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07/03/2010
Prpar par :
Juidette El mehdi
12/11/2009
Juidette El mehdi
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SOMMAIRE
INTRODUCTION ___________________________________________________ 3
PARTIE I : LIMPLANTATION DUN SYSTEME DE MESURE DE
PERFORMANCE : UNE INNOVATION ET UN PROCESSUS DE CHANGEMENT 3
CHAPITRE I : LINNOVATION MANAGERIALE___________________________ 4
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INTRODUCTION
Les mesures de performance au secteur public ont attir un intrt considrable durant
les annes prcdentes, bien que nombreux chercheurs affirment que le secteur public
na pas fournit defforts suffisants sur les questions de mesure de performance (Lapsey et
Mitchell, 1996). Il existe des critiques avanant que les organisations du secteur public
ont mesur trop de choses et les mauvaises choses (Atkinson et al, 1997) et ont
besoin de sappliquer au moment de lidentification des issues long terme quant aux
missions, objectifs et stratgies (Chow et al, 1998). Dautres auteurs pensent que les
organisations publiques sont sous le sige (Chow et al, 1998,) et quelles ont besoin
dadopter des systmes de mesure de la performance rpondant aux demandes des
diffrentes parties prenantes mieux que ne le fassent les indicateurs souvent mis en
place. Dans ce sens, beaucoup de rformes ont t exprimentes dans le secteur public.
Une littrature de plus en plus abondante a essay de traiter ces rformes sous le
concept du nouveau management public (Hood, 1995).
Lobjectif de cette recherche peut tre formul sous la question suivante : Quels sont
les facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de performance
dans les organisations publiques ? . Pour ce faire, nous allons mobiliser
essentiellement deux champs thoriques : le premier relatif la thorie de linnovation,
nous permettra de dgager un grand nombre de facteurs voqus dans la littrature et
qui sont susceptibles dinfluencer, dune manire ou dune autre, limplantation dune
innovation.
Le deuxime champ thorique fait rfrence au management du changement. Il aborde
limplantation dun systme de mesure de performance comme tant un processus de
changement, et ce selon diffrentes perspectives.
Dans une seconde partie, nous allons prsenter dans un premier chapitre les spcificits
du management public et qui peuvent influencer de faon diffrente limplantation dans
un systme de mesure de performance dans les organisations publiques par rapport au
priv. Dans le deuxime chapitre, nous allons essayer de dgager, travers la revue de
littrature, quelques facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de
performance, regroups dans un modle conceptuel. Ce modle est adapt partir du
modle de Cavalluzo et Ittner propos en 2004.
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dune
innovation
contribue
gnralement
lamlioration
de
la
et
les
facteurs
organisationnels
(I),
de
distinguer
les
variables
1991,
met
en
vidence
dans
son
tude
13
dterminants
organisationnels, la majorit tant des variables structurelles incluant aussi des variables
relatives aux processus, aux ressources et la culture.
Le tableau 1 ci-dessous regroupe les relations attendues entre ces dterminants et
linnovation :
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Variables
indpendantes
Relations
attendues
Spcialisation
Positive
Diffrentiation
fonctionnelle
Positive
Professionnalisme
Positive
Formalisation
Ngative
Centralisation
Ngative
Attitude managriale
vis--vis
du
changement
Positive
Satisfaction
managers
des
Positive
Ressources du savoir
technique
Positive
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Variables
indpendantes
Relations
attendues
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Intensit
administrative
Positive
Ressources fixes
Positive
Communication
externe
Positive
Communication
interne
Positive
Diffrentiation
verticale
Ngative
Les
ressources
fixes
permettent
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tudiant aussi bien le processus que les facteurs spcifiques de contingence (Krumwiede
1996).
