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LIDERANA E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS: A

INFLUNCIA, O PODER E OS ASPECTOS DA LIDERANA NAS
ORGANIZAES.
LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL STRATEGIES: THE INFLUENCE,
POWER AND ASPECTS OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS.
Lusa Cristina Rgo Ribeiro1
Sandra Regina Pinheiro Rocha2
Expedita Arajo de Sousa Castelo Branco3
Resumo:
Este artigo tem o objetivo analisar os conceitos de liderana, bem como destacar as caractersticas e as
estratgias necessrias para o lder. Inicialmente foi realizada uma reflexo bibliogrfica, onde foram
analisados os aspectos da formao estratgica no tocante ao ambiente interno e externo das
organizaes, a centralizao do poder e a poltica na tomada de deciso. Partindo do estudo de teorias
propostas sobre o assunto, foi possvel analisar detalhadamente o papel do lder, identificando as
correntes formadas por autores relacionados ao tema. Em seguida, foi feito um apanhado acerca do
desempenho do lder no momento da elaborao de estratgias e a influncia desse desempenho. Podese concluir que para se conseguir eficincia no exerccio da liderana, o lder tem que ter as
caractersticas necessrias mesma. Finalmente, objetivou-se tambm, refletir sobre os resultados
obtidos, na pesquisa, que influenciam o processo e suas implicaes para a administrao estratgica.
Palavras-chave: Lder. Liderana. Formao estratgica. Organizao.
Abstract:
This article aims to understand the concepts of leadership, as well as highlighting the characteristics
necessary for the leader. Initially a reflection literature, analyzing aspects of strategy formation
regarding the internal and external environment of the organization, the centralization of power and
politics in decision making. Based on the study of the proposed theories on the subject, it was possible
to analyze in detail the role of the leader, identifying the currents formed by authors related to the topic.
Then, an overview was made about the performance of the leader at the time of preparation of strategies
and the influence this performance. It can be concluded that to achieve efficiency in the exercise of
leadership, the leader has to have the necessary characteristics to it. Finally, we aimed to also reflect on
the results obtained in research, influencing the process and its implications for strategic management.
Keywords: Leader. Strategic Leadership. Strategic Management. Organization.

INTRODUO
Ainda no foi constatado na literatura um esboo terico que aprecie de forma
consistente o papel de um lder na formulao de estratgias. Alguns autores admitem
enfatizando, que o exerccio da liderana apenas se faz nas organizaes empreendedoras,
1

RIBEIRO, Lusa Cristina Rgo. Ps-Graduanda do Curso de Gesto Estratgica de Pessoas na Faculdade das
Atividades Empresarias de Teresina - FAETE.
2
ROCHA, Sandra Regina Pinheiro. Ps-Graduanda do Curso de Gesto Estratgica de Pessoas na Faculdade das
Atividades Empresarias de Teresina - FAETE.
3
CASTELO BRANCO, Expedita Arajo de Sousa. Mestra em Administrao pela Universidade Federal da
Paraba UFPB. Coordenadora do Curso de Administrao e Ps-graduao em Administrao da FAETE e
Professora da UESPI.

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entretanto este relacionamento entre as estratgias e os lderes tem aspectos que ainda no
foram explorados.
Nesse sentido, o objetivo deste estudo versa sobre analisar os conceitos de liderana,
bem como destacar as caractersticas e as estratgias necessrias para o lder.
De acordo com Grant (1991), em tempos de mercados competitivos e mudanas
constantes as organizaes necessitam cada vez mais de recursos e capital intelectual para
prover a sua vantagem competitiva.
J Hitt (2002), acrescenta que a anlise das organizaes, e de sua competitividade,
serve de alerta para que as empresas busquem os recursos necessrios e capacidades que
sustentem suas vantagens competitivas, atravs de uma administrao estratgica, em toda a
organizao.
Dentro das instituies onde os que dela participavam tinham um lugar determinado,
s a produo importava e o individuo s encontrava espao fora do ambiente organizacional,
est ultrapassada. Diante deste contexto, a empresa moderna deve ser um lugar onde as
pessoas possam se desenvolver, pois sero mais produtivas e lucrativas, principalmente,
quando seus colaboradores trabalham em equipe.
Diante deste cenrio, os gestores e os colaboradores tornam-se cada vez mais uma
importante fonte de vantagem competitiva para as empresas na economia globalizada.
Focando os recursos humanos, verificou-se que as organizaes, atualmente, respondem s
demandas do mercado competitivo com a ao de diretores e gerentes que esto tendo a
obrigatoriedade de repensarem o conceito empresarial a todo o momento.
Levando a discusso para o dirigente da organizao, Mintzberg et al., (1998),
acreditavam que, geralmente o lder se comporta dentro da organizao mostrando suas aes
com experincia, intuio, julgamento e sabedoria. De acordo com esses, os fatores aqui
citados possibilitam uma viso estratgica, onde a associao perspectiva da imagem com o
senso de direo que norteia toda empresa. Em geral, o detentor dessa viso o lder que a
representa mentalmente, influenciando naquilo que precisa ser feito dentro da organizao.
Segundo Mintzberg (1998), geralmente o lder desempenha a funo de elaborar
estratgias sozinho. Robbins (2002), por sua vez, ressalta que a maior influncia sobre a
equipe provavelmente exercida pelo seu lder e pela funo desempenhada por ele. Por esta
razo, os indivduos tm buscado um conjunto de regras universais que identifiquem o que e
o que faz o lder e sua participao na equipe e na administrao da organizao.

