RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

AGUIRRE MTZ
5 CUATRIMESTRE L.A.
teacher_jenny05@hotmail.com
ANTOLOGIA DEL CURSO

LIC. JENNY GPE

U1. PROCESOS DE RECLUTAMIENTO

1.1 . Reclutamiento, definicin y objeto.
Reclutamiento: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a traer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, el
reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos)
para el funcionamiento de la organizacin.
1.2 Entorno del reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse los candidatos. Los lmites del
ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales
los elementos ms importantes son:
-Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
- Polticas de la compaa.
-Planes de recursos humanos.
- Prcticas de reclutamiento.
-Requerimientos del puesto
Reclutamiento interno: Es interno, cuando al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados los cules pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
-Transferencia de personal.
-Ascensos de personal.
-Transferencias con ascenso de personal.
-Programas de desarrollo de personal.
-Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
Ventajas del reclutamiento interno:
- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de integracin del nuevo empleado.
-Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.
-Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.
-Aprovecha las inversiones de la empresa para entrenamiento de personal.
Reclutamiento externo: Opera con candidatos que no son de la organizacin. Cuando
existe una, la organizacin intenta llenarla con personas de fuera, es decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento como:

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-Consulta de los archivos de candidatos.

-Candidatos presentados por empleados de la empresa.
-Carteles o anuncios en la portera de la empresa.
-Contactos con sindicatos.
-Contactos con universidades.
-Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado.
-Viajes de reclutamiento a otras localidades.
-Anuncios en diarios y revistas.
-Agencias de reclutamiento.
Ventajas del reclutamiento externo:
-Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin.
-Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos.
Reclutamiento mixto: Una empresa nunca hace solo el reclutamiento interno, ni solo el
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre, ya que al utilizar
reclutamiento interno se debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que deja el
individuo, a la posicin vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce
otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno en algn punto de
la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento
externo, a menos que este se suprima.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
-Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que
aqul no de los resultados deseables.
-Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo.
-Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneos
1.3. Reemplazo potencial.
Todo puesto de trabajo puede quedar vacante en cualquier momento, tanto por motivos
previstos como imprevistos. En previsin de que esto ocurra, sobre todo cuando se debe a
motivos imprevistos, existe el sistema de cuadros de reemplazo.
Se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organizacin, que
normalmente comprenden todos los que estn del tercer nivel orgnico desde la base hacia
arriba, como as tambin puestos de especialistas en el segundo nivel. La accin consiste en
designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos.
Este reemplazante debe estar en condiciones de asumir el puesto de forma inmediata, y de
tener un nivel de desempeo que permita la continuacin normal de las operaciones.

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Fundamentacin de la eleccin del reemplazo

Si bien Laura Ruiz no es profesional y presenta ciertas dificultades para la toma de
decisiones, demuestra poseer una capacidad de planificacin estratgica y
capacidad para influenciar en su equipo y en el resto de la organizacin. La
poltica de Davidone Hnos. (propuesta por Olivares) es que los cargos ejecutivos
sean cubiertos con profesionales. No obstante ello y, en particular cuando se
implementa el planeamiento, es posible realizar excepciones procurando
aprovechar el talento existente en la empresa. Domnguez no es incluido en el
organigrama de reemplazos porque presenta dificultades en su estilo de liderazgo,
marcadamente diferente a las caractersticas que pretende instalar Mario
Davidone.
1.4. Necesidades externas.
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan
en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la
organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico,
especialmente en las compaas que alientan la promocin interna de su personal. El
nmero de vacantes en niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el
departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no alienta
a los empleados a explotar su potencial, es probable que no se preparen para llenar las
vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja
una deficiencia grave en cualquier empresa.
Es el suministro de candidatos o postulantes al puesto que vienen desde el exterior.

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1.5. Lmites y desafos de los recursos humanos.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia
o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin
de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.
El
reclutador
puede
acudir
a
tres
ndices
bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un
sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades
de
reclutamiento
de
otras
compaas.
Permiten
conocer
las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta
tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos
humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas
y normas de
la
organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las
actividades
de
reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los
actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo
comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples
excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador
deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un
pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de

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personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual
ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes
de
recursos
humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento,
en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y
cules se deben cubrir externamente.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir
el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia de la planeacin de recursos humanos
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas
que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
Cada ao, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de
trabajo
Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzar la
cifra de 147.1 millones de trabajadores
Para 2005, 23 millones de personas habrn salido de la fuerza laboral, y 39 millones de
nuevos trabajadores se habrn incorporado
Para el mismo ao, la edad promedio de la fuerza de trabajo ser de 40 aos. Adems, en
tanto que los trabajadores entre 45 y 54 aos habrn aumentado ms de 42%, el grupo
de personas entre 25 a 39 aos se habr reducido ms de 11%
Los segmentos de crecimiento ms acelerado sern los asiticos (un alza de 40.1%) y los
hispnicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigracin
En el ao 2005, las mujeres constituirn alrededor de 48% de la fuerza laboral
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio con tcnicos,
trabajadores
de servicio,
profesionistas,
representantes
de
ventas
y
empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles
de habilidad elevados.

