COURS ECONOMIE DENTREPRISE

PARTIE 1 ANALYSE STATIQUE DE LENTREPRISE

CHAPITRE 1 DEFINITION ET DIVERSITE DES ENTREPRISES
SECTION 1 DEFINITION DE LENTREPRISE
Une entreprise peut dabord tre dfinie comme laction dentreprendre, cest dire comme une
initiative, une action conduite de faon volontaire et organise en vue datteindre un objectif
conomique ou social (ou plus gnral parfois). Dans lusage qui prvaut aujourdhui, lentreprise est
surtout considre comme une organisation relativement autonome, dote de ressources humaines,
matrielles et financires en vue dexercer une activit conomique de faon stable et structure
(ce qui permet dcarter toutes les activits ponctuelles non durables).
Cette acception moderne caractrise dabord lentreprise par lobjet quelle poursuit. A cet gard,
on dfinit souvent les entreprises comme des organisations menant des activits orientes vers la
recherche du profit. Mais ce critre ne prsente pas un caractre suffisamment gnral. En effet,
quoique la plupart des entreprises poursuivent un but lucratif, certaines conduisent une activit sans
but lucratif et ne cherchent pas dabord dgager un gain montaire (ex :les coopratives, les GIE,
les associations..). Plutt que la recherche du profit, cest donc lexercice titre principal de
missions conomiques relatives la production, la distribution, lchange, au financement de
biens ou de services qui permet de distinguer les entreprises dautres entits effectuant certaines
oprations conomiques, mais auxquelles sont assignes des missions fondamentales dun autre
ordre (religieux, culturel ou politique par exemple).
La notion dentreprise sapplique une organisation stable, structure et dote dun pouvoir
autonome de dcision et ceci quel que soit sa taille et sa forme juridique.
On parlera ainsi dentreprises propos dentits qui regroupent aussi bien quelques personnes que
des centaines de milliers de salaris ; de mme, les entreprises peuvent tre des affaires personnelles
ou familiales, des socits commerciales ou civiles mais galement des tablissements publics ou
privs, des associations ou des groupements dintrt conomique ; elles peuvent fonctionner dans le
cadre local dune petite ville ou dun quartier ou se dvelopper lchelle internationale.
Les entreprises constituent la source fondamentale des initiatives dans les conomies au
fonctionnement largement dcentralis. Elles constituent lessentiel de la cration de richesse (valeur
ajoute) do leurs importance dans le systme capitaliste.
Au sens de lINSEE, lentreprise est dfinie de la manire suivante : est entreprise toute
activit qui a pour but de produire des biens et des services destins tre vendus sur des
marchs en vue de gnrer des profits .
SECTION 2 LA DIVERSITE DES ENTREPRISES
On observe une trs grande htrognit au sein du monde des entreprises ce qui pose des
difficults pour tablir une classification. Nous allons nous rfrer des critres susceptibles de
donner une vue de cette diversit.
1

1 Classification daprs lactivit

On observe autour de nous une trs grande diversit parmi les entreprises et ceci au regard de la
nature de leurs activits. On trouve ainsi des entreprises agricoles, artisanales, industrielles,
commerciales Nous allons dtailler rapidement quelques activits dentreprises.

a. Les entreprises agricoles

Ce sont des entreprises dont lactivit principale consiste exploiter les richesses naturelles et
mettre en valeur le sol. On peut distinguer deux grandes catgories dentreprises agricoles :

celles spcialises en productions vgtales

celles spcialises en productions animales

Il faut noter que les entreprises agricoles prsentent plusieurs particularits. Elles sont fortement
influences par le climat ce qui peut gnrer des consquences ngatives sur le revenu (alas
climatiques) de mme quelles sont regroupes encore pour beaucoup sous une forme individuelle
avec la base une main duvre dorigine familiale. Elles jouent un rle actif en matire
damnagement du territoire du fait de lespace quelles occupent. Na-t-on pas surnomm les
agriculteurs de jardiniers de la nature.
Le monde agricole est caractris depuis plusieurs annes maintenant par une baisse des effectifs, du
nombre dexploitations, un vieillissement de la population et une augmentation de la taille moyenne
des exploitations (phnomne de concentration par rachat des terres libres sans successeur).

b. Les entreprises industrielles

Ce sont des entreprises dont lactivit principale consiste transformer des matires premires
jusquaux produits labors en vue de crer de la valeur ajoute.
Le monde industriel est caractris par une trs forte diversit des entreprises au plan des activits, de
la taille, du statut juridique.
On trouve ainsi selon la matire premire, des industries agroalimentaires (IAA), des industries
manufacturires, des industries du btiment de mme que selon la taille, des industries de petite taille
entoures de multinationales.
Depuis un quart de sicle, lvolution de lindustrie est place sous le signe de la crise. De nombreux
emplois ont t perdus. Les secteurs les plus touchs sont : le charbon, la sidrurgie et la mtallurgie
qui doivent supporter le ralentissement global de lactivit, la concurrence des pays main-duvre
bon march et la concurrence des matriaux de substitution ; les industries traditionnelles (textile,
habillement, cuir) victimes de la concurrence des pays bas salaires. On assiste un phnomne
de dlocalisation et dsindustrialisation dans les pays dvelopps en direction des pays mergents
(Chine, Inde, Europe de lest)

c. Les entreprises commerciales

Acheter pour revendre, telle est, en apparence, la fonction essentielle des entreprises commerciales.
Cependant, bien que neffectuant pas de transformation de matires, elles nen produisent pas moins
de la valeur ajoute en assurant la distribution des produits ce qui ncessite la ralisation de

certaines fonctions fondamentales : conditionnement, allotissement, transport, stockage, exposition.

Ces entreprises offrent de plus en plus, des services annexes (services aprs-vente, crdit).
On dnombre, en France (1999), prs de 662 000 entreprises commerciales, employant 3 millions de
personnes et ralisant 10 % du PIB. La tendance est laugmentation du nombre des entreprises dans
les secteurs non alimentaires et la concentration dans lalimentaire.

d. Les banques et les assurances

Ces deux activits de services mritent une attention particulire :

par leur rle conomique : les banques grent les moyens de paiement et assurent le
financement de lconomie par la collecte de lpargne et la cration montaire ; les
entreprises dassurance rpondent la demande de mutualisation des risques qui est une des
caractristiques des conomies dveloppes. En plus de cette fonction, elles jouent galement
un rle financier important en raison du volume des capitaux quelles grent (plus de 857
milliards deuros de placements financiers et immobiliers en 2000) ;

par la concentration de leur activit : les PME sont lexception.

Le poids et le rle conomique et social de ces secteurs expliquent lattention particulire que
leur portent les pouvoirs publics (y compris dans une conomie trs librale comme les EtatsUnis) qui peut aller jusqu la nationalisation, comme en France au dbut des annes 1980.

A lheure o lon parle tant des dlocalisations et de la dsindustrialisation de la France il est

intressant de constater cela travers un tableau qui vient recenser lvolution de lemploi sur une
priode de 24 ans.

Evolution de lemploi par grands secteurs (1978-2002)

(en milliers)

Activits
Agriculture
Industrie
Energie
Construction
Commerce
Services
Ensemble
Source :INSEE

1978
2063,5
5275,7
266,5
1910,8
2953,2
9551,6
22021,3

Part en %
9,4
24
1,2
8,7
13,4
43,4
100

2002
978,3
3742,6
223,1
1493,9
3461,3
15025,4
24924,6

Part en %
3,9
15
0,9
6
13,9
60,3
100

Evolution de lemploi (1978-2002)

(en milliers)

Activits

1978

Agriculture
Industrie
Services marchands
Dont :services entreprises
Ensemble
Source :INSEE

2063
5275,7
3070,2
1614
22021,3

Part en
%
24
14
7
100

2002
978,3
3742,6
5934,7
3546,2
24924,6

Part en
%
15
24
14
100

Evolution
-1085,2
-1533,1
+2864,5
+1932
+2903,3

Faites un commentaire au sujet de ce tableau

Il existe galement des entreprises qui partagent dautres activits. On citera notamment les artisans
et professions librales (voir document <<les artisans et professions librales>> -complment
chapitre 1).

2 Classification daprs la taille (ou la dimension)

Pour mesurer la taille dune entreprise, il faut dlimiter son primtre. Sagit-il de lentit juridique
ou de lentit conomique : socit mre + filiales + participations (voir suite dfinition de ces
notions). Quel pourcentage de ces dernires doit-on retenir ? Ensuite, il convient de choisir une unit
de mesure pertinente : leffectif salari, le chiffre daffaires, la capitalisation boursire, la valeur
ajoute...

a. Les petites et moyennes entreprises (PME)

Si lINSEE considre comme une PME toute entreprise de moins de 500 salaris, la CGPME
(Confdration Gnrale des PME) a opt pour une dfinition qualitative : Les petites et
moyennes entreprises sont celles qui sont exploites par des patrons qui risquent dans leurs
affaires leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et
technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel
Cette dfinition met laccent sur limplication du patron qui est la fois le dirigeant, le
propritaire et lanimateur de lentreprise. Vritable homme-orchestre, il sidentifie elle, mme
sil se fait parfois assister par un directeur adjoint. Cette conception carte les filiales des grandes
entreprises dont les dirigeants ne sont que des salaris nomms par lactionnaire principal.
On dit des PME quelles ont une taille humaine , ce qui signifie que les contacts directs sont
frquents entre les employs et le patron. Ds lors, lambiance et les conditions de travail sont
fortement conditionnes par sa personnalit, ce qui se traduit souvent par une gestion paternaliste
(mlange dattitude protectrice et dautoritarisme), favorise par la faible syndicalisation de la
main-duvre.
Sa dimension confre la PME une meilleure flexibilit et permet une gestion sans trop de
formalisme : les procdures sont rarement crites, lorganisation est centre autour du charisme et de
la polyvalence du chef dentreprise (qui a souvent un droit de regard sur toutes les fonctions de
lentreprise).
Si la flexibilit constitue un atout indniable des PME, il nen demeure pas moins quelles
prsentent un certain nombre de faiblesses. On citera notamment leur capacit de financement.
Leurs ressources en capitaux propres sont limites par la richesse personnelle du dirigeant et de
son entourage. Elles ne peuvent pas, dans la plupart des cas, lancer daugmentation de capital
dans le public. Elles ont donc recours, pour lessentiel au crdit bancaire.
(Voir exemple de PME document <<Pierre Martinet : le traiteur insatiable)- complment
chapitre 1).

b. Les grandes entreprises

La grande entreprise est synonyme deffectifs nombreux (plus de 500 personnes) et de capitaux
importants.
La grande dimension facilite lobtention de deux avantages comptitifs : des cots unitaires plus
faibles et laccroissement du pouvoir de march.
4

Des cots unitaires rduits

Ils rsultent de la combinaison de plusieurs facteurs :

Les conomies dchelle : la croissance de la production induit une baisse des cots
unitaires en raison de lexistence de cots indpendants du niveau de lactivit, les cots
fixes (voir exemple en cours) ;
La rduction des cots de transaction : labsorption dun fournisseur par exemple,
limine les cots lis la recherche des approvisionnements, supprime certaines
oprations (emballage lexpdition puis dballage la rception) et, en rendant
lapprovisionnement plus sr, permet de rduire les stocks
Lintgration du progrs technique : lintroduction de nouvelles technologies ncessite
souvent des capitaux et/ou des volumes de production importants. La taille facilite le
recherche et le dveloppement par la puissance financire quoffrent les grosses
structures.

Toutefois, le gigantisme peut aussi gnrer des cots qui annulent ces avantages

La grande taille ncessite le dploiement de structures dinformation, de coordination et

de contrle qui psent sur les cots (multiplication des chelons hirarchiques,
runionite , paperasserie, etc.) paralysent linitiative et rduisent lefficacit de
lorganisation. On parle de dsconomies dchelle. La bureaucratie en est lexemple
type.
Le pouvoir de march
La grande dimension donne lavantage lors de la ngociation des contrats. Cest le pouvoir du
gros sur le petit :

Sur les fournisseurs : il est possible dobtenir des prix plus faibles (en raison de
limportance des quantits commandes), des conditions avantageuses en matire de
dlais, de qualits des produits, etc.

Sur les clients : par limportance des moyens dploys (publicit, promotion) la grande
entreprise influence leurs comportements dachat (Microsoft et son systme dexploitation
ferm).

Sur les concurrents : face des concurrents plus faibles et disperss, la grande entreprise
peut sarroger le rle de leader et organiser le march son avantage : elle impose ses
prix, ses normes, voire un partage de la clientle.

Sur lEtat : la grande dimension permet dinfluencer les dcideurs politiques. Si dans
certains pays, la corruption, le bakchich, est monnaie courante, en gnral les pressions
sont plus discrtes et sexercent travers de multiples organismes paritaires, de clubs ou
spcialit franaise - par la pratique du pantouflage : lorsquun haut fonctionnaire accde
une fonction directoriale dans une grande entreprise, il lui apporte sa connaissance des
rouages de ladministration et son rseau de relations et damitis dans les cabinets
ministriels ou au Parlement.
Ce pouvoir de march est loin dtre absolu. Il trouve ses limites dans la grande
dimension des propres partenaires de lentreprise (fournisseurs, banquiers, clients,
concurrents) ou dans lexistence de contre-pouvoirs : organisation de consommateurs,
syndicats ouvriers, rglementation de la concurrence, etc.
A noter que les grandes entreprises prsentent parfois des particularits au plan de leur
structuration. Elles peuvent revtir la forme de groupes ou de rseaux.

Un groupe est un ensemble de socits lies par des participations financires dans lequel on
distingue :

La socit-mre : elle nest contrle par aucune socit, et se situe, par consquent,
au sommet de ldifice. Cest en son sein que sont prises les dcisions stratgiques
dordre suprieur. Lorsquelle nexiste que pour exercer ce pouvoir financier en
abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) ses
filiales, elle devient un holding ;
Les filiales : ce sont des socits dont le capital est contrl plus de 50 % par la
socit-mre. Le seuil de 50 % permet dobtenir la majorit absolue. En fait, il est
possible de contrler une socit avec une majorit relative, ds lors que les autres
associs ne sont pas coaliss ;
Les participations : ce sont des socits dont le capital est contrl plus de 10 % (mais
moins de 50 %).

(Voir document <<les participations entre entreprises>> - complment chapitre 1)

Lorsque les liens entre les entreprises ne reposent plus uniquement sur des bases financires mais
prennent en compte des aspects juridiques et commerciaux travers des accords et contrats du
type sous-traitance, franchise, accords de coopration, centrales dachats, on est en prsence dun
rseau dentreprises ou dentreprises- rseau. Lensemble est structur au profit dune entit qui
conoit et coordonne le projet productif.
Ainsi Benetton est la tte dun rseau constitu :

De stylistes free-lance (indpendants) ;

Dusines proprits de la marque ;

De sous-traitants ;

Daccords de licence avec dautres entreprises qui fabriquent des produits de la marque ;

De boutiques indpendantes en franchise.
Juridiquement et financirement, la plupart de ces entreprises sont indpendantes, mais elles
constituent un ensemble conomique et technique au service de la marque Benetton.

3 Classification daprs le statut juridique

Ici nous allons passer en revue certaines formes de socits mais sans pouvoir les aborder toutes
dans le dtail car la tache serait irralisable dans
le cadre de ce cours. Notre seul objectif
est de connatre de manire synthtique les principales formes de socits (dans la perspective de
votre stage dt).
Une premire distinction peut tre faite entre les entreprises prives, contrles par des
personnes prives (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrles par lEtat ou
une collectivit locale.
Les entreprises prives peuvent adopter plusieurs formes juridiques. Le choix dpendra des
critres suivants :

Le dsir de sassocier ou duvrer en individuel (entreprises individuelles et entreprises
socitaires)

La dimension de laffaire et le montant des capitaux runir ;

Le souci de limiter les risques et de protger son patrimoine (entreprise socitaire) ;

La nature de lactivit (civile ou commerciale)

Le contrle par les dirigeants des apporteurs de capitaux
6

a. Lentreprise individuelle
Elle est la proprit exclusive dune seule personne, lexploitant, qui la dirige.
Elle est donc incluse dans son patrimoine (ensemble des biens, crances et dettes dune
personne), ce qui induit une consquence trs importante : lexploitant est indfiniment
responsable des dettes de son entreprise. En cas de faillite, ses cranciers pourront demander en
justice la saisie de ses biens personnels (et ventuellement ceux de son conjoint selon le type de
rgime matrimonial) : rsidence, voiture particulire, bijoux, titres, etc.
Lavantage principal de ce statut rside dans la grande libert quil procure, lentrepreneur
individuel nayant de comptes rendre personne (ce qui explique son succs dans lagriculture,
le commerce et les services).

b. Les entreprises socitaires

Ce sont des entreprises dont le fonctionnement est rgi par des statuts codifis dans le code des
socits. On peut distinguer lintrieur de ce groupe deux grandes familles de socits :

Les socits civiles.

Les socits commerciales ;

Les socits civiles :

Ont le caractre civil toutes les socits auxquelles la loi nattribue pas un autre
caractre en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet. Peuvent donc, en
gnral, opter pour ce statut, les entreprises exploitant une activit agricole, extractive,
artisanale, immobilire (certaines activits immobilires ont cependant un caractre
commercial : marchands de biens par exemple), librale, ou une uvre de lesprit.
Parmi les spcificits des socits civiles, citons linterdiction de faire appel public
lpargne et la responsabilit indfinie, mais non solidaire, des associs.

Les socits commerciales :

Relvent de cette catgorie les socits dont la nature de lactivit est tourne vers la
ralisation dactes de commerce mais en outre de par la forme de socit choisie (SA
SARL SCA SNC SCS). Nous allons passer en revue trs brivement certaines
formes juridiques de socits.

La socit en nom collectif (SNC)

Les associs ont la qualit de commerants (ce qui exclut les mineurs, les
fonctionnaires, certaines professions rglementes, etc.) Ils sont indfiniment et
solidairement responsables des dettes sociales et exercent conjointement la grance
(sauf stipulation contraire des statuts). Les dcisions sont prises selon le principe un
homme, une voix et certaines dentre elles ncessitent lunanimit (changement
dassocis, par exemple). Cependant, la part de chacun dans les rsultats, et en cas de
liquidation dans lactif net (ensemble des biens et crances dtenus par la socit
moins les dettes) est fonction de son nombre de parts sociales.
La SNC est une socit de personnes, base sur le principe de lintuitu
personae . Cela signifie que les associs doivent avoir le dsir duvrer en
commun en tenant compte de la personnalit de chacun.
o

La socit en commandite simple

Son principe est trs proche de la SNC. Elle sen distingue surtout par lexistence de
deux catgories dassocis :
7

Les commandits : ils ont le mme statut que les associs de la SNC ; en
particulier, ils exercent la grance et sont indfiniment et solidairement
responsables des dettes sociales ;
Les commanditaires : ils ne sont responsables que jusqu concurrence de leur
apport. Leurs risques sont donc limits, mais ils nont pas le droit de simmiscer
dans la gestion de la socit.
La socit responsabilit limite (SARL)

Comme son nom lindique, dans ce type de socit, la responsabilit des associs est
limite leurs apports, ce qui a une consquence trs importante : en cas de faillite, les
cranciers de la socit ont trs peu de chance dtre pays (sauf prendre des
prcautions : hypothques, caution de certains associs, etc.). Aussi la loi exige-t-elle
un capital minimum de 7 500 euros (ce seuil nest cependant pas jug assez lev pour
constituer un gage pour les cranciers, ni pour dissuader les amateurs de crer une
entreprise).
La SARL est une socit relativement ferme : le nombre des associs est limit 50
et la cession des parts sociales est soumise lagrment des autres associs. La qualit
dassoci nentrane pas celle de commerant.
Pour toutes ces raisons, la SARL est la forme prfre des PME.
o

Lentreprise unipersonnelle responsabilit limite

Pour constituer une socit il faut tre au moins deux. Jusqu ces dernires annes,
lentrepreneur individuel ne pouvait bnficier des avantages que reprsente la SARL.
La loi du 11 juillet 1985, en crant lentreprise unipersonnelle responsabilit limite,
(EURL) et lexploitation agricole responsabilit limite (EARL), lui propose une
formule trs voisine.

La socit anonyme (SA)

Cre en 1867 pour faciliter la runion de capitaux importants, elle est parfaitement
adapte aux besoins de la grande entreprise.
Les parts sociales y sont reprsentes par les actions librement cessibles et ngociables
(un march a mme t cr cet effet : la Bourse des valeurs). Un associ peut donc
se retirer tout moment. Cette liquidit du march des titres des socits facilite
lorientation de lpargne vers cette forme juridique.
Le nombre dassocis doit tre au minimum de 7. Il ny a pas de maximum (certaines
socits ont plusieurs millions dactionnaires) ; Une SA peut choisir entre deux modes
dadministration :
-

Le rgime classique : la SA est dirige par un conseil dadministration (de 3 24

membres) lus par lassemble gnrale des associs (actionnaires). Le conseil lit
en son sein le prsident directeur gnral ;
Le rgime europen : la SA est dirige par un directoire de 2 5 membres (il peut
y avoir un directeur unique dans les SA dont le capital nexcde pas 150 000
euros) nomms par le conseil de surveillance. Les membres de ce dernier, au
nombre de 3 24, sont lus par lassemble gnrale des associs.

Dans cette dernire formule les fonctions de direction et de contrle sont

nettement spares.
o

Les formes particulires

Le lgislateur a prvu des statuts adapts certaines situations : coopratives
agricoles, coopratives ouvrires de production, entreprise mutualiste, socit
dinvestissement capital variable, groupement dintrt conomique.
(voir document <<faillites et formes juridiques>> - complment chapitre 1)

4 Classification daprs le secteur dactivit et la branche

Le terme de secteur a plusieurs significations. En plus du primaire, du secondaire ou du tertiaire,
on voque le secteur priv ou public selon que les entreprises sont la proprit de personnes
prives ou non. Il est galement employ pour dsigner des entreprises ayant la mme activit
principale. Renault fait ce titre, partie du secteur automobile, bien que ses activits concernent
dautres domaines (robotiques, par exemple).
La branche comptabilise la production concernant un mme bien ou un mme service. Une
entreprise dont lactivit est diversifie relve donc de plusieurs branches. Un fabricant de
parfums produisant ses propres flacons fera partie du secteur de la chimie, mais sa production
sera ventile entre la branche chimie de base et lindustrie du verre.
La branche est un concept plus pertinent car les activits quelle regroupe ncessitent les mmes
cycles conjoncturels. Les entreprises quelle concerne doivent affronter, en gnral, les mmes
sortes de problmes. Cest dans ce cadre quil est possible de procder des comparaisons pour
apprcier lefficacit des structures adoptes, les mthodes et les dcisions de gestion, les choix
stratgiques.

5 Classification daprs lintensit des facteurs de production

Pour pouvoir fonctionner, une entreprise doit combiner des facteurs de production, savoir le
capital et le travail. A partir de lintensit des facteurs de production mobiliss il est possible de
procder une classification entre entreprises.
Traditionnellement, on distingue deux grandes catgories dentreprises :

Les entreprises dites de main-duvre qui concentrent beaucoup de travail

comparativement au capital. On peut citer le textile, lindustrie du jouet.

Les entreprises dites capitalistiques qui intgrent beaucoup de capital comparativement au
travail. Il sagit notamment de lindustrie lourde limage du ptrole, du ciment, de la
sidrurgie
De lintensit des facteurs de production mobiliss, il en rsulte des consquences sur les
lieux dimplantation des entreprises.
Dans le cas des industries dites de main duvre o la part du capital est faible comparativement au
travail, la dlocalisation dans les pays faible revenu est de rgle afin de rduire les cots et
maintenir la comptitivit de lentreprise (voir document complment chapitre 1 <<Lauto
occidentale passe lEst doucement, srement>>).
Dans le cas des industries capitalistiques, la dlocalisation est beaucoup moins recherche car la
volont de disposer dune main duvre bien forme et exprimente la technique (le capital),
constitue un facteur de comptitivit.

A titre de conclusion et de synthse ce premier chapitre nous pouvons nous reporter aux documents
correspondant au complment du chapitre 1 (Voir textes <<De la trs petite la grande
entreprise, tat des lieux et Les entreprises franaises: enjeux et stratgies>>).

CHAPITRE 2 lENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES

SECTION 1 LA THEORIE DES SYSTEMES OU ANALYSES SYSTEMIQUE
On ne peut vritablement comprendre linfluence de lenvironnement sur une entreprise que si lon
se rfre la thorie des systmes. Dvelopps par L.Von Bertalanffy, la thorie systmique pose le
principe quune mme organisation (entreprise, syndicat, parti politique, congrgation religieuse..) ne
peut pas tre tudie indpendamment de son environnement. Cette thorie part du principe que le
tout est plus que la somme des diffrentes parties. Nous allons rapidement dvelopper quelques
notions sur cette thorie, utile la comprhension des relations qui se nouent entre lentreprise et son
environnement.
Un systme peut tre dfini par un ensemble dlments en interrelation.
Ce sont ces derniers, surtout, qui le caractrisent . Exemple : dans une entreprisse ce seront les
hommes, les machines, les btiments, les capitaux et toutes leurs interrelations

Un systme a une frontire qui le dlimite de son environnement. Exemple : la peau de

corps humain. Dans le cas dune entreprise, cette frontire nest pas objective et dpend du
point de vue adopt : doit-on intgrer ou non les filiales . Les sous-traitants ? (voir le point
relatif la taille chapitre 1)
Un systme sinsre dans un environnement sur lequel il est plus ou moins ouvert.

Par exemple, une congrgation religieuse est un systme relativement hermtique, peu ouvert sur
lextrieur. Au contraire, une entreprise est un systme ouvert qui tablit de trs nombreuses relations
avec son environnement.
Sous cet aspect fonctionnel, un systme apparat comme transformant des flux : des matires, de
lnergie, des informations, de la monnaie. Une entreprise industrielle transforme des matires, une
banque des capitaux, une entreprise de presse de linformation. Parmi des flux, certains ont pour
fonction de rguler le systme. Cest le cas, dans lentreprise, des dcisions et des procdures de
contrle. Mais en fonctionnant, le systme interagit avec son environnement et se transforme.
Tout objet nexiste que dans le temps. Un systme (mme un systme abstrait) nchappe pas la
rgle. Il se transforme, se dveloppe ou dprit. Il importe de connatre ou de deviner ses objectifs,
ses buts, sa finalit.
Daprs le phnomne de lentropie (loi de la thermodynamique) exprime tout systme tend se
dsorganiser, se dtriorer et se dissoudre. Pour rsister cette volution fatale, il a besoin
dentropie ngative (neg-entropie) en quantit au moins gale. Le tableau suivant en donne quelques
exemples dans le cadre de la gestion :

10

EXEMPLE
Lentropie
Phnomne dentropie
Une machine tombe en panne
Insatisfaction des clients
Un employ dmissionne
Erreurs comptables

Entropie ngative
La rparer (plus gnralement entretenir le
matriel en tat de fonctionner= maintenance)
Modification des produits et/ou mise en place
dun service aprs-vente et consommateur
Recruter et former un nouvel employ
Procdure de contrle-audit

Plus gnralement, cette lutte contre la loi daugmentation de lentropie permet de comprendre quaucune
organisation nest dfinitivement satisfaisante, que toute situation acquise est menace. Les gestionnaires
doivent donc se remettre perptuellement en cause, recenser les sources dentropie et envisager des actions
prventives et/ou correctives.
En conclusion, on peut assimiler lentreprise un systme ouvert sur son environnement et avec qui elle
interragit. Devant les menaces et opportunits offertes par son environnement, lentreprise dveloppe des
procdures destines stabiliser sa position, car comme nous lenseigne la thorie des systmes, on constate
une tendance la dsorganisation, la dtrioration, voire la dissolution de toute forme dorganisation. Les
fonctions de veille (informationnelle, commerciale, technologique) sinsrent dans cette perspective de
rgulation du systme.
SECTION 2 DEFINITION ET COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT

1 Dfinition de lenvironnement
On peut dfinir lenvironnement comme lensemble des forces qui agissent sur lentreprise et qui contribuent
en retour gnrer un feed back.
Exemple :
Ralentissement de lactivit conomique (rcession) -> diminution des vente et rduction de la
production (licenciements ?).
Modification de la rglementation (35 H) -> rorganisation du travail dans lentreprise (cot
supplmentaire ?)
Lenvironnement peut tre porteur dopportunits (voir document complment chapitre 2 <<Volvo met
une roue de camion en Asie et Le bio-plastique, cest fantastique>>) et de menaces (apparition dun
nouveau concurrent, mise en place dune nouvelle rglementation, changements de valeurs, volutions
dmographiques) ce qui pousse lentreprise une mise en coute perptuelle. On parle de fonction de veille
(informationnelle, commerciale, technique). La fonction du marketing (entre autres) consiste apprhender
ces changements pour anticiper sur lavenir et susciter de nouveaux besoins.
En fonction de lintensit et de la proximit des flux qui stablissent entre lentreprise et son
environnement, on peut mettre en lumire deux types denvironnement (voir aussi cours de marketing) :

-Lenvironnement immdiat ou micro environnement

-Lenvironnement loign ou macro environnement
Nous allons reprendre cette dichotomie.
11

2 Les composantes de lenvironnement

2.1 Lenvironnement immdiat ou micro environnement
Au sein de cet environnement le march joue un rle dterminant car cest l que les transactions
vont se dnouer. Cest la raison pour laquelle nous allons commencer par tudier cette composante
de lenvironnement. Nous verrons ensuite les autres lments.

