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ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
DE CONSTRUCCION
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Alfredo Serpell
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EDICIONES
UN~RSIDAD
CATOLICA
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Contenido
Capitulo 1. Introducci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1.1 Caracteristicas productivas de la industria de la construcci6n . . . . . . . ..
1.2 Aspectos generales de la construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1.3 El proceso y e1 sistema productivo en la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . .
1.4 La producci6n industrial y la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1.5 El rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1.5.1 El proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1.6 El desafio actual
13
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Contenido
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Contenido
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10
Contenido
6.4.1 Cuestionarios
6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.4.3 Muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo . . . . . . . . . . ..
6.5 Estudio del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.5.1 Estudio de metodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.5.1.1 Carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla . . . . . . ..
6.5.2 Medici6n del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.5.2.1 Estudios de tiempo-movimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.5.2.2 Tecnicas filrnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
6.6 El factor humano en la realizaci6n de observaciones de control. . . . . ..
6.7 Implementaci6n de acciones cOlTectivas
169
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221
222
222
223
224
225
Contenido
11
7.7 Conclusi6n
225
Anexo 7.1 E1 caso de un administrador de obras incompetente . . . . . .. 226
234
Anexo 7.2 Caso: Privi1egios especiales de una cuadrilla
237
237
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Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 285
Indice tematico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 289
Introduccion
2.
La construcci6n utiliza y consume una cantidad importante de recursos publicos y privados (generalmente escasos), ya que demanda una alta inversi6n para
la gran mayoria de las obras que se ejecutan.
3.
4.
Sin embargo, y parad6jicamente, la industria de la construcci6n es, probablemente, uno de los sectores que presenta el menor grado de desarrollo en la mayoria de
los paises latinoamericanos, con un atraso significativo frente a naciones mas desarrolladas. Algunos especialistas han graficado esta situaci6n caracterizando ala
construcci6n como "una industria que resuelve los problemas del pasado razonablemente bien", que no ha aprovechado las oportunidades que brinda el desarro13
14
Introducci6n
110 tecno16gico para resolver adecuadamente los problemas actuales. Esta realidad
se manifiesta en un conjunto de variadas deficiencias y de falta de efectividad, que
trae como resultado un gasto excesivo de los recursos involucrados, ala vez que
limita la competitividad de nuestras empresas en el ambito domestico de la construcci6n y las inhibe para intentar participar en los esfuerzos generales de
internacionalizaci6n de la industria.
Curva de aprendizaje limitada: La continua movilizaci6n del personal entre diferentes proyectos (y diferentes trabajos, en muchos casos) de construcci6n cuya duraci6n es limitada, y la creaci6n y posterior disoluci6n de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan en una gran proporci6n la
capacidad de aprendizaje, tanto del personal, como de las organizaciones de
proyectos y de las empresas constructoras.
2.
Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcci6n es afectada por el clima y el entorno natural, dada la condici6n de que gran parte del
trabajo se realiza al aire libre, caracteristica particular de la ejecuci6n de este
tipo de proyectos.
3.
4.
Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los diferentes participantes de un proyecto de construcci6n, y a los intereses generalmente contrapuestos de estos, se producen varios incentivos negativos para
los constructores. Normalmente, el mandante de proyectos no muestra gran
interes por asignar estos a empresas que exhiben un estandar de buena calidad;
no se permite la presentaci6n de disefios mas constructibles y tecnicamente superiores; los esquemas de contrataci6n asignan todo el riesgo a los contratistas, sin un analisis de quien los puede controlar mejor; etc. La fragmentaci6n
propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general, existe
una gran resistencia al cambio.
Adicionalmente, al existir en algunos paises latinoamericanos una gran demanda por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento de la gran mayorfa
15
Capacitacion y reciclaje: El personal de la construcci6n no cuenta con programas de capacitaci6n que Ie pennitan un desarrollo sostenido de Sil capacidad, la que se adquiere principalmente sobre la base de la experiencia. La gran
mayoria aprende su especialidad a traves de una transferencia de oficios que
se produce en terreno, dentro de un estilo artesanal. Por otro lado, los profesionales y empresarios no tienen oportunidades amplias de capacitaci6n, ni
tampoco existe una cultura que los estimule para ello.
6.
7.
Planificacion deficiente: La planificaci6n, herramienta fundamental de la administraci6n, es una funci6n que no es realizada en fonna efectiva en la construcci6n. Experiencias con empresas constructoras muestran un uso inadecuado
de la planificaci6n, tanto a largo, como a corto plazo. La alta presi6n de trabajo
y la dinamica intensa de las obras de construcci6n, lleva a los profesionales y
mandos intennedios a trabajar en funci6n de 10 inmediato, enfatizandose muchas veces aspectos que no son criticos para el cumplimiento de los objetivos
del proyecto, al no tener una base clara de comparaci6n de c6mo debiera ser
el plan de trabajo del mismo.
8.
Base en la experiencia: En la construcci6n se valora principalmente la experiencia de los profesionales y del personal en general, en desmedro del conocimiento. Reconociendo que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad lleva a una falta de motivaci6n del
16
Introducci6n
Investigacion y desarrollo: En la pnictica, no se realizan esfuerzos de investigaci6n y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcci6n y su administraci6n. En la gran mayoria de los casos, ni siquiera se intenta adaptar nuevas tecnologias que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los resultados de su aplicaci6n. Actualmente esta situaci6n ha ido evolucionando y
se aprecian algunos esfuerzos aislados tendientes a iniciar una acci6n de investigaci6n y desarrollo en algunos temas especificos de interes general para la
industria de la construcci6n.
A pesar de los aspectos negativos previamente descritos, la construccion es un sector pujante que presenta grandes posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el cambio y mejoramiento de la industria es una necesidad acuciante debido a los desafios que existen actualmente, destacandose los siguientes:
Mercados mas competitivos, con una participaci6n activa y creciente de empresas constructoras internacionales
17
b.
Herramientas de control
Herramientas de aseguramiento y control de calidad
b.
18
Introducci6n
c.
Proyeetos de eonstruecion de earninos: Constituyen una categoria particular de los proyectos de obras civiles. Estfm basicamente orientados a dar un
servicio publico, siendo el Estado el principal demandante. Estos proyectos
requieren generalmente de la ejecuci6n de excavaciones, rellenos, pavimentos, obras de arte y puentes.
d.
Como se mencion6 anterionnente, los proyectos de construcci6n involucran a varios participantes, con distintos intereses, y con diferentes responsabilidades tecnicas y de gesti6n. Los principales son:
El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan del proyecto, con 0 sin transferencia de la propiedad del bien.
Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la capacidad de administrar un proceso de producci6n que tiene como objetivo la materializaci6n
de obras 0 partes de las mismas, aportando la tecnologia y los recursos de pro J
ducci6n necesarios para ello.
Las autoridades y agencias publicas y privadas: Su participaci6n se da en varios
contextos, tales como el establecimiento de regulaciones y nonnativas, fiscalizaci6n, aprobaci6n de pennisos, etc.
19
2.
3.
4.
5.
Para llevar un proyecto a buen termino, es necesario administrarlo correctamenteo La Figura 1.1 ilustra los elementos basicos participantes en la administraci6n
de un proyecto.
METAS
1
ADMINI~TRACION
DEL PR()YECTO
- planlflclIci6n
- organizaci6n
- direccJ6n
- coordinacion
- control
RECURSOS
HUMANOS Y
TECNOLOGICOS
1
PRODUCTO FINAL
Figura 1.1
20
Introducci6n
Administrador de la obra
Jefes de obra
Capataces
El enfasis a nivel operacional se centra principalmente en los niveles de administrador de la obra,jefes de 1a misma y capataces, aun cuando el demas personal tambien juega un pape1 de importancia en el proceso productivo, pudiendo afectarlo
considerablemente. Cuando corresponda, se destacara la responsabilidad de los
otros niveles en la productividad y calidad de la construcci6n de una obra.
Antes de analizar el sistema productivo, es necesario comprender que es un sistema. De acuerdo ala teoria de sistemas, se trata de un conjunto organizado de elementos 0 subsistemas interdependientes, designado para lograr un objetivo comun.
Los sistemas pueden ser abiertos 0 cerrados. Abierto es aquel que tiene una acci6n
y reacci6n continua con su entomo. Un sistema cerrado es el que no interacroa con
su entorno.
El concepto basico que interesa desde el punta de vista del administrador de una
obra, es que este debe preocuparse de examinar el impacto global de sus decisiones en toda la organizaci6n 0 sistema, antes de tomarlas. Se debe evitar que se
produzca una suboptimizaci6n del sistema, que es la condici6n que existe cuando
la optimizaci6n extrema de uno de sus componentes, resulta en un comportamiento
deficiente del conjunto.
Un sistema productivo tiene como funci6n principal, la de convertir un conjunto
de inputs (0 flujo de recursos) en un conjunto de resultados deseados. En general,
se distinguen dos componentes basicos:
1.
2.
ENTRADAS
(recursos)
t - - - - - t..~.1
DE
\..Vl'l' .IH\".IV1'(
I t - - - - - t...~
..
SALIDA
(productos)
'-Figura 1.2
--1'I
SUBSISTEMA DE
CONTROL
I ....
11
-------'
La Figura 1.2 muestra los componentes basicos propios de un sistema productivo y su interacci6n. Este texto se centra en la administraci6n eficiente del sistema
\.
21
productivo propio de una obra de construcci6n, con el objeto de lograr una alta productividad y calidad. Mas adelante se analizan los conceptos de productividad y
calidad, y los factores que las afectan, con un enfasis especial en aquellos que dependen principalmente de la administraci6n del proceso y del sistema productivo.
Autonomas, paralelas
4. Series de
5.Producto
Integradoconla produccion
7. Cicio de producci6n
Corto
Largo
8. Centros de costa
Intensivos en capital/tecnologfa
9. Dinamica del
mercado
Competencia en presentaci6n a
licitaciones publicas 0 privadas
10. Publicidad
Obligatoria
No muy relevante
'------------"---------'-----///
22
~
Introducci6n
///----r-----
....---.-
11. Riesgo
12. Control
Programas y presupuestos
confiables, buen control de
calidad
Permanente, estaciones de
trabajo fijas y estables
14. Seguridad
Trabajo riesgoso
15. Entorno
16. Ubicaci6n
Aplicaci6n de computadores a la
administraci6n, automatizaci6n,
prefabricaci6n
19. Investigaci6n
Permanente
Minima 0 nula
20. Calidad de
administraci6n
Buena
Modularizaci6n, prefabricaci6n
industrializada, estandarizaci6n
23. Grado de
innovaci6n
Bueno
Bajo
lnfluencia moderada
......
23
Debido a estas diferencias, pareceria que la gran mayoria de las estrategias y herramientas que se aplican en la administraci6n industrial, no serian aplicables a la
administraci6n de la construcci6n. Esto que parece ser cierto a nivel de proyecto,
no 10 es tanto a nivel de las operaciones de construcci6n, ya que estas pueden tener caracteristicas que son propias de la producci6n industrial, tales como:
a.
b.
c.
d.
No cabe duda de que en ambos casos es fundamental tener una administraci6n eficiente del proceso productivo, aun cuando en la construcci6n este es un proceso mas
dinamico, y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos, cuyas principales fuentes son:
los rendimientos que dependen principalmente del ser humano, cuyo comportamiento no es totalmente predecible
24
Introducci6n
2.
a.
b.
c.
d.
Decisiones dia a dia, con relaci6n a la operaci6n del sistema productivo para
la construcci6n:
a.
b.
c.
d.
e.
\. ...
1.
2.
Capacidad: Se concentra en la provisi6n de la capacidad necesaria para satisfacer las demandas del proyecto en terminos de los plazos establecidos para
completarlo, e incluye la planificaci6n de los niveles de disponibilidad de los
recursos de maquinaria, rnateriales, mana de obra, espacio, etc., requeridos a
10 largo de la ejecuci6n del proyecto.
3.
Inventarios: Se relaciona con la administraci6n de los inventarios de materiales, en cuanto ala oportunidad de obtenci6n, especitlcaci6n de ellos y la cantidad requerida en obra y para cada pedido.
-1-.
5.
25
sistemas de gestion de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentacion de calidad y otros aspectos relevantes.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El nivel de detalle con el cual se lleve a cabo este proceso, depende principalmente de las caracteristicas de la decision que se debe tomar. Las mas importantes son
las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
26
Introducci6n
b.
c.
d.
Asignar grupos
Tal como se dijo anteriormente, la cuestion de cuando usar cada tipo de analisis
depende de las caracteristicas de cada decision. En la construccion, a nivel operacional, normalmente se cuenta con un tiempo reducido para un analisis detallado
de las decisiones, 10 que se traduce en una priorizacion de la aplicacion de experiencia 0 intuicion, cuyos resultados no siempre son altamente efectivos. Por esta
razon, la toma anticipada de decisiones juega un papel vital, ya que libera al administrador de una gran cantidad de decisiones posteriores durante la ejecucion de la
obra. Esta toma anticipada de decisiones es, justamente, la planificacion de operaciones.
Para poder tomar decisiones es necesario contar con datos confiables de control y
de analisis, para 10 cualla planificacion es el marco de referencia basico. En la obra
se debe contar con un sistema de informacion que'entregue este tipo de datos al personal directivo en la cantidad, formato y momenta oportuno.
Finalmente, el profesional que se desempefia como administrador de una obra de
construccion debe tener un espiritu critico e innovador, y debe habituarse a cuestionar en forma constructiva 10 que se esta haciendo. Tambien es importante que
transmita dicha inquietud a sus subordinados, en especial a sus ejecutivos de primera linea, como son los jefes de obra y los capataces. La forma de llevar a cabo
10 anterior requiere de una direccion apropiada del personal, 10 cual sera analizado con mayor detalle en capitulos posteriores.
27
Reconocer que en toda labor humana existen imperfecciones que pueden mejorarse a traves del tiempo.
2.
Identificar, analizar y tomar las acciones necesarias para corregir las imperfecClOnes.
3.
4.
En resumen, las actitudes indicadas debieran llevamos al cumplimiento del objetivo de toda obra, que es lograr su ejecuci6n de la forma mas econ6mica posible,
en el minimo plazo necesario y con la calidad requerida. Este es el desafio permanente de los profesionales de la construcci6n.
Conceptos
de productividad
en la construcci6n
a productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administraci6n de una empresa, proyecto u operaci6n de construcci6n. Por esta raz6n, en este capitulo se revisan los principales conceptos relacionados con la productividad en este sector, a fin de establecer un marco de referencia con relaci6n a este panlmetro de fundamental importancia.
Cantidad producida
PRODUCTIVIDAD = ",.,---------,--Recursos empleados
La productividad tambien puede definirse en forma mas explicita como una medici6n de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un
producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un estandar de calidad
dado. Es decir, !a productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad,
ya que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de muros de albafiileria
en una obra, utilizando muy eficientemente los recursos de mana de obra, si estos
muros resultan con serios problemas de calidad, hasta el punta que deben demolerse
posteriormente para rehacerlos. La Figura 2.1 indica la relaci6n entre eficiencia
(buena utilizaci6n de los recursos), efectividad (cumplimiento 0 logro de las metas deseadas) y productividad. El objetivo de cualquier empresa 0 proyecto de
construcci6n es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia yalta efectividad, ya que
s6lo en dicha posici6n es posible lograr una alta productividad.
29
30
UTILIZACION DE RECURSOS
POBRE
POBRE
EFECTIVO Y EF][CU:<:Nl'E
ALTO
AREA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD
LOGROSDE
METAS
BAJO
Figura 2.1
EFICIENTE PERO
INEFECTIVO
Conceptos basicos
31
La productividad esta asociada a un proceso de transformaci6n, tal como se indica en la Figura 2.3. A este proceso ingresan recursos necesarios para producir un
material, un bien 0 dar un servicio, y posteriormente, a traves del proceso, se obtiene un producto 0 un servicio cumplido. En la construcci6n, los principales recursos empleados en los proyectos son los siguientes:
Los materiales
La mana de obra
La maquinaria y equipos
ENTRADAS
SALIDAS
RECURSOS
PRODUCTO
PROCESO
Figura 2.3
Proceso y productividad.
32
Productividad de los materiales: En la construcci6n es importante una buena utilizaci6n de los materiales, evitando todo tipo de perdidas.
2.
3.
Pr~ductivjdad dela
Productivi~ad de
olano de obra
f(cantidades colocadaslhh)
los materiales
f(unidaddeobralcantidad)
----
Productividad de
los equipos
f(unidad~s!hrs.
trabajadas)
---
Prodl11.:tividad ...
de lagesti6n ..
f(unidackd.e obral~~)
Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcci6n. Lo importante para el administrador de una obra es saber cuales son los mas negativos, para
poder actuar sobre ellos adecuadamente y disminuir sus consecuencias, y cuales
aportan mayor eficiencia para incrementar su efecto. La Figura 2.5 ilustra en forma grafica esta situaci6n, indicando s610 algunos de los innumerables factores que
afectan a la productividad en la construcci6n.
Es importante entonces, comprender que la productividad es un problema extremadamente complejo, debido a la gran cantidad y a las caracteristicas de los elementos que tienen relaci6n con ella.
'.......... - - - - - -
Conceptos bcisicos
33
I EMPEORAN I
POLITICAS NO
MOTIVADORAS
GRUPOS DE APOYO
DEFICIENTES
UBICACION DE
LAOBRA
ADMINISTRACION
DEFICIENTE
D1SENO
DEFICIENTE
INFORMACION
POBRE
CLIMA
ADVERSO
MANODEOBRA
INCAPAZ
PRODUCTIVIDAD
BUENA
SUPERVISION
MOTIVACION
ADECUADA
PROCEDIMIENTOS
APROPIADOS
BUENA
ORGANIZACION
INCENTIVOS
AYUDAN
Figura 2.5
BUENA
PLANIFICACION
GRUPOS DE APOYO
EFICIENTES
Para lograr una buena productividad, es necesaria la aportaci6n de todos los que
pueden de una u otra manera afectarla, es decir, de todos aquellos que tengan que
ver con la ejecuci6n del trabajo. Los mas importantes a este respecto son los siguientes: cliente 0 duefio, proyectistas, constructor, mana de obra y proveedores.
La Figura 2.6 muestra un esquema con los principales participantes en un proyecto de construcci6n y la fonna mas comun de relaci6n entre ellos. De todos ellos,
el que tiene un mayor impacto en el desarrollo de la industria de la construcci6n es
el duefio, ya que a traves de actitudes que privilegien el buen desempefio de los otros
participantes que Ie prestan servicios distintos, impulsa el esfuerzo de estos para
satisfacer a su cliente. Lamentablemente, tal como se mencion6 en el capitulo
anterior, los duefios generalmente han provisto a la industria de incentivos negativos, al privilegiar el precio como un criterio de adjudicaci6n de los proyectos que
realizan, sin considerar de fonna mas re1evante el desempefio de las empresas que
postulan.
Figura 2.6
34
El obrero debe desear realizar un buen trabajo, 10 que esta relacionado con
la motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo
El obrero debe saber hacer un buen trabajo, 10 que tiene relaci6n con la capacitaci6n y entrenamiento del mismo
El obrero debe poder realizar un buen trabajo, 10 que implica una administraci6n eficiente y efectiva
Si cualesquiera de estos elementos basicos esta ausente 0 es deficiente, la productividad de la mana de obra es afectada, siendo este efecto proporcional ala severidad de la deficiencia existente.