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1.6. Actividades internas de otras compaas.

Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones
competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los
anuncios publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
1.7.Polticas de promociones internas.
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con
ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de
contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal
se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.
Ejemplos: tener cierta carrera profesional, determinada edad, o estado civil, entre otros.

Polticas de compensacin:
Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de
compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores
tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.
El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y
modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber
trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Ejemplos: bono de puntualidad, de asistencia, de desempeo.
1.8. Polticas sobre situacin de personal.
Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado,
la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin
de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Planes de recursos humanos:

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En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los

reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con
personal externo, y cules se deben cubrir externamente.

1.9. Polticas de la contratacin internacional:

Con frecuencia determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que
pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de
corporacin.
Un contrato es un pacto o convenio, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre
materia o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser compelidas.
Y a partir de aqu obtenemos que un contrato internacional es:
Un contrato en el que intervienen personas fsicas o jurdicas de diferentes
nacionalidades, o bien, el contrato que introduce en sus clusulas elementos
fundamentales del Derecho Internacional Privado.
Para que un contrato sea internacional se tienen que dar alguna de las siguientes
situaciones:

Distinta nacionalidad de las partes.

El domicilio legal de las partes este en diferente pas.
El servicio se preste en un pas distinto al del prestador del servicio.
Que la cosa objeto del contrato radique en un pas diferente al de alguna de las
partes.

Elementos del contrato internacional.

Personales: las personas pueden ser jurdicas o fsicas.

Formales: pueden ser escritos o verbales.
Materiales:
- CONTENIDO: Sobre el recae el contrato y los pactos vlidos.

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- CONSENTIMIENTO: Aceptacin de las propuestas por cada una de las
partes.
- CUMPLIMIENTO: Se debe cumplir la voluntad de las partes.

Importancia del contrato internacional:

Se plantea desde 2 perspectivas diferentes:

Perspectiva econmica: El contrato internacional es el principal instrumento de las

transacciones de mercancas y es el soporte fundamental del comercio
internacional.
Perspectiva jurdica: El contrato internacional es necesario en el trfico de
comercio exterior debido al desarrollo de las relaciones comerciales entre pases.
Se dan las siguientes situaciones:
- Diversidad de usos y costumbres comerciales.
- Coexistencia de diferentes sistemas jurdicos.
- Inexistencia de un marco jurdico legal.
- Falta de rganos jurisdiccionales internacionales.

El contrato sirve para establecer:

Las condiciones de entrega.

La ley aplicable al contrato: si es la del pas de alguna de las partes.
La jurisdiccin competente: las partes pactan donde acudir en caso de litigio.

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El contrato internacional no tiene la necesidad de ser redactado por escrito, pero es
conveniente hacerlo debido a los problemas que plantea.

1.10. Canales de reclutamiento.

Medios de reclutamiento:
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a
travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.
Tambin verificamos que el mercado est conformado por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales(los que estn buscando
empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales ( los que no estn interesados
en buscar empleo. Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn
trabajando en alguna empresa. Esto explica los dos medios de reclutamiento: interno y
externo.
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la
respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los
servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en
busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
-Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros
tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal,
ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados.
Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

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-Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen
el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre
cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede
producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se
identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a
uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:
- Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector
como auxiliar o consejero.
- La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que
debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.
-Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
- Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas.
El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
- Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional".
- Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones
salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
-Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo
para identificacin de expertos de alto nivel.
-Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.
1.11. Formas de solicitud de empleo.
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos.
Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.El reclutador
debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el
puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica
que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan
eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia

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de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo
laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas
suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del
candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica
aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia
indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.

U2. SELECCIN DE PERSONAL

2.1. Definicin.
Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del puesto.
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules
solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una
eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige
de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el
primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del
cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con
las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que
veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar
al que juzgue ms idneo).

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2.2. Principios de seleccin.