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Para Idenburgo (1993), dentro do processo da formulao das estratgias, o lder

considera suas experincias anteriores, levando em considerao o processo de aprendizagem
e nas suas convices. O aprendizado da organizao est intimamente ligado ao
aprendizado dos membros observando-se tambm que o comportamento humano tem
participao direta na administrao estratgica. (Quinn (1978, p. 559)).
Nesse sentido e considerando as influncias contingenciais como fatores internos e
externos organizao e ao lder, o artigo em epgrafe realiza um ensaio terico que servir
de base para a compreenso do papel da liderana e seu poder na formulao das estratgias
nas organizaes.
Observando a atuao do trabalho do lder no momento de formulao dessas
estratgias, os autores destacados neste ensaio, investigaram o processo deste comportamento
suas limitaes e implicaes dentro da administrao nas organizaes.
O presente artigo divide-se em quatro sees: Na introduo apresenta-se a idia
central desse estudo e sua relevncia. Em seguida, analisam-se os aspectos da formulao das
estratgias considerando-se o papel da liderana sobre os aspectos da viso e conhecimento,
anlise do ambiente interno e externo, o papel, poder, poltica e tomada de deciso,
centralizao e aprendizagem. Por fim, destaca-se um apanhado acerca do desempenho do
lder na fase de elaborao das estratgias e a influncia deste processo no seu desempenho,
no diagnstico da situao, a destreza para, se necessrio, alter-la e flexibiliz-la para
adequar-se s foras, a partir do conhecimento e da reflexo, das expectativas da organizao,
e finalmente, so feitas as consideraes finais.
Liderana: Conceituando e refletindo o sentido do termo
Estabelecer um conceito sobre liderana foi discutido ao longo dos tempos dentro das
organizaes, Martins Filho (2010), ressalta que a liderana um tema que vem sendo
discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes, parece ser um
desafio constante do homem e das organizaes.
Isto porque, h controvrsias quando se conceitua os termos gerncia, chefia e liderana.
Alguns autores defendem que, todo lder um gerente, mesmo quando o ttulo de gerente
no esteja presente no nome do cargo ocupado.
De acordo com alguns autores, as tarefas de um administrador envolvem os seguintes
processos bsicos: planejar; coordenar; agregar recursos; supervisionar e controlar. Ento, se

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um lder exercer essas funes, conforme a tica acima exerce, portanto, as funes de
gerncia.
No entanto, existem diferenas entre um gerente que exerce a funo de chefia e um
gerente que tambm tem fora de lder. Nem todo chefe um lder, poder vir a ser desde que
aja no sentido de que o grupo liderado atinja seus objetivos.
O americano Henry Ford, por exemplo, ao estabelecer os princpios da direo fabril,
expressou o que denominava de leis fabris. Ele props que a organizao e a chefia
possuam ao dirigente, como as primeiras entre os requisitos essenciais para gerenciar uma
fbrica.
Nez, (2008), defende que liderar exercer a habilidade de influenciar e ser influenciado
pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a conquista de
um ou mais objetivos comuns a todos os participantes.
Nesse sentido, o lder exerce um papel inovador, visando o crescimento da organizao,
ajudando, incentivando, mostrando equipe os equvocos e motivando o trabalho desse
grupo.
Em sntese, o lder tenta surpreender o colaborador fazendo alguma coisa correta. Ento
ele aproveita para elevar a autoestima do colaborador parabenizando-o, objetivando buscar a
confiana da equipe. Liderar consiste em conseguir com que a equipe trabalhe motivada e
satisfeita.
Conforme diz Snia Jordo: Liderar a arte de conduzir as pessoas para que faam o
que necessrio por livre e espontnea vontade. conseguir que seus liderados queiram fazer
o que precisa ser feito. Resumindo, liderar um conjunto de atitudes e decises que podem
fazer de quem o exerce o reconhecimento da organizao.
Numa poca em que a liderana to importante nas organizaes, cada vez mais surgem
questionamentos de quem e como sero os lderes do futuro e se estes tero as caractersticas
necessrias que devem predominar nas pessoas que vo guiar e inspirar seguidores.
Neste caso, a funo de liderana presume a coordenao do trabalho das pessoas,
administrando as diferenas e desenvolvendo um clima estratgico em que as necessidades
desses indivduos se integrem s da organizao.
Formulao das estratgias

