13 Diciembre 2014

Caso Herbamex
Licitacin 3 PL Herbamex 2013
Asignatura:

LOGSTICA Y OPERACIN
Docente:

Maestro Miguel Vargas Islas

Maestra en Administracin
Grupo: 402
Maestrantes:

Ana Laura Snchez Arroyo

Fabiola Suarez Mendoza
Hctor F. Ibarra Hernndez
Roberto Lpez Hernndez
Vernica P. Meja Gonzlez

Equipo 2

ndice
MARCO TERICO ................................................................................................................................... 2
1.

LOGSTICA ..................................................................................................................................... 2
1.1.
1.2.

COMPONENTES DE LA LOGSTICA......................................................................................................... 3
LA LOGSTICA EN LA HISTORIA ............................................................................................................. 5

2.

ACTIVIDADES CLAVES DE LA LOGSTICA.................................................................................... 6

3.

REDES DE ABASTECIMIENTO....................................................................................................... 8
3.1. CADENA DE SUMINISTRO........................................................................................................................ 10
3.2. CADENA DE VALOR................................................................................................................................ 11

4.

E-COMMERCE .............................................................................................................................. 13
4.1.
4.2.

5.

COMERCIO, TECNOLOGA E HISTORIA.................................................................................................. 15

LA LOGSTICA E-COMMERCE ............................................................................................................ 17

TERCERIZACIN DE LAS OPERACIONES DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN................................ 18

5.1.

RAZONES PARA TERCERIZAR ............................................................................................................. 19

BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 23

Marco Terico

1. Logstica
En un mundo cada vez ms globalizado y competitivo los consumidores se
encuentran ms informados y cuentan con muchsimas opciones de compra,
lo cual los lleva a exigir mayor calidad en los productos y servicios, mejores
precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento mucho ms sofisticados.
Todo esto hace que la Logstica juegue un papel fundamental en el diseo
de las estrategias que permiten alcanzar excelentes resultados en la Gestin
Empresarial.
En otras palabras la logstica es el arte de planear y coordinar todas las
actividades y procesos necesarios para que un producto o servicio se genere y
llegue al punto donde y cuando el cliente final lo requiere, optimizando el
costo.
Entre las definiciones ms frecuentes podemos citar las siguientes:

Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin

operativa importante que comprende todas las actividades necesarias
para la obtencin y administracin de materias primas y componentes,
as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su
distribucin a los clientes".1

Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar

estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias
primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del
punto de origen al de consumo".2

Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes

correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento
apropiado".3

Toda Compaa tiene una forma, ya sea definida o de facto, de generar los
productos que comercializa y de hacerlos llegar al mercado, no importa su
1

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

http://es.slideshare.net/fenelt11/marco-teorico-logistica

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

tamao ni su complejidad. A esa serie de procesos o prcticas se le conoce

como Logstica o Cadena de Suministro.
En el sentido ms bsico, es asegurar la distribucin de nuestro producto o
servicio en el mercado. En un sentido medio, es coordinar y alinear las fuentes
de produccin a los mercados segn su demanda. Y en un sentido amplio, es
planear, coordinar y ejecutar los procesos que aseguren el flujo de las materias
primas, componentes, existencias en proceso y productos terminados de tal
manera que stos lleguen al consumidor en el momento adecuado y en el lugar
correcto, minimizando los costos y las existencias finales.
Un aspecto muy importante para la Mejora Continua de la Logstica es el
correcto manejo de la informacin de manera tal de que no solamente se pueda
completar un ciclo transaccional con ella, sino que nos permita establecer
variables de monitoreo, llamados KPI por sus siglas en ingls (Key Performance
Indicators), que nos permitan analizar la calidad y capacidad de nuestros
procesos y cuando estn en control y cuando fuera de este.4
Por lo tanto, la Logstica puede ser vista en una compaa como la encargada
de cruzar el puente que existe entre la generacin de los productos
(proveedores y plantas) y los consumidores de los mismos, permitiendo a la
empresa el cumplimiento de la promesa de servicio. Si continuamos con el
smil del puente, tambin podemos pensar que un puente puede ser tan
sofisticado o tan simple como lo deseemos, es decir, existen muchas formas
de cruzar el puente, por ello, en cada una de las empresas debemos hablar
no solamente de los flujos que intervienen en la logstica, sino de los
contextos en los cuales la empresa se mueve (La forma como cruza el puente).
Es as como al definir la logstica en una empresa debemos analizar primero
cul es el contexto en el cual esta empresa disea sus diferentes estrategias.

1.1.

