La gestion des conflits et des situations tendues (la gestion de son autorit)

Dfinition dun conflit

Un conflit est une opposition dintrt entre deux ou plusieurs parties dont la solution peut tre
recherche soit par des mesures de violence, soit par des ngociations, soit par lappel une
tierce personne
On peut dire, dune manire gnrale, que la situation de conflit se rencontre quand il y a
divergence entre deux acteurs (individu ou groupe) qui sont en relation, parce que leurs intrts,
leurs objectifs, leurs valeurs, leurs mthodes, leurs rles et leurs statuts sont contradictoires ou
exclusif lun de lautre

Objectif

Aboutir un arrangement en vue de rduire une divergence afin de construire une solution
acceptable pour chacun des protagonistes au regard de leurs objectifs

La naissance des conflits Souvent du des problmes de communication, des modes de management pas adapts
ou des situations tendues Peut aussi tre engendr par lorganisation gnrale de lentreprise et les processus de pouvoir
qui en dcoulent, par lorganisation du travail, par la politique de motivation du personnel.,
bref par tout ce qui, dans lentreprise, peut prter divergence entre les diffrents acteurs

des protagonistes

CONFLIT
des enjeux

un rapport de force

Le droulement dune gestion de conflit constructive

Tension

Forte

Moyenne

Faible

Annonce

Ecoute

Solution

Action

Temps

A chaque tapes dune gestion dun conflit sont associs un niveau de tension et des styles de comportements dominants
Cest en les respectant que nous pourrons esprer grer positivement la tension et aboutir un arrangement constructif

Serge RENARD Formateur & Consultant http://proser.renard.free.fr/

Les diffrents types de

conflit en entreprise

Les types de conflits entre les personnes et les groupes sont divers. Ils peuvent tre des conflits
dides, de valeurs, dintrts, de personnes ou de positions :
- Les conflits dides : le dsaccord entre les parties porte sur des opinions, des points de vue
diffrents, perus comme opposs.
- Les conflits de valeurs : le diffrend porte sur un choix de vie, une idologie.
- Les conflits dintrts : il y a divergence sur les intrts de chaque groupe ou personne.
- Les conflits de personnes : ils sont issus de ractions dantipathie, de comptitions. Les facteurs
voqus alors sont lis aux autres, soi-mme ou lenvironnement.
- Les conflits de positions : ce type de conflit apparat lorsque, dans lchange, des personnes se
positionnent sur des bases idologiques diffrentes. Chacun a une position qui peut tre base sur
un modle intgr inconsciemment et qui na jamais t remis en cause, ni rflchi.

Les diffrents types

dimportance de conflit

- Le conflit superficiel : Il est souvent d un malentendu sur les buts. Celui-ci peut tre rsolu
en amliorant la communication mais aussi en poussant les groupes opposs faire un effort
conscient pour comprendre les besoins et opinions diffrentes des autres. Il est assez ais de le
rsoudre.
- Le conflit latent : Il se traduit souvent par une baisse de la motivation, des absences, de
lagressivit, des arrts maladies, des clans, des rsultats en baisse, des critiques, etc.. Il est
ncessaire den parler ouvertement et peut tre rsolu par la mise plat de la situation (des faits)
et ensuite en amliorant la communication mais aussi en poussant les groupes opposs faire un
effort conscient pour comprendre les besoins et opinions diffrentes des autres. Il est assez ais
de le rsoudre.
- Le conflit ouvert : Il est souvent d des conflits non rsolu depuis longtemps, des causes
profondes ; Il remet en cause des enjeux (financiers, sociaux, techniques, de pouvoir, de scurit,
dorganisation, etc.) important sur du moyen et long terme et ncessite une longue prparation,
lutilisation de stratgie et de tactique pour le rsoudre.
Exemple : grve ; une quipe entire avec un leader ligu contre le manager, une guerre entre
deux services, un refus global dune quipe reprise en annexe 7 de passer une nouvelle
organisation et mthodes, etc.

Conclusion

Ce cours va essentiellement traiter des conflits ouverts, mais comme le dit un proverbe qui peut
le plus peut le moins

Serge RENARD Formateur & Consultant http://proser.renard.free.fr/

Les obstacles de la communication

Un filtre diffrent
Un univers individuel

- Une vision, du monde et des autres, personnel (fonction de notre construction psychique)
- Un sens des mots diffrent pour chacun (le passage du signifiant (le mot utilis) au signifi (le
mot tel quil est compris)
- Un systme de valeurs (nos jugements) personnel (fonction de notre construction psychique)
Souvent, nos jugements ne sont finalement que la projection de notre systme de valeurs et de
croyances qui refuse autrui sa propre faon de vivre le problme
- Une logique de raisonnement et de pense personnel
Il y a plusieurs logiques : Pour nen citer que quelques-unes, la pense dductive logique, la
pense intuitive, la pense normative, la mthode cause - consquence, la mthode thse
antithse - synthse, la pense par critres ou paramtres, la mthode cyberntique (penser par
rgulation des carts)
Tenir compte de ses points chez nos interlocuteurs, et ne pas estimer trop vite quils imaginent,
pensent, quil croient, quils raisonnent, etc.. comme nous

Un univers groupal

- Le groupe est-il organis pour atteindre son objectif ?