2.11 Le march
a) Dfinition du march
Le march peut tre dfini comme le lieu de rencontre entre loffre et la demande. Cest l
une vision trs conomiste. On doit complter cette dfinition en prcisant le type de
produit, le lieu et la date de lchange.
Exemple : Le march du vin en France en 2001
Le march du tlphone portable en Europe en 2001
b) Situations du march
On peut identifier plusieurs structures de march en fonction du nombre dacteurs
prsents. Nous allons rapidement entrevoir ces diffrentes catgories.
 Le march de concurrence pure et parfaite :
Il reprsente les caractristiques suivantes :
. Homognit du produit : tous les offreurs proposent un produit aux caractristiques
identiques. Il y a donc un march par produit homogne (par exemple les Ferrari ne sont
pas en concurrence avec les Lada sur le march de lautomobile, etc.) ;
. Atomicit de loffre et de la demande : aucun offreur ou demandeur ne doit atteindre la
taille qui lui permettrait dexercer une influence dcisive sur le prix (le nombre des
protagonistes nest pas ncessairement un bon critre : le march est concurrentiel partir
de deux sils se trouvent peu prs galit ; il ne lest pas en prsence dun grand
nombre doffreurs ou demandeurs si lun de ceux-ci concentre une part importante de
loffre ou de la demande) ;
. Fluidit : on suppose la parfaite mobilit des facteurs de production (il est possible
dinvestir et de dsinvestir sans contrainte, dembaucher ou de licencier, de mme la
main-duvre accepte daller travailler l o des emplois sont offerts) ;
. Transparence : linformation est accessible tous (le consommateur connat les prix et
les caractristiques de tous les produits concurrents) et lon nglige son cot (temps pass
se documenter, se dplacer, comparer, tester, rdiger des contrats, etc.) ;
. Libre entre : les acteurs disposent dune libert totale (aucune rglementation, aucun
groupe de pression) et, par consquent, tous les concurrents potentiels qui se trouvent
lextrieur du march doivent pouvoir y pntrer sans restriction. A loppos, on parle de
barrires lentre pour dsigner les obstacles opposs la concurrence potentielle,
lexemple le plus connu tant celui des professions rglementes, comme en tmoigne la
limitation du nombre doffices notariaux, de pharmacies ou de plaques de taxi ; La
12

principale barrire rside souvent dans lexistence de cots fixes importants et de

rendements dchelle croissants, (par exemple dans lautomobile ou la sidrurgie). On dit
dun march o il est relativement possible dentrer (donc aussi de sortir, car lon investit
dautant plus volontiers dans une activit qui est facile de se dsengager et de rcuprer
ses fonds en cas dchec) quil est contestable (une situation apparente de monopole ou
doligopole peut, dans ce cas, ne pas trop sloigner dune situation de concurrence
effective).
Peu importe que la plupart de ces hypothses soient plus ou moins irralistes, lobjectif
est danalyser un mcanisme de march pur, sans frottement, comme les physiciens
tudient le dplacement dun objet dans le vide. Sur un tel march, le comportement de
lentrepreneur rationnel est prvisible : pour maximiser son rsultat, seul objectif retenu
par le modle, il augmentera sa production jusqu ce que son cot marginal (cot de la
dernire unit produite) soit gal au prix du march. (Voir document <<Equilibre sur le
march de concurrence pure et parfaite- complment chapitre 2)
Ainsi, en partant du credo libral recherche de lintrt individuel, libert totale
daction, rationalit des agents on aboutit deux conclusions paradoxales :
. Lentreprise, totalement libre en thorie, na aucune stratgie. Elle maximise
mcaniquement son rsultat en ajustant le niveau de sa production ;
. Le profit tend inluctablement vers zro. En effet, lexistence dun profit, un moment
donn , attire de nouveaux producteurs, ce qui entrane une augmentation des quantits
offertes et donc une rduction du prix dquilibre. Cet attrait disparat quand le profit
devient nul.
Finalement, ce modle dmontre que lentreprise tout intrt ce que la concurrence
pure et parfaite ne soit pas satisfaite, ce que confirme dailleurs la recherche dune
situation de monopole.
(Voir document <<Une tentative de march de concurrence pure et parfaite : les places
de march- complment chapitre 2)


Le monopole :
Cette situation se concrtise par un seul offreur qui doit faire face une demande trs
atomise.
En situation de monopole, lentreprise est mme daugmenter ses tarifs ce qui contribue
lser lintrt des consommateurs ceci explique que les autorits travers la
rglementation tentent de rduire les drives en instaurant un contrle sur les prix De
mme la rglementation europenne vise dmanteler les monopoles afin de tendre vers
une situation concurrentielle. Cest ainsi que les transports, les tlcommunications, ont
t largement ouverts la concurrence en dmantelant les monopoles (en attendant que
dautres domaines soient eux aussi concerns). On peut considrer quil existe deux
grandes catgories de monopole :
-Les monopoles de droit comme la SNCF ou EDF qui ont t constitus sur dcision
du gouvernement de confier la fonction un seul acteur du march
-Les monopoles de fait comme Microsoft (cest un peu moins vrai aujourdhui avec
le dveloppement de Linux) qui ont forg leur situation de leur politique commerciale en
dveloppant des produits qui se sont imposs au march.
 La concurrence monopolistique :
13

La concurrence monopolistique entre dans le champs de la concurrence

imparfaite. Elle a t introduite par les travaux de E.H. CHAMBERLIN dans les
annes 30.
Ce terme est assez paradoxal puisque lon introduit de la concurrence dans une
situation de monopole.
Cette forme de march est concrtise de la manire suivante : On dit que la
concurrence est monopolistique lorsque les offreurs adoptent une stratgie de
diffrenciation des produits. La diffrenciation introduite peut tre objective
(diffrenciation de caractristiques) ou subjectives (effet de la publicit). Ces
biens ntant pas homognes, ils ne sont dimparfaitement substituables. Du fait
de cette substituabilit imparfaite, les offreurs peuvent considrer quils
bnficient dune demande propre et se comporter court terme comme un
monopoleur dans la dtermination de leur prix. Voil pourquoi on parle
paradoxalement de concurrence monopolistique.
Tout lenjeu pour une entreprise rside dans la volont de se soustraire la
concurrence pure et parfaite en introduisant des barrires lentre et/ou la
sortie. Le marketing aide cela grce la publicit (la communication de manire
plus large) et linnovation produit.
 Loligopole : est la situation de march caractrise par quelques offreurs de taille
importante face une multitude de demandeurs.
Les quelques offreurs prsents sur le march, pour contourner les effets ngatifs
de la concurrence, ont le choix entre plusieurs stratgies :
-

Les ententes : bien que souvent interdites par les lgislations nationales
(comme en France par lordonnance du 30 juin 1945 puis par celle du 1er
dcembre 1986) ou communautaire elles sont une pratique assez rpandue
dans le monde des affaires. Ces ententes peuvent concerner les prix, les
quantits ou consister en un partage des marchs.
La rglementation veille nanmoins sanctionner et carter toute pratique
dlictueuse qui contribuerait lser le consommateur et mettre en pril le
fonctionnement conventionnel des marchs.
Si certaines ententes visent manifestement rduire la concurrence, dautres
ont simplement pour objet de renforcer voire de maintenir sa position sur les
marchs en mettant en commun des ressources (voir partie stratgie
dentreprise). Les ententes sont nanmoins interdites au titre de l'article 81 du
trait de Rome (anciennement article 85) chaque fois qu'elles visent limiter la
baisse des prix et/ou introduire des barrires l'entre (Voir document <:Les
alliances secrtes qui faussent la concurrence>> complment chapitre 2).
Sont galement interdites les positions dominantes qui donnent lieu un abus.
La position dominante est un statut qui permet de renforcer ou de consolider sa
position sur les marchs de faon se soustraire la concurrence. C'est l'article
82 (ex article 86 du trait de Rome) qui vient sanctionner l'abus de position
dominante. A noter que la position dominante n'est pas interdite. Seul l'abus est
sanctionn (tentatives de dissuasion lentre ; prix prdateurs ; refus daccs
une ressource rare). C'est la commission europenne qui est en charge de
l'application de cette lgislation (existence dune direction gnrale de la
concurrence charge de sanctionner les pratiques anti-concurrentielles) relaye
au plan national par le conseil de la concurrence ainsi que la DGCCRF
(direction gnrale de la concurrence de la consommation et de la rpression des
14

fraudes). A noter que cest surtout la commission europenne travers sa

direction gnrale qui fait la chasse aux ententes.
-

La cohabitation : Chaque membre de loligopole cherche viter une

concurrence coteuse et dvoreuse dnergie soit en cultivant son pr carr, en se
maintenant sur ses marchs lexclusion de ceux de ces concurrents, soit en
diffrenciant ses produits. Une telle situation se rencontre quand une entreprise
exerce le leadership sur un march en croissance rgulire : le leader laisse des
parts ou des segments de march aux autres membres de loligopole. La
cohabitation est parfois salutaire pour stimuler le march. (Voir document <<
Marie se rjouit du retour de Findus>> complment chapitre 2) ;

- La concurrence frontale : Cette situation peut se caractriser par une guerre

des prix, de la publicit comparative, une course linnovation et ceci pour vincer au
plus vite son concurrent direct etc (Voir document <<H&M contre Zara>>complment chapitre 2).
Le choix entre ces trois comportements dpend pour une grande part de la dynamique
de lenvironnement :
Quand la croissance des marchs est leve, chaque entreprise peut esprer en avoir sa
part ; au contraire, quand elle ralentit ou, a fortiori, quand elle devient ngative, une
entreprise ne peut esprer augmenter ses parts de marchs quau dtriment de ses
concurrents, ce qui encourage les stratgies agressives.

2.12 Les autres composantes de lenvironnement immdiat

Il sagit de lensemble des acteurs avec qui lentreprise est en contact rapproch et quelle ne peut
ignorer.
On peut citer les agents suivants :
Les clients actuels et potentiels qui dterminent ltat actuel du march et ses perspectives en
fonction du nombre dacheteurs potentiels. Sont pris en compte dans lvaluation du march
des critres quantitatifs (le nombre de clients) et qualitatifs (le pouvoir dachat).
Les fournisseurs de matire premire, dnergie, de services, de matriel De leur bonne
slection en rsulte des consquences sur le cot, la qualit et la scurit des
approvisionnements.
Les concurrents qui peuvent correspondre aux fabricants de produits identiques ou
de substitution. De lintensit de la concurrence sur un march il en rsulte des
consquences sur les prix et le niveau de profit des entreprises. Malgr ce que lon croit trop
souvent cest la concurrence imparfaite qui domine sur les marchs car elle offre aux agents
conomiques des rentes de situation. Les entreprises sont tentes dlever des barrires
lentre, de sentendre entre elles, de faire pression sur les autorits pour maintenir des
monopoles (se rappeler le conflit de la SNCM en septembre 2005)...
Les partenaires financiers : banques et organismes de crdit qui interviennent des degrs
divers dans le financement des investissements, des stocks, du crdit accord la clientle et
peuvent peser sur les dcisions stratgiques (voir suite du cours la partie fonction financire);

15

Les administrations : fisc, Inspection du travail, ANPE, services de lemploi, DGCCRF,

services vtrinaires, ministressont des partenaires souvent incontournables pour les
entreprises et avec lesquels il faut composer.
Les organismes professionnels cest dire chambre patronale (MEDEF), syndicats
professionnels, association de dfense dune profession, chambres de commerce et dindustrie
sont mme de revendiquer des intrts catgoriels ou professionnels;
Les syndicats de salaris (CGT, CFDT, FO..) sont en charge de la dfense des intrts de
leurs membres et de manire plus gnrale des salaris dans leur ensemble.
Les associations de dfense de consommateurs. Depuis leur apparition dans les annes 1960,
leur influence na cess de grandir : leurs tests comparatifs peuvent entraner lchec dun
produit ou son succs ; elles ont fait voluer la rglementation : casques de moto, additifs
alimentaires, affichage des prix, vente par correspondance, vente crdit, tiquetage des
produitsCes associations interviennent auprs des autorits (sous forme de conseil ou par
pression) pour faire valoir la dfense des intrts des consommateurs. Leur pouvoir
dinfluence est important grce aux revues quelles ditent (Que choisir et 60 millions de
consommateurs en France par exemple).

2.2 Lenvironnement loign ou macro environnement

Il sagit de lensemble des forces caractre social, politique, juridique, conomique, culturel qui
influencent lentreprise de manire assez pisodique. Ainsi par exemple, toute modification de la
conjoncture conomique (mouvement dexpansion ou de rcession) est susceptible de provoquer en
cascade dans les entreprise une baisse des vente donc de la production et au final, une vague de
licenciements.
De mme, tout changement dans les valeurs culturelles peut se caractriser par des modifications
dans la conduite du personnel (management participatif) ou de la conception des produits (produits
dittiques, produits biologiques, produits authentiques ou de terroir, produits ergonomiques,
produits exotiques, produits thiques) (voir documents <<Nouveaux checs pour la presse en
grande surface ;LOral un peu moins belle en son miroir>>- complment chapitre 2)
SECTION 3 LA MAITRISE DE LENVIRONNEMENT
Puisque nous avons abord dans ce chapitre, la question lie lenvironnement, nous allons trs
rapidement apporter quelques prcisions sur les marges dont dispose lentreprise pour essayer de
dompter, de canaliser, de matriser son environnement. Nous allons aborder trois points, savoir la
stratgie dentreprise, la fonction de veille et la planification.

1 - La stratgie dentreprise
Nous nallons faire ici quvoquer trs rapidement cette notion tant donn quelle fera lobjet dune
partie distincte dans la suite du cours. Notre objectif vise ici faire prendre conscience que la
stratgie constitue un moyen mis la disposition dune entreprise pour tcher de canaliser, de
matriser davantage son environnement.
Le concept de stratgie a une origine militaire : dans la Grce antique, le stratge tait le chef
suprme des armes et aujourdhui encore, la stratgie traite de la direction densemble et de
lemploi des forces armes dans la conduite de la guerre (Larousse). Transpos dans le monde des
affaires, ce terme voque une situation concurrentielle (affrontement) et le dsir de vaincre. Mais,
16

contrairement ce qui se passe sur un champs de bataille, une entreprise ne peut, dans la plupart des
cas, esprer triompher dfinitivement de ses adversaires. La stratgie consiste plus modestement
tenter de conqurir un avantage concurrentiel dterminant, celui qui modifie durablement le
rapport de force.
Contrairement un simple projet, ou dsir (tre leader, par exemple), une stratgie implique la
formulation dobjectifs quantifiable et le choix des moyens (lallocation des ressources) qui
orienteront, sur le long terme, le devenir de lentreprise.
Linternationalisation des marchs, la multiplication des innovations, le ralentissement de la
croissance et lexacerbation de la concurrence impliquent aujourdhui la dfense permanente des
parts de march. La meilleure dfense tant souvent lattaque, la stratgie participe renforcer la
position de lentreprise en constituant un avantage concurrentiel (durable ou limit). Nous ne
dvelopperons pas ici cette notion car elle fera lobjet dans le dernier chapitre du cours dun
dveloppement part entire.

2- La fonction de veille
La fonction de veille peut se dfinir travers les moyens mis en uvre par une entreprise pour
surveiller son environnement afin de diagnostiquer quelles sont les menaces et opportunits. Il
sagit en fait du systme dinformation dvelopp par lentreprise pour consolider et appuyer les
grandes dcisions qui sont prises.
La fonction de veille sappuie sur une recherche dinformation classique telle que la visite
systmatique dexpositions et salons, la frquentation de confrences, les liens tisss avec la
communaut scientifique (CNRS et universits) et bien sr, lanalyse exhaustive de toutes les
publications susceptibles dintresser lentreprise (centre de documentation notamment). On
peut galement citer dans une perspective davantage marketing lexistence dun service
consommateur (voir document complment chapitre 2 <<Bien traiter ses clients
mcontents>>.Loutil Internet savre de plus en plus intressant pour avoir accs rapidement des
banques de donnes. Cette fonction de veille peut tre dcline au plan concurrentiel, technologique,
commerciale
Pour mener bien cette fonction, lentreprise peut se doter de structures formelles (service
spcialis) ou comme cest plus souvent le cas, seffectuer de manire tout fait informelle travers
les tches oprationnelles (par exemple les commerciaux en tant sur le terrain peuvent faire
remonter des informations utiles et de ce fait participent implicitement la fonction de veille).

3 La planification
Cest par le systme de planification que la direction programme lactivit de lentreprise, la
ralisation de ses objectifs, la mise en uvre de sa stratgie. Le contrle lui permet de dterminer si
les rsultats escompts sont atteints ou non.
Ainsi planification et contrle savrent insparables.
La planification recouvre :
La planification stratgique qui dtermine les objectifs moyen et long terme et dfinit les tapes
ncessaires et les moyens mettre en uvre pour les atteindre (un plan global est tabli pour 2 5
ans) ;
Les plans oprationnels dtaillant pour chaque unit les aspects du plan global qui la concernent ;

17

Les budgets qui sont la traduction chiffre, comptable et montaire, des programmes daction
labors dans le cadre du plan. Un budget est gnralement chance dun an, il peut tre gnral
ou dtaill par unit. Le budget prcise quels sont les emplois et les ressources mis au service dune
fonction ou dun service dans le cadre de la stratgie poursuivie.
Si une planification systmatique se doit darticuler ces diffrentes techniques, dans la pratique leur
application est variable ; certaines entreprises pilotent vue, sans stratgie bien dfinie ; dautres
nont quune stratgie implicite, non formule. Bien que la situation se soit amliore au fil du temps,
bon nombre dentreprises franaises nont pas encore de plan (les plus petites notamment). La
procdure budgtaire est elle, par contre, trs courante dans les entreprises.

CHAPITRE 3 LORGANISATION DES ENTREPRISES

Section 1 Notion dorganisation

La notion dorganisation voque la faon dont lentreprise est organise : comment les personnes,
les matriels sont disposs, combins, hirarchiss ; comment seffectue le partage des tches, des
attributions, de leur coordination. Lorganisation traite de la manire dont les hommes coordonnent
leurs efforts pour poursuivre et si possible atteindre le (ou les) but(s) quils se sont fixs.
Comme nous lenseigne la thorie des systmes (physique ou social) toute organisation
(entreprise ;ordre ;association)a tendance se dgrader, sabandonner au dsordre, se diriger
vers le chaos (thorie de lentropie). Cette volution ne peut tre combattue que par une force
contraire, lorganisation (au sens dintervention, structure, pense et rflchie)), mais il est souvent
difficile (voire impossible)de trouver la bonne organisation , celle qui durerait indfiniment (car
lenvironnement est turbulent donc difficilement matrisable).

Section 2 Les structures dentreprise

1 Quest-ce que la structure ?
En tant quossature de lorganisation, la structure reprsente la partie stable, celle qui nest pas
affecte, la plupart du temps, par les (r)organisations mineures que subit en permanence
lentreprise. Elle traduit la manire dont les tches sont divises, dont sont dcoupes et/ou
regroupes les units ainsi que les modes de collaboration, de coordination de ces units.
Cette structure peut tre reprsente graphiquement par un organigramme.

2 Distinction entre fonctions et units

Une fonction est un ensemble doprations, de tches raliser, dfini par rapport un
objectif.
Une unit est la runion des moyens matriels et humains ncessaires la ralisation dun
ensemble doprations. Les units sont dsignes par des appellations nombreuses (usine, entrept,
point de vente, succursale, chantier, dpartement, division, service, bureau..).
Par exemple, la fonction comptable dsigne un ensemble de tches, de travaux excuter afin
denregistrer, mmoriser, analyser lactivit de lentreprise et aider la prise de dcision ; ces
travaux sont excuts par un ensemble de personnes qui sont dotes de moyens (locaux, matriels,
mobiliers) et sont regroupes en diffrents bureaux ou services.
Dfinir la structure dune entreprise revient constituer les units qui rempliront les diffrentes
fonctions.
18

3 Les diffrentes structures dentreprise

Nous allons faire rfrence ici des types de structures en fonction de leur caractre plus ou moins
complexe.
a) Structure entrepreneuriale ou structure soleil
Cest une structure trs simple o lensemble des fonctions est confi une seule personne avec une
dlgation trs rduite du pouvoir. Cest ce type de structure que lon trouve dans les petites
entreprises et notamment dans le commerce, lartisanat ou lagriculture. En tant quapporteur unique
ou principal du capital, le chef dentreprise entend exercer un contrle quasi total sur lensemble des
fonctions. Cette structure offre un cadre trs simple en matire de prise de dcision ce qui lui confre
une trs grande flexibilit. Par contre, chaque fois que la taille de lentreprise saccrot, la complexit
devient plus grande do la ncessit par obligation de dlguer et dopter pour dautres types de
structures. Lautre faiblesse de cette structure cest que le chef dentreprise en cumulant lensemble
des fonctions perd en efficacit de par la non-spcialisation.
b) Structure fonctionnelle
Dans ce type de structure, les units correspondent au dcoupage en grandes fonctions (Voir
document <<Les diffrentes structures dentreprises>>- complment chapitre 3)
Comparativement la structure prcdente, la structure fonctionnelle offre lavantage dune
spcialisation ce qui peut rejaillir sur lefficacit.
Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut que les interactions entre les units soient
faibles afin de bien canaliser les flux dautorit et minimiser les cots de coordination.
Linconvnient de cette structure cest quelle ne favorise pas le contrle des performances de
chaque unit, si ce nest peut tre la production (contrle de la productivit).
Ds lors que la taille de lentreprise saccrot, des problmes de coordination naissent qui obligent
choisir une autre structure.
c) La structure divisionnelle
On peut aussi structurer une organisation sur la base du march. Dans ce cas, les units sont
regroupes par divisions, chacune ayant en charge la gestion dun produit (ou dune famille de
produits) dune zone gographique (pour les entreprises multinationales) ou la satisfaction dun type
de clientle (division par canaux de distribution).
Cette structure adopte par de nombreuses entreprises multiproduits ou intervenant sur des marchs
gographiquement distincts, cherche :
-

calquer la partition des units sur la segmentation stratgique, adapter

lorganisation aux particularits de lactivit et des marchs ;
dfinir des centre de responsabilit. Chaque division en charge dune activit
constitue une entit conomique homogne (une sorte dentreprise lintrieur de
lentreprise) dont la performance pourra tre value laide de critres
comptables : chiffre daffaires, marge, rsultat, etc. Cest un centre de profit
auquel on fixe un objectif de bnfice ou de marge en laissant au responsable une
certaine autonomie de gestion pour latteindre. Un centre de profit est en gnral
en contact direct avec le march ;
19

dmultiplier la fonction de direction gnrale. Chaque responsable de division a

les mmes attributions et responsabilits quun dirigeant dentreprise, dans le
cadre de son activit. La structure divisionnelle offre donc la possibilit
dentretenir un vivier de cadres suprieurs, dans lequel on pourra slectionner les
futures dirigeants et ainsi plus facilement rsoudre les problmes de succession.
Mais la structure divisionnelle prsente aussi des inconvnients :
Elle ne permet plus dexploiter au mieux les conomies dchelle, car les units
fonctionnelles sont disperses dans lensemble de lorganisation. Face cette
inconvnient lentreprise va se doter de fonctions de support logistique qui sont
mises la disposition de lensemble des divisions (ex :le juridique ;la
communication; la R&D ; La GRH)

d) La structure matricielle
Avec la structure matricielle, note H.Mintzberg, lorganisation vite de choisir une base de
regroupement de prfrence une autre (les fonctions, ou les marchs) : elle choisit les deux ; mais,
ce faisant, elle cre une double structure dautorit. Par voie de consquence, la structure matricielle
sacrifie le principe dunit de commandement .
Dans une structure matricielle on distingue deux grandes catgories dacteurs :
-

les fonctionnels sont en charge de lorganisation et la coordination des activits

propres une fonction (production, approvisionnement, logistique) ;
les oprationnels que lon appelle galement chef de projet ou de produit et qui
sont chargs de conduire toutes les oprations ncessaires la mise en march
dun produit en mobilisant les diffrents services fonctionnels.
La structure matricielle, de conception rcente (la socit Boeing et la NASA en
ont t linitiateur), a t adopte par des entreprises ayant grer des problmes
complexes ncessitant lutilisation de comptences de trs haut niveau, dans un
environnement changeant et incertain : aronautique, recherche spatiale, etc. Ce
mode dorganisation a galement inspir le management par projet qui mobilise
des experts autour dun objectif commun dont la dure de vie est limite dans le
temps comme par exemple la conception et la ralisation dun nouveau vhicule
automobile (Voir document << Lorganisation par projet>> complment
chapitre 3)

Il faut toutefois convenir que la structure matricielle en sacrifiant au principe dunit de

commandement, reste dun maniement complexe

Section 3 Une tentative de synthse : lapproche de H.Mintzberg.

H.Mintzberg est probablement celui qui a le plus travaill sur les formes organisationnelles. Cest
un vritable thoricien des organisations. Dans un ouvrage de synthse intitul structure et
dynamique des organisations , il propose de regrouper les organisations (entreprises, syndicats,
partis politiques) en 5 grandes parties.

20

Les cinq parties de lorganisation

Sommet stratgique
Conseil dadministration
Prsident
Comit
Personnel
directeur
attach au
prsident
Technostructure

Ligne hirarchique

Fonctions de support
logistique

Planification
stratgique

Conseil
juridique

Comptabilit Contrle

Relations
publiques

Formation

Direction
de la
production

Direction
Marketing

Ordonnancement de
la production

Mthodes

Relations
sociales
Recherche et
dveloppement

Directeurs Responsables
dusines
rgionaux
des ventes

Employs de la
technostructure

Tarification
Paie
Rception

Restaurant
dentreprise
Chef
Responsables
dateliers
des ventes
(districts)

Acheteurs Oprateurs
sur
machines

Assembleurs

Vendeurs

Expditeurs

Centre oprationnel

21

Le sommet stratgique
Il est investi de la mission de direction, de pilotage ; il sassure que lentreprise remplit sa mission
(ensemble des tches qui concourent la ralisation de ses objectifs) ; il dveloppe la stratgie,
conoit la structure, dtermine lallocation des ressources (il affecte les hommes et les ressources
matrielles et financires aux diffrentes tches). Il gre les relations avec lenvironnement ; il dirige,
recrute, rmunre, motive, contrle et supervise le centre oprationnel travers la ligne
hirarchique ; il gre linformation et traite les perturbations (dysfonctionnements, conflits).

La ligne hirarchique
Elle joue le rle dintermdiaire entre le sommet stratgique et le centre oprationnel.
Du haut vers le bas de lorganisation : elle transmet les directives et les consignes du sommet
stratgique et veille leur application ; elle met en oeuvre la stratgie et la politique de lentreprise.
Du bas vers le haut : elle rend compte au sommet stratgique de lactivit du centre oprationnel
(rapports, comptes rendus dactivit). Elle transmet les remarques, les rclamations qui dpassent sa
comptence.
En plus de ce rle de courroie de transmission, le cadre de niveau intermdiaire a toutes les
attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion de sa propre unit.
Le centre oprationnel
Il est constitu des membres de lentreprise dont le travail concourt directement la production et
la vente des biens et des services : approvisionnement, stockage, fabrication, vente, livraison, etc.
On les appelle souvent les oprationnels par opposition aux fonctionnels, terme qui dsigne les autres
membres de lentreprise, en particulier ceux de la technostructure et des supports logistiques.
La technostructure
Ce terme forg par J.K. Galbraith dsigne ici, dans un sens trs diffrent, les cadres techniciens et
employs qui ont pour rle de standardiser, planifier, contrler le travail des autres membres de
lentreprise, et notamment les oprationnels. Les membres de la technostructure sont chargs, en
particulier, dlaborer les mthodes de fabrication et de stockage, les procdures
dapprovisionnement, de vente, de livraison, de recrutement du personnel, les systmes de salaires,
dvaluation et de notation, etc.
Les fonctionnels de support logistique
Ils procurent aux oprationnels les biens, les services et les informations ncessaires leurs activits
(cependant, linverse de la technostructure, ils ne soccupent pas de standardisation). Ainsi, ont une
fonction de support logistique les services de recherches, juridique, paye, relations publiques,
scurit, courrier, restaurant dentreprise, etc.
Ces units sont en fait de vritables petites organisations au sein de lentreprise : elles produisent des
biens ou des services bien dfinis, destins aux autres membres de lentreprise. Cette dernire a
souvent le choix entre les produire elle-mme, ou se les procurer lextrieur (ainsi une entreprise
peut soit se constituer un service juridique, soit sadresser un cabinet davocats daffaires ou de
conseillers fiscaux).
Ces units logistiques peuvent tre situes diffrents niveaux de la pyramide hirarchique : si les
services juridiques ou de relations publiques sont trs proches de la direction gnrale, le service
courrier ou le restaurant dentreprise seront plus proche de la base de la pyramide.

22

Section 4 Les grandes rfrences organisationnelles

De nombreux thoriciens et managers ont propos des modles en matire dorganisation. Dans ce
domaine, il faut constater que les phnomnes de mode sont de rgle (notamment chez les cabinets
de conseil), ce qui oblige faire preuve de beaucoup de vigilance. Il serait proprement impossible
dans le cadre de ce cours danalyser en dtail toutes les propositions qui ont t formules en matire
dorganisation et qui sont perues par leurs auteurs comme des rfrences.
En ce qui nous concerne, nous allons dvelopper deux modles organisationnels de rfrence trs
largement rpandus dans les entreprises. Il sagit du Taylorisme et du Toyotisme.
1 Le Taylorisme
Plus connu sous le sigle de lOST (organisation scientifique du travail) le modle organisationnel
dvelopp par F.W. Taylor (1856-1915) est fond sur les principes suivants :
-

Une division fonctionnelle du travail fonde sur une sparation nette entre tches
de conception et dexcution. Ces mthodes de travail sont dfinies par la
direction et imposes aux ouvriers des ateliers (dcoupage vertical).
Une dcomposition du travail en tches lmentaires et rptitives inlassablement
en un temps donn. On parle de parcellisation des tches (travail en miettes de
G.Friedmann qui correspond au dcoupage horizontal)
Une suppression du travail en quipe au profit dune individualisation des tches.

A ces nouveaux principes dorganisation, Taylor prconise dassocier un mode de rmunration

motivant fond sur le salaire la pice.
Dans le modle Taylorien, le bureau des mthodes acquiert un rle prminent : il est charg
danalyser en permanence les pratiques de travail et de les amliorer en dfinissant la meilleure
manire datteindre le rsultat (one best way). Cette forme dorganisation vise laborer
scientifiquement des lois destines favoriser lefficacit du travail. Si lOST a eu un impact trs
grand sur la productivit au titre de sa mise en application par Ford (le fordisme) il nen demeure pas
moins quelle a fait lobjet de nombreuses critiques qui tiennent pour lessentiel son caractre
abrutissant et dsimplicant. Dautres formes dorganisation ont tent de lui succder. Il serait faux
nanmoins de croire que le Taylorisme a disparu. Il reste encore prsent dans de trs nombreuses
entreprises qui ont pouss la standardisation lextrme. Il en est ainsi notamment dans certaines
formes de restauration collective comme les clbres restaurants MC DONALDS (Voir document
<<Une forme dorganisation standardise : le cas Mac Donalds>>- complment chapitre 3)
2 Le Toyotisme (Voir document <<Le Toyotisme>>- complment chapitre 3)
Le Toyotisme se veut en quelque sorte lantithse du Taylorisme.
Cest la firme automobile Toyota qui a donn son nom cette nouvelle forme dorganisation de la
production. Le Toyotisme a t conu sous la houlette de T.Ohno, directeur de la production puis
directeur gnral de Toyota. Le Toyotisme est articul autour des principes suivants :
-

Le juste temps : cest dire quil doit y avoir une quasi-synchronisation

parfaite entre la production et la vente (car cest laval qui tire lamont), ce qui
suppose une flexibilit trs grande. Le juste temps se caractrise par la
suppression des stocks et la recherche dune grande polyvalence au sein du
personnel afin de pouvoir ragir rapidement. Ce sont l des dispositions qui vont
loppos de celles prnes dans le cadre du Taylorisme (ou plus exactement du
23

Fordisme) marqu par la spcialisation des tches et la constitution de stocks

tampons.
-

La qualit totale : le contrle de la qualit doit sexercer tout au long de la chane

de fabrication et pas simplement en sortie et ceci afin de rduire les cots et
garantir une satisfaction totale des consommateurs. La qualit totale est une notion
qui sapplique tous les services susceptibles davoir une influence sur le produit
ou la clientle. Elle nest donc pas rserve la seule production.

Lexternalisation : Lexternalisation est une technique aujourdhui courante qui

consiste faire fabriquer un produit en dehors des murs de lentreprise et ceci
dans la perspective dune rduction suppose des cots. le Toyotisme a t conu
dans le cadre dune socit donneuse dordres (Toyota) runissant autour delle
une myriade de sous-traitants (fournisseurs). Certains exerant un rle plus
important que dautres (hirarchie parmi les sous-traitants).
Le sous-traitant rpond aux exigences du donneur dordre laide dun cahier des
charges prcisant le dtail des normes de fabrication et les dlais dexcution.
La sous-traitance sest gnralise dans les entreprises pour gagner en flexibilit
puisque fond sur un rapport marchand (on interrompt la relation si les
commandes baissent).
Toutes les activits juges non stratgiques ont ainsi fait lobjet dune
externalisation. On citera par exemple les services de nettoyage, de paye, de
logistique, de restaurationOn constate nanmoins une tendance de nos jours
externaliser des fonctions stratgiques comme la R&D (ce qui est trs proccupant
pour lavenir).Par exemple le prsident de Procter et Gamble, Alan Lafley, a
annonc que la moiti des innovations viendraient dans lavenir de lextrieur
(source : Challenges N 43 juillet 2006).
Lexternalisation prsente nanmoins des dangers car elle fait subir au donneur
dordre un risque de perte de comptence et parfois mme une dgradation de la
qualit de la prestation (voir documents <<Externaliser ou internaliser et Les
surgels Picard cest bon et a marche>>- complment chapitre 3)
Chez Toyota comme chez beaucoup dentreprises aujourdhui, la volont de soustraiter la fabrication de certaines composantes du produit final se ralise travers
une forme de partenariat o le sous-traitant fait parfois partie intgrante de la
conception (voir stratgie dalliance dans la suite du cours)

CONCLUSION
Lorganisation des entreprises est un facteur indniable de comptitivit comme a pu en attester au
cours des annes 80 le modle japonais et aujourdhui celui des low cost (voir document<< Les
secrets du toujours moins cher>>- complment chapitre 3). Il convient toutefois de prciser quil
nexiste pas une forme dorganisation suprieure une autre (en thorie). Toutes prsentent des
avantages et des inconvnients quil convient de moduler en fonction de la taille de lentreprise, des
caractristiques de son environnement, de la stratgie vise, de la nature de l'activit...