Ltude de Cooper et Zmud (1990) a t lune des premires tudes empiriques
avoir
examin
comment
certains
facteurs
influencent
les
stades
dimplantation
diffremment. Ils ont propos un modle compos de six tapes (voir tableau cidessous) pour tudier l'adoption et l'infusion du systme MRP (Material Requirements
Planning)
Description
Etapes
Initiation
Processus
Produit
technologie
opportunits et la proposition de
reprsentant la solution et
solutions
les
son
La
l'organisation.
(base
technologies
pression
soit
sur
d'information).
du changement
partir
application
dans
volue
des
organisationnels
d'information
besoins
(pull) ou
des
Adoption
Les
ngociations rationnelles
politiques
se
poursuivent
et
pour
les
ressources
ncessaires
l'adaptation
(information technology).
Adaptation
L'application
technologique
est
installe
et
dveloppe,
maintenue.
Des
organisationnelles
procdures
sont
mises
Lapplication technologique
est
disponible
lutilisation
pour
dans
lorganisation.
Acceptation
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Des
membres
de
l'organisation
Lapplication technologique
technologique.
travail de lorganisation.
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Routinisation
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Lutilisation
de
lapplication
est
Le systme de gouvernance
normale.
; l'application
que
quelque
chose
hors de l'ordinaire.
Infusion
L'amlioration
de
l'efficacit
de
l'organisation
est
obtenue
par
plus
complte
et
(Sullivan 1985).
plus
Initiation
Adoption
Adaptation
Acceptation
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Routinisation
Infusion
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Adoption
Adaptation
Acceptation
Infusion
Routinisation
Stade dimplantation
T
Stade dimplantation
T+1
Lenvironnement externe
Source : Anderson, S. W. 1995. A Framework for Assessing Cost Management System Changes:
The Case of Activity Based Costing Implementation at General Motors, 1986-1993. Journal of
Management Accounting Research 7: 1-51.
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Les auteurs qui se sont intresss la gestion du changement ont abord le sujet
selon
diffrentes
perspectives.
Burnes
(1996),
par
exemple,
divise
la
thorie
trois
phases
de
Lewin
1951
et
lapproche
du
dveloppement
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Son approche est de catgoriser les approches de changement bases sur deux
composantes du modle force-champ de Lewin (1947), le degr dinfluence des forces
favorisant le changement et le degr dinfluence des forces rsistant au changement.
Dunphy et Stace (1988) affirment que malgr lintrt considrable qua reu le modle de
dveloppement organisationnel de la part des universitaires comme tant un modle
participatif de gestion du changement, les consultants optent pour un changement radical
coercitif. A partir de leur tude de management du changement dans l'industrie australienne,
Dunphy et Stace ont conclu qu'une approche plus contingente tait ncessaire.
Leur typologie est collaborateur/coercitif et incrmental/transformationnel .
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dcrit
ci-dessus,
Dawson
(1998)
critique
l'cole
contingente
du
La substance du changement
La politique du changement
Le contexte du changement .
CHAPITRE
I:
LES
FACTEURS
ORGANISATIONS PUBLIQUES
DE
SPECIFICITE
DES
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tranchant dans le cas des organisations considres comme publiques et oprant dans un
environnement forte concurrence. Si le critre retenu est le mode de dsignation des
dirigeants, il convient denglober dans lensemble organisations publiques des
organismes de droit priv, mais aussi et symtriquement den exclure des organisations
de droit public dont les dirigeants sont lus comme cest le cas pour les chambres de
commerce.
Il est donc important de bien dfinir lensemble organisations publiques , et de
mettre en relief les facteurs de spcificits de ce type dorganisations.
Selon Gibert (1980), certains traits ne sont pas vraiment spcifiques aux
organisations publiques mais ils y sont plus frquents ou plus marqus que dans la
plupart des organisations prives.
II.1 Les traits partags avec des organisations du secteur priv, mais plus
frquents ou plus marqus
II.1.1 Une taille importante
Les organisations publiques se caractrisent trs souvent par une taille importante.