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Neste tpico so abordados os aspectos da formulao de estratgias e todos os aspectos

abordados ao tema de formao de liderana e suas implicaes, num framework, onde o
papel do lder ser examinado com o intuito de se entender a forma de sua influncia nos
processos das estratgias e como as aes estratgicas podem influenciar no desempenho
desses indivduos.
Para Mintzberg, (1978) a complexidade do processo de formao de uma liderana
estratgica maior quando se considera, principalmente, o ambiente competitivo. Os
estrategistas de negcios usam a imaginao e a capacidade de raciocnio acelerando os
efeitos sobre a competitividade. Usando a imaginao e a lgica torna-se possvel dirigir um
conjunto de disposies dentro d organizao.
J Henderson, (1989) assegura que usando a imaginao e a lgica torna-se possvel
dirigir um conjunto de disposies dentro da organizao. Esta lgica refora que o processo
de formulao reage facilmente s mnimas impresses do ambiente competitivo, a
preparao do lder e todo o envolvimento com a estrutura organizacional, sendo que esta
ltima refere-se ao campo tcnico da ao, de recursos e de suas prprias capacidades.
O poder do lder no processo de formular estratgias, segundo Ansoff.
Influencia o desempenho das estratgias

Viso e conhecimento
Ambiente
Aprendizagem

Centralizao
Poder e poltica
Tomada de deciso

Lder

Influencia o desempenho do profissional

Por fim Ansoff (1973), no seu estudo sobre a influncia do lder na formulao de
estratgias, abordou que a formao de uma estratgia depende de um planejamento
organizacional a partir da anlise swot, se verifica os pontos fortes e fracos estabelecidos no
ambiente interno, e as oportunidades e ameaas associadas ao ambiente externo sob o ponto
de vista da organizao.
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Sob essa tica, Idenburg (1993, p. 133) refere-se ao planejamento lgico que implica o
envolvimento da alta administrao na proposio das estratgias e planos de ao: a
abordagem sistemtica, de sentido mecnico, separa o lder do trabalho planejado
estrategicamente do trabalho dos subordinados, que realizam as atividades, determinadas pelo
plano.
Kay (1996) em sem obra considera, que o planejamento puramente usado como
formao de estratgias est diminuindo e se voltando para os negcios essenciais e tambm
para o desenvolvimento de questes menos analticas, dando nfase mais s pessoas.
Nesse sentido, as organizaes, ao focar nas pessoas, o papel do gestor fica valorizado
com caractersticas de um lder motivador de sua equipe, maximizando resultados, e
desempenhando o papel de formulador de estratgias.
A viso e o conhecimento da liderana
Pressupondo que h carncia de bons lderes no mercado, as organizaes com bom
desempenho esto alerta para recrutar profissionais capacitados. Geralmente, so contratados
administradores para ocuparem cargos de liderana, mas infelizmente muitos deles no
desempenham suas tarefas conforme o esperado, gerando assim insatisfao nos
subordinados, explica Robbins, (2002).
Nessa temtica, verifica-se que na escolha do lder no pode haver falhas, pois a
dinmica do cargo, nos negcios, requer pessoas com habilidades especficas, que desafiem o
status quo, criando vises de futuro e sendo capazes de inspirar os membros da organizao
para que sejam capazes de continuarem desenvolvendo vises empresariais.
Nas abordagens de Mintzberg (1994), em pocas diferentes sobre a importncia da
viso do lder e suas implicaes para a administrao estratgica, o autor props uma
discusso sobre planejamento, que caracterizado pela formalizao do processo a serem
executados automaticamente, diferentemente do pensamento estratgico, que ocorre por sntese,
envolvendo a intuio e a criatividade, onde a resultante do pensamento estratgico uma

perspectiva integrada a uma viso articulada.

Esse autor faz uma aluso de que alm da viso, aspectos da intimidade e do
envolvimento como sendo detalhes que oferecem as bases para o conhecimento. A partir desta
afirmao o lder est comprometido com a conduo eficaz da organizao, mesmo quando
h mudanas no ambiente de forma irregular e desordenadamente.

