100 Grandes preguntas que

todo empresario debe

preguntar
POR LEIGH BUCHANAN

Paul Graham, Jim Collins, de Tony Hsieh, y otros lderes de

negocios comparten las preguntas que usted debe preguntar si
usted desea mejorar su empresa.
626 ACCIONES

No hay Superman contra Iron Man cara a cara entre preguntas y respuestas sobre lo que es la mejor
herramienta para la innovacin. Pero si las hubiera, las preguntas seran ganando.Preguntas encienden la
imaginacin, apartan las catstrofes, y revelan caminos inesperados a los destinos ms brillantes. Jim
Collins, Marshall Goldsmith, y otros pensadores han elaborado sus propias reservas de preguntas, las cuales
instan a los lderes para posar para ellos y sus equipos . Las preguntas correctas no permiten a la gente a
permanecer pasivo.Exigen una reflexin, seguida de la accin.
Warren Berger, autor de Una ms bella pregunta , alaba la capacidad de investigacin para provocar el
pensamiento divergente, en la que la mente busca mltiples caminos, a veces no es evidente a una

solucin. Hacer buenas preguntas y hacerlo a menudo "se abre a la gente anuevas ideas y posibilidades ",
dice Berger.
Para elaborar esta lista de preguntas provocativas para los dueos de negocios, nos pusimos en contacto con
los empresarios y pensadores de gestin, escaneamos blogs y retomado nuestros libros favoritos de
negocios. (A pesar de que tratamos de identificar el origen de cada pregunta, algunos haban competir
reclamaciones de autora. En esos casos, hemos hecho nuestro mejor llamada.) Posee una gran pregunta
que usted utiliza en su empresa? Damos la bienvenida a usted agregue su propia a la lista a travs de la caja
de comentarios debajo de la historia. Mentalidades rgidas son cosas peligrosas. Esperamos que la siguiente
va a mantener su mente gil.
1.

Cmo seriamos la compaa que nos saquen del negocio? - Danny Meyer, director general de

Union Square Hospitality Group

2.

Somos relevantes? Seremos relevantes en cinco aos a partir de ahora? en Diez? - Debra Kaye,
consultor de la innovacin y el autor

3.

Si la energa fuera libre, qu haramos de otra manera? - , Tony Hsieh, CEO de Zappos
Hsieh explica: "Este es un experimento mental para ver cmo reconfigurar el negocio si tuviera
diferentes recursos disponibles o si sabras que los diferentes recursos algn da estaran
disponibles. Otra pregunta podra ser, y si el almacenamiento era libre? O qu pasa si los costos
laborales costaran la mitad o lo doble? "

4.

Qu siente/que es al trabajar con migo? - Robert Sutton, autor y profesor de gestin en Stanford

5.

Si no estuviramos ya en este negocio, entraramos en el hoy? Y si no, qu vamos a hacer al

respecto? - Peter Drucker, experto en gestin y autor
El difunto Drucker plantea una variacin de esta pregunta de Jack Welch en la dcada de 1980. Inspir
la estrategia de General Electric "arreglar, vender o cerrar" para salir o reestructuracin de empresas no
rentables.

6.

Qu trofeo queremos en nuestro manto? - Marcy Massura, un especialista en marketing digital y

estratega de marca de MSL Group
Massura explica: "No todas las empresas determinan el xito en el mismo camino. Es el crecimiento
ms importante para ti? Rentabilidad? Estabilidad?"

7.

Tenemos malas ganancias? - Jonathan L. Byrnes, autor y profesor en MIT

Byrnes explica: "Algunas inversiones parecen atractivas, pero ellas tambin toman el capital de la
empresa y el foco de su principal lnea de negocio."

8.

Qu cuenta que no estamos contando? - Chip de Conley, fundador de Joie de Vivre Hospitality y la
cabeza de la hospitalidad mundial de Airbnb
Conley explica: "En cualquier negocio, medimos el flujo de caja, la rentabilidad, y algunas otras
mtricas clave. Pero, Cules y Como son los activos tangibles e intangibles que no tenemos forma de
medir, pero que realmente diferencian nuestro negocio? stas pueden ser cosas como la reputacin de
la empresa, el compromiso del empleado, y la resonancia emocional de la marca con la gente dentro y
fuera de la empresa.

9.