2.2 EI trabajo
El trabajo es la expresi6n final 0 la demostraci6n de la acci6n de la administraci6n.
Sus elementos basicos son:
1.
2.
3.
4.
5.
Personal:
Figura 2.7
EI trabajo
35
La Figura 2.8 muestra la relaci6n entre los participantes de un proyecto, los elementos del trabajo y el producto final, es decir la obra.
FINANCIAMIENTO .
PERMISOS, ETC. '
PLANOSY
ESPECIFICACIONES
SUMINISTRO DE RECURSOS
COMPROMISO
MATERIALES
HERRAMIENTAS
MAOUINARIAS
Figura 2.8
36
Trabajo no contributorio 0 no productivo: Cualquier actividad que no corresponda a alguna de las categorias siguientes. Algunos ejemplos son: caminar con las manos vadas, esperar que otro obrero termine su trabajo, fumar,
etc.
2.
Trabajo contributorio: Aque1 trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse e1 trabajo productivo. Algunos ejemplos de actividades en esta
categoria: recibir 0 dar instrucciones, leer pIanos, retirar materiales, ordenar 0
limpiar, descargar un cami6n, etc.
3.
La Figura 2.9 muestra la composici6n normal del contenido de trabajo. La productividad del trabajo, se mide en relaci6n al contenido de trabajo productivo.
Figura 2.9
~-----
EI trabajo
Trabajo no contributorio
26%
37
Trabajo productivo
38%
Promedios generales de categor(as del trabajo en obras chilenas durante dos alios.
Agregando obras estudiadas en el siguiente ano, los valores obtenidos, desagregados por tipos de obra, se muestran en la Figura 2.11, a continuaci6n.
Es posible apreciar que existen grandes diferencias entre los distintos tipos de obra,
siendo las de edificaci6n en altura las que alcanzan el mejor nive1 de trabajo productivo. Sin embargo, es necesario hacer notar que estos datos pueden no ser muy
representativos de la realidad, ya que corresponden a un numero muy limitado de
obras que, ademas, se encontraban en un proceso de mejoramiento de la productividad.
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No contributorio
50
40
30
20
10
o
Obras industriales
Figura 2.11
Edificaci6n en extensi6n
Edificaci6n en altura
Obras especiales
Promedios nacionales
-----,
38
60%
Trabajo contributorio:
25%
Trabajo no contributorio:
15%
Uno de los problemas mas serios con re1aci6n a las perdidas que se producen en
obra se encuentran en sistemas inadecuados de control (costo, avance fisico, etc.)
que no muestran de modo apropiado las actividades no contributorias durante 1a ejecuci6n del trabajo, las que pasan normalmente desapercibidas en el contexto general. La Figura 2.12 es un intento de ilustrar esta situaci6n. Durante la ejecuci6n
de la obra se producen actividades no contributorias que van disminuyendo e1 tiempo disponible para realizar el trabajo productivo que es el que interesa. Sobre estas actividades hay que actuar oportunamente, para mejorar la productividad y
reducir las perdidas.
TRABAJANDO
ESPERANDO INSTRUCCIONES
RETIRANDO HERRAMIENTAS
ESPERANDO HERRAMIENTAS
RETIRANDO MATERIALES
ESPERANDO POR MATERIALES
SOLICITANDO EQUIPO
ESPERANDO EQUIPO
INTERRUPCIONES PERSONAL.ES
ESPERANDO POR INSPECCION
TRANSPORTE INNECESARIO
ESPERANDOPORPROYECTO
ESPERANDO PORESPACIO
Figura 2.12
EI trabajo
39
La direcci6n de la obra
El trabajador
El metodo de trabajo
El proyecto
Las condiciones ambientales y de seguridad.
Por otro lado, la velocidad 0 ritmo de trabajo es establecida basicamente por estos
mismos elementos. Algunos factores criticos al respecto son:
Frecuencia
Tiempo
ANTES
DESPUES
Figura 2.13 Distribuci6n del tiempo de respuesta en la entrega de elementos para la ejecuci6n
del trabajo, antes y despues de un estudio del trabajo.
40
los diferentes niveles, que sirva como marco de referencia para analizar la informaci6n de control, la cual debe ser confiable y 10 mas actualizada posible. Tambien se debe buscar soluciones constructivas a los problemas, con la cooperaci6n
de todos, y evitando que se generen resentimientos entre las partes.
Supervision
Elementos de apoyo
Disefio
Especifica7iones
Capacidad
Motivacion
Figura 2.14
\,L.
41
6.
7.
8.
9.
10.
II.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
42
PERDIDAS
DE
PRODUCTIVIDAD
Figura 2.15
43
Algunos ejemplos de factores de perdida para cada una de estas categorias, son los
siguientes:
1.
Esperas y detenciones: esperando por materiales, esperando cancha, esperando informaci6n, etc.
2. Viajes excesivos: demasiados tnlmites en diferentes lugares, caminos mal diseiiados 0 poco claros, deficiente distribuci6n de las instalaciones de faenas, etc.
3. Trabajo lento: obreros poco capacitados, obreros desmotivados, fatiga, clima
adverso, exceso de personal, etc.
4. Trabajo inefectivo: cambio continuo en las faenas del personal, invenci6n de
trabajos para mantener ocupado al personal, etc.
5. Trabajo rehecho: reparaci6n de nidos de piedras y elementos desplomados,
fallas en mediciones, cambios de diseiio, etc.
Finalmente, es importante establecer que la productividad incluye la obtenci6n de
la calidad requerida para la obra y sus partes. Este aspecto es muy importante, ya
que en ocasiones se incentiva la producci6n, yen su afan de obtener incentivos, el
trabajador va dejando de lado la calidad. La consecuencia inmediata es la aparici6n
de un factor que es extremadamente negative para la productividad, y que corresponde a rehacer trabajos. Es por ella que no debe olvidarse que el tiempo, el costa
y la calidad son objetivos que generalmente se contraponen:
Mayor calidad
Menor tiempo
Menor costa
>))>
>)
>)
y por 10 tanto, cuando se desea actuar sobre uno de ellos, no deben descuidarse los otros.
Figura 2.16
Problemas del
recurso humano
44
Cada una de estas causas tienen a su vez un subconjunto de factores que las determinan, los cuales se describen a continuaci6n.
Problemas de la interfase Ingenieria-Construcci6n, que se traducen en problemas de atraso en el disefio, disefios muy complejos, etc.
Falta de supervisi6n efectiva, 10 que normalmente significa una raz6n supervisor/supervisados muy baja (ejemplo: un capataz para 50 obreros)
Planificaci6n de los trabajos, realizada por personas que no tienen la calificaci6n para ello. Normalmente, la planificaci6n operacional se Ie deja a los jefes de obra y capataces, los que generalmente no cuentan con la capacitaci6n
requerida para hacerlo en forma efectiva
La falta de planificaci6n operacional deriva en un deficit importante de control a este mismo nivel
La administraci6n generalmente es mas reactiva que preventiva. En la construcci6n se trabaja mucho dentro del esquema de "apagar incendios", 10 que limita
su efectividad. Adicionalmente, las obras muchas veces estan subdotadas de
personal ejecutivo 0 este esta sobrecargado de tareas administrativas que Ie
impiden poder focalizar su esfuerzo en la direcci6n del proceso de construcci6n.
45
Falta de utilizaci6n y aprovechamiento de experiencias de proyectos anteriores, 10 que lleva nuevamente a cometer los mismos errores.
Insuficiencia de recursos para realizar los trabajos, debido a problemas presupuestarios 0 una subestimaci6n de los costos reales
46
Problemas importantes de seguridad en la obra, 10 que impacta negativamente el desempefio de las personas
Falta de la funci6n de gesti6n del recurso humano en las obras, 10 que se traduce en poca motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo
Normalmente no miden la productividad, 10 que impide focalizar adecuadamente las acciones correctivas
~o
~o
Mejoramiento de la productividad
47
2.
3.
Medici6n de 1a productividad.
Toma de datos
Eva1uaci6n de la productividad.
Diagn6stico
Identificaci6n de problemas
Evaluaci6n de altemativas
Sistemas
planes de mejoramiento.
..
Medici6n de la
productividad
Sistemas 0 planes
de mejoramiento
Figura 2.17
Evaluaci6n de la
productividad
48
Una de las actividades basicas para el mejoramiento es la medicion de la productividad. En la Figura 2.18 se presenta un esquema sencillo que puede ser utilizado para medir la productividad de las obras de construccion. Este esquema
puede ser aplicado a nivel general, es decir para cuantificar la productividad global, 0 puede utilizarse para la medicion de algunas actividades importantes 0 un
conjunto de ellas.
EI sistema de medicion de la productividad tiene los siguientes objetivos:
Determinar las razones que hacen que una obra 0 actividad sea mas productiva que otras similares 0 iguales
Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento
de la productividad
Realizar analisis de tendencia, proyectando los resultados hacia el futuro (termino de la obra)
Evaluaci6n de
desempefio
Figura 2.18
49
No contributorio
No contributorio
Productivo
Contributorio
~.
Contributorio
Mejoramiento de la productividad.
duplicar la producci6n obtenida con la misma cantidad de recursos. Es decir, 10grana duplicar su productividad.
Pretender tal nivel de mejoramiento quizas es poco realista, pero existen experiencias en obras que demuestran que es posible producir ganancias significativas de
productividad, a traves de la aplicaci6n de herramientas apropiadas y la implementaci6n de acciones de mejoramiento. En los siguientes capitulos se presentan estas herramientas y acciones.
50
dad ala cual una organizaci6n aprende a producir un producto. Los principales factores que inciden en este nive1, son:
2.
a.
b.
Mejoramiento de los metodos de trabajo: mejores secuencias operacionales, tecnicas y herramientas mas modernas, etc.
c.
Mejoras en el diseiio del producto: estandarizaci6n, menos cambios de ingenieria de proyecto, etc.
d.
e.
1.
Etapa de aprendizaje de la operaci6n: Durante esta los trabajadores adquieren suficiente conocimiento de la tarea a ejecutar. En esta etapa la productividad aumenta rapidamente.
2.
b.
c.
2.
3.
Entrenamiento previo.
La edad, dado que las personas de mayor edad tienen una velocidad menor de aprendizaje.
2.
3.
El aprendizaje anterior.
3.
51
a.
Tamano del grupo: a medida que crece e! grupo, aumentan las posibilidades de aprendizaje del trabajador.
b.
c.
2.
La gran improvisacion siempre existente en la organizacion, direccion y planificacion del proceso de construccion, 10 cual puede ser altamente negative
para el aprendizaje.
3.
4.
Todos estos factores representan potenciales interrupciones del proceso de aprendizaje, las cuales producen una perdida del mismo (olvido), con la consiguiente reducci6n de la productividad.
2.6.2.1 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la construcci6n
2.
52
2.
3.
(2-1)
donde
YN
La constante s es negativa, ya que el esfuerzo por unidad disminuye con la producci6n. La medida del esfuerzo por unidad es normalmente expresada en terminos de
tiempo, costa u otro parametro relevante. La Figura 2.20 muestra la relaci6n expresada por la ecuaci6n (2-1).
Este modelo tiene la caracteristica de describir reducciones porcentuales constantes
en el esfuerzo requerido por unidad, cada vez que la producci6n 0 el numero de
unidades se duplica, es decir, para cualquier valor de s,
\ .....
53
Esfuerzo
Curva de aprendizaje
Unidades
Figura 2.20
La curva de aprendizaje.
La Tabla 2.1 muestra los resultados para un aprendizaje de un 90%, cada vez que
N se duplica.
Tabla 2.1
100
90
.81
73
66
59
53
48
39
Llamando R al factor de aprendizaje, 0 la proporcion entre el esfuerzo necesario
para 2N y el esfuerzo necesario para N, entonces,
(2-2)
54
Tomando logaritmos:
logR
= slog2
(2-3)
s = logRjlog2
Tabla 2.2
constante s
-0.0740
-0.1520
-0.2345
-0.3219
-0.4150
-0.5146
YT =
f KN dN = K f N dN
s
YT
(2-4)
I
Y= YT / N= KNs ;(s+1)
(2-5)
55
2.
De la Ecuaci6n (2-4)
Y = 117.12 horas-hombre
Sup6ngase ahora que se analiza la situaci6n de trabajo en dos frentes. "CUll} sera,
en este caso, el numero total de horas hombre estimadas?
3.
y=
Se aprecia que en el caso de la situaci6n con dos frentes de trabajo, el numero total
de horas hombre aumenta. La raz6n de este incremento se encuentra en el acortamiento del periodo de aprendizaje de 100 unidades a s6lo 50. Este efecto es ilustrado graticamente en la Figura 2.21.
220
200
1
.
180
-.
..::
.....:: 160
0
t!
II
Z 140
~
120
100
10
20
30
40
50
60
70
Unidades
Figura 2.21
80
90
100
56
YNl-------...... ~
i
i
YN2 T--A:
,,"
,''
,,
,,
,
,,
,,,
Cu rv.iII de olvido
CUrv.ill de aprendizaje
Ii'
,,
',
.,,
'
'
''
:
Unidades
Figura 2.22
_...
Situaci6n de Aprendizaje-Olvido-Aprendizaje.
1
Resumen
57
2.7 Resumen
En este capitulo se ha presentado un importante conjunto de conceptos sobre productividad en la construccion, y se han destacado los principales factores que la
afectan y las categorias de perdidas que se producen debido a deficiencias que se
presentan en diferentes areas de desempefio de los trabajos de construccion. Estos
conceptos deben servir a los administradores de obras para enfocar adecuadamente
su atencion y esfuerzo, con el objeto de reducir las perdidas que se ocasionan en
las obras y para mantener una actitud permanente de mejoramiento. Finalmente se
entregan los fundamentos del fenomeno de aprendizaje y se dan ciertas guias de
como aprovechar esta importante caracteristica de los procesos productivos.
Conceptos
de constructibilidad
3.1 Introducci6n
En el Capitulo 1 se mencion6 un conjunto de problemas que enfrenta la construcci6n,
destacandose entre ellos la falta de integraci6n que existe entre las etapas de Definici6n, adquisiciones, disefio y construcci6n de un proyecto, cada una de las cuales es
norrnalmente ejecutada por distintas entidades. Por otro lado, el mejorarniento individual de estas funciones no promueve necesariamente los mejores resultados de una
obra. La constructibilidad integra estas partes y se transforrna en una de las herrarnientas mas utiles para los duefios 0 mandantes de proyectos.
El Construction Industry Institute ha definido la constructibilidad como el uso
6ptimo del conocimiento y experiencia de construcci6n en la planificaci6n, disefio, adquisiciones y manejo de operaciones de construcci6n. SegUn esto, es posible lograr grandes beneficios cuando las personas con conocimiento y experiencia
en edificaci6n participan desde muy temprano en el desarrollo de un proyecto.
La participaci6n del conocirniento y experiencia constructora en todas las actividades
prelirninares de un proyecto, ayuda a una operaci6n mas eficiente y eficaz en terreno, al
hacer posible preyer problemas que pueden acontecer en la obra y tomar asi las medidas
que puedan solucionarlos en forma anticipada, durante la etapa de disefio 0 planificaci6n.
59
60
Conceptos de constructibilidad
Alta
Planificaci6n Conceptual
Disefio
Construcci6n
IPuesta en marcha
-------==~
Baja
lnicio
Figura 3.1
Tiempo
Tennino
Conceptos basicos
61
2.
Los administradores del proyecto (por parte del duefio, contratista, etc.) usan
la constructibilidad como su mejor herramienta para lograr los objetivos del
proyecto, en 10 que respecta a costos y programas.
3.
4.
Ingenieria .
receptiva
Figura 3.2
62
Conceptos de constructibilidad
Ayudan a establecer las metas y objetivos del proyecto: Las metas de ingenieria
y construcci6n deben ser consistentes con todos los objetivos del proyecto, evitando asi el peligro de la sub-optimizaci6n.
2.
63
3.
Proveen de un mecanisme para obtener experiencia en construcci6n a medida que se necesita: Los problemas 0 altemativas que involucran metodos 0 tecnicas, materiales, equipos, etc., pueden ser resueltos antes de que el disefio sea
finalizado, como una manera de reducir los costos en terreno sin impactar en
forma adversa los del disefio.
4.
Disponibilidad de materiales
Disponibilidad de mana de obra
Por otro lade, existe la posibi1idad de considerarlos adecuadamente, si las personas que entienden la relaci6n entre estos factores y sus efectos en 1a construcci6n,
participan en el proceso de planificaci6n. Algunas aplicaciones de este concepto
son:
64
Conceptos de constructibilidad
Utilizar un Administrador de Construcci6n (Construction Manager) que incorpore la constructibilidad entre sus responsabilidades.
,,
65
E1 tiempo de adelanto necesario para e1 envio de las principa1es partes de equipos, bajo diferentes altemativas de adquisici6n
La asignaci6n de tiempo suficiente para movilizaci6n en areas remotas, inc1uyendo e1 tiempo para rec1utar y capacitar mana de obra cuando se requiera
66
Conceptos de constructibilidad
2.
3.
Donde existan altematiyas econ6micas, evitar tipos de construcci6n complejos y de alto costo, como trabajos subterraneos, elevados, 0 adyacentes a construcciones existentes. Eyitar la construcci6n bajo agua siempre que sea posible.
4.
Utilizar las obras permanentes para usos temporales de construcci6n. El gasto adicional de las instalaciones temporales puede evitarse cuando el disefio y
la secuencia de construcci6n de las instalaciones permanentes son estructurados para permitir su uso durante las operaciones de construcci6n.
,
I
67
5.
Allocalizar el espacio para la bodega, areas de estacionamiento, etc., considerar la distancia allugar de trabajo. Se deben ubicar en forma cercana a la ejecuci6n de la obra.
6.
7.
Cuando las emisiones de poluci6n afecten adversamente la construcci6n, buscar altemativas que minimicen dichos efectos.
8.
68
Conceptos de constructibilidad
Generalmente, el concepto de una obra es desarrollado por profesionales de proceso y disefio, cumpliendo los criterios del clienfe. Durante esta etapa se generan
pIanos y especificaciones en cada disciplina de disefio. La idea es aplicar la
constructibilidad para analizar cuidadosamente la distribuci6n espacial de la obra,
su facilidad de mantenci6n posterior, su operatividlid y seguridad, etc., con el objeto
de incorporar sus resultados al disefio.
Los siguientes factores deben estar siempre
constructibilidad:
pre~entes
Simplicidad: Una complejidad injustificada no ayuda a nadie y aumenta la probabilidad de concluir con un producto insatisfactorio.
Flexibilidad: Es deseable que el personal de construcci6n en terreno pueda seleccionar metodos altemativos 0 innovadores. Los disefios deberian especificar los
resultados deseados y no limitar los diferentes modos de obtenerlos.