COLOCACION
Es comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solo un puesto o trabajo en
particular. Seleccionar es tratar de incrementar el capital humano. Por tanto, si un
aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es
trascendente saber si su perfil puede corresponder a otros puesto o trabajo dentro de la
empresa.
ORIENTACION
En caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad social del
seleccionador orientarlo; as como la necesidad del seleccionador de devenir en un
experto en mercados de trabajo.
Si los candidatos han proporcionado su tiempo y esfuerzo a la empresa u organizacin
durante el proceso de seleccin, lo menos que puede hacer es corresponderle,
proporcionndole esta orientacin. La razn principal parece ser la siguiente: en caso de
declarar abiertamente el rechazo, los candidatos frecuentemente desena conocer los
fundamentos de esta decisin.
ETICA PROFESIONAL
Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de seleccin implica una
serie de decisiones, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la
empresa; esta circunstancia puede convertirse en fuente de frustraciones para el

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candidato y, por tanto, puede minarse su salud mental as como la de su familia, sus
superiores, sus compaeros de trabajo y as sucesivamente.

2.3. Elementos de la seleccin tcnica: la vacante, inventario de recursos humanos.

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
estn
fundamentadas
sobre tcnicas lgicamente
estructuradas,
siguiendo
un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no
pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad
profesional
y
humana.
VACANTE:
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que
no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a
desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o
permanente de la persona que lo vena desempeando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de
redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre
el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Algunas de las razones por la cual se produce una vacancia de cargo son las siguientes:
Cargo de creacin reciente

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Despedido
Fallecimiento
Jubilacin
Traslado
Retiro Voluntario

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS:

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que
se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a
pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su
elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS:
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los
requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener
alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

2.4. Fuentes de reclutamiento.

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco,
se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se
vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de
no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas
por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los
familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso,
etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un
pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de

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personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el
mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el
reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la
organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.

2.5. Solicitud de empleo y pruebas.

Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud
de
empleo
que
abarcara
bsicamente datos personales
como: nombre,
edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar
labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar
diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres
formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en
un caso afirmativo se procede a una entrevista.
2.6. Momentos de seleccin: preseleccin, inicial o preliminar, de seleccin y cierre.
Preseleccin:
La preseleccin es un proceso negativo en la seleccin de personal, pues su objetivo es
filtrar la poblacin reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no
se ajustan a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los
interesados, basndose en la documentacin aportada.
Entrevista inicial o preliminar:
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto;
por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse,

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etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de
que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos
a detenernos un poco en lo referente a la entrevista.

Definicin de entrevista:
En
sentido
estricto
se
puede
decir
que
entrevista
es
una
forma
de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o
modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En
la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado
para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente
en el que se realizara y su duracin.
Entrevista de seleccin:
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso
implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer
una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el
proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al
valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la
actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada,
puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de
elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est
generando.
Fases la entrevista
Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.
CIMA

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RAPPORT CIERRE
RAPPORT (se produce cuando dos o ms personas sienten que estn en sintona psicolgica y
emocional (simpata), porque se sienten similares o se relacionan bien entre s).

Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como
propsito del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo
esta, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan intencin al
candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las
interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de
que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus
prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien

a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera;
es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van
explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para
la elaboracin de la solicitud.

CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y
manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer
cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar;
lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para
lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista
vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un
estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus
recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser
redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna
informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e
inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas
organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una
forma diseada al efecto.

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La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable que
para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
1.- Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
2.-Pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
5.- Logr darle seguridad al entrevistado?
6.- Consegu el acercamiento requerido?
7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?

U3. DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

3.1. Causas de la demanda.
La demanda de recursos humanos no surge porque s en las organizaciones. Existen una
serie de elementos, conocidos y estudiados, que hacen que una organizacin tenga
demanda de unos recursos humanos bien formados y que ocupen con la suficiente
eficacia los cometidos para los que han sido designados.
Un factor que puede hacer que una organizacin demande recursos humanos son los
cambios en el entorno legal y poltico. La aparicin de nuevas leyes puede producir que
sea necesario cubrir nuevos puestos de trabajo, como por ejemplo tcnicos en prevencin
de riesgos laborales.
Adems del factor cuantitativo tambin est el factor cualitativo. Nuevas leyes pueden
hacer que se reduzcan el nmero de horas trabajadas por lo que ser necesario contratar
a ms trabajadores para un solo puesto de trabajo.
Los cambios tecnolgicos tambin son una importante fuente de cambio en la demanda
de recursos humanos. Estos avances modifican la relacin entre el capital y el trabajo. Un
desarrollo tecnolgico puede lograr aumentar mucho la productividad y al mismo tiempo
hacer disminuir el nmero de trabajadores necesarios para un proceso productivo
concreto.
Los cambios organizativos tambin pueden influir en la demanda de recursos humanos.
La aparicin de nuevas lnea de producto o la eliminacin de las mismas, la adquisicin y
fusin entre empresas. Un ltimo factor que influye en lo que a recursos humanos
respecta es las dinmicas de las plantillas, como puedan ser accidentes, fallecimientos,
jubilaciones.
3.2. Desafos externos.