24

CHAPITRE 4 LES GRANDES FONCTIONS DE LENTREPRISE

Dans le cadre de ce chapitre, nous allons reprendre une une les grandes fonctions qui participent
la vie dune entreprise. Il est certain que selon la nature de lactivit, certaines fonctions seront plus
prminentes que dautres. Par exemple dans une entreprise industrielle dont lactivit principale est
la transformation, la fonction de production jouera un grand rle et de ce fait occupera une place
centrale dans lentreprise.
Il en sera ainsi pour les fonctions logistique et commerciale chez un commerant.
Pour des raisons qui tiennent au temps disponible, nous ne pourrons par dtailler outrance chaque
fonction. Celles-ci renvoient des ouvrages spcialiss. Nous allons davantage mettre laccent sur la
fonction de gestion des ressources humaines ou G.R.H.. Les autres fonctions tant moins dtailles.

Section 1- La fonction achat et approvisionnement

Introduction
-- la fonction achat consiste mettre la disposition de l'entreprise les biens et services ncessaires
pour assurer la continuit de son exploitation.
-- la fonction approvisionnement consiste quant elle a assurer la prise en charge de la logistique
c'est--dire des moyens ncessaires pour assurer le transit des marchandises.
A cette fonction d'approvisionnement se rattachrent les principes suivants :
Le bon produit, au bon moment, au bon endroit avec la qualit et la quantit requises (dans le ralit
la runion de ces paramtres est complexe) .
Plusieurs objectifs et contraintes psent sur ces deux fonctions qui sont devenues capitales pour
rduire les cots et amliorer la productivit de l'entreprise (en gestion un stock est coteux -- voir
notion BFR plus loin dans la partie fonction financire)
Voyons prsent quels sont ces objectifs.

1- Les objectifs de la fonction achat et approvisionnement

Prix/cot

Qualit

-mise en concurrence des fournisseurs

-achats en quantit importante
-standardisation
-minimisation des cots dacquisition
et de possession des stocks

Continuit

OBJECTIFS
ACHATS

-analyse de la sant financire des

fournisseurs
-relation de partenariat avec les
fournisseurs

Flexibilit
-choix de fournisseurs pouvant sadapter
rapidement lvolution des besoins et attentes
de lentreprise
-amlioration des relations clients/fournisseurs

-intervention du client dans la conception

et la fabrication des produits
-recherche homognit des produits
-choix de mthodes de contrle

Scurit
-continuit des livraisons
-solidit des fournisseurs

Dlais
-rgularit des livraisons
-recherche diminution des dlais (JAT)

25

Remarque
Il est souvent difficile d'obtenir une totale compatibilit entre tous ses objectifs aussi le responsable
des achats- approvisionnements est-il souvent amen les hirarchiser. Il faut toutefois noter qu'avec
l'volution de la technologie ces objectifs tendent devenir plus facilement ralisables entre eux. Par
exemple Internet facilite la mise en adquation des objectifs de cots, de dlais, de scurit et de
flexibilit.
La fonction achat - approvisionnement est l'origine d'un processus de rflexion qui dbouche sur
des options diffrentes selon les directives retenues par la direction gnrale de l'entreprise.
Voyons prsent quelles sont ces rflexions.

2- Les rflexions autour du processus d'achat et d'approvisionnement

--Fabriquer, acheter, ou sous-traiter
Il est parfois conomiquement plus intressant, pour des raisons de cots ou de savoir-faire, d'acheter
un bien ou un service, plutt que de le produire soi-mme. L'achat porte alors sur des produits
spcifiques, souvent conus par l'entreprise cliente (le donneur dordres), mais fabriqus par une
autre entreprise (le sous-traitant), qui se voit impose des normes de fabrication trs strictes (cahier
des charges).

Faut-il internationaliser l'achat ?

Achet l'tranger peut permettre de diminuer le cot des approvisionnements et d'amliorer la
productivit de l'entreprise (phnomne de dlocalisation). De plus les produits trangers peuvent
s'avrer porteurs d'innovations technologiques.

Faut-il centraliser ou dcentraliser l'approvisionnement ?

Les approvisionnements sont centraliss lorsque, pour l'ensemble de l'entreprise, ils sont raliss par
un service unique plac le plus souvent proximit de la direction gnrale (les centrales d'achat de
la grande distribution par exemple).
Cette organisation place l'entreprise en position de force dans la ngociation avec les fournisseurs ;
elle lui permet de mieux contrler l'ensemble du processus d'achat, et d'obtenir une gestion
conomique des stocks plus efficace.
Des approvisionnements dcentraliss (raliss de faon indpendante par chaque tablissement,
chaque succursale) permettent de raccourcir les dlais d'approvisionnement, d'amliorer l'adaptation
aux besoins locaux, et de rduire les cots de transport ( priori).

Faut-il privilgier un fournisseur unique ou prfrer des fournisseurs diversifis ?

Faire appel un fournisseur unique place l'entreprise acheteuse en position de force dans la
ngociation en permettant d'obtenir des remises importantes. Mais cette organisation entrane
souvent une situation de dpendance, et gnre des risques importants en cas de dfaillance du
fournisseur. Le recours des fournisseurs multiples, lorsque que cette solution est possible, permet
de bnficier des supriorits spcifiques de chaque fournisseur dans sa spcialit et de rpartir les
risques.

Faut-il adopter un processus d'achat identique pour tous les approvisionnements ?

Suivant l'importance ou la raret du produit, des dispositions particulires s'imposent :
-- les produits stratgiques
Ils jouent un rle essentiel dans le fonctionnement de l'entreprise, soit parce qu'ils sont difficiles
obtenir, soit parce que leur cot influence de faon dterminante la rentabilit de l'entreprise
(matires spculatives en particulier). Ces produits doivent tre suivis avec une attention particulire
par un service centralis le plus souvent situ au sige social de l'entreprise.

26

-- les produits spcifiques

Ce sont des produits qui sont fabriqus sur mesure pour l'entreprise cliente. Les exigences de qualit
et de dlais justifient souvent l'existence d'une relation durable, fonde sur des engagements
contractuels. Le fournisseur est gnralement un partenaire, qui contribue au dveloppement du
nouveau produit, en relation avec son client.
-- les produits standards
Ils sont disponibles en grande quantit dans le commerce (on peut facilement mettre en concurrence
les fournisseurs). Dans ces conditions le processus de slection des fournisseurs suit une approche
classique de la gestion des achats.
Voyons prsent quelles sont les diffrentes phases du processus d'achat qui fondent ce que l'on
appelle la gestion des achats.

3- La gestion des achats

Le tableau suivant synthtise le processus classique de gestion des achats :

Connatre le march

Exprimer les besoins

Provoquer l'offre

-- le service achat procde une tude permanente

et approfondie du march amont.
-- l'acheteur doit :
-- recenser les fournisseurs potentiels,
analyser leur capacit, comparer leur taille...
-- analyser l'volution des produits, matires
premires...
-- connatre les autres acheteurs concurrents
l'achat.
-- les techniques sont multiples : tude de march,
rception de reprsentants, analyse de la
documentation commerciale, consultation des
fichiers fournisseurs, rencontres sur des foires et
salons...
-- moyen ou long terme, la dtermination des
besoins incombe au systme de planification de
l'entreprise.
-- court terme (moins d'un an), les besoins
peuvent tre :
--nom rptitif : ils seront alors traits au
coup par coup
-- rptitif : la gestion conomique des
stocks permet alors de dterminer les quantits
commander, les dates de passation des
commandes...
-- l'acheteur peut faire appel aux fournisseurs
actuels, ngocier, le cas chant, une amlioration
de leurs conditions.
-- le service achat peut galement, dans le cas de
marchs importants, effectuer un appel d'offres,
qui dcoule souvent directement de l'analyse
permanente du march amont.
-- dans le cas de marchs exceptionnellement
importants, l'appel d'offres peut faire l'objet d'une
insertion dans la presse nationale ou
internationale.
27

valuer, slectionner les fournisseurs

Ngocier avec les fournisseurs

Commander

Assurer le suivi et la rception de la

commande

-- les techniques d'valuation sont multiples :

grille d'analyse multicritres, tableaux de
comparaisons, analyse financire des
fournisseurs...
--le choix dfinitif dpend en fait de critres varis :
-- rapport qualit-prix des services du
fournisseur
-- relations commerciales avec le fournisseur
(certains sont la fois fournisseurs et clients de
l'entreprise)
-- volont de privilgier les fournisseurs
locaux...
-- la ngociation consiste entreprendre une srie
de dmarches d'entretiens, d'changes de vues,
pour parvenir un accord avec le fournisseur sur
les prix, la qualit, les dlais de livraison...
-- la ngociation conduit l'laboration d'un
compromis alliant la mise en oeuvre de relations
durables avec le fournisseur, et l'acceptation de
conditions de vente satisfaisantes pour
l'entreprise.
-- la commande est le contrat qui rsulte de la
slection des fournisseurs et de la ngociation
commerciale. Elle engage l'acheteur vis--vis du
fournisseur, obit de ce fait de nombreuses
rgles juridiques, et doit notamment prciser le
prix de vente, l'nonc des conditions d'achat...
-- la commande peut tre ponctuelle, ou porter sur
des livraisons successives.
-- l'acheteur doit contrler le respect par le
fournisseur des conditions de vente prcises par
le contrat (des livraisons, modalits du
transport...).
-- en cas de difficults, l'acheteur adresse une
relance aux fournisseurs dfaillants et peut
ventuellement les mettre en demeure dexcuter
leurs engagements au moyen d'une lettre
recommande avec accus de rception.
-- ds la rception des commandes, les magasins
effectuent un double contrle de qualit (respect
des normes de qualit= agrage dans le domaine
des fruits), et de conformit (nombre de colis,
nature et nombre des articles).

Conclusion
De nouvelles relations tendent aujourd'hui merger entre fournisseurs et clients. On assiste de plus
en plus la mise en place de vritables partenariats de faon amliorer la qualit des prestations
fournies. Le phnomne de la sous-traitance qui se gnralise dans les conomies dveloppes
conduit cette situation. L'industrie automobile en est un bon exemple. Sous la houlette du
prcurseur Toyota, se dveloppent des synergies de plus en plus troites avec les fournisseurs (les

28

quipementiers) qui s'investissent en amont dans la dfinition et la conception des produits. On parle
dans ces conditions de quasi intgration.
Face lintensification de la concurrence, la gestion des stocks s'avre un outil indispensable pour
rduire les cots et gagner en comptitivit. Les nouveaux modles organisationnels (JAT et flux
tendus) sont btis autour de ces impratifs (voir suite du cours fonction de production). A noter que
l'informatique s'est avre un outil trs intressant pour optimiser la gestion des stocks. On peut
mieux affiner les besoins de lentreprise pour rduire les sur- stocks tout en maintenant un minimum
pour viter les ruptures toujours trs prjudiciables financirement.

Section 2 La gestion de production

1 Le vocabulaire de base
. Production continue
Systme de production caractris par le fait que la vitesse de dplacement du produit est constante.
Il ny a pas de stock tampon dans ce type de production : Sidrurgie, cimenterie, ptrochimie,
relvent de cette catgorie.
. Production discontinue
Systme de production caractris par le fait que la production est subdivise travers plusieurs
squences de production correspondant des parties distinctes du produit : lautomobile,
llectromnager, la hi-fi, relvent de cette catgorie.
. Production pour le stock
Production ralise par anticipation de la demande. Les produits sont dabord fabriqus puis couls
dans un second temps en fonction du niveau des ventes. Cette production est adapte au produits de
grande consommation : lectromnager ou produits alimentaires.
. Production la commande
Production dclenche par la commande. Cest dire que laval tire lamont ce qui contribue
rduire, voire supprimer les stocks. Il peut sagir dune production de masse (automobiles) ou dune
production unitaire (comme un pont par exemple). On parle dans ce cas de juste temps pour les
productions de masse.
. Bureau des tudes
Il est en charge de la conception technique du produit fabriquer. Cest lui qui labore le prototype
et en fonction des essais raliss, va arrter les plans dfinitifs avec les nomenclatures. Celles-ci vont
ensuite influencer le choix des techniques de production.
. Bureau des mthodes
A partir des plans fournis par le bureau des tudes, il va dfinir les meilleures mthodes de
fabrication pour minimiser les cots, les dlais et la fiabilit du processus de fabrication.
. Bureau dordonnancement

29

Il est en charge dorchestrer la mise en route de la production en intgrant les contraintes suivantes :
le bon produit au moment voulu avec les quantits et la qualit requises. Un fois que le bureau
dordonnancement a fait valoir ces dcisions, la mise en route de la production peut commencer.

2 Les objectifs de la production

Le service de la production doit grer plusieurs objectifs lesquels sont parfois antinomiques entre
eux et peuvent devenir des contraintes.
Les dlais de fabrication dpendent des choix relatifs aux volumes et la qualit, ainsi que des
performances techniques souhaites. Des objectifs de matrise des cots peuvent conduire rduire
les dlais, au prjudice parfois de la qualit.
Les cots rels rsultent des autres dcisions : composition des produits, qualit requise, volume de
production (qui conditionne ltalement des frais fixes), dlais (un dlai exceptionnellement court
peut entraner des surcots).
Il arrive souvent quun de ces objectifs soit considr comme prioritaire, les autres devenant des
contraintes. Ainsi par exemple, on peut chercher rduire les cots (objectif) en respectant les dlais
et les volumes ainsi quun certain niveau de qualit (contraintes).
Les objectifs de cot, de volume, de flexibilit, de diversit, de qualit, rendent la fonction de
production parfois complexe et difficile saisir pour un novice. Une longue initiation, acquise par
une exprience est souvent ncessaire pour domestiquer ces objectifs souvent contradictoires (voir
document <<Les objectifs de la production>> complment chapitre 4)

3 Quelles sont les questions rsoudre en matire de production

. Quels produits fabriquer ?
A partir des tudes et recherches effectues par le service marketing et/ou recherche et
dveloppement, slaborent des produits dont la fabrication est confie au service de la production.
Cest lui qui est charg de donner naissance matriellement aux produits.
. En quelle quantit ?
Le volume de production est conditionn par la demande et les choix de lentreprise en matire de
politique de fabrication : fabrication la commande ou sur stock, ou encore fabrication de
composants sur stock et assemblage la commande.
La connaissance de la demande permet dvaluer la capacit de production ncessaire : nombre
dateliers, de machines, dheures de travail (et donc de postes). Les prvisions restent nanmoins trs
difficiles face un environnement trs fluctuant.
. Avec quelles ressources ?
Il sagit de trouver la combinaison optimale (ou au moins satisfaisante) des diffrents facteurs de
production : matires premires, nergie ; machines, outillages ; main duvre.
Le choix de cette combinaison dpend du degr de substituabilit entre les diffrents facteurs et
du cot des diffrents facteurs de production (le robot nest pas ncessairement avantageux si la
rmunration des oprateurs est trs faible..).
30

. Comment ?
Il convient de dterminer : les processus de fabrication cest--dire les diffrentes oprations
raliser qui pourront tre dcomposes en tches lmentaires ; les divers quipements ou outillages
utiliser : les quantits de matires et les temps de travail ncessaires ainsi que le personnel
engager. Dans une approche no-classique on cherche obtenir un optimum dans lutilisation des
facteurs de production c'est--dire rechercher la combinaison la plus efficace en terme de
cot/efficacit.
. Quand ?
Cest au service de lancement (bureau de lordonnancement) de procder ltude des temps de
fabrication afin de rpondre aux exigences de la demande. A noter que les contraintes de dlai
simposent de plus en plus avec le phnomne du juste temps. Labsence de stock oblige une
synchronisation quasi parfaite entre toutes les parties impliques par la fabrication du produit.
. Avec quelle qualit ?
Sous linfluence des mthodes de fabrication japonaise, le contrle de la qualit est devenu un
impratif vital pour les entreprises. En effet, les dfauts de fabrication cotent cher en entranant des
cots de non-qualit (renvoi de la marchandise, perte de clientle, destruction de produits). En ce
qui concerne les modalits de contrle de la qualit, on peut opter pour plusieurs possibilits. Le
contrle peut tre exhaustif (tous les produits sont contrls) ou statistique (on contrle un produit
sur 10 ou 1 sur 100) de mme le contrle peut tre ralis au stade final ou des stades
intermdiaires en utilisant un personnel spcialis ou laide directement des oprateurs. De mme
la qualit peut tre engage vis vis du produit ou du processus mis en uvre. Dans ce cas, on fait
rfrence aux normes ISO.(Voir document <<Malgr une tentative de simplification la dmarche
qualit ne sduit pas>> complment chapitre 4)

4 Les systmes de production

En croisant deux dimensions (produit unique versus produits multiples et faible quantit versus
grande quantit) on obtient plusieurs systmes de production aux caractristiques distinctes (voir
schma ci-aprs).
Typologie des systmes de production
En fonction de la nature du produit et des quantits raliser, on obtient 4 systmes de production

Produit unique
Produits multiples

Faible quantit
1) Production par projet
(ex. ouvrage dart, BTP)
4) Production de petites sries
(ex. outillages spcialiss)

Grande quantit
2) Production en continu
(ex. lectricit)
3) Production de masse
(ex. lectromnager)

La production par projet

La production est engage au fur et mesure de la venue de nouveaux projets qui ont une dure de
vie limite dans le temps. Il peut sagir par exemple de la construction dun pont, dun barrage, dune
route, dun prototype de voiture, une uvre dart Dans ce type de systme de production, le
personnel, ainsi que les quipements doivent bnficier dune certaine polyvalence afin de migrer

31

dun projet un autre une fois celui-ci achev. La structure matricielle est particulirement prise
pour ce type de systme (les fonctionnels versus les oprationnels).
La production de petites sries
Parce que les sries fabriquer ne sont pas suffisamment importantes, on ne peut pas avoir recours
la standardisation de la fabrication. On va plutt opter pour des petits ateliers spcialiss avec la
base une main duvre qualifie.
La production en continu
Celle-ci offre la possibilit dune grande automatisation car il sagit ici de grer des flux de produits
(hydrocarbures, lectricit, ciment, sidrurgie) Ce systme de production bnficie dune faible
flexibilit dans le sens que lon peut difficilement convertir la production.
En cas de retournement de la conjoncture, les capacits de fabrication sont souvent excdentaires ce
qui pse sur les cots. Les acteurs qui oprent dans des secteurs production continue sont
particulirement sensibles aux alas de la conjoncture conomique.
La production de masse ou en grande srie
Cest ce systme de production qui est le plus connu car cest encore le plus courant dans les
entreprises.
Ce systme sarticule autour de produits standardiss fabriqus en trs grande quantit afin de
bnficier dconomies dchelle. Cest le domaine par excellence du travail la chane o la main
duvre est peu qualifie. Des stocks tampon viennent rythmer la production finale ce qui peut jouer
ngativement sur les cots. A noter des changements avec lintroduction des mthodes modernes de
production inspires du Toyotisme.

5 Lvolution de la gestion de production

Nous allons ici faire rfrence aux changements majeurs qui ont affect la gestion de production. La
liste des lments qui figure ci-aprs nest pas exhaustive. Seuls les aspects jugs les plus importants
ont t recenss.

a) Lautomatisation
Lautomatisation peut tre dfinie comme une substitution dorganes technologiques aux organes
humains dobservation, de mmoire, de vision, danalyse et de dcision. Lautomatisation offre ainsi
une possibilit de pilotage dun systme de production sans intervention humaine. Le travail humain
se limitant la conception, la dtection des anomalies, ainsi qu la maintenance en cas de panne.
A titre dillustration a lautomatisation on peut citer: lordinateur, le robot, les logiciels de gestion de
production
Lautomatisation a t introduite dans les entreprises pour accrotre la productivit, rduire les cots,
diminuer la pnibilit de certaines tches, amliorer la flexibilit. Par contre on impute gnralement
la responsabilit des suppressions demplois lautomatisation pousse de certaines oprations
industrielles. Lautomatisation induit des modifications dans la qualification du personnel.
Loprateur qui agit en milieu automatis doit faire preuve dune grande polyvalence.

32

b) Les flux tendus ou juste temps

Nous avons dj voqu cet aspect propos des nouvelles formes dorganisation des entreprises. Ce
sont les Japonais travers le modle de Toyota (le toyotisme) qui ont introduit cette petite rvolution
dans la gestion des flux. Ici et contrairement au Taylorisme, cest la commande du client qui
dclenche les oprations de production en progressant de laval vers lamont. On parle ce propos de
flux tirs. Lobjectif vis tant de rduire les stocks ce qui suppose une parfaite synchronisation entre
tous les oprateurs impliqus par la fabrication (donneur dordre, sous-traitants).

c) La sous-traitance
Nous avons dj prcis ce que recouvre ce terme. La sous-traitance est une opration qui consiste
externaliser (ou faire faire) la fabrication ou la ralisation dune prestation en dehors des murs de
lentreprise. La sous-traitance introduit lexistence dun contrat qui lie un donneur dordre et un soustraitant au terme duquel ce dernier sengage sur la base dun cahier des charges, raliser une
prestation. Il faut noter la tendance chez certains donneurs dordres une quasi intgration de leurs
sous-traitants et ceci conformment une logique dalliance. Cest le cas par exemple dans le
domaine de lautomobile ou des quipementiers tels Valo, Siemens, Bosch sont intgrs aux
quipes des constructeurs. Par exemple chez Renault environ 70% des lments dune voiture sont
sous-traits ces quipementiers pour introduire de la souplesse. Un constructeur automobile na
plus pour vocation de prendre en charge la fabrication des pices dtaches. Son rle consiste
concevoir, "marketer" et distribuer ses produits via un rseau de concessionnaires.

d) La qualit totale
Selon plusieurs documents de rfrence la qualit totale peut tre dfinie de la manire suivante
ensemble de principes, de mthodes et doutils organiss en stratgie globale visant
mobiliser toute lentreprise pour satisfaire les besoins explicites, implicites et potentiels du
client et ceci au moindre cot .
Ainsi, la qualit totale est considre comme un systme dans lequel la qualit est au centre de toutes
les proccupations (lensemble des acteurs est concern par la recherche de qualit do le terme
total) depuis la conception du produit jusquau service aprs vente en passant par le cycle de
production. Les moyens dploys pour engendrer la qualit sappuient davantage sur la motivation et
la prvention et moins sur la rsolution des problmes.
Face un contexte marqu par une hyper-concurrence, la recherche de la qualit totale est facteur de
comptitivit (en rduisant les cots de non qualit) et de satisfaction des clients (fidlisation). Pour
que la qualit totale simpose dans lentreprise, il faut introduire une modification des valeurs et une
vritable culture de la qualit ce qui suppose un travail de fond auprs du personnel. Les cercles de
qualit inspirs du modle japonais oeuvrent dans cette perspective.

e) La diffrenciation retarde
Tout systme de production est pris entre deux contraintes difficilement compatibles : la productivit
et la varit.
La productivit, facteur de comptitivit sappuie sur une standardisation des produits, ce qui va
lencontre dune tendance la recherche de varit. En effet, les clients recherchent de plus en plus
des produits sur mesure mme de rpondre leurs besoins spcifiques. Ce marketing "one to
one" est difficilement viable dans la perspective dune rduction des cots (absence dconomie
dchelle).
33

La diffrenciation retarde est l pour trouver une solution aux contraintes de productivit et de
diversit. Cette "technique" est base sur lide que lon va concevoir des modules standardiss
utiliss dans la fabrication de la gamme de produits (les lments communs) et que lon va oprer
une diffrenciation de dernire minute portant sur des lments accessoires tels que la couleur, ou
encore des options pour crer de la varit (toit ouvrant, climatisation, agencement intrieur...). Cest
le cas par exemple que chez les constructeurs automobiles. On retrouve des pices communes
plusieurs voitures avec des variantes de forme et doptions selon les modles. On retrouve aussi cette
logique chez IKEA o la personnalisation est rendue possible grce la possibilit laisse aux clients
de composer eux-mmes leur agencement, sur la base de pices standardises prsentes en kit.

CONCLUSION
La gestion de production est centre davantage sur les entreprises industrielles dont lactivit
principale est la transformation de matires premires en vue de dgager de la valeur ajoute.
De lefficacit organisationnelle de la production en rsulte des consquences sur les performances
de lentreprise en terme de comptitivit (matrise des cots) et de satisfaction de la clientle
(politique de qualit et de varit). Lexemple des entreprises japonaises nous rappelle que
lorganisation des entreprises est un facteur de performance au plan de la qualit, des cots et des
dlais de fabrication.

Section 3 La Gestion des Ressources Humaines ( G.R.H.)

Nous allons dvelopper un peu plus cette partie, comparativement aux autres fonctions, sachant
nanmoins quil ne nous sera pas possible davoir une vue exhaustive sur la G.R.H., car cela
ncessiterait beaucoup de temps. Nous allons reprendre quelques lments jugs essentiels.

1) - Dfinition de la G.R.H.
La G.R.H. peut tre dfinie comme la spcialit qui, pour le compte de la direction dune entreprise
ou dune organisation, traite de lensemble des problmes poss par les relations entre cette
institution et ses salaris, considrs individuellement ou collectivement.

2) Les missions de la G.R.H

Les organes chargs de lexercice de la G.R.H. sont investis dune triple mission :
 Assurer la cohrence entre les plans daction long, moyen et court terme de lentreprise et
les politiques relatives au personnel. Il sagit dans ce cadre l de se pencher sur la question
des effectifs, des qualifications, de la rmunration, de la formation et du dveloppement
individuel. On emploiera ici le terme de mission conomique.
 Respecter le cadre juridique dfini au titre de la rglementation. Conu lorigine comme un
simple contrat de louage de services par le code civil, la relation employeur-employ sest,
tout au long du XXme sicle, institutionnalise, gnrant un droit du travail, dont les textes,
de plus en plus nombreux, rgissent de nombreux domaines : embauche, dure du travail,
discipline, rglement intrieur, dtermination du salaire, congs, reprsentation des salaris,
rglementation des conflits, licenciements, hygine et scurit, etc.

34

Le dveloppement de la scurit sociale et des rgimes de retraite a lui aussi fait natre un
foisonnement dobligations, auxquelles sajoutent parfois les exigences du droit fiscal. On
emploiera ici le terme de mission juridique.
 Favoriser lmergence dun bon climat social et dune bonne intgration du personnel en
agissant sur des dterminants psycho-sociologiques.
Il sagit dans le cadre de ce volet de la G.R.H. de mettre laccent sur la motivation et
lintgration du personnel ainsi que la rsolution des conflits. On emploiera ici le terme de
mission sociale.
A partir de ces trois missions, nous allons oprer une analyse plus dtaille en reprenant certains
points.

2.1 La mission conomique de la G.R.H.

Nous allons reprendre ici les lments relatifs la gestion des effectifs et la rmunration.

2.1.1 La gestion des effectifs

Toute entreprise est soumise des variations dans ses effectifs en fonction de ses besoins lis pour
lessentiel la conjoncture conomique, aux lments dordre stratgiques (politique
dinvestissement ou de dsinvestissement) et des donnes dmographiques (congs de maladie,
accident du travail, retraite, vacances). Il sensuit donc la mise en place dune gestion
prvisionnelle de lemploi. Celle-ci a pour but de planifier les besoins en effectif de lentreprise, ainsi
quen qualification et ceci sur la base des ressources disponibles et des besoins requis.
Cela influence donc la politique de recrutement et de formation de lentreprise. Voyons donc ces
deux aspects :

a) La politique de recrutement
Le recrutement est sans doute lun des actes les plus importants de la fonction personnel car il est
constitu dun ensemble de dcisions qui vont exercer une influence dcisive et durable sur
lentreprise. Cest en gnral une dmarche longue et onreuse qui, par sa complexit, demande une
grande exprience. Tout recrutement est, en effet, un compromis entre le souhaitable (les besoins de
lentreprise) et le possible (le march du travail) qui ne stablit pas spontanment. Cest aussi, en
quelque sorte, une greffe dun lment tranger lentreprise qui peut prendre ou subir des
phnomnes de rejet. En consquence, toute dcision en ce domaine doit tre prise avec le maximum
de prcaution et se traduire par un cheminement compos de plusieurs tapes.
- La description du poste pourvoir est le pralable indispensable. Tout candidat
un poste doit disposer de linformation la plus objective et la plus complte, tant
sur la mission qui lui est propose que sur les responsabilits quil devra assurer et
sur la place quil occupera dans la structure. En gnral, la description du poste se
fait par crit pour viter les interprtations subjectives des diffrents intervenants
dans le processus de recrutement. Cette tape est particulirement importante car
on constate quun grand nombre derreurs de recrutement ont pour origine une
analyse insuffisante des postes pourvoir.
-

La dfinition du profil du candidat consiste dcrire la personne idale que lon

souhaite recruter en indiquant les caractristiques que lon attend delle :
formation, exprience, ge minimum, etc., et en soulignant les qualits que lon
considre indispensables, essentielles ou simplement souhaitables.
35

Le choix des sources de recrutement a pour objectif, ensuite, de dcider sil lon
procde un recrutement interne, en proposant le poste un salari dj prsent
dans lentreprise, ou un recrutement externe, cest dire en recherchant des
candidats hors de lentreprise. En gnral, les postes vacants sont en priorit
proposs aux salaris de lentreprise surtout pour la matrise et lencadrement. Ce
type de dcision permet dassurer une politique de promotion en offrant des plans
de carrire au personnel. Le recrutement externe a lieu non seulement lorsque
aucun candidat maison nest susceptible de remplir le poste mais encore dans le
but denrichir le potentiel humain de lentreprise et dviter la consanguinit .
Si le recrutement interne est relativement ais puisquil peut tre effectu par voie
daffichage, par utilisation des fichiers ou des prvisions de plans de carrire, le
recrutement externe fait, en revanche, appel des canaux trs varis : candidatures
spontanes, cooptation (Voir document <<Pour recruter, Alten mise sur la
cooptation>> complment chapitre 4), candidatures en portefeuille (les bons
candidats non retenus lors dun recrutement prcdent), recours aux organismes
officiels (APEC, ANPE), appel aux associations danciens lves ou recrutement
sur campus, approche directe par des chasseurs de tte, enfin annonce dans la
presse ou sur Internet (voir document complment chapitre 4 <<Cest la taille
qui fait le Monster>>). Ce dernier canal est le moyen le plus frquemment utilis
et donne lieu une campagne qui ressemble celle que lon met en place dans le
domaine de la publicit.

La campagne dannonce a pour objectif non seulement de susciter des

candidatures pour le poste pourvoir, mais encore, souvent, de prsenter
lentreprise au public sous un jour favorable. Il faut, en premier lieu, dfinir la
cible cest dire le candidat idal par rapport au profil souhait. Puis, dans un
second temps, il sagit de dterminer les mdias (quotidiens, hebdomadaires,
presse spcialise) adapts au poste pourvoir ainsi que la dure de la campagne.
Une fois ces lments prciss, il est alors procd la rdaction du texte de
lannonce qui doit comporter au minimum les quatre points suivants : lindication
de la nature de lentreprise (taille, secteur, localisation), le poste (sa nature, son
volution) le profil recherch, les avantages proposs (rmunration, formation,
etc.).