Componentes de la Logstica

La Logstica es un tema muy extenso y no existe una divisin estndar o

universal de sus elementos. En este sitio, hemos decidido clasificar estos
elementos

disciplinas

en

componentes

verticales

componentes

transversales. Los componentes verticales estn asociados a funciones dentro

4

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

de la organizacin que se especializan en diferentes tareas y por lo tanto

pueden llegar a tener diferentes niveles de especializacin o sofisticacin. A
diferencia de los componentes transversales, que buscan la eficiencia en la
conectividad entre funciones y procesos para un Toma de Decisiones gil. 5

Los componentes verticales de la Logstica son:

Demanda y Canales de Comercializacin/Distribucin

Produccin y Suministro
Distribucin (Almacenaje y Transportacin)
Comercio Exterior

Los componentes transversales de la Logstica son:

Informacin y Conocimiento
Costeo y Flujo de efectivo
Monitoreo de los KPIs y Toma de Decisiones
Relacin con Proveedores

Adems cada componente vertical se puede expresar en tres niveles:

Operativo
De Gestin o Administracin
Planeacin Estratgica
En conclusin la Logstica es una disciplina que continuamente esta en
desarrollo y que marca una parte importante de la forma en que nuestros
clientes y consumidores ven nuestros productos y Empresa.
La logstica trata los problemas del suministro relativos al tiempo, lugar y forma
en que son requeridos los bienes y servicios. Las empresas no actan de manera
independiente, sino que forman parte de una cadena de suministros. Su mayor
o menor xito dentro de la cadena va a depender de la capacidad para integrar
y coordinar su actividad y las relaciones con el resto de los miembros de la
cadena.6
La gestin de la cadena logstica consiste en organizar adecuadamente todo el
proceso desde la extraccin de materias primas hasta la entrega del producto
terminado al cliente en el lugar apropiado, el momento oportuno y en el modo.
En general, las actividades logsticas en las empresas se ha estimado que
suponen en torno al 20 por 100 de sus costes totales. En este proceso, las
5

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_m_f/capitulo2.pdf

Ferrel et al. (2004) Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, Mc Graw Hill, 2004.

actividades intermedias consisten bsicamente en la transformacin de las

materias primas en productos terminados aadiendo valor a los mismos, as
como en la distribucin y promocin de los productos entre vendedores y
clientes, sin olvidar el intercambio de informacin necesario entre los distintos
miembros de la cadena. Dicho de otro modo, la cadena de suministros de un
producto se puede considerar asociada al ciclo de vida del mismo. En esta
cadena, hay unas entradas (los recursos y la energa necesarios), y unas salidas:
los productos deseados con inters comercial para la empresa y los
contaminantes (subproductos no deseados del proceso productivo).

1.2.

La logstica en la historia

La funcin logstica no ha sido considerada durante muchos aos como

importante

en la gestin de las empresas. Se trata, de una disciplina

relativamente nueva, y que por no representar cambios en los productos (solo

su movimiento), da la impresin de que no les aade valor.
La logstica moderna tiene sus orgenes en las prcticas del ejrcito americano
encaminadas a mover eficientemente sus tropas durante la Segunda Guerra
Mundial.7
Posteriormente, en los aos sesenta, las ideas desarrolladas en el terreno militar
fueron aplicadas al mundo de la empresa comenzando por la distribucin de los
productos (hacerlos llegar al mercado una vez finalizado su proceso productivo).
En este proceso, entre la fbrica y el cliente, pueden intervenir distintos agentes,
como empresas de transporte, almacenes, distribuidores o vendedores. La
importancia del transporte se vio claramente con la crisis del petrleo en los
setenta y el aumento del precio del mismo.
Posteriormente se gestion tambin el flujo de materiales en planta, desde la
entrada de las materias primas en la empresa hasta la expedicin del producto
terminado, de manera que as se controla todo el proceso hasta que el
producto es entregado al cliente.
Los problemas y crisis polticas de los pases del tercer mundo produjeron un
incremento del precio de las materias primas, lo que aument el inters por el
aprovisionamiento.

Carrasco, J. (2000) Evolucin de los enfoques y conceptos de la logstica Su impacto en la direccin y gestin de las
organizaciones. Revista Economa Industrial, nmero 331 del 2000.

En esta misma poca, la escasez de algunos recursos provoc cambios en la

demanda de ciertos productos, lo que hizo ms interesante disponer de
inventarios para cubrir periodos de necesidad. De este modo la gestin de los
inventarios (materias primas, componentes, productos en curso, productos
terminados) pasa a convertirse en un factor de ahorro de costes para la
empresa. La subida de los tipos de inters provoc en paralelo la necesidad de
reducir los niveles de inventarios.
Hoy en da, la actual competencia internacional y la globalizacin de los
mercados han llevado a prestar un cada vez mayor inters al campo de la
distribucin y las ventas.
Por otro lado, los avances tecnolgicos (desregulacin del transporte y
revolucin informtica) han contribuido tambin a incrementar su relevancia. La
logstica ha ido integrando todos estos factores comentados, en su tiempo
considerados como independientes.
Muchas empresas se han dado cuenta de la relevancia estratgica que tiene
planificar, controlar y disear la cadena de suministros en su conjunto. Incluso
algunas empresas han establecido alianzas estratgicas para llevar a cabo los
servicios logsticos.

