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LIDERAZGO

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura
o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido

travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"


Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.


En primer trmino,
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo;
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
lder tendr ms poder.
El tercer aspecto;
El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido
en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que

hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto
Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral
se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos

se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los

estilos

varan

segn

los

deberes

que

el

lder

debe

desempear

solo,

las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de

rienda suelta.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque

el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus
miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de
ciertos lmites.

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas


hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.

-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin
de la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o
deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C

I
A
S
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de


ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
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LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con
respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir,
de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la
jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la
toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de
la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director
general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.
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Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder
ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la
autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la
filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos
se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan

autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa
valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores
reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien
escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en
el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.
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Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada
para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la
organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de
tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de
vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste
cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto,
admiracin o

cualquier

otra

actitud

positiva

hacia el lder,

no

pueden seguirlo

voluntariamente ni pueden cooperar con l.


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Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician
actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen
autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia
su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un
reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar
los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDERES

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:


Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin
de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.
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Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.


-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque
persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la
gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a
la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que
los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado
para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos
se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios
factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder

conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones ldermiembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de
vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las
tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan
en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara
y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al
lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto
es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que
significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado
a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente
desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el
lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra,
en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva
una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El
otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por
parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir
de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo
de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO


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En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de
los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso
de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara
lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y
control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda
de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas
metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora
propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin.
Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar
un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un
deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para
decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino,
porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a
incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga
depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y
retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la

participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la


cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio.
No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del
modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir

entonces

entre

lderes

transaccionales

transformacionales.

Los

lderes

transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.


Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan
con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den
sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la
innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.
EJEMPLOS DE LIDERAZGO
El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la
revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin
cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que
trabajada con el pueblo y por el pueblo.
Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada

Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la
actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico.
Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la
capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no
significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la
mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la
empresa y parte de su familia.
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Ejemplos de La Teora Del Liderazgo De Fiedler, Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres .
La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Se le puede aplicar a casos de lideres reconocidos como GANDHI, MARTIN LUTHER KING y
HITLER ya que muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales
adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque
sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el
logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler
dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos
del lder".
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas descritas en este trabajo nos muestran claramente que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, es mas se les pide el conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin
son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador

y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse,
y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el
equipo humano que dirige afrontara las adversidades y aprender de cada circunstancia
para experiencias futuras

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/administracion-liderazgo/administracionliderazgo2.shtml#ixzz3LRJp76X6