La slection des candidatures a lieu ds le retour des rponses lannonce. Un

premier tri des lettres de candidatures permet dliminer en moyenne 90 % des
rponses. Un premier choix est ralis. Des convocations sont ensuite envoyes
pour que les candidats subissent un entretien qui a un double but, informer le
candidat sur lentreprise et le poste pourvoir mais aussi lui permettre dexprimer
des arguments pour convaincre le recruteur. Selon les entreprises et la nature du
poste, le candidat peut tre soumis des tests, une analyse graphologique ou des
discussions de groupe. Toutes ces techniques ont pour but dobtenir les
informations les plus compltes sur le postulant.(Voir document<< Les mthodes
de slection du personnel>> complment chapitre 4)

La dernire tape est lembauche qui se fait au cours dune runion de synthse
entre les diffrents intervenants du processus du recrutement. La dcision finale
est prise par le suprieur hirarchique du futur salari qui donne alors au candidat
une lettre dengagement, suivie ultrieurement dun contrat de travail. Une fois la
date de dbut du travail convenue, il sagira de mettre en place des procdures

36

daccueil et dintgration (souvent une priode dessai est prvue) afin dviter le
rejet que peut susciter cette greffe dans lentreprise.
Pour synthtiser ces diffrentes tapes, nous allons faire rfrence au schma qui suit.

6
Mthodes de slection

1
Dtermination
des besoins internes

3. Phase
de
slection

Connaissance
des profils de poste

1. Phase
dtude

7
Choix

8
Contrat de travail

3
Connaissance
du march du travail

9
Accueil dans lentreprise

4
Mise en uvre
de moyens de prospection
2. Phase
de
prospection

4. Phase
d
intgration

10
Formalits
administratives

Recueil de candidatures

A titre de conclusion on peut signaler que le recrutement est une opration longue
(plusieurs semaines, voire plusieurs mois) qui met en jeu de nombreux intervenants et
de ce fait est particulirement coteux. A chaque stade, des dpenses sont engages
que lon peut classer en deux catgories principales :
-

Les dpenses de recrutement proprement dites qui se dcomposent en des cots

directs : annonces, honoraires des cabinets de recrutement, psychologues,
graphologues, etc., et des cots indirects provenant des dpenses gnres par le
fonctionnement du service de lentreprise charg dassurer le recrutement ;

Les dpenses dintgration et de familiarisation avec la tche reprsentant les

sommes dpenses pour que le nouvel arrivant soit adapt son poste de travail et
lentreprise. Elles regroupent linformation, la formation, le temps perdu par les
collgues pour mettre au courant le nouveau salari, sans oublier la priode
dapprentissage au cours de laquelle le rendement est faible (Voir document<<
Comment bien recruter>> complment chapitre 4).

37

B) La politique de formation
Que ce soit au moment de son intgration dans lentreprise ou en cours dactivit professionnelle la
formation constitue un volet important pour garantir le niveau de qualification du personnel.
Sil y a encore un demi-sicle la formation reue dans le systme scolaire permettait dexercer toute
son activit professionnelle avec les mmes acquis, ce nest plus le cas aujourdhui.
Lobsolescence des connaissances est devenue particulirement rapide et demande un recyclage
permanent pour pouvoir exercer avec efficacit son mtier. La formation devient ainsi une ncessit
dans toutes les entreprises, comme le prouvent, dailleurs, les entreprises les plus performantes car ce
sont elles qui dpensent les sommes les plus leves pour la formation de leur personnel.
Toute entreprise qui entreprend une politique de formation doit commencer par tablir un plan de
formation un horizon compris entre trois et cinq ans. Cette rflexion moyen terme permet, dune
part, dintgrer la formation dans la politique gnrale de lentreprise, et dautre part, dadapter la
formation aux besoins non seulement de lentreprise mais aussi du personnel (politique de promotion
interne).
Quatre tapes sont en gnral ncessaires : lanalyse et lvaluation des besoins, lorganisation des
actions de formation, lexcution de ces actions et enfin leur valuation ou leur suivi.
Traditionnellement, on considre que la formation peut avoir un triple contenu :
-

Le savoir, cest dire le transfert de connaissances usages multiples. Dans ce

cas, il ne sagit pas dapprendre un mtier mais de se former dans une perspective
long terme ;

Le savoir-faire consiste transmettre des recettes, des procdures, des modes

opratoires, etc., en un mot une formation fonctionnelle pour raliser court terme
un travail prcis ;

Le savoir-tre agit sur les attitudes afin de permettre aux personnels de mieux
sintgrer dans luvre collective laquelle ils sont attachs.

Il est clair que les diffrentes mthodes utilises pour transmettre ces savoirs devront tre adaptes
aux contenus, cest pourquoi elles pourront aller du plus conventionnel au plus interactif. Enfin, toute
formation suppose un contrle et une valuation, afin de mesurer lefficacit des actions entreprises,
pour, le cas chant, reconsidrer les programmes mis en place. Ce suivi peut se faire laide de
questionnaires, de sondages, denqutes, voire de contrle des connaissances auprs des salaris et de
leurs suprieurs hirarchiques.
Institutionnalise par les lois du 16 juillet 1971 et du 24 dcembre 1984, la formation en France est
aujourdhui un droit pour tous les salaris et une obligation pour les entreprises de plus de 10 salaris
(galement pour les entreprises de de 10 salaris mais avec une contribution financire plus faible).
Ces dernires doivent participer son financement en lui consacrant 1,5 % de leur masse salariale
soit en ralisant directement la formation, soit en versant les fonds correspondants des organismes
publiques, paritaires ou professionnels spcialiss dans ce domaine. Ces chiffres sont dailleurs
largement dpasss dans certains secteurs o il est courant dengager 5 10 % de la masse salariale
pour amliorer les connaissances du personnel. En plus des 1,5% de la masse salariale, lentreprise
doit prendre en charge 0,20% pour le cong individuel de formation et 0,40% pour la formation en
alternance.

38

Pour conclure sur la formation, il convient de mentionner que celle-ci poursuit un double objectif que
nous avons synthtis dans le tableau qui suit :

Un objectif conomique
Pour lentreprise
Elever la productivit
Sadapter aux volutions techniques
Pourvoir les emplois vacants
Raliser les plans de carrire
Assurer la mobilit de la main-duvre

Un objectif personnel
Pour les individus
Outil de promotion
Moyen de reconversion
Source denrichissement personnel
Moyen de ralisation dune carrire
professionnelle

2.1.2 La politique de rmunration

La rmunration a une importance toute particulire dans la gestion du personnel non seulement pour
lentreprise en raison du poids du cot salarial dans la valeur ajoute mais encore pour chaque salari
car sa rmunration constitue lessentiel de ses ressources. En rgle gnrale, tout systme de
rmunration doit tenir compte de trois lments de base :
-

Lquilibre financier de lentreprise, puisque la masse salariale, cest dire la

somme des cots associs la rmunration (salaires, primes, indemnits, charges
sociales), est une composante majeure du total des cots de toute entreprise ;

Lquit entre les salaris afin que la structure des rmunrations soit juste compte
tenu du travail effectu par chacun ;

La stimulation de telle sorte que les rmunrations soient suffisamment attrayantes

pour attirer les meilleurs candidats et pour les inciter ensuite travailler le mieux
possible.

Il faut ajouter que ce systme est en constante volution du fait des transformations de la population
salarie de lentreprise, en particulier son vieillissement, et des modifications de lenvironnement,
par exemple la hausse des prix.
Les lments constitutifs de la rmunration
Toute politique de rmunration repose sur deux principes de base : la personnalisation maximale du
salaire afin que chaque membre de lentreprise soit rtribu en fonction de sa vritable performance
et la simplicit des modes de calcul pour que tous les salaris comprennent clairement ce que lon
attend deux.
Si, priori, les salaires sont librement fixs dans le cadre dun contrat de travail, nanmoins,
diffrentes dispositions conventionnelles ou rglementaires doivent tre respectes.
-

Un minimum hirarchique est obligatoirement inscrit dans toutes les conventions

collectives. Il sagit dun salaire minimum qui doit tre vers chaque individu
selon le poste quil occupe ou sa qualification professionnelle.

Le salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC) cr par la loi du 2

janvier 1970 est le taux horaire que doit recevoir un salari de plus de 18 ans. Le
SMIC est revaloris ds que la progression cumule de lindice des prix de
lINSEE dpasse 2 % et au 1er juillet de chaque anne afin que son volution suive
celle de la moyenne des salaires rels.

39

Le principe de lgalit des rmunrations entre les hommes et les femmes selon
le principe travail gal, salaire gal (loi du 22 dcembre 1970).

Linterdiction de la discrimination salariale base sur une appartenance syndicale

(art. L 412-2 du Code du Travail)

Enfin, la loi du 19 janvier 1977 a rendu obligatoire la mensualisation pour tous les
salaris, cest dire le paiement du salaire pour un horaire de travail effectif
indpendant du nombre de jours travaills dans le mois. Jusqu la mise en
application de cette loi, la rmunration pouvait varier, chaque mois, en fonction
du nombre de jours ouvrs .

Dans ce cadre lgal, la premire tape de la politique de rmunration va consister valuer puis
classer chacun des postes de travail de lentreprise partir de diffrentes mthodes plus ou moins
sophistiques. Lobjectif final est dtablir une hirarchie des salaires la fois incitative et non
conteste par les salaris. Le salaire se compose en gnral de deux parties, lune destine
rmunrer le poste proprement dit et lautre la faon dont ce poste est occup par le salari.
La rmunration du poste comprend habituellement un salaire de base fixe, cest dire une
rmunration mensuelle avec la possibilit deffectuer des heures supplmentaires le cas chant,
auquel peuvent sajouter certains complments : avantages en nature, indemnits, pourboires, primes
de transport, etc.
La rmunration selon la manire doccuper le poste correspond une volont dindividualisation
des rmunrations pour accrotre la motivation du personnel. Elle est compose de primes de
diffrentes natures qui sont attribues individuellement ou collectivement.
Les primes individuelles sont fixes partir de la performance du salari comme par exemple la
rmunration aux pices, cest dire, base sur la quantit produite. Les primes sont conditionnes
latteinte de rsultats ngocis sous forme dobjectifs (ex :prime de 200 euros si le CA mensuel du
vendeur est de 25000 euros et plus).
Les primes collectives sont tablies en fonction des rsultats obtenus par une quipe autonome de
salaris ou lensemble du personnel.
De plus en plus souvent, les entreprises compltent leur politique de rmunration par des systmes
dintressement tant individuels que collectifs.
Cest lOrdonnance du 17 aot 1967 qui a institu la participation des salaris aux fruits de
lexpansion pour les entreprises de plus de 100 salaris. Ce seuil a t ramen 50 salaris compter
de 1990. Tout salari membre dune entreprise de plus de 50 salaris peut bnficier dune
redistribution au titre des bnfices raliss par lentreprise. Les sommes sont geles durant une
priode de 5 ans dans un plan pargne entreprise (possibilit de dblocage anticip sous certaines
conditions).La participation est une obligation lgale.
A ct de la participation, on trouve galement dans certaines entreprises un rgime facultatif
correspondant lintressement. Celui-ci est bas sur la ngociation dobjectifs atteindre lesquels
ouvrent droit une prime. Il peut sagir par exemple de lamlioration de la production ou encore de
la diminution des rebuts ou bien de la rduction des accidents du travailCest un systme
particulirement mobilisateur car il implique fortement les salaris. A ct de ces dispositions
ouvertes tous les salaris, on trouve galement une autre forme de stimulation financire

40

correspondant aux stock options ouverts aux cadres dirigeants (voir document<<La structure des
rmunrations>> complment chapitre 4).
A titre de synthse sur ce point, nous allons faire rfrence un tableau reprenant les trois
dimensions de la rmunration.
Nature du point
Conception du
de vue
salaire
Prix du travail
Juridique

Social

Economique

Mode de
formation
Dtermination
contractuelle
(droits et
obligations
rciproques)
Revenu du
Dtermination
travailleur
rglementaire
(protection lgale)
Elment dun cot Recherche de la
de revient
minimisation des
cots.
Dtermination
marchande (loi de
loffre et de la
demande)

Contenu
Salaire brut et
salaire net

Salaire direct et
salaire indirect
(social)
Salaire brut +
cotisations
sociales de
lemployeur +
uvres
socioculturelles
finances par
lentreprise
(comit
dentreprise par
exemple)

Considration
retenue
Etat du march du
travail et des
rapports de force

Respect de la
rglementation
Productivit du
travail

2.2 La mission juridique de la G.R.H.

Toute une srie de dispositions caractre lgal viennent rglementer les rapports entre employeurs
et salaris. Cest l lobjet du droit du travail dont les principales dispositions sont recenses dans le
Code du Travail. Cest ainsi que le code du travail intervient pour rglementer les horaires de travail,
la dure et la nature des congs, le licenciement, la grve, le statut privilgi de certains salaris
(syndiqus et dlgus du personnel), la rmunration (le SMIC)
A ct des dispositions lgales on trouve galement des dispositions contractuelles correspondant
aux ngociations intervenues dans le cadre des conventions collectives. En rgle gnrale les
dispositions prvues dans les conventions collectives sont plus favorables que les dispositions
prvues par la loi.

2.3 La mission sociale de la G.R.H.

En tant qutres humains, les salaris de lentreprise aspirent une satisfaction en terme
dpanouissement et de bien tre dans lentreprise. Cest l lenseignement fourni par lcole des
relations humaines (principe connu sous leffet Hawthorne dElton Mayo- cole des relations
humaines) et de lapproche psycho-sociologique des organisations.
A partir des apports de lcole psycho-sociologique on va prendre conscience des relations
informelles qui se nouent dans lentreprise et qui contribuent resserrer les liens entre le personnel.

41

Voyons de ce fait quelles sont les dispositions envisageables pour favoriser lmulation et
lintgration du personnel dans lentreprise.
Nous allons dabord nous intresser aux perspectives de carrire offertes aux salaris (promotion
interne) et ensuite lamlioration des conditions de travail.

a) La gestion des carrires : la promotion interne

La mission de tout responsable de G.R.H. est de grer les carrires des diffrents membres de
lentreprise. Il sagit de prendre en considration simultanment les besoins de lentreprise et les
souhaits des salaris pour dterminer les affectations futures du personnel. Pour atteindre cet objectif,
la mise en place dun systme dapprciation est indispensable pour dcider des promotions. En
effet, le choix de la carrire de chaque salari ncessite la collecte de nombreuses informations pour
apprcier le plus objectivement possible son comportement et ses aptitudes dans son travail et dans
ses relations avec les autres. Diffrentes mthodes sont utilises que lon peut regrouper en deux
catgories principales :
-

Lvaluation de la personne a pour but de mettre en vidence les points forts et les
points faibles du salari. Un systme de notation est alors tabli pour mesurer la
quantit et la qualit du travail, lesprit de dcision et dinitiative, la motivation, le
sens de lorganisation, le travail en quipe, la capacit diriger... Ce type
dvaluation permet en outre, au-del mme des perspectives de promotion, de
dcider de la formation mettre en place pour corriger les lacunes que peut
prsenter le salari ;
Lvaluation des rsultats se pratique de plus en plus souvent pour dterminer,
partir dobjectifs dfinis lavance, dans quelle mesure et comment le salari
atteint ou non ces objectifs. Il est alors possible dtablir des indicateurs de
performance qui serviront la dfinition des plans de carrire.

Quelles que soient la nature et la forme des systmes dvaluation, ils sont, en gnral, complts par
des entretiens avec le responsable de la G.R.H ou le suprieur hirarchique. intervalles rguliers
(une fois ou deux par an). Ces rencontres permettent daborder franchement lensemble des questions
concernant le salari et son travail et denvisager avec lui ses perspectives de promotion ou son
dpart de lentreprise.
Pour tous les salaris, la promotion revt un aspect essentiel, car elle contribue dynamiser le
personnel et lui offrir des perspectives de dveloppement. Cest donc un facteur important qui
participe lintgration et limite le turn over (rotation du personnel).

b) Les conditions de travail

Les conditions de travail recouvrent principalement deux domaines distincts : le contexte au sein
duquel volue le salari et le contenu proprement dit de son travail. Cest, la fin des annes 60,
quun large courant de rflexion est apparu sur cette question en France. En effet de nombreux cots
de dysfonctionnement au sein des entreprises furent attribus aux mauvaises conditions de travail qui
se manifestent travers cinq indicateurs majeurs : les accidents du travail, labsentisme, les dfauts
de qualit des produits, la rotation du personnel et les carts par rapport aux rendements prvus.
Cest pourquoi les responsables du personnel se sont attachs intervenir dans deux directions
principales : lhygine et la scurit, et la restructuration des tches.
 Les questions dhygine et de scurit revtent une importance non ngligeable dans toutes
les entreprises par les risques quelles font peser sur les salaris. Pour limiter ces risques, les
42

entreprises, sous leffet de la rglementation doivent constituer un Comit dHygine et de

Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT) ds lors que ltablissement runit un effectif
de plus de 50 salaris. Son rle consiste veiller la protection de la sant, de la scurit des
salaris et lamlioration des conditions de travail en faisant organiser des audits qui
peuvent se solder par un ramnagement des conditions de travail.
 Mais au-del des accidents proprement dits, la fatigue pendant le travail est un facteur de
diminution de la performance qui a donn naissance une discipline nouvelle, lergonomie,
dont le domaine dintervention est ltude du travail en particulier. A travers cette
nouvelle science, on sefforce de mettre laccent sur :
- Lenvironnement du poste de travail (bruit, clairage, pollution, etc.) ;
- La charge physique engendre par le travail effectu ;
- La charge mentale gnre par le poste occup, cest dire les assujettissements
intellectuels et psychologiques. Les ergonomes, aprs un audit de lorganisation du travail ont
donc pour mission de proposer des solutions permettant de diminuer ces contraintes afin de
permettre aux salaris dexcuter mieux ou plus vite les tches qui leur sont confies.
 La restructuration des tches a pour objet damliorer le contenu mme du travail. pour
atteindre cet objectif, quatre solutions sont traditionnellement proposes :
-

La rotation qui consiste faire tourner les salaris sur diffrents postes afin
dliminer, dune part, la monotonie et de crer, dautre part, une polyvalence trs
utile en cas dabsence ;
Llargissement des tches a pour but de recomposer des activits parcellises en
allongeant le cycle de production du salari;
Lenrichissement des tches permet doffrir plus de responsabilits lexcutant
en lui confiant des missions plus qualifies ; A noter que lenrichissement des
taches est souvent conditionne par llargissement
La cration de groupes semi-autonomes combine les trois amliorations
prcdentes pour permettre aux salaris dorganiser leur travail comme ils
lentendent en ayant comme seule contrainte un rsultat atteindre.(Voir
document <<La rvolution des conditions de travail>> complment chapitre 4)

3 Les mutations du travail

Le travail a fait lobjet de mutations profondes sous leffet de laccroissement de la concurrence lie
louverture des conomies. Parmi les principaux changements, on mentionnera notamment :
-

La recherche de flexibilit
La prcarisation de lemploi
Linternationalisation de la main duvre
Laccroissement de la qualification
Lautonomisation du personnel
Le stress au travail

3.1 La recherche de flexibilit

La flexibilit du travail prend plusieurs formes quil convient de bien distinguer pour viter des
confusions :

43

Premire forme : La flexibilit quantitative externe, la plus simple sur le papier. Il sagit de faire
fluctuer les effectifs de lentreprise en fonction des besoins en utilisant des contrats de travail de
courte dure et en licenciant si ncessaire.
Les autres formes de flexibilit sont internes. La souplesse est obtenue, non par une variation du
nombre de personnes travaillant pour lentreprise, mais par une utilisation diffrente des salaris
prsents. La flexibilit quantitative interne peut tre ralise, pour lessentiel par une variation de la
dure effective du travail conduisant moduler le temps de travail fourni dans les activits de
production : variations collectives ou individuelles des horaires de travail, modulations saisonnires
partir dun contrat portant sur la dure annuelle, temps partiel, heures supplmentaires.
Quant la flexibilit fonctionnelle, elle consiste quantit de travail donne, employer les
travailleurs des fonctions variables en fonction des besoins de la chane de production ou des
fluctuations de la production. La polyvalence des hommes ou des quipes peut crer les souplesses
ncessaires.
Cela implique bien entendu un effort particulier de formation professionnelle afin que les intresss
aient plusieurs qualifications et soient donc capables de tenir des emplois varis. Cela implique aussi
des formes souples dorganisation et de gestion.
Face un environnement de plus en plus turbulent, complexe, hostile, les entreprises sappuient sur
la flexibilit pour mieux pouser cet environnement, le facteur de production le plus touch tant le
travail (voir document <<Puyricard a embauch 270 saisonniers Nol>> complment chapitre
4).

3.2 La prcarisation
Jusqu ces dernires annes, la norme en matire de contrat de travail tait de proposer aux salaris
des contrats dure indtermine et temps complet. Sous leffet de laccroissement de la
concurrence et de la monte du chmage, les entreprises, dans le but daccrotre leur flexibilit
proposent de plus en plus des formes de contrats atypiques travers des CDD, des contrats temps
partiel, intrim Cette prcarisation de lemploi provoque des consquences au plan macroconomique en rduisant la consommation car elle augmente le niveau de l pargne de scurit (en
cas de non-renouvellement du contrat). Cette monte de la prcarisation du travail est lorigine de
la dichotomie entre les insiders (situation stable car salaris intgrs lentreprise grce un CDI) et
les outsiders (salaris en situation prcaire qui gravitent autour de lentreprise sans rellement en
faire partie).

3.3 Linternationalisation de la main-duvre

Face au phnomne de mondialisation de lconomie et la prsence de plus en plus importante de
socits multinationales, on rencontre de plus en plus dans les entreprises une main duvre
cosmopolite, ce qui nest pas sans poser des difficults au plan de la coordination. En effet, comme
vont lenvisager certains thoriciens de lentreprise, les cultures nationales faonnent les individus et
contribuent gnrer des coutumes et des pratiques diffrentes que les individus tendent reproduire
dans leur entreprise. Il faut donc introduire des modles de management intgrant ces contraintes.

3.4 Laccroissement de la qualification

Les exigences de lconomie, de mme que la poursuite des tudes contribuent une lvation de la
qualification. Celle-ci est source de comptitivit pour les entreprises do les programmes de
44

formation dispenss au personnel. Mme si la formation reste une obligation lgale, on constate que
beaucoup dentreprises dpassent largement les exigences de la loi (1,5 % de la masse salariale).

3.5 Lautonomisation du personnel

La tendance lheure actuelle est laisser au personnel une certaine marge de manuvre dans la
conduite de son activit.
Plutt que de contrler le personnel par la prsence physique dindividu comme cela tait le cas dans
le modle de Taylor (les contrematres et la pointeuse) on confie aujourdhui aux individus des
responsabilits en leur imposant des objectifs atteindre. Cest une forme beaucoup plus subtile de
contrle car lindividu est jug sur ses rsultats. On peut donc en toute objectivit mesurer son
efficacit.

3.6- Le stress au travail

Une des caractristiques ngatives associe aux nouvelles conditions de travail cest lirruption
dun stress quasi permanent pour tous les personnels investis de postes responsabilits. Il sensuit
parfois des situations de dprimes, dirritabilit et mme de suicide. La pression et le culte des
rsultats ainsi que lhyper concurrence internationale semble tre des facteurs dexplication.
Il est certain qu ct de ces dispositions conomiques le travail a fait lobjet dune volution
sociale trs forte au cours du temps avec de nombreux acquis sociaux pour les salaris (semaine de
40 heures ; 5 semaines de congs pays ; formation continue ; hausse du pouvoir dachat ;
rduction de la pnibilit du travail ; amlioration des conditions dhygine et de scurit).

CONCLUSION
La G.R.H a fait lobjet ces dernires annes de profondes turbulences sous leffet de la crise
conomique. Il nen demeure pas moins que les entreprises ont pris conscience que le facteur humain
constitue leur principale richesse (notion de capital humain au sens de G. Becker).
Comme la dit J. BODIN il ny a de richesse que dhommes . La G.R.H par les mesures quelle
engage devrait contribuer crer vis vis du personnel stimulation, intgration, reconnaissance,
comptence et bien tre moral. Ce dernier objectif tant aujourdhui difficilement tenable. En effet,
ct de la performance conomique qui stimule le stress (facteur dinstabilit morale), lentreprise
exerce galement une pression psychologique trs forte par les rapports de force quelle gnre dans
la conqute du pouvoir. Cette vision politique de lentreprise est lorigine de nombreuses
conventions, rgles, tensions qui viennent obscurcir et durcir les rapports entre individus (voir
document complment chapitre 4 <<Codes relationnels :la culture cache de lentreprise>>).

Section 4 La fonction financire

1 Prsentation gnrale des missions de la fonction financire
La fonction financire occupe une place particulirement importante dans la gestion. En effet, toute
entreprise a besoin pour assurer sa survie ou son dveloppement de moyens financiers.
Cest l la raison dtre principale de la fonction financire que de procurer lentreprise les moyens
de financement dont elle a besoin.
Dune manire plus gnrale, la fonction financire remplit quatre missions. Elle est charge :
45

 Dassurer en permanence le financement de la production (prendre en charge les dpenses

courantes de fonctionnement)
 Dobtenir les moyens financiers au meilleur prix pour ne pas alourdir les charges de
lentreprise
 De placer les liquidits excdentaires pour accrotre la rentabilit de lentreprise
 Danalyser la situation financire de lentreprise et de produire des informations financires
destination de ses partenaires (banques, marchs financiers, fournisseurs)
Voyons un peu plus dans le dtail ces diffrentes missions.

2 Analyse dtaille de la fonction financire

2.1 Analyse financire et production dinformation.
Lanalyse financire peut tre dfinie comme un ensemble dinstruments et de mthodes de
diagnostic pour apprcier la situation financire et la performance des entreprises. Elle fut
dveloppe lorigine par les banquiers qui souhaitaient, avant toute dcision en matire de prt,
connatre la solvabilit de leur clients, cest--dire leur aptitude rembourser leurs dettes. Puis les
investisseurs comme les analystes de la Bourse ont, travers lanalyse financire, cherch
apprcier les performances des entreprises (mesure de le rentabilit).
Dans la pratique, deux dmarches principales sont suivies par les analystes financiers : lune statique
porte sur ltude patrimoniale de lentreprise travers le bilan, lautre dynamique sintresse la
mesure des flux financiers qui transitent travers le compte de rsultat. A cela on peut ajouter une
troisime dmarche qui consiste produire des ratios danalyse utiles linformation de certains
partenaires de lentreprise.
Avant de reprendre chacune de ces dmarches, il convient de prciser quun renvoi doit soprer sur
le cours de gestion pour avoir une vue beaucoup plus exhaustive sur ces diffrents lments.

a) Analyse du bilan (voir document<<Prsentation simplifie du bilan>> complment

chapitre 4)
Lquilibre financier dune entreprise sapprcie partir de deux lments : la solvabilit qui est la
capacit faire face ses dettes (apprciation du degr dautonomie financire) et la liquidit qui
indique la disponibilit immdiate des fonds, car une entreprise peut tre solvable, tout en ayant une
insuffisance de liquidits immdiates pour payer ses dettes (manque de liquidit de manire
pisodique).
Cest pourquoi lapprciation de lquilibre financier va consister confronter le degr de liquidit
des actifs au degr dexigibilit des postes du passif. En effet, dans chaque entreprise on distingue :
 Des ressources permanentes (les capitaux permanents ou ressources stables, CP) et des
emplois permanents (actifs immobiliss, AI) ;
 Des ressources cycliques (RC= Dettes fournisseurs principalement) et des emplois cycliques
(EC= stocks+crances principalement) lis lexploitation ;
 Des ressources de trsorerie (RT) et des emplois de trsorerie (ET).
En comparant ces emplois et ces ressources, on obtient des soldes particulirement utiles pour
mesurer lquilibre financier de lentreprise.
46

 Le fonds de roulement (FDR) reprsente la diffrence entre les capitaux permanents et les
actifs immobiliss : FDR = CP AI. Il est constitu par lexcdent des ressources longues sur
les emplois longs. De ce fait, il constitue une marge de scurit.
 Le besoin en fonds de roulement (BFDR) correspond au besoin de financement gnr par
lactivit courante de lentreprise. Il est gal la diffrence entre les emplois cycliques et les
ressources cycliques : BFDR = EC-RC et reprsente le besoin de financement dexploitation
que les entreprises souhaitent couvrir par des ressources longues.
 La situation de trsorerie se mesure partir de la diffrence entre les emplois et les ressources
de trsorerie : T= ET-RT. Comme dans un bilan lactif gal le passif, on peut crire ;
AI + EC + ET = CP + RC + RT
Ou encore :
(ET RT) = (CP - AI) (EC - RC)
Cest dire T = FDR BFDR.
Si le FDR est suprieur aux besoins de financement de lactivit courante alors la trsorerie
est positive et lentreprise peut assurer sa solvabilit. Dans le cas contraire, la trsorerie est
ngative et lentreprise est tributaire de concours financier extrieur court terme.
Raisonnons pour conclure sur un petit exemple trs simple :
Bilan
ACTIF

PASSIF

Matriel
1250

Apport

Matriel
1250

1400

Stock
250
Caisse
25

Crdit
Fournisseur
125

1525

Apport
1400
Stock
250

Crdit
Fournisseur
BFR
125

FR
150

1525
Caisse
25

En ce qui concerne lanalyse du bilan, on doit retenir les deux grands principes de base suivants :
 Le financement des emplois doit tre assur par des ressources dune dure comparable selon
ladage le long finance le long, le court finance le court ;
 Le fonds de roulement doit tre positif, cest dire que les capitaux permanents doivent tre
suprieurs aux immobilisations, afin que lentreprise dispose dun matelas de scurit de
ressources stables.

b) Analyse du compte de rsultat (voir document<< Prsentation simplifie du compte de

rsultats>> complment chapitre 4)
Lanalyse du compte de rsultat sopre travers le calcul de soldes intermdiaires qui consistent en
une dcomposition du rsultat. Voyons dabord larchitecture de ces soldes intermdiaires de gestion
(SIG) puis le dtail de certains soldes importants.

47

Calcul des soldes intermdiaires de gestion

Cot dachat des
marchandises vendues
MARGE
COMMERCIALE

Production vendue
PRODUCTION
DE LEXERCICE

Vente de
marchandises

Production immobilise

Consommations
externes

MARGE
COMMERCIALE

VALEUR
AJOUTEE
PRODUITE

PRODUCTION DE
LEXERCICE

Impts et taxes lis la

production
Charges
de personnel
EXCEDENT
BRUT
DEXPLOITATION

RESULTAT
EXCEPTIONNEL

Autres charges

Reprise sur charges

dexploitation

Produits
exceptionnels

Charges financires
Quote-part sur les
oprations faites en
commun

PLUS-VALUES
SUR CESSIONS
DELEMENTS
DACTIFS
(ouLexcdent
moins value)

PRODUITS
SUR
CESSION DES
ELEMENTS
DACTIFS

Subvention
dexploitation (ou
insuffisance brute
dexploitation)

EXCEDENT
BRUT
DEXPLOITATION

RESULTAT
COURANT AVANT
IMPOTS

Valeurs comptables
des lments cds

VALEUR
AJOUTEE
PRODUITE

Dotations aux
amortissements et aux
provisions

RESULTAT
DEXPLOITATION
HORS CHARGES
FINANCIERES
Charges
exceptionnelles

Production stocke
(+ ou -)

Participation des
salaris

Autres produits

RESULTAT
DEXPLOITATION
HORS CHARGES
FINANCIERES
Produits financiers
Quote-part sur les
oprations faites en
commun

RESULTAT
EXCEPTIONNEL

Impt sur les bnfices

brut dexploitation

RESULTAT
NET
(EBE)

RESULTAT
COURANT AVANT
IMPOTS

48

Lexcdent brut dexploitation permet dapprcier laptitude de lentreprise gnrer grce son
activit courante un surplus montaire indpendamment de sa politique dinvestissement et de sa
structure financire (ce qui est intressant pour un analyste financier).
LEBE correspond au surplus montaire permettant de :
 Rembourser les emprunts et acquitter les intrts ;
 Maintenir en ltat la capacit de production (remplacer les machines usages, par exemple)
et si possible financer la croissance ;
 Verser un dividende aux propritaires de lentreprise.