2. Actividades claves de la logstica

Si bien es cierto que an no existen prcticas de logstica estandarizadas y
comnmente constituidas, s existen actividades cuyo desarrollo se considera
parte de la estrategia de logstica. Estas

actividades

se

encuentran

involucradas en tres grandes macro-procesos, que a su vez comprenden

cinco

procesos importantes. Una buena estrategia de logstica analiza

mejores prcticas para estos cinco procesos, teniendo en cuenta, adems,

la medicin del desempeo de cada actividad, su infraestructura y la
estructura organizacional requerida.
En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperacin de
productos y materiales usados es clave para soportar el crecimiento de la
poblacin y el incremento de los niveles de consumo. Es por ello que hoy
en da es totalmente imprescindible involucrar en cada proceso actividades
relacionadas con la logstica inversa, la logstica de contingencias y la logstica
de riesgo.
6

La logstica de la Demanda

Coordina todo lo relacionado con el servicio al cliente, es decir todo lo

que implica cumplir con la poltica de servicio al cliente.
Este macro-proceso se encarga de coordinar todo lo relacionado con el
servicio al cliente, entendido

este no solamente como una atencin

educada y agradable, sino relacionado con todo lo que implica cumplir

con la promesa que se le hace al cliente. Por ello, para poder realizar
adecuadamente esta tarea, es necesario que primero exista una poltica de
servicio al cliente. Es natural pensar que debemos tratar a todos nuestros
clientes de una manera similar, como si todos fuesen iguales. Sin embargo,
este es un grave error porque entre nuestros clientes tenemos ngeles y
demonios. Tenemos clientes ngeles que permiten mrgenes altos, con
costos comerciales relativamente bajos, con grandes consumos y tambin
tenemos clientes demonios que compran poco, nos generan muchos
problemas y siempre estn negociando.8
Los clientes tienen necesidades diferentes y adems no todos los clientes
contribuyen a las empresas en la misma proporcin, por ello una Poltica
de Servicio al Cliente le permite a la compaa distribuir sus limitados
recursos en atender a sus clientes de forma tal que se logre la satisfaccin de
sus necesidades, generando con ello lo que ms busca una empresa: lealtad.

La logstica del Abastecimiento

Una vez que la empresa ha definido su Poltica de Servicio al Cliente, su

siguiente tarea estratgica es determinar cmo administrar y controlar sus
inventarios de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pide y le
cueste menos.
El macro-proceso del abastecimiento involucra el anlisis de inventarios
buscando determinar cules productos o servicios sern demandados y
cundo, para luego definir las cantidades que requerir tener la empresa en
8

http://www.mastermhttp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/chimal_r_d/capitulo
2.pdf

un momento determinado y en qu lugar deber ubicar sus productos o

servicios. Tambin define cules sern las polticas de manejo de proveedores,
si requiere tener plantas o si es ms eficiente comprar a terceros, quines
sern estos terceros, cmo los seleccionar, medir y qu les exigir.

La logstica de la Entrega

Se encarga de las actividades de efectivamente cumplir la promesa. En la

ejecucin de este macro-proceso es donde se evidencia la buena estrategia
de todos los procesos de logstica, es aqu donde se ven los resultados, en el
da a da de los pedidos.
Los procesos que se encargan de la logstica de la entrega son el transporte y
el almacenamiento. El transporte es, en mayor medida el proceso encargado
de cumplir la promesa al cliente en lo que a tiempo de entrega se refiere, por
ello, es el proceso de transporte quien finalmente decide donde se deben
ubicar los inventarios para lograr llegar a tiempo.
Una vez que el transporte ha decidido fsicamente donde ubicar el inventario, el
proceso de almacenamiento tiene la gran tarea de preparar los pedidos que
llegan al almacn, de forma que se entregue la cantidad correcta del
producto correcto y con la calidad correcta (que no est obsoleto o
deteriorado).
A travs de todos estos procesos la informacin fluye en todos los sentidos,
bien

sea

registrando

el

acontecer

diario

retroalimentando

el

comportamiento de la demanda, disparando alertas cuando las cosas no van

conforme a la poltica y permitiendo generar las bases para una adecuada
y oportuna

informacin

tanto

clientes

como

proveedores,

sin

olvidar los otros procesos involucrados dentro y fuera de la compaa.