Secuencia: La secuencia de la instalaci6n de materiales y equipos es tanto una consideraci6n de disefio como de adquisiciones y construcci6n. Muchas veces los disefios evolucionan de tal manera que se descubre, demasiado tarde, que se ha dejado
totalmente bloqueado el acceso allugar de ejecuci6n de una operaci6n. La configuraci6n de las obras no deberia limitar 0 restringir la secuencia de instalaci6n.
Sustituciones: 0 altemativas que merezcan atenci6n, evitando el siempre se hace
de esta manera.
Disponibilidad de mano de obra: La disponibilidad de mana de obra y el nivel
de especializaci6n de los trabajadores deben ser acuciosamente explorados. Cualesquiera de estas restricciones pueden tener un impacto econ6mico importante en un
proyecto y requieren ser consideradas durante la fase de disefio. Los disefios que
requieran capacidades laborales especiales deben ser minimizados en todos los casos; ocurre 10 mismo con aquellos que demandan un uso intensivo de mana de obra.
La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el disefio 0 modificar los
objetivos del proyecto, sino obtener la participaci6n mas amplia en el establecimiento de un control anticipado de los costos y del programa de construcci6n.
EI mayor obstaculo para un efectivo programa de constructibilidad es el sindrome
de solo revisar. Esto ocurre cuando los productos completos 0 sustancialmente
completos del disefio son meramente revisados por la construcci6n. Esta situaci6n,
de por si, es un claro reflejo de que el programa de constructibilidad no esta funcionando en forma efectiva.
_ . to
69
2.
3.
4.
5.
6.
Otros beneficios, resultantes de la gran intercambiabilidad de piezas y la reducci6n de la variedad de piezas almacenadas en la bodega.
2.
3. Grandes volumenes de compra y envlos tempranos de materiales pueden incrementar los costos de inventario.
70
Conceptos de constructibilidad
Uno de los factores mas importantes que afectan la eficiencia y el costa de la construcci6n es el caracter de las especificaciones que se siguen ya que son el medio principal por el cual el disefiador comunica los detalles de disefio al constructor y a los
fabricantes. La constructibilidad ayuda a producir especificaciones claras y completas, 10 cual facilita la eficiencia de fabricaci6n y construcci6n.
INTERNOS
Condiciones
adversas
r-----
Condiciones
competitivas
r-----
Tecnologfa
especializada
Condiciones
ventajosas de
fabricaci6n
USODE
METODOS
ESPECIALES
DE
CONSTRUCCION
r-----
EN UN
PROYECTO
ESPECIFICO
r----L..-
Figura 3.3
exigente
I-- Demanda del
duefio
~
Requerimientos
especiales de
disefio
o repetltlvo
.....rl
.~
.
Ahorros
potenciales
prearmado.
71
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Promover distancias cortas y movimientos faci1es para e1 acceso de los trabajadores a los sitios de trabajo.
72
Conceptos de constructibilidad
2.
3.
Las areas de almacenamiento deben permitir una transferencia faci! de materiales y equipos a los lugares de trabajo.
4.
5.
6.
La distribuci6n de obras subterraneas debe considerar necesidades de transito de equipos pesados por las vias de acceso establecidas.
7.
Hay que estudiar adecuadamente la coordinaci6n del trabajo de varias cuadrillas 0 subcontratistas en espacios reducidos.
8.
Se debe analizar y resolver problemas que se pueden presentar con operaciones productivas existentes.
9.
Hay que considerar adecuadamente en el disefio y construcci6n las restricciones dimensionales que pueden existir en la obra, que limiten el tamafio de la
maquinaria de construcci6n y de los equipos a instalar.
73
74
Conceptos de constructibilidad
mentado que va generando sus propias soluciones para resolver problemas que
enfrenta en la ejecuci6n de sus tareas.
Usar los metodos y materiales mas apropiados a las caracteristicas y condiciones del proyecto u obra
Incorporar problemas potenciales en la planificaci6n y secuencia, planificando en funci6n de los riesgos identificados
Controlar y apoyar con mas enfasis aquellos trabajos altamente sensibles a problemas de calidad
75
La separaci6n tradicional de ingenieria y construcci6n, en los proyectos de construcci6n, debe ser reducida si se pretende incorporar la constructibilidad. Esto
requiere de juntar las culturas de la ingenieria y construcci6n. El desafio de la administraci6n es lograr esta uni6n en una forma facil, automatica, y permanente.
La validez de la constructibilidad como una herramienta para aumentar la productividad y calidad, y reducir los costos de construcci6n es ampliamente aceptada en
la industria de la ingenieria y construcci6n en Estados Unidos, y muchas compafiias tienen programas efectivos para ello.
El tamafio de la compafiia 0 del proyecto no es una barrera para la constructibilidad.
Es igualmente valiosa en organizaciones grandes 0 pequefias. Los programas de
constructibilidad han demostrado que disminuyen los costos, sin importar si es una
obra grande 0 pequefia. Lo importante es incluir todos los elementos esenciales para
que el equipo del proyecto tenga bases comunes, a fin de lograr una efectiva acci6n
conjunta de todos los participantes en la constructibilidad.
La constructibilidad funciona mejor cuando se asume como una forma de llevar a
cabo el negocio con un beneficio evidente. Como tal, debe permitir cambios y
examenes peri6dicos.
Mientras que un programa simple no se ajusta a todas las compafiias por igual,
existen elementos comunes a todos los programas exitosos implementados a la
fecha en otros paises:
Un ejecutivo
76
Conceptos de constructibilidad
fundamentaci6n
nivel de compromiso
definici6n de responsabilidades
3.
4.
S.
6.
7.
77
Base de Datos: Muchas organizaciones, grandes 0 pequeiias, encuentran util desarrollar y mantener un archivo de lecciones aprendidas de constructibilidad que
:ienen especial relevancia en sus actividades. Una de las mejores formas de hacerlo
cs con una base de datos computacional.
Determinacion del
esquema contractual
Preocuparse de la
constructibilidad
Situaci6n de apoyo
Compromiso con efectividad
economica
Uso de la constructibilidad para
el logro de los objetivos del
proyecto
Figura 3.4
__
1
t,r,i}
a.ii
78
Conceptos de constructibilidad
Uno de los aspectos mas importantes dentro de este proceso es la clara determinaci6n de los objetivos que se persiguen para el proyecto, ya que estos tienen importantes consecuencias para el disefio y la construcci6n. Cada objetivo establecido
puede imponer distintas consecuencias para las etapas mencionadas. Por 10 tanto,
un analisis cuidadoso de ellas permite comprender apropiadamente su impacto
sobre los parametros basicos de evaluaci6n'de un proyecto: plazo, costa y calidad.
Un resumen de algunas de estas consecuencias se muestra en la Figura 3.5.
Objetivo del
proyecto
Consecuencias para
eldisefio
Consecuencias para
la construcci6n
Maximizaci6n de la
confiabilidad, funcionalidad
yestetica
Aumento de la construcci6n
Estandares de calidad mas
altos
Minimizaci6n de la
duraci6n del proyecto
Antecedentes conservadores
para el diseiio
Aumento en coordinaci6n de
actividades concurrentes
Construcci6n traslapada
Enfasis en planificaci6n y
coordinaci6n
Peak mayor de personal
Requerimientos muy
exigentes, tanto
tecnicos, como de
desempeiio
Investigaci6n y desarrollo
Analisis mas sofisticado
Menor uso de diseiios
tradicionales
Mayor atenci6n a la
construcci6n
Otros objetivos
especiales (flujo de
caja, adquisiciones, etc,)
Figura 3.5
proyecto.
3.7 Conclusiones
Dados los antecedentes te6ricos que enmarcan la constructibilidad, y los benetlcios que se pueden lograr implementandola, es facil ver que su aplicaci6n a la construcci6n seria de gran utilidad para muchas empresas y proyectos.
Conclusiones
79
Planificacion
de operaciones
de construcc6
".
4.1 Introducci6n
orno citamos anteriormente la planificacion una h rramienta fundamental
para la toma de decisiones en la con truccion y p r 10 tanto para la administraci6n de un proyecto U obra Sin planificaci6n el cur 0 d acci6n e transforma
en una serie de cambios aleatorios de direcci6n. in I marco de referencia aportado por la planificaci6n, el seguimiento y posterionnente el control no tienen
entido.
82
CONTROLY
TOMADE
DECISIONES
SEGUIMIENTO
PLANIFICACION
EJECUCION
cuanto ala fonna en que pretendemos llevar a cabo una tarea. E1 cicIo de planificaci6n se presenta en 1a Figura 4.1.
En un proyecto de construccion, se presentan tres etapas 0 niveles principales en
1a p1anificaci6n:
1. Planificacion preliminar, de caracter estrategico, cuyos objetivos basicos son
determinar los costos para propuestas 0 estudios de factibilidad y servir de base
para 1a planificacion del contrato 0 proyecto.
2.
Planificaci6n de operaciones
r ".' .
-- .-
.T........ ::::
~""""-."""~
:PLANI~rCACION
,,
Planificaci6n
I'
,,
Figura 4.2
~~.
'
...
~~
Control
PLANIFICACION 'TACTICA
Planificaci6n
, . _ -.
ESrRATEGICA"
83
4~
Control
PLANIFICACION OPERACIONAL
Niveles de planificaci6n.
Este capitulo se centra en la planificaci6n de operaciones, ya que es la que depende de los administradores de obra y tiene la intluencia mas directa sobre la productividad. El eontexto del estudio de la planificaci6n de operaciones estani dentro del
marco de la planificaei6n global del proyeeto, par 10 que permanentemente se
destaeanm las interrelaeiones entre la una y la otra y, en especial, el hecho de que
la planifieaci6n de operaciones es un subproducto de la planificaci6n general del
contrato 0 proyeeto.
1.
Segun el flujo:
2.
Lineal 0 en serle
Intermitente 0 por estaeiones de trabajo
,
I
84
En cuaola 81 flujo, en la construcci6n pueden encontrarse todos los tipos de procesos. Por ejemplo, la producci6n de enfierradura para el hormig6n puede asimiIllllle a un proceso lineal. La producei6n de moldajes es posiblc realizarla sobre la
base de un flujo intennitentc, en que el cone de las piezas de madera sc realiza en
un taller de corte, y el annada en un taller especializado. Por ultimo, la obra en si
misma es un ejemplo de flujo por proyeclo 0 producto unico.
En funci6n dellipo de pedido. tambien es posible enconlrar en la construcci6n
ambos casos. La obra corresponde a un pedido especifico en que los requerimienlOS del clienle se planlean a traves de especificaciones. pianos y bases administralivas. Por olro lado. la producci6n de los estribos para las enfierraduras es asimilable a un pedido por inveDtario.
Los niveles de operaciones. procesos y lareas denITo de la subdivisi6n del trabajo
que abarca un proyecto de construccion. estan orientados a la accion en terreno y
a los procesos tecnol6gicos, en contraste con los niveles superiores, cuya enfasis
est. en los a!ributos del proYCCtD Ysus componenles fisicos. La Figura 4.3 muestra estos niveles de subdivision.
Es importante destacar que el concepto de procesos es tambieD aplicable en olros
niveles. y es correcto, por ejemplo, hablar del proceso de materializaci6n de una obra.
OrganizacionaI
Proyecto
Actividad
Operacion
Proceso
Enfasis en la acdon de
te"eno y en los procesos
tecnolOgicos
Tarea
Figura 4.3
Planificaci6n de operaciones
85
Figura 4.4
Planificaci6n de operaciones.
o es posible r alizar una adecuada planificaci6n de las operaciones si no se tien un conocimiento detallado de los factores que participan en ellas y de los objeti vo que se persiguen para cada una. Una fonna efici nte de realizar el amilisis es
1a que e presenta en la Figura 4.5. A traves de 1a utilizaci6n del diagrama de espina d pe cado e posible identificar, para cada operaci6n, los factores y
subfactore que impactan el resultado 0 la medida de desempefio de su ejecuci6n,
sea esta ultima una medida de calidad, productividad, costo 0 duraci6n. Posteriormente, se pueden determinar aquellos factores de mas relevancia para el cumpliffiiento de cada uno de los objetivos de la operaci6n y orientar las acciones de
planificaci6n y control mas adecuadas para lograrlo.
Gtro
Metodo
Mano de obra
---~-_ _-~---_-~-~~Operacion
Ca/idad
Productividad
Co to
aquinaria
Figura 4.5
ateriales
Duracion
86
La planificaci6n a nivel operacional tiene que preocuparse de los siguientes problemas, entre otros:
I.
2.
3.
4.
PoHticas de inventario.
5.
6.
Metodos de trabajo.
7.
Las personas que deben planificar" a este nivel general mente tendnin que preocuparse de pensar, en detalle y en fonna anticipada, el trabajo a efectuar y los elementos necesarios para lIevarlo a cabo.
De esta fonna, estas personas, que nonnalmente son los ejecutivos de la obra, podnin
ejecutar sus trabajos en una fonna ordenada, econ6mica yean tiemJXl para administrar
la ohra y el trabajo de construcci6n, sin tener que corregir en el camino un conjunto
de detalles no previstos, que afectan muy negativamente la productividad.
La anticipaci6n con la cual debe llevarse a cabo 1a planificaci6n de operacioncs
debe ser tal que:
b.
e.
d.
1.
Los croquis y dibujos: Entregan det.lIes de eonstrueeion yde montaje, esquemas para las excavaciones, etc. En estos casas, las instrueciones del trabajo se
comunican a traves de una serie de eroquis 0 dibujos que muestran todos los
elementos relevantes, conjuntamente con su relaci6n con otras faenas. Tambien
Planificaci6n de operaciones
87
Al terminar el trabaja, el eapataz deb era conocer el dia en que este se ejecuto,
su duradon y c6digo.
3.
4.
Modelos a eseata: Penniten eontar con una base tridimensional para la planificaci6n y diseno de operaciones e instalaciones auxiliares para la construcci6n.
Las principales aplicaciones son:
5.
Otros
88
tareas que reaJiza un recurso 0 los procesos a que es sometido. Los diagramas
de flujo agregan una ubicacion en planta del movimiento de los recursos en un
graJico de la zona de trabajo.
6.
7.
Modelos de operaciones: Son modelos matematicos cuyos resultados permiten contar con una base para la torna de dccisiones sobre operaciones y proce50S, en especial en relacion a la optimizacion de capacidades de sistemas de
produccion. Estos modelos tienen limitaciones, debido a que todos son simplificaciones de la realidad. Los mas aplicables a la construccion son los modelos de teoria de colas 0 fenomenos de espera, los model os de transporte y
asignacion, y los modelos gniftcos de simulacion compulacional.
8.
I
Herramientas de planificaci6n de operaciones
89
Existen dos herramicntas que generalmente son usadas para el analisis a estudio
del trabaja, que tambien son de utilidad para la planificaci6n dc operaciones. Par
esta razon, senln presentadas en este capitulo, aunque posterionnente se discutiran
sus aplicaciones comunes. Estas dos herramientas son las cartas de proceso y los
diagramas de flujo .
90
b.
c.
Actividad
Simbolo
Interpretacion
Operacion
Transporte
Almacenamiento
Almacenamiento planificado y
autorizado, que es controlado.
Demora 0 almacenamiento
temporal
Inspeccion
En las cartas de proceso, los simbolos son conectados de forma que representen 1a
secuencia de los eventos individuales de la operaci6n que esta en estudia. Par ejempIo, la Figura 4.6 muestra una carta de proceso de mana de ohra.
o
o
Figura 4.6
91
Consulta pIanos
Camina ha ta bodega de madera
Retira madera
Camina hasta tablero- ierra
E pera tumo
Aju ta ierra y tablero
area y corta
Lo diagramas de flujo de un proce 0 repre entan un nivel de mayor detalle que la carta
de proce .La Figura 4.7 ilustra un ejemplo d diagrama d flujo correspondiente a una
operaci6n que consiste en la colocaci6n de entibacione en una excavaci6n. La carta
de proceso correspondiente a este diagrama de flujo e muestra en 1a Figura 4.8.
Figura 4.7
92
EI diagrama de flujo de la Figura 4.7 y la carta de proceso que se ilustra en la Figura 4.8 corresponden a las actividades que realiza un obrero. Es importante destacar que no se deben mezclar diferemes tipos de cartas de proceso~ es decir. si 10
que se analiza es el movimiento de un material, no se debe combinar con las actividades de otms recursos, tales como cl personal 0 los cquipos.
La carta de proceso, en conjunlo con el diagrama de flujo, pueden ser de mucha
utilidad en el diseiio de la instalacion de faenas y en la distribucion de las areas de
trabajo 0 layout de un proyecto de construccion.
COMIENZO CARTA
TERMlNO CARTA
30m
20m
cV
CD
(i)
cP
Se traslada a la sierra
00
20m
Corta la pieza
CD
l2J
15 m
cV
CD
CD
0
Figura 4.8
Mide ymarca
(2)
[i)
IS m
InspecClona
Regresa a Is excavacion
Coloca la madera en posici6n
Apuntala y asegura
verificacion final
Analisis de procesos
93
Metodo
94
La capacidad es un panlmetro muy importante de planificacion y diseno de operaciones) debido a los siguientes factores:
I.
2.
La relaci6n que existe entre la capacidad y los costos de operaci6n del siste-
ma. Por ejemplo, puede ser posible para un contratista realizar una faena de movimiento de berras utilizando 3 maquinas excavadoras, qued.ando can un cierto
excedente de capacidad. Si el mandante de la ohra decide aumentar las cantidades a excavar, manteniendo el plazo de ejecuci6n, el costo del contratista
puede aumentar de dos form as (asumiendo que se mantiene el metodo de trabajo):
a.
Si el aumento es menor que el excedente de capacidad, el contratista puede absorber el aumento de obra con 1a capacidad existente, produciendo-
dra que aumentar el numero de ffiaquinas excavadoras para poder enfrentar el trabajo en el mismo plazo. Ello puede significar un gran aumento en
el costa unitano de operacion, si el aumento excede en una cantidad muy
pequefia a la capacidad existente, provocando que las rnaquinas que se
agreguen tengan un alto nivel de capacidad ociosa. 0 puede ser menor a
medida que aumenta 1a magnitud de la diferencia entre 1a capacidad reque-
la inversi6n de capital.
4.
E1 compromiso de recursos que no pueden dedi carse a otros proyectos, limitando la capacidad general de 1a empresa constructora para tomar trabajos.
1.
Capacidad de disefio: es 1a producci6n maxima que podria ser lograda 0 producci6n ideal.
2.
Analisis de procesos
95
UtiJiz,acion
Los productos que hay que producir, considerAndose la calidad, constructibilidad y estandarizaci6n de su diseoo. Un aumento en la complejidad del
diseiio 0 una disminucion de su constructibilidad, resulta nonnalmente en una
reducci6n de la capacidad efecliva, reduciendose la produclividad
En la planificaci6n de la capacidad de los procesos, es imporlante eslimar las necesidades para eI momenta en que las operaciones sean ejecutadas. Para ella es
neeesario realizar un pron6stico de las demandas 0 requerimientos de recursos,
espacio, etc. que se consideran nonnales. Adicionalmente, es necesario resolver
aquellas demandas punruales de capacidad que ocurren en forma aleatoria en las
obras de construcci6n, sabre todo en relaci6n a aquellos recursos que no son
almacenables, como Ia mano de obra 0 el hormig6n. La Figura 4.10 muestra una
curva de requerimientos de capacidad en el tiempo.
