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Estrategia del ocano azul

La estrategia del ocano azul, creada por W. Cham Kim, busca dejar a un lado
la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin. Lo que
las compaas necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s. En
los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido al ocano rojo; la
administracin define que en la competencia est el xito o el fracaso de las compaas, lo
que ha permitido a muchos saber desempearse hbilmente en este mundo, pero
desconociendo que otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse
tanto por la competencia.
El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas
deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su
objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado. Estn constantemente
expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo negocio.
Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:

la competencia en espacios existentes del mercado;

el reto a la competencia.

alinear su estrategia al bajo coste;

explotar al mximo la demanda que existe en el mercado.

ndice
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1 El ocano azul

2 Pasos para desarrollar la estrategia del ocano azul


o

2.1 1. Crear nuevos espacios

2.2 2. Lo importante es la idea global, no los nmeros

2.2.1 Lienzo estratgico

2.3 3. Ir ms all de la demanda

2.4 4. Asegurar la viabilidad

3 Ejemplos de empresas que representan el ocano azul

4 Bibliografa

El ocano azul[editar]
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que,
por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a
futuro; por lo general, estos nacen a partir de los ocanos rojos. El ocano azul se define
como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha sido utilizado o explotado, y
que por consiguiente generar una oportunidad para el crecimiento rentable.

Pasos para desarrollar la estrategia del ocano azul[editar]


Los cuatro principios bsicos de todo ocano azul son:
1. crear nuevos espacios para el consumo;
2. centrarse en la idea global, no en los nmeros;
3. conocer ms all de la demanda existente, y
4. asegurar la viabilidad de la estrategia.
Estos pasos se detallan a continuacin.

1. Crear nuevos espacios[editar]


Es un proceso mediante el cual se busca crear el ocano azul, es decir, nuevos negocios que
sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que
genere la suficiente rentabilidad. No se trata de generar ideas y probar; la principal
caracterstica es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del
mercado tal y como se concibe hoy en da.[cita requerida]
Existen cinco caminos que permiten llegar a este punto:

Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas empresas que
generan productos sustitutos. Por ejemplo, estn los restaurantes, los cines, incluso
almacenes de ropa; todos cumplen la funcin de distraer al consumidor pero de diferente
manera. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos,
pero dejan de lado aquellos que indirectamente estn creando alternativas para los
consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qu hacen las industrias alternativas.

Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un segmento del
pblico o clientes; compaas de alto rango pelean entre s, dejando de lado a empresas
que pueden ser ms pequeas y omitiendo que estas, a su vez, les estn generando
competencia. Es importante estudiar los distintos segmentos estratgicos que forman
parte del mercado, abrindole la puerta a mayor cantidad de clientes.

En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige la oferta de la empresa


por otro puede funcionar; modificar la estrategia convencional puede permitir que haya
una expansin en el mercado.

Estudiar y entender qu pasa antes, durante y despus de utilizar un servicio o producto


es tambin un camino para la creacin de una estrategia de ocano azul.

La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto o servicio brinde


al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado apelando a sentimientos y
emociones del consumidor puede ser una estrategia que funcione.

2. Lo importante es la idea global, no los nmeros[editar]

Teniendo la idea clara, ahora es necesario saber cmo se aplicar a la empresa. Ya no se


trata de buscar cmo competir en el mercado (ocano rojo); con esta estrategia se busca
alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para este punto de la estrategia es necesario no
solo fijarse en los nmeros aunque en algn punto sern importantes; en ese momento es
necesario ir ms all y mirar la globalizacin del mundo actual. Para esto es preciso tener
clara la visin de cmo se har el distanciamiento de la competencia.
Lienzo estratgico[editar]

Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde en principio se compara a la
empresa con los competidores actuales; lo que busca es realizar un estudio de la
situacin actual. Ser la base para analizar en qu punto la estrategia debe cambiar.

Exploracin visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco caminos que puedan ser
tomados para crear un nuevo espacio estratgico en el mercado; en esta fase del
segundo ciclo es necesario identificar los factores que se puedan modificar, eliminar o
crear.

Trabajo de campo. Es el momento de probar si la estrategia est funcionando. Los


clientes, tanto los de la competencia como los nuevos, debern aprobar.

Comunicacin visual. Se refleja la situacin actual y la deseable de la empresa.

3. Ir ms all de la demanda[editar]
Toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la primera es
no centrarse nicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda, que conduce a
no realizar una segmentacin excesiva del mercado. En este punto, lo que importa es dirigir la
mirada a quienes no son an clientes y conocer cules son sus necesidades.
La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una ventaja
competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el mercado.