En los ltimos meses, cual es el cambio ms pequeo que hemos hecho que ha tenido el mayor
resultado positivo? Qu haba en ese pequeo cambio que produjo el gran cambio? - Robert Cialdini,
autor y profesor emrito de marketing y psicologa en la Universidad Estatal de Arizona

10. Estamos prestando suficiente atencin a los socios de nuestra empresa de los que dependemos para
tener xito? - Ron Adner, autor y profesor de la Escuela de Negocios Tuck
Adner explica: "Incluso las empresas que ejecutan bien ellos mismos son vulnerables a los errores de
los proveedores, distribuidores y otros."
11. Qu me impide hacer los cambios que conozco me har un lder ms eficaz? - Marshall Goldsmith,
entrenador de liderazgo y autor
12. Cules son las implicaciones de esta decisin dentro de 10 minutos, 10 meses y 10 aos a partir de
ahora? - Suzy Welch, autor
13. Hago contacto visual 100 por ciento del tiempo? - Tom Peters, autor y experto en gestin
14. Cul es el subconjunto ms pequeo del problema que podemos resolver de manera til? - Paul
Graham, co-fundador de Y Combinator
15. Estamos cambiando tan rpido como el mundo que nos rodea? - Gary Hamel, autor y consultor
de gestin
16. Si nadie podra averiguar acerca de mis logros, cmo podria llevar de otra manera? -Adam Grant,
autor y profesor de Wharton
17. Qu/cuales clientes no pueden participar en nuestro mercado porque carecen de las habilidades,
la riqueza, o un cmodo acceso a las soluciones existentes? - Clayton Christensen, autor, profesor
de Harvard Business School y co-fundador de Innosight
18. Quin utiliza nuestro producto en formas que nunca esperbamos? - Kevin P. Coyne y Shawn T.
Coyne, autores y consultores de estrategia
19. Qu probabilidades hay de que un cliente recomiende a nuestra compaa a un amigo o colega? Andrew Taylor, presidente ejecutivo de Enterprise Holdings
"uso de Taylor de la cuestin en Enterprise Rent-A-Car inspiro a Fred Reichheld para crear el Net
Promoter Score, una mtrica muy utilizado para la lealtad del cliente.
20. Es esto un problema para el anlisis o la intuicin? - Tom Davenport, autor y profesor de Babson
College
Davenport explica: "Si se trata de una decisin que es importante, recurrente, y es susceptible de
mejora, se debe invertir en la recoleccin de datos, hacer el anlisis y el examen de los factores de
fracaso. Si se trata de una decisin que slo se har una vez, o si por alguna razn usted no puede
obtener los datos o mejorar el proceso de toma de decisiones, tambin podra ir con su experiencia y la
intuicin.
21. Quin, en el equipo ejecutivo y la junta directiva, ha hablado con un cliente recientemente? - James
Champy, autor y experto en gestin
22. Mis empleados progresan hoy en da? - Teresa Amabile, autor y profesor de Harvard Business
School
Amabile, explica, "el impulso hacia adelante en el trabajo de los empleados tiene el mayor impacto
positivo sobre su motivacin."
23. Qu palabra queremos que posean en la mente nuestros clientes, empleados y socios? - Mateo mayo,
autor y experto en innovacin
Mayo explica, "Esta aparentemente sencilla pregunta crea absoluta claridad dentro y fuera de la
empresa. Es increblemente difcil para la mayora de la gente responderla y difcil de conseguir el
consenso sobre ella - incluso en los ms altos niveles. Apple = diferente. Toyota = calidad. Google =
bsqueda. Me ha llevado tres aos conseguir para uno de mis clientes, Edmunds.com, encontrar y
acordar su palabra: confianza."