96
Capacidad
Tiempo
Figura 4.10
2. Tratar de nivelar los requerimientos en el tiempo, de modo de no tener variaciones de capacidad bruscas en ciertos instantes.
3.
4.
Par ultimo, existe un gran numero de posibles altemativas para proveer la capacidad
requerida par una obra. Par 10 tanto, es necesario evaluar estas altemativas de modo
de seleccionar las mas econ6micas, sin olvidar incorporar en el amllisis los riesgos
e incertidumbres que existen en la mayoria de los proyectos de construcci6n.
4.4.2 Tecnologia
La tecnologia se define como el conjunto de procesos, herramientas, metodos,
procedimientos, equipos y maquinarias que se utilizan para llevar a cabo un proceso de construcci6n. La tecnologia es un antecedente clave para la seleccion de
procesos de construccion, ya que estan intimamente relacionados.
La tecnologia es tambien importante debido a su impacto en la organizacion a cargo
de la construccion. EI uso de tecnologias innovadoras, no dominadas totalmente,
puede requerir la integraci6n de personal con capacidades especiales en ciertas
funciones como la planificacion, el control, el control de calidad, etc. Por 10 too-
97
!,
,
EI administrador de operaciones debe tener una clara comprension de que las decisiones sobre tecnologia involucran aspectos econ6micos, estratt~gicos, de calidad
y, en general, todos los aspectos de la gesti6n. Por esta raz6n, el administrador debe
estudiar en profundidad los procesos de las operaciones, para comprender la
aplicabilidad de las tecno]ogias disponibles y,junto con clio, evaluar su rendimiento real.
I,
98
earninos de accesa allugar de la obra, capacidad de puentes y tuneles, distancias a puertos, ferrocarril, etc.
Condiciones c1imaticas
2.
3.
4.
5.
Instalacioncs administrativas y para el personal: Incluyen las oficinas (contratistas, subcontratista, inspeccion, etc.) y los dormitorios, viviendas individuates, comedores, casino, etc., para el personal de todos' los niveles. Para
detenninar los requerimientos, se debe partir confeccionando las curvas de
utilizaci6n de mana de obra, con 10 cuat se obtendra las demandas totales par
99
Cargo
Capataz
1/25
Obreros
Capataz General
1/5
Capataces
Jefes de Obra
1/4
Capataces generales
Profesional a cargo
1/1
Jete de obra
Unidad
ArealUnidad (m 2)
Dormitorio
cama
6.50
Bungalow
persona
12.50
Vestidor
persona
0.70
Ducha
persona
0.15
Casino
persona
0.85
Comedor
asiento
1.40
Oficinas
administrativo
6.00
Finalmente, con respecto a este tipe de instalaciones, se debe tener especial cuidado en protegerlas del polvo, ruido, fuego y robos.
L__M
2.
3.
4.
Talleres auxiliares y plantas de producci6n en obra: Se inc1uyen las plantas de producci6n de aridos, de hannigan, las canehas de hormig6n
premoldeado, los taHeres de moldajes, enfierradura, acero estructural, pintura. etc. En el estudio y disefio de estas instalaciones, es indispensable haeer una
evaluacion economica de ellas para determinar 5i se justifiea tcnerlas en obra,
a es preferible adquirir los materiales que en ella se producen por otras vias.
Uno de los faetoTes relevantes en estc sentido es el volumen de obra del proyecto. En la ubicaci6n de estas instalaciones, se debe tener especial cuidado con
evitar la contaminaci6n de otras instalaciones.
5.
Caminos de acceso y de circulacion: Los carninos de acceso son de vital importancia para el comienzo de los trabajos. En su diseno, deben analizarse los
problemas de drenaje y de superficie de rodado, la cual debe ser apta para cualquier condici6n climatica. Se debe tener especial cuidado con la resistencia de
los eaminos al rodaje, ya que si es muy alta, afecta significativamente la productividad de los equipos de transporte, el acarreo de materiales y los vehiculos en
general. Al respecto, es conveniente establecer un plan de mantenci6n de los
carninos. En 10 posible, los earninos de la construcci6n deben hacerse coincidir
con los eaminos definitivos del proyecto, en caso de que los haya.
6.
Instalaciones basicas: Son fundamentales para una obra. Estas incluyen las
instalaciones electricas, de agua, de alcantarillado, de recoleccion de aguas
Huvia, etc. Es importante contar con instalaciones adecuadas, ya que asi se
evitan demoras y problemas durante la construcci6n. Otro elemento importante
es la iluminaci6n de los frentes de trabajo. Una adecuada iluminaci6n trae
consigo los siguientes beneficios:
mayor productividad
reducci6n de accidentes
101
Par ultimo, es recomendable confeecionar especificaciones claros para las instalacion08, con el objclo dereducir aI maximo los costas asociadas y facilitar el diseiio
para futuros proyectos.
La Figura 4.11 muestra un grafieo que sirve para registrar las distancias de viaje
entre distintas instalaciones de 1a ohra. Hay que recordar que los viajes son una de
las principales fuentes de perdida de productividad en las obras de construccion.
A
.
A B C 0 E F
Figure 4.11
0
E
F
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A
B
C
D
E
Taller enfierradura
Bodega principal
Pallol herramientas
Oficinas administrativas
Frente de trabajo
F Taller carpinteria
Figura 4.12
C6digo
Esencial
Preferida
e!:I
Neutra
Evftese
II
Rechazar
-------
n la pr duccion
ada
Regi trar la incidencia de las acciones del mandante en los resultados del
contrati ta
n forma rapida
u ejecucion
104
PLAN SEMANAL
DE PRODUCCION
ASIGNACION DE
TRABAJO SEMANAL
EVALUACION DE PRODUCCION,
AVANCE Y RENDIMIENTO
Figura 4.13
DlA4
QIA5
DIAl
DlA2
lnicio de la
semanade
trabajo
CaJculo del
resultado
semanal de
producci6n
DlA3
105
2.
3.
4.
Plan Semanal de
tilizacion de Recursos
Delegar la autoridad que corresponda a cada supervisor, para dar la libertad necesaria para la administracion del plan
Controlar e1 avance real y retroalimentar la planificaci6n frente a variaciones e imprevistos detectados en terreno
Retroalimentar la planificaci6n para el iguiente periodo 10 que se consigue con la e aluaci6n global de la obra y del periodo y de las actividades
en particular
106
Se considere que la planificaci6n de corto plazo es una herramienta que ayuda a cumplir los objetivos de 1a obra en forma efectiva
I
I
COMPROMISO
CAPACITACION
I PUESTA EN MARCHA
I ESTADO DE REGIMEN I
I PROCEDIMIENTO HABITUAL
Figura 4.15
107
Existen varias barreras que es necesario superar durante la implementaci6n del sistema de planificaci6n de corto plazo. Una de las prirneras es aquella excusa tan
socorrida en la construcci6n, de que los profesionales, jefes de obra, capataces y
administrativos no tienen tiempo. Falta comprender que el tiempo dedicado a la
planificaci6n no es tiempo perdido, dado que la utilizaci6n de esta herramienta permite administrar mejor el tiempo en terreno y no perderlo apagando incendios.
Un segundo factor es la resistencia que el personal presenta ante la creaci6n de un
orden estructurado en la ejecuci6n de la obra, producto de la planificaci6n. Los
supervisores temen perder su poder, derivado del manejo de la informaci6n de obra.
Sin embargo, la ejecuci6n estructurada y controlada, genera informaci6n de mejor calidad y veracidad en todos los niveles de la organizaci6n, 10 que permite
detectar los problemas y vieios ocultos y actuar sobre elIos en forma inmediata.
Un tercer aspecto tiene relaci6n con la sensaci6n de una carga adicional de trabajo que implicaria la aplicaci6n del sistema, sin pensar en los beneficios de este y
perdiendo todo compromiso al respecto. La dedicaci6n adicional que requiere el
sistema de planificaci6n de corto plazo es minima, en especial si se Ie compara con
los beneficios que provee, como el ordenamiento racional de las prioridades de
trabajo y la ejecuci6n mas eficiente del mismo.
Una de las barreras mas serias es la falta de compromiso de la administraci6n
superior de la obra. Esto se refleja en la no exigencia de un cumplimiento estricto
del procedimiento del sistema, revelando la poca importancia que la administraci6n superior Ie asigna. El sistema debe ser parte del trabajo y un procedimiento
regular de la empresa, y como tal debe ser aplicado.
En la construcci6n es comun escuchar que el personal de terreno es malo para el
lapiz, indicando con esto que es dificil pedirles que entreguen la informaci6n
necesaria para el funcionamiento de diferentes sistemas de control. Estajustificaci6n es poco valida, ya que las personas que administran importantes recursos de
,una obra deben ser calificados. Si el personal no tiene la capacidad requerida,
entonces es responsabilidad de la empresa el capacitarlos para que puedan responder adecuadamente a las exigencias de su trabajo.
Permite una adecuada planificaci6n en un periodo corto, mejorando la comprensi6n de los objetivos del proyecto
'7
Genera una base de informacion para el manejo de reclamos debido a aeciones del mandante que han tenido consecuencias en el desarrollo de la obra
Modelos matematicos
para la planificaci6n
y analisis de operaciones
5.1 Introducci6n
modelos matematicos para mejorar y optimizar operaciones productivas son
ampliamente utilizados en la produccion industrial, pero raramente en la construccion. Sin embargo,la creciente complejidad de los proyectos de construccion y la
competitividad del mercado, han creado mayor interes por estudiar y aplicar nuevas
herramientas de apoyo ala torna de decisiones, tales como los modelos matematicos.
OS
2.
3.
Cualquier soluci6n que un modelo matematico produzca, es s610 tan buena como
10 sean los datos que se Ie ingresen. Por 10 tanto, sera neeesario evaluar todas las
soluciones para verificar la logica de los datos y la definicion del problema. Des'09
110
pues de JIegar a una so1uci6n 16gica, 10 importante es utilizarla como una buena base
para la toma de decisiones, en conjunto con 1a experiencia y criteria de la persona
que decide. La Figura 5.1 muestra un esquema de la interacci6n que se produce
entre un administrador y un modelo matematico.
Revisi6n requerida
Modelo es implementado
de investigaci6n operacional. La investigacion operacional es un enfoque cientifico de la tom a de decisiones, comenzando con la descripci6n de algun sistema
mediante un modelo, que luego se manipula para detenninar la mejor forma de
operaci6n del sistema. Sus aplicaciones mas valiosas se encuentran en dos tipos de
problemas decisionales:
a.
Aquellos en que existe una cantidad tan grande de soluciones altemativas, que
no se puede derivar facilmente una decision racional, a partir de un analisis
intuitivo.
b.
ld
Teorfa de colas
111
2.
3.
4.
Prueba del modelo y de 1a soluci6n deducida de este: datos hist6ricas camparados del modelo 0 estudio directo del sistema modelado.
5.
Establecimienta de controles sabre la solucian: detectar cambios en las condiciones sobre las que se basa el modelo.
6.
buena.
Camiones que son cargados a servidos por una paia en una faena de movimiento de tierras
Traillas que deben esperar por un tractor empujador para ser cargadas
Materiales que son servidos por una grua para su transporte vertical
l,Cuanto tiempo deberan esperar las unidades en la cola para ser servidas?
2.
3.
l,Cuantas unidades pueden ser atendidas par el seIVidor, considerando las demoras causadas por la cola?
4.
5.
de los servidores? Por ejemplo, en diversas obras se ha detectado una demanda insatisfecha de capacidad de grim para transporte de materiales. Sin embargo, al realizar estudios sobre utilizaci6n de estos equipos, se han encontrado
factores reales de utilizaci6n de la grua menores al 40% de la jomada de trahajo.
EI anilisis que se presenta en esta secci6n, pennitira entender mejor este tipo de
problemas y dar respuesta a las interrogantes p1anteadas.
Una ilustraci6n general del modelo de Iineas de espera se muestra en la Figura 5.2,
en 1a que se identifican los principales componentes que forman parte de este tipo
de sistemas. Los parametros asociados a estos cornponentes, penniten definir una
c1asificaci6n de estos sistemas.
SISTEMA DE SERVICIO
Unidades que
lIegan al sistema
Tasa de
llegada
ESTADO
UNIDADDE
DE ESPERA f--+
SERVICIO
o COLA
Disciplina
de la cola
Figura 5.2
'-'.
:IS
Tasa de
servicio
Unidades que
salen del siste rna
Teoria de colas
113
Ifneas de espera
Las caracteristicas de una linea de espera pueden ser definidas por los sigoientes
elementos:
I.
2.
Distribuci6n de los servicios: Debido a factores como el tipo de servicio requerido y la inherente variabilidad entre los servidores, la duracion de un servicio es tambien una variable aleatoria y su distribuci6n de probabilidades es
lIamada distribuci6n de los servicios.
3.
4.
5.
En la construcci6n, el modelo que mas interesa corresponde al de poblaci6n finita, ya que el numero de unidades a ser servidas en la mayana de los casas es limitado (camiones servidos par un cargador, traillas servidas par tractares, etc.). Un
modelo de poblaci6n finita se entrega en la Figura 5.3, el cual podria ser aplicado
a cualesquiera de los ejemplos mencianados, como se vera mas adelante.
SISTEMA
,...-----,
Unldad de
servlclo
Figura 5.3
Los modelos de teoria de colas pueden ser [acHmente descritos a traves de estados
definidos por e) numero de unidades en el sistema, estados que van cambiando a
medida que pasa el tiempo. Por ejemplo, en el modelo finito representado en la
Figura 5.3, estaria definido eJ es!ado E) (donde E= estado y el mimero 3 corresponde
al numero de unidades en el sistema). En este ejemplo, dado que cl numero de
unidades es finito e igual a cinco, el numero de estados posibles de identificar son
seis, como se indica en 1a Figura 5.4.
Figura 5.4
El numero de estados caractensticos de un sistema dado es una funcion del numede parametros usados para definir el sistema, y el rango de va10res asociado a
TO
cada parametro. En nuestro ejemplo se ha usado un parametro solamente (unidades en el sistema), y los estados posibles se pueden representar par E i , can i= I,
M + 1. Si se usan dos parametros, el numero de estados sera:
donde:
EI desarrollo conceptual que se presenta a continuaci6n, ha sido adaptado a partir del trabajo desarrol1ado
por Halpin y Woodhead y que se presenta en su libro "Design of Construction and Process Operations.
Teorls de colas
115
se ha ampliado para incluir el concepto de almacenamiento en el sistema mediante buwnes 0 tolvas. Esta ampliacion permite al servidor (por ejemplo: pala en mo-
vimiento de tierras) almacenar esfuerzo productivo durante los periodos de tiempo en que no hay unidades para servir.
Para definir este tipo de sistema pueden usarse dos parametros; el paritmetro i
corresponded. a las unidades en el sistema, y el parametro j indicara el numero de
cargas en la tolva 0 almacenador. Por ejemplo, si i=O, I,2,3 Yj=O, I,2, los estados
Figura 5.5
..
sar de un estado E\; a otTO estado Er Por consiguiente, existe un conjunto de pro-
de el estado En a EnH , 0 del estado En a Enol' En otras palabras, se consideran transiciones moviendose desde E) a E, 0 de E, a E, para el estado E..
(P~)
y de transici6n {Til}'
En realidad seria posible moverse desde E, a Eo si tres unidades abandonan el sistema simulttmeamente 0 de E] a E3 si Hegaran dos unidades simultimeamente. Las
IIegadas 0 salidas simu1timeas son IIamadas llegadas 0 salidas en masa. Por simplicidad matemtitica, se asume que el perfodo de tiempo L1.t en que pueden ocurrir
llegadas 0 salidas, se ha definido 10 suficientemente pequeno como para que 5610
pueda ocurrir una IIegada 0 salida en dl. Finalmente, los diagramas de estado que
representan las probabilidades de transici6n como arcos, son referidos como
modelos markovianos.
2,
3.
4.
Los dos primeros casos cubren la posibilidad de partir en el estado n (E,), y terminar en el mismo estado. Esto es, la probabilidad de transician de partir en el estado En y pennanecer en el mismo estado es:
Teoria de colas
117
(5-1)
Se asume que los sueesos no llegada, no serviciQ), una llegada y un serviciQ), son estadisticamente independientes.
y lIegar
En el caso 3, 1a probabilidad de transici6n de partir en un estado mayor E
al estado En durante el instante .1.t, esta dada por la siguiente expresi6~~I)
(5-2)
(5-3)
P n (t+.1..t)
(5-4)
Por ejemplo, considerando el caso de que n=3, entonces se tiene la siguiente expresion:
1.
2.
3.
La distribuci6n exponencial se relaciona con el proceso de Poisson de Ia siguiente manera: si los eventos ocurren de acuerdo a un proceso de Poisson, entonces el
tiempo T hasta la primera ocurrencia del evento tiene una distribuci6n exponeneial,
y se cumple que:
(5-5)
donde T es el tiempo entre dos ocurrencias eonsecutivas del evento, t es un interva10 de tiempo dado, y XI es el numero de ocurren'cias en dicho intervalo. Por otro lado,
p(t" T)
Si
= l_e- at
(5-6)
T=~=ftf(t)dt
(5-7)
(5-8)
donde B= tasa promedio de Heg.das de unidades al sistema. Expandiendo la expresion en una serle de Taylor.
P[no lIegada en Ilt)= e"'"= I - nllt+(-Mt)'I2! + (-n"'t)'/3! + ...
Plno lIegadas en
MI~
1 - IMt
(5-9)
(5-10)
con IIl3 = la esperanza matemAtica del tiempo entre llegadas. Amllogamente) siguiendo el mismo procedimiento,
(5-11)
(5-12)
con
1/~ =
T,.,
(5-13)
A su vez,
(5-14)
(5-15)
(5-16)
Pasando P,(I) hacia ellado izquierdo de la ecuacion y dividiendo por 6t, queda;
(5-17)
(5-18)
dP,(t)/dt=O
Entonces:
- (~+ DJP,(t) + W,+,(t) + /JP.,,(t) = 0
(5-19)
~P.+DP.=~P.+,+DP",
(5-20)
Teorfa de colas
121
La ecuacion (5-20) puede ser escrita directarnente a partir de la Figura 5.7, sumando
los flujos que entran a1 nodo n e igualandolos con los flujos de salida del mismo
nodo.
Figura 5.7
n+1
Figura 5.8
Flujo de entrada
Flujo de salida
PoB
Pill
P,
[B/)11 Po
(5-21)
122
dande B/J.l = p, conacida como factor de utilizacion, el que debe ser siempre menor que 1.
Definiendo un modele de linea de espera con poblaci6n infinita y con tiempo entre
Ilegadas y tiempo de servicio exponencialmente distribuidos, y resuelto en funcion
de Po' se obtiene 1a siguiente expresi6n para 1a soluci6n de Pn:
P , ~ (B/")'
P0
'"
(5-22)
A partir de 1a ecuacion deducida, puede abtenerse un conjunta de ecuacianes basicas que se utili zan para el amllisis de los madelas de lineas de espera con pabla-
cion infinita.
a. Canal simple
P o= 1 - Il/J.l
(5-23)
(5-24)
(5-25)
L~8/(1!-8)
W~lI(I!-Il)~L/Il
(5-26)
(5-27)
(5-28)
'E
(5-29)
(5-30)
(5-31)
(5-32)
Wq~ [~(n/~)'
(5-33)
Los modelos de poblacion infinita tienen varias aplicaciones utiles en la construccion, en situaciones tales como:
a.
b.
c.