3. Redes de Abastecimiento
Independientemente de la definicin, de lo grande o pequeo del
departamento de logstica, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los
paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero
conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer
los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempo requeridos al
8

menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.
Generalmente las empresas buscan ofrecer a sus clientes la cantidad de
producto al 100%, en las calidades que estos requieren y en los mejores
tiempos. Comparemos estos cuatro requisitos respecto al servicio al cliente,
costos y competencia:9

Cantidad: Por ejemplo si el cliente requiere 500 docenas de camisetas y

solo tenemos 200 docenas y es un cliente con el que tengo un
compromiso, le estar afectando su abastecimiento, y/o le dar la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi
cliente necesita 500 docenas y tengo 1,000 docenas Entonces tengo
excedentes de inventarios lo que aumentar mi costo financiero, mis
gastos en administracin de inventarios y, adems, tendr capital
invertido en un producto que no necesito y que posiblemente este
capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.

Calidad: Si el producto tiene una calidad inferior a la que estoy

ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un
compromiso, entonces le estar afectando su abastecimiento, y/o en
un corto plazo le dar la oportunidad a mi competencia de que mi
cliente lo conozca. Si el producto tiene una calidad superior a lo que el
mercado est dispuesto a pagar seguramente no desplazar el material
o mi utilidad ser baja.

Tiempo: Si el producto llega despus de lo requerido por el cliente con

el cual tengo un compromiso, le estar afectando su abastecimiento,
y/o le dar la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo
conozca. Si el producto llega antes de lo requerido tendr excedentes
de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en
administracin de inventarios y tendr capital invertido en un material
que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar
otro material que si utilice.

Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o

productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto
automticamente me elimina del mercado y ms en un mundo
globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas
partes del mundo. Si el costo es bajo habr que considerar los otros

http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html

tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el

producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasin un proveedor me
pregunt por qu no le compraba s l tena el precio ms bajo del
mercado? Y le conteste me podrs regalar el material pero si no lo
tengo aqu no me sirve). Con la calidad es lo mismo, el que el
producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.
Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una
particular cadena de abastecimiento se tendrn que evaluar los cuatro
requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la
ausencia de alguno afecta al buen desempeo de la empresa.

3.1. Cadena de suministro

Es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la
obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos
terminados a los consumidores.
"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien
de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter.10
Concepto de la cadena de suministro: Una cadena de suministro es una red de
instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de
materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los
consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes:

El suministro

La fabricacin

La distribucin

La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y

suministran las materias primas para fabricacin.

10

http://www.abc.es/tecnologia/noticias/20140509/abci-emakers-distribucion-inteligente-ecommerce-201405091641.html

10

La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la

Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice
que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con
los clientes de tus clientes.

3.2. Cadena de valor

La Cadena de Valor es un instrumento innovador cuya adopcin debera
interesar a los pases en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada
eslabn de la cadena de actividad, desde el momento en que el producto o
servicio es slo una idea hasta la eliminacin despus de su utilizacin. La
cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigacin y
desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la produccin y su
entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminacin y el reciclaje. Al
trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en
qu etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un
mayor valor.
Tambin, se refiere a una red de alianzas verticales o estratgicas entre varias
empresas de negocios independientes dentro de una categora de productos o
servicios.
Por ste motivo, se busca con la CV la colaboracin estratgica de empresas
con el propsito de satisfacer objetivos especficos del mercado en el largo
plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los "eslabones" de la cadena.
Cadena de Valor segn Porter La ventaja competitiva no se puede entender
considerando la compaa como un todo, plantea Porter. Las autnticas
ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades
que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere
que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la
cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias
que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades
primarias son:

11

1. Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y

control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehculos y
devoluciones a los proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos
en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin,
impresin y operaciones en general.
3. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento
y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de los
productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de
repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo
que justifique la compra del producto y con la motivacin de los compradores
para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin
del canal de distribucin relaciones con el canal de distribucin y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar
o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin, preparacin,
formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,
suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del producto
y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo de producto,
anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios,
etc.
3. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa,
planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad, etc.
12

Naturalmente, deca Porter, stas son las actividades de la cadena de valor

genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en
actividades nicas para cada compaa. Por ejemplo, la actividad primaria de
marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicidad,
gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin de
la literatura tcnica y promocin. Y a su vez todas esas actividades se podran
descomponer todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la
denomina Porter, es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias
genricas, aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener
una compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son
nicas para las industrias y compaas.
Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo. Para
un banco que se dedique al financiamiento de empresas, marketing y ventas
son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la eficacia de los
agentes comerciales y del diseo y precio de los prstamos.
Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la
hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y
las compaas elctricas el factor ms importante en la determinacin de su
nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de
combustible. En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una empresa es
el factor ms importante para conseguir una ventaja competitiva.