Elles comptent en leur sein certains des plus grands investisseurs du pays, mais surtout
elles se caractrisent par des effectifs en personnel trs levs.
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Nombreux sont les chercheurs qui ont dsign la maximisation du profit comme
tant la diffrence majeure entre le secteur priv et public (ex : Boland et Fowler, 2000)
et par consquent le manque dun rsultat travers lequel la performance sera mesure
dans le secteur public.
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afin
de
mettre
en
relief
les
diffrents
facteurs
qui
influencent
le
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H4. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont positivement associs au degr de
l'autorit accord aux managers pour prendre des dcisions bases sur linformation issue des mesures de
performance.
La formation
Un troisime facteur organisationnel qui est suppos influencer limplantation et les
rsultats des innovations de mesure de performance est le degr de fourniture des
ressources et de la formation pour soutenir limplantation (Kwon et Zmud, 1987 ; Shields
et Young, 1989).
H5. Le dveloppement des mesures de performance et leurs rsultats sont positivement associs au degr de
formation fournie aux managers.
Le systme de rmunration
Le lien entre le systme de rmunration et le systme de mesure de performance a t
largement abord dans la recherche en comptabilit. Cependant, il reste toujours dans
son tape embryonnaire dans la littrature relative aux systmes de mesure de la
performance.
H6. Le dveloppement des mesures de performance et ses rsultats sont influencs par lutilisation du systme de
mesure de performance pour la rmunration des employs mais dune manire indtermine.
Exigences lgislatives
La thorie institutionnelle suggre un quatrime facteur organisationnel qui peut tre
particulirement appropri au succs de limplantation dans les organisations publiques :
si l'innovation de mesure de performance est mise en application en rponse ou non aux
mandats lgislatifs ou aux exigences (Brignall et Modell, 2000 ; Covaleski et Dirsmith,
1991; Scott, 1987).
H7. Les systmes de mesure de performance qui sont mis en application pour tre conformes aux conditions lois
sont positivement associs au dveloppement des mesures de performance.
Le degr de dveloppement du systme de mesure et ses rsultats
Les dfenseurs des rformes du secteur public attestent que la seule prsence dun
reporting et dinformations sur la performance orientes vers les rsultats entrane une
amlioration de la prise de dcision par les gestionnaires des organisations publiques
(Cavalluzo et Ittner, 2003).
H8. Le dveloppement du systme de mesure de performance influence positivement les rsultats de ce systme
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Mmoire de recherche
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La formation (+)
Facteurs
environnementaux
Facteurs
organisationnels
Facteurs
techniques
Le dveloppement du
systme de mesure
Le degr de dveloppement
des mesures
Les bnfices
perus
Lutilisation
des mesures
LAccountability
Rsultats
Figure 2 : Modle conceptuel des facteurs de succs dimplantation dun systme de mesure de performance dans un milieu public, adapt de
Cavalluzo & Ittner ,2004
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Mmoire de recherche
IAE-Pau
CONCLUSION
Le dveloppement des mesures de performance pour contrler les organisations du
secteur public a t caractris dans les annes 80 et 90 par des soucis croissants en
matire de probit fiscale et de reddition des comptes, souvent rsumes par les trois
Es : Economie, Efficacit et Efficience (Modell 2004). En rponse aux contraintes
croissantes et aux accusations de l'inefficience, la comptabilit est devenue de plus en
plus importante comme dispositif lgal (Hopwood, 1984 ; et Lapsley, 1996). Ceci
concide avec l'introduction des nouvelles technologies de contrle intgrant les
mesures de performance tel que la gestion par les objectifs.
Cette recherche a comme objectif de dlimiter quelques facteurs de succs
dimplantation dun systme de mesure de performance dans les organisations publiques
franaises. La dtermination des facteurs de succs de limplantation a t ralise en se
basant sur la revue de littrature relative linnovation, le changement et la rforme
dans le secteur public.
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Mmoire de recherche
IAE-Pau
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