Servicio dado por un panol de herramientas 0 bodega de materiales en la entrega de estos al personal.
Ejemplo 5.1 Una grUa tiene un tiempo medio de servicio de 10 minutos y las cargas
Hegan a una tasa de 3 por hora. Suponiendo distribuci6n exponencial para las Hegadas y los servicios:
a.
b.
l,Despues de Hegar, cuanto tiempo debe esperar una carga antes de ser movilizada?
c.
Soluei6n:
a.
P, ~ 1 -
Jl/~ ~
1 - 3/6 ~ 0.5
b.
Wq =
c.
Lq ~ W q x Jl
Ejemplo 5.2 Una secretaria copia una carta en un tiempo promedio de 8 minutos,
el que se distribuye exponencialmente. 8i ella necesita el 40% de su tiempo para
atms actividades, l.cmintas cartas diarias se espera que ella escriba?
Il ~ 60/8
7.5 cartas/hora
4.5 cartas/hora
La Figura 5.9 muestra un sistema con una poblaci6n finita de 6 unidades (carniones) y un servidor (pala).
cr------{c}-------+-.....
PALA:
CAMIONES
I
!.
1.
Teoria de colas
125
En la Figura 5.9 se puede apreciar que hay Ires unidades denlro del sistema y Ires
fuera de el. Las unidades denlro del sistema no pueden afectar la probabilidad de
lIegada, dado que ya lIegaron. En este caso, la probabilidad de llegada es igual a
la tasa de lIegada que corresponde al valor reciproco del tiempo promedio entre lIegadas, multiplicada por 3, para indicar la proporcionalidad dependiente del
numero de unidades fuera del sistema. Por consiguiente, la probabilidad de llegada del sistema mostrado es 3a. Si hubiera cinco unidades fuera del sistema, la
probabilidad de lIegada para ese caso seria de sa.
a,
(M-i)xO
donde:
M = numero de unidades de la poblaci6n finita.
a=
.
sistema.
68
Figura 5.10
58
48
38
28
Nuevarnente, las probabiJidades de estado han sido asociadas con cada estado y los
arcos representan las probabilidades de transici6n entre los estados. Utilizando
nuevarnente el metodo de igualar los flujos de ingreso y egreso a cada estado, es
Nodo
Ingreso
0
6BPo
5BP,
4BP,
3BP,
2BP,
BP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP.
=
~
Egreso
6BPo
5BP,
4BP,
3BP,
2BP,
BP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP,
IJP.
donde
L (P.!.) r.tC
(5-34)
r.t
C
P.I. =
L,P, =
1.0
(5-35)
j",O
Esta ecuaci6n reemplaza una de las ecuaciones de estado que es redundante, teniendo asi las ceuaciones requeridas para resolver el sistema. Suponiendo B= 6 Yr.t ~ 12,
13 solucion de las ecuaciones de estado indicadas anterionnente darla:
._.,
Teoria de colas 127
Po
0.0121
P,
0.0363
P,
0.0906
0.1813
p.
0.2719
P,
0.2719
0.1359
P,
P,
Ahara, si
1.5 horas
15 m'
Prod
(5-36)
(5-37)
con las M unidades de igual capacidad. El numero media de unidades en el sistema estil dado par:
M
N = 2,P, xX,
= M-[p(l-po)/~l
(5-38)
'=0
donde:
Xi
Par otro lado, ellargo promedio de la cola de unidades que estan en espera, estil
dado par Is siguiente expresi6n:
M
Q = 2,P,(X,-l) = M-[(~+!l)x(l-po)/~l
'=0
(5-39)
128
68
58
48
38
28
Figura 5.11 Modelo de Markov con dos servidores de igual tasa de servicio.
Producci6n =LI~P,+(!!,+~)P2+(~+~+J.l,}x(P,+P.+P,+P.)C
68
58
48
38
28
Figura 5.12 Modelo finito con tres servidores, con tasas de servicio diferentes.
>
(5-40)
Teorfa de colas
129
6 camiones
H=
2 cargas (camiones)
Se cuenta con una pala mecanica can una tasa de servicio de Il, y can una tolva cuya
tasa de servicio es n. La distribucion de los tiempos esta dada par los parametros
1/1l, IIQ, y I/ll, asumiendose que se distribuyen exponencialmenle. EI modelo
markoviano correspondiente a esta situacion se indica en la Figura 5.l3.
Figura 5.13
68
58
48
38
28
68
58
48
38
28
130
(5-41)
Ejemplo 5.4, Una campania eonstructora esta realizando una excavaci6n para 10
eual cuenta con una pala mecanica, cuya capaeidad es de 12 cargas por hora, y con
una flotilla de 4 camiones, con una capacidad de 10m3 cada uno, Se ha detenninado que el tiempo promedio entre las lIegadas de los camiones es de 10 minutos.
Ademas, la empresa dispone de una tal va con capacidad para una carga, y con un
tiempo de carga de 2 minutos. Detenninar eual es 1a producci6n horaria esperada
del sistema, EI modelo Markoviano que rcpresenta el sistema es el indicado en la
Figura 5.14.
Figura 5.14
46
36
26
46
36
26
12 cargaslhora
B~
6011 0
Q ~
60/2
6 camioneslhora
30 cargaslhora
Teorfa de colas
131
llP" + QP"
=
=
~
P" (Q+30)
P" (Q+20)
PJI (Q+O)
P Q
=
=
=
~
4I
SP
'J
0.037
0.019
0.0079
PJI
0.0026
P 4I
0.00053
0.176
Po,
0.272
P"
0.274
P"
0.137
0.0742
P 40
Poo
Para calcular 1a producci6n de un sistema utilizando datos de terreno, es necesario detenninar valores para BY)1. Si se usa un sistema con tolva (almacenamien-
to), se requiere tambien el valor de n. Estos parametros deben ser obtenidos a partir
que una unidad deja el sistema hasta que regresa, detenninando asi el tiempo de
cicio. Repitiendo este procedimiento, es posible obtener un valor promedio a par-
(5-42)
donde:
A
lAC;;
lTC';"b
Nj
Asi, el tiempo promedio entre llegadas para una unidad es la suma de los tiempos
de cicio para todas las unidades, dividido por el numero total de ciclos para todas
las unidades.
Por otro lado, el calculo de Jl debe ser hecho cuidadosamente, existiendo dos situaciones posibles:
Si I. cola esta vacia en el momento que lIega una unidad no hay demora y el
instante de comienw del servicio es el mismo de la lIegada de la unidad al sis-
I.
tema, de tal manera de mantener las suposiciones del modelo. En este caso,
el tiempo de servicio esta dado por:
(5-43)
donde:
S..
ITC;;
lAc..
'J
'J
Teorfa de colas
2.
133
(5-44)
Po
~ ~.
donde
Po ~ observado
(5-45)
Y
~o ~
- donde
S
~o ~
observado
(5-46)
2.
3.
"Que espacio debera haber disponible para las unidades que lIegan y deben
esperar?
134
C , ~C-L+Ck
,
,
(5-47)
donde:
C,
C,
Costo
Costo total
COSIO de
serviclO
Costo de espera
Nivel e serviclO
optimo
Figura 5.15
Nivel de servicio
135
Finalmente es necesario rcealcar que, sin dudar de la gran utilidad de los modelos
DESTINOS
ORIGEN
2......................... n
OFERTA
Cll
C I2 .. .... .. .. C 1n
C 21
C 22"C2n
1
1
C ml
C m2 C mn
DEMANDA
Om
D 2 .. .. D n
136
Funci6n objetivo =
2. 2. e lj . X lj
(5-48)
1=1 j=1
2. X lj = 0 1 i= 1,2
(5-49)
j=1
2. X lj = D j j~ 1.2.....,n
(5-50)
1=1
(5-51)
y X.
'J
(5-52)
La ceuacion (5-51) indica que la suma de los valores 0, y D. deben ser iguales. Esta
restricci6n no impone limitaciones serias al problema, ya que en caso de no cumplirse, bastara introducir un origen 0 un destine ficticio para satisfacerla.
Los problemas de transporte son nonnalmente resueltos usando el metoda de Ia
esquina noroeste, a el metoda de aproximacion de Vogel. Aunque ambos metodos
entregan soluciones 6ptimas, se desarrollara a continuaci6n el metodo de aproximaci6n de Vogel debido a su mayor eficiencia.
Tabla 5.1
137
Obras
Proveedores
Olertas
30
28
32
35
30
29
25
30
33
30
34
31
1500
1000
2000
Demandas
500
1200
2000
800
4500
Formar la matriz inicial origen-destino como se muestra en la siguiente pagina. Los costas asociados se indican en las celdas de la esquina superior derecha de cada cuadro de asignaci6n.
2.
Detenninar las diferencias entre los dos coeficientes de costo menores para
cada fila y cada columna. Estos valores se muestran allado derecho y en Ia parte
inferior de la matriz.
3.
correspondiente a la fifa A, que es igual a 25. Tambien se podria haber elegido la columna 3.
4.
A2 YA4.
5. Repetir los pasos 2 a 4 hasta obtener una soluci6n completa. Las casillas que
ya han recibido asignaci6n 0 cera no deben ser consideradas para efecto de los
calculos.
6.
OBRAS
PROVEEDORES
A
8
500
DEM\NDAS
L30
~
132
-~
-
.~
1200
500
1200
1500
500
~
-
OFERTAS
lE.-
2000
1500
-~
1000
2000
800
5
220
222
800
5
3
1
3
3
C=U.+Y.
IJ
(5-53)
139
v.
u.,
-3
23
-I
25
28
28
32
32
30
29
31
25
27
34
23
20
22
6.4 Restar los valores as! obtenidos a los respectivos coeficientes de costa de Ja
matriz original, es decir:
-I
15
7.1 Identificar 1a casilla de la matriz anterior que no tenga asignaci6n inicial, cuyo
valor de la expresi6n C jj - (u i +vj ) sea el menor. En el ejcmplo, este valor es
-I en la casilla C3.
7.2 Trazar una trayeetoria mas-menos en la matriz de transporte. Esta trayeetoria
debe eomenzar y tenninar en 1a casilla identifieada en el paso anterior, la eual
eomienza con signo positivo. Las esquinas donde la trayectoria cambia de
direeei6n se designan alternativamente menos y mas, siendo todas elias casi
lias con asignadones. Este proceso se muestra a continuaci6n:
M
OBRAS
PROVEEDORES
_llQ...
-~
.l2Q...
.12c 0l.1!..
5JO
0rllL 1200,~ @_lE...
-~
1500
@@:.:.
~OO
800
l1L
7.3 Seleccionar en las esquinas negativas la cantidad mas pequeiia y haccr una
nueva asignaci6n,sumando 0 restando esta cantidad de las esquinas mas 0
menos, respcctivamentc. La matriz rcsultante para el ejemplo queda:
Obras
Proveedores
1500
500+E
Soo-E
1200
SOO
Despues de cada iteracion, es necesario comprobar si la soludon es optima, siguiendo el mismo procedimiento explicado anteriormente. Para el ejemplo queda como
slgue:
141
v.
u.,
-2
23
25
28
28
30
31
29
33
31
2. Determinaci6n de u., +
v.J
u., + v.J
23
21
23
26
28
31
14
Dado que todos los valores son positivos.la soluci6n es optima y E se puede hacer
igual a cero. De esta fonna, la asignacion es:
Proveedor A: 1500 ladrillos a obra 3
Proveedor 8: 500 ladrillos a obra I
Proveedor 8: 500 ladrillos a obra 3
Proveedor C: 1200 ladrillos a obra 2
Proveedor C: 800 ladrillos a obra 4
C (total) = $126.100
El ejemplo anterior ha servido de ilustraci6n para presentar el desarrollo del modelo de transporte. En la construcci6n existen muchas situaciones en las cuales este
modelo puede aplicarse convenientemente, tales como:
a.
b.
(5-54)
(5-55)
t=l
n
IX
1,0; i=1,2,3,...., n
(5-56)
(5-57)
jj =
j=l
Estc tipo de problema es una situaci6n especial del problema de transporte. Para
su resoluci6n se ha desarrollado un algoritmo especial cuyos pasos, a partir de la
confeccion inicial de la matriz de asignaci6n, son los siguientes:
1.
2.
143
3.
4.
Despues de trazar el numero minima de !ineas, se haec la prueba de optimizacion. Si el numero de lineas es igual an (numero de filas 0 columnas), puede hacerse una asignaci6n 6ptima. En caso contrario, debera hacerse una iteraci6n, la que consiste en seleccionar el elemento mas pequeno de los elementos no cruzados por una linea, restarlo de todos los elementos no cruzados par
las lineas, y sumarlo a todos los elementos situados en las intersecciones de las
lineas.
5.
6.
Ejemplo 5.6. Una empresa constructora tiene cinco cargadores frontales en diferentes depositos. Por otro lado, desde cinco obras han solicitado una de estas
maquinas. La siguiente tabla muestra la distancia en kil6metros entre cada ohra y
cada deposito. l.Cmil debe ser Ia asignacion de los cargadores frontales a las obras,
de forma de satisfacer la demanda y minimizar 1a distancia total de transporte'!
DEPOSITOS
OBRAS
Elemento
menor
53
74
89
66
98
53
67
10
32
87
52
10
II
81
43
24
93
II
80
43
92
69
53
43
18
76
63
19
72
18
144
Paso 1
21
36
13
45
57
22
77
42
70
32
13
82
37
49
26
10
58
45
54
Elem. Menor
22
10
Paso 2
21
4
2
I,
70
58
14
5
35
'"
72
v
23
44
Paso 3
Se trazan el numero minimo de Hneas que cmceo todos los ceros. Eo total 4 Hoeas,
menor que n:::5.
Paso 4
Se debe hacer una iteraci6n. EI elemento menor no cruzado es 1O. Se resta a los
elementos no cruzados y se suma a los elementos que estan en las intersecciones
de las lineas, tal como se muestra a continuaci6n.
I
A
ri
12
25
86
32
60
12
62
~CJ
35
13
34
II
B
C
145
Paso 5
La prueba de optimizacion da un total de 5 Hneas
cion optima.
0:::
Paso 6
Asignacion optima. En la tabla que se presenta a continuacion, se entrega la asignacion optima correspondiente al problema planteado y como resultado del procedimiento seguido. Como se puede apreciar, la distancia total minima que entrega
est. soJuci6n es de: 53+ 10+43+19+53 ~ 178 km.
Depositos
Obra
CONTRATISTA
EDIFICIOS
48
48
50
44
44
56
60
60
68
56
96
94
90
85
85
42
44
54
46
42
Paso 1
A
12
11
12
11
Paso 2
IL
Paso 3
Es posible trazar un minima de tres lineas, menor que 0=4.
Paso 4
EI elemento menor no cruzado es I. Se resta a los elementos no cruzados y se suma
a los elementos en las intersecciones de las lfneas.
'"
Paso 5
en
Simulaci6n
147
Paso 6
Asignaci6n optima
Contratista
Edificio
8
C
5.4 Simulaci6n
Muchos problemas reales no penni ten el usa de soluciones analiticas, debida a que
son muy complejos, ya que induyen la presencia de situaciones de incertidumbre
o no se cuenta con la capacidad analitica para resolverlos. Es asf como se considera
que en esas situaciones la unica soluci6n posible es ]a simulaci6n, hasta el punto
que se dice que cuando todo 10 demas falta, entonces se debe USaf la simulaci6n.
En la construcci6n existen muchas situaciones que presentan estas caractetisticas.
La simulaci6n, para el estudio y soluci6n de problemas de opcraciones de construcci6n, se realiza normalmente con el apoyo del computador.
La mctodologia general a seguir cuando se usa simulacion es la siguiente
(Schroeder, 1992):
Definicion del problema a simular, estableciendo sus limites, objetivos, limitaciones y suposiciones a considerar
148
Programacion del modelo en la computadora, para 10 cual existen variados sistemas de programaci6n disponibles en el mercado
Simulaci6n
149
En la Figura 5.16 se esquematiza Ia relacion de las tareas de observacion de terreno, adquisicion de datos, amilisis estadistico, construccion del modelo matematico y, finalmente, su simulacion computacional. En casa que no se cuente con informacion previa oi se tcnga una biblioteca de datos eoncemientes at proceso, la
adquisici6n de informacion se puede realizar en terreno, por media de observaciones visuales filmaciones de video.
OBSEIlWoClONES DE HRREN:l.
~a see par.1 mple observation
o til medonll3 de video.
.'\(
1-__..('i1mecjone~'F"_~
AECOPlLAC10N IAANUAl..
de ~1lI101
AHALISIS ESTAOISTlCO
de los dalOl
I
m......
!u"""*,'" to>los.
0I'PU1c:>6ft Ot r~.
Figura 5.16
150
D
D
cS
o
Figura 5.17
NODO FUNCTION: permite que se deli nan func.iones de consolidaci6n de unidades y de recolecci6n de datos estadisticos.
Elementos del sistema CYCLONE.
Slmulaci6n
151
por cada via. En este caso, una unidad de recurso procesada se encontrara can la
misma probabilidad de continuar par un camino u otro. Si a los eaminos de salida
se les espeeifiea una probabilidad de ruta, se estara satisfaciendo s610 un camino
por unidad, can distinta posibilidad de continuar por cada ruta.
Nodo COMB): es un elemenlo con una funci6n inttinseca de demora del flujo de
unidades, que opera en el instante en que ciertos recursos se encuentran disponibles. Es por ello que eada arco que ingresa al nodo COMBI debe provenir directamente de un nodo QUEUE. AI igual que el nodo NORMAL, el nodo COMBI
pennite una definici6n de duraciones eonstantes (detenninistieas) 0 aleatorias
dentro de un rango con distribucion probabilistica. Tambien cabe la asignacion
probabilistica de rutas que salgan desde .1.
Nodo QUEUE: es un elemento que define disponibilidad de recursos que esperan
ser utilizados 0 servidos en el nodo COMBI. Es en cstos nodos donde se asignan
los rccursos que circularan en Ia malla del modelo. Si un QUEUE Iibera recursos
ados 0 mas COMBI y tales recursos deben satisfacer vadas actividades, se preferini aquellos COMBI que prirncro curnplan sus condiciones de admision y, en caso
que ocurra]o rnismo en mas de uno, la unidad optani por aquel nodo COMBI ctiquetado con cl numero mas bajo. Los infonncs de simulaci6n finales demuestran
particular inter's en los nodos QUEUE, ya que indican el porcentaje de desocupacion de los recursos que se definieron en d. Otra utilidad de este nodo es una funcion intrinseca de generacion de unidades a partir de las que recibe, donde gracias
a su funcion GENERATE amplifica las unidades que arriban a el por un nurnero
predeterminado par el modelador.
ARea de union: es un elemento que define la direccion del flujo de unidades y
no tiene demora de tiempo asignada. El paso de unidades a traves de el puede ser
probabilistico, pero cabe recordar que no se puede asociar probabilidad a ARCOS
que salgan de nodos QUEUE.