4. E-commerce
El e-commerce es un trmino anglosajn que se refiere al comercio realizado
electrnicamente, el comnmente llamado comercio online. Aunque existen
conceptos similares, como el e-business, debemos tener claro que el ecommerce o comercio electrnico se refiere a la propia transaccin comercial
como tal, esto es, al cambio de un bien, producto o servicio por dinero u otro
bien similar.11
El comercio electrnico, o E-commerce, como es conocido en gran cantidad de
portales existentes en la web, es definido por el Centro Global de Mercado
11

http://taygon.com/slides/e-commerce.pdf

13

Electrnico

como cualquier forma de transaccin o intercambio de

informacin con fines comerciales en la que las partes interactan utilizando

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC), en lugar de hacerlo por
intercambio o contacto fsico directo.
En trminos generales, puede decirse que el comercio electrnico es una
extensin del comercio y la tecnologa que se impone en nuestros das como
una metodologa moderna para hacer negocios tras detectar la necesidad de las
empresas comerciantes y consumidores de reducir tiempos de entrega, espacios
fsicos y costos.
Al hablar de E-commerce es requisito indispensable referirse a la tecnologa
como mtodo y fin de comercializacin, puesto que esta es la forma como se
imponen las actividades empresariales. El uso de las TIC para promover la
comercializacin de bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al
mejoramiento constante de los procesos de abastecimiento y lleva el mercado
local a un enfoque global, permitiendo que las empresas puedan ser eficientes y
flexibles en sus operaciones.
Las modalidades del comercio online son las mismas que las del comercio
tradicional; podemos hablar de trueques, compra-venta, alquiler, servicios... sin
embargo la caracterstica primordial del e-commerce es que, al contrario que el
comercio tradicional, donde el comprador y el vendedor establecan un
contacto personal, aqui la transaccion se lleva a cabo integramente por medios
electrnicos, sin necesitar un contacto fsico. Entre los medios electrnicos de
pago ms comunes tenemos transferencias electrnicas, tarjetas de crdito.
Las ventajas para el vendedor son evidentes; este no tiene que desplazarse
hasta el lugar del comprador para vender su mercanca, ni mostrar los
productos, ni abrir tiendas en cada ciudad. Simplemente lo oferta en la red, en
donde el potencial comprador puede adquirirlo. Y no slo eso, sino que esos
compradores potenciales se multiplican exponencialmente, al ser internet una
red global. Con un coste nico se puede llegar a casi 2000 millones de personas,
un nicho de mercado realmente tremendo, y en aumento. Es lgico que ante
estas ventajas, actualmente el 99% de las empresas estn presentes en la red,
donde es tan importante la calidad del producto como el marketing directo o
indirecto de este. Cabe sealar, sin embargo, que aunque el e-commerce
pueda parecer un concepto ligado a la llegada de Internet, el comercio
14

electrnico se desarroll a raz de la invencin de las tarjetas de crdito, y es

posible realizar transacciones electrnicas fuera de Internet. De todos modos su
auge ha venido ligado al desarrollo de la red de redes, y es por eso que en la
actualidad ambos conceptos han quedado unidos para la gente.
Para el comprador, las ventajas son tambin enormes; bsicamente puedes
acceder a una seleccin enorme de productos sin desplazarte, desde la
tranquilidad de tu casa, comparar un producto con otros similares, ver las
opiniones de otros compradores anteriores, sus caractersticas... y todo ello sin
la presin de un vendedor, ni colas, ni desplazamientos.
Naturalmente, tambin tiene sus desventajas. No es oro todo lo que reluce, y
menos si ni siquiera puedes tocarlo, dicen los viejos dichos. Como en todos
sitios, existen empresas fraudulentas contra las que los gobiernos intentan
luchar con energa, que venden productos defectuosos o inexistentes. Adems,
la calidad o caractersticas de los productos pueden parecer distintas en la web
que en mano, y tampoco se tiene el consejo personal de un vendedor
especializado. Muchos achacan al comercio electrnico que sea fro,
impersonal, que adems acaba con los comercios tradicionales, siendo una
causa de destruccin de empleo y deslocalizacin econmica.
Con todo esto, parece que las ventajas sobrepasan con mucho a los pequeos
inconvenientes que a buen seguro se acabarn subsanando con el tiempo. Y es
que el e-commerce ya est implantado en los paises desarrollados, y se prev
que continue creciendo hasta llegar a substituir al comercio tradicional en pocos
aos, dejando a este como un mercado residual, y no solo en productos
duraderos, sino incluso en bienes perecederos o de consumo que hasta ahora
tipicamente se adquiran en lugares fsicos (como alimentos, por ejemplo).

4.1.