La MBA (Marge Brute dAutofinancement) ou CAF (Capacit dAuto Financement)

A travers la CAF, lobjectif est de faire apparatre les moyens de financement que lactivit de
lentreprise a permis de dgager au cours de lexercice. Il sagit donc de lexcdent des produits
encaissables sur les charges dcaissables.
Du fait de certaines critures comptables, le rsultat de lexercice ne donne pas la mesure de cette
capacit dautofinancement. Des corrections doivent intervenir qui visent notamment prendre en
compte le caractre rel des charges et des produits. On doit ainsi tenir compte de tous les
lments calculs mais non dcaisss comme les amortissements et provisions qui sont des charges
fictives (qui ne donnent pas lieu une sortie effective dargent). On calcule ainsi la CAF de la
manire suivante :

CAF= Rsultat net+ dotations aux amortissement et aux provisions+ Valeur nette comptable (VNC)
(actifs cds+ reprises sur provisions)
En fait la CAF prend en compte toutes les liquidits qui restent dans lentreprise dduction faite de
tous les lments exceptionnels qui ne se reproduisent pas au cours du temps.
La CAF permet dapprcier laptitude de lentreprise sautofinancer (voir suite le
financement de long terme), rembourser les emprunts et distribuer des dividendes.
A titre de conclusion sur lanalyse du compte de rsultat, on peut signaler que lon ne doit pas sen
tenir une simple vue du rsultat comptable mais que lon doit oprer des retraitements sous forme
dune dcomposition du rsultat sous forme de SIG. Le solde le plus significatif pour mesurer la
performance conomique dune entreprise est lE.B.E car on restreint son analyse au cur de
lactivit de lentreprise c'est--dire son activit courante (ce qui a pouss sa constitution- sa
finalit en quelque sorte).

c) Les ratios danalyse

Nous allons voir quatre types de ratios dont lusage est complmentaire pour former un diagnostic
complet.
 Ratios de structure
Ces ratios comparent diffrents postes du passif et de lactif entre eux et contribuent mesurer la
solvabilit de lentreprise. Il faut prciser que, rarement, un ratio est significatif en lui-mme, il
ne prend tout son sens que si on le compare des ratios moyens du secteur auquel appartient
lentreprise et si en outre on introduit des comparaisons dans le temps.
49

Actif immobilis
.R=

traduit limportance des quipements ncessaires pour la production.

Actif total

En gnral, ce ratio est faible pour les entreprises de service et, en revanche, il est plus lev pour
celles qui exercent leur activit dans des secteurs industriels.
Capitaux permanents
.R=

exprime la stabilit du financement de lentreprise par

limportance relative des capitaux permanents par rapport
lensemble des moyens financiers sa disposition.

Passif total

. Lendettement de lentreprise ne doit pas excder ses capitaux propres qui constituent la
garantie des cranciers :
Capitaux propres

1/2
Ressources stables
. Lentreprise doit tre capable de rembourser ses dettes en trois ans au maximum si elle y
consacre chaque anne la totalit de sa capacit dautofinancement :
CAF

1/3
Dettes financires
. Lentreprise ne doit pas consacrer, chaque anne, plus de la moiti de sa capacit
dautofinancement au remboursement de ses dettes, lautre moiti tant ncessaire aux
investissements :
CAF

2
Remboursements annuels demprunt

 Ratios de liquidit
Leur objet est de prciser la liquidit de lentreprise, en comparant diffrents postes de lactif et
du passif du bilan.
. R = Actif circulant
Dettes moins dun an

Est le ratio de liquidit gnrale . Il exprime la

capacit de lentreprise faire face ses engagements en
rendant liquide certains lments de son actif. Cest en
quelque sorte une autre prsentation du besoin en fonds
de roulement.

. R = Actif circulant Stocks

Dettes court terme
Ou

50

. R = Crances + Disponibilits
Dettes court terme
Est appel ratio de liquidit restreinte . Il complte le
prcdent puisquil reprend en compte les actifs
circulants hors stocks qui sont susceptibles de
devenir, beaucoup plus facilement liquides.
. R = Disponibilits
Dettes moins dun an

Dfinit la liquidit immdiate par rapport aux dettes

court terme. Un ratio avec une valeur de 1 offre une
scurit totale de paiement

 Ratios de rotation
Les ratios de rotation ont pour objet damliorer la comprhension du besoin de financement de
lexploitation de lentreprise en mettant en relation le niveau de certains postes du bilan et du
compte de rsultat et les flux qui suscitent leur variation.
On peut dire quils concernent essentiellement les stocks, les crances clients et le rglement des
fournisseurs.
. R = Achat de marchandises
Stock moyen

Traduit la vitesse de rotation du stock de marchandises,

cest dire combien de fois il est ncessaire de le
renouveler au cours dune anne. Il peut tre aussi
calcul pour les matires premires, les produits semifinis ou les produits finis. Plus la vitesse de rotation du
stock est rapide meilleur sera la situation financire de
lentreprise.

. R = Crances clients TTC * 360

Ventes TTC

Mesure les conditions de recouvrement des crances

cest dire la vitesse laquelle les clients paient leurs
achats lentreprise (en jours). Plus le dlai est court et
meilleure sera la situation financire de lentreprise (voir
BFR).

. R = Crdits fournisseurs TTC *360 Indique les conditions dans lesquelles sont
Achats TTC
effectus les rglements des fournisseurs par lentreprise
(en jours). Plus le dlai est long et meilleure sera la
situation financire de lentreprise (voir BFR).
 Ratio de rentabilit
La rentabilit conomique ou financire se mesure en comparant le rsultat obtenu par rapport
aux moyens utiliss pour latteindre. Plusieurs ratios peuvent tre calculs pour mettre en
vidence divers aspects de la rentabilit.
. R = Rsultat
Chiffre daffaires

Permet dtablir la marge gnre par lactivit de

lentreprise (taux de marque).

. R = Rsultat

Reprsente le rendement par rapport lactif

51

Actif non financier

. R = Rsultat net
Capitaux propres

conomique, cest dire la rentabilit dexploitation

de lentreprise.
Mesure le taux de rmunration du capital financier,
cest dire la rentabilit des investissements raliss par
les propritaires de lentreprise. Cest cet indicateur qui
est le plus suivi par les investisseurs.

Remarque :
Toutes les valeurs associes aux ratios mentionns plus haut ne constituent que des normes de
scurit que lon ne respecte pas toujours dans les entreprises. En tout tat de cause il faut
essayer de ne pas trop sen loigner sous peine dtre sanctionn par les investisseurs.

2.2 Le financement de lentreprise

La tche du financier consiste trouver des moyens de financement pour pouvoir faire
fonctionner loutil de production. On fait gnralement la distinction entre le financement de long
et moyen terme et le financement de court terme.
2.2.1 Financement de long /moyen terme
Deux moyens principaux sont la disposition des entreprises pour se procurer des fonds long
terme lorsque leurs ressources internes sont insuffisantes : laugmentation de capital et
lendettement moyen et long terme.
a. Laugmentation de capital
Ce mode de financement consiste augmenter les fonds propres de lentreprise. Dans
lentreprise individuelle, le capital de lentreprise fait partie du patrimoine du
propritaire et ce dernier peut donc loisir le modifier sans procdure particulire. En
revanche, dans les socits de capitaux (SA, SARL, par exemple) laugmentation de
capital se fait par lmission dactions nouvelles souscrites soit par les actionnaires
existants, soit par dautres et en respectant des rgles strictes. Il faut alors sen remettre
aux dispositions prvues par la COB qui mentionne toutes les informations porter au
public notamment pour les socits cotes qui font appel public lpargne.
Si le cot immdiat de cette procdure est faible, elle entrane cependant un certain
nombre de cots induits. En effet, les actionnaires ayant souscrit une augmentation de
capital ont la possibilit de toucher des dividendes sur les rsultats de lentreprise
pendant une priode bien plus longue que celle de la dure de vie de linvestissement.
Les augmentations de capital par apport en numraire reprsentent la principale source
de financement par capitaux propres externes. Lentreprise accrot ses moyens
financiers en vendant des actions des investisseurs connus ou non delle (actionnaires
actuels, grand public, tablissements financiers, etc.). Au bilan, le poste capital social va
augmenter ainsi que les disponibilits. Cet apport va donc renforcer le fonds de
roulement, puisque les capitaux permanents voient leur importance crotre tandis que les
immobilisations sont inchanges. Cette opration est relativement peu frquente dans la
vie des entreprises. Elle nest utilise que si lentreprise ne peut sautofinancer ou
sendetter car une augmentation de capital peut remettre en cause la structure du
pouvoir avec larrive de nouveaux actionnaires. Par ailleurs, dans les socits cotes en
Bourse, toute augmentation de capital ncessite des formalits complexes afin de
52

protger les souscripteurs. Enfin, il nest par toujours simple de fixer le prix dmission
des nouveaux titres.
Il faut prciser que les banques ont, en gnral, un rle important dans les
augmentations de capital qui font appel lpargne. En effet, elles remplissent les
fonctions de conseil grce leurs spcialistes, dintermdiaire en mettant la
disposition des entreprises leurs guichets pour placer les nouveaux titres et dassureur
en sengageant acqurir les titres qui nont pas trouv dacheteurs pendant la priode
de souscription.
b. Lendettement
Les modalits demprunt sont nombreuses : taux fixes ou variables, dure, mode de
remboursement, etc. On distingue deux grandes catgories.
. Les emprunts indivis : ce sont les emprunts classiques auprs dun organisme
financier (ladjectif indivis signifie quil y a un seul prteur, par opposition
lemprunt obligataire souscrit par un grand nombre de prteurs). Certains organismes
sont spcialiss dans le financement de certaines activits (Crdit Agricole, Crdit
Foncier, Banque Franaise du Commerce Extrieur) ou de certains types dentreprises
(Crdit Agricole, Crdit dquipement des PME, Socits de dveloppement rgional)
et pratiquent de ce fait des taux plus faibles. Cependant, le choix dun partenaire
financier est une opration dlicate qui doit tenir compte dun grand nombre de
critres : cot du crdit, flexibilit (possibilit de modifier les conditions du prt),
qualit du service, souci dindpendance financire (il est souhaitable de traiter avec
plusieurs partenaires pour limiter le poids de chacun deux dans le financement de
lentreprise), etc.
. Les emprunts obligataires : Ce type demprunt est rserv aux grandes socits par
actions (les formalits juridiques sont importantes, son succs dpend de la notorit de
lmetteur et de la conjoncture boursire). Lemprunteur met des obligations, cest
dire des titres de crances qui peuvent tre souscrits par une multitude de prteurs. Ces
derniers peroivent un intrt jusquau remboursement de leur titre. Lobligation peut
tre revendue en bourse au cours du march. Ainsi, bien que le prt soit long terme, le
crancier peut rcuprer ses fonds tout moment.
2.2.2 Financement de court terme
Les possibilits de financement court terme offertes aux entreprises sont particulirement
nombreuses et varies. Face cette gamme de produits, le trsorier dispose de trois critres
pour prendre sa dcision :
-

La facilit dobtention des crdits est le premier facteur que retiennent la plupart
des entreprises. En effet, certains financements sobtiennent plus facilement que
dautres, ce sont, en gnral, ceux qui font courir le moins de risque aux banques,
comme par exemple lescompte. En revanche, les dcouverts sont soumis une
analyse plus dtaille de la situation de lentreprise ;

La souplesse de lusage du crdit est un lment important. Certains crdits sont

conditionns une utilisation prcise tandis que dautres ne sont pas affects
(dcouverts; facilits de caisse).

53

Le cot du crdit est enfin un facteur non ngligeable pour choisir un crdit de
trsorerie bien quil ne soit pas toujours ais de le calculer avec prcision. En
effet, le cot rel dun crdit se compose de lintrt payer mais aussi de
diverses commissions qui viennent majorer le cot du crdit.

Plusieurs moyens de financements de court terme sont mis la disposition du financier :

-

La forme la plus ancienne est lescompte deffets de commerce : lorsquune

entreprise vend un bien crdit (un tlviseur par exemple), elle tire une traite sur
son client, puis la remet son banquier qui lui donne, en change de la monnaie
(aprs dduction des agios). Lopration est peu risque, pour la banque : la vente
est dj ralise ; en cas de dfaillance du dbiteur, elle peut se retourner contre
lentreprise ;
Les crdits non spcialiss regroupent des avances que les banques accordent aux
entreprises pour effectuer la jonction entre ses encaissements et ses dcaissements
comme par exemple les facilits de caisse (pour quelques jours), les dcouverts et
les avances en compte courant (pour quelques semaines) ;
Les crdits spcialiss ont pour objet de permettre le financement dune opration
spcifique, par exemple, les crdits de campagne facilitent le financement dun
cycle dexploitation (cas des entreprises qui ont une activit saisonnire).

2.3 Le placement de la trsorerie

Quand une entreprise possde des liquidits, elle peut sen servir soit pour rduire ses dettes
court terme si elle en a, soit pour rechercher des placements. Dans ce dernier cas, il ne peut
sagir que de placements srs car la prise de risque nest pas un des objectifs de la gestion de
trsorerie. En outre, ces placements doivent tre liquides, puisque tout moment lentreprise
peut avoir besoin de rcuprer ses fonds. Deux possibilits de placement soffrent
lentreprise : les produits bancaires et les instruments de gestion collective.

Les produits bancaires

Toutes les banques proposent en gnral leurs clients deux types principaux de
placements liquides et sans risque.

Les comptes terme permettent de bloquer des fonds pour une dure minimale.
Lentreprise ne peut pas rcuprer ses fonds pendant toute la dure du blocage, il
est donc essentiel que les prvisions de trsorerie soient de bonne qualit, afin
dviter davoir emprunter des fonds alors que des liquidits sont bloques.

Les bons de caisse sont des titres dendettement de court terme mis par les
banques que les entreprises peuvent acheter (sorte demprunt effectu par une
banque).

Les instruments de gestion collective

Les entreprises peuvent aussi placer leurs excdents dencaisse en fonds commun de
placement (FCP) ou en SICAV (Socit dinvestissement capital variable) de
trsorerie, cest dire dans des instruments de gestion collective. Ces organismes se

54

substituent aux individus pour prendre en charge la gestion de leur pargne sachant
quils prlvent au passage une rmunration correspondant au service fourni.

Chapitre 5 -La stratgie d'entreprise

Introduction
La stratgie tire sa dfinition du vocabulaire guerrier. Ainsi, pour le Gnral Prussien
K.Von Clausewitz, la stratgie dtermine le lieu et le moment du combat et les forces
ncessaires le mener ; cette triple dtermination des o ? quand ? et comment ? lui
confre une influence essentielle sur l'issue du combat.
L'entreprise s'est arroge ce vocabulaire guerrier, mais la diffrence des militaires, les
industriels ont tendance se faire la guerre en permanence!
La concurrence intense sur tous les marchs, ainsi que les bouleversements
technologiques, les pressions des diffrents groupes extrieurs (syndicats, associations de
consommateurs, pouvoirs publics...) donne l'environnement de l'entreprise un caractre si
turbulent qu'il justifie cet tat de guerre permanent.
Dans un sens premier, la stratgie traite du problme de la survie de l'entreprise
(approche statique).
Dans un sens plus large, et puisqu 'aucune position n'est jamais acquise, la stratgie
organise le devenir de l'entreprise (approche dynamique).
La dmarche stratgique consiste alors s'engager durablement dans une direction : c'est-dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle
proposera cet effet.
Ce choix met en cause les dirigeants de l'entreprise et s'appuie sur l'analyse du potentiel de
l'entreprise et des mutations de l'environnement comme le montre le schma ci-dessous.
Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants
(ce que l'entreprise veut faire)

Comptences, ressources,
forces et faiblesses de l'entreprise
(ce que lentreprise peut faire)

STRATEGIE

Opportunits et menaces
de lenvironnement
(ce que lentreprise devrait faire)

Obligations juridiques et pressions sociales

(ce que lentreprise est autorise faire)

L'entreprise cherche, par sa stratgie, se positionner de telle sorte qu'elle puisse obtenir,
de faon durable, des rsultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires
(actionnaires, personnel, banques...).
La stratgie retenue est finalement un compromis entre ce que l'entreprise veut faire, ce
quelle a les moyens de faire, ce qu'elle devrait faire et ce qu'elle est autorise faire:
On peut donner la stratgie les dfinitions suivantes :
Dfinition 1
La stratgie d'une entreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest donne
et les moyens qu'elle a choisi pour les atteindre.
Dfinition 2
Selon R.A Thietart, la stratgie est le <<projet de la direction gnrale en vue de
positionner l'organisation au sein de ses environnements conomique, technologique,
socio-politique, de dterminer les objectifs formels poursuivis et enfin d'affecter ses
55

ressources en vue de son dveloppement>>.

En conclusion on peut signaler quelles sont les caractristiques essentielles de la

stratgie :
-la stratgie engage l'entreprise dans le long terme parce que les dcisions
qu'elle induit sont difficilement rversibles, mais aussi parce qu'elle traduit la finalit de
l'entreprise
-la stratgie concerne les relations de l'entreprise avec son environnement :
elle reste un combat pour l'obtention d'une position forte par rapport aux concurrents.
-les dcisions stratgiques relvent de la comptence de la direction gnrale.
Elles se distinguent des dcisions tactiques par l'importance des problmes poss.
 les dcisions stratgiques sont des dcisions trs importantes dans
le sens qu'elles engagent le devenir et la prennit de l'entreprise. Ce
sont des dcisions qui visent le long terme, qui sont risques et qui
ncessitent des moyens levs.
 les dcisions tactiques entrent dans le cadre de l'exploitation courante de
l'entreprise. Elles ne compromettent pas l'avenir de l'entreprise car
gnralement elles sont peu risques financirement (voir documents <<Un
exemple de stratgie : la course du Rhum et Pour Philips, limportant,,
cest la sant>>- complment chapitre 5). Ces dcisions sont gnralement
rversibles faibles cots.
-les dcisions stratgiques remettent en cause la situation actuelle de
lentreprise car elles dfinissent de nouvelles orientations (nouvelles technologies,
nouveaux marchs, nouveaux procds, nouvelles matires, nouvelle organisation...)

Section 1-La rflexion stratgique

Mener une rflexion stratgique, c'est engager une dmarche qui s'appuie sur le schma
suivant :
que pourrait on faire ?

environnement

diagnostic externe

opportunits et menaces

o pourrions nous aller ?

que peut-on faire ?

entreprise

forces et faiblesses

o va t-on ?

Stratgie

diagnostic interne

o voulons- nous aller ?

que voulons nous faire ?

dirigeants

valeurs et aspirations

Ce schma permet de faire merger les grandes questions que tout stratge en entreprise
est amen se poser:
-o sommes-nous ? diagnostic interne
-o allons-nous ? diagnostic interne
-o pourrions nous aller ? (diagnostic externe)
-o voulons nous aller ? (aspirations, volont et objectifs des dirigeants)
-o pouvons-nous aller ? (confrontation diagnostic interne et diagnostic externe et prise en
compte des pressions de lenvironnement sous forme de dispositions juridiques et/ou
dintervention de lopinion publique)
-comment peut-on y aller ? (options et orientations stratgiques)
56

-avec quels moyens ? (ressources de l'entreprise)

-avec quels objectifs ? (quantification des rsultats attendus)
Ces questions de base vont nous servir de ligne directrice dans la conduite de ce chapitre.

1-Le diagnostic
Le diagnostic men par l'entreprise vise dceler quels sont les ressorts internes sur
lesquels l'entreprise peut compter dans la dfinition de sa stratgie et quelles sont les
caractristiques de l'environnement dont elle doit tenir compte pour fixer sa stratgie.
Au terme du diagnostic interne, il s'agit de recenser quelles sont les forces et les faiblesses
de l'entreprise. Pour ce qui est du diagnostic externe on essaie de dterminer quelles sont
les opportunits et menaces de l'environnement.
Voyons pour commencer le diagnostic externe

1.1-Le diagnostic externe

Une entreprise peut tre perue comme un systme organis et finalis ouvert sur son
environnement (analyse systmique). En tant qu'unit de production, l'entreprise occupe
une place sur son environnement. Intgr celui-ci elle en subit les assauts mais en
dgage aussi des opportunits. Pour tenter de mieux s'intgrer son environnement
l'entreprise est dans l'obligation de le connatre, de le prvoir et de se situer lintrieur.
C'est l l'objectif du diagnostic externe.
1.1.1-La connaissance de l'environnement
Connatre son environnement cest essay de reprer quelles sont les forces qui agissent
sur l'entreprise et qui sont susceptibles d'influencer son fonctionnement, son organisation,
la dfinition de ses politiques commerciale, financire, de production et de recherche et
dveloppement...
Ceci suppose la mise en place d'outils destins capter les ondes mises par
l'environnement. Voyons tout d'abord quelles sont les composantes de l'environnement
puis dans un second temps les capteurs mis en place par l'entreprise pour sonder son
environnement.
a-Les composantes de l'environnement
On peut recenser les diverses forces qui agissent sur lentreprise au travers du sigle PEST.
Lanalyse PEST consiste identifier les facteurs politiques, conomiques, sociaux et
technologiques qui influencent rellement l'entreprise :
Facteurs politiques
-loi sur les monopoles
-loi sur la protection de l'environnement
-politique fiscale
-rgulation du commerce extrieur
-droit du travail
-stabilit gouvernementale...
Facteurs conomiques
-cycles conomiques
-volution du PNB
-taux d'intrt
E
-inflation
-chmage

P
Analyse

Facteurs socioculturels
-dmographie
-distribution des revenus
-mobilit sociale
-niveau d'ducation
-attitude par rapport au travail
57

-disponibilit et cot de l'nergie...

- changements des valeurs

T
Facteurs technologiques
-dpenses publiques de recherche et
dveloppement
-investissements publics et privs en technologies
-nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements
-vitesse des transferts technologiques
-taux d'obsolescence des investissements

Le problme du chef d'entreprise n'est pas de recenser toutes les influences

environnementales mais de dresser une cartographie qui permette d'identifier et de
comprendre celles qui ont un rel impact sur son entreprise. A ces quatre forces qui font
pression sur lentreprise on peut rajouter linfluence de la rglementation (les dispositions
juridiques si nombreuses et changeantes au grs des gouvernants) ainsi que le pouvoir des
mdias. (voir document <<Ushuaa :mon produit est attaqu, je contre attaque
complment chapitre 5).
b-La fonction d'coute de l'environnement : le rle de la veille
La veille stratgique permet l'entreprise de rester l'coute de son march et de son
environnement. L'entreprise cre souvent une cellule de veille destine centraliser la
collecte des informations pertinentes (le service consommateur par exemple et un centre
de documentation sont des structures classiques que lon retrouve dans un grand nombre
dentreprises).
La veille est une attitude, un ensemble de techniques qui vise dcoder les signaux mis
par l'environnement pour reprer quelles sont les menaces et opportunits pour
lentreprise.
La veille a pour but de tirer profit au mieux des sources d'information existantes. Elle
s'appuie sur toutes les ressources dont dispose l'entreprise : compte-rendu de la force de
vente, participation des congrs des foires et expositions, analyse de la presse,
utilisation des ressources de l'Internet, groupes de pression, espionnage industiel
Dans les grandes entreprises la fonction de veille est implicitement reconnue au titre dun
service disposant de moyens matriels, humains et financiers qui lui sont consacrs (on
parle aujourdhui davantage dintelligence conomique).
Dans les petites entreprises celle-ci s'effectue de manire informelle par l'ensemble du
personnel (de direction essentiellement) sans que des moyens spcifiques soient ddis
cette fonction.
La mise en place d'une fonction de veille (implicite ou explicite) repose sur une collecte, un
stockage et un traitement des donnes ce qui suppose la mise en place d'un vritable
systme d'information (intranet ; centre de documentation ; personne ressource...).
Cette contrainte est difficilement supportable pour les petites entreprises qui se contentent
souvent doprer de la veille de manire superficielle sans cadre organisationnel et avec
des moyens limits.
1.1.2- Analyse des forces concurrentielles
Toute entreprise est confronte un environnement concurrentiel dans lequel elle essaie
de dterminer sa position, de recenser ses concurrents et d'talonner les forces qui
saffrontent.
En la matire on fait souvent rfrence l'analyse qui a t formule par M Porter,
professeur de stratgie la Harvard Business School.
Lors de la publication en 1979 de son ouvrage comptitive stratgy , Mickel Porter a
58

prsent le modle des cinq forces de la concurrence. Cette analyse est devenue, depuis
lors, un passage oblig en matire de stratgie.
Le point de dpart de son analyse repose sur le concept de filire de transformation. Tout
secteur d'activits sinsre dans une filire de transformation qui regroupe la chane
suivante :
fournisseurs

secteur

clients

Il considre que pour une industrie donne (groupe de firmes fabriquant des produits ou
services troitement substituables), la comptitivit des diffrents concurrents est lie leur
degr de matrise des lments sous-jacentes de l'industrie considre (certains
lments doivent tre imprativement matriss pour simposer). Cest ce quil
appelle les facteurs cls de succs c'est--dire les requis ncessaires pour se
maintenir sur un secteur dactivit et faire face la concurrence.
1-Schma de prsentation des cinq forces de la concurrence :
pouvoir de ngociation

pouvoir de ngociation

Concurrents
du secteur

Fournisseurs

Entrants potentiels
menace de nouveaux
entrants

rivalit
entre les
firmes
existantes

Clients/distributeurs

Produits de
substitution
menace des
produits ou services
substituables

2-Analyse dtaille des cinq forces de la concurrence

-la concurrence intra secteur
Ce sont les concurrents directs de l'entreprise qui oprent au sein du mme secteur
d'activit. Par exemple dans le domaine de l'industrie agroalimentaire Danone doit faire
face la concurrence de Nestl, Kraft General Food, Unilever, Yoplait et un grand nombre
de petits fabricants (PME rgionales)
L'intensit de la concurrence intra secteur dpend :
 du taux de croissance du secteur
Plus le secteur est caractris par un taux de croissance lev et moins la concurrence est
agressive. En fait l'intensit concurrentielle doit tre relie au cycle de vie du secteur (ou
domaine d'activit). Lorsque le secteur est en phase de lancement, la concurrence est peu
agressive du fait des perspectives de dveloppement offertes tous les acteurs (prsence
de nombreux non consommateurs relatifs). Lorsque le secteur atteint la phase de maturit
les perspectives de dveloppement s'assombrissent d'ou la mise en place de mesures
agressives en termes de prix, de nouveaux produits, de politique de communication Les
marchs en phase de maturit sont frapps par des stratgies de concentration par fusions
ou acquisitions.
De mme les alliances stratgiques tendent se dvelopper (voir suite du cours les options
stratgiques).
 De la taille de lentreprise, de son statut et du degr de concentration du
59

secteur
La pression concurrentielle est d'autant moins forte pour une entreprise quelle est de taille
importante, leader sur son march et que les forces en prsence sont trs disperses.
L'analyse de la concurrence intra secteur permet de dterminer la forme de march que
doit supporter l'entreprise (monopole- oligopole- concurrence monopolistique...)
La concurrence intra secteur est fixe par l'activit de l'entreprise. Par exemple la socit
Danone est concurrence par l'ensemble des industries agroalimentaires. Dans la ralit ce
n'est pas tout fait vrai car, d'aprs les travaux de M. Porter, on peut distinguer au sein
d'un mme secteur des groupes distincts de part les stratgies vises (notion de groupes
stratgiques).
Un groupe stratgique est constitu d'un ensemble d'entreprises qui oprent au sein d'un
mme secteur en employant des stratgies identiques (ce qui signale que dautres
entreprises du mme secteur ont des stratgies diffrentes).
Les stratgies susceptibles dtre conduites par les entreprises en place sont
guides par les lments suivants :
-le degr de spcialisation
-l'image de marque
-la politique de prix
-le mode de distribution
-l'tendue des services annexes proposs
-la qualit perue du produit
-le type de politique commerciale
-le degr d'intgration verticale
-la matrise technologique
-la matrise des cots
-les relations avec les pouvoirs publics
Prenons l'exemple de la distribution de dtail pour illustrer la notion de groupes stratgique
(considre comme un secteur dactivits).
Plusieurs groupes stratgiques peuvent tre identifis sur ce secteur. On peut citer :
-les grandes surfaces spcialises qui jouent la carte de la profondeur de l'assortiment et
qui se positionnent ainsi comme des spcialistes (Boulanger, Ika, Darty, Decathlon,
Nature et dcouverte, But, Conforama)
-les grandes surfaces alimentaires du type de Carrefour, Auchan, Leclerc et d'autres qui
jouent la carte de la largeur et de la profondeur de l'assortiment. Ces grandes surfaces se
positionnent comme des gnralistes vocation plutt alimentaire.
-les hard discounters
Ce sont des petites surfaces de vente qui jouent la carte de la simplicit de l'assortiment
tant en ce qui concerne la prsentation que l'tendue de loffre. Ces acteurs jouent la carte
des prix de vente bas en faisant la chasse tout azimut aux cots (logistique ; personnel en
magasin; limitation de l'offre...)
-les grands magasins
Ce sont des surfaces de vente qui mettent l'accent sur la prsentation (image) et la
profondeur de l'assortiment notamment dans le domaine hors alimentaire. Ces magasins
cultivent une image de prestige associe aux grands magasins Parisiens (la Samaritaine ;
le Bon March ; le BHV ; les Galeries Lafayette...)
Il est certain que selon le groupe stratgique auquel on appartient les conditions de russite
(les facteurs cls de succs) ne sont pas les mmes. Il faut donc rechercher pour chaque
groupe, les dterminants qui en conditionnent l'accs. Lanalyse en terme de groupes
stratgiques vise faire prendre conscience que toute entreprise prsente sur un secteur
60

doit scinder son analyse plusieurs niveaux afin d'affiner son expertise sur les rgles de
fonctionnement et de russite sur son secteur.
Un secteur est rarement constitu d'un ensemble homogne d'entreprises de part les
stratgies mises en oeuvre. Il faut donc prendre conscience de l'ensemble des groupes
prsents sur un secteur pour percevoir finement les forces en prsence.
-les relations avec les clients (march aval)
Le pouvoir de ngociation des distributeurs et/ou des clients finaux peut limiter le profit des
firmes du secteur s'ils font jouer la concurrence entre les entreprises. Plus ce pouvoir est
fort, et plus le march aval est exigeant (rduction de prix, niveau de qualit exig, services
souhaits...).
L'tendue du pouvoir est fonction de diffrents paramtres tels que le degr de
concentration des clients, leur niveau d'information ou leur niveau de dpendance vis--vis
du secteur. Le cas des centrales d'achat des groupes de la grande distribution illustre le fort
pouvoir de ngociation des clients pour les produits de grande consommation.
-les relations avec les fournisseurs (march amont)
Les fournisseurs peuvent galement par leur pouvoir de ngociation, limiter le profit des
firmes du secteur en jouant sur le prix de vente.
Les fournisseurs sont d'autant plus puissants qu'ils matrisent une technologie unique, qu'ils
exploitent des matires premires uniques et difficilement substituables (cas du ptrole),
qu'ils possdent une bonne organisation (l'OPEP pour les producteurs de ptrole), qu'ils
sont concentrs face au pouvoir des clients (exemple : les multinationales de
l'agroalimentaire face aux centrales d'achat de la grande distribution). On peut galement
introduire les situations dentente qui faussent le principe de la concurrence entre acteurs.
-les produits de substitution
Ce sont des produits ou services qui peuvent constituer une alternative aux produits du
secteur dans lequel l'entreprise opre. Ces produits rpondent aux mmes besoins que
ceux desservis par l'entreprise. La concurrence de ces produits de substitution peut venir
des entreprises dj prsentes dans le secteur ou d'entreprises extrieures au secteur. Par
exemple les lignes intrieures d'Air France sont concurrences pour certaines destinations
par les lignes TGV de la SNCF. De mme le disque vinyle a t progressivement remplac
par le disque laser.
Le progrs technique contribue l'apparition de produits substituts concurrents.
-les entrants potentiels (nouveaux concurrents)
Ils sont susceptibles dapporter de nouvelles capacits de production et sont anims par le
dsir de conqurir des parts de march. Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui
possdent des savoirs-faire communs avec le secteur qu'elles veulent pntrer.
La menace est d'autant plus forte :
-que le secteur a de bonnes perspectives de dveloppement ;
-que la concurrence n'est pas virulente ;
-que les entrants ont les ressources disponibles importantes (humaines, financire,
technique...) ;
-que les barrires l'entre sont faibles : par exemple, le niveau des investissements
publicitaires sur le march des lessives pour obtenir une part de march significative est tel
qu'il dissuade bon nombre de candidats (voir documents <<De lusager au
consommateur ; Des concurrents venus dailleurs>> complment chapitre 5).