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Mintzberg et al., (1998) Noutro momento acrescenta que: conhecimento agregado s

estratgias de competncia e criatividade podero ser formadas por dados obtidos em um
processo de melhoria contnua.
Ou seja, o conhecimento dos lderes deve ser construda na sua capacidade de
aprender, considerando suas experincias, crenas, intuies e treinamentos, e tambm a
informao adquirida por informaes coletadas do ambiente interno e externo a organizao
O aprendizado ser detalhado no processo de implantao de estratgias, enquanto as
mudanas do ambiente sero explicadas na sequncia.
Aspectos da organizao na administrao estratgica
O resultado das estratgias tem uma estreita relao entre a organizao e o ambiente.
Ao se relacionar com o ambiente, a organizao expe-se s mudanas a partir disso ocorre
necessidade do lder analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno, como tambm, as
oportunidades e ameaas no ambiente externo.
Desde o incio da administrao estratgica, a anlise do ambiente, como citam
Clausewitz, (1996) e Tzu, (1994), serve para que o lder utilize as informaes no processo de
formulao de uma estratgia. Portanto, nada mais justo dizer que, a liderana alm de sua
intuio e julgamento, tem um suporte analtico propiciado pelo planejamento racional.
Na anlise interna, Porter (1986, p. 149) destacou que: a formulao das estratgicas
competitivas definida nos termos da comparao dos pontos fortes e fracos de uma
organizao. Assim sendo, a anlise interna da mesma ajuda a identificar sistematicamente
os principais pontos em relao aos concorrentes.
Estes pontos fortes e fracos no tm uma rigidez, e podem mudar, medida que a
organizao evolui no sentido de reagrupar sua linha estratgica. O autor realiza sua maior
contribuio quando prope a cadeia de valor analisando internamente a organizao
considerando suas atividades.
A organizao em sua anlise interna exige a viso do lder. Nessa viso, Hitt (2002),
sugere que cada empresa possua alguns recursos aliados a capacidades que as outras empresas
no possuam, pelo menos no na mesma combinao.
Outra abordagem relacionando o lder e recurso foi exposto por (Chandler, 1962, p.
134), enfatizando que: planos estratgicos podem ser redigidos por nveis inferiores da
hierarquia da organizao.

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Entretanto a distribuio dos recursos para executar o planejamento estratgico, estava

em poder da alta direo. Essa observao salientou a centralizao dos recursos sob o poder
do executivo.
Uma viso com base nos recursos refora a importncia para o conhecimento interno
da organizao, visto que, os esforos realizados por alguns estudiosos demonstram que a
partir da identificao ou da busca para adquirir recursos e capacidades, a empresa
provavelmente ser capaz de obter a vantagem competitiva.
Viso esta defendida pelos pesquisadores: Barney (1991); Wernerfelt (1984); Grant
(1991) e Peteraf (1993), que acreditam no potencial interno organizacional como fonte do
diferencial do lder estratgico.
Segundo Hitt (2002), os recursos so constitudos como entradas no processo
produtivo, englobando aspectos individuais, sociais e organizacionais, a agilidade de
organizar os recursos so as capacidades, que surgem a partir da interao complexa entre
recursos tangveis e intangveis.
Partindo da compreenso do que so recursos e das capacidades de liderana e gesto
estratgica, a organizao estar apta para identificar as competncias essenciais. Entende-se
que competncias essenciais so as atividades que a organizao executa de uma forma
melhor em comparao com a concorrncia por um longo perodo.
Hitt, (2002) ressalta que a capacidade para ser reconhecida como uma competncia
essencial, a garantia de se obter uma vantagem competitiva sustentvel possvel at o
momento em que os concorrentes no conseguirem imit-la.
J Henderson (1989) aliou aos argumentos de Hitt (2002), que um plano de ao
desenvolvido para ajustar a tcnica da vantagem competitiva da organizao aliada
formulao de estratgias, por parte do lder.
Complementando, (HITT, 2002, p. 101) formulou que:
O papel fundamental da liderana a ressaltar, quanto tendncia das
organizaes no mtodo de avaliao do administrador em termos da
capacidade de identificar, sustentar e explorar todas as competncias
essenciais de empresa.

O autor acrescentou ainda que a anlise externa feita com o objetivo de ampliar o
conhecimento e capacidades, na adoo de medidas que reduzam os impactos indesejveis
para a organizao que analisar com o propsito de entender o hoje e prever o amanh,
atravs da disponibilidade das informaes.

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A partir da perspectiva exposta acima, Porter (1986) declara que a empresa busca seu
posicionamento de modo a maximizar o valor de suas caractersticas que a difere de seus
concorrentes. Porter (1998, p. 12), ainda acrescentou que: o reconhecimento das fontes
bsicas de presso competitiva proporciona ao trabalho da liderana um agendamento
estratgico de ao.
Estas proposies ressaltam os esforos crticos e os pontos fracos da empresa, dentro
da formulao das estratgias organizacionais, revitalizam o posicionamento da organizao,
tornando claras as reas onde as mudanas oferecem maiores vantagens e acentuam os lugares
onde as tendncias do setor prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, ou
como ameaa.
De posse das informaes acerca do ambiente, o papel do lder ser o de identificar as
oportunidades. Segundo Ansoff (1973 p. 22), a questo no est em relacionar as
oportunidades, mas coordenar e direcionar as bases da empresa para obt-las.
Durante essa abordagem, neste ensaio, verificou-se que o processo de avaliao e a
explorao das oportunidades, tende a ser o diferencial da organizao.
Analisando a concorrncia e visualizando internamente a organizao, Porter (1986),
admitiu que para se tornar competitiva a empresa exige a presena, qualificada, de uma
liderana com capacidade de motivar e coordenar as aes da organizao.
Em relao ao ambiente, o lder adquire informaes, do clima organizacional,
produzindo conhecimento resultando em aprendizagem. Esse aprendizado influencia a viso
do lder na formulao das estratgias.
Poder, poltica e a tomada de deciso
Alguns acreditam que existe separao entre a organizao empresarial e a poltica,
entretanto, Morgan (1996, p. 150) ressalta que:
Quando se prope a ideia de que os trabalhadores deveriam ter assento nos
conselhos de direo, a pessoa que ocupa este cargo vista numa posio
poltica. Ainda que a natureza seja de tipo diferente, traada por princpios
diferentes de legitimao, a poltica est sempre presente.

Neste comentrio fica demonstrado que dentro das organizaes h interesses

singulares entre os membros. Mesmo que os proprietrios, em alguns casos queiram
centralizar o poder, so pressionados pelos funcionrios para ocuparem cargos de direo.
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Nesta diversidade de interesses que surge a poltica, claramente manifestada nos

conflitos e nos jogos de poder. Entretanto, a poltica acontece, quase sempre de um modo
invisvel todos, exceto para os diretamente envolvidos. Especialista na rea, Pettigrew
(1987), defende a importncia nas organizaes do contexto poltico e as foras socioculturais
existentes.
A dificuldade, destacada pelo autor, est na explorao da relao de liderana neste
ambiente. Frente aos de jogos de poder, o lder caminha a passos curtos. Com vistas para os
objetivos organizacionais, o lder deve fazer a conduo da empresa sem perda de foco, ao
tempo que precisa se relacionar politicamente com os funcionrios.
Idenburg (1993, p. 133-135) considerou que a execuo do plano de ao
controlada atravs da administrao por objetivos. E, Ainda dentro desse processo de
implantao de planos, o lder pode, algumas vezes, no identificar todos os elementos de
negociao interna e de poder poltico.
Ansoff (1973) trabalhou o processo analtico, onde preocupado com a formao do
planejamento estratgico, levou em considerao os fatores polticos da organizao luz de
Quinn:
A liderana precisa ter cautela nas discusses que envolvam negociaes
individualizadas com pessoas que detm o conhecimento estratgico,
ressaltando nele a necessidade de ter a melhor relao com os envolvidos,
com suas capacidades suas personalidades e suas aspiraes. (QUINN 1978,
p. 13)

O poder tambm exerce influncia sobre os resultados dos processos decisrios, desde
que as organizaes sejam sistemas de tomada de decises, o indivduo ou grupo que possa
agir de modo claro, tm o poder de exercer uma grande influncia nos negcios da
organizao qual pertence. Entretanto os indivduos sedentos de poder se empenham nisso
sob a forma de reunies interminveis. Estes polticos como so conhecidos, manipulam as
escolhas em benefcios prprios. Morgan (1996, p.171) defende que a tomada de deciso
organizacional torna invivel que decises conflituosas sejam tomadas em prejuzo de outros
interesses.
Mesmo quando as estratgias da organizao esto adaptadas, h de se considerar a
complexidade e as influncias de poder no ambiente, declara Mintzberg, (1973, p.50),
complementando ainda, Mintzberg, (1978, p. 943) diz que: estas aes acontecem de
maneira contnua e intermediadas por importantes tomadas de decises. O processo decisrio
das estratgias dentro das organizaes no contnuo e sim irregular.
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Diante do exposto, Mintzberg, (1973) ressaltou que o processo de adaptao nas