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L o s c a m b i o s q u e o c u r r e n e n e l e n t o r n o e n e l q u e l a organizacin
existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo
plazo resultan casi imposibles de evaluar. Los factores de carcter social, incluso los de
naturaleza poltica o legal, son un poco ms difcil de predecir, pero sus
implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto que tendrn sobre la
organizacin es obvio. L o s c a m b i o s t e c n o l g i c o s s o n m u y d i f c i l e s d e
p r e d e c i r , p e r o c o n m u c h a frecuencia pueden alterar de manera radical todos los
planes de recursos humanos de la organizacin.

Desafos externos:
1. Econmicos : si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el
desempleo, las tasas de inters.
2. Desafos sociales, polticos y legales : son de ms sencilla
prediccin.
3. Tecnologa : son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la
planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la
introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar
la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de
otros nuevos.
4. Competencia.

3.3. Decisiones de la organizacin.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la

organizacin inciden en la demanda de recursos humanos. El plan
estratgico de la organizacin constituye la decisin ms
significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a
largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos,
mercados o servicios). Estos objetivos determinan el nmero de
empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus
caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen
operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en
los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo
de ms alta significacin en las necesidades de recursos humanos.

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Planes estratgicos:

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Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno

tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos.
Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin
del mercado la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos
y servicios.
Paraalcanzar o b j e t i v o s a l a r g o p l a z o l o s g e r e n t e s y d i r e c t i v
o s d e l a e m p r e s a , j u n t o c o n s u s especialistas de recursos humanos,
deben disear planes de recursos tambin a largo plazo.

Presupuestos:
A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones
mediante presupuestos, que generalmente tienen validez
de uno o dos aos.
L a s organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos
humanosm e d i a n t e l o s i n c r e m e n t o s o r e c o r t e s d e p r e s u p u e s t o . L o
s estimados y ventas de produccin no son tan exactos como lo
s p r e s u p u e s t o s , p e r o p u e d e n c o n s t i t u i r indicadores rpidos de cambios
a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Nuevas operaciones, lneas o productos:

el inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el
cambio en las caractersticas de los planes de r e c u r s o s h u m a n o s . C u a n d o
se genera internamente una nueva operacin en una
organizacin, el tiempo necesario para poner en marcha todo el
programa puede ser suficiente para disear planes de recursos humanos. Una
fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as
como a cambios fundamentales en el diseo de puestos. Estas reorganizaciones
pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las
compaas.

Factores de la fuerza de trabajo:

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores
tales como:

Jubilaciones

Renuncias

Embarazos

Enfermedades

Despidos

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Muertes

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Licencias Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de

empleados, la e x p e r i e n c i a o b t e n i d a e n o c a s i o n e s a n t e r i o r e s
puede servir como indicador de la accin que se debe realizar,
t e n i e n d o e n c u e n t a s i e m p r e l o s n u e v o s f a c t o r e s q u e pueden
apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado.
Objetivos Organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar un

determinado p e r i o d o . Ya s e e s t u d i q u e l a v i s i n o r g a n i z a c i o n a l
se refiere a un conjunto de objetivos deseados por la
organizacin. De ah se deriva el nombre de objetivos
organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o
individuales que buscan el provecho individual. Si la misin organizacional
proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para la definicin
de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben
satisfacer simultneamente seis criterios:

Estar enfocados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.

Ser alcanzables, es decir, que sean altamente posibles.

Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas
de la organizacin.

Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.

Ser medibles, es decir, cuantitativos.

Relacionarse con determinado periodo de tiempo

( d a , s e m a n a , m e s , a o o quinquenio).

3.4. Cambios en la fuerza de trabajo.

(Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en
ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe emprenderse,
teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de
cambiar las prcticas del pasado.
3.5. Tcnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy

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complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten
mayor grado de aproximacin.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin
amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte
de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les
permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de
expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir
nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento
(unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor
sus necesidades.