152
.~ 00006
0
0
0
0
6
rrecuencill
06SERYAOO :
de ocurrerlCiD~
/lj~1~rDmll
f,
+----+------~
prob~bilid~d
tiempo
{min.}
REPRESENTAOO EN
di~tribuei6n
/'
\...
+__-\--\--\-
probDbili,ticD
tJ'x-15min.
(J. 5 min.
tiempo
(min.)
Simulaci6n
153
Tabla 5.3
# Nodo
Parame1ros relevantes.
Descripci6n
Tipo de Nodo
Recursos
Duraci6n (min.)
. .
.. ...... ..............
.......................
.......................
I MENU PRI~CIPAL I
MEI\>lJ DE
l
PROCESAMIENTO
1
II MODULO DE S
INGRESO DE DATOS
MODULO DE GENERACION
DE REPORTES
:MODULO DEi \
SIMuLAcraN
I,
MODL'lO DE
I
ANALISIS DE SE\SlBILIDAD
Figura 5.19
1: Obreros esperaodo
2: Cargu[o de capacho 0
descarga de capacho
3: Paltros esperando
4: Esparcido dc hormig6n
2
Figura 5.20
5: Concreteros csperando
6: Vibrado de hormig6n
Figura 5.21
9: Albaniles espcrando
10: Platachado de hormigon
Figura 5.22
pos).
7: Concreleros esperando
8: Reglcado de horrnig6n
Simutaci6n
----B-~--
Figura 5.23
155
Figura 5.24
Cicio de ta grua.
-"
Figura 5.25
Tabla 5.4
RECURSOS
2Ayudanles
capacho disponible
2Capachos
cargufo capacho
#NOOO
DESCRIPCION
COMBI
orua disoonible
transporte hormig6n
hormig6n disponible
10
descarga hormig6n
Beta u",-O.37
desv.=O.03
mfn.::.O.33
max.::.O.40
Bela u=.n
desv.=O.14
mfn:=O.40
max.=O.92
Beta u=O.25
desv.::O.11
min.=O.12
max.=O.55
1 Grua
COMBI
DURACIONES (min.)
2 Concreleros
COMBI
11
relorno grua
NORMAL
Bela u=O.47
mfn.=O.38
desv.=O.06
max.=O.62
12
relomo capacho
NORMAL
Beta u=O.25
desv.=O.11
mfn.-O.38
max.=O.62
13
14
15
esparcido hormig6n
Bela u=1.07
desv.=O.22
min.=O.70
max.=1.43
16
17
vibrador disponible
2Vibradores
18
2 Concreleros
3 Paleros
COMBI
+ 2 Ayudantes
19
vibrado hormig6n
20
consolidate
21
22
obreros esperando
23
reglear hormig6n
24
horm. regleado
25
otreros esoerando
26
olatachado hormio6n
27
counter
COMBI
CTE.=1.2
FUNCTION
Consolida 4 unidades
3 Concreleros
COMBI
CTE.-'.5
3 A1bafliles
COMBI
CONTADOR
CTE.=3.5
3
cantldad= 2.2 m
Simulaci6n
157
Uno de los yibradores esta esperando gran parte del tiempo (97.7%)
Los albafiiles del platachado estan cerca de la mitad de su tiempo desocupados (44%)
Numero de
Duraci6n de lareas
% de reducci6n
Productividad
% de tiempo en
simulaci6n
de la grua (mini
de duraci6n
(m'thr)
esperas
tarea#
tarea #
0.63
0.25
0.47
0.47
16.70
77
28
98
75
44
0.53
0.23
0.42
0.42
10
20.48
81
10
91
70
30
oM
0.20
0.37
0.37
20
23.10
81
85
66
22
0.44
0.18
0.33
0.33
30
23.63
81
84
66
21
vibrado.r
17
,
Figura 5.26
Simulacion
159
E1 tiempo esta relacionado a factores inherentes 0 complementarios a 1a actividad, por ejemplo, por el tiempo de revoltura del horrnig6n en la betonera, 0
los tiempos de curado del hormig6n, 0 1a duraci6n de jomadas de trabajo complementario.
b.
La duraci6n de cada tarea que conforma una actividad puede estar sujeta a muy
pequefias variaciones alrededor de un valor promedio, de tal modo que se
pueden fijar valores constantes a las duraciones de tareas, y mediante la combinaci6n de ettas (adici6n, tras1apos, etc.) se establece una duraci6n para la
actividad que las globaliza en un solo item de trabajo.
160
c.
Por el contrario, en aquellos sistemas donde las duraciones de tareas estan gobernadas por una asignaci6n de tiempo aleatoria, la productividad de las operaciones
puede verse influida por sus duraciones y variabilidad, y por consiguiente, por una
excesiva acumulaci6n de tiempo en estados odosos y de espera.
Lo usual es que los sistemas de administraci6n en obras de construccion esten
postulados desde un concepto de administraci6n par excepci6n, basados en la
detecci6n de desviaciones del plan de trabajo y readecuaci6n de recursos para
nuevas metas de plaza y costa. Los metodos de modelacion y simulacion computacional responden efectivamente a este esquema de administraci6n, en tanto se
tenga una medida del tiempo transcurrido en los ciclos de cada recurso. De esta
manera, no solo se pueden detectar las causas de ineficiencia, sino que se cuenta
con una herramienta para el mejoramiento de procesos y para 1a instrucci6n de
supervlsores.
5.5 Resumen
Se han presentado en este capitulo algunos modelos matematicos que presentan un
gran potencial de utilizaci6n en la eonstruccionjunte con algunos antecedentes de
Resumen
161
Seguimiento
y control del
proceso de construccion
6.1 Introducci6n
as etapas de seguimiento y control forman parte de la administraci6n de cualquier proceso productivo y, por 10 tanto, tambien de la construcci6n. Los
objetivos del seguimiento y del control son basicamente los siguientes:
L
1.
2.
A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la
esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad
y la calidad, a traves del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en
la ejecuci6n de las operaciones de construcci6n.
Para llevar a cabo la evaluaci6n y control de un proceso, es necesario contar con
retroinformaci6n en cantidad y calidad suficientes, y ademas oportuna, que permita a
la persona que debe tomar las decisiones, una percepci6n de la realidad que sea 10 mas
cercana posible a esta. Lamentablemente, no siempre se logra 10 anterior, debido a varios
problemas que se iran revisando a 10 largo del capitulo, y tambien a que muchos administradores de obm no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.
1.
Formal:
- informes de costo
- informes de avance
163
2.
Informal:
- recorridos de 1a obra
- reumones
- preguntas:
~c6mo
va?
~c6mo
resulta?
~c6mo
10 esta haciendo?
etc.
La Figura 6.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos
de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones
importantes:
1.
No muestran deficiencias 0 ausencia de planes, programas, instrucciones, materia1es, herramientas, equipos 0 espacio de trabajo adecuado.
2.
Enfatizan 1a atenci6n sobre ciertos Hemes que sobrepasan e1 presupuesto, 01vidando que aquellos que estan bien, pueden ofrecer grandes posibi1idades de
ahorro.
.r"I Revisi6n
por 1
Ja gerencia
PLANILLA DE TlEMPOS
1. Tratos
2. Horas trabajadas
en cada acti vidad
Actividades de
la mana de obra
H
r
Procesamienta ~
del informe
L,f
lNFORME DE PRODUCCION
I. L'nidades totales
en el periodo
~. Unidades totales
a la fecha
Figura 6.1
de obra.
Revisi6n por la
Adm6n. de la obra
Departamento
de presupuestos
1 I
I
Futuros
presupuestos
165
Dis~orsiones para ocultar errores 0 para dar buenas noticias a los ejecutivos su-
penores.
2.
3.
Administracion superior incapaz 0 desinteresada en recibir mensajes 0 comunicarse hacia abajo en la jerarquia.
FILTRO
..
I
N
F
0
R
M
FILTRO
A
C
FILTRO
ADMINISTRADOR
DE LA OBRA
I
N
S
FILTRO
JEFE DE LA OBRA
..
..
T
R
U
C
..
I
0
N
FlLTRO
..
Figura 6.2
FILTRO
..
CAPATAZ
GENERAL
CAPATAZ DE LA
CUADRILLA
C
FILTRO
..
N
E
FILTRO
..
Comunicaci6n en el trabajo.
Ie.-.
166
a.
Informes de control
Infonnes de costo
Infonnes de avance
Infonnes de productividad
Infonnes de calidad
b. Informacion sobre metodos y procedimientos
Cuestionarios
Encuestas de interrupciones y demoras
Muestreo del trabajo
Cartas de proceso/planificaci6n
Tecnicas de observaci6n:
1. estudio de tiempos con cron6metro
2. fotografias a intervalos de tiempo
3. videos y peliculas en general
Circulos de calidad
c. Sistemas informales
Observaci6n directa
Reuniones infonnales
Preguntas a los trabajadores
En el primer caso, la infonnaci6n obtenida pennite evaluar la eficiencia de la
administraci6n, y descubrir areas problemciticas sobre las cuales actuar para anular dichos aspectos negativos. En el segundo caso, la infonnaci6n esta orientada al
mejoramiento de los metodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de
nuevas tecnicas de construcci6n. La infonnaci6n de evaluaci6n de la administraci6n 0 gesti6n, generalmente ofrece oportunidades de mejoramiento de los metodos de trabajo actuales. Este proceso de mejoramiento de metodos y el desarrollo
de nuevas tecnicas, estan comprendidos dentro del concepto de Estudio del Trabajo.
Finalmente, los sistemas infonnales son de gran eficacia para obtener infonnaci6n
de fonna directa y simple, por 10 que debieran ser los que inician un proceso de
mejoramiento de la productividad en obra.
167
1.
2.
Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimaciones iniciales, en vez de buscarminimizar costos y/o maximizar la productividad.
3.
Ritmo de produccion:
Indicadores asociados al
termino de una unidad
completa de trabajo
Informes de costo:
Informacion hist6rica
del comportamiento
de costo
Figura 6.3
Ventajas
Desventajas
Permitecalculo de losrendimientos
Permite comparacion del
avance planeado con el real
hz
b.
La Figura 6.4 muestra un ejemplo del flujo del proceso de obtenci6n de la informaci6n
y su uso posterior, para el caso de analisis y control de interrupciones del trabajo.
INFORMACION GENERAL
- Cuestionarios
- Muestreo del trabajo
- Encuestas sobre detenciones
ADMINISTRACION/APOYO
DE LAS ACTIVIDADES DE
LOS RECURSOS
1
CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES DE
APOYO
1------
Eliminar operaciones
Combinar operaciones
Reducir operaciones
Figura 6.4
169
6.4.1 Cuestionarios
Los cuestionarios se usan para un amilisis primario de la situacion. Su proposito
basico es ayudar en la definicion de las areas problema, indicando sus caracteristicas y limites.
Al usar esta tecnica para obtener informacion es importante definir los siguientes
aspectos:
1. Tamafio de 1a muestra: especialidades, areas de trabajo, etc.
2.
3.
4.
Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como
la existencia de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el
desempefio de los trabajadores y fallas en la administracion de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar su disefio. A continuacion, en
la Tabla 6.1 se entrega un ejemplo simple de cuestionario.
Tabla 6.1
A.
1.
2.
3.
4.
5.
B.
6.
7.
8.
9.
Ejemplo de cuestionario.
DATOS PERSONALES
<,Cuales son sus funciones?
<,Cuanto tiempo lIeva trabajando en esta faena?
a) <,En que turno trabaja?
b) <,Cuantas horas tiene su jornada de trabajo semanal?
c) <,Cuanto tiempo lIeva en estas condiciones?
<,Cuanta gente hay en su cuadrilla?
<,Que labor realiza su cuadrilla?
MATERIALES
<, Debe usted parar amenudo su trabajo debido aque faltan los materiales necesarios para ejecutar sus
labores?
<,Cuantas horas ala semana calcula usted que gasta en espera de materiales, obtenci6n de materiales
o cambiandose a otras actividades debido a la falta de materiales?
En su opini6n, <,por que existen problemas con los materiales?
<,C6mo cree usted que podrfa mejorarse esta situaci6n?
C. HERRAMIENTAS V EQUIPOS
10. <,Tiene usted que parar su trabajo 0 pasar aotras actividades por no tener las herramientas 0 equipos
necesarios?
11. <,Cuantas horas por semana estima usted que pierde debido ano contar con las herramientas 0 el equipo
adecuado?
12. En su opini6n, <,por que hay problemas con las herramientas y equipos?
13. <,Cuales son las herramientas 0 equipos mas diffciles de conseguir?
14. <,Que recomendaciones darfa usted para mejorar esta situaci6n?
Para el analisis de la infonnacion obtenida a partir de un cuestionario, es recomendable seguir los siguientes procedimientos:
a.
Respuestas numericas:
1.
2.
3.
sectores.
b. Respuestas escritas:
4.
5.
ANALISIS DE LA INFORMACION
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Estudios
del
trabajo
GRAFICOS
Otros
estudios
CUESTIONARIOS
1--
especificos
IntelTUpciones
2-==
Elementos
escasos
Amilisis
del paTiol
de hen'amientas y
bodegas
Amilisis
dela
administraci6n
Figura 6.5
171
Tabla 6.2
Cuadrilla:
Fecha (dia):
PROBLEMAS QUE PRODUCEN
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
N9 de obreros:
Actividad:
HORASHOMBRE PERDIDAS
Numero de
horas
5. Modlficaciones/Rehacer trabajo
(Errores de diseno)
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errares de prefabricaci6n)
7. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de construcci6n)
Numero de
obreros
Horas-hombre
perdidas
172
Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interes de parte de
los capataces y supervisores. Por otro lado, la administraci6n de la obra debe demostrar la importancia que se Ie brinda a esta herramienta, a traves de un uso real
y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detectados.
Para el analisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mismos procedimientos especificados para los cuestionarios. A continuaci6n se
presenta la informaci6n recogida a partir de una encuesta de detenci6n, aplicada a una obra real. La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los dias en que
se aplic6.
Fecha
Total hh perdidas
2 marzo
93
3 marzo
69
102
7 marzo
8 marzo
454
Figura 6.6
La Figura 6.7 entrega un analisis de los resultados clasificados por tipo de problemas. Al igual que en este caso, es normal que la mayoria de las perdidas se produzca
en dos 0 tres categorias, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para
los informantes. Esta informaci6n permite dirigir las medidas de mejoramiento
hacia aquellas areas problema, actuando con una base segura de informaci6n.
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informaci6n que entrega este tipo de
herramientas. En la practica es dificil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, mas que la valorizaci6n precisa de la magnitud del problema, 10 que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categorias.
Categorla
144
31.7
15
3.3
27
5.9
12
2.6
227
50
46
10.1
88
19.4
Otras causas
38
8.6
Figura 6.7
6.4.3
173
La tecnica de muestreo del trabajo es un metodo de medici6n del nivel de actividad de un proyecto u operaci6n, que esta siendo utilizado en forma creciente en los
ultimos afios. Aun cuando existen varias otras tecnicas de mejoramiento disponibles, la simplicidad y el bajo costo del muestreo del trabajo, han contribuido considerablemente a su popularidad.
El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mana de
obra y los equipos ocupan en ciertas categorias predeterminadas de actividades. Conociendo c6mo es utilizado el tiempo de estos recursos, apareceran los problemas
que afectan la productividad, los que al ser eliminados, pennitiran reducir los costos
asociados a la mana de obra y a los equipos.
Algunas caracteristicas que definen particulannente a esta tecnica, son:
1.
2.
3.
4.
5.
2.
Econ6mica.
3. Facil de comprender.
4.
Estadisticamente confiable.
5.
Su principal desventaja radica en que no pennite identificar en fonna clara y precisa las causas que provocan los problemas de productividad, 10 que a su vez no
pennite actuar eficazmente sobre elIas. Por esta raz6n, esta tecnica es considerada dentro de la investigaci6n preliminar de canlcter general y no como parte de las
tecnicas de mejoramiento de metodos. Sin embargo, el uso experto de esta tecnica pennite tambien lograr la identificaci6n de problemas y actuar sobre los metodos. En la siguiente secci6n se revisaran las principales etapas de un plan de
muestreo del trabajo.
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo
Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo, es un buen consejo vender la tecnica (su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organizaci6n que
de alguna fonna puedan ser afectados por los resultados. Esto se puede lIevar a cabo
a traves de reuniones de orientaci6n, en que se muestran resultados de planes anteriores, a las personas no familiarizadas con la tecnica.
Las etapas basicas que fonnan parte de un plan de muestreo del trabajo, son las
siguientes:
1. Definicion del objetivo
Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente
establecido, el cual debe reflejar 10 que la administraci6n desea lograr con la informaci6n obtenida. La especificaci6n del objetivo es importante, dado que el disefio
del plan debeni facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. Esto es especialmente cierto con relaci6n a las categorias especificas de trabajo a usar, yen la definici6n de la poblaci6n de la cual se tomaran las muestras.
Por ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administraci6n una medida del
nivel general de actividad de la obra, el plan debera disefiarse en tomo a un 1l11mero de categorias de trabajo muy generales, y la identificaci6n precisa de la poblaci6n y la muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio
-----------
--
--
175
es mas detallado, las caracteristicas de disefio del plan deben ser estudiadas mas cuidadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificacion de areas 0 sectores de la obra que pueden presentar problemas, entonces sera necesario establecer alglin medio de identificar el area a la cual cada trabajador ha sido asignado,
de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el
sector en estudio.
Como regIa general, mientras mas informacion y mayor detalle se desee obtener
de un sector de la obra, cuadrilla, especialidad 0 actividad, mayor es la atencion que
debe brindarse a la definicion de las categorias de trabajo y de la poblacion.
Una descripcion mas detallada de los objetivos generales de un plan de muestreo
del trabajo, es la siguiente: el proposito de un plan de muestreo del trabajo es la
determinacion estadistica de la forma en que el tiempo de trabajo esta siendo utilizado por el personal y los equipos, como una ayuda para:
a.
b.
c.
Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo, la etapa siguiente corresponde a la seleccion de las categorias de trabajo a considerar para el estudio.
b.
necesario establecer categorias mas detalladas, separando el transporte de los ladrillos con la colocaci6n de los mismos.
Un resumen de las principales categorias de trabajo utilizadas en estudios realizados hasta la fecha, es el siguiente:
1.
2.
3.
Trabajo productivo
Trabajo contributorio
Recepci6n1entrega de instrucciones
Lectura de pIanos
Inspecci6n, aseguramiento y control de calidad
Trabajo no contributorio
Ocio; no clasificado
Esperando
Interrupciones no autorizadas
Traslado de un lugar a otro
Actividades personales
Atraso en comienzo/tennino adelantado del trabajo
2.
EI metodo del recorrido es mas apropiado para obras de gran extensi6n, que no son
posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posici6n. El segundo metodo es
el que generalmente se utiliza cuanoo se analiza una operaci6n 0 un conjunto limitado de ellas, 0 un area especifica de una obra.
177
=
H
~:
No. persona
Figura 6.8
Piso/Sec.