24. Qu tenemos que dejar de hacer? - Peter Drucker, experto en gestin y autor
25. Cules son los vacios en mi conocimiento y experiencia? - Charles Handy, autor y experto en gestin
26. Que estoy tratando de probarme a m mismo, y cmo podra secuestrar mi vida y el xito del
negocio? - Bob Rosen, coach ejecutivo y autor
27. Si nos echaran y la junta trajera un nuevo CEO, qu hara? - Andy Grove, ex director general de Intel.
En 1985, con el negocio de chips de memoria de la empresa en estado de sitio, el famoso CEO Grove
plante esta hipottica al cofundador de Intel, Gordon Moore, llevndolos a deshacerse de la memoria
para los microprocesadores.
28. Si tuviera que dejar mi organizacin por un ao y la nica comunicacin que pudiera tener con
los empleados fue de un solo prrafo, qu iba yo a escribir? - Pat Lencioni, autor y fundador de
The Table Group
Lencioni explica, "La Determinacin del contenido de este prrafo te obliga a identificar los valores y
estrategias centrales de la compaa, las funciones y responsabilidades de los que hipotticamente deja
atrs."
29. Quienes hemos sido nosotros, como empresa, cuando hemos estado en nuestro mejor momento? - Keith
Yamashita, autor y fundador de SYPartners
30. Qu es lo que representamos - y en contra de que estamos? - a Scott Goodson, co-fundador de
StrawberryFrog
31. Hay alguna razn para creer lo contrario de mi creencia actual? -Chip y Dan Heath, autores que
ensean en Stanford y de escuelas de negocios de Duke, respectivamente
32. Subestimamos el viaje del cliente? - Matt Dixon, autor y director ejecutivo de investigacin en el
CEB
Dixon explica: "A menudo, las empresas no comprenden la totalidad de la experiencia del cliente y el
nmero de canales que pueden ya haberles fallado. Ellos no entienden que el cliente va a la pgina web
en primer lugar, atiza alrededor pero no puede encontrar la respuesta a su pregunta, y luego trata de
iniciar un chat con un agente, slo para frustrarse por la respuesta tarda. Slo entonces se van a la
pestaa de Contacto y llamar. Desde la perspectiva de la empresa, la llamada es una casilla. El cliente
lo ve como que ya ha perdido 15 minutos de su tiempo.
33. Entre nuestros empleados ms fuertes, cuntos se ven a s mismos en la empresa en tres
aos? Cuntos saldran por un aumento de sueldo del 10 por ciento de otra compaa? Jonathan Rosenberg, asesor de gestin de Google
34. Qu nos perdimos en la entrevista para la peor contratacin que hemos hecho? -Alberto Perlman,
CEO de Zumba Fitness
35. Tenemos la gente adecuada en el autobs? - Jim Collins, autor y consultor de gestin
36. Que tendra que ser cierto/verdadero para la opcin sobre la mesa, para ser la mejor opcin
posible? - Roger Martin, profesor, Escuela de Negocios Rotman
Martin utiliza esta pregunta cuando los miembros de un grupo traen diversas opiniones a una
decisin. Permite a las personas a dar un paso atrs de sus creencias fuertemente arraigadas y
contemplan una serie de circunstancias que pueden - o no - apoyar cada opcin.
37. Estoy fallando de manera diferente cada vez? - David Kelley, fundador de IDEO
38. Cuando la informacin es verdaderamente omnipresente, cuando el alcance y la conectividad son
completamente global, cuando los recursos de computacin son infinitos, y cuando una nueva serie de
imposibilidades conjuntas no solo son posibles, sino que estn sucediendo, que le har a nuestro
negocio? - Jonathan Rosenberg

39. Agresivamente recompensamos y promover a las personas que tienen el mayor impacto en la
creacin de excelentes productos? - Jonathan Rosenberg
40. Cul es nuestro objetivo Grande, Descabellado, Audaz? - Jim Collins
41. Nuestra estrategia esta impulsando nuestra estrategia? O es la forma en la que destinamos recursos la
que impulsan nuestra estrategia? - Mark Johnson, co-fundador, Innosight
Johnson explica: "Podra pensar que tiene un plan estratgico, pero tu gente puede estar haciendo las
cosas sobre una base del da a da que lo estn minando. Es esencial que la gente crea en la estrategia
para que puedan tomar las decisiones diarias que lo apoyan.
42. Cmo es la forma en como el lder piensa y procesa la informacin que afecta a su cultura
organizacional? - Ari Weinzweig, co-fundador de la Comunidad de Zingerman de empresas
Weinzweig explica: "Describa la cultura que te encantara tener en su organizacin. A continuacin
compruebe las caractersticas deseadas de la cultura, contra la forma de pensar y procesar la
informacin. Son congruentes? Quieres colaboracin, pero piensa en el aislamiento? Quieres una
organizacin plana, pero piensa jerrquicamente?
43. Por qu a nuestros clientes no les gusta como a nosotros? - James Champy
44. Cmo podemos hacernos de ms alta tecnologa, pero todava ser de alto contacto? (yo-con clientes,
empleados, socios)

- James Champy

45. Qu necesitamos para empezar a hacerlo? - Jack Bergstrand, CEO de Velocity Marca
46. Entre sus colegas en quienes confas y por qu? - Charles Handy
Handy cuenta esta historia: "Un director general tena un problema con su mejor subordinado, que era
muy bueno en su trabajo. Pero tambin era personalmente ambicioso, por lo que el CEO no poda
confiar en l para ser totalmente leal. El dilema era si mantenerlo debido a sus habilidades o perderlo
porque no poda estar seguro de l. La respuesta para el CEO era asignar los puestos de trabajo a los
subordinados donde su lealtad no era relevante o enfrentarlo a l con sus sentimientos. Despus de
algunos empujones sobre m. el director general hizo este ltimo, y esto limpi el aire.
47. Est usted satisfecho con su puesto/funcin actual? Si no es as, que le falta a el? - Charles Handy
48. Mantiene el 50% de su tiempo no programado? - Dov Frohman, ingeniero y ejecutivo, autor
Las estadsticas hablan que el 50% puede ser un tanto arbitrario. Pero el punto que Frohman expuso en
su libro "Liderazgo the Hard Way", es que los lderes deben asegurarse de mantener suficiente
"holgura" en sus listas, para dejar espacio para la reflexin y la asimilacin de las lecciones aprendidas
de la experiencia.
49. Que le recomendara a mi amigo hacer si se enfrenta a este dilema? - Chip y Dan Heath
50. Qu tipo de crimen podra un nuevo empleado potencial haber cometido que lo descalificara a l /
ella de ser contratado por nuestra organizacin, pero que en realidad indicara que l / ella podra ser
una particularmente buena contratacin? -Pat Lencioni
Lencioni explica: "En este caso "crimen" es una metfora. Esta pregunta se dirige a los valores. Una
organizacin particularmente idealista puede estar bien con la contratacin de alguien que fue
reprendido previamente por defender sus creencias o soplar el silbato en algo. Una organizacin
particularmente competitiva puede estar bien en contratar a alguien que en las posiciones anteriores fue
reprendido por ser demasiado arrogante o difcil de trabajar con el/ella".
51. Si nuestro cliente fuera mi abuela, yo le dira que fuera a comprar lo que estamos vendiendo?- Dan
Pink, autor

52. Si nuestra empresa sali del negocio de maana, alguien que no recibe un sueldo que aqu importa? Dan Pink
53. Qu es algo en lo que crees que casi nadie est de acuerdo con usted? - Peter Thiel, socio, Fundadores
Fondo
54. Tiene un sesgo implcito para las inversiones de capital sobre las inversiones en la gente? -Tom
Peters
Peters explica: "mejoras en el capital son importantes. Tambin son cool. Usted puede conseguir su
fotografa tomada junto a un nuevo robot. Las inversiones en la Gente son invisibles y difciles de
medir. La tendencia es a favorecer la materia dura (robot) sobre la parte blanda (gente). Pero la parte
blanda es invariablemente ms relacionada con el xito estratgico a largo plazo que las cosas difciles
".
55. Tenemos suficientes clientes extraos en nuestra cartera nos empujan al limite da tras da? - Tom
Peters
56. A Quin vas a poner fuera del negocio, y por qu? - Brad Feld, director gerente, Foundry Group
57. Qu pasa en esta empresa cuando la gente falla? - Bob Sutton y Jeff Pfeffer, profesores de Stanford
58. Cmo va a motivar a los lavavajillas? - Bill Keena, consultores independientes casino
Las preguntas en la entrevista de trabajo comprenden un gnero en s mismas, por lo que optamos por
no incluirlas en este artculo. Con una excepcin. Keena dice que la nica respuesta correcta a esta
pregunta, planteada a los candidatos a gerente de una cadena hotelera, es "Si ellos estn sobrecargados
me enrollo las mangas y empiezo a lavar junto a ellos." Eso habla de la capacidad del candidato para
crear compromiso de los empleados. Vuelta hacia adentro, sin embargo, la cuestin revela an ms
sobre la cultura. Pregntese esto: Somos la clase de compaa que se preocupa si nuestros lavavajillas
estn motivados?
59. Sus empleados tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los das? - Marcus
Buckingham, autor
60. Dnde est nuestra placa de Petri? - Tim Ogilvie, director general. Insight Peer
61. Lo que Microsoft es este el Altair bsica? - Paul Graham
62. Decimos "no" a los clientes sin ninguna razn? - Matt Dixon
Usted puede haber creado las polticas de los clientes en un momento en que careca de recursos, la
tecnologa, o bajos niveles de servicio eran la norma de la industria. Han cambiado esas
circunstancias? Si es as, tambin las polticas de los clientes deben cambiar.
63. En vez de ir a los contactos actuales para nuevas ideas, que pasa si vuelve a conectar con los
contactos inactivos - la gente que sola conocer? Si se va a reactivar un contacto, quin sera? Adam Subvencin
64. Usted ve un mayor potencial en las personas de lo que lo hacen por s mismas? - Adam Subvencin
65. Est tomando su compaa en la direccin de una mejor y los ingresos o mas barato y el costo? Michael Raynor, director de Deloitte Services LP
66. Prefiere vender a los clientes informados y bien informados o a los clientes desinformados? Don Peppers, socio fundador, Peppers y Rogers Group
En parte es una cuestin de valores: los clientes desinformados pueden ser blancos fciles que se tragan
su terreno de juego sin retroceder. La venta a clientes bien informados, por el contrario, "es una marca
de una empresa confiable - una que est trabajando para avanzar en los intereses de sus clientes", dice
Peppers. Y hay otra ventaja: "Sus ms valiosas referencias de clientes no son los que ms gastan, sino
los que tienen ms experiencia y autoridad. Eso les da credibilidad con sus pares.

67. Qu estamos desafiando, en el sentido de como Mac desafi al PC o Dove abordo el mito de la
belleza? - Marcos Barden y Adam Morgan, fundadores, eatbigfish
Barden y Morgan explican que para las compaas que desafan a los lderes del mercado con mayores
recursos, competir en el status quo es la muerte. En su lugar, deben asaltar la dinmica de una categora
(el dominio de PC) o un meme (transmisin de informacin) cultural (lo que la sociedad define como
"hermosa" en las mujeres).
68. De qu manera podemos redefinir los criterios de eleccin en nuestra categora a nuestro favor,
a si como Method introdujo el estilo y el diseo a la limpieza y Virgin America regreso el glamour a
volar? - Marcos Barden y Adam Morgan
69. En el ltimo ao, qu has hecho (o podra haber hecho) para aumentar la percepcin exacta de esta
empresa/marca, como tica y honesta? - Robert Cialdini
Cialdini explica: "Por supuesto, la mejor forma de aumentar la percepcin de una compaa como tica
es fomentar la prctica tica dentro de la organizacin. Sin embargo, a veces una empresa puede ser
tica sin una percepcin correspondiente en el mercado, que este es realmente el caso. Por lo tanto, las
empresas deben esforzarse no slo para mejorar y reforzar una cultura tica, sino tambin para
organizar una percepcin en garanta de esa eticidad forma parte de su marca. "
70. A quin le agrega valor? - de Dave Ulrich y Norm Smallwood, co-fundadores, The RBL Group
71. Por qu la gente debera escucharte? - de Dave Ulrich y Norm Smallwood
72. Cmo serian nuestra RP, marketing, y los medios de comunicacin social, si no usramos agencias
externas? - Guy Kawasaki, fundador, Garage Technology Ventures y Alltop
Kawasaki explica: "Vamos a ver lo que sucede cuando una empresa no puede abdicar estas funciones a
asesinos a sueldo. Yo apostara por los empleados, ya que ellos conocen y aman a su producto ms que
cualquier agencia, pueden hacer un trabajo mucho mejor con menos gastos para arrancar. "
73. Cul fue el ltimo experimento que nos encontramos? - de Scott Berkun, autor
74. Son sus clientes bebedores de Pepsi o Coca-Cola"- Marcy Massura
Massura explica: "Esta es una cuestin simblica que pone cuan profundamente usted ha investigado a
sus clientes objetivo. Los lderes de negocios pueden obtener ms informacin sobre sus clientes que
nunca antes gracias a la capacidad de recopilar datos a una gran escala. Esta informacin detallada
permite a la empresa para interactuar con los objetivos de nuevas maneras y para evaluar el desarrollo
de productos y planes de marketing actuales".
75. Cul es su MAAN (BATNA en ingles. mejor alternativa a un acuerdo negociado)? - Roger Fisher y
William Ury, los expertos de negociacin
76. Cul es el mejor marco de diseo para una organizacin en una era post-industrial si el modelo de
arriba hacia abajo, el mando y el control ya no es relevante? - Traci Fenton, director general de
WorldBlu
77. Quines son cuatro personas cuyas carreras hemos mejorado? - Alex Gorsky, consejero delegado de
Johnson & Johnson
78. Dnde podemos romper la convencin? - Shane Snow, co-fundador, Contently
79. Cual voz (en el departamento, grupo tnico, mujeres, trabajadores de edad avanzada, etc) podra haber
perdido audiencia en su empresa, y cmo podra usted ampliar esta voz para crear un impulso positivo
para su negocio? - Jane Hyun y Audrey Lee, socios, Hyun & Associates
80. En retrospectiva, de los proyectos que cancelamos, qu porcentaje desebamos seguir y que
porcentaje deseamos se hubieran terminado antes? - Ron Adner
81. Usted, como lder, se recupera rpidamente de reveses? - Bob Rosen

82. Que creemos que el mundo quiere que seamos? - Geoffrey Moore, terico y gestin consultor
organizacional
83. Cmo vamos a construir una nueva empresa de 100 aos? - Phil Libin, CEO de Evernote
84. Qu cosa exitosa estamos haciendo hoy que nos puede estar cegando a nuevas oportunidades de
crecimiento? - Scott D. Anthony, socio gerente, Innosight
85. Si pudieras volver atrs en el tiempo cinco aos, que decisin la hara de manera diferente? Cul es su
mejor conjetura en cuanto a la decisin que usted est haciendo hoy que te puedas arrepentir dentro de
cinco aos? - Patrick Lencioni
86. Qu regla estpida nos gustaria ms para matar? - Lisa Bodell, CEO, FutureThink
87. Qu megatendencias potenciales podran hacer nuestro modelo de negocio obsoleto? -Michael A.
Cusumano, profesor del MIT
88. Qu informacin es fundamental para nuestra organizacin que nuestros ejecutivos estn ignorando? Max Bazerman, profesor de Harvard Business School
89. Qu hemos hecho para proteger nuestro negocio de la invasin competitiva? - Tom Stemberg, socio
general gerente, Highland Capital de Riesgo
90. Si tuviera que reconstruir su organizacin sin ninguna ventaja competitiva tradicional (es decir, no es
una tecnologa asesina, una prometedora investigacin, productos innovadores / modelo de prestacin
de servicios, etc), cmo su gente tendra que abordar su trabajo y colaborar juntos para crear las
condiciones necesarias para el xito?"- Jesse Sostrin, fundador, Sostrin Consulting
91. Cules son las reglas y supuestos bajo mi industria opera? Y si lo contrario fuera verdad? Phil
McKinney, experto en innovacin
92. Las decisiones que tomamos hoy en da ayudan a las personas y el planeta maana? - Kevin Cleary,
presidente, Clif Bar
93. Cul es su teora de la motivacin humana, y de que manera su plan de compensacin se ajusta con
esta opinin? - Dan Ariely, profesor de la Universidad de Duke
94. Cmo se puede animar a la gente a tomar el control y la responsabilidad? - Dan Ariely
95. A quin queremos o posiblemente sacar de los clientes? - Michael Schrage, profesor del MIT
96. Cmo me mantengo inspirado? - Paul Bennett, director creativo, IDEO
97. S lo que estoy haciendo? Y a quin llamo si no? - Erin Pooley, periodista de negocios
98. Lo usan? - Howard Tullman, CEO, 1871
99. Cul es tu pregunta? - Dev. Patnaik, CEO de Jump Associates
100. Cmo es el negocio? Por qu? - Thomas A. Stewart, director de marketing y conocimiento, Booz &
Company
IMAGEN: SHUTTERSTOCK
DESDE LA EDICIN ABRIL 2014 DE INC. MAGAZINE

Ms:
La Psicologa Precio de Emprendimiento
7 Brilliant Estrategias Marissa Mayer utiliza para sacudir a Yahoo
3 maneras de ser un popular - y eficaz - CEO
Personas 17 Cosas Extraordinarias hacer todos los das
Piensa antes de hablar

LEIGH BUCHANAN es una editora general de la Inc. revista. Un ex editor de Harvard Business Review y editor
fundador de la revista WebMaster, escribe columnas regulares en el liderazgo y la cultura del lugar de trabajo. @
LeighEBuchanan

http://www.inc.com/magazine/201404/leigh-buchanan/100-questions-business-leadersshould-ask.html