3.6. Pronstico basados en las tendencias.

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin . Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til
para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy
empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas,
en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes.
Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos
permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan
planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y
planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas.
Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden

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proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los
presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones
similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de
manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas
y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el
mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y
largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades
probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las
tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.

Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un

cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto
plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles
aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los
especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente
nstituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un
grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos
humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.

3.7. Las leyes y la igualdad de oportunidades.

Las Leyes de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, surge a raz de la bsqueda de
solucionar los problemas de las distintas formas de discriminacin y conseguir que el trato
de la personas en todos los aspectos del trabajo, ya sea en la contratacin, promocin,
capacitacin, entre otros; sea de una manera justa sin perjuicios.
Podemos sealar que algunos factores que influyeron para el crecimiento de estas leyes
se debieron a distintos aspectos como:
Se notaba un cambio de actitud a causa de la discriminacin en los empleos.

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En distintos informes se reflejaban los problemas econmicos de las mujeres.
Adems en estos informes se vean reflejados las minoras de trabajadores de ms
edad.
Y como por si fuera poco, en los mismos gobiernos existan un conjunto de diversas
leyes y reglamentos relativos a la discriminacin.
La ley de igualdad de salarios de 1963(enmendada en 1972), fue una de las primeras
leyes que se aprobaron, y prohibi la discriminacin salarial con base en el gnero,
cuando los puestos implicarn actividades (habilidades, esfuerzo, y responsabilidades),
equivalentes, as como cuando se realizarn en condiciones laborales similares. Sin
embargo, las diferencias no infringen la ley cuando se basan en un sistema de
antigedad, de mritos, de medicin de los ingresos, en razn del volumen, o la calidad
de la produccin, o en cualquier otro factor de distincin que no sea el gnero.
El titulo VII de la ley de los derechos civiles de 1964 fue otra legislacin innovadora. El
titulo VII(en su enmienda de 1972, por la Ley de igualdad de oportunidades en el
Empleo)prohbe al empleador discriminar a los individuos por su raza, color, religin,
gnero u origen nacional.
Ley de discriminacin por Embarazo en 1978.Titulo VII, la ley amplio la definicin de
discriminacin por gnero y ahora incluye tambin el embarazo, el alumbramiento, o las
condiciones de salud relacionadas. La ley prohbe que estas situaciones se utilicen como
motivo para discriminar en la contratacin, la promocin, la suspensin, el despido, o
cualquier otro trmino o condicin laboral.

3.8. Anlisis del mercado de trabajo.

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o
menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.
El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las
empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos est
constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en
determinado lugar.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus oportunidades de
empleo, y el mercado de recursos humanos est constituido por las candidatos reales y
potenciales para tales oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad
de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
1.Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta
de empleo por parte de las empresas que candidatos.
a.
El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y
las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos
en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado.
b.
As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.

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c.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se
presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las
empresas.
d.
Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el
mismo mercado de mano de obra.
e.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores
salarios.
f.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier
substitucin se hace demorada y arriesgada.
2.Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de
oferta y el nmero de candidatos.
3.Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms
candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin
acarrea consecuencias para las empresas como:
a.
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada
atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las
inversiones en estrategias de reclutamiento.
b.
As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes
c.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan
tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo.
d.
Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya
que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes;
la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres
situaciones.
1.Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta
de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las
siguientes consecuencias para los candidatos:
a.
Dificultad para obtener empleo
b.
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
c.
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
d.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
e.
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para
intensificar el reclutamiento
f.
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas
donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de
ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las
diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms
oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos
disponibles.
a.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y
son pocos los candidatos que se presentan.
b.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican
sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.

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c.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando
pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal
d.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores
condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de
trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.
La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de
uno es la entrada de otro.

SITUACIN DE OFERTA

SITUACIN DE BSQUEDA

-Excesiva cantidad de datos

-Insuficiente cantidad de candidatos.
-Competencia entre candidatos para obtener -Falta de competencia entre candidatos
empleos.
-Elevacin de las pretensiones salariales
-Disminucin de las pretensiones salariales. -Extrema facilidad en conseguir empleo
-Extrema dificultad en conseguir empleo
-Voluntad de perder el empleo actual
-Temor de perder el empleo actual y mayor -Aumento en los problemas de ausentismo.
fijacin en la compaa
-Un candidato selecciona las mltiples
-Disminucin
de
los
problemas
de oportunidades.
ausentismo
-Orientacin hacia el mejoramiento y
-Un candidato acepta cualquier oportunidad desarrollo.
desde que surja.
-Orientacin hacia la supervivencia.

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