Conclusion
A l'issue du diagnostic externe, il s'agit de recenser quelles sont les opportunits et les
61

menaces qui psent sur le secteur dans lequel volue l'entreprise. Faisons apparatre cela
dans un tableau de synthse.
Opportunits/atouts/facilits d'entre

-secteur en phase de lancement ou de croissance

-secteur atomis
-faibles barrires l'entre et la sortie
-stabilit politique
-bonnes infrastructures publiques
-croissance conomique
-bonne qualification du personnel
-cots salariaux faibles
-taux d'intrt faibles
-faibles contraintes administratives
-scurit juridique
-rglementation favorable
-vnement favorable

Menaces/faiblesses/difficults dentre

-secteur en phase de maturit ou de

dclin
-fortes barrires l'entre et la sortie
-secteur concentr
-instabilit politique
-mauvaises infrastructures publiques
-rcession conomique
-faible qualification du personnel
-cots salariaux levs
-taux d'intrt levs
-contraintes administratives
-instabilit juridique
-rglementation dfavorable
-vnement dfavorable

(Voir document <<Charal, premier boucher de France>> complment chapitre 5)

1.2-Diagnostic interne
Avant de savoir ce que l'entreprise veut tre il faut au pralable savoir qui l'on n'est (ou lon
est pas). Ceci amne les dirigeants se poser plusieurs questions:
-quel est notre mtier ?
Le mtier d'une entreprise correspond ses activits distinctives, c'est--dire aux
comptences qui lui permettent de se diffrencier d'autres entreprises. C'est en fait
lensemble de ses connaissances, savoir-faire spcifiques qui dfinissent sa raison dtre.
Le mtier constitue en quelque sorte le socle fondateur (les racines de lentreprise) sur
lequel sappuie lentreprise pour conduire ses diffrentes activits. Par exemple, le mtier
de Disney correspond au loisir des enfants travers lexploitation de parcs dattraction et
des produits drivs issus de ses personnages. Pour Philips son mtier cest llectronique
grand public mme si les choses voluent vers les appareils mdicaux ( base de
beaucoup dlectronique malgr tout).
Concrtement un mtier est caractris par trois lments :
-un ensemble assez homogne de produits
-un march spcifique de part les clients, les techniques de vente, la localisation
gographique
-des concurrents dtermins
-des technologies spcifiques
L'entreprise peut avoir un ou plusieurs mtiers qu'il convient de cerner avec prcision lors
des dcisions stratgiques.
Pour cela, l'entreprise doit viter deux cueils:
-une dfinition trop restrictive de son mtier (ce qui revient limiter ses
comptences certains domaines)
-une dfinition trop large de son mtier (ce qui revient surestimer ses
comptences).
Le changement ou l'largissement du mtier constitue toujours une opration prilleuse et
risque (ex : la compagnie gnrale des eaux qui a chang de mtier pour voluer vers des
activits de communication en devenant Vivendi)
-quelles sont nos activits ?
62

Si une PME a souvent une activit unique, une grande entreprise en possde frquemment
plusieurs auxquelles correspondent des problmatiques spcifiques.
Le stratge tente de regrouper ou subdiviser en groupes homognes les activits de
l'entreprise pour faciliter le pilotage, le contrle, la stratgie des activits. Il procde une
segmentation stratgique.
La segmentation stratgique consiste regrouper les activits de lentreprise en groupes
homognes de part la clientle vise, les techniques employes, les produits fabriqus. Au
terme de cette segmentation stratgique on obtient des domaines dactivit stratgiques
(DAS) qui correspondent souvent aux diffrentes divisions que lon trouve dans lentreprise.
Pour une entreprise du secteur agro-alimentaire, le dcoupage peut tre le suivant :
biscuiterie, produits frais, produits en conserve, boissons
Dans la ralit, il arrive trs souvent que la dmarche de segmentation stratgique se
rvle trs dlicate oprer.
Les activits choisies par lentreprise sont a mettre en relation troite avec le mtier de
lentreprise et cela dans un souci de cohrence (voir plus loin principe du recentrage de
lactivit)
-quelles sont nos ressources ?
Toute entreprise doit, pour pouvoir fonctionner s'appuyer sur des ressources financires,
humaines, technologiques, organisationnelles et intellectuelles (capital en termes de
comptences et de connaissances).
Voyons donc chacune de ces ressources. Nous mettrons davantage l'accent sur les
ressources technologiques (potentiel d'innovation et de dveloppement).
a-Les ressources technologiques
La technologie est un terme qui renvoie plusieurs acceptions. Ainsi parler de technologie
c'est faire rfrence selon le cas des outils, des procds de fabrication, des mthodes
de travail. La technologie est souvent apprhende de manire dynamique en terme
d'innovation. La technologie revt une importance dterminante pour les entreprises dans
le sens qu'elle n'est jamais rellement fige et ncessite donc des dirigeants des
adaptations perptuelles au cours du temps. En outre elle confre des avantages en
permettant de prendre de lavance par rapport ses concurrents. Par exemple la socit
Michelin, numro 1 mondial du pneu, doit sa russite a son intense activit de recherche et
de dveloppement qui se solde par des innovations continues (aprs le pneu radial lanc
en 1946, la pneu vert sorti au dbut des annes 90, dernire innovation en date le Pax
(1998) qui permet de parcourir 200 km aprs une crevaison). Dans cette entreprise 7000
personnes travaillent dans le monde au service de recherche et de dveloppement avec
un budget de 704 millions deuros soit 4,5 % du chiffre daffaires.
Les volutions technologiques selon quelles sont subies ou provoques par l'entreprise
constituent des opportunits ou des menaces. Beaucoup d'entreprises ont disparu faute
davoir pris au srieux les changements technologiques.
Il convient de ce fait d'apprhender son potentiel technologique (diagnostic interne) pour se
situer par rapport ses concurrents et apprhender ses perspectives de dveloppement
(capacit de rebondissement de l'entreprise). Un gant comme Philips dans llectronique,
annonc comme mort sous la pression asiatique au dbut de lan 2000 (6 milliards de
pertes cumules entre 2001 et 2002) , a russi redresser la barre en mettant laccent sur
la matire grise par une recherche effrne de nouveaux produits forte valeur ajoute
(lclairage ; le mdical ; les tls cran plat ; la cafetire Senseo). Lentreprise compte
500 juristes spcialiss dans la proprit industrielle (source Capital Avril 2006).
Avant de recenser et de dresser une typologie des technologies existantes dans
l'entreprise, il convient de prciser d'abord quels sont les impacts de la technologie de
63

faon bien situer les enjeux.

1-Limpact stratgique de la technologie

La technologie peut engendrer des effets sur la structure et la position concurrentielle. En
outre la technologie fait sentir son impact sur les options stratgiques prises par les
dirigeants.
 impact sur la structure et la position concurrentielle
Sous l'effet de l'volution technologique certaines entreprises sont vinces du secteur
tandis que d'autres au contraire peuvent pntrer le secteur modifiant ainsi la structure
concurrentielle.
Par exemple le concepteur de consoles de jeux lectroniques SEGA pourtant considr au
cours des annes 80 comme une rfrence dans le secteur a progressivement cd du
terrain au cours des annes 90 par lintrusion de Sony qui disposait dune technologie plus
performante.
 impact sur les options stratgiques
Au titre de l'analyse effectue par M. Porter on peut identifier deux grandes stratgies
gnriques (voir suite du cours). Une stratgie de domination par les cots et par la
diffrenciation.
La technologie peut faire sentir son impact sur l'entreprise en participant une rduction
des cots ce qui donne un avantage concurrentiel. De mme la technologie peut permettre
de diffrencier ses produits ce qui amoindri la pression de la concurrence (concurrence
monopolistique).
2-Recensement et typologie des technologies de l'entreprise : notion de
portefeuille de technologies
L'ensemble des technologies que l'entreprise possde constitue son portefeuille de
technologies.
Pour un secteur donn, il est usuel de distinguer :
-les technologies de base qui sont des technologies connues de tous et donc en
phase de vieillissement. Elles ne peuvent plus confrer un avantage concurrentiel
lentreprise car tous les acteurs en sont pourvus.
-les technologies-cls sont des technologies qui permettent de maintenir
l'entreprise dans la course face la concurrence. Ce sont des technologies rcentes qui
contribuent crer un avantage concurrentiel car tous les acteurs nen sont pas encore
pourvus.
-les technologies mergentes sont celles qui peuvent remettre en cause les
technologies cls dans les annes venir. C'est par la matrise de ces technologies que
l'on peut se dtacher de ses concurrents et prendre de la distance.
Une entreprise possde gnralement la matrise de plusieurs technologies qui
appartiennent aux diffrentes catgories dfinies prcdemment. L'ensemble de ces
technologies constitue son portefeuille de technologies.
Lide d'un portefeuille quilibr (arbitrage entre les diffrentes technologies selon leur
cycle de vie) est un point important d'un point de vue financier et concurrentiel.
Si l'entreprise ne possde que des technologies mergentes elle aura du mal, faute de
moyens, de pouvoir les dvelopper et les conduire terme. D'un autre ct si elle ne
dtient que des technologies de base, n'apportant pas d'avantages concurrentiels dcisifs,
elle verra terme sa survie menace.
Le stratge est amen au mme titre que pour les produits tablir un cycle de vie des
technologies de faon dresser un bilan des technologies existantes. En fonction de
l'quilibre et de la phase du cycle de vie de la technologie, le stratge peut orienter la
64

conduite de sa politique en matire de cession ou d'acquisition de technologies (voir

document <<Baskets, la course aux gadgets>> complment chapitre 5).
3-Le cycle de vie des technologies
Comme les produits et les mtiers, les technologies connaissent un cycle de vie qui passe
par trois phases principales (courbe en S) :
 une phase de dmarrage : une nouvelle technologie apparat et modifie le
niveau des performances atteint par les produits ou les procds de fabrication
existants; la base les ressources financires ncessaires pour supporter les
investissements en recherche-dveloppement sont trs importants (barrire
lentre).
 une phase de dveloppement : l'accumulation des connaissances et des
expriences augmentent les performances de l'entreprise et se diffusent
progressivement dans le secteur; la technologie devient incontournable pour
supporter la concurrence (technologie-cl).
 une phase de maturit, voire de dclin : les dpenses de recherchedveloppement suivent la loi des rendements dcroissants et la technologie ne
peut plus tre amliore. Elle disparat au profit dautres technologies plus
prometteuses.

Niveau
de performance

Technologie 1

maturit
dclin
Technologie 2

croissance

dmarrage
investissements
cumuls R&D

Sur le schma ci-dessus, la technologie 1 est en phase de maturit. Elle pourrait tre
remplace par la technologie 2 dont le niveau de performance est infrieur mais dont les
limites sont plus leves.
Le cycle de vie des technologies fournit le moyen de choisir un calendrier d'entre dans
une nouvelle technologie : pas trop tt pour ne pas supporter seul les investissements en
recherche et dveloppement qui sont souvent trs lourds financer mais pas trop tard non
plus pour viter dtre distanc par les concurrents.
Applique l'ensemble des technologies, cette mthode permet d'tablir un plan
technologique dont lobjet est de renforcer la position concurrentielle de l'entreprise au
regard de la technologie. (Voir document<< Le diagnostic technologique de
lentreprise>> complment chapitre 5)
Voyons maintenant les autres ressources dont dispose l'entreprise
65

b-Les ressources humaines

Le potentiel humain de l'entreprise s'analyse au plan quantitatif et qualitatif.
-quantitativement, il s'agit de s'assurer que l'entreprise dispose des effectifs en
quantit suffisante pour rpondre la charge de travail. Il convient galement danticiper
sur les besoins dans l'hypothse d'une augmentation temporaire de la production
(possibilit de recours l'intrim ou des contrats dure dtermine).
-qualitativement, il s'agit de s'assurer que le personnel dispose d'une bonne
qualification, d'une bonne intgration et motivation au travail. Il faut sonder le climat social
et l'implication au travail en termes de rotation du personnel, d'absentisme, d'accidents du
travail, de conflits de travail, de taux de rebut, de dgradation de matriel, de vol, de
dmissions
c-Les ressources financires
Pour pouvoir fonctionner l'entreprise doit disposer de ressources financires en quantit
suffisante. Comme le souligne l'adage populaire <<il faut avoir les moyens de ses
ambitions>>. Comme nous l'avons dj signal dans la partie consacre la fonction
financire, la structure financire d'une entreprise peut tre apprhende travers
plusieurs indicateurs :
 tude de la solvabilit de l'entreprise
Il s'agit de recenser la capacit de l'entreprise faire face ses dettes, autrement dit de
parer au risque de cessation de paiement (crise de trsorerie). L'endettement de
l'entreprise intervient dans l'analyse de la solvabilit. L'analyse du bilan ainsi que la
construction de ratios significatifs permet de donner vie cette tude.
 tude de la rentabilit
Il s'agit de recenser la capacit de l'entreprise scrter des profits grce l'exploitation de
son outil de production. La rentabilit est mesure en comparant le rsultat financier aux
capitaux investis, lactif conomique, au chiffre daffaires.
 tude de la liquidit
Consiste recenser les actifs liquides de l'entreprise (disponibilits ; stocks ; crances) qui
permettent de faire face rapidement aux chances de remboursement (dettes fournisseurs
; dettes financires ; dettes fiscales et sociales).
L'apprciation de la structure financire de l'entreprise repose sur l'analyse des documents
comptables de l'entreprise c'est--dire le bilan et le compte de rsultat.
d-Les ressources organisationnelles
Lentreprise est dfinie comme un systme organis, structur, hirarchis. Du dcoupage
interne de l'entreprise en dcoule des consquences au plan des performances de
l'entreprise. Le modle organisationnel des entreprises japonaises au cours des annes 80
(le Toyotisme) confirme cette ide du lien existant entre structure et performances.
On peut sonder le potentiel organisationnel de l'entreprise l'aide des lments suivants :
-le degr de flexibilit de l'outil de production grce la polyvalence du personnel, la
robotisation, le temps de chargement (capacit changer plus ou moins rapidement de
production).
-le nombre de niveaux hirarchiques dans l'entreprise (organisation plate ou pyramidale)
-la culture d'entreprise (les valeurs, symboles, mythes qui structurent lorganisation et
orchestrent une cohsion interne).
-le degr d'autonomie des units oprationnelles et des acteurs (capacit prendre
des dcisions sans en rfrer la hirarchie).
66

Face un environnement que l'on qualifie souvent de complexe, turbulent, hostile il

convient d'adopter une structure organisationnelle suffisamment flexible pour ragir et
rebondir rapidement face la concurrence.

Conclusion
Au terme du diagnostic interne, on peut identifier quelles sont les forces et les faiblesses de
l'entreprise au regard des caractristiques de son environnement (diagnostic externe) et de
l'ambition de ses dirigeants.
Toute apprciation du potentiel interne de lentreprise seffectue relativement autre chose
c'est--dire un contexte, des forces concurrentielles ou des buts viss.
Le rapprochement entre diagnostic interne et externe commence souvent par une
identification des facteurs cls de succs du secteur ou du groupe stratgique. Ce n'est
qu'une fois que cette analyse a t conduite que l'on peut entrevoir quelles sont les forces
et les faiblesses de l'entreprise. De l on peut rflchir aux carences internes et aux
modalits de correction ou de changements (dtermination des orientations stratgiques).
Reprenons quelques uns de ces lments :
 les facteurs cls de succs
Toute activit s'appuie, dans sa ralisation, sur la matrise d'lments incontournables sur
lesquelles repose le succs ou l'chec en fonction du degr de matrise de ces lments.
C'est ce que l'on appelle des facteurs cls de succs, c'est--dire en quelque sorte des
pr-requis ncessaires en termes d'organisation, de comptences, de moyens, de relations
pour pouvoir russir dans une activit ou dans un secteur.
La difficult laquelle est confront le stratge, c'est de reprer ces facteurs cls de
succs.
On peut voquer comme facteur cls de succs les lments suivants :
-la matrise d'une technologie
-la qualification du personnel
-les dlais de fabrication et dapprovisionnement
-la capacit d'innovation
-la position sur le march
-l'accs la distribution
-les moyens d'action
Selon les domaines d'activit les facteurs cls de succs ne sont pas les mmes.

Exemple : le cas de la grande distribution et le commerce des fruits et lgumes

Les fruits et lgumes entrent dans la catgorie des produits sensibles (produits frais en
gnral) du fait de leur caractre prissable. Ces produits ont donc une dure de vie la
vente et la consommation courte. C'est pourquoi tout acteur qui opre dans le domaine
des fruits et lgumes doit, pour pouvoir vendre la grande distribution, matriser les
facteurs cls de succs suivants:
-une bonne matrise de la chane du froid pour garantir la bonne conservation des
produits tout au long de leur manipulation, ce qui ncessite des quipements frigorifiques.
-une rgularit des approvisionnements tant sur le plan quantitatif que qualitatif
(standardisation de l'offre) pour couvrir en permanence la demande et rpondre la
satisfaction des consommateurs.
-une logistique approprie pour livrer la grande distribution en flux tendus (rduction
des stocks en rserve).
-une dmarche de qualit qui s'appuie sur le respect de l'environnement et la sant
des consommateurs (sensibilit accrue des consommateurs sur ces points). A ce sujet on
peut faire rfrence toutes les procdures de certification qui se gnralisent et tendent
devenir une obligation de rfrencement pour les fournisseurs.

67

Le reprage des facteurs cls de succs est souvent affaire d'exprience. Une longue
prsence dans le secteur est le gage du reprage et de l'assimilation des facteurs cls de
succs.
les forces et les faiblesses de l'entreprise
Au terme du diagnostic interne, il convient de reprer si l'entreprise les moyens de ses
ambitions eu gard aux orientations envisages. Le passage en revue des forces et des
faiblesses de l'entreprise s'effectue souvent de manire partielle fonction par fonction. La
figure ci-dessous illustre ce point.

Fonctions

Rflexion

Production

-flexibilit et ge de l'appareil de production

Financire

-analyse financire en termes de liquidit,

solvabilit et rentabilit-solidit financire

Commerciale
et marketing

-position sur le march (part de march),

volution des ventes, cycle de vie des produits ;quilibre du
portefeuille de produits

Organisationnelle
administrative

-structure, pouvoir, niveaux hirarchiques

dcisions, communication

Humaine
GRH

-effectifs, qualification, productivit

climat social, motivation, intgration

Recherche et
dveloppement

-efforts en recherche et dveloppement,

dpt de brevets

Tout diagnostic interne dbouche au terme d'un questionnement, sur un tableau de

synthse dans lequel figurent les forces et les faiblesses l'entreprise dclines par fonction.
Il ne faut jamais perdre de vue l'ide qu'une force ou une faiblesse ne peut tre
apprhende que relativement, c'est--dire autre chose (des concurrents, des facteurs
cls de succs par exemple).
La conduite du diagnostic interne repose sur l'exploitation des sources internes
d'information c'est--dire les donnes comptables, les statistiques de vente, les barmes de
prix, le catalogue des produits, le bilan social, les brevets dposs, les effectifs, le montant
des investissements, les infrastructures disponibles.
Voyons prsent quelles sont les diffrentes options stratgiques envisageables par
l'entreprise.

Section 2-Les options stratgiques

Dans l'optique du professeur de stratgie de Harvard (prestigieuse cole amricaine) M.
Porter, on peut identifier trois grandes options stratgiques :
68

-stratgie de domination par les cots

-stratgie de domination par la diffrenciation
-stratgie de focalisation ou de concentration (politique de niche)

Les trois stratgies de base

Avantage stratgique
produit unique
le secteur tout entier

cots faibles

diffrenciation

domination globale par les

cots

La Cible
un segment particulier

focalisation ou concentration

1-La stratgie de domination par les cots

Ce que l'on appelle les stratgies de cots sont des stratgies qui orientent de faon
prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considr comme primordiale : la
minimisation de ses cots complets. Ceux ci incluent, outre le cot direct de fabrication
d'une unit de produit, les cots de conception, de marketing, de distribution ainsi que les
cots administratifs et financiers. Ces stratgies de cots sont fondes sur le postulat
suivant lequel l'entreprise la plus comptitive est celle qui a les cots les plus bas ; en
d'autres termes c'est de la capacit de l'entreprise minimiser ses cots que dpend son
avantage concurrentiel. Si, pour un produit donn, il existe un prix de march qui s'impose
lensemble des entreprises en concurrence, l'entreprise qui a les cots les plus bas,
obtient les marges les plus importantes, et peut investir pour renforcer encore sa position
concurrentielle. La domination par les cots est impulse notamment par l'effet
d'exprience et d'autres lments. Voyons donc pour commencer l'effet d'exprience.
1.1-L'effet d'exprience
a- La notion d'effet exprience
Heures de main duvre
par livre de poids davion fabriqu
Mercure
(12)

Lockeed Tristar
(250)
DC 10
(450)
Airbus 300-310
(750)
Boeing 737
(3000)

Quantits fabriques dappareils

Cette courbe dcrit l'volution des cots (mesurs en heures de main-d'oeuvre par livre de
69

poids d'avion fabriqu) en fonction de la production cumule de chaque modle. Quelques

modles d'avions connus ont t situs sur cette courbe en fonction du nombre total
d'exemplaires vendus dbut 1993.
b-Les causes de l'effet d'exprience
L'effet d'exprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui
provient de plusieurs causes dont deux principales :
 les conomies d'chelle et l'effet de taille
Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure que
les capacits de production et le volume d'affaires augmentent. Ces conomies d'chelle
tiennent, d'une part, un talement des frais fixes (recherche, conception, publicit) sur
des sries plus longues et, d'autre part, une diminution du cot des investissements par
unit de capacit, lorsque la capacit totale augmente. Par exemple, dans l'industrie
automobile, le cot de conception d'un modle est un cot fixe, qui psera dix fois plus sur
le cot unitaire si, au lieu de produire un million d'units, on en produit plus que cent mille.
L'effet de taille, outre les conomies d'chelle, permet l'entreprise de renforcer son
pouvoir de ngociation vis--vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs ; elle
sera ainsi capable d'obtenir ses approvisionnements des conditions plus favorables que
celles consenties des concurrents plus modestes.
 l'effet d'apprentissage
L'effet d'apprentissage, souvent confondu avec l effet dexprience, traduit avant tout
l'amlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la rptition d'une tche, le
temps ncessaire son accomplissement tend diminuer, abaissant ainsi son cot. En
effet, un ouvrier qui rpte une opration voit sa dextrit, et donc sa rapidit, s'accrotre
avec son entranement, alors que, paralllement, l'organisation du travail tout entire, au
niveau des units de production, s'adapte de mieux en mieux la tche en question. L'effet
d'apprentissage est ainsi fonction de lexprience acquise au titre de la production cumule
(on produit de plus en plus vite et mieux ce qui rejaillit sur la comptitivit et la qualit des
produits).
c-Implications stratgiques de l'effet exprience
Lorsque, pour une activit donne, on constate un effet d'exprience important, la stratgie
naturelle des entreprises consiste acqurir l'exprience la plus forte, afin de bnficier de
cots plus faibles (par rapport ses concurrents). Pour avoir l'exprience la plus forte, les
entreprises chercheront avoir la production la plus grande et donc la part de march la
plus importante. C'est pourquoi ces stratgies de cots sont galement qualifies de
stratgie de volume.
La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entranent en
gnral un ajustement du prix du march sur les cots des concurrents les plus comptitifs,
c'est--dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents dont la
production-donc lexprience- est trop faible ont des cots trop levs. Les prix de vente
quils affichent sont souvent suprieurs aux prix du march aussi sont-ils condamns
disparatre tt ou tard. La figure ci dessous en donne une illustration.
cot unitaire

Prix du march

B
C
Cot li lexprience

70

Production cumule

Ce schma reprsente la courbe d'exprience propre un domaine d'activit. Si l'on

positionne sur ce schma les trois firmes concurrentes A,B,C en fonction de leur
exprience, et donc de leurs cots respectifs, on constate immdiatement que pour le prix
de march indiqu, la firme C qui dispose de l'exprience la plus forte, obtient des marges
nettement suprieures la firme B, alors que la firme A, dont l'exprience est la plus faible,
enregistre des pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui s'offre B et surtout
A, est soit de chercher rattraper C en gagnant des parts de march et en accroissant la
production, soit se retirer du march (ou alors pratiquer une stratgie de diffrenciation).
Ainsi, les concurrents dans un domaine d'activit connaissant un effet d'exprience
important, sont soumis deux impratifs. D'une part, ils doivent s'assurer que, au fur et
mesure que leur volume de production cumule s'accrot, leurs cots diminuent bien un
rythme correspondant la courbe d'exprience de l'activit. Si tel n'est pas le cas, leur
gestion est dficiente, et l'accumulation d'exprience ne se rpercute qu'imparfaitement
dans les cots. D'autre part, ils doivent chercher s'assurer une part de march dominante
dans leur domaine d'activit de faon avoir la production cumule la plus importante
possible, l'exprience la plus forte et par consquent, les cots les plus bas.
En termes stratgiques, le concept d'effet d'exprience pousse donc les entreprises
consacrer l'essentiel de leurs ressources la recherche d'un volume de production et de
vente aussi important que possible, en mettant l'accent sur le contrle de leurs cots.
Si la croissance du domaine d'activit est faible ou nulle, les parts de march sont trs
difficiles faire voluer ; tout gain de l'un des concurrents se traduit en effet par une
diminution de la production pour les autres, ce qui les entranent ragir fortement pour
conserver leur part de march. Dans un tel contexte les entreprises du secteur se livrent un
combat acharn pour maintenir leurs positions.
Si, en revanche, le domaine d'activit connat une croissance forte, les cots continuent
baisser rapidement. L'entreprise dont la production croit plus vite que l'activit dans son
ensemble augmente sa part de march sans affecter le niveau de production des
concurrents (puisqu'elle prend sur la croissance du march), et voit ses cots baisser plus
rapidement. Elle se cre ainsi un avantage concurrentiel.
C'est dans les priodes de croissance qu'il faut augmenter sa part de march et investir un
domaine d'activit, afin de se retrouver dans une situation favorable sur la courbe
d'exprience lorsque la croissance se ralentit, et que les positions concurrentielles des
diverses firmes tendent se figer. Ceci permet de comprendre que chaque fois qu'un
domaine d'activit entre dans une phase de maturit on assiste des oprations de
concentration pour renforcer sa position concurrentielle.
L'effet exprience apparat comme une barrire l'entre d'un domaine d'activit. Les
entreprises qui n'taient pas prsentes ds l'origine, et qui nont pu accumuler de
l'exprience au fur et mesure de son dveloppement, ont un handicap de cots d'autant
plus important que la production cumule des entreprises dominantes est importante. Ce
handicap, qui ne peut tre combl qu'en rattrapant le niveau de production cumule des
concurrents les mieux placs, joue un rle dissuasif et rend l'entre de nouveaux arrivants
dans l'activit trs difficile.
A signaler que la croissance dun domaine se traduit pour l'entreprise par des besoins
financiers importants en immobilisations (ncessit d'accrotre la capacit de production) et
71

en fonds de roulement. En revanche, une activit stable ou en dclin entrane, pour une
entreprise qui a une part de march et de production cumule suffisantes, des flux
financiers positifs levs (investissements faibles et marges importantes).
d-Les limites et dangers de l'effet exprience
Le concept d'effet d'exprience a parfois t appliqu de manire trop systmatique. Si l'on
suppose que tous les domaines d'activit ou presque sont soumis sa dure loi, il ne saurait
y avoir d'autres bonnes stratgies que les stratgies de cots. L'entreprise la plus
comptitive est celle qui dispose de l'exprience cumule-et par approximation, de la part
de march-la plus importante ; elle a les cots les plus bas, peut donc consentir les prix les
plus faibles, accroissant ainsi sa part de march et son exprience cumule, renforant
encore sa comptitivit, et ainsi de suite. Hors d'une stratgie de cots et de volume, il n'y
aurait par consquent point de salut.
Une observation attentive de la ralit conduit nuancer une telle position ; dans de trs
nombreux domaines d'activit subsistent cte cte des concurrents de tailles trs
diverses, et les plus petits d'entre eux ne se portent pas ncessairement moins bien que les
plus gros. Si le concept d'effet exprience est bien l'un des outils essentiels de l'analyse
stratgique, il convient d'en souligner clairement les limites comme les risques.
 l'apparition de rigidits
La mise en oeuvre d'une stratgie de volume et de cots exige une standardisation
pousse tant au niveau du produit lui-mme que du processus de production.
Pour profiter au maximum de l'effet d'exprience, il faudrait que l'entreprise fabrique et
vende un produit unique aussi longtemps que possible. On imagine aisment les
consquences d'une telle stratgie au niveau du march. La poursuite d'un effet
d'exprience important provoque un ensemble de rigidits dans l'entreprise et affaibli son
adaptabilit aux volutions de l'environnement.
Le dclin de Ford face General Motors dans les annes 30, aux tats-Unis, peut-tre
largement expliqu par les effets pervers d'une stratgie de volume. En cherchant
minimiser ses cots par une standardisation maximale, Ford a propos pendant plusieurs
dcennies un produit unique, le clbre modle T, quil n'a pratiquement pas fait voluer.
Lorsqu'elles ont t mises sur le march les automobiles de Gnral Motors, de conception
beaucoup plus rcente et proposes avec une varit de modles, ont t prfres. En
outre, parce qu'elles incorporaient des amliorations techniques et taient fabriques dans
des usines plus modernes, leurs cots n'taient pas sensiblement suprieurs aux Ford.
 l'exprience confisque par des produits de substitution
En suivant une stratgie de volume et de cots, une entreprise accepte de sacrifier
provisoirement sa rentabilit, tant que l'activit est en phase de croissance, afin de
s'assurer terme une position dominante sur le march. Cette position dominante doit lui
permettre dans un deuxime temps, lorsque l'activit arrive maturit et que sa croissance
se ralentit, de dgager des marges et un cash-flow trs importants.
Cependant, si un nouveau produit vient prcipiter le dclin de l'activit, ou si un concurrent
disposant d'une technologie plus performante russit annuler les effets de l'exprience
accumule, l'entreprise aura sacrifi ses marges et investi en pure perte ; elle ne pourra
pas profiter d'une position dominante chrement acquise. Ainsi, l'apparition des transistors,
la fin des annes 50, est-elle venue balayer l'avantage concurrentiel d l'exprience
accumule des grands fabricants de lampes diodes (RCA et General Electric en
particulier).
On pourrait multiplier les exemples d'activits o l'exprience accumule des concurrents
72

dominants a t annule par une innovation technologique majeure : montres mcaniques

et montres quartz, avions hlices et avions raction, rgles calcul et calculatrices
lectroniques.
 les activits o la concurrence ne porte pas sur les prix et les cots
Dans certaines activits, les stratgies de volume et de cots n'ont que peu de sens dans
la mesure o la concurrence ne porte pas sur les prix et o le niveau des cots ne saurait
par consquent tre un facteur cl de succs. Dans de telles activits, l'exprience ne
constitue pas un avantage concurrentiel important. Les produits de luxe correspondent
typiquement des activits o le facteur cot n'a qu'une importance trs secondaire. De
mme, dans des domaines trs haute technologie, les performances attendues
l'emportent trs nettement sur le cot des systmes ou des matriels comme variable
concurrentielle.
Dans le domaine de l'armement, en particulier, le cot n' est pas un critre dterminants
dans lachat de matriel. Ce sont plus les performances techniques des produits qui
interviennent dans la slection (il y a aussi nanmoins des considrations financires et
politiques qui rentrent en ligne de compte). L'entreprise la mieux place n'est pas forcment
celle qui a les cots les plus bas, mais celle qui dispose des technologies les plus
performantes ( priori). Dans de telles activits, les stratgies de cot doivent s'effacer
devant d'autres types de stratgies concurrentielles (stratgie de diffrenciation).
1.2-Les autres lments de rduction des cots
Certaines analyses, sans remettre en cause la viabilit d'une stratgie de domination par
les cots dans de nombreux domaines d'activit, font remarquer que l'exprience, si elle est
souvent l'origine de cots plus bas, n'est en aucun cas l'unique source de diminution des
cots.
Des cots plus bas que ceux des concurrents peuvent tre obtenus autrement, permettant
des petits d'avoir des cots comptitifs face aux gros.
Parmi les moyens ne reposant pas sur l'effet de volume qui peuvent conduire des niveaux
comptitifs de cots, on peut citer les lments qui figurent dans le tableau suivant :

Stratgie d'efficience : produire mieux

et moins cher

recours :
-innovation de procd
-une organisation du travail plus
performante
-des technologies plus performantes
-une meilleure utilisation des capacits de
production
-une localisation plus approprie
(proximit des sources
d'approvisionnement , dlocalisation)

Pour conclure sur la stratgie de domination par les cots voyons quels sont ses avantages
et ses limites :

73

Avantages

limites

-rentabilit importante
-protection contre les concurrents
-position forte face une guerre de prix

-changements de technologie
-volution des attentes du march
-apparition de nouveaux segments
-apparition de produits de substitution
-apparition d'un concurrent qui dispose
d'une technologie plus rcente
-mobilisation de ressources considrables.

Ces stratgies sont particulirement adaptes des domaines d'activit o :

-l'effet exprience est fort
-la diffrenciation des produits est faible
-la concurrence porte principalement sur les prix et les cots
Ces stratgies supposent des moyens de financement importants lorsque cest l'effet
dexprience qui est vis (voir document <<Aldi, le nouveau titan de la distribution>>
complment chapitre 5).
2-La stratgie de domination par la diffrenciation
Les stratgies de diffrenciation cherchent fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise
sur la spcificit de l'offre qu'elle produit. Cette spcificit tant reconnue et valorise par le
march ou par une partie suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre permet
l'entreprise d'chapper une concurrence directe par les prix, et donc par les cots, en
rendant son offre difficilement comparable celle de ses rivaux.
2.1-La diffrenciation dans la thorie conomique
Lanalyse conomique est marque par la rfrence au modle de la concurrence pure et
parfaite. Or, l'une des hypothses fondamentales de ce modle est celle de l'homognit
des produits changs sur un march. Cette hypothse rend bien videmment impossible
toute prise en compte des stratgies de diffrenciation.
L'observation du comportement rel des entreprises en concurrence sur un secteur a
conduit depuis longtemps les conomistes remettre en cause l'une ou l'autre des
hypothses du modle de la concurrence pure et parfaite. La thorie de la concurrence
monopolistique a t dveloppe prcisment pour permettre la prise en compte de la
diffrenciation des produits offerts par les diverses firmes en concurrence sur un march.
Cette thorie conclut que la substituabilit entre produit n'est que partielle du fait des
caractristiques physiques et sociales (l'image) propres chaque produit.
2.2-Notion de diffrenciation
La diffrenciation peut tre dfinie comme la production de toute offre comportant, par
rapport l'offre de rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou
par une partie non ngligeable du march et restant dans le cadre du domaine d'activit auquel
appartient l'offre de rfrence.
L'on ne peut parler de diffrenciation en termes de stratgie que si cette diffrenciation est
perue par le march et que, en outre, elle modifie, de manire positive ou ngative, la
valeur que le march attribue l'offre de l'entreprise par rapport la valeur qu'il attribue
l'offre de rfrence.
74

2.3-Mise en relation stratgies de cot/stratgies de diffrenciation

La diffrenciation s'articule autour du couple valeur perue/prix de l'offre aussi faut-il
rapprocher les deux stratgies gnriques pour mieux comprendre les diverses options
possibles. Voyons cela l'aide de la figure ci-dessous
Valeur attribue
loffre par le march

stratgie de diffrenciation
par le haut

frontire efficiente

(4)
zone de rupture
stratgique (6)

(1)

stratgies
de cot

offre de rfrence

(5)
Zone conomiquement
stratgie non viable

stratgie de

(3)

diffrenciation par le bas

(2)
prix

l'aide de cette figure on peut identifier plusieurs zones :

-une zone conomiquement non viable situer sous une limite que nous avons baptise
frontire efficiente, reprsente ici comme une droite mais dont la forme peut-tre variable
et dpend sans doute largement de l'activit concerne. Les offres situes en de de cette
frontire efficiente scartent de l'offre de rfrence, mais soit le surcrot de valeur que le
march leur attribue ne justifie pas l'accroissement de prix correspondant (zone 1 qui peut
correspondre certains nouveaux produits sans grande innovation que lon fait
surpayer)), soit la diminution de prix est insuffisante pour rendre attrayante la rduction de
la valeur perue (zone 2), soit enfin une rduction de la valeur perue par le march
s'accompagne d'un accroissement de prix, situation par dfinition difficilement tenable
(zone 3 qui peut correspondre certains produits dimitation).
-une zone de stratgie de diffrenciation par le haut dans laquelle l'offre se distingue de
l'offre de rfrence la fois par la valeur suprieure que lui attribue le march, ou une
partie du march, et par son prix plus lev (zone 4 qui peut correspondre des
produits nouveaux innovants et reconnus par les consommateurs qui sont prts
faire un sacrifice financier). Par exemple Le nouveau Gillette M3Power est vendu 65%
plus cher que le Mach 3 pourtant dj le plus cher de sa gamme. Le consommateur peroit
une valeur ajoute supplmentaire aussi regarde t-il un peu moins au prix. Mme chose
pour le nouvel aliment Beauty & Fit 37 de Royal Canin vendu 30% plus cher que la
concurrence cause dune diffrence perue et valorise par les clients (meilleurs
rgnration du pelage, amlioration de sa silhouette).
-une zone des stratgies de diffrenciation par le bas dans laquelle l'entreprise produit
une offre que le march peroit comme infrieure l'offre de rfrence, mais qui lui est
propose un prix sensiblement plus bas (zone 5 qui peut correspondre aux produits
1er prix et certaines MDD).
-une zone des rupture stratgique ou zone de progrs correspondant des situations
o la valeur de l'offre perue par le march est significativement suprieure celle de l'offre
de rfrence, cette valeur accrue s'accompagnant d'un prix sensiblement plus faible. On
75

parle ici de rupture stratgique dans la mesure o l'apparition de la nouvelle offre rend
obsolte l'offre de rfrence (zone 6). Ces ruptures stratgiques sont en gnral le rsultat
d'innovations technologiques majeures. On peut penser l'introduction de l'lectronique
dans l'horlogerie qui a permis la production d'une offre de valeur suprieure (meilleure
prcision, durabilit, fiabilit), ou du moins perue comme telle par une partie importante du
march, et propose un prix plus bas. On trouve galement des situations comparables
dans le domaine de linformatique ainsi que dune manire gnrale pour toutes les
technologies qui utilisent le numrique (une technologie toujours plus avance et un prix
plus faible). On peut galement citer le cas de certaines MDD de qualit vendues moins
chres que les marques de fabricants (cela peut ressortir dans les tests raliss par la
revue Que choisir et autres).
2.4-Les conditions de russite des stratgies de diffrenciation
Pour tre russie, c'est--dire pour dboucher sur la cration d'un avantage concurrentiel
durable, une stratgie de diffrenciation doit satisfaire trois conditions : elle doit tre
significative, conomiquement viable et dfendable.
-une diffrenciation significative
Il faut que la diffrenciation cre soit trs nettement perceptible par l'acheteur. Les clients
ne peroivent en effet pas toujours facilement les avantages que peut prsenter pour eux
l'offre diffrencie. Dans le cas des diffrenciations par le haut, s'ils ne peroivent pas le
surcot de valeur apporte, ils refuseront de payer un prix suprieur celui de l'offre de
rfrence. C'est ce qui arrive frquemment ce que l'on appelle les produits d'ingnieurs ;
en effet, trs conscient des avantages de son offre spcifique, l'ingnieur concepteur, ou
plus gnralement l'entreprise productrice, aura souvent tendance surestimer la
perception qua le march de ces avantages. Les produits techniques destins au grand
public sont souvent victimes de ce type d'erreurs (valeur perue par lingnieur diffrente de
la valeur perue par la cible vise). De manire symtrique, les diffrenciations vers le bas
peuvent faire craindre au march une dgradation trs forte de la valeur de l'offre par une
diminution de prix perue comme trop faible. Toute entreprise mettant en oeuvre une
stratgie de diffrenciation devra par consquent tre trs attentive la perception qu le
march de la spcificit de son offre.
-une diffrenciation conomiquement viable
S'cartant de l'offre de rfrence, en principe relativement bien connue du march, les
offres diffrencies qui se caractrisent par un nouveau rapport valeur perue/prix doivent
tre capables d'engendrer une demande solvable du march suffisamment importante pour
pouvoir tre produite dans des conditions conomiquement viables pour l'entreprise
(attention aux surcots engendrs par la diffrenciation comme dans le cas du sur
mesure ). Moins un domaine d'activit se prte naturellement la diffrenciation, plus il
sera difficile de gnrer une demande importante par une offre diffrencie et de justifier de
la diffrence de prix par rapport loffre de rfrence (cest le cas de tous les produits
basiques techniquement peu labors et sans risques majeurs la consommation ou
lutilisation).
-une diffrenciation dfendable sur le long terme
Une stratgie de diffrenciation ne peut tre mise en oeuvre avec succs que si elle assure
l'entreprise un avantage concurrentiel dfendable, c'est--dire si la spcificit de l'offre de
l'entreprise peut tre garantie sur le moyen et long terme, cartant ainsi tout risque de
concurrence directe par les prix et les cots.
Pour dfendre le caractre spcifique de son offre l'entreprise peut jouer sur le brevetage
de ces produits et la mise au secret de ses procds de fabrication.
76

Pour conclure sur la diffrenciation voyons quels sont les avantages et les limites de cette stratgie.

Avantages
-protge l'entreprise de la concurrence
-gnre des barrires lentre
-loigne la menace de produits de
substitution
-permet dchapper une concurrence
directe par les prix

Limites
- cart de prix important par rapport aux
concurrents et non justifi par les clients
-imitation
-banalisation des techniques et des produits
(obsolescence)

(voir documents<< Samsung sduit la France avec le haut de gamme et Nutella

toujours inimitable >> complment chapitre 5)
3-La stratgie de focalisation ou concentration
La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un petit
nombre de segments ou sur un segment unique.
Elle vise donner l'entreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et/ou sur une
diffrenciation perue comme unique par cette cible restreinte.
La stratgie de focalisation s'apparente donc la fois aux stratgies de domination par les
cots et aux stratgies de diffrenciation, mais ne concerne qu'un nombre limit de
segments du march.
L'activit de l'entreprise peut se focaliser :
-sur un type de produits (image de spcialiste, comme par exemple la marque Ferrari pour
les voitures de luxe)
-sur un type de clients (par exemple, les enfants avec la revue Okapi ou encore les femmes
avec la revue femmes actuelles)
-sur une zone gographique (par exemple les conserveries Laroque oprent
Montauban et dans un rayon proche)
Cette stratgie correspond souvent la volont de crer une niche sur un march.

L'entreprise adopte une stratgie de focalisation lorsqu'elle :

-matrise un savoir-faire particulier en matire de marketing, de technologie...
-ne souhaite pas dpasser une certaine taille
-ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le march
Exemple de stratgie de focalisation
La socit Le Chameau, une entreprise du Calvados qui fabrique des bottes (12,9 millions
d'euros de chiffre d'affaires), et qui dame le pion son grand frre franais, Aigle (trois fois
plus gros qu'elle et qui produit en Asie du sud-est) parce que ses bottes sont devenues un
must pour les chasseurs, les cavaliers et marins. Nombre d'entre eux sont prts payer
jusqu' 150 euros une paire de bottes (en cuir et en caoutchouc naturel) fabriques la
main.
Une stratgie de focalisation peut aboutir la cration d'un avantage concurrentiel
si :
-la prsence sur un segment permet de mieux rpondre la demande en termes de prix ou
de diffrenciation
-l'avantage de la focalisation est suprieur celui qu'aurait permis une prsence sur
plusieurs segments
-les cots supports sont infrieurs ceux engendrs par une non focalisation
77

(Voir document <<Bang & Olufsen, le miracul de la hi-fi europenne>> complment

chapitre 5)

Section 3-Les orientations stratgiques

En matire de stratgie plusieurs orientations peuvent tre engages par l'entreprise. Ces
orientations peuvent tre combines les unes avec les autres. Selon les auteurs on peut
distinguer quatre grandes orientations stratgiques.
-les stratgies de diversification
-les stratgies de spcialisation
-les stratgies d'internationalisation
-les stratgies d'alliance
De manire gnrale toute stratgie d'entreprise est porte par un objectif de croissance
lequel est assist, guid par les quatre grandes orientations cites plus haut. Nous allons
commencer cette section 3 en exposant rapidement l'objectif de croissance
1-La croissance : un objectif stratgique
1.1-Notion de croissance d'entreprise et indicateurs de mesure
La croissance est le processus dynamique qui conduit l'augmentation de la taille de
l'entreprise.
Le tableau ci-dessous propose une classification d'un certain nombre d'indicateurs de
dimension, choisis parmi les plus couramment utiliss, suivant deux critres :
-grandeur physique ou grandeur montaire
-variable de stock ou variable de flux

Grandeur physique
Grandeur montaire

Stock
Effectif du personnel
Total de lactif- Capitaux
propres-Capitalisation
boursire

Flux
Production physique
Chiffre daffaires
Valeur ajoute

Chaque grandeur prsente des avantages et des inconvnients et le choix, quand il existe,
doit tre fond sur la nature exacte du problme tudi.
Certaines mesures permettent de faire des comparaisons seulement entre les entreprises
appartenant une mme industrie : production physique par exemple. Les valuations
montaires semblent chapper cet inconvnient, mais il faut prendre quelques
prcautions. Les comparaisons entre taux de croissance fondes sur les seules donnes
en monnaie courante peuvent tre compltement fausses lorsque se produisent des
variations importantes de prix relatifs : c'est ainsi qu' partir des deux chocs ptroliers les
chiffres d'affaires des entreprises ptrolires ont fortement progress, poussant ces
entreprises en tte des classements des plus grandes entreprises mondiales publis par
des revues comme Fortune aux tats-Unis ou le Nouvel Economiste en France.
Cette progression est due pour une grande partie l'envole des prix des produits
ptroliers et non pas une croissance relle plus forte que celle des autres grandes
entreprises. Ajoutons que les fluctuations parfois considrables des taux de change ne
facilitent pas les comparaisons entre les taux de croissance d'entreprises de pays
diffrents. Du point de vue thorique, la valeur ajoute est la meilleure mesure de la place
d'une entreprise dans la production nationale ; comme elle ne figure pas encore de faon
systmatique dans les informations publies par les socits, on lui substitue souvent le
chiffre d'affaires.

78

Il faut nanmoins tre trs vigilant lorsque l'on envisage de faire des comparaisons entre
entreprises n'appartenant pas au mme secteur d'activit. Le rapport valeur ajoute/chiffre
d'affaires varie beaucoup d'un secteur l'autre : les taux de valeur ajoute sont trs forts
dans les industries extractives qui ne consomment gure que de l'nergie (50 60 %) et
dans les industries de haute technologie (45 % environ) ; ils sont en gnral faibles dans
les industries alimentaires (15 25 %).
1.2-Les axes de la croissance
Une entreprise peut tre dcompose en un ensemble d'activits correspondant la
division interne du travail. Chaque activit implique l'existence de ressources qui lui sont
spcifiques: comptence ou savoir-faire, personnel qualifi, matriel.
- Certaines activits peuvent tre considres comme similaires en ce sens qu'elles
utilisent, au moins en partie, les mmes capacits de production ou qu'elles impliquent, de
la part de l'entreprise, la mme comptence, le mme savoir-faire.
- D'autres activits au contraire, sont complmentaires : elles peuvent exiger des
capacits et des comptences tout fait diffrentes mais sont conjointement ncessaires
pour aboutir un produit de nature satisfaire le client.
La croissance de l'entreprise peut ainsi se faire soit :
-en dveloppant les activits initiales ;
-en pntrant dans des activits complmentaires des activits initiales : intgration
verticale ;
-en pntrant dans des activits similaires, au moins selon certaines dimensions, aux
activits initiales : diversification ;
-en pntrant dans des activits qui ne sont ni complmentaires, ni similaires : croissance
conglomrale ;
-en largissant le champ gographique o les activits sont exerces :
internationalisation ;
Difficults et risques augmentent au fur et mesure que l'on s'loigne de la base de dpart.
Voyons donc ces diffrents axes de dveloppement
a- Le dveloppement des activits initiales
Dans cette situation lentreprise ne sort pas de sa base de dpart dfinie en termes
d'activits ; elle se contente de dvelopper les activits qu'elle exerait initialement. Elle se
concentre sur son mtier de base (voir stratgie de spcialisation plus loin). On peut
distinguer deux cas selon qu'elle reste sur les mmes marchs o qu'elle pntre sur de
nouveaux marchs.
 mme couple produit-march
Sur un couple produit-march donn, la croissance des ventes est la rsultante de la
croissance du march total et de l'accroissement de la part de march de l'entreprise.
Lorsque le taux de croissance du march total est lev, une entreprise peut avoir intrt
concentrer tous ses efforts pour que sa capacit de production augmente au moins au
mme rythme que le march de faon maintenir ou accrotre sa part de march.
Lorsque le taux de croissance du march total se rduit, il arrive un moment o l'entreprise
ne peut raliser son potentiel de croissance qu'en augmentant sa part de march, au
dtriment de ses concurrents. Elle peut utiliser pour cela les diverses armes de la
concurrence : qualit des produits (dans le cadre de la mme technique), publicit, prix,
distribution.
Sur un march ayant atteint la phase de maturit, la seule faon pour se dvelopper au
sein de son secteur c'est souvent de procder de la croissance externe en rachetant un
concurrent (absorption) ou en se rapprochant d'un concurrent (fusion ou alliance).
79

(voir documents complment chapitre 5 <<Des innovations tous azimuts et 3

questions Dominique Reiniche>>)
 conqute de nouveaux marchs
La conqute de nouveaux marchs s'entend de la faon suivante :
Une entreprise desservant jusque-l un march rgional essaie de s'implanter au niveau
national, ou bien une entreprise oriente vers le march intrieur essaie de s'ouvrir des
dbouchs l'tranger. Nous savons que les progrs en matire de transport et de
tlcommunication, l'homognisation des besoins, les mesures d'abaissement des
barrires institutionnelles, ont conduit un mouvement d'internationalisation, voire, dans un
certain nombre de cas, de globalisation. Aujourd'hui, la poursuite de la croissance, parfois
la simple survie d'une entreprise impliquent souvent la pntration sur les marchs
trangers (voir plus loin stratgie dinternationalisation).
b- L'intgration verticale
Il y a intgration verticale lorsque de nouvelles activits, complmentaires des activits
existantes, sont mises en oeuvre en vue de la conception, de la production et/ou de la
commercialisation d'un mme produit. L'intgration verticale peut tre ascendante ou
descendante.
-dans le premier cas, l'entreprise ajoute des activits en amont: constructeurs automobiles
fabricant lui-mme ses transmissions, entreprises de raffinage procdant elle-mme
l'extraction et au transport du ptrole brut, entreprise de tourisme assurant elle-mme le
transport arien de ses clients, le groupement Intermarch et sa flotte de chalutiers
-dans le second cas, l'entreprise prolonge son activit vers l'aval, parfois jusqu'au niveau
du commerce de dtail. Par exemple une entreprise comme IKEA a prfr crer son
propre rseau de distribution pour commercialiser ses produits et saffranchir ainsi du
pouvoir des distributeurs indpendants.
L'intgration verticale se justifie travers plusieurs lments :
-Il peut arriver que le march, le produit ou le service n'existe tout simplement pas,
ou pas encore. Chandler montre comment, la fin du XIXe sicle, beaucoup de grandes
entreprises amricaines ont t obliges d'intgrer la fonction de gros parfois de dtail
faute d'un appareil de distribution apte satisfaire leurs nouveaux besoins : wagons et
entrepts frigorifiques pour la viande congele, rseau mondial de magasins de dtail pour
la dmonstration, la vente et le service aprs-vente des machines coudre (Singer),
service centralis de dveloppement des nouvelles pellicules photographiques (EastmanKodak) , dveloppement de services de vente et aprs-vente par des producteurs de biens
d'quipement...
Au dbut de l'industrie automobile, de nombreux constructeurs ont t amens fabriquer
eux-mmes certaines pices et mme de l'acier, parce que c'tait pour eux le seul moyen
d'obtenir des fournitures correspondant exactement leurs besoins.
-dans d'autres cas, le march apporte des solutions mais un cot suprieur une
production interne. Cela se produit lorsque la structure du march confre un pouvoir lev
aux vendeurs : situation de monopole ou pluralit de vendeurs lis par une entente. Ainsi
pendant la priode de l'entre-deux-guerres Pont--Mousson s'est intgr vers l'amont dans
les charbonnages pour s'assurer un approvisionnement en combustible indpendant et
un prix infrieur.
-le simple remplacement de transactions sur le march par des transactions internes est
source d'conomies. Certains cots disparaissent purement et simplement : cot de vente
du fournisseur (force de vente, publicit...), cot d'achat du client (frais du service achat).
L'intgration verticale prsente nanmoins des inconvnients :
80

-l'achat sur le march dune matire premire, d'un matriau ou d'un composant est
un cot variable (le cot est proportionnel aux quantits fabriques). En revanche sa
transformation au sein de l'entreprise incorpore une composante de cot fixe. L'intgration
verticale augmente ainsi le poids des cots fixes et par consquent la variabilit de la
marge aux fluctuations des quantits vendues (car les structures se maintiennent ce qui
rigidifie lentreprise).
Pendant la grande dpression des annes 30, Chrysler qui n'avait pas intgr en
amont la production des composants et des accessoires a pu obtenir ces derniers des
prix avantageux de la part des fournisseurs extrieurs. Ford au contraire, qui tait trs
intgr verticalement, a beaucoup plus souffert que Chrysler ou General Motors.
-le march est un matre exigeant. La fourniture d'un bien ou d'un service un client
captif peut mousser les efforts en vue de la rduction des cots ou de l'amlioration des
performances (la concurrence attise la comptition entre les acteurs conomiques).
c-La diversification relie (en relation avec le mtier de lentreprise et ses
infrastructures)
Nous nallons pas dvelopper beaucoup ce point car il fera l'objet d'un dveloppement dans
la partie suivante consacre aux orientations stratgiques.
Dans le cas le plus simple, la diversification a lieu pour utiliser une capacit qui, autrement,
resterait partiellement inemploye. Une capacit inemploye est une ressource gratuite ou
quasi gratuite dont l'utilisation entrane des conomies d'envergure.
Exemple : une PME de l'industrie laitire ayant investi dans une installation trs moderne
de lait UHT s'est diversifie dans la production de jus de fruits ; ces derniers peuvent en
effet utiliser le mme procd de conditionnement.
La diversification intervient lorsque les sources de croissance de l'entreprise se tarissent
sur son march principal. Il faut alors trouver des relais de croissance dans d'autres
domaines en procdant soit par croissance interne ou par croissance externe.
Par croissance interne, il faut entendre toute cration ex nihilo dunit de fabrication alors
que la croissance externe se caractrise par le rachat dun concurrent ce qui permet un
gain de temps dans la conqute du march (les parts de march du concurrent). (voir
document complment chapitre 5 <<Le groupe de Dsseldorf passe enfin
laction>>).
Exemple : le cas de la socit Danone
Le groupe BSN nous offre un bon exemple de diversification dans l'alimentaire. Cette
entreprise ne s'est pas impose d'emble sur le secteur de lagro-alimentaire. Aprs l'chec
de l'OPE lance sur Saint Gobain en 1968 (pour renforcer sa position dans le verre) BSN
dcide alors dorienter sa croissance sur deux axes : pntration dans d'autres marchs
europens (Benelux, RFA) en ce qui concerne le verre, diversification, (essentiellement en
France) dans les industries alimentaires.
Au point de dpart, BSN disposait dans l alimentaire d'une simple tte de pont : les eaux
minrales Evian. Au dbut des annes 1970, BSN pntre dans la brasserie avec la prise
de contrle de Kronenbourg et de la socit europenne de brasserie : Il faut dire que
l'industrie de la bire est un dbouch important pour le verre creux, dautant plus que ce
dbouch tait amen progresser avec la gnralisation de l'emballage perdu, dont le
dveloppement tait assur par l'essor du commerce des grandes surfaces.
Ensuite, la diversification dans l'alimentaire se poursuit selon sa logique propre : fusion
avec Gervais Danone (produits frais), confitures, bouillon et potage, champagne,
biscuiterie. Le stratgie de Danone a t guide par la complmentarit contenant-contenu.
Le dveloppement de lentreprise sest opr aussi par l'internationalisation (notamment,
rachat de Danon USA Batrice Food, reprise des filiales europennes de Nabisco,
nombreuses acquisitions en Europe, notamment en Italie et en Espagne). Ce qui est
81

particulirement remarquable dans le cas de BSN, c'est que la runion des capitaux
ncessaires pour financer la croissance-externe et interne-dans l'alimentaire a ncessit le
dgagement complet de l'une de ses activits historiques, le verre plat.
BSN n'a conserv de ses activits verrires que le verre creux, en raison de ses liens avec
l'alimentaire. En quinze ans, une grande entreprise verrire s'est transforme en grande
entreprise alimentaire.
d-La croissance conglomrale : une diversification totale
Un conglomrat est une entreprise, le plus souvent un groupe de socits, runissant un
ensemble d'activits dont certaines nont entre elles aucun lien de nature technique ou
commerciale ; leur seul point commun est d'appartenir un mme propritaire.
Exemples de conglomrats : Samsung, Hyunda, Daewoo, Yamaha, Honda, Hitachi...
La tendance actuelle des grands groupes diversifis est plutt l'abandon des lignes de
produits qui nont pas une position forte sur le march et au recentrage sur le mtier de
base pour renforcer sa position. Ce recentrage est accompagn le plus souvent d'une
extension du champ gographique (internationalisation) afin de disposer de relais de
croissance.
e-L'internationalisation
Nous n'allons pas dvelopper non plus ce point dans le dtail car il fera l'objet d'un
dveloppement dans la partie qui suit.
L'internationalisation traduit la stratgie de dveloppement de l'entreprise hors de son
march national. Elle correspond la recherche d'avantages concurrentiels
supplmentaires, tant au niveau des ventes, qu'au niveau des cots.
1.3-Les contraintes de la croissance
Sur ce point on doit distinguer les contraintes imposes l'entreprise par l'environnement
aval ou amont, les contraintes financires et les contraintes de nature organique lies au
processus mme de croissance d'une organisation.
a-Contraintes imposes par l'environnement aval ou amont
La croissance de l'entreprise peut tre limite par la croissance de son march aval. Mais
nous savons que cette contrainte n'est jamais insurmontable, parce que l'entreprise a la
possibilit d'augmenter sa part de march, ventuellement par croissance externe, et
surtout parce qu'elle n'est pas lie ses couples produit-march actuels : une politique de
diversification peut permettre l'entreprise de toujours disposer de produits croissance
rapide.
Des contraintes peuvent galement se manifester sur les marchs de facteurs :
rationnement de l'nergie ou dune matire premire, indisponibilit d'une catgorie
particulire de main doeuvre etc
Ici encore la contrainte se traduira, dans une entreprise dynamique, par une rorientation et
non par un arrt de la croissance.
b-Contraintes financires
La croissance interne d'une entreprise est largement conditionne par l'autofinancement et
celui-ci dpend du rsultat d'exploitation qu'elle scrte. Le taux de croissance peut tre
pouss au-dessus du niveau autoris par le seul autofinancement par appel un
financement externe. Mais d'autres contraintes apparaissent alors.
Le financement externe peut tre obtenu par augmentation de capital ou par emprunt.
Examinons d'abord le deuxime cas. Une entreprise ne trouve emprunter que si son
endettement total ne dpasse pas une certaine proportion de son passif. En simplifiant, on
82

peut dire qu'une entreprise se trouve dans l'une des deux situations suivantes : ou bien son
taux d'endettement est infrieur au taux maximum admis pour les entreprises de mme
type et elle dispose alors d'une capacit d'emprunt (la possibilit d'augmenter son taux de
croissance jusqu' ce que le ratio d'endettement atteigne son maximum). Ou bien son taux
d'endettement est au maximum et elle ne peut augmenter ses dettes qu'au rythme de
l'augmentation de ses capitaux propres. Si ceux-ci n'augmentent que par autofinancement,
on est ramen au premier cas envisag.
L'entreprise a encore la possibilit de pousser son taux de croissance vers le haut en
mettant des actions nouvelles : cela lui procure des ressources sous forme
d'augmentation de capital et, en mme temps, lui ouvre de nouvelles possibilits d'emprunt.
D'autres contraintes sont susceptibles de se manifester : si l'entreprise n'est pas cote en
bourse, elle peut avoir des difficults augmenter son capital au del des possibilits des
actionnaires actuels ; si elle est cote en Bourse, les principaux actionnaires peuvent
hsiter augmenter le capital de peur de perdre le contrle de la socit. Le dsir
d'indpendance peut donc contrarier le dsir de croissance.
Le goulot d'tranglement financier est souvent trs difficile surmonter pour les petites ou
moyennes entreprises. Il conduit un certain nombre d'entre elles disparatre en tant
qu'entits indpendantes, soit l'issue d'une fusion galitaire entre plusieurs entreprises
afin d'atteindre la taille critique, soit plus souvent, la suite d'une absorption ou d'une prise
de contrle par une entreprise plus grande.
c-Contraintes organisationnelles
Une entreprise est une organisation compose d'hommes et de femmes habitus
travailler ensemble. Le dveloppement de l'organisation ne peut pas se faire simplement en
embauchant de nouveaux membres sur le march du travail. Il faut encore les mettre au
courant et les incorporer l'quipe. Cela prend du temps (et, en particulier, cela consomme
du temps aux membres anciens du personnel). Si on augmente trop le rythme d'intgration
de nouveaux membres au personnel, une certaine baisse d'efficacit se manifeste. Les
ncessits de l'apprentissage et du travail en quipe imposent donc une contrainte au taux
de croissance.
Cette dernire contrainte est surtout valable lorsque lon actionne la croissance interne par
contre elle est supprime, ou au moins allge, ds qu'une entreprise se tourne vers la
croissance externe. Cette dernire prsente nanmoins des difficults particulires sur le
plan organisationnel.
Si on veut qu'elle aboutisse autre chose qu un simple groupe financier, il faut dfinir une
stratgie pour le groupe et structurer celui-ci de faon cohrente : coordination de
l'ensemble, limination des doubles emplois, harmonisation des procdures comptables et
financires. Tout cela n'est pas trs facile et certaines concentrations ont chou faute
d'avoir abouti cette restructuration qui, seule, permet de profiter des avantages de la
grande taille. La ncessit de restructurer impose une limite au rythme de la croissance
externe. Se pose galement une contrainte importante en terme de culture dentreprise.
Deux entreprises qui fusionnent avec des cultures trs spcifiques risquent daller au
devant de difficults par manque dosmose de leur personnel respectif. Cest une des
principales causes dchec aux oprations de fusion et d acquisition.
2-Les dcisions stratgiques
Nous allons passer en revue les quatre grandes stratgies les plus frquemment mises en
oeuvre.
2.1-La stratgie de spcialisation
a-Dfinition de la spcialisation
83

La spcialisation consiste pour l'entreprise se dvelopper travers un seul mtier, parfois

un seul produit ou un seul march.
La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur
lequel l'entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d'atteindre dans
cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage
concurrentiel dcisif.
b-Avantages et inconvnients de la spcialisation
Avantages
La spcialisation prsente tous les avantages qui rsultent d'une concentration des efforts
de l'entreprise dans un mme domaine : meilleure connaissance de l'environnement
concurrentiel, simplification de la gestion, dveloppement d'une image unique-plus forteauprs de l'environnement, niveau d'exprience plus lev qui apporte un avantage
concurrentiel.
Exemple :
Michelin, dans le mtier du pneumatique
On peut remarquer que la plupart des 200 premires capitalisations mondiales
correspondant des entreprises qui n'exercent qu'un seul mtier (ex: Shell, Coca-Cola, Air
France, Club Mditerrane...)
Inconvnients
Cette stratgie prsente galement certaines limites qui tiennent d'abord aux risques pris
par l'entreprise qui lie son avenir un seul mtier (ou activit). Toute modification rapide
de celui-ci ( la suite d'une volution technologique par exemple) risque de dsquilibrer
l'entreprise. C'est notamment le cas lorsque le mtier ou lactivit accuse une phase de
dclin.
c-Spcialisation et cycle de vie des activits
Au sein du cycle de vie d'une activit, des moments sont plus propices que d'autres la
spcialisation. On ne se spcialise pas sur un domaine d'activit qui atteint sa maturit
mais plutt dans des activits qui prsentent des perspectives importantes de
dveloppement. D'une faon gnrale, la spcialisation va de pair avec la croissance. Sur
un mtier neuf et trs attractif, le concurrent victorieux sera celui qui aura su crotre le plus
rapidement, en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production dans ce
domaine d'activit.
En phase de maturit ou de dclin, les positions sont plus figes, et l'entreprise a le choix
entre maintenir la spcialisation quelle a dvelopp dans les phases prcdentes, voire
l'accentuer, ou changer carrment de domaine d'activit (diversification). Sous la contrainte
des marchs financiers de nombreuses entreprises ont opr des mouvements de
recentrage (abandon dactivits non relies entre elles) dans une perspective de
spcialisation juge par les analystes financiers plus attractive en terme de cration de
valeur (Voir document pour Cadbury, le bonbon, cest vraiment bon complment
chapitre 5)
2.2-La stratgie de diversification
a-Dfinition de la diversification
La diversification consiste pour l'entreprise se dvelopper travers plusieurs produits,
parfois plusieurs marchs, voire plusieurs mtiers.
Selon I.Ansoff, professeur de management aux USA, la diversification correspond
l'exercice de nouvelles activits, impliquant la fois de nouveaux produits et de nouveaux
marchs (ex. l'entreprise Bic avec la fabrication de planches voile)

84

b-Le mtier et la recherche de synergies: fondements stratgiques de la

diversification
La notion de mtier que nous avons dj vu, est fondamentalement lie la conception
qu'en une entreprise donne. C'est ce qui explique que deux entreprises priori trs
diffrentes mais ayant une conception similaire de leur mtier, puissent se retrouver en
concurrence sur un mme domaine d'activit.
Le caractre subjectif de la notion de mtier peut conduire une entreprise de mauvaises
perceptions, voire aller contresens dans ses choix stratgiques.
Ainsi par exemple lorsque Michelin a intgr la production des fils et cbles ncessaires
la ralisation des pneumatiques, a-t-il considr qu'il dveloppait sa spcialisation dans son
mtier de base. Il est clair pourtant que ce mouvement ncessitait l'acquisition de nouveaux
savoir-faire et que les facteurs cls de succs de cette activit tait diffrents de ceux du
travail du caoutchouc. Michelin entrait donc, du point de vue stratgique, dans un nouveau
domaine d'activit. Il se diversifiait. Cette diversification allait tre intgre rapidement dans
l'identit de l'entreprise et se traduire par une conception largie de son mtier.
L'introduction de Bic dans les briquets et les rasoirs jetables pourrait tre perue de
l'extrieur comme une double diversification. Ce n'est pas le cas pour Bic, qui conoit son
mtier comme tant la diffusion de produits grand public jetables base de plastique
moul. De fait, qu'il s'agisse de stylos, de briquets ou de rasoirs, les comptences
ncessaires sont les mmes. Les facteurs cls de succs lis ces produits reposent
essentiellement sur la technologie (injection de plastique), le marketing (publicit,PLV) et de
l'introduction dans une multitude de rseaux de distribution adapts (grande distribution,
tabacs).
Du point de vue stratgique, tous ces produits relvent d'un mme domaine d'activit, dans
lequel Bic a raison de dire qu'il poursuit sa spcialisation. Il y rencontre d'ailleurs toujours le
mme concurrent : Gillette. Lorsqu'il s'est lanc, en revanche, dans les planches voile,
Bic, assurment, s'engageait dans la diversification, ce qu'il a reconnu.
Les entreprises qui se lancent dans une activit dont elles ne matrisent aucun des facteurs
de succs, face des concurrents exerant ce mtier depuis plus longtemps, sont toutefois
assez rares. D'une faon gnrale, toute stratgie de diversification exploite plus ou moins
des lments de synergie tirs de l'activit principale de l'entreprise (sauf dans le cas dune
diversification conglomrale).
De fait, si la combinaison des facteurs cls de succs diffre d'un segment stratgique
l'autre, il est des facteurs qui entrent dans la composition de plusieurs domaines d'activit
diffrents. En s'appuyant sur ces comptences communes, l'entreprise, dans le cadre de sa
nouvelle activit, tirera un avantage concurrentiel de l'exprience acquise dans son activit
traditionnelle.
L'apprciation prvisionnelle du rendement rel des synergies envisages dans le domaine
d'activit traditionnel et le nouveau domaine dactivit constitue une tape particulirement
dlicate dans le choix d'une diversification.
Une survaluation des synergies de comptences existantes entre les deux activits peut
en effet conduire l'chec. C'est ce qui a failli arriver Rossignol lorsque l'entreprise s'est
lance dans la production de raquettes de tennis. Tant sur le plan technologique que
commercial, les synergies avec l'activit ski qui paraissent a priori fortes se sont rvles,
l'exprience, faibles. En abordant cette nouvelle activit, rossignol comptait optimiser
l'utilisation de son rseau de vente en jouant sur la complmentarit des cycles des deux
activits. C'tait oublier que les interlocuteurs de ses vendeurs n'taient pas les mmes au
sein des magasins ou des centrales d'achat. La cration d'un second rseau de vendeurs
s'imposa pour viter l'chec de la diversification.
c-Diversification et ressources technologiques
Certaines entreprises semblent faire de la technologie l'axe principal le long duquel se
85

dveloppent leurs stratgies ; la matrise d'une technologie ou d'un ensemble convergent

de technologies constitue leur principale comptence distinctive. Ces entreprises ont une
position technologique forte ou trs forte. Le caractre dominant de la technologie se rvle
particulirement l'occasion de mouvements stratgiques de diversification, que ces
entreprises accomplissent plus volontiers en exploitant leurs comptences technologiques
pour aller vers de nouveaux marchs ou de nouvelles activits.
S'appuyant sur un ensemble de technologies gnriques, ces entreprises se crent un
potentiel technologique et industriel propre, solide et cohrent, qu'elles valorisent au travers
de produits trs divers, sur des marchs varis (exemple de BIC avec la matrise de la
technologie dinjection du plastic).
d-Les formes de diversification
Plusieurs formes de diversification peuvent tre cites :
-diversification verticale ou intgration verticale c'est--dire le cas o l'entreprise
complte son activit par des productions complmentaires qui se situent en amont ou en
aval dans la mme filire, afin de bnficier notamment d'une plus grande scurit en
matire d'approvisionnement ou de vente (march captif).
-diversification concentrique, dans laquelle les activits nouvelles ont avec les anciennes
des liens de complmentarit sur le plan technologique (mme technique de production ;
par exemple l'entreprise de tissage de soie Brochier qui a appliqu son savoir-faire aux
fibres artificielles ou pour Microsoft qui a valoris son savoir-faire en matire de logicielle
dans sa console de jeux X-box en 2002) ou sur le plan commercial (mme rseau de
distribution comme cest le cas pour les rasoirs, briquets et stylos jetables de Bic).
-diversification conglomrale, dans des activits sans liens avec les produits,
technologies et marchs actuels de l'entreprise, ce qui implique pour elle la matrise de
nouveaux mtiers avec des savoirs faire spcifiques. Ainsi Virgin en Angleterre est
prsente dans des activits aussi diverses que la fabrication de soft drinks, le transport
arien, la distribution d'objets culturels (les Megastores), l'dition de disques...
Cette forme de diversification est souvent le rsultat d'une gestion purement financire du
portefeuille d'activits de l'entreprise qui prend souvent la forme d'une socit holding. Il
sagit d'une socit dont le motif principal correspond une pure spculation financire.
Les faiblesses des conglomrats sont devenues videntes au cours des annes 80 dans le
sens que gnralement on considre que le tout une valeur infrieure la somme des
diffrentes parties dont il est form. C'est ce qui explique que de nombreux raids boursiers
ont eu lieu au cours des annes 80 pour dmanteler ces conglomrats et rcuprer une
plus value (vente en appartements ce ft le cas pour la socit de chimie ICI en
Angleterre).
e-Avantages et inconvnients de la diversification
Avantages
-la diversification permet notamment de rpartir les risques sur plusieurs activits. Elle vite
de lier le sort de l'entreprise l'avenir d'un seul produit ou mtier, surtout lorsque celui-ci
arrive la fin de son cycle de vie. Elle offre la possibilit de constituer un portefeuille
quilibr d'activits, en s'appuyant sur des produits dont les vente diffrent dans le temps
(notamment les produits saisonniers).
Exemple : l'entreprise Salomon (groupe Adidas)
En se diversifiant dans la production de chaussures de randonne, clubs de golf (Taylor
Made) et composants de vlo (Mavic), l'entreprise savoyarde, premier fabricant mondial
d'articles de sports d'hiver, a pu devenir un gnraliste des articles de sport. Ainsi la
diversification a t-elle permis au groupe d'chapper au moins partiellement la saisonnalit
de ses ventes.
86

-La diversification peut galement permettre l'entreprise d'amliorer sa rentabilit globale,

en s'appuyant sur les complmentarits qui peuvent exister entre les activits. Il s'agit alors
de gains de synergies, ou effets de synergies positifs mis en lumire par I.Ansoff. Il y a
gain de synergies lorsque le rsultat obtenu en mettant en oeuvre simultanment plusieurs
activits, est suprieur la somme des rsultats qui seraient obtenus si ces activits taient
ralises sparment (2+2=5).
Inconvnients
La diversification peut conduire une dispersion des efforts d'investissement de
l'entreprise, ce qui risque terme de nuire son efficacit du fait d'un manque de
comptences et de moyens dans les activits investies (notamment conglomrat). La
diversification tend rendre le management plus complexe ce qui peut galement se
caractriser par une perte d'efficacit que l'on retrouve dans les rsultats de l'entreprise
(hausse des cots dorganisation). C'est ce qui explique d'ailleurs qu'au cours des annes
90 on ait pu observer une tendance au recentrage des entreprises sur leur mtier de base.
Par exemple une entreprise comme Danone a abandonn de nombreuses activits pour se
recentrer uniquement sur le domaine de l'eau, des biscuits et des produits laitiers frais.
2.3-Les stratgies d'internationalisation ou de mondialisation
Voyons pour commencer quels sont les facteurs qui sont de nature favoriser
l'internationalisation des entreprises.
a-Justification de l'acte d'internationalisation
-L'insuffisance (cas de la Suisse pour Nestl) ou la saturation du march d'origine incite
l'entreprise rechercher une extension gographique de son march, l'extrieur des
frontires.
-Les limites lgales (rglementation de la concurrence) qui peuvent entraver la croissance
l'intrieur du pays d'origine, sont aussi des facteurs d'internationalisation (exemple de la
grande distribution avec la loi Raffarin qui rend obligatoire lacquisition dune autorisation
administrative pour toute ouverture dune surface de vente suprieure 300 m2)
-la volont de rduire le risque de conjoncture qui menace l'entreprise limite un seul
march, conduit l'internationalisation (taler gographiquement les risques sur plusieurs
marchs).
-Le raccourcissement de la dure de vie des technologies et des produits impose aux
entreprises de produire et vendre sur le plus grand nombre de marchs possibles afin de
rentabiliser rapidement des investissements en recherche et dveloppement de plus en
plus coteux (cas des mdicaments et de tous les domaines qui consomment beaucoup de
capitaux en recherche et dveloppement).
-La scurit des approvisionnements en matires premires et la recherche d'une matrise
des cots de celles-ci, explique certaines implantations l'tranger (Nestl et la production
de fves de Cacao par exemple)
-La prsence d'un rservoir abondant de main-d'oeuvre bon march souvent peu protg
incite certaines installations dans les pays du tiers-monde. On parle de dlocalisation
lorsqu'il s'agit d'un transfert d'unit(s) de production. L'existence d'un foyer de recherches et
d'innovation dans un pays tranger, peut imposer une prsence sur place (ex: la Silicon
Valley depuis les annes 80).
-Les avantages fiscaux et financiers accords par les tats, dans le cadre de leur politique
du commerce extrieur, de leur politique de dveloppement ou d'amnagement du territoire
sont galement un facteur d'internationalisation (ex: l'implantation des siges sociaux de
nouvelles socits europennes aux Pays-Bas afin de profiter d'une fiscalit avantageuse).
b-Les modalits d'internationalisation
87

1-L'exportation
L'exportation est le moyen le plus simple pour une entreprise de s'implanter sur un march
tranger. Elle continue de produire dans son march d'origine mais adapte en gnral ses
produits au march vis (le conditionnement notamment).
Il y a trois manires de se lancer dans l'exportation : l'entreprise peut faire appel des
intermdiaires spcialiss dans l'import- export (exportation indirecte), se charger ellemme de vendre des prospects (exportation directe) ou encore s'associer avec d'autres
entreprises pour exporter (exportation concerte)
1.1-L'exportation indirecte
Cette mthode est souvent utilise par l'entreprise qui dmarre ses activits l'tranger.
L'objectif de l'entreprise est de supporter le minimum de risque, soit parce qu'elle ne
possde pas les structures et comptences en personnel ncessaires, soit parce que ses
capacits de financement sont insuffisantes (frais de prospection par exemple).
Cette forme d'exportation peut seffectuer par plusieurs voies :
-soit l'entreprise s'adresse un exportateur (bureau d'achat, ngociant...) dans son
propre pays qui achtera ferme et revendra en son nom propre dans le pays tranger.
-soit l'entreprise a recours un ou plusieurs intermdiaires qui assureront sa place
tout ou partie des activits d'exportation. Ainsi l'agent exportateur se contentera de
rechercher des clients trangers en change d'une commission mais sans toutefois devenir
propritaire de la marchandise (courtiers, commissionnaires)
1.2-L'exportation directe
L'exportation directe permet l'entreprise d'avoir la matrise de ses dbouchs extrieurs
sans pour autant investir localement. L'exportation directe prend souvent sa source
travers la participation des salons, foires, expositions qui permettent l'entreprise de
nouer contact avec des importateurs potentiels. Dans l'hypothse o l'entreprise fait le
choix d'exporter elle-mme elle est souvent amene crer un service consacr
exclusivement aux oprations d'exportation. De mme doit-elle rechercher des
comptences spcifiques relatives la matrise des techniques du commerce international
(cest un mtier part entire avec ses propres rgles et savoir faire).
1.3-L'exportation concerte
Cette stratgie est adopte par l'entreprise qui aborde les marchs extrieurs sans investir
localement et sans prsence locale. Elle repose sur la coopration entre entreprises qui
dcident de s'unir pour raliser conjointement des oprations d'exportation. Ce type
d'exportation prend principalement la forme d'un groupement d'exportateurs.
Le groupement d'exportateurs a pour objet de rassembler des capacits et des moyens
pour vendre collectivement l'tranger. Il a pour but soit d'organiser la prospection, soit
l'tude des marchs ou mme de dfinir et de crer des structures de vente proprement
dites. C'est pourquoi il peut prendre des formes juridiques diffrentes : association loi 1901;
GIE; SA; SARL...
2-Les relations contractuelles
Les stratgies contractuelles permettent l'entreprise de contrler la diffusion de ses
produits sans avoir investir directement dans le pays vis. Pour se dvelopper l'tranger
l'entreprise va nouer des liens sous forme de relations contractuelles qui peuvent
correspondre :
-la franchise internationale
-la concession de licence ou louage de brevets
-le portage ou piggy back

88

2.1-La franchise internationale

La franchise internationale ne change pas dans son principe de ce qu'elle est dans le cadre
national: le franchis rmunre le franchiseur par un droit d'entre, des royalties en
pourcentage des ventes et parfois mme le contrat est assorti d'une obligation d'achat
exclusif auprs du franchiseur.
La franchise permet au franchiseur de s'internationaliser au moindre cot puisque le
franchis apporte les capitaux et surtout la connaissance du contexte local, ce qui assure
un dmarrage trs efficace. En contrepartie de la rmunration qu'il peroit du franchis, le
franchiseur fournit une assistance technique, commerciale et financire. La franchise
internationale est une forme d'internationalisation qui reste trs courante dans le domaine
du textile et de la restauration collective du fait qu'il s'agit d'activits de petite dimension,
facilement accessibles financirement (faibles barrires en capitaux).
2.2-Le portage ou piggy back
Le portage consiste utiliser le rseau commercial d'un grand groupe l'tranger pour
exporter par son canal. Par exemple c'est ce type de relation qui a uni une entreprise
comme Pernod Ricard et Coca-Cola pendant de nombreuses annes. Pernod Ricard a mis
la disposition de Coca-Cola sa force de vente moyennant une rmunration. Cette forme
de contrat facilite et acclre l'internationalisation de l'entreprise porte car elle lui vite de
se doter d'infrastructures, de recruter du personnel comptent et de disposer d'une bonne
expertise du march local grce l'entreprise porteuse.
2.3-La concession de licence ou contrat de louage de brevet
C'est un contrat au terme duquel le concdant donne une entreprise locale du pays vis
le droit d'exploiter une technologie brevete pour une dure limite dans le temps. La
concession de licence se caractrise par un transfert de savoir-faire que le concessionnaire
va exploiter. Ce transfert est assorti d'une rmunration pour le concdant. Lorsque ce
dernier ne peut ou ne veut dvelopper lui-mme sa technologie, ce procd lui permet
malgr tout de se dvelopper l'tranger et de percevoir des revenus.
3-L'investissement direct
Il s'agit de la forme d'internationalisation la plus avance et la plus risque tant donn que
l'entreprise prend l'engagement d'investir dans le pays vis. L'investissement direct peut
prendre deux formes principales:
-cration d'une filiale de distribution
-cration d'une filiale de production
Une filiale de distribution correspond la situation o l'entreprise continue fabriquer sur
son territoire d'origine (ou ailleurs) mais dcide de prendre en charge elle-mme la
commercialisation de ses produits (plutt que de la sous-traiter).
Une filiale de production correspond la situation o l'entreprise dcide de fabriquer ses
produits l'tranger pour des raisons varies (existence de barrires l'entre; rduction
des cots salariaux; avantages fiscaux et administratifs; flexibilit du march du travail...).
Lorsqu'une entreprise est implante dans plusieurs pays on parle communment de socit
multinationales. La multinationalisation est devenue un phnomne courant au cours des
annes 90 et ceci en consquence de la globalisation des conomies.
Une troisime voie est possible en matire d'investissement direct, c'est ce que l'on appelle
le joint-venture autrement dit constitution par investissement direct d'une entit possde
parit (50-50) avec un partenaire local. Ce procd de constitution dune socit en
commun avec un partenaire local est trs frquent dans les dcisions dinvestissement
direct car cela permet un gain de temps et une conomie (notamment en phase de
dmarrage). (Voir document<< A lest , un nouveau Detroit >> complment chapitre 5)

89

2.4-Les stratgies d'alliance

Depuis quelques annes on assiste une monte en puissance des relations non
contractuelles entre entreprises travers ce que lon a coutume d'appeler des alliances
stratgiques ou stratgies partenariales. En la matire, il convient d'tre trs prcis sur ces
notions que l'on a souvent tendance, tort, de confondre. Pour commencer ce point nous
allons dans un premier temps dfinir les notions d'alliance stratgique et de partenariat.
1-Dfinition des alliances stratgiques et des partenariats
On peut dfinir les alliances stratgiques comme des associations entre plusieurs
entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien
un projet ou une activit spcifique en coordonnant leurs comptences, moyens et
ressources ncessaires plutt que:
-de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne
-de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits
La figure ci-dessous permet de situer les alliances stratgiques par opposition d'autres
types de relations entre entreprises :
Entreprises
concernes
Formes de
relations

Clients/Fournisseurs

Concurrents

Relations de march

Transactions

Concurrence

Fusions et acquisitions

Intgration verticale

Concentration du secteur

Coopration

Partenariat verticaux

Alliances stratgiques

Par rapport notre dfinition, les divers programmes d'Airbus sont bien des alliances
puisque les partenaires ces programmes (arospatiale, British arospace, Casa,
Messerschmidt) sont des constructeurs aronautiques qui dveloppent par ailleurs, chacun
de leur ct, des programmes d'avions concurrents les uns avec les autres (ATR de
l'arospatiale, le CN 235 de Casa, ATPde BAe qui sont des avions de transport rgional de
la catgorie des 40 70 places).
Ils ont choisi de collaborer sur l Airbus sans pour autant fusionner ni procder des prises
de participations croises entre eux.
Pour mettre en oeuvre les programmes Airbus, les industriels partenaires coordonnent les
comptences et ressources ncessaires en se partageant le cot des investissements
correspondant et en rpartissant entre eux les taches effectuer.
En revanche, le rachat de Jaguar par Ford ne saurait de notre point de vue tre qualifi
d'alliance dans la mesure o il se traduit par la prise de contrle de l'un des partenaires par
l'autre, donc par une concentration du secteur. En outre, les relations de coopration entre
clients et fournisseurs au sein d'une mme filire conomique sont des partenariats
verticaux et non des alliances stratgiques, car ces relations ne soulvent pas le problme
de la concurrence entre allis: ainsi, les relations troites de partenariat entretenu par
Toyota avec la constellation de ses sous-traitants et quipementiers (souvent qualifies de
quasi intgration) ne sont pas des alliances.
Enfin, l'accord IB 2 entre IBM et Bouygues dans le domaine des immeubles intelligents
associe des entreprises aux domaines d'activit trop loigns l'un de l'autre pour poser un
problme de concurrence entre les partenaires et donc pour tre qualifi d'alliance
stratgique.
90

Les alliances stratgiques sont donc dfinies avant tout par la nature de la relation
s'tablissant entre les firmes allies. Elles sont intrinsquement marques par l'ambigut
de cette relation qui combine rivalit et coopration. En effet, les alliances stratgiques sont
porteuses d'objectifs affichs, partags par l'ensemble des partenaires, et peuvent donc
apparatre comme des stratgies relationnelles ; mais comme ces partenaires demeurent,
malgr l'alliance, des entits autonomes, les alliances stratgiques sont aussi le vecteur, o
le lieu de ralisation, d'objectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propres chaque
firme partie prenante l'alliance.
L'alliance est ds lors un mode d'organisation qui laisse subsister des centres de dcisions
multiples, chaque firme partenaire disposant d'un pouvoir de dcision sur la politique mise
en oeuvre au sein de l'alliance, et cherchant selon toute vraisemblance faire prvaloir ou
dfendre ses intrts propres dans les choix effectus et les actions conduites
collectivement.
Cette ambigut des relations entre les firmes allies ne va pas sans poser des problmes
de management propres aux alliances : un degr trop faible de collaboration risque de
nuire la ralisation des objectifs communs, mais trop de transparence peut aboutir
l'affaiblissement de la position de l'une ou l'autre des firmes partenaires et nanmoins
rivales.
2-Pourquoi des alliances stratgiques ?
Si des firmes de plus en plus nombreuses se lancent dans ces rapprochements qui posent
des problmes de management aussi dlicats, c'est parce que les alliances prsentent des
avantages originaux qui incitent, dans certains cas, les entreprises les prfrer aux
formes plus classiques d'organisation industrielle (fusions, acquisitions, dveloppement
interne).
notre sens, les avantages en question sont au nombre de deux :
-la prservation de l'autonomie
-la rversibilit
-la rduction des cots et le partage des comptences (savoir faire)

Une premire caractristique des alliances stratgiques est qu'elles procurent aux
entreprises associes certains avantages habituellement obtenus de la concentration
sans leur en imposer toutes les contraintes. Des entreprises allies peuvent ainsi
bnficier, en unissant leurs forces sur une activit donne, deffets de taille, d'chelle
ou d'exprience rservs en principe des groupes importants, sans cependant se
fondre totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur
autonomie stratgique.
Si tant dalliances sont noues depuis quarante ans entre firmes europennes dans
l'aronautique et l'armement, c'est parce que ces domaines sont trs sensibles aux
conomies d'chelle, ce qui aurait d favoriser la concentration, tout en tant soumis
des proccupations d'indpendance nationale, ce qui plaide pour le maintien de
groupes nationaux autonomes et soppose donc toute concentration internationale.
Les alliances apparaissent dans ce contexte comme une rponse possible, permettant
d'obtenir leffet recherch tout en respectant les contraintes imposes. Le cas d'Airbus
est tout fait significatif : chaque nation conserve un constructeur aronautique, mais
par la rpartition des dveloppements et des fabrications entre eux, on se rapproche
(sans l'atteindre tout fait) de la rationalisation industrielle qui permettrait une fusion
des firmes impliques.

La seconde originalit des alliances et que, n'tant pas des mariages irrvocables, elles
autorisent un certain degr de rversibilit des dcisions stratgiques. Lorsque deux
91

entreprises dcident de s'unir travers une alliance stratgique, elles ne sont pas
tenues de s'engager d'une manire dfinitive ce qui autorise une certaine flexibilit (par
opposition a une fusion ou une acquisition).
Le troisime avantage des alliances cest de rduire les cots et donc les risques par un
partage des ressources ncessaires la ralisation du projet commun. Dans un
contexte marqu par une hyper concurrence la mise en commun de ressources savre
utile pour ne pas dire indispensable notamment dans la conduite doprations de
recherche et dveloppement.

3-Les diffrentes formes d'alliances stratgiques

On peut distinguer trois grandes catgories d'alliances qui rpondent chacune des
objectifs et des modalits diffrents. Voyons donc pour commencer un schma et ensuite
les explication
Alliances
dintgration
conjointe
Alliance

Alliance additive

Alliance complmentaire

Alliance

Alliance

Alliance

Objectifs

Effets de taille sur un

stade isol du
processus de
production ou
division des frais et
des risques
Effets sur la La concurrence peut
concurrence rester frontale

Exemples

-Moteurs conus en
commun entre
plusieurs
constructeurs
automobiles (Volvo
et Renault une
certaine poque)
-modle conu en
commun entre
plusieurs
constructeurs
automobiles (ex : le
806 et le monospace
de Lancia et Fiat)

Effet de taille sur le

produit complet
commun aux allis

Valorisation de la
complmentarit des
contributions

La concurrence est
neutralise et se
transforme en rivalits
internes
-Airbus
-ATR
-Eurocopters

La concurrence directe est

vite par diffrenciation

-Matra et Renault pour

lEspace ses dbuts
-Coca et Danone pour
Minute Maid ses dbuts
-Tetra pack et Bonduelle
pour la nouvelle conserve
rvolutionnaire

92

-les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les
contributions sont de nature diffrente. Ces alliances complmentaires portent
principalement sur la commercialisation d'un produit par une entreprise mais sachant que le
dveloppement et la fabrication ont t raliss par une autre entreprise.
Par exemple Ford commercialise aux USA des modles dvelopps par son alli Mazda,
de mme Renault distribue dans son rseau et sous sa marque l'espace, vhicule
carrosserie en plastique, dvelopp par Matra automobiles et assembl par ce dernier dans
son usine de Romorantin ( ses dbuts car lalliance a t remise en cause depuis par
Renault qui a pu se passer de la technologie de Matra). Les oprations contractuelles du
type piggy back sinscrivent dans ce type dalliance.
-les alliances d'intgration conjointe unissent des firmes qui s'associent pour raliser des
conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isols. Ces
lments communs sont incorpors des produits qui restent spcifiques chaque
entreprise et se font concurrence sur le march.
Ainsi, Siemens et IBM produisent ensemble des composants lectroniques communs qui
entrent dans les quipements informatiques commercialiss sparment par les deux
entreprises, de mme que Peugeot, Renault et Volvo produisent un moteur V 6 commun
utilis dans leurs modles haut de gamme respectifs.
-les alliances additives, enfin, associent des entreprises qui dveloppent, produisent et
commercialisent un produit commun. Contrairement aux alliances complmentaires, les
comptences et contributions des entreprises sont de nature similaire et l'objectif recherch
est un objectif de taille. C'est un seul et mme produit, commun tous les allis, qui est mis
sur le march. Ainsi, le supersonique Concorde a-t-il t dvelopp, produit et
commercialis par sud aviation et British Aircraft corporation. Les avions sortis des chanes
de lun ou lautre constructeur taient identiques et ne pouvaient donc tre mis en
concurrence sur le march. Dans l'industrie europenne des hlicoptres, on assiste au
dveloppement d'un rseau complexe d'alliances, ce qui permet d'obtenir des rsultats
comparables la concentration du secteur sans procder des fusions- acquisitions. Il en
est aussi de mme avec Airbus qui est le fruit des efforts raliss en commun par 4
entreprises aronautiques europennes qui ont dcid dassocier leurs ressources.
Conclusion gnrale sur la stratgie d'entreprise
La stratgie d'entreprise est une science dont l'objet principal consiste faire merger des
avantages concurrentiels qui vont contribuer asseoir et consolider la position de
l'entreprise. Toute stratgie d'entreprise doit se caractriser par un renforcement de sa
situation en tirant profit des opportunits offertes par l'environnement et galement de ses
propres forces internes (ce qui suppose bien videmment de les connatre !).
C'est la raison pour laquelle avant d'engager une dmarche stratgique il faut commencer
par laborer un diagnostic interne et externe sur lequel on va ensuite s'appuyer pour fixer
de grandes orientations stratgiques. Dans les grandes entreprises, il arrive souvent que
des services soient ddis spcifiquement la stratgie, tandis que dans les plus petites
celle-ci s'effectue de manire tacite par le propritaire ou les dirigeants. Par opposition aux
dcisions oprationnelles les dcisions d'ordre stratgique sont par nature risques par ce
qu'elles engagent l'entreprise dans le long terme mais aussi parce qu'elles mobilisent des
moyens levs.
Quoi quil en soit une bonne stratgie doit rpondre certaines caractristiques :
-la pertinence externe, cest dire ladaptation au march
-la pertinence interne, cest dire une adaptation la situation de lentreprise
-une bonne comprhension et appropriation par le personnel, dfaut de quoi il ny
a pas dadhsion au projet ce qui se traduit souvent par un chec (voir document<< Les
93

alliances dans le segment des monospaces : les cas Matra-Renault&PSA- Fiat>>

complment chapitre 5).

94