4. Asegurar la viabilidad[editar]
Asegurar la estrategia permitir saber que sea viable para la compaa; as, entonces, el
objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantacin de la estrategia. Parte de estas
respuestas se encontrarn en la afirmacin de las siguientes preguntas: obtendrn los
clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?; el precio marcado para los
productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes?; la estructura de
costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos
marcado?; existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
El ocano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o
servicio. Un producto ser exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea
sencilla, productiva, cmoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el
anterior, adems de una nueva utilidad.
Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratgico, que deber atraer a los
clientes y, adems, necesitar retenerlos, crear fidelidad en el cliente.

Ejemplos de empresas que representan el ocano


azul[editar]

Cirque du Soleil

NetJets (arrendadora de aviones de negocios)

Servicios[editar]
NetJets vende fracciones de propiedad de determinados aviones, eligiendo entre diversos
tipos de modelos. Cuando adquiere la fraccin de un avin, el comprador es considerado un
"propietario." Ser un propietario ofrece a estos la ventaja del acceso y en tiempo de vuelo
punto a punto en reactores privados. Esto permite adems el acceso a ms aeropuertos,
especialmente los considerados pequeos; y posibilitando viajes cortos entre el origen y el
destino. Los puntos de llegada y salida as como la hora de salida son elegidos por el cliente
para cada vuelo en particular. Los costes son mayores que si se volase en un vuelo comercial
pero inferiores que si se adquiriese, gestionase y mantuviese un reactor ejecutivo privado
idntico.

Posesin fraccionada el precio se prorratea del precio de mercado del mismo


avin tras salir de fbrica. Los propietarios tienen garantizado el acceso al avin (50400 horas anualmente, dependiendo del tamao de posesin) previa peticin cuatro
horas antes. Si el avin del propietario no est disponible por alguna razn, otro avin
del mismo tipo, o de mayor tamao, es enviado. Los propietarios de aviones
fraccionafos pagan una tasa mensual de mantenimiento y una tasa de ocupacin
operativa horaria. Esta ltima es solo cargada cuando el propietario o un invitado estn
a bordo, no cuando el avin est volando al punto de salida, o cuando vuela a otra
ubicacin tras completar un vuelo.

Marquis Jet Card Este plan est creado para personas cuyas necesidades estn
por debajo del mnimo de cincuenta horas de vuelo de los planes de propiedad
compartida y/o que no quieran el derecho de propiedad de cinco aos de duracin.
Todos los costes deben ser pagados en el momento del viaje y son vendidos en bonos
de veinticinco horas.

Ralph Lauren

Swatch

Novo Nordisk (empresa farmacutica danesa)

Nabi

ESTRATEGIA DE MERCADO: Ocano Rojo


Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la
actualidad. Es el espacio conocido del mercado. En los ocanos rojos, las fronteras de
las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos,
las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin
en la demanda existente, es decir, compiten entre si por llevarse una mayor
participacin del mercado. Entre ms se compara usted con la competencia, ms
termina usted parecindose a ella ( Kim & Mauborgne, 2005)
A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas
de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la
competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo.
La estrategia de ocano rojo tradicional implica competir en un mercado
existente, desafiar a la competencia y adoptar diversas estrategias (reduccin de
costos, calidad diferenciada, etc.) para ocupar un lugar importante en el mercado.
Mientras en los ocanos rojos la competencia es voraz y el recorrido, en el
sentido estratgico, est delimitado entre costes o valor aadido y el ciclo de venta del
producto en s se agota da a da
Dentro de la estrategia de mercado de un ocano rojo se encuentran los
siguientes puntos clave:

Encontrar industrias atractivas y competir por cuota del mercado

Ganar a la competencia

Servir mejor a los clientes actuales

Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos

Alinear las actividades funcionales con una posicin estratgica de

diferenciacin o bajo costo

CC por Franco Salzillo

ESTRATEGIA DE MERCADO: Ocano Azul


Desde hace ya treinta aos, las escuelas de negocios se han centrado en la
competencia. Y el objetivo de la Estrategia del Ocano Azul, es que se abandone la
competencia destructiva entre empresas ya que cada vez esta tan saturado las
industrias de hoy no producen ms que ocanos rojos, luchando por una reserva de
utilidades cada vez ms reducida. Con la Estrategia del Ocano Azul se quiere llegar
a que se pueda ampliar los horizontes del mercado generando valor a travs de la
innovacin.
Los Ocanos Azules se definen como la creacin de mercados en reas que
no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo.

Este Ocano surge cuando se:

Es un modelo diferente, nada relacionado con las industrias actuales.

Pero la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los

negocios ya existentes.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la

competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser
fijadas.