ANATEL Adm Geral ANA Lilianquintao Aula 01

Aula 1
ADMINISTRAO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCCIOS

CARGO ANALISTA ADMINISTRATIVO
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 1
PROCESSO ADMINISTRATIVO. Funes de administrao:
planejamento, organizao, direo e controle. Processo de
planejamento. Planejamento estratgico: viso, misso e
anlise SWOT. Anlise competitiva e estratgias genricas.
Redes e alianas. Planejamento ttico. Planejamento
operacional. Administrao por objetivos. Balanced Scorecard.
Processo decisrio.
SUMRIO
1.
FUNES DA ADMINISTRAO
1.1.
Planejamento
1.2.
Organizao
1.3.
Direo
1.4.
Controle
2.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
2.1.
Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional
2.2.
Balanced Scorecard
10
2.3.
Anlise Swot
13
2.4.
Anlise Competitiva e Estratgias Genricas
14
2.4.1
Estratgias Genricas de Porter
14
2.4.2
Matriz Ansoff
15
2.4.3
Matriz BCG
16
3.
REDES E ALIANAS
17
4.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
19
5.
PROCESSO DECISRIO
21
Lista de Questes Comentadas
25
Referncia Bibliogrfica
52
Lista das Questes Apresentadas
53
Gabarito
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Profa. Lilian Lima Quinto
www.pontodosconcursos.com.br
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Aula 1
Querido aluno,
Vamos iniciar a nossa primeira aula estudando o processo administrativo com foco
na funo planejamento. As demais funes administrativas e o estudo sobre a
motivao, iniciado na aula demonstrativa, sero analisados na aula 2 do nosso
curso.
Nesse momento, dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que
logo voc ser recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar
seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da
banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique
durante todo o perodo de preparao.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto
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Aula 1
1.
FUNES DA ADMINISTRAO
Vamos iniciar nossa aula abordando cada uma das quatro funes
administrativas. Esse assunto muito importante devido ao grande nmero de
questes que as bancas cobram questionando os detalhes e a relao entre as
funes.
Segundo Chiavenato, quando consideradas de forma integrada, as funes
administrativas formam o chamado processo administrativo e quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle
constituem as funes administrativas.
1.1.
PLANEJAMENTO
O administrador no deve se restringir ao presente, ele precisa saber em

qual rumo deseja que sua organizao v seguir, tomando as decises necessrias
e elaborando os planos para que isso realmente acontea. Se quiser ter
perspectivas a longo prazo de sua organizao, deve comear a planejar no
presente e o que deseja para o futuro.
Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Para
isso, as organizaes elaboram planos a fim de facilitar a organizao no alcance
de suas metas.
Inicialmente, no planejamento, fundamental definir os objetivos que
devem ser estabelecidos para cada departamento da organizao. Uma vez
definidos, os programas de ao so estabelecidos a fim de alcanarem os
objetivos de maneira sistemtica e racional.
Resumidamente, planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e
o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
aes necessrias para melhor enfrentar os desafios de amanh.
considerado a primeira funo administrativa formado por um processo
constitudo de uma sequncia de passos a saber:
Definir os objetivos devem servir de direo a todos os planos,

especificando os resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar.
Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos

verificar onde se est e o que precisa ser feito.
Desenvolver premissas quanto s condies futuras trata-se

de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos
objetivos.
Analisar as alternativas de ao relacionar e avaliar as aes

que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou
mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
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Aula 1
Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas tratase de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e
se abandona as demais. A alternativa escolhida se transfere em um
plano para o alcance dos objetivos.
Implementar o plano e avaliar os resultados fazer o que o

plano determina, avaliar os resultados e tomar as aes corretivas
medida que se tornarem necessrias.
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessrio verificar

quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem
duas maneiras de identificar esses fatores crticos de sucesso: a primeira
observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para
identificar os seguimentos que so mais importantes e a segunda descobrir o
que distingue as organizaes bem sucedidas das malsucedidas e analisar as
diferenas entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.
Para facilitar o entendimento:

O benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico
de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras
empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por
elas.
Esse assunto ser melhor abordado na aula 5 sobre ferramentas da
qualidade.
Destacam-se os principais benefcios do planejamento:
Foco e flexibilidade uma organizao com foco conhece o que faz

melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como
servi-las melhor. A organizao flexvel opera dinamicamente e com
um senso do futuro.
Melhoria na coordenao os objetivos de nvel mais elevado so

claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo.
Melhoria no controle atravs da definio dos objetivos, se os

resultados estiverem abaixo do esperado, devero ser ajustados.
Administrao de tempo o planejamento permite uma forma de

administrar o tempo.
Como o planejamento a definio de objetivos, o administrador deve saber

lidar com diferentes tipos de planos que sero traados a fim de alcan-los. Estes
planos podem variar de acordo com os perodos de abrangncia (longo, mdio ou
curto prazo) bem como podem envolver toda a organizao, um departamento, ou
uma simples tarefa. No decorrer da aula de hoje, estudaremos os diferentes tipos
de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
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A seguir apresentarei breves conceitos para sobre as funes

administrativas organizao, direo e controle que sero detalhados na aula 2 do
nosso curso. Na aula de hoje focaremos apenas a funo planejamento.
1.2.
ORGANIZAO
Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e

os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e
suas atribuies. o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos de
modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os
objetivos.
1.3.
DIREO
A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento

interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser
complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada
comunicao, liderana e motivao. Est diretamente relacionada com a atuao
sobre as pessoas na organizao.
1.4.
CONTROLE
A funo administrativa de controle pode ser considerada a forma como os

objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como
foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado:
quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o
seu controle.
2.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
importante entender o significado da palavra estratgia antes de detalhar

os principais tipos de planejamento. A estratgia sempre ser uma escolha de
um curso de ao para uma posio diferente no futuro que poder oferecer
ganhos e vantagens em relao situao presente. A elaborao das estratgias
resultado da prtica do pensamento estratgico exercida pelo estrategista, um
tipo de reflexo sofisticada e complexa que envolve imaginao, discernimento,
intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento.
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Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro, o planejamento

estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para
buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua.
Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de,
com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais
que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades
necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica,
medir os resultados em face s expectativas alimentadas.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e
efetividade.
ATENO! Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade
possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser
desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e,
em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a
prtica da juno dos dois conceitos.
Eficincia a capacidade do administrador de obter bons

produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor
quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de
recursos.
Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que

certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os
melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A
eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a
eficcia se refere ao resultado da mesma.
Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados
pretendidos.
As
evidncias
mostram
que
as
organizaes
que
planejam
estrategicamente, em geral, alcanam um desempenho superior s demais.
Destacam-se alguns benefcios do planejamento estratgico:
Um claro sentido de viso estratgica para a organizao.
Compreenso aprimorada de um ambiente mutvel e competitivo.
Foco sobre aquilo que estrategicamente importante para

organizao no futuro, com objetivos de longo prazo.
Comportamento proativo em relao aos elementos do ambiente

externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente
interno.
Comportamento sistmico envolvendo toda a organizao.
Interdependncia com o ambiente externo.
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Aula 1
2.1.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
O planejamento feito atravs de planos e estes podem incluir perodos de

longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre todos os nveis organizacionais, embora apresentando
caractersticas diferentes em cada nvel.
Na considerao dos nveis organizacionais, podem-se distinguir trs tipos
de planejamento:
ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao

metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores
externos no controlveis e atuando de forma inovadora e
diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e
diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos
de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.
Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo,
deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e
sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve
para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos
(longo prazo).
TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a

organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade
organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis organizacionais
intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente
dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas
orientativas para o processo decisrio da empresa.
OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores

para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da
empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as
atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da
administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de
que esta possa alcanar os seus objetivos.
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Aula 1
De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos

de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa
como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais
curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente
sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os
planejamentos tticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para
a elaborao e implementao do planejamento estratgico:
FASE I Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa.
Subdivide-se nas etapas:
Identificao da Viso
Identificao dos valores
Anlise externa
Anlise interna
Anlise dos concorrentes
FASE II Misso da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como
seu posicionamento estratgico.
Estabelecimento da misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos

Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve
ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro de sua misso.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Estabelecimento de estratgia e polticas
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Estabelecimento de projetos e planos de ao

Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associados
estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento
dos planos de ao, projetos e atividades previstas.
FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
Avaliao de desempenho
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos
Anlise dos desvios
Tomada de ao corretiva
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza

corretiva
Adio de informaes ao processo de planejamento,

desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa
para
J segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratgico

uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas:
1) Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde
estamos? Como chegamos aqui?
2) Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas
do ambiente?
3) Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organizao?
4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que
devemos fazer para alcanar os objetivos?
O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o
caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos
para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica.
A primeira atividade do processo de planejamento estratgico, segundo os
autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapino, consiste em refletir sobre a inteno
estratgica da organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas, a
saber:
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1) MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do

alcance da organizao em termos de produto e de mercado.
Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo
se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela
qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o
negcio da organizao?
2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a
organizao se v no futuro. a explicao do porqu,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus
dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou
fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no
futuro?
3) VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e
s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da
transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou
respeito ao meio ambiente.
O que importante para a
organizao.
4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE so pessoas,
grupos ou organizaes capazes de influenciar ou ser
influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e
participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio,
contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando retornos
dessa contribuio. Referem-se a todos os envolvidos em um
processo, como acionistas, clientes, funcionrios, investidores,
fornecedores, comunidade em torno, entre outros.
5) PROPOSTA DE VALOR Quais so os clientes e o que eles
consideram valioso na organizao, em seus produtos e
servios?
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A misso organizacional e a
viso de negcios so eficazes na medida em que so associados
objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do
tempo. O objetivo organizacional uma situao desejada que a
organizao deseja alcanar. Quais so os resultados
esperados da organizao?
2.2.
BALANCED SCORECARD
O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se

fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:
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Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos

acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se
a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados.
Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.
Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e

como atend-lo da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao do
cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de
clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade pelos quais
os clientes indiretamente contribuem.
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os

processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se
os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade,
inovao, produtividade, logstica, comunicao interna.
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a

capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se
desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em
termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.
Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC.
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Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a

utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas
estratgias. A sinergia alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e
estratgicos corporativos com os objetivos de nveis hierrquicos inferiores. Assim,
os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas
estratgias da organizao.
O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes
entre as perspectivas. Assim, a organizao capaz de compreender como os
indicadores no financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam
os indicadores financeiros, como a de rentabilidade.
muito importante compreender que todo indicador selecionado para um
BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em
objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de
negcios.
Etapas de elaborao do BSC:
1) Definio da estratgia determinao dos objetivos de longo prazo
da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnstico de seus
ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens
competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratgias
para atingi-los.
Em seguida a estratgia dever ser descrita e comunicada para a
organizao de maneira significativa atravs de um mapa estratgico.
2) Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia
nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos,
inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso
grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles
ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia
e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos
fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos,
projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da
empresa.
3) Montagem do BSC trata-se traduzir a estratgia em termos
operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa
os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos e planos de ao
ao longo da cadeia de comando da organizao.
So aspectos essenciais no BSC:

1) Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios
precisam compreender a estratgia.
2) Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao.
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3) Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos

devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos
estratgicos.
2.3.
ANLISE SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e significa Strengths

(Foras), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas).
A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como
uma metodologia de anlise do ambiente externo e interno da organizao. A
ANLISE SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo.
A aplicao da matriz SWOT o cruzamento do que sejam as oportunidades
e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras
(pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organizao.
Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao

TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros
adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando
percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e
quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos
minimizar seus efeitos.
Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a
empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitorlos. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto
os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos,
sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
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Aula 1
Segue um modelo de Matriz Swot:
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Tirar o mximo partindo Desenvolver as estratgias
dos pontos fortes para que minimizem os efeitos
aproveitar ao mximo
negativos dos pontos fracos
OPORTUNIDADES as oportunidades
e que em simultneo
detectadas.
aproveitem as
oportunidades emergentes.
AMEAAS
Tirar o mximo partindo

dos pontos fortes para
minimizar os efeitos das
ameaas detectadas.
As estratgias a
desenvolver devem
minimizar ou ultrapassar os
pontos fracos e, tanto
quanto possvel, fazer face
s ameaas.
MATRIZ SWOT
2.4.
ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS
Podemos considerar a estratgia competitiva como a busca por uma posio

competitiva favorvel em uma indstria meio concorrncia. A estratgia
competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras
que determinam a concorrncia da indstria.
2.4.1.
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e
pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos
de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e
diferenciao.
Os dois tipos bsicos listados anteriormente, combinados com o escopo de
atividades para as quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias
genricas para alcanar o desempenho acima da mdia de uma indstria.
Para Porter, as estratgias podem ser classificadas nas categorias:
Diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade

prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais
vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o
consumidor, entre outros.
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Liderana do custo busca liderana por meio do custo, o objetivo

no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou
servio mais barato.
Foco (enfoque) a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da

concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou
segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a
estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar
o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia,
portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou
produtos e servios selecionados de forma estreita.
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas

conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e
crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou
usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o
consumidor estar disposto a pagar um preo melhor.
A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que
vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la
preciso que uma empresa faa uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma
vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la.
2.4.2.
MATRIZ ANSOFF
Um modelo de apoio definio das estratgias que sero adotadas pela

organizao a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, tambm conhecida como Matriz
Produto e Mercado, utilizada para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negcio de uma organizao.
Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava
que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de
quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura. importante destacar que a
matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.
Seguem as estratgias de crescimento segundo Ansoff:
Penetrao no mercado - estratgia de explorar produtos tradicionais

em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com

produtos tradicionais.
Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com

produtos novos.
Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.
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EXISTENTES
NOVOS
EXISTENTES
PENETRAO DO
MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
NOVOS
MERCADOS
PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO
DIVERSIFICAO
MATRIZ ANSOFF
2.4.3.
MATRIZ BCG
A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, uma ferramenta usada

para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de
uma empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um
diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de mercado da
Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao principal concorrente
e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
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Aula 1
PONTO DE INTERROGAO - tem a pior caracterstica quanto a fluxo de

caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos
e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a
participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois
de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto
crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado,

gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de
crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de
mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o

crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm
uma quota de mercado considervel.
Abacaxi (tambm conhecido como "co" ou "vira-lata): a situao onde o

crescimento baixo e a participao de mercado baixa, esta uma das
piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinuar.
Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e,

por isso, mudam de posio na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos
de interrogao e, se aumentarem a participao de mercado, passaro a ser
considerados estrelas. medida que o crescimento de mercado se torna mais
lento, passaro a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o
investimento alocado a esses produtos ir diminuir, pois o excesso de caixa ser
utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogao. Por fim, muitos
produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.
3.
REDES E ALIANAS
As modernas organizaes esto sofrendo uma total ruptura com relao

aos velhos padres tradicionais. A organizao tradicional representada pelo
organograma tradicional est passando por mudanas. Cada vez mais, as
organizaes esto focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que
tem mais valor: o seu ativo intangvel que lhes proporciona inteligncia
competitiva.
A flexibilidade busca que a organizao realize ajustes internos (na
estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em funo das mudanas
ambientais e no contexto em que se situa.
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Aula 1
Os fortalecimentos organizacionais e mudanas na

ocorrido com algumas caractersticas:
estrutura tm
As organizaes esto operando cada vez mais em redes (networks).

Nesses mecanismos de rede, pequenos ncleos de grandes crebros
criaro negcios de grande porte atravs de sua capacidade de
concentrao, formao de empresas em rede e desenvolvimento de
marca. O ativo intangvel dessas redes ser uma parcela cada vez
menor do valor global do negcio estruturado.
Para Casarotto e Pires, redes de empresas so a formao de

alianas entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e
juntar esforos em funes em que se necessita de uma escala maior e mais
capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.
Segundo Labombe, aliana pode ser definida como uma associao, de
curta ou longa durao, entre duas ou mais empresas com interesses comuns.
Em uma aliana, as empresas cooperam em funo de uma necessidade mtua
e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum.
J aliana estratgica a associao com uma estratgia de negcios,
que d forma e estrutura aliana. Possui uma viso que orienta sua gesto e
conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.
Quais so as caractersticas a que deve satisfazer uma aliana

estratgica? As alianas estratgicas devem possuir trs caractersticas
necessrias e suficientes:
As duas ou mais firmas que se unem para alcanar um conjunto de
resultados permanecem independentes aps a formao da
aliana.
As empresas associadas partilham os benefcios da aliana e do
controle sobre o desempenho das tarefas designadas.
As empresas associadas contribuem numa base contnua em uma
ou mais reas-chave estratgicas, por exemplo, tecnologia e
produtos.
Destacam-se trs tipos de alianas em funo dos tipos de negcios:
Alianas entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores
Alianas entre competidores do mesmo pas ou de outro
Alianas entre empresas com negcios pouco relacionados e

operando, s vezes, em pases diferentes
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Aula 1
Destacam-se as principais armadilhas no gerenciamento das alianas:
Abordagem ad hoc eterna improvisao o comportamento

mais comum entre as empresas.
Confiana em poucos representantes o conhecimento

aprendido sobre a formao de alianas fica concentrado nas mos
de um ou dois especialistas, chamados durante as negociaes
para agir como depositrios das informaes sobre a aliana.
Sndrome da torre de marfim criao de uma comunicao de

pensadores de alianas, vem a administrao das alianas como
uma arte acadmica, que s pode ser dominada por especialistas.
Complexo do no foi inventado aqui incapacidade de manter

a mente aberta e aprender com os outros. As empresas que
conseguem formar alianas com sucesso fazem avaliaes
peridicas de suas capacidades e prioridades.
Estrutura padro incapacidade de escolher a estrutura certa.

preciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianas a
cada empresa, pois as questes crticas, os desafios e os nveis de
liberdade diferem muito de uma para outra.
Aps toda essa anlise sobre alianas, ressalto que a flexibilidade uma
de suas maiores propriedades, j que algumas podem auto arranjar-se de
acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a
diluio do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicao de
esforos e maior acesso ao Know-how e s informaes por meio de relaes
de colaborao.
4.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados,

surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto.
A administrao por objetivos um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade
de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como
guias para sua atividade.
Funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa, pois
um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e
subordinado, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos
resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os
quais ambos sero avaliados.
19 de 64
Aula 1
A administrao por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma:
Gerente e subordinado se renem e formulam de forma consensual os

objetivos de desempenho para o subordinado.
O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos necessrios

e cobra os resultados dos subordinados.
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas.
Periodicamente, gerente e subordinado se renem e avaliam os

resultados.
A partir da avaliao conjunta, os objetivos so reavaliados ou

redimensionados, bem como os meios e os recursos necessrios.
O mais importante que voc precisa conhecer sobre APO so as seguintes

caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o

subordinado
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou

posio
So determinadas as metas que o gerente e o subordinado devero
alcanar. Os objetivos devero ser quantificados e com prazos
definidos.
Interligao entre os vrios objetivos departamentais

Os objetivos entre
correlacionados.
os
diferentes
departamentos
devem
ser
nfase na mensurao e no controle de resultados

Aps a definio dos objetivos, gerentes e subordinados definem
planos tticos e operacionais para alcan-los. Em todos os planos
tticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e
o controle.
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos

Os processos so avaliados e revistos a fim de que providncias sejam
tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte.
Participao atuante das gerncias e dos subordinados
Apoio intensivo do staff

O staff responsvel pela coordenao e integrao dos esforos.
Segundo Chiavenato, na Administrao por Objetivos, todas as gerncias de

uma organizao estabelecem metas para suas administraes no incio de cada
perodo em consonncia com as metas gerais da organizao. Um objetivo um
enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado.
O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e comparvel.
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Aula 1
A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas

de grupos existentes na organizao.
Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve

dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao
acaso.
Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e

prever a sua distribuio criteriosa.
Segue um quadro resumo sobre alguns benefcios e problemas com a

APO:
BENEFCIOS DA APO
5.
ALGUNS PROBLEMAS COM A APO
Aclaramento dos objetivos
Coero sobre subordinados
Melhoria do planejamento
Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle
Papelrio em excesso
Aumento da motivao do pessoal

Avaliao mais objetiva
Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
resultados mais importantes
Melhoria do moral
Perseguio rgida de objetivos que

poderiam ser abandonados
PROCESSO DECISRIO
A tomada de deciso est presente em todas as funes do administrador:

na fixao das metas e determinao dos recursos para atingi-las (planejamento);
na diviso do trabalho e na atribuio das atividades a quem deve execut-las,
bem como no grau de centralizao e no relacionamento dos rgos e das pessoas
(organizao); na formao da equipe; na escolha do estilo de liderana, entre
outros exemplos.
Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as
alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda
deciso envolve seis elementos:
Tomador de deciso
Objetivos que pretende alcanar
Preferncias so os critrios usados na escolha
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Aula 1
Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir

seus objetivos
Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de

deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha
Resultado consequncia de uma dada estratgia
J as decises estratgicas envolvem a definio do negcio, sua

alterao ou, pelo menos, uma mudana no rumo dos negcios. So consideradas
decises com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
O autor Herbert Simon criou dois tipos de decises: decises programadas e
decises no programadas para designar as decises que ocorrem com certa
frequncia e as que so novas, no tm precedentes e, pela sua importncia,
requerem tratamento especial. Podemos diferenci-las:
Decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia,

recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez
que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as
empresas criam regras que orientam as decises como polticas,
normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm,
que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da
administrao.
Decises no programadas decises novas (sem precedentes),

que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no
programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os
executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou,
alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a
recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So
decises mais bem tomadas pela alta administrao.
Para muitas decises, possvel estruturar um processo decisrio que

orienta a forma de se chegar melhor alternativa. Existem muitos estudos
definindo as etapas do processo decisrio estruturado. Podemos enumerar as
seguintes etapas desse processo:
Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de

problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.
Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente

identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e
das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores.
Identificao de solues alternativas pesquisa

possibilidades para eliminar as causas do problema ou
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.
das
das
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar

solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em
crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas
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Aula 1
forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma

alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo
alternativas que no teriam vindo tona.
Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as

suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as
alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou
benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis.
Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada devese analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser
adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis,
os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as
limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para
solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais
vantajosas.
Comunicao da deciso escolhida.
Acompanhamento das aes necessrias implantao da

deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.
H cinco tipos de aes para solucionar problemas:
Ao provisria propicia ao administrador tempo para descobrir a

causa de um problema.
Ao adaptativa permite ao administrador aceitar os efeitos

tolerveis de um problema ou os de uma causa que no pode ser
erradicada.
Ao corretiva elimina a causa conhecida do problema.
Ao preventiva elimina a possvel causa de um problema ou

reduz sua probabilidade.
Ao contingente proporciona providncias para compensar ou

minimizar os efeitos de um problema potencial srio.
Alguns erros frequentes na tomada de deciso so:
Precipitao
Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado,

porque foi criada uma estrutura mental para decises, com pouco
pensamento, que faz com que se descartem as melhores opes ou
objetivos importantes.
Falta
de
referncias
de
controle
incapacidade
de
conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser
indevidamente influenciado pelos outros.
Excesso de confiana no julgamento no coletar informaes

importantes por acreditar de forma segura nas suas hipteses e
opinies.
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Aula 1
Uso de atalhos mopes confiar de forma inapropriada em mtodos

empricos.
Agir sem sistematizao acreditar que possvel memorizar

todas as informaes e precipitar a deciso.
Conduo inadequada de um grupo supor que com muitas

pessoas capazes envolvidas, escolhas boas so inevitveis.
Auto engano sobre o feedback incapacidade de interpretar as

evidncias de acontecimentos passados pelo que elas realmente
significam, geralmente para proteger o ego.
No acompanhar os resultados da deciso
Falta de auditoria do processo decisrio no criar uma

abordagem organizada para compreender suas prprias decises.
Agora vamos analisar se uma deciso melhor ser tomada individualmente

ou em grupo:
Vantagens da tomada de deciso individual:

A vantagem principal da deciso individual a rapidez. Um indivduo
no precisa marcar uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias
alternativas.
As
decises
individuais
tambm
apresentam
responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso.
Vantagens da tomada de deciso em grupo:

Os grupos geram informaes e conhecimento mais completos, pois
agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades
de opinies e levam maior aceitao de uma soluo.
importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a

deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende
essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de
eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais
preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos
indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito
mais tempo e recursos para chegar a uma soluo.
Para finalizar o assunto, fundamental ressaltar que o processo decisorial
um processo complexo e depende das caractersticas pessoas do tomador de
decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a
situao. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas a saber:
Percepo da situao que envolve o problema
Anlise e definio do problema
Definio dos objetivos
Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
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Aula 1
Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
Avaliao e comparao das alternativas
Implementao da alternativa escolhida
Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE
Num concurso realizado recentemente para a Cmara de Deputados em
Braslia, provas aplicadas em junho de 2012, a banca examinadora CESPE
elaborou trs questes sobre o assunto planejamento estratgico. Vamos
analisar o que foi cobrado:
1. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ TCNICO EM MATERIAL E
PATRIMNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento
estratgico.
O grau negativo de interao entre uma organizao e o ambiente pode ser
classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interaes de grau
negativo frequentemente esto associadas a um crescimento organizacional
lento e gradual.
Comentrios:
Para responder
apresentada pelo
organizao e o
comportamento e
essa questo necessrio conhecer uma classificao

autor Vasconcellos que relaciona as interaes entre uma
ambiente em trs graus, cada um com seu respectivo
com as consequncias esperadas:
GRAUS DE INTERAO
NEGATIVO (Dinossauro)
NEUTRO (Camaleo)
COMPORTAMENTO
CONSEQUNCIAS
No reagente
Sobrevivncia
No adaptativo
a curto prazo
No inovativo
Extino
Reagente
Sobrevivncia
Adaptativo
a longo prazo
Estagnao
POSITIVO (Homo
Sapiens)
Reagente
Sobrevivncia
Adaptativo
a longo prazo
Inovativo
Desenvolvimento
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Aula 1
Portanto, a questo est errada porque no grau de interao NEGATIVO o

comportamento : no reagente (no reage ao ambiente), no adaptativo (no
se adapta ao ambiente), no inovativo (no inova). Nesse grau no h relao
com o ambiente, a organizao sobrevive a curto prazo e tende extino.
Gabarito: ERRADO

PATRIMNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das
organizaes ainda emprega tcnicas de planejamento embasadas
unicamente na superao de situaes passadas.
Comentrios:
A tcnica mais comum e simples de planejamento estratgico a anlise de

fatos histricos, definindo as estratgias e aes corretivas a fim de corrigi-los
futuramente.
Gabarito:CERTO

PATRIMNIO/ 2012) No planejamento estratgico, estabelece-se a direo
a ser seguida pela organizao, formulando-se aes estratgicas que
proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
Comentrios:
Perfeita definio! O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer planos e a direo a ser seguida pela organizao,
visando maior interao com o ambiente.
Gabarito:CERTO
4. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o

item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo.
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrios:
Questo muito simples. A Matriz Swot uma ferramenta tpica do Planejamento
ESTRATGICO.
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a
seguir, a respeito de planejamento estratgico.
O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo,
simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
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Aula 1
Comentrios:
Excelente definio! O planejamento estratgico precisa ser um processo
contnuo de tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados
esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs
de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas
alimentadas.
Gabarito: CERTO
6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria
de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas,
processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item
subsecutivo.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar
a organizao como um todo perante seu ambiente.
Comentrios:
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, como o planejamento
estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente, importante a
conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas.
SISTEMA o conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando
uma funo.
O planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes
interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os
diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca
determinado resultado objetivos -, desenvolvendo uma funo especfica e
importante nas empresas.
Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema. AMBIENTE o
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa
conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual
corresponde ao foco do estudo.
H uma premissa de que o sistema, ou o que se est sendo estudado,
sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas
consideraes sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, so as empresas
que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e caracterizam-se por
equilbrio dinmico.
Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da
empresas como sistema aberto, e sua interao com o ambiente:
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Aula 1
Equifinalidade segundo a qual um mesmo estado final pode ser

alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e
Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem

para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011)
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz
respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item,
referente aos diversos nveis de planejamento.
Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos
sobre os quais os gestores no tm controle.
Comentrios:
Relembrando:
Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM

CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou
instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a
organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigilo ou pelo menos minimizar seus efeitos.
Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO

PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e
oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos,
histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: ERRADO
O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria,
encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar
o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao,
ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Comentrios:
TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o

planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um
departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por
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Aula 1
finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um

todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis
organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao
eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas
orientativas para o processo decisrio da empresa.
OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para

o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa.
Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas
da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina
para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa
alcanar os seus objetivos.
Os planos de ao so ferramentas tpicas do planejamento OPERACIONAL. O

planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes
se desdobram em planos operacionais para a sua realizao.
Gabarito: ERRADO
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir,

referentes a planejamento.
O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do
desempenho organizacional.
Comentrios:
Os planejamentos estratgico, ttico e operacional de forma isolada, so
considerados insuficientes sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de
forma INTEGRADA. Outro detalhe importante que o desenvolvimento de planos
tticos e operacionais no assegura a eficcia do desempenho organizacional.
Gabarito: ERRADO
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No processo de

planejamento estratgico, so realizados, por meio de matriz SWOT, o
mapeamento e a anlise das foras e das fraquezas da organizao, bem
como das oportunidades e das ameaas proporcionadas pelo ambiente
externo.
Comentrios:
importante resolver muitos exerccios porque as questes se repetem com
freqncia!
A aplicao da matriz SWOT o cruzamento das oportunidades e as ameaas
externas inteno estratgica da organizao com as foras (pontos fortes) e
fraquezas (pontos fracos) dessa organizao.
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Aula 1
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento

operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados
de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as
estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico.
Comentrios:
Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questo com muita concentrao
porque no decorrer da prova, se voc estiver cansado (a) pode errar algo
simples por mera desateno.
Vamos relembrar: Os objetivos, as estratgias e as polticas so elaboradas no
processo de planejamento ESTRATGICO. Em seguida, o planejamento
estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram
em planos operacionais para a sua realizao.
Gabarito: ERRADO
12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades

caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de
responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a
determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de
produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
Comentrios:
O planejamento OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais
inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da
empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades
cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os
seus objetivos.
Gabarito: CERTO
13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao

planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes,
julgue os itens subsequentes.
Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes
corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
Comentrios:
Coloquei essa questo na aula de hoje porque importante conhecer alguns
conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relao
entre o planejamento estratgico com esses assuntos.
30 de 64
Aula 1
Seguem algumas definies sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em
questes futuras. Todo sistema tambm possui algumas caractersticas bsicas,
entre elas:
Propsito ou objetivo todo sistema tem um objetivo a ser atingido.
Globalismo ou totalidade o sistema reage globalmente ao estmulo a

uma de suas partes.
Unidade a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se

no realizado leva a um desequilbrio do todo.
Interdependncia apesar de diferenciadas, as unidades que formam

um sistema so interdependentes, ou seja, uma influencia a ao da
outra.
Qualquer modificao no funcionamento de uma unidade

repercusses nas demais, atravs de uma reao em cadeia.
Homeostasia tentativa do sistema de manter o seu equilbrio interno.
Entropia tendncia natural dos organismos degenerao (morte).
Entropia Negativa capacidade dos organismos de reverterem o

processo entrpico (degenerao).
MORFOGNESE capacidade dos organismos de desenvolverem novas

estruturas, visando adequao realidade ambiental.
Fronteiras limites existentes entre os sistemas.
tem
Gabarito: CERTO
14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) A anlise SWOT uma das

ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor tcnico de uma
organizao para a elaborao de plano operacional.
Comentrios:
A Matriz SWOT uma ferramenta tpica do Planejamento ESTRATGICO.
Gabarito: ERRADO
15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do

profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas
e diretrizes para a organizao.
Comentrios:
ATENO! VAMOS REPETIR para voc gabaritar a prova de Administrao Geral.
Os objetivos, estratgias e polticas so estabelecidos no planejamento
ESTRATGICO!
Gabarito: ERRADO
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Aula 1
16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de

elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e
os valores das organizaes.
Comentrios:
Perfeito! So elaborados no planejamento ESTRATGICO. Relembrando os
conceitos de uma forma bem resumida:
MISSO ORGANIZACIONAL
organizao.
razo
de
existncia
de
uma
VISO ORGANIZACIONAL um estado ou situao altamente desejvel

de uma realidade futura possvel.
VALORES ORGANIZACIONAIS so caractersticas, virtudes, qualidades
da organizao que devem ser perseguidas e incentivadas.
Gabarito: CERTO
17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Em avaliaes de ambiente
externo por meio de anlise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos
recursos humanos existentes como uma ameaa organizao.
Comentrios:
Os recursos humanos esto relacionados com o ambiente INTERNO (Foras ou
Fraquezas) da organizao, so os funcionrios da organizao. J as
oportunidades e ameaas se referem ao ambiente EXTERNO, so fatores externos
os quais a empresa no pode controlar, mas importante monitor-los. Entre as
ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos,
econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre
outros.
Gabarito: ERRADO
18. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia

como
a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa
ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o
alcance dos objetivos globais da empresa.
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em
algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo.
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando
pelo menos um deles se altera.
Comentrios:
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Aula 1
Estratgia empresarial o conjunto de meios que uma organizao utiliza para

alcanar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decises
que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a
posio da empresa em relao aos seus concorrentes.
importante conhecer quais so os componentes da estratgia segundo a viso
de Porter. Em seu artigo O que estratgia?, Porter apresenta trs
componentes que definem a estratgia segundo o posicionamento da organizao:
Posicionamento a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,

que envolve um conjunto diferente de atividades.
Opes excludentes (trade-off) a estratgia requer que sejam feitas

opes para competir, ou seja, deve-se escolher o que no deve ser feito.
Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da

organizao.
Gabarito: letra B.
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E

GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens
subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
Comentrios:
Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui
uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto
de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem
ser integradas e balanceadas para promover sinergia.
Gabarito: CERTO
GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
Comentrios:
O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua
particularidade. errado fazer essa comparao.
Gabarito: ERRADO
GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos
indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
Comentrios:
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Aula 1
No h nfase na perspectiva financeira porque ocorre equilbrio entre as quatro

perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a
estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para
promover SINERGIA.
Gabarito: ERRADO
GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
Comentrios:
As organizaes so diferentes, cada empresa possui sua caracterstica. Dessa
forma, no h uma rigidez na elaborao das quatro perspectivas. Cada
organizao elabora seu planejamento estratgico de acordo com seu perfil.
Gabarito: ERRADO
GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da
organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia,
para que haja sucesso na implementao do plano.
Comentrios:
Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o
planejamento estratgico seja efetivamente implementado.
So aspectos essenciais no BSC:
Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios

precisam compreender a estratgia.
Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao.
Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos

devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
Gabarito: CERTO
GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve,
primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
Comentrios:
Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois
formular as estratgias e posteriormente implant-las.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a
elaborao e implementao do planejamento estratgico:
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Aula 1
FASE I Diagnstico Estratgico

Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa. Subdivide-se nas etapas:
FASE II Misso da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como
seu posicionamento estratgico.
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
Gabarito: ERRADO
GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC
possibilita a utilizao da remunerao varivel.
Comentrios:
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da
organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a
concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo.
Gabarito: CERTO
GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
Comentrios:
Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas
perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O
Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a
comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a
entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos
se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma
viso de como seus objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da
estratgia global da empresa.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
35 de 64
Aula 1
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das

perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na
formulao das estratgias.
Comentrios:
Ocorre a relao de causa e efeito entre as perspectivas do Balanced

Scorecard, evidenciando as relaes entre uma ao e o resultado que causar
para o atendimento de um objetivo especificado.
A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan quando afirma que a
nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um
raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos
setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o seu
papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio dos
vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem a
mudana, como tambm a alimentam.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas
estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno
dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas
estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos
gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so
os nicos importantes.
Comentrios:
Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e
importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e,
posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos
importantes.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para
uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a
excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a
capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao.
Comentrios:
De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos
esto adequados:
Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os

processos de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se
os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao,
produtividade, logstica, comunicao interna.
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Aula 1
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da

competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em
termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de
produtos, motivao das pessoas.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do
seguinte quadro:
Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe
so atribudas;
Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades;
Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das
atividades previstas em seus cargos;
Instalaes deficientes;
Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de
modo a conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima
descrita, julgue os itens a seguir:
O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
Comentrios:
Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a
organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da
organizao pblica.
Relembrando:

Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para
o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo
de fora da organizao.
Comentrios:
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Aula 1
O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da

organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA.
Relembrando:

Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da
legislao constitui um exemplo de fora da organizao.
Comentrios:
Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao
pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana,
considera-se algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade.

Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de
ameaa organizao.
Comentrios:
Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu
oramento. Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel
EXTERNA, ou seja, uma AMEAA.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da
organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.
Comentrios:
A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como
uma metodologia de anlise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organizao.
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Aula 1
A anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio

estratgica da empresa no ambiente em questo.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da
organizao.
Comentrios:
Isso mesmo! Como uma varivel INTERNA, trata-se de uma fraqueza da
organizao.

Gabarito: CERTO
36. (CESPE / TRT - 1a / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2008) O
planejamento dos vrios nveis e escales de uma organizao deve ser
integrado.
Comentrios:
O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente sendo
necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os
planejamentos tticos e operacionais.
Gabarito: CERTO
Questes OUTRAS BANCAS

37. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao
de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica,
depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
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Aula 1
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.
Comentrios:
O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento
estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de
alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao
a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO
O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento

estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem
das condies e formas para a sua concretizao.
Destacam-se, segundo Matias Pereira:
Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de

sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes
comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de
enfrentamento das situaes problemas.
Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja.
Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.
Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a

Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de

mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que
lhe deram origem.
Gabarito: letra A
38. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sobre
o tema planejamento estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
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Aula 1
Comentrios:
A alternativa A est errada porque tanto a anlise do ambiente interno (foras e
fraquezas) quanto a do ambiente externo (oportunidade e ameaas) so
importantes. Para ter um diagnstico completo do ambiente organizacional
necessrio fazer as duas anlises.
A alternativa B est correta, pois o planejamento envolve uma anlise de todos os
setores e ambientes da organizao.
Cuidado com a alternativa C porque os conceitos de misso e viso so diferentes!
Seguem dois conceitos diferentes dos anteriormente apresentados sobre a

misso e a viso organizacional:
MISSO ORGANIZACIONAL
a explicao por escrito das intenes e aspiraes da organizao. O objetivo
de uma misso difundir o esprito da empresa, que est ligado a sua viso e a
todos os membros da organizao, de forma a concentrar esforos para alcanar
seus objetivos. A misso a razo de existncia da organizao.
VISO ORGANIZACIONAL
A viso pode ser definida como a percepo das necessidades do mercado e os
mtodos pelos quais uma organizao pode satisfaz-las. Ento, a viso ajuda a
empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcion-la para
o aproveitamento de uma oportunidade, como vantagem competitiva. A viso
corporativa composta pela ideologia central e pela viso aonde se quer chegar.
A alternativa D est errada porque as organizaes so diferentes e, dessa forma,

o planejamento estratgico tem que se adequar s particularidades de cada
empresa.
A alternativa E est errada porque uma caracterstica do planejamento
estratgico ser feito visando ao LONGO PRAZO, serve para guiar a ao
organizacional por um prazo de trs a cinco anos.
Gabarito: letra B
39.
(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e

amplitude de ao;
II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos
menores;
III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so
menores;
IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a
amplitude restrita.
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Aula 1
correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) I e IV.
Comentrios:
O item II est errado porque longo prazo classifica-se como estratgico e possui
menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
TTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo
Maiores riscos
Riscos menores
Riscos menores
Maior amplitude de ao
Amplitude restrita
Amplitude menores
Gabarito: letra A
40. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal
Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade
do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim
de fortalecer a democracia", que
(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
(B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta
expectativas para determinado horizonte de tempo.
(C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz
e para que faz.
(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.
(E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
Comentrios:
MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da

organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto
de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela
corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao.
Qual o negcio da organizao?
VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no

futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham,
investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro?
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Aula 1
VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes

prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que
importante para a organizao?
Gabarito: letra C.
41. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas
a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados
quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado
so os
(A) Diagnsticos Estratgicos.
(B) Objetivos Estratgicos.
(C) Fatores Crticos de Sucesso.
(D) Princpios Estratgicos.
(E) Objetivos Institucionais.
Comentrios:
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende atingir.
Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento
estratgico, para depois pensar nas estratgias especficas.
Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos,
focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de
determinada organizao. No processo de definio dos objetivos, importante
que sejam criados critrios quantificveis (fatia de mercado, faturamento total,
nmero de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim
os resultados possam ser avaliados na etapa de controle.
Gabarito: letra B.
42. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa
Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das
pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis
(A) no controlveis e do ambiente externo.
(B) no controlveis e do ambiente interno.
(C) controlveis e do ambiente externo.
(D) controlveis e do ambiente interno.
(E) transversais e no controlveis do ambiente externo.
Comentrios:
A banca Fundao Carlos Chagas apresentou as perspectivas do BSC
conjuntamente com a anlise SWOT. A questo quer saber sobre as perspectivas
dos processos internos e das pessoas e ambas so relacionadas com os aspectos
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Aula 1
internos da organizao. Dessa forma, so classificadas como variveis do

ambiente interno da organizao e so variveis controlveis.
Gabarito: letra D.
43. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Anlise SWOT uma
ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base
para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse
contexto, considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua
influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do
tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os
clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo
por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so
capacitados para suas funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio
de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da
dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos,
polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Est correto o que consta em
a)
b)
c)
d)
e)
I, apenas.
II, apenas.
III, apenas.
I e II, apenas.
I, II e III.
Comentrios:
Relembrando:


Gabarito: letra E.
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Aula 1
44. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011 /

ADAPTADA) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais
e sua utilizao na gesto pblica, julgue o item a seguir:
O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses,
a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
Comentrios: Perfeita definio!
Gabarito: CERTO
45. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011)

Uma vantagem natural de muitas boas estratgias vem da percepo de novas
fontes de pontos fortes e fracos.
O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente
pode revelar novos domnios de vantagens e oportunidades, assim como de
a)
b)
c)
d)
e)
desafios e coragem.
foras e confrontos.
oceano azul e oceano vermelho.
fraquezas e ameaas.
complexidade e flexibilidade.
Comentrios:
A questo fez uma relao entre pontos fortes e pontos fracos:
PONTOS FORTES - Vantagens/ foras e oportunidades
PONTOS FRACOS - Fraquezas e ameaas
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Aula 1
Considera-se positiva, ou alavancadora, a relao entre as foras e as

oportunidades; negativa ou problemtica, a relao entre as ameaas e as
fraquezas.
Segue mais uma relao que pode ser cobrada futuramente:
A relao entre as foras e ameaas pode indicar VULNERABILIDADE;
entre as fraquezas e as oportunidades pode significar LIMITAO.
Gabarito: letra D.
46. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A
empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de
suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos
estratgicos alinhados com a perspectiva
(A) dos processos externos.
(B) financeira.
(C) do cliente.
(D) dos processos internos.
(E) de aprendizado e crescimento.
Comentrios:
Perspectiva do APRENDIZADO E CONHECIMENTO Qual a capacidade da
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos,
motivao das pessoas.
Gabarito: letra E.
47. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento

estratgico um processo gerencial que
(A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao
e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e sua evoluo esperada.
(B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos
de curto prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de
longo prazo da organizao.
(C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao,
responsveis pela formulao dos objetivos estratgicos.
(D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de
direo superior, enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina.
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Aula 1
(E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos

imprevistos interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
Comentrios:
fundamental na hora de resolver as questes ficar atento a fim de identificar a
alternativa que melhor responde o que foi solicitado.
As alternativas B e C esto erradas porque o planejamento estratgico est
relacionado s estratgias de longo prazo e envolve a alta cpula da organizao.
O conceito da letra D pode confundir o aluno e j adianto que essa alternativa no
est adequada. Refere-se ao planejamento estratgico como a implementao de
decises de longo prazo pela alta direo e afirma que os nveis operacionais
apenas cumprem funes de rotina. No nvel operacional tambm h o
planejamento operacional, que cuida das atividades de rotina a fim de alcanar os
seus objetivos.
O erro da letra E foi dizer que o planejamento estratgico focaliza o ambiente
externo. Na verdade o planejamento estratgico faz uma anlise dos ambientes
interno e externo.
Portanto, a alternativa correta a letra A.
O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias
organizacionais para buscar a insero da organizao e de sua misso no
ambiente onde ela atua.
Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o
maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que
envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades
necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica,
medir os resultados em face s expectativas alimentadas.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e efetividade.
Gabarito: letra A
48. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel de
planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
Comentrios:
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Aula 1
CUIDADO com os detalhes! O Planejamento TTICO que visa otimizao de

determinada rea. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a
organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade
organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que
tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como
um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
Gabarito: letra E.
49. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos
de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
Comentrios:
A identificao dos pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades,
ameaas ou riscos so anlises feitas para a definio do diagnstico estratgico
visando ao conhecimento do ambiente interno e externo da organizao. Uma
ferramenta muito usada a Matriz Swot.
A Matriz Swot proporciona uma anlise estratgica que permite perceber como a
organizao pode lidar com tendncias, oportunidades, coaes e ameaas
provenientes do ambiente externo, bem como analisar as foras e fraquezas do
ambiente interno da organizao.
Gabarito: letra A
50. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho
diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em
uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a
taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser
lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos
concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a
matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso
(A) estrela.
(B) co.
(C) abacaxi.
(D) vaca leiteira.
(E) ponto de interrogao.
Comentrios:
As caractersticas apresentadas na questo identificam o produto estrela, pois a
participao relativa de mercado e a taxa de crescimento do produto so
consideradas altas.
Gabarito: letra A.
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Aula 1
51. (FGV/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se

reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo
da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional.
Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs
tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I.
II.
III.
Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional

envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao
deve tomar nos anos seguintes.
Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras,
focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia
dos resultados.
Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e
na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.
Assinale:
a) Se apenas
b) Se apenas
c) Se apenas
d) Se apenas
e) Se apenas
as afirmativas I e II estiverem corretas.

as afirmativas I e III estiverem corretas.
as afirmativas II e III estiverem corretas.
a afirmativa I estiver correta.
a afirmativa II estiver correta.
Comentrios:
Repare que a nica alternativa errada a II, pois rotina algo operacional. O
planejamento OPERACIONAL que define aes rotineiras, focado na eficincia,
melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia dos resultados.
Gabarito: letra B.
52. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso

do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
Comentrios:
49 de 64
Aula 1
Observe que a alternativa E a opo errada. A tomada de deciso em equipe no

prefervel tomada de deciso individual, porque depende do caso em que est
inserida a necessidade de deciso.
importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso
deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de
uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo
superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz
decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os
indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos
para chegar a uma soluo.
A alternativa D pode ter gerado dvida. correto afirmar que mesmo a melhor
deciso pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por
exemplo, as opes disponveis para a tomada de deciso podem ainda no ser a
mais adequada ou at mesmo no terem uma alternativa 100% capaz de resolver
a situao evitando um resultado desastroso.
Gabarito: letra E
53. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O

brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade
de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias,
alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate
criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se
em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Comentrios:
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da
criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica
prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize
das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um
denominador comum eficaz e com qualidade.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e
competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou
absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas
ideias dos outros deve ser incentivado.
Portanto, o brainstorming uma tcnica bastante aplicvel fase (3 etapa) de
gerao de alternativas do processo decisrio.
Gabarito: letra c
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Aula 1
54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente
pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e
aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a
estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de
deciso e o resultado de uma dada estratgia.
Comentrios:
Observe que a Esaf elaborou essa questo que est relacionada com os elementos
da deciso apresentados pelo autor Chiavenato.
Deciso, segundo o autor, o processo de anlise e escolha entre as alternativas
disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve
seis elementos:
Tomador de deciso pessoa que faz a escolha entre vrias

alternativas
Objetivos que pretende alcanar
Preferncias so os critrios usados na escolha
Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus

objetivos
Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de

deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha
Resultado consequncia de uma dada estratgia
A alternativa C est errada por citar a estrutura organizacional como elemento da

deciso.
Gabarito: letra C
55. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises
causadas
por
variveis
diversas
so
denominadas,
respectivamente,
(A) contnuas e de informaes gerenciais.
(B) de apoio a decises e no-estruturadas.
(C) estruturadas e de apoio a decises.
(D) recorrentes e de informaes gerenciais.
(E) estruturadas e no-estruturadas.
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Aula 1
Comentrios:
Decises programadas (estruturadas) so as que ocorrem com certa

frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma
vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as
empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de
procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais
bem processadas pelos nveis inferiores da administrao.
Decises no programadas (no estruturadas) decises novas (sem

precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises
no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os
executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente,
formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para
subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta
administrao.
Gabarito: letra E
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
52 de 64
Aula 1
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao

Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE
Num concurso realizado recentemente para a Cmara de Deputados em
Braslia, provas aplicadas em junho de 2012, a banca examinadora CESPE
elaborou trs questes sobre o assunto planejamento estratgico. Vamos
analisar o que foi cobrado:
PATRIMNIO/ 2012) Julgue os seguintes itens, relativos ao planejamento
estratgico.
O grau negativo de interao entre uma organizao e o ambiente pode ser
classificado em reagente, adaptativo e inovativo; interaes de grau
negativo frequentemente esto associadas a um crescimento organizacional
lento e gradual.
PATRIMNIO/ 2012) De acordo com especialistas, a maior parte das
organizaes ainda emprega tcnicas de planejamento embasadas
unicamente na superao de situaes passadas.
PATRIMNIO/ 2012) No planejamento estratgico, estabelece-se a direo
a ser seguida pela organizao, formulando-se aes estratgicas que
proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
4. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o
item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo.
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
5. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a
seguir, a respeito de planejamento estratgico.
O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo,
simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
53 de 64
Aula 1
6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria

de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas,
processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item
subsecutivo.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar
a organizao como um todo perante seu ambiente.

Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos
sobre os quais os gestores no tm controle.

O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria,
encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar
o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao,
ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir,

referentes a planejamento.
O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do
desempenho organizacional.
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No processo de

planejamento estratgico, so realizados, por meio de matriz SWOT, o
mapeamento e a anlise das foras e das fraquezas da organizao, bem
como das oportunidades e das ameaas proporcionadas pelo ambiente
externo.
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento

operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados
54 de 64
Aula 1
de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as

estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico.
12.
(CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades
caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de
responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a
determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de
produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao
planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes,
julgue os itens subsequentes.
Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes
corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) A anlise SWOT uma das
ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor tcnico de uma
organizao para a elaborao de plano operacional.
15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do
profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas
e diretrizes para a organizao.
16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de

elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e
os valores das organizaes.
17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Em avaliaes de ambiente
externo por meio de anlise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos
recursos humanos existentes como uma ameaa organizao.
18. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia

como
a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa
ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o
alcance dos objetivos globais da empresa.
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em
algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo.
55 de 64
Aula 1
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando

pelo menos um deles se altera.

GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens
subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos
indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da
organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia,
para que haja sucesso na implementao do plano.
GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve,
primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC
possibilita a utilizao da remunerao varivel.
GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.

GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das
56 de 64
Aula 1
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na

formulao das estratgias.
GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas
estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno
dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas
estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos
gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so
os nicos importantes.
GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para
uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a
excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a
capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao.

GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do
seguinte quadro:
Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe
so atribudas;
Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades;
Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das
atividades previstas em seus cargos;
Instalaes deficientes;
Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de
modo a conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima
descrita, julgue os itens a seguir:
O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.

GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para
o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo
de fora da organizao.
GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da
legislao constitui um exemplo de fora da organizao.
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Aula 1

GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de
ameaa organizao.
GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da
organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.
GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da
organizao.
36. (CESPE / TRT - 1a / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2008) O
planejamento dos vrios nveis e escales de uma organizao deve ser
integrado.
Questes OUTRAS BANCAS

37. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao
de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica,
depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
38. (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO/ 2010) Sobre
o tema planejamento estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente
interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
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Aula 1
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
39.
(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e

amplitude de ao;
II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos
menores;
III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so
menores;
IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a
amplitude restrita.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) I e IV.
40. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal
Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade
do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim
de fortalecer a democracia", que
(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
(B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta
expectativas para determinado horizonte de tempo.
(C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz
e para que faz.
(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.
(E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
41. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas
a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados
quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado
so os
(A) Diagnsticos Estratgicos.
(B) Objetivos Estratgicos.
(C) Fatores Crticos de Sucesso.
(D) Princpios Estratgicos.
(E) Objetivos Institucionais.
42. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa
Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das
pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de
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Aula 1
pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis
(A) no controlveis e do ambiente externo.
(B) no controlveis e do ambiente interno.
(C) controlveis e do ambiente externo.
(D) controlveis e do ambiente interno.
(E) transversais e no controlveis do ambiente externo.
43. (FCC / INFRAERO / ANALISTA DE SISTEMAS / 2011) A Anlise SWOT uma
ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, sendo usada como base
para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse
contexto, considere:
I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua
influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do
tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os
clientes voltarem empresa?, dentre outras.
II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo
por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so
capacitados para suas funes?, dentre outras.
III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou destruio
de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que emergem ou da
dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos,
polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Est correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
44. (FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011 /

ADAPTADA) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais
e sua utilizao na gesto pblica, julgue o item a seguir:
O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses,
a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
45.
(FCC / TCE PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVO / 2011)
Uma vantagem natural de muitas boas estratgias vem da percepo de novas
fontes de pontos fortes e fracos.
60 de 64
Aula 1
O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente

pode revelar novos domnios de vantagens e oportunidades, assim como de
a)
b)
c)
d)
e)
desafios e coragem.
foras e confrontos.
oceano azul e oceano vermelho.
fraquezas e ameaas.
complexidade e flexibilidade.
46. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) A

empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de
suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos
estratgicos alinhados com a perspectiva
(A) dos processos externos.
(B) financeira.
(C) do cliente.
(D) dos processos internos.
(E) de aprendizado e crescimento.
47. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Planejamento
estratgico um processo gerencial que
(A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao
e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e sua evoluo esperada.
(B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos
de curto prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de
longo prazo da organizao.
(C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao,
responsveis pela formulao dos objetivos estratgicos.
(D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de
direo superior, enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina.
(E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos
imprevistos interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
48. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel de
planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
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Aula 1
49.
(FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos
de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
50. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho
diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em
uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a
taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser
lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos
concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a
matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso
(A) estrela.
(B) co.
(C) abacaxi.
(D) vaca leiteira.
(E) ponto de interrogao.
51.
(FGV/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se
reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo
da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional.
Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs
tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I.
II.
III.
Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional

envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao
deve tomar nos anos seguintes.
Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras,
focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia
dos resultados.
Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e
na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.
Assinale:
a) Se apenas
b) Se apenas
c) Se apenas
d) Se apenas
e) Se apenas
as afirmativas I e II estiverem corretas.

as afirmativas I e III estiverem corretas.
as afirmativas II e III estiverem corretas.
a afirmativa I estiver correta.
a afirmativa II estiver correta.
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52. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso

do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,
resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
53. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O
brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade
de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias,
alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate
criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se
em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
54.
(ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente
pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e
aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a
estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de
deciso e o resultado de uma dada estratgia.
55.
(FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises
causadas
por
variveis
diversas
so
denominadas,
respectivamente,
(A) contnuas e de informaes gerenciais.
(B) de apoio a decises e no-estruturadas.
63 de 64
Aula 1
(C) estruturadas e de apoio a decises.

(D) recorrentes e de informaes gerenciais.
(E) estruturadas e no-estruturadas.
Gabarito
1. ERRADO
30.
ERRADO
2. CERTO
31.
CERTO
3. CERTO
32.
ERRADO
4. ERRADO
33.
CERTO
5. CERTO
34.
ERRADO
6. CERTO
35.
CERTO
7. ERRADO
36.
CERTO
8. ERRADO
37.
LETRA A
9. ERRADO
38.
LETRA B
10.
CERTO
39.
LETRA A
11.
ERRADO
40.
LETRA C
12.
CERTO
41.
LETRA B
13.
CERTO
42.
LETRA D
14.
ERRADO
43.
LETRA E
15.
ERRADO
44.
CERTO
16.
CERTO
45.
LETRA D
17.
ERRADO
46.
LETRA E
18.
LETRA B
47.
LETRA A
19.
CERTO
48.
LETRA E
20.
ERRADO
49.
LETRA A
21.
ERRADO
50.
LETRA A
22.
ERRADO
51.
LETRA B
23.
CERTO
52.
LETRA E
24.
ERRADO
53.
LETRA C
25.
CERTO
54.
LETRA C
26.
CERTO
55.
LETRA E
27.
CERTO
28.
ERRADO
29.
CERTO
64 de 64

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