Comercio, tecnologa e historia

El comercio, como actividad, no tiene una fecha de creacin concreta dentro de

la historia. Sin embargo, s se tiene claro que esta actividad apareci como una
necesidad de intercambio evidenciada en los seres humanos tras comprobar
que ningn hombre puede ser autosuficiente, motivo por el cual necesita del
intercambio de bienes o servicios para asegurar su subsistencia y la de los otros.
A lo largo de la historia el comercio ha ido evolucionando, involucrndose en la
simple actividad de pagar y recibir aspectos tan importantes como el ver, el
sentir, el tocar, el oler. Primero se impuso la publicidad en los peridicos,
15

dndole al cliente la posibilidad de observar; luego la propaganda radial,

teniendo estos la opcin de escuchar; posteriormente el fenmeno conocido
como televentas, el cual ofrece al comprador la posibilidad de ver y escuchar; y
por ltimo la red, estableciendo propiedades tan nicas como observar,
escuchar y hasta comprar dentro de una misma plataforma.12
Esta actividad, conocida como comercio electrnico, tiene su origen en 1920,
ao en el que Estados Unidos vio surgir las ventas por catlogo. Este
revolucionario sistema de distribucin ofreca bienes y servicios mediante fotos
ilustrativas del producto a venderse, hecho que posibilit a cientos de tiendas la
oportunidad de llegar a zonas rurales y pblicos que no haban sido alcanzados.
Este proceso de comprar y vender mediante el ofrecimiento de revistas tom
mayor impulso con la aparicin de las tarjetas de crdito y la confianza ofrecida
por los clientes.
Es en 1970 cuando aparecen las primeras relaciones comerciales que hacan uso
de la computadora para transmitir datos. Esta forma de intercambio de
informacin no tena ningn tipo de estandarizacin, pero trajo consigo mejoras
a los procesos de fabricacin en las compaas del sector privado.
Tras poseer una plataforma de relaciones comerciales, en 1980, con la ayuda de
la televisin, se imponen las ventas directas o televentas, una modernizacin
del comercio por catlogo que mostraba con mayor realismo los productos
puesto que brindaba la alternativa de exhibir y resaltar las caractersticas del
bien o servicio ofrecido. Estas ventas eran, en su mayora, concretadas va
telefnica y usualmente pagadas con tarjetas de crdito.
Finalmente, como un paso final en la historia para empezar a perfeccionar lo
que hoy da es conocido como comercio electrnico, en 1995 los pases
integrantes del G7/G8, crearon la iniciativa de un mercado global para pequeas
y medianas empresas (pymes), con el fin de acelerar el uso del E-commerce
entre las empresas del mundo, evento que trajo consigo la creacin del portal
en espaol Comercio Electrnico Global.

12

www.redempresariosvisa.com/Ecommerce/.../que-es-e-commerce-o-com.

16

4.2.

La logstica e-commerce

El comercio electrnico es una de las industrias con mayor expectativa de

crecimiento en los prximos aos. De acuerdo con e-Marketer, las ventas de
comercio electrnico en el mundo crecern 20% en 2014, logrando generar 1.5
billones de dlares; y esto se dar principalmente por el aumento de las ventas
a travs de mviles, el avance en las opciones de envo y de pago, y la incursin
en nuevos mercados internacionales por las principales marcas.
En este sentido, la logstica es clave para el crecimiento de esta industria, y
aunque es la nica parte del proceso que no se puede digitalizar, juega un
papel imprescindible; pues aunque el portal tenga una excelente tecnologa e
infraestructura, ofrezca diversas opciones de pago y brinde los mejores precios,
si el producto llega despus del tiempo acordado, la experiencia puede ser
menos satisfactoria para el comprador.
Por lo tanto, brindar un servicio de entrega inmediato a los clientes, cuidar los
costos de distribucin y la precisin en la devolucin de la mercanca, son
algunos de los principales retos que las empresas en lnea se enfrentan en la
parte logstica. Indudablemente, es ms sencillo que el posible comprador asista
a otra tienda online a buscar o comparar lo que desea comprar, a diferencia de
los negocios offline, en donde los usuarios consideran otros factores para asistir
a otra tienda, como la cercana, el costo del estacionamiento, elstock disponible,
etc.
Es por ello, que el proceso logstico debe ser eficaz, de tal manera que las
empresas que tienen ventas en lnea, puedan lograr a travs de terceros o de
ellos mismos, que la experiencia sea totalmente satisfactoria. Como vendedor
tambin es importante dar seguimiento al envo y en este aspecto Internet
ofrece una de las mayores ventajas al poder estar disponible las 24 horas del
da, esto significa que con un equipo de asistencia se puede atender en
cualquier momento las dudas de los clientes, lo cual tambin forma parte de
esta gran experiencia.
No sirve de mucho atraer clientes, si no hay forma en que puedan recibir el
producto. De hecho muchas ventas se pierden a causa de la complejidad de los
envos; y es por ello que hay que tomar en cuenta lo siguiente:
- Trabajar con grandes proveedores logsticos
17

- Planificar tiempos de entrega

- Establecer tiempos de respuesta cortos en el seguimiento del envo
- Contar con un sistema de preparacin de pedidos
- Saber llevar un control sobre el stock
El auge del e-commerce har que las empresas de logstica y transporte tengan
un nuevo mercado al que ofrecer su servicio.Parece que la tendencia a ir de
compras fsicamente va a ir disminuyendo a favor de las tiendas online.
Comprar un ordenador, un iPod o unas zapatillas por internet lleva asociado el
envo de dicho pedido a casa, oficina o cualquier lugar que diga el cliente.
Si el comercio electrnico sigue creciendo, lo cual es de esperar, no hay duda
que las empresas de mensajera que sepan adaptarse a las necesidades que
crean las grandes empresas y que se posicionen bien dentro de este sector, se
vern muy beneficiadas y vern crecer sus ingresos de manera muy relevante.
Las pequeas empresas de transporte y mensajera que quieran ser
competitivas debern cumplir con los estndares de calidad que les exigirn las
grandes empresas.