OBSERVACIONES
OBSERVACION
INACTIVO
ACTIVO
PRODUCTIVO
Figura 6.9
NO PRODUCTIVO
EN ESPERA
NOTRABAJA
Los datos obtenidos pueden ser tambien procesados para lograr informacion mas
elaborada. La Figura 6.10 muestra un grafico de muestreo en el tiempo, de una obra
real. A este grafico se han agregado comentarios sobre eventos relevantes que explican variaciones en los niveles de actividad para ciertos periodos determinados.
%
MoNuevo
L1uvia
55
50
TP
45
40
Falla Cancha
35"
30
25
20
.. TNC
l/ .. , ... ., ..
...
...
/~
.-,
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.". TNP
J
15
10
5
OittHHl'!tlHHlHtlHHl-lHl+lHftltHHlHltHHflHtllHHtlttHI'llHHItHtlHlHHtlttHIIiltlHHHHtl+tIltHttHHH!Ht1I1tHttHJttH+lHHHHltJttH+lH1HlHHl-1HHttl
25 7 2 1 5 19 28 11 24 8 19 1 13 27 11 25 3 17 1 15 26 9 23 3 16 1 14
NOV. DIG. ENE. FEB. MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGOS. SEP. OCT.
Fecha de observaci6n
Figura 6.10
CUNa de muestreo.
5. Validacion estadistica
Una vez obtenidos los porcentajes correspondientes a cada categoria, se debe determinar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error correspondiente, de acuerdo al numero total de observaciones. Dado que los resultados
- n---- - ---
179
(6-1)
(p )l-a
=(p -
k a/2
~P(lp)
n
; P + k a /2 .
~P(lp) J
n
(6-2)
1 -- k a /2' ~p(l-pl
n
(6-3)
- %
p(l- p)
12
(6-4)
b.
Si el error deseado es de 5% con un 95% de confiabilidad, l,cuantas observaciones adicionales sera necesario realizar?
a.
p = 0.40
1= k O.02S
b.
n=
369 observaciones
181
1.
2.
3.
El estudio del trabajo es una herramienta de ayuda para ellogro de los siguientes
objetivos:
1. Aumentar la eficiencia de los metodos de trabajo y asi aumentar la productividad.
2.
3.
b.
c.
d.
I;
1.
2.
5.
6.
7.
.,
182
El estudio del trabajo es definido fonnalmente como una herramienta de la direcci6n basada en las U:cnicas del Estudio de Metodos y la Medici6n del Trabajo, las
cuales son usadas en el amilisis del trabajo en todos sus contextos, orientado a la
investigaci6n sistematica de todos los recursos y factores que afectan la eficiencia
y la economia de la situaci6n en estudio, con el objeto de efectuar mejoramientos.
A continuaci6n se revisan las dos tecnicas mencionadas.
ANTECEDENTES
INFORMACION
ALTERNATIVAS
PROPOSICIONES
PROPOSITO
iQue se esta
haciendo?
l,Es necesario?
l,Porque?
l,Cual es la
alternativa?
l,Que debe
hacerse?
LUGAR
l, Donde se !leva
a cabo?
l,Donde se
debe hacer?
SECUENCIA
l,Cuando se
realiza?
l,Cualotro
momento?
l,Cuandose
debe hacer?
PERSONAS
iQuien 10
ejecuta?
iQuien otro 10
puede ejecutar?
l,Quier'les deben
hacerlo?
MEDIOS
l,Como se esta
haciendo?
l,Como se debe
ejecutar?
183
Para la mejor comprensi6n del metodo en uso en el momenta del estudio, se utilizan varias tecnicas tales como:
a.
Cartas de proceso/planificaci6n.
b.
Diagramas de flujo.
c.
d.
de equilibrio de la cuadrilla.
Tanto las cartas de proceso, como los diagramas de flujo y las maquetas 0 modelos a escala fueron discutidos previamente. Se analizani a continuaci6n la carta de
balance 0 de equilibrio de la cuadrilla.
184
El objetivo de esta tecnica es analizar la eficiencia del metodo constructivo empleado, mas que 1a eficiencia de los obreros, de modo que no se pretende conseguir que
trabajen mas duro, sino en forma mas inteligente. Las vias para mejorar la eficiencia
del grupo de trabajo que materializa las actividades de interes (en tanto se haya
escogido el metodo constructivo) son la reasignaci6n de tareas entre sus miembros
y/o la modificaci6n del tamafio del grupo que conforma la cuadrilla.
Minutos
40
35
30
25
1:-:::-::1 R
20
_B
15
ISSSSl 0
[ill[]]]] E
10
mIIIIIIIJ F
c=J G
BHONERR
Figura 6.11
GRUR
NOTRRBRJR
CONCRHEROS
185
186
real de cada recurso, el coeficiente de participacion y el nivel de actividad relatiyo. Estos parametros se calculan como sigue:
"
d P
,.
.,
C oeflClente e arttclpaclOn
"
31
III
Transporte de
materiales
iii
Preparaci6n y
colocaci6n de
la mezcla
[fiJ
Colocaci6n de
ladrillos
Canterfa y limpieza
de ladri \los
Colocaci6n de
escalari\las y marcos
Mediciones
Nada
29
27
25
23
21
19
17
15_
13
11
;::: :
:::: :
)):: :
7
5
~
~
Figura 6.12
" '
" '
187
71
45
Gracias a esta informaci6n es posible generar proposiciones de trabajo, que favorezcan un cumplimiento mas eficiente de la colocaci6n de albafiileria. La Figura
6.13 muestra una proposici6n de interacci6n mas adecuada que la observada en
terreno (ver Figura 6.12), otorgandose cierta flexibilidad en e1 trabajo individual.
Se puede observar que se agreg6 un maestro y se redujo un ayudante ala cuadrilla, estimandose un aumento del rendimiento global del 56%. En la obra en que se
ofreci6 esta modificaci6n, no se percibi6 ningun aumento de costos por concepto
de personal, pues las cuadrillas se reorganizaron en forma uniforme con el personal disponible, y se crearon dos cuadrillas de ayudantes para el abastecimiento de
materiales desde bodega y taller. Ademas, se puede verificar en la carta que con esta
proposici6n, se impone un cicIo de trabajo a los maestros que incIuye preferentemente la preparaci6n y colocaci6n de la mezc1a, colocaci6n de ladrillos, escalerillas
y marcos. A los ayudantes de las cuadrillas de albanileria se les asigna el transporte
local de materiales, limpieza de ladrillos y canteria, y eventualmente transporte desde bodega 0 taller.
El analisis de operaciones mediante cartas de balance, junto a cartas de proceso y
diagramas de flujo de los principales recursos, forma un paquete de estudio de real
efectividad para el aumento de la productividad de las faenas y en particular de
operaciones especificas. Entre los principales beneficios adicionales que se han
percibido en terreno, se cuentan los siguientes:
..
188
mejoras en la supervision,
disminucion de accidentes,
disminuciones en los costos de la obra al reducirse 0 evitarse atrasos de avance, dada la mejor interaccion de sus recursos.
La tecnica de carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla, es una de las tecnicas mas recomendadas para estructurar las relaciones entre los recursos componentes de las cuadrillas y especialmente para la mana de obra.
mmm Transporte de
IlIll1IU materiales
S Prep ar'lci6n y
~
colocaci6n de
la mezcla
rn
Colocaci6n de
Itit.:lladrillos
~ Mediciones
DNada
Figura 6.13
2.
189
II:
III
Esta tecnica es una de las mas utilizadas para realizar mediciones del trabajo, principalmente por su bajo costo. Los materiales basicos necesarios son un cron6metro
y un elemento de registro que puede ser una hoja de papel y un lapiz 0 una grabadora. El proceso de medici6n del trabajo con esta tecnica contempla los siguientes pasos:
1.
2.
Toma de los tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos, se puede
empezar a cronometrar. El modo mas recomendable de hacerlo es usando el
procedirniento del cronometraje acumulativo, en que s6lo se registra el momento en que termina cada elemento, y posteriormente se obtiene el tiempo de cada
elemento por la diferencia entre los dos instantes de termino de dos elementos sucesivos. Es decir:
(6-6)
donde: D.I
1-
IT.I
IT i _1
El numero total de veces que se mide un elemento dependera del grade de precisi6n requerido para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de
confianza deseado y utilizando los conceptos de estimaci6n estadistica.
6.5.2.2 Tecnicas ff1micas
Las principales tecnicas filmicas son las fotografias a intervalos de tiempo, y los
videos y peliculas en general. Tal como 10 dice su nombre, la primera de las tecnicas mencionadas consiste en sacar fotografias a intervalos de tiempo que normalmente van de 1 a 16 segundos, siendo los 4 segundos uno de los intervalos mas
utilizados. Posteriormente, al proyectar la pelicula se puede analizar facilmente una
operaci6n, y dado que el intervalo de tiempo es conocido, es posible calcular los
.....
190 Seguimiento y control del proceso de construcci6n
tiempos de los elementos que interesan. La ventaja de usar este sistema es que
permite un ahorro considerable en la cantidad de pelicula necesaria para registrar
un cierto periodo de tiempo.
Las pelicu1as y videos son innegablemente los sistemas de registro mas completos y fidedignos de una operacion. La principal desventaja de estos sistemas es el
gran costa en equipos y peliculas, al igual que en las fotografias a intervalos de
tiempo. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios
graficos para amilisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como tambien
con fines de instruccion.
Informar con suficiente anticipacion a los trabajadores sobre el estudio a realizar, indicando c1aramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y
los objetivos perseguidos, los que logicamente no deben representar una
amenaza para ellos en ninglin sentido.
2.
El observador debe tomar una posicion tal que no interfiera con e1 trabajo; que
no haga sentir al trabajador que tiene a alguien encima.
EI observador debe tomar una postura activa, en 10 posible de pie, y con una
gran concentracion en 10 que hace. De esta forma e1 trabajador no va a sentir
al observador como un mero espectador, sino como una persona mas que esta
realizando su trabajo.
5.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la componente humana durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una
191
obra. La actitud y la fonna con que el observador se aproxime a las personas que
se desea observar, son los elementos fundamentales que definen el exito 0 fracaso
. de cualquier iniciativa al respecto.
I
I
,I~
1.
2.
3.
4.
5.
Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.
b.
c.
d.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente 10 que
se va a hacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confianza. Existen ademas algunas formas titiles para superar la resistencia al cambio:
1. Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado.
,,
2.
! '
71
192
2.
Interes: si una persona piensa que una idea tiene meritos, se genera interes en
ella.
3.
4.
5.
no.
f'".. . . .
O_F_IC_IN_A_C_E_NT_R_A_L--,-
I~
--I
Metodo nuevo
'"'~,..-------------r---------idesconocido
I ......
"0
"g
C
a..
~
Q)
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o
<C
a::
o
co
"0
Aceptado
Aceptado
.........................................
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0
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Q)
~
o
Figura 6.14
Faltaria agregar, finalmente, que la apropiada instruccion del personal ayuda enormemente en el exito de los cambios de los metodos de trabajo, como tambien en
la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo.
EI factor
hUDlano en
la construccion
7.1 Introducci6n
I recurso humano es el elemento mas importante de una obra 0 proyecto, ya
que s610 con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucion de
los trabajos. Por 10 tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal
en el trabajo, es una de las funciones mas importantes de la administracion. No debe
olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo
de los administrados 0 dirigidos.
Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.
2.
194
1.
2.
3.
Para el trabajador, en el ambiente de la construccion existen cambios permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de
autoridad.
4.
Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varian con el
tiempo.
5.
6.
Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacion al comportamiento de los trabajadores de la construccion y se puede decir que son los que
definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltaria destacar los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido, contaminacion, etc., que tambien afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto fisico del ser humano.
La duracion del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcion de tiempo en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempo
determinado.
2.
3.
La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologia y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologia
y otros recursos es utilizado por el trabajador.
4.
195
se manifiesta a traves del comportamiento, el que se adecua para obtener los medios de satisfacer dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestaci6n fisica de la motivaci6n.
A mayor motivaci6n, mayor es el esfuerzo por el aplicado. El esfuerzo del trabajador interactua con los recursos provistos por la organizaci6n, resultando en un
cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones en el rendimiento del trabajador debido a una administraci6n deficiente (equipo inadecuado, falta de instrucciones, materiales, herramientas, etc.), deberia producirse un aumento de la
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
El aumento de productividad indica que la motivaci6n tiene una influencia significativa sobre las determinantes de la productividad de un trabajador y, por 10 tanto, resulta fundamental revisar los conceptos te6ricos de la motivaci6n.
2.
3.
4.
Necesidades del ego 0 estima: de autoestima, confianza en SI mismo, independencia, etc., y de reputaci6n, status, reconocimiento, respeto y aprecio.
5.
Necesidades de realizaci6n personal: desarrollo personal, realizaci6n del potencial de una persona, etc.
Pese a que se supone que estas necesidades estan jerarquizadas, esto no se cumple
ala perfecci6n ya que una necesidad de mayor jerarquia puede presentarse ante5
196
de que una mas basica este completamente satisfecha. Ademas, las necesidades
varian con e1 tiempo y con las personas.
Por su parte, Frederick Herzberg (1968) como conclusion de sus investigaciones
planteD que las tecnicas tradicionales de administracion no son buenos motivadores.
El encontro que la tinica forma de motivar a un trabajador es dandole un trabajo
interesante en el cual pueda asumir alglin tipo de responsabilidad.
Su teoria propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de
orden superior, estan asociados con la satisfaccion en el trabajo. Otros factores,
aquellos que satisfacen las necesidades basicas, tienen relacion con la insatisfaccion en el trabajo. Es decir, si las necesidades basicas no estan satisfechas, existe
una insatisfaccion con el trabajo.
Una interrogante que no ha podido ser resuelta es si una alta satisfaccion en el
trabajo entrega una alta productividad 0 viceversa. Tampoco hay evidencias de que
una gran satisfaccion en el trabajo afecte negativamente a la productividad. Sin
embargo, la combinacion de una alta productividad con una baja satisfaccion es una
situacion,dificil de mantener.
Al aplicar estas teorias en la practica, es necesario tener en cuenta e1 concepto de
las diferencias individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una
teoria general del comportamiento humano que sea apropiada en general, hay individuos que por distintas razones pueden tener un comportamiento que no se ajuste
al teorico. Asi, un programa disefiado para motivar al personal de una obra puede
que no sea exitoso con todos los participantes en e1 programa, debido a las diferencias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
A continuacion se discute la motivacion en la construccion, a la luz de las teorias
y conceptos mencionados.
197
Es dificil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, ya que como
fue manifestado anteriormente, las diferencias individuales de las personas afectan la forma de reaccion ante los programas motivacionales. Aun asi, existen ciertas
medidas y principios que se ajustan a las teorias motivacionales y que han sido
comprobados empiricamente, en forma limitada, en las obras de construcci6n.
Al respecto, resulta interesante tener como un antecedente previo para la seleccion
de estas medidas, los resultados obtenidos en un estudio realizado recientemente
donde se consult6 a 849 trabajadores sobre los aspectos que para elIos son los mas
relevantes del trabajo en obra. Los resultados se presentan en la Tabla 7.1.
198
Orden de
importancia
Descripcion
Tener un
1------.....-;------P
nar y
-----------------1
r en las deeisiones que afeeten su tra
8
9
10
Como primer paso, investigar que tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores. Esto se puede realizar a traves de cuestionarios estructurados y no
estructurados, y tambien como parte de la relacion normal de trabajo entre los
directivos y los trabajadores.
2.
3.
Actuar sobre el desempefio del trabajador en el trabajo. En general, son medidas apropiadas:
4.
a.
b.
c.
\
Selecci6n y capacitaci6n del personal
199
5.
6.
Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisiones que 10 afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.
7.
8.
Administrar eficientemente la obra, dandole al trabajador todo 10 que necesita para ejecutar su trabajo, en el momenta oportuno.
2.
Adernas, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con
todos los antecedentes necesarios, incluyendose apreciaciones sobre desempefios
anteriores en obras de la empresa.
3.
4.
Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede ala contrataci6n de aque110s postulantes que sean mas apropiados para satisfacer las necesidades existentes.
Al conversar con personas relacionadas con la actividad de la construcci6n, pareceria que todas reconocen la importante funci6n que los capataces desarrollan en
obra. Sin embargo, en la practica, su status no ha sido claramente definido. Contribuyen a esta falta de definici6n la incertidumbre acerca del grade de autoridad
que ellos poseen realmente, y la interrogante sobre si los capataces forman 0 no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Quizas el problema mas importante que se aprecia al analizar el trabajo del capataz es el doble status que en muchas ocasiones se Ie asigna en forma err6nea. Por
un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de
la mana de obra, asignandole generalmente una serie de tareas intrascendentes,
marginandolo de los programas de perfeccionamiento, restringiendole su capacidad de toma de decisiones y, finalmente, no haciendolo participar en la gesti6n
directiva de la obra. Por otro lado, muchos obreros yen en el a un representante de
la administraci6n de la obra y por 10 tanto tienden a desconfiar de el. Peor aim,
cuando se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores, dejan de
respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizaci6n del trabajo, asumiendo el rol
de jefe del gropo ellider informal del mismo. Generalmente, 10 anterior resulta un
efecto negativo en la productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
Otro aspecto relacionado con la actitud de las empresas frente a sus capataces tiene que ver con los procedimientos normalmente inadecuados utilizados en su se-
201
leccion y preparacion posterior. Los capataces debieran ser seleccionados considerando que ellos son los que implementanin la planificacion y direccion del proyecto a traves de la organizacion de su personal y del establecimiento de un plan
de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto. No solo son ellos responsables de llevar a cabo las ordenes de lajefatura del proyecto, sino que tambien son
responsables de asegurar que los trabajadores comprendan c1aramente las politicas y metas del proyecto y de la empresa.
Figura 7.1
202
Para establecer en forma mas precisa el significado de las cuatro etapas planteadas
en el proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces, estas se detallan a continuaci6n:
(a) Determinacion de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un trabajo, puesto 0 posici6n definen las calificaciones, experiencia y
cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informaci6n debe ser derivada a partir de un analisis de los conocimientos y habilidades
necesarias para el trabajo en cuesti6n. Para el puesto de capataz, las exigencias
requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones basicas, las que se indican a continuaci6n:
203
a.
Interna: En la misma empresa, a traves de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., 0 a traves de concursos
internos.
b.
(c) Evaluacion de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas alturas la interrogante es: l,cuales son las habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluaci6n de un futuro capataz? A continuaci6n se proponen algunos factores que canstituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modificados para cada situaci6n particular:
I.
2.
3.
4.
5.
6.
Eficiencia tecnica.
7.
Estos factores pueden ser evaluados a traves de entrevistas a personas que hayan
estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente, una etapa importante en la evaluaci6n del candidato, es la entrevista personal con e1. El prop6sito de esta entrevista es obtener el
maximo de informaci6n, tanto objetiva como de apreciaci6n personal del candidato,
que permita predecir 10 mas acertadamente posible su desempeiio futuro en el
puesto de capataz, y ademas, para comparar con las impresiones obtenidas de los
otros candidatos.