- Y a t il un niveau dcoute permettant la communication ?
- Y a t il un animateur, un rapporteur ?
- Y a t il tous les interlocuteurs concerns ?
- Les participants sont ils suffisamment motivs pour apporter leur contribution ?
- Y a t il une synergie positive ou ngative dans le groupe ?

Un univers structurel

- La structure est rarement neutre. Elle est toujours inductrice dun certain type dattitude et de
comportement. Si nous sommes dans la salle daudience dune cour dassises pour suivre le
droulement dun procs, nous pourrons couter les dbats, mais nous ne pourrons pas intervenir.
Si nous manifestons notre prsence en voulant interrompre laudience, nous risquerons au
minimum lexpulsion.
La structure ou intervient le processus de communication et donc de ngociation, doit tre
adapt

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La confusion du cadre,
de la forme et du fond

- Scnario
Dring !
- Bonjour monsieur Durant !
- Bonjour monsieur Dupont le plombier , nous avions convenu 9h00
- Vous ny tes pas, javais dit que je passerais avant 10h00
- Mais ce nest pas possible, cette heure l je dois tre imprativement mon bureau
- Cest pourtant ce que javais dit, mais ce nest pas grave
- Comment a ce nest pas grave, mes clients mattendent, moi !
- Ne vous fchez pas
- Je ne me fche pas, mais vous avouerez quattendre 45 minutes pour un problme de fuite, il y a
de quoi perdre son calme
- Vous voulez me vexer ?
- Comment a vous vexez ?
- Les fuites, monsieur, cest mon pain quotidien, et je nen ai pas honte

- Le cadre :
Le cadre est une dlimitation, une construction mentale, la reprsentation que lon se fait dun
problme ou dune action en terme de priphrie
Le cadre rfre quel est le problme en terme despace (lieu) et de temps (ou, quand et qui)
Exemple : pour quelquun qui appel un plombier pour une fuite deau de la baignoire et qui a
rendez vous 9h00 cest :
Le problme de fuite de la baignoire dans la salle de bain mempche de me laver
Le rendez vous avec le plombier Monsieur Dupont est 9 heure tel adresse chez Monsieur
Durant

- Le fond :
Le fond rfre ce pourquoi nous sommes l (pourquoi)
Exemple : cest le problme de fuite et les solutions prvues pour y rpondre

- La forme :
La forme rfre tous les parasites possibles dans la relation de communication (comment
draper)
Exemple : Cest lorsque la communication drape sur le retard, et sur les rflexion dsagrable

Sur cet exemple de plombier le cadre est sorti des limites (on se bagarre sur les horaires, les
rflexion, etc. : javais dit que je passerai avant 10 heures, cette heure l je dois tre
imprativement mon bureau, ce nest pas grave, mes clients mattendent moi !, avouez
quattendre 45m pour un problme de fuite, vous voulez me vexer, les fuites cest mon pain
quotidien et je nen ai pas honte) et donc la forme (les parasites) prends le dessus
En ce qui concerne le fond, il na toujours pas t trait
Chacun sest rapidement enferm dans son cadre de rfrence et chacun se situe des niveaux de
problmes diffrents

Il faut donc apprendre se centrer sur lessentiel, sur le fond du problme et, pour cela, savoir
ne rien dire quand la forme se prsente avec tous les dangers denvahissement que nous avons
voqu

Serge RENARD Formateur & Consultant http://proser.renard.free.fr/

La ralit, le symbolique - Une ralit ne prend sens que du point de vue de celui qui la regarde. Le problme, cest que
et limaginaire
nous sommes souvent plusieurs penser ainsi et que ce type de situation peut conduire des
changes parfois explosifs

- La ralit :
Nous considrons la ralit comme les faits et vnements vcus ici et maintenant dans
lesquels chaque individu est impliqu concrtement et la production desquels il participe avec
les autres

- Limaginaire :
Cela sera la rsultante de notre capacit produire des images ou des signes qui peuvent exister
en dehors dune ralit et se jouer de la rationalit du monde physique

- Le symbolique :
Signe de reconnaissance, domaine des symboles, il nexiste qu partir du moment ou chaque
partie engage a respect les termes du pralable laccord ou de la convention

Exemple :
Un commercial rendez vous avec un client 9h00 ; 9h20 il nest toujours pas arriv
Le client constate le retard (ralit), il imagine que le commercial oublier le rendez vous
(imaginaire), il pense que cette entreprise nest pas srieuse (symbole du retard)

Lcoute est donc essentielle au maintient de lquilibre complexe de la partie engage entre les
diffrents acteurs dune gestion de conflit

- La lutte :
Le comportement de
lindividu en situation de
stress
Peut apparatre sous la forme du cest pas moi cest lautre , il nest pas question denvisager
une quelconque part de responsabilit, la cause est entendue davance, lautre a dabord tous les
torts
Toutes les formes dintimidation et de manipulation peuvent surgir ; la mauvaise foi, la
projection, la corruption, les pressions, sont de rigueur

- La fuite :
Peut parfois ressembler la politique de lautruche, et il faut bien tre conscient quon ne manage
gure longtemps la tte dans le sable. Cela peut entraner un gros problme
Mais la fuite peut constituer une manire de se sortir de situation complexes, voire dangereuses,
et elles peut donc, parfois, tre salutaire

- Linhibition :
Se remarque par le repli sur soi ; lindividu devient victime et perscuteur de lui mme.
Souvent il en vient somatiser, cest a dire que son corps vient faire trace des diffrents non
parls, non traits

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Rgles de comportement
Prise en compte des trois a) Individuel
univers organisationnels
Tenir compte de nos interlocuteurs, et ne pas estimer trop vite quils imaginent, pensent, quil
croient, quils raisonnent, etc.. comme nous
b) Groupal
Tenir compte du fonctionnement du groupe
c) Structurel
La structure ou intervient le processus de communication et donc de ngociation doit tre adapt

La rgle dor est dcouter (chercher comprendre pour sexprimer judicieusement et sassurer
de la comprhension)

Prise en compte de la
problmatique (cadre,
fond, forme)

a) Pourquoi nous sommes l ? (pourquoi, (fond))

Quel est la nature est du problme ? (les faits, hirarchiser)

b) Quel est le problme en terme despace (lieu) et de temps ? (ou, quand et qui, (cadre))
Quel est le contexte ?
A quel moment a t il eu lieu ?
Quels sont les acteurs en prsence (formels et informels) ?

c) Quels sont les parasites possibles dans la relation de communication, de ngociation ?

(comment draper, (forme))
Quelle est la nature des incidents qui peuvent parasiter la communication, la ngociation ?
Matriels
Humains
Financiers
Organisationnels

Il faut donc apprendre se centrer sur lessentiel, sur le fond du problme et, pour cela, savoir
ne rien dire quand la forme se prsente avec tous les dangers denvahissement que nous avons
voqu

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Prise en compte des trois - Au niveau de la ralit

niveaux conceptuels
Chercher comprendre quel est le filtre, le sens des mots, le systme de valeur, la logique de
raisonnement et de pense, les tactiques, la stratgie, les enjeux, les objectifs, la marge de
manuvre, les concessions possibles, etc. de linterlocuteur
- Au niveau du symbolique
Chercher obtenir un respect mutuel (se mettre la place de linterlocuteur ralit ) qui
permettra au niveau symbolique de trouv sa place et nous pourrons dire que chacun a fait ce
quil avait prvu de faire en accord avec lautre
Les acteurs sont donc sorties de leurs univers cloisonns (construire des dfenses en rponse aux
attaques) pour difier une rgle et une stratgie communes quant la partie tenir
- Au niveau imaginaire
Les deux niveaux respects, consacrez vous la crativit dans un objectif de construction, plutt
qu une tactique (montrer cacher) visant dstabiliser le ou les interlocuteurs

Les trois niveaux, ralit symbolique imaginaire, sont donc interactifs et peuvent tout
instant se chevaucher ou se recouvrir, ils participent au maintient de lquilibre complexe de la
partie engage entre les diffrents acteurs

- La lutte :
Prise en compte du
comportement de
lindividu en situation de Ne pas rejeter la faute sur lautre
stress
- Face la mauvaise foi, la projection, la corruption, les pressions, ne pas rentrer dans le jeu de
lautre et chercher ngocier sans tre dupe (se baser sur les faits et fixer des rgles prcises) ou
rentrer dans le jeu de lautre pour lui montrer que lon est pas dupe et arriver sur les faits et se
fixer des rgles prcises

- La fuite :
Ne pas se voiler la face, il faut bien tre conscient quon ne manage gure longtemps la tte dans
le sable. Cela peut entraner un gros problme mais la fuite peut constituer une manire de se
sortir de situations complexes, voire dangereuses, et elle peut donc, parfois, tre salutaire
- Face la fuite mettre en confiance, rassurer, chercher comprendre et repartir sur une autre
base

- Linhibition :
Ne pas se replier sur soimme, trouver un soutient interne ou externe lentreprise
- Face linhibition mettre en confiance, rassurer, chercher comprendre et repartir sur une autre
base

Ces trois comportements sont gnrateurs de frustrations et dagressivit ; il faut trouver

chaque fois une solution pour les dpasser

Prise en compte de la
dynamique

- Partir sur une hypothse de ngociation un gagnant et un gagnant

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