5. Tercerizacin de las operaciones de los centros de distribucin

El impacto de la globalizacin en la industria y en la economa obliga hoy en da
a las empresas a enfocar sus esfuerzos para ser ms eficientes y para reducir
costos en su operacin.
Ante este panorama, las firmas especializadas en tercerizacin logstica
(entendida como la delegacin de toda o parte de la actividad logstica de una
compaa a otra especializada) han adquirido un papel protagnico en el
negocio, porque por medio de su conocimiento y de su experiencia, una buena
parte de empresas en el mundo, durante los ltimos aos, han empezado a
delegar a expertos sus procesos logsticos.
Ahora bien, tercerizar un proceso logstico no es sencillo. Antes de pensar en
esta alternativa las empresas deben analizar si realmente es viable hacerlo y por
qu. Tercerizar no es una solucin que siempre se deba aplicar a las
necesidades de la compaa y adems no siempre es la mejor opcin.
18

Por su parte, Wilson Luna, consultor advanced de LOGyCA, considera que la

decisin de contratar a un tercero no es sencilla. Primero, la empresa debe
realizar un anlisis de costos a su operacin frente a lo que valdra tercerizarla, y
luego, estudiar si realmente est dispuesto a que una compaa externa maneje
una parte del negocio, pues el operador logstico es quien va a tener finalmente
el contacto con el cliente final o el consumidor.
Las compaas caen en el error de tercerizar porque ven que su operacin es
muy costosa, creen que un tercero no solo lo puede hacer mejor sino que
adicionalmente les puede salir ms barato. Para ello, las empresas deben
depurar primero su operacin, optimizarla y, contra ese ptimo, hacer el anlisis
de costos, ya que en ocasiones puede suceder que despus de optimizar los
procesos, resulta ms econmico manejarlo internamente, afirma Luna.13

5.1.

Razones para Tercerizar

Segn el estudio Tercerizacin Logstica en Colombia realizado por LOGyCA, los

principales factores que han contribuido al crecimiento de las empresas de
tercerizacin logstica son principalmente la presin por reducir costos y la
necesidad de focalizar esfuerzos en el ncleo de negocio de la compaa, ambas
con un 64% de importancia. Dentro de los comentarios adicionales, recibidos
por parte de las compaas entrevistadas, los investigadores encontraron
razones

como

la

falta

de

espacio

bsqueda

de

eficiencia.

En opinin del consultor Wilson Luna, si la decisin de la empresa es la de

tercerizar, se pueden obtener ventajas como la optimizacin en eficiencia de
operacin, incremento en el nivel de servicios, reduccin de inventarios y
prdidas por inventarios, reduccin en averas, devoluciones y costos, aumento
en la capacidad de produccin por plantas satlites, facilidad para realizar
trazabilidad de los productos en el momento de la entrega y ahorro en
inversiones como bodegas, infraestructura y licencias en sistemas de
informacin.
Adems, dentro de los beneficios est la rentabilidad sobre los activos, dado
13

www.logisticamx.enfasis.com/notas/3792-lo-practico-la-tercerizacion

19

que la inversin finalmente queda en manos del operador logstico y esto

permite que el cliente use este dinero en actividades propias de su negocio. El
costo de empresa por personal se reduce incluyendo los costos administrativos
asociados a las operaciones de almacenamiento y transporte.
En el entorno actual, donde hay cadenas de suministro que abarcan varios
pases y operaciones de produccin situadas en el exterior, la flexibilidad resulta
ser una de las cualidades primarias con las que debe contar una red logstica.
Hace unos 10 15 aos, las empresas a menudo construan uno o dos centros
de distribucin centralizados donde se reciban las mercancas, y las empacaban
y etiquetaban para enviarlas a los clientes en toda la regin o tal vez todo el
pas. Hoy en da, la produccin se ha trasladado a distintas regiones del mundo,
y este factor, aunado a elementos como el congestionamiento de puertos, el
aumento de los costos de transporte por limitantes de capacidad, el creciente
precio del combustible y la necesidad de mejores tiempos de respuesta para
cumplir con las necesidades del cliente; sencillamente ya no resulta rentable
contar con un modelo donde se tienen uno o dos centros de distribucin
centralizada. Una opcin mucho ms viable es la de ubicar los centros de
distribucin cerca del cliente, pues aparte esto permite a las empresas entregar
bienes de manera ms rpida y a menor costo, un enfoque que es ms sensible
a las necesidades variables del cliente.
Los proveedores externos de servicios de logstica tienen la ventaja de operar
varios centros de distribucin y compartirlos con mltiples clientes, y eso hace
posible que las compaas extiendan sus operaciones a movimientos de
distancias cortas.
Por otra parte, los proveedores externos de servicios de logstica tambin
cuentan con el beneficio adicional de su experiencia en la implementacin y
operacin de las complejas tecnologas detrs de estos centros de distribucin.
Por la variedad de compaas con las que trabajan, estos proveedores han
llegado a desarrollar prcticas operativas para centros de distribucin y logstica
de primera categora. Pueden echar a andar una operacin con mucho ms
rapidez que quienes no se dedican al tema de la logstica. Tambin, los
proveedores externos ofrecen servicios adicionales que agregan valor, como por
ejemplo, pueden etiquetar, empacar, armar paquetes/promociones, acelerar y
hacer ms eficiente la cadena de suministro al brindar estos servicios como
parte de su administracin del centro de distribucin.
Mediante la asociacin con un 3PL, las entregas, al igual que los flujos de
producto, mejoran en tanto se reducen los gastos operativos y se aumenta la
capacidad

de mover ms producto. As,

la gerencia

puede evaluar
20

adecuadamente la reaccin del consumidor y ajustarse en consecuencia, para

mantener mrgenes de utilidad en niveles saludables y reducir los pedidos de
producto desperdiciado.
Tambin, un 3PL se enfoca completamente en la gestin logstica y por lo tanto
puede ofrecer otros beneficios como parte de su paquete de servicios. Por
ejemplo, una compaa de productos electrnicos de consumo buscaba mejorar
sus operaciones de logstica y su centro de distribucin. Para ello, su proveedor
de logstica utiliz a su equipo interno de ingenieros junto con su software
propietario para analizar las ubicaciones de los clientes de la compaa y sus
volmenes de mercanca. Como resultado, arrancaron un nuevo centro de
distribucin en el suroeste de los Estados Unidos, que les entregaba el producto
a dos das del 80% de los clientes de dicha compaa, con lo que redujeron sus
costos de transporte y, sobre todo, mejoraron su servicio a clientes.
Existe otro beneficio fundamental, que es el de mejorar en distintas reas de
rendimiento, como la rotacin de inventarios, los desabastecimientos y la
entrega a tiempo, todos elementos que pueden ser un reto para cualquier
empresa en crecimiento. Uno de los elementos fundamentales de una cadena
de suministro de verdadera calidad es el factor previsibilidad, que requiere del
uso de datos. Parte de la relacin 3PL - fabricante es el elemento de los
indicadores clave del rendimiento que a su vez son dirigidos por datos
cuantitativos. Cuando se trabaja con un externo, el fabricante puede esperar una
mejora en distintas reas como la reduccin de inventarios, mejores ndices de
disponibilidad de producto, menos quejas de los clientes, y una mejora en la
precisin de los pedidos. Con datos buenos, los fabricantes pueden evaluar
mejor el rendimiento de los socios de la cadena de suministro. Por ejemplo,
pueden llegar a conocer cules transportistas entregan a tiempo.

Un nuevo paradigma

Aquel escenario de antes donde se tenan uno o dos centros de distribucin

centralizada, est dando paso a un nuevo paradigma de acercar las operaciones
al cliente. Los centros de distribucin asignados a externos pueden llegar a
plantear ms y mejores opciones, as como una ejecucin ms eficiente que la
de darle mantenimiento a redes antiguas o tratar de construir y manejar centros
de distribucin operados internamente. Este camino deloutsourcing es la
manera ms sencilla para que las empresas puedan:
Agregar capacidades de vanguardia a sus centros de distribucin ms cerca de
los puertos y los clientes Reducir los costos de transporte Elevar la velocidad
21

con la que se entregan los productos al cliente Cumplir con las necesidades del
cliente, incluidas las tareas de etiquetado, armado de juegos, y empaquetado
Manejar mejor las fluctuaciones comerciales por temporalidad Ofrecer mejor
servicio al cliente y hacer crecer su negocio
La asignacin de la administracin de un centro de distribucin a un tercero le
brinda a una empresa flexibilidad para agregar nuevos productos, mercados,
fuentes de bienes y capacidades, a la vez que les permite enfocarse en su
negocio central. Es la ventaja competitiva que se necesita para mantenerse
exitoso en una economa donde la cadena global de suministro se hace ms
compleja da con da.

22

Bibliografa

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direccin y gestin de las organizaciones. Revista Economa Industrial, nmero 331 del
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23