(d) Seleccion del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de
las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la selecci6n debera revisar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cua!
de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por 10 tanto, aparece como el mas indicado para ser contratado. Al mismo tiempo, este analisis permite determinar desde ya, cuales son las areas en que los candidatos seleccionados
presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informaci6n en la preparaci6n de un futuro plan de capacitaci6n.
Tecnicas de planificaci6n
Tecnicas de programaci6n
Seguridad en obra
Control de materiales
Relaciones humanas
Tecnicas de comunicaci6n
Deficiencias en la preparaci6n de un capataz en cualesquiera de estas areas, puede resultar en efectos adversos para la productividad.
205
e
r
o
a
e
n
a c i 6 n
Figura 7.2
La desventaja mas importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre
personas que normalmente estan sobrecargadas de trabajo, como es el caso de los
ingenieros y jefes de obra. Una fonna de atenuar en parte este problema seria contar
con personal especializado en instrucci6n de personal para que realicen la parte mas
conceptual y teorica del programa, dejando a los encargados de la obra solo una
parte reducida de orientacion practica, necesaria para producir los beneficiosos
efectos motivacionales, de evaluaci6n y control que su participaci6n incenti\"a
permite.
206
Sistemas de incentivos
207
2.
Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante
es elegir aquella que sea mas adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar
y, que por 10 tanto, debera ser medido.
3.
4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos nonnales a los trabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el
trabajo medido.
5.
6.
El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.
7.
Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con
incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema.
208
hasta que se modifique el valor normal. Si sucede 10 contrario, es decir, los rendimientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se espera lograr
con el aumento de productividad debido al incentivo, y ademas puede provocar
algtin recelo en los obreros que los lleve a disminuir su rendimiento.
En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje
de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:
E= RH + R(sN - H)
(7-1)
Ejemplo 7.1 Supongase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total
de 48 horas semanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el
numero de unidades producidas en el perfodo de 48 horas es de 30.
E = 150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48)
E =7200 + 1800 = $9 000
Sistemas de incentivos
209
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.3
Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, e1 precio de cada unidad esm dado por:
(7-2)
P=Rs
Ejemplo 7.2 Usando los mismos datos anteriores.
P = Rs
E = 30 x 300 = $9 000
La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, 10 que permite una
facil comprensi6n por los trabajadores. Ademas, presenta las siguientes ventajas
adicionales:
a. Disminuye la necesidad de supervisi6n.
b. Facilita la determinaci6n de los costos unitarios.
c. Disminuye 0 restringe los rangos de variaci6n de los costos por unidad.
d. Tiende a reducir las perdidas de tiempo.
e. Produce una selecci6n del personal mas apto para cada actividad.
f. Obliga a una administraci6n y planificaci6n eficiente de los trabajos.
Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes:
a. Puede ser injusto, especialmente en la determinaci6n de los precios por unidad.
b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor producci6n.
c. Dificil de controlar cuando las unidades no son facilmente medibles.
210
2.
Sistema con participaci6n distinta dell 00%: Este sistema divide los beneficios
del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de participaci6n F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporci6n
menor que el 100%. Esto puede expresarse como sigue:
E
RH + F (sN - H)R
(7-3)
Ejemplo 7.3 Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.
E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150
E = $8 280
Este sistema se representa graficamente a continuaci6n en la Figura 7.4.
Ingreso
Ingreso base
/
/
100%
60%
/._ _ _ -
33.3%
00/0
Base 1 ---I-..................................................- - F
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.4
(7-4)
212
Ingreso maximo
5 Kcal/min
_;....
_...
Trabajo
mediano
,. Trabajo
. mediano
Metabolismo
basal
El sobre usa de energia produce en el ser humano el cansancio 0 fatiga, la que puede
tener diversas formas:
a.
b.
c.
Fastidio 0 aburrimiento
7.5.2 Fatiga
cansancio fisico
Como se indicaba antes, la fatiga puede ser una condici6n a corto plazo causada
por un sobre-esfuerzo 0 una condici6n a largo plazo causada por un esfuerzo
general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equilibrio de energia. Una condici6n de fatiga provoca una marcada disminuci6n en
la atenci6n 0 vigilancia, 10 que se refleja directamente en los promedios de accidentes.
Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando
baja el nive1 de producci6n, ambos efectos presumiblemente como resultado de un
aumento en el nivel de cansancio. La Figura 7.6 muestra una curva generalizada
de producci6n diaria.
%de
Productividad
1
ill
e
r
Manana
Tarde
Haras
Figura 7.6 Curva tfpica de producci6n diaria para una persona que realiza trabajo pesado
(adaptado de Oglesby et al).
214
-0- Promedio en la
manana
%de
productividad
70
60
50
40+----+-----.,1----+----+-----1
Lunes
Figura 7.7
Martes
Miercoles Jueves
Dias de la semana
Viernes
Sabado
Tiempo
maximo
de
sostenimiento
6
4
2
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100%
Porcentaje de la
fuerza maxima de
la persona
Figura 7.8 La ley de Rohmert para el trabajo estatico: esfuerzo muscular vs tiempo. EI grafico
muestra el tiempo maximo que una persona puede ejercer una fuerza de sostenimiento, como una
proporci6n de la fuerza total que puede ejercer la persona (adaptado de Kerkhoven, 1961).
215
216
1.000
0.95
0.90
0.85
ltt" I
~.-
J..
-.
,1"< ~
i' ""
r'. r'\
"
Productividad 0.80
0.75
j~
0.70
.~
0.65
"'
~
-0-0
~
~
0.60
5
6
7
Semanas
10 11
12
Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo programado, se produce inicialmente una fuerte caida en la productividad, seguida por
una recuperaci6n sostenida al termino de la primera semana. El nivel obtenido se
mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a dedinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas.
Despues de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva caida en la productividad, nivelandose en un valor inferior despues de nueve a doce semanas de trabajo con sobretiempo. La Figura 7.9 ilustra este proceso para 10 y 20 horas de
sobretiempo semanales, sobre una jornada normal de 40 horas a la semana.
217
Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reacciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factores adversos 0 favorables ala productividad, que puedan ocurrir en conjunto con el
sobretiempo.
7.5.4.2 Efectos en los costos
2.5
2.4
Factor de
incremento del
costa (Semana
de 40 hrs =
1.0)
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
.-f,
./
-,"T
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
I~
l/'
,,-
;~
-,-
-<
/"
!/"
J.
I'
-.A..- 60horasdetrabajosemanal
5
6
7
Semanas
1 0 11
12
50horas de trabajosemanal
Figura 7.10 Efecto acumulativo del sobretiempo sobre el costo unitario de la mana de obra
(adaptado de The Business Roundtable).
Los datos del grafico inc1uyen los efectos tanto de la reduccion que se produce sobre
la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horas de
sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.
La Tabla 7.2, a continuacion, constituye un ejemplo que trata de demostrar el efecto
de la reducci6n de eficiencia debido a 10 horas de sobretiempo semanales y el costo
extra del sobretiempo.
218
Tabla 7.2
Semanas
Productivldad
con
Semanas
Semanas
sobre40 hr
de 50 h.
tiempo
Costo en"i
horas "\
debidoal
sobre'"
tiempo
Ganancia real
en horas sobre
las 40 horas
de producci6n
17.5'
En los casos en que se necesiten mas horas de trabajo, existen dos altemativas que
deben ser consideradas por la administracion de una obra, dependiendo de las
circunstancias:
1.
Emplear tumos adicionales: dos 0 tres tumos son generalmente mas productivos que el sobretiempo durante periodos prolongados.
2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacion del personal, sin interrumpir el trabajo.
Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de
adaptacion del trabajador a su nuevo horario y, por 10 tanto, disminuye su productividad.
2.
219
Figura 7.11
Ademas de los costos asociados a los accidentes, tambien estos tienen un efecto
negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, al
producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivaci6n de los trabajadores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por negligencia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo de trabajo en
la obra debido a la existencia de condiciones inseguras.
En la construcci6n hoy en dia, en que ha aumentado el grado de especializaci6n de
los trabajadores, estos ultimos se vuelven extremadamente valiosos para las empresas debido al tiempo requerido para lograr formar un equipo competente. Esto
se hace mas critico en ciertas especializaciones, como los operadores de gruas y
equipos. Los costos directos tales como equipos dafiados, materiales inutilizados,
perdidas de tiempo productivo, y los efectos indirectos de perdida de personal y
capacitaci6n de sus reemplazantes, tiempo administrativo para investigar, publi-
220
cidad negativa para la empresa y los efectos psico16gicos en los otros trabajadores
y sus familias debido a los accidentes, son consideraciones adicionales, que hacen
que la prevenci6n de accidentes sea un elemento de particular importancia para las
empresas constructoras.
rFACTORESDELPERSONAL
Elementos de
seguridad
FACTORES DEL TRABAJO
Figura 7.12
EI sistema de seguridad.
Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del ingeniero a cargo, deljefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (clirna humano).
2.
Condiciones de trabajo: Peligros 0 riesgos propios del tipo de trabajo realizado. Ademas, comprende los peligros para la salud que representa la metodologia de trabajo, los materiales usados y la 10calizaci6n geogrMica de la obra.
221
3.
Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estan
los trabajadores en areas 0 situaciones peligrosas, mediante la utilizaci6n de elementos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc.
4.
Protecciones: Considera los aparatos de protecci6n personal tales como cascos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de oidos, mascaras
antigases, etc.
5.
7~6.2
La seguridad y el trabajador
2.
3.
Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instrucci6n del personal son las
reuniones peri6dicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio 0 termino de la
jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instrucci6n puede ser realizada por el jefe de obra 0 por un capataz y deben abordar, principalmente,
aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estan llevando a cabo
o se van a realizar.
7.6.2.1 Acthudes del trabajador
En general, las actitudes del trabajador con relaci6n a los conceptos de seguridad
dependen del nivel de instrucci6n sobre el tema que el posee. Sin embargo, aun en
aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la
seguridad, como son:
1.
Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en
la construcci6n.
2.
3.
222
En este sentido, la instrucci6n puede jugar un papel conveniente cuando crea conciencia en los trabajadores de 10 importante que es ser responsables en el trabajo,
protegiendose primero a sl mismos, como tambien al resto del personal y por ultimo, cooperando apropiadamente con la seguridad general de la obra.
1.
El polvo.
2.
El calor.
3.
El ruido.
i--------,
Figura 7.13
223
En la construcci6n, las dos enfennedades que pueden ser mas serias en este aspecto
son:
a.
b.
Asbestosis: Inhalaci6n de particulas de polvo de asbesto que tambien provoca en ellargo plazo un deterioro fisico.
2.
Humedecer el terreno. Esta acci6n es mejorada utilizando agua con una pequeiia dosis de detergente.
7.6.3.2 EI calor
El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano
para trabajar en fonna segura. Ademas, puede llegar a provocar un daiio fisiol6gico
grave: insolaci6n, quemaduras y deshidrataci6n.
El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor, pero
para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimataci6n. Varios estudios realizados han mostrado que un proceso de aclimataci6n al calor de 6 dias de duraci6n,
es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su maxima probable, y que una
vez alcanzada esta aclimataci6n, se puede mantener por varias semanas, aun cuando
el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este
proceso.
Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomar algunas precauciones adicionales:
1.
Mantener una observaci6n pennanente de las condiciones del personal, y establecer descansos peri6dicos.
2.
3.
Proteger a los trabajadores de la radiaci6n directa del sol en trabajos al aire libre.
7.6.3.3 EI ruido
2.
3.
Frecuencia: Describe la vibraci6n de la fuente que emite el sonido y es analogo al tono en 1a musica.
El ruido es un problema para los trabajadores ya que afecta su capacidad fisio16gica, su estabilidad psico16gica y disminuye su habilidad de comunicaci6n. La
perdida de audici6n es el principal problema fisio16gico como consecuencia del
ruido.
Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspectos importantes:
a.
b.
c.
Algunos de los medios que se pueden inc1uir en un programa de este tipo son:
Conclusi6n
225
Planificar la oportunidad de realizacion de las faenas, con relacion a la utilizacion de los elementos generadores de ruido.
Proveer de elementos de proteccion a los trabajadores.
2.
3.
4.
5.
Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad, a traves de inspecciones en terreno por especialistas.
6.
7.
Exigir el uso de los equipos de proteccion aprobados: cascos protectores, cinturones de seguridad, tapones de oidos, etc., de acuerdo a los requerimientos
de cada operacion.
8.
7.7 Conclusion
En este capitulo se han revisado los principales aspectos que toda persona que debe
administrar al personal de una obra de construecion debiera conocer, al menos en
forma basica. Indudablemente, hay muchos otros aspectos que tambien son de
interes y que pueden encontrarse en otros libros mas especializados.
Como un complemento para la ensefianza de los futuros administradores de obras,
se ha incluido en el Anexo 7.1 un ejemplo sobre un administrador incompetente, con
el objeto de enfrentar a los lectores a una situacion que se produjo en la realidad, la
que deberan analizar y tratar de resolver. La primera leccion que se aprende con este
caso es que, como todas las situaciones que tienen que ver con seres humanos, no hay
una solucion exacta y precisa, sino que solo se pueden establecer planteamientos generales. Por esta razon, no se entrega una solucion del caso. Adicionalmente se presenta en el Anexo 7.2 otro ejemplo que aborda una situacion distinta.
Anexo 7.1
El casode un administrador
de obras incompetente
1i! PARTE
Un asesor en administraci6n de proyectos de construcci6n, hacia los siguientes
comentarios sobre el personal de la empresa constructora ABCD:
<<Jose Miguel Gacites,jefe del proyecto de expansi6n de una refineria de petr61eo, no tiene
ni el conocimiento ni la experiencia suficiente sobre proyectos complejos de construcci6n
y, por 10 tanto, sus decisiones genera1mente no son muy acertadas. Por esta raz6n, esm
obligado a confiar en su ingeniero administrador de la obra, Pablo Perecet. Lo malo es que
este proyecto es el mas importante que alguna vez haya tenido la empresa.
Pablo Perecet es un Ingeniero Civil joven, que durante varios afios trabaj6 a cargo
de proyectos industriales de muy pequefia envergadura. Cultiva muy bien su imagen de hombre en quien confiar, de una gran experiencia y conocimiento. Sin
embargo, los dos jefes de obra y varios capatacesdel proyecto, han convencido al
asesor de que Perecet es ineficiente y mentiroso. A su vez, el asesor 10 ha observado varias veces amenazando y cuIpando de los atrasos y dificultades del proyecto
a los trabajadores. Ademas, Perecet nunca ha escuchado ni aceptado ninguna de las
ideas y sugerencias de los jefes de obra, capataces y obreros.
Preguntas
(1) A partir de esta resumida descripci6n de la empresa y del proyecto, prediga la
probabilidad de exito de este proyecto en particular.
(2) GEs posible que Perecet puede ganarse la confianza de Gacites dando una
imagen de experiencia y conocimientos?
(3) Asumiendo que Perecet fue eficiente en la administraci6n de los pequefios
proyectos industriales en que particip6 previamente, i,que habilidades deberia
poseer para manejar el proyecto actual?
226
Anexo 7.1
227
2i! PARTE
El estilo usado por Perecet para tratar a su personal, puede ser el principal factor
por 10 que el asesor estuvo de acuerdo con los jefes de obra y capataces. Perecet
estaba decidido a mostrar que 61 mandaba, que era quien tenia toda la autoridad.
Por ejemplo, frecuentemente desechaba las sugerencias de los capataces de las
cuadrillas, sin siquiera escucharlos.
Se mantenia en esta posici6n haci6ndole saber a todo el mundo que la unica persona que conoda todo 10 que estaba pasando, era 61. Frecuentemente, Ie reprochaba
a alglin capataz porque no entendia 0 no sabia cua! era la situaci6n global del proyecto (ocultandole la informaci6n que s6lo 61 tenia). Ademas, mantenia la postura de ser la persona totalmente informada, sin admitir que habia algunas cosas que
no dominaba tales como, por ejemplo, la politicas y procedimientos de inspecci6n
de los trabajos en la refineria y otros aspectos importantes.
Perecet no Ie explicaba a su personal 10 que estaba pasando y s6lo les daba un
minimo de informaci6n a los jefes de obra y algunos capataces. Sin embargo,
cuando se produdan problemas, reaccionaba recriminando personalmente a su
personal por su ignorancia, ociosidad y estupidez, en vez de aceptar su responsabilidad y concentrarse en los detalles del trabajo.
Preguntas
(l) Prediga el ambiente que se estaria desarrollando en este proyecto a nivel de los
jefes de obra y capataces.
(2) (,Qu6 medidas pueden tomarse para mejorar las comunicaciones entre Perecet
y los jefes de obra y capataces?
(3) (,Qu6 sentiria usted si se encontrara en una situaci6n como la planteada, y
ocupara el puesto de uno de los jefes de obra?
228
3!! PARTE
Pablo Perecet no s6lo era un administrador incompetente, sino que ademas, su
estimaci6n de las modificaciones de obra e imprevistos que se producirian tUeron
tan malas, que se vio obligado a producir una mayor cantidad de unidades de aquelIas actividades cuyo precio estaba elevado, para compensar el sinnumero de pequefias omisiones en sus ca1culos de costos, y aparecer con buenos resultados iniciales.
No se molest6 en planificar este proyecto en detalle y por 10 tanto, el trabajo se
desarro1l6 con una secuencia deficiente, y plagado de interrupciones y perdidas de
tiempo. De esta forma, Perecet pasaba de crisis en crisis y, por 10 tanto, dedicaba
gran parte de su tiempo para resolver cada cuello de botella, por 10 que no Ie
quedaba tiempo para evitar el siguiente. Ademas, la presi6n sobre su tiempo aument6 por su negligencia al no ordenar los materiales requeridos con la suficiente
anticipaci6n, 10 que 10 obligaba a mandar a una persona a la bodega central de la
empresa a conseguir 10 que faltaba en el ultimo minuto, en aquellas situaciones que
esto era posible.
A pesar de los problemas mencionados, la opini6n que tanto el jefe del proyecto,
los subcontratistas y el mandante tenian de Pablo Perecet era muy buena, y 10 consideraban un experto en el proyecto que dirigia.
Preguntas
(1) i,C6mo puede un individuo con deficiencias tan obvias, convencer a la admi-
nistraci6n superior de que es la persona mas calificada para manejar este proyecto?
(2) i,Que otras consecuencias pueden esperarse de la falta de planificaci6n de la
obra?
(3) Prediga su comportamiento si usted fuera: a) unjomalero; b) un capataz de este
proyecto.
(4) i,Que haria usted si ocupara el cargo de jefe de obra de Pablo Perecet, y deseara
cambiar esta situaci6n?
Anexo 7.1
229
4i! PARTE
Perecet era ellider fonnal de este grupo de trabajo, y su estilo de comportamiento
y direccion habia tenido un gran impacto en la conducta de los capataces y trabajadores.
Su desinteres en planificar la ejecucion de los trabajos habia desincentivado a todo
el resto de tratar de encontrar la mejor fonna de organizar el trabajo.
Sus habitos de no compartir la infonnacion del proyecto y su conocimiento tecnico de la ejecucion de las obras, llevo al resto a atesorar aquellos antecedentes a
medida que eran descubiertos, como una especie de moneda de intercambio. Sus
mentiras y decepciones eran imitadas por el resto del personal.
En resumen, todas sus practicas incompetentes e inