REFLEXIONES ACERCA DE LO IMPREVISTO

EN EL PROCESO DE GESTIN
ESTRATGICA

Resumen

El cambio empresarial se produce en un contexto cambiante. La gestin estratgica se

debe llevar a cabo con la perspectiva de lo imprevisto. Para ello se deben tener en cuenta
las dimensiones de los sucesos imprevistos. La disyuntiva de actuacin ante ellos es
intentar prever lo imprevisto o no. El fin de la empresa no es prever estos sucesos, sino
aprender a reaccionar ante ellos segn la esencia de la propia empresa, de su rumbo
estratgico y del suceso que emerge, mediante su arsenal de interacciones,
interrelaciones, potencialidades y la formacin de una actitud y una accin ante la
ocurrencia de un imprevisto

INTRODUCCIN

Las empresas son sistemas abiertos, y por tanto estn en constante interrelacin con el
entorno. Esta interrelacin se produce en ambos sentidos. Es un hecho reconocido que
en las ltimas dcadas se viene produciendo una paulatina desestabilizacin del entorno
empresarial expresada en constantes cambios. Esta inestabilidad se transmite al interior
de la empresa. Los ambientes inestables externo e interno aumentan el grado de
incertidumbre del proceso de administracin en la empresa.

Las empresas modernas para lograr una competitividad sostenible y adaptarse a los
entornos inestables de hoy ejecutan cambios hacia estadios superiores. El cambio
estratgico es algo que todo empresario debe dominar para triunfar. Durante su
implementacin surgen eventos inesperados que ponen en peligro su xito.

Este trabajo se propone reflexionar acerca del tratamiento a los sucesos imprevistos que
se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratgico de la empresa y se

han puesto en marcha los mecanismos de implementacin y control de la estrategia. Aqu

se valoran los sucesos imprevistos como algo que est all, es inevitable y es una parte de
la incertidumbre de la gestin que siempre existir y con la cual hay que convivir.

El cambio empresarial en un contexto cambiante

El cambio empresarial es el esfuerzo sistemtico para redisear una empresa de tal

manera que la ayude a adaptarse a los cambios en el medio ambiente externo o para
lograr nuevas metas (Stoner, 1995).1 A pesar de la meticulosidad alcanzada en la
planeacin estratgica del cambio, durante su implementacin surgen eventos
inesperados que ponen en peligro su xito. Dentro de los cuatro principios fundamentales
del cambio que identifican Grouard y Meston 2 , globalidad, universalidad, ruptura e
indeterminacin, el ltimo reconoce que no es posible lograr la correspondencia absoluta
entre planeacin y ejecucin del cambio, ya que presupone que el cambio puede ser
guiado, pero no puede ser perfectamente dominado.

A partir de criterios de evaluacin de la prctica de la gestin empresarial, de la utilidad de

su estudio y de su posibilidad de desarrollo terico se ha constatado la existencia de
incongruencias entre la estrategia de cambio prevista en la empresa y el desempeo real
del proceso.

Una vez que en la empresa se ha determinado un rumbo estratgico y comienza a

llevarse a cabo un proceso de cambio estratgico planificado, surgen sucesos imprevistos
en los planes.

En la prctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son definidas e
implementadas las estrategias empresariales de un proceso de cambio estratgico, se
viene manifestando un grupo de indicios, caracterizados por el surgimiento de sucesos,
no previstos en la planeacin, que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestin y en
ocasiones ponen en peligro el xito del proceso en pleno.

Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En
lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlacin de
fuerzas de la competencia, en los precios de las materias primas y de los productos o
servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y
competidores. Tambin se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno
empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo en diversas

esferas de la accin empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos

naturales: meteorolgicos, tectnicos, climticos y similares, todos de difcil previsibilidad.

En lo interno, an cuando el mbito de control en la gestin viabiliza un conocimiento ms

profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeacin, no se descarta el
surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeo de las
personas o el funcionamiento de las tecnologas, debido a factores ignorados o
descartados en el proceso estratgico por su probable poca influencia.

Una encuesta llevada a cabo en 2006 en un grupo de 19 empresas camageyanas de

servicios gestionadas mediante procesos estratgicos y en trnsito por alguna de las
fases del perfeccionamiento empresarial, ha mostrado que el 89% de los directivos de
stas considera que los sucesos que perturban la marcha normal de los planes previstos
se producen con frecuencias media o alta. Los sucesos ms connotados se refieren a
regulaciones econmicas y mercantiles, cambios exgenos de prioridades, o los efectos
en el pas de la economa internacional. Los directivos manifiestan opiniones divididas
acerca del origen de los sucesos, cuando un 37% reconoce como su fuente a los
ambientes externo e interno de la empresa, mientras el resto reconoce slo uno de los
dos contextos.

Un 47% de dichos directivos siente la ausencia de instrumentos de gestin adecuados

para la deteccin y el manejo de sucesos imprevistos. Para el 95% de los empresarios
encuestados resultara de apoyo a la tarea de direccin contar con un conjunto de
instrumentos que les permitan manejar la empresa de forma adecuada en presencia de
dichos sucesos, y decidir oportunamente los ajustes apropiados a la estrategia
empresarial para garantizar el xito del cambio estratgico planeado.

La gestin estratgica y la perspectiva de lo imprevisto

En la actualidad abundan los instrumentos de gestin y abarcan las cuatro funciones de

direccin: la planificacin, la organizacin, el liderazgo y el control. Sin embargo las
herramientas de direccin que cuenta el directivo estn enfocadas, bajo el supuesto del
cumplimiento de determinadas premisas de previsin, a garantizar en lo fundamental que
se cumplan las proyecciones de los procesos de planeacin estratgica y operativa.

La propia inestabilidad de los entornos cambiantes induce la necesidad constante de la

renovacin y complementacin de tales instrumentos de gestin. Para enfrentar
situaciones en las que se presentan sucesos que no fueron previstos en el proceso de
planeacin estratgica se necesitan nuevas perspectivas del mismo: una perspectiva que
asuma como una de sus partes indisolubles la inevitabilidad del surgimiento de
variaciones, a veces sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes,
como en la estructuracin y coordinacin de acciones directivas garantes del rumbo
estratgico seleccionado. La falta de este tipo de perspectiva menoscaba la capacidad
del directivo para conducir la empresa de forma adecuada a dicho rumbo estratgico ante
un suceso imprevisto.

La perspectiva del suceso imprevisto tiene en cuenta el azar en la gestin. La porcin de

incertidumbre prevaleciente en la gestin empresarial ha sido estudiada casi siempre con
vista a su cuantificacin, en fin, a su reduccin mxima posible, a llevar a planos de la
mxima estabilidad y previsibilidad la toma de decisiones y el proceso de gestin.

La defensa de una alternativa de un proceso reflexivo permanente que transcurra en

paralelo como parte integrante del proceso estratgico, de un estado de alerta
permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutirrez (2006) . Dice que
la accin supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisin, conciencia de las derivas
y de las transformaciones. Segn Gutirrez la palabra estrategia se opone a lo total y
estrictamente programado . Ello es conveniente slo para las secuencias que se sitan en
un ambiente estable. Pero en los ambientes cambiantes esta actitud no obliga a estar
vigilante. No obliga a innovar. As es que la otra parte de la conducta no est programada.
Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no, si hay que
violar el cdigo: hace falta hacer uso de estrategias. Es por eso que propone utilizar
mltiples fragmentos de accin programada para poder concentrarse sobre lo que es
importante, la estrategia con los elementos aleatorios. La capacidad de una accin de
producir con su transformacin un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica
navegar en un ocano de incertidumbre a travs de archipilagos de certeza. [] Tan
pronto como un individuo emprende una accin, sea cual fuere, sta empieza a escapar
de sus intenciones. La accin en cuestin entra en un universo de interacciones y
finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo
contrariar la intencin inicial.

No obstante, antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos

como algo que est all, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestin que
siempre existir y con la cual hay que convivir. Hay que detenerse en el anlisis de dichos
sucesos.

Las dimensiones de los sucesos imprevistos

Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la
sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema,
pero fundamentalmente su rumbo estratgico: aquel que dicta la Misin y la Visin
empresarial, como categoras del proceso estratgico generalmente aceptadas. Implica la
conservacin de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo
como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra
distinta de s misma.

El grado de previsibilidad del suceso slo lo sita en una de las dos vertientes siguientes:
o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en la planeacin estratgica
o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La primera vertiente ya ha sido estudiada,
goza de amplia aceptabilidad, cuenta con numerosos instrumentos que permiten
seleccionar, reducir y priorizar variables. Pero ello no basta. Bajo las condiciones de una
planeacin estratgica orgnica y efectiva siempre estn presentes aspectos no incluidos.
Sin menoscabar la importancia y utilidad del proceso estratgico, y paralelamente a su
implementacin, incumbe en este caso estudiar la segunda vertiente: los imprevistos. Son
el objeto del presente trabajo.

Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones: a) de su

naturaleza propia, b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial:
subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en
relacin con el proceso de cambios empresariales, y finalmente c) del impacto que
puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misin y la Visin) de la
empresa.

En primer lugar, la naturaleza del hecho imprevisto tiene una connotacin importante para
la vida empresarial. Pueden ser sucesos de carcter fsico, social o econmico. Entre los
primeros se encuentran los fenmenos naturales con su amplia gama de posibilidades.
Los sucesos sociales introducen variaciones en las interrelaciones de las personas dentro
de la empresa y entre la empresa y su entorno, as como la forma en que las personas
perciben los imprevistos, y pueden alcanzar una gama desde alto grado de sutileza hasta
manifestaciones decisivas en la vida empresarial. Los sucesos econmicos son muy

familiares al mundo empresarial y existen vas para reconocerlos y determinar su grado

de influencia en ella.

En segundo lugar, la forma en que influyen los sucesos imprevistos en la empresa puede
ser directa o indirecta. Lo hacen directamente cuando entran en contacto inmediato con
alguno de sus subsistemas. Son de influencia indirecta, cuando entran en contacto con
otros sistemas que se interrelacionan con la empresa, es decir, afectan a sus
competidores, proveedores o clientes y stos al reaccionar transmiten su influencia a la
empresa. La influencia tambin se caracteriza por su intensidad, amplitud, temporalidad.
Es necesario definir los niveles de influencia de estos parmetros en el rumbo estratgico
de la empresa.

Finalmente, en tercer lugar, es necesario tener en cuenta si la influencia tiene un impacto

tal, que pueda provocar cambios o amenazas reales a la sostenibilidad del sistema
empresarial. Se hace necesaria la definicin de un rango de valores que permita calificar
el suceso imprevisto como de alto impacto o bajo impacto, de impacto positivo o impacto
negativo sobre la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa.

La disyuntiva de actuacin: intentar prever lo imprevisto

o no
An cuando pueda asumirse que cada una de las dimensiones mencionadas encierra una
cierta porcin de previsibilidad, corresponde valorar cun factible es el pronstico de estos
sucesos. Es posible hacerlo partiendo de dos puntos de vista: desde el propio proceso de
pronstico y desde el efecto que ello pueda ejercer en la empresa. Factores tales como el
tiempo de reaccin a lo imprevisto y el costo de implantacin de un dispositivo de
previsin cobran relevancia en el primer caso. Respectivamente aconsejan agilidad y
economa. En el segundo caso, una gran parte de lo previsible se ha debido tener en
cuenta en el proceso estratgico y ha debido formar parte de los programas, planes y
presupuestos empresariales. Por ambas razones, no es del todo beneficioso crear nuevas
estructuras o formas de prever la ocurrencia de sucesos que no fueron previstos.

Pero es conveniente acordar que la supervivencia de la empresa en este caso no radica

en prever estos sucesos, sino en reaccionar ante ellos de forma adecuada segn la
esencia de la propia empresa, de su rumbo estratgico y del suceso que emerge.

Es importante entonces lograr una actuacin ya en presencia de ellos, cuando sus

manifestaciones alcanzan alguno de los elementos del sistema empresarial.

Configurar una forma de actuacin ante un suceso imprevisto entraa el condicionamiento

de ciertos parmetros de la gestin empresarial, pero tambin del sistema empresarial
como un todo. La empresa crea una configuracin de estrategia y estructura consecuente
con sus fines supremos y con el ambiente empresarial previsible. Cules son las
variables que es necesario ajustar para hacer frente a un imprevisto? Evidentemente
aquellas que no comprometan la esencia de su rumbo estratgico, de su misin y de su
futuro. Pero algn cambio habr que hacer. Es importante entonces que tanto la
estrategia como la estructura permitan crear las fortalezas que lleven a la empresa a
enfrentarse al imprevisto con los cambios que afecten lo menos posible su
funcionamiento.

La mayor flexibilidad de pensamiento y accin en la empresa generalmente radica en sus

niveles ms estratgicos. Contradictoriamente, es en los niveles ms operativos donde
ms directamente influyen los sucesos imprevistos, donde la dinmica de la produccin y
los servicios convoca a una mayor flexibilidad de los elementos que conforman la
estrategia y la estructura empresarial: las relaciones entre trabajadores, tecnologas,
informacin y los ambientes interno y externo.

Por tanto no hay que despreciar las potencialidades de cada uno de los elementos del
sistema como fuentes de accin ante un hecho imprevisto. La empresa en pleno, con su
arsenal de interrelaciones, deber acudir a la formacin de una actitud ante la ocurrencia
de un imprevisto. Cada uno de sus elementos deber adoptar la accin correspondiente
con el tipo de hecho y con su papel en el mantenimiento de las relaciones necesarias a la
sostenibilidad de la empresa, al mantenimiento de su razn de ser, su rumbo estratgico,
de su Misin y su Visin.

Conclusiones
Los directivos empresariales necesitan instrumentos de gestin adecuados para la
deteccin y el manejo de sucesos imprevistos lo cual resultara de apoyo a la gestin.
Para enfrentar situaciones imprevistas se necesita una perspectiva que asuma la
inevitabilidad del surgimiento de variaciones de las previsiones contenidas en los planes,
garantes del rumbo estratgico seleccionado. Tal perspectiva tiene en cuenta el azar, es

un proceso reflexivo integrante del proceso estratgico, un estado de alerta permanente

ante los imprevistos y supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisin, conciencia
de las derivas y de las transformaciones.

Antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo
que est all, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestin que siempre
existir y con la cual hay que convivir. Estos pueden abordarse desde las dimensiones de
su naturaleza propia, de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial y del
impacto que puedan provocar en la sostenibilidad de la empresa.

El fin de la empresa no es prever los sucesos, sino aprender a reaccionar ante ellos, de
forma adecuada segn la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratgico y del
suceso que emerge. sta en su totalidad, con su arsenal de interacciones, interrelaciones,
potencialidades deber acudir a la formacin de una actitud y una accin ante la
ocurrencia de un imprevisto.