organizaes busca condies estveis com a finalidade de reduzir as incertezas, tomando as
decises a partir do incremento de complexidade do ambiente.
Porter (1999) salienta que o objetivo de desenvolver e estabelecer uma estratgia clara,
em suma, uma proposta organizacional, e que cabe liderana sua execuo. Sendo assim,
com tantas responsabilidades no exerccio das escolhas e das opes excludentes nas
organizaes, imprescindvel a existncia de um referencial intelectual que funcione na
orientao das estratgias, enfatizando a importncia da presena de lideres fortes e dispostos
a fazerem escolhas.
Diante da grande demanda requerida ao gestor pela organizao aponta a real falta de
capacidade mental do indivduo para conciliar tudo. Nesse caso o lder deve coordenar os
problemas para a tomada de deciso, enfatizam alguns estudiosos.
No trabalho de Ansoff (1973, p.18) ficou expressa a ateno ao lder em suas funes
como planejador e tomador de decises, concluindo que perante os problemas o gestor pode
responder de vrias formas, em nveis e em intensidade diferentes.
Centralizao de poder
Muitos autores de administrao estratgica geralmente fazem referncia
centralizao de poder do lder, principalmente como um fenmeno habitual nas organizaes
empreendedoras, caracterizado por liderana poderosa. Mintzberg, (1973, p.50) salienta que
o poder est centralizado nas mos do superior da empresa, em decorrncia de uma procura
pelo crescimento organizacional.
A centralizao do poder no acontece somente nas organizaes empreendedoras,
mas tambm, na maioria das empresas, principalmente por causa da preocupao de no
terem suas estratgias imitadas pela concorrncia. Mintzberg et al. (1998) esclareceram que
essa inclinao existe desde o surgimento das teorias administrativas estratgicas.
As explicaes feitas pelos autores para o planejamento e posicionamento, se reportam
responsabilidade atravs do controle e percepo do modelo hierrquico da empresa, onde o
principal executivo nomeado como estrategista detm esse poder.
Por outro lado, a centralizao com exageros pode gerar perdas para a organizao,
Mintzberg et al. (1998, p. 107) sugerem que para este caso a manifestao de uma

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liderana de viso holstica como fonte de disseminao entre os subordinados da

organizao, capacitando-os para terem autonomia na ausncia do lder, como confirmado:
com a identificao desse modelo, as lideranas so classificadas a partir
dessas qualidades: Capacidade de mostrar a viso para os outros, ser
inteligvel. Ser a capaz de demonstrar sua viso a partir do seu
comportamento. Identificar e ampliar essa viso aos diversos tipos de
liderana. (ROBBINS, 2002, p. 322)

Aprendizagem organizacional
Dentro do processo de aprendizagem o modelo de adaptao numa organizao
acontece quando h resposta nas mudanas que decorrem do propsito estratgico com base
na estabilidade. Senge, (1990) enfatiza que a aprendizagem organizacional da nfase a
adaptao.
As organizaes se comportam aprendendo com suas falhas nas situaes dirias,
possibilitando assim, o surgimento de estratgias emergenciais. Para que o sucesso seja
alcanado, viso e estratgias podem surgir e, quando, bem adotadas tornam-se padres.
Mintzberg, (1987), enfatiza que o constante aprendizado de um gestor ser capaz de fazer a
identificao destes padres, com a inteno de melhoria no desenvolvimento da
organizao.
Quanto mais as organizaes agilizam seus modelos de aprendizagem e adaptao,
mais se faz necessrio um direcionamento proativo na elaborao de seu principal objetivo
para no perder o foco principal, comentou Quinn, (1978).
O lder na elaborao das estratgias
Durante a apresentao das abordagens dos vrios autores, neste artigo, foram diversas
vezes citada a atuao do lder nos processos. Especialmente neste tpico, o lder e a
formulao das estratgias ser o tema principal.
A Liderana, quase sempre, foi associada a traos fsicos, sociais, e de personalidade
que diferenciava um lder das outras pessoas, como o enaltecimento de algumas
caractersticas da pessoa como: carisma, coragem, ambio, entusiasmo, honestidade
inteligncia, autoconfiana, viso holstica entre outras.
Robbins (2002, p.305) diz que apesar da existncia do mito, foram aplicadas
pesquisas sobre esses traos de personalidade, e nada ficou comprovado de que a existncia

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dessas qualidades evidenciasse esta teoria. A partir deste, inmeros conceitos foram
formulados.
Ao apresentar uma perspectiva distinta, baseada num trabalho emprico, Goleman
(2004,), apontou a importncia do relacionamento entre a inteligncia emocional
(especialmente nos lderes) e o desempenho organizacional.
Frente s essas mudanas, as presses e as cobranas, o lder exerce o papel de fiel da
balana nas organizaes, seja frente aos desafios da concorrncia, da alta direo, dos
objetivos pessoais dos seus liderados, seja frente ao seu prprio bem estar emocional. Sendo,
especialmente, necessrio o equilbrio emocional para seu prprio desempenho, seja no
aspecto profissional ou pessoal.
Em seus estudos, Goleman (2004) enfatizou que a inteligncia emocional promove a
aquele com perfil de lder a trabalhar suas habilidades com outros indivduos. Baseado nesse
estudo, ele apresentou uma lista com cinco itens para ajudar na eficcia do lder. Os trs
primeiros gerenciam as prprias habilidades (percepo prpria, auto monitoramento e
motivao), os dois ltimos, tratam da empatia e habilidade social que concerne s
capacidades pessoais para administrar o relacionamento com as outras pessoas.
Goleman, (2004, p. 91) expe que a inteligncia emocional passa a ser um modelo
para um bom resultado, aprendida a partir de um processo de melhoria contnua, importante
para o indivduo e tambm para a organizao.
J Mintzberg (1987) destacou que, as qualidades tradicionais como tambm as
habilidades a dedicao e a perfeio que fazem uma arte, transportando-as para o
enunciado da administrao estratgia. As estratgias tanto podem ser formadas como
formuladas, destaca.
E continua dizendo que a organizao tende a se adaptar s suas necessidades ao entrar
em contato com acontecimentos diversos. A proposta do autor a de que a liderana permita e
desenvolva gradativamente as aes e experincias dessas estratgias na organizao.
Algumas organizaes separam o trabalho mental do fsico interrompendo dessa forma
o retorno dos insumos de parte da produo de uma mquina ou sistema necessrio entre os
processos, segundo Mintzberg, (1978, p. 425) explicando as falhas que ocorrem nos negcios
e nas polticas governamentais.
Consequentemente, o processo da liderana busca um sistema operacional estvel
aliado s mudanas do macro ambiente, como determina Mintzberg, (1978, p. 941). Nesta

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abordagem fica evidenciada a formao de que a estratgia do lder acontece entre o ambiente
em movimento e momento burocrtico e a liderana entre as duas foras.
Diante da anlise substancial da presena da liderana no processo de formao,
verificou-se atravs do estudo dos conceitos, teorias e anlise da administrao estratgias, os
fatores influenciadores nos papel do gestor ou lder na organizao.
Foram destacados, em grupos, os autores mencionados neste artigo e suas
contribuies acerca do desempenho do lder na implantao e no resultado das estratgias, na
organizao.
Associando as semelhanas de interpretaes, os autores foram classificados em
grupos de A at F. O grupo A defende a ideia de que as estratgias podem ser redigidas de
formas diferentes, onde a formulao est intimamente ligada ao estgio e ao objetivo da
organizao. Os estudos propostos por Idenburg (1993) destaca a formao de estratgias
elaboradas na perspectiva do raciocnio lgico, do aprendizado e do planejamento. Entretanto,
Mintzberg (1973) reconhece que o processo de formao pode acontecer de modo
empreendedor, adaptativo e de planejamento, o lder pode influenciar de maneira para mais ou
para menos, demonstrando a reciprocidade e do modelo de liderana.
Os autores do grupo B, Quinn (1978), Robbins (2002), Pettigrew (1987) admitem a
liderana como fundamental na estratgia, reconhecendo que a formao do processo
complexa e depende da viso holstica, do aprendizado e do ambiente organizacional e
motivacional, garantindo o envolvimento dos dirigentes e garantindo feedback.
Os do grupo C, Wemerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991) e Peteref (1993)
contemplam a anlise interna da organizao. Na busca pela competncia indispensvel os
gestores escolhem ou aprimoram os recursos para serem competitivos. No entanto, os planos
desenvolvidos com a viso baseada nos recursos.
Grupo

Autores

Contribuio dos

Papel do Lder

Grupo

Autores

Autores

Contribuio dos
Autores

Papel do
Lder

Idenburg,

A formulao vista

Lder atua conforme a meta e

Porter,

Anlise do

Analista,

1993

como um processo

o processo

1986

ambiente para se

investigador e

posicionar perante

centralizador

diversificado.

os rivais
Mintzberg,
1973

A formulao como
um processo
diversificado.

Lder conforme o cenrio

Henderson,

Utilizao da

Lder racional

1989

imaginao e

e intuitivo

lgica

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Quinn, 1978

Atuao pr-ativa,

Lder permite participao,

participao dos

atua pr-ativamente

Ansoff,

Necessidade do

Analista,

1973

lder realizar a

investigador e

membros, decises

anlise SWOT

centralizador

tomadas

para identificar as

incrementalmente

oportunidades.

em busca dos

Planejador e

objetivos principais.

tomador de
decises.

Robbins, 2002

Administrao

Lderes visionrios e

Porter,

Necessidade de

participativa, conta

liderana participativa

1999

um referencial

com a presena dos

intelectual para

liderados nas

orientar as

decises e aes.

estratgias.

Centralizador

Liderana
visionria.
Pettigrew, 1987

Interao da

Lderes polticos e com forte

Chandler,

Centralizao de

liderana com a

influncia sobre a

1962

recursos por parte

poltica e a mudana

organizao

Centralizador

dos lderes.

sem perder o foco.

Mintzberg et al.,

Viso criativa,

Lder como um visionrio da

Mintzberg,

Estratgias

Lder

1998

liderana visionria.

formulao

1987

formadas por

preocupado

processo de

com a

realimentao de

obteno de

informaes,

informaes.

processo contnuo
Mintzberg, 1994

Intuio,

Lder tem o papel principal

Hamel e

Motivao e

Lder

criatividade, viso

na formulao.

Prahalad,

comprometimento

acessvel

1989

so fundamentais
para o pensamento
estratgico.
Formulao como
um processo de
aprendizagem.

Wernerfelt,1984;

Identificar os

Analista, Investigador e

Barney, 1991;

recursos e

centralizador.

Grant, 1991;

capacidades em

Peteraf, 1993

busca da vantagem

Goleman,

Inteligncia

Necessidade de

2004

emocional e

passar

desempenho

equilbrio

competitiva.

FONTE: Dados obtidos atravs de reviso bibliogrfica

Porter (1986), Henderson (1989), Ansoff (1973) e Chandler (1962) no grupo D da
nfase ao aspecto centralizador do lder. Com a preocupao de planejar, correm na busca de

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um posicionamento no ambiente. Diligente na formulao de estratgias, mas ausente na

implantao, podendo assim ter prejuzos pela falta de informaes precisas.
Os autores do grupo E, Hamel e Prahalad (1989) destacam a importncia da
informao para a formao das estratgias, ressaltando que a mesma faz o diferencial na
formao de liderana numa organizao. Sendo assim o lder aparece como algum flexvel e
acessvel, de bom relacionamento com o grupo.
Goleman (2004), inserido aqui, como partcipe do grupo F, contribui afirmando que
para o executivo de extrema importncia inteligncia emocional. Com a demanda diria de
trabalho, este profissional precisa ter o equilbrio necessrio para administrar todos os
problemas com o intuito de propiciar sucesso da sua atividade, ficando implcita a
dependncia existente do lder diante da formao das estratgias e destas no seu
desempenho.
Consideraes finais
Na elaborao deste artigo, foi observado a apresentao de argumentos consistentes
salientando a importncia da liderana na ao de formular, implementar e mudar as
estratgias. Perttigrew (1987) defende que a ateno para o papel do lder, no deve ser
destacado somente dentro da escola empreendedora.
O conceito de estratgia baseado, na sua essncia, em estabilidade e no na mudana.
Se o ambiente muda continuamente as irregularidades e as oscilaes deste desafiam a
burocracia empresarial, sendo que esta atua buscando o equilbrio. O cenrio que na atuao
de foras exige a presena de um lder, muitas vezes funciona como mediador na
administrao burocrtica.
Com a inteno de contribuir com trabalhos publicados, procurou-se aprofundar o
entendimento sobre o desempenho do lder em um momento que requeira a implantao e os
modelos de estratgias.
Partindo de um processo investigativo comportamental e das principais implicaes
que requer a administrao estratgica, Pettigrew, (1987) enfatizou que o individuo na
posio de liderana pode fazer a diferena nas organizaes.
Pode-se concluir que a metodologia empregada na formao das estratgias,
exaustivamente explorada por autores de vrias escolas, entretanto ainda h muito o que
considerar. As investigaes empricas feitas pelos autores, deste artigo, mostram
detalhadamente os resultados obtidos e a complexidade do processo.
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Durante a abordagem utilizou-se as determinantes mais apresentadas na formulao

dos modelos estratgicos onde ficou compreendido o papel da liderana no processo. Dessa
forma, pode-se verificar a relao de reciprocidade do lder com a estratgia. importante
alertar os estrategistas para essa reciprocidade, no sentido de objetivar uma posio perante o
processo, para que exista um saldo positivo para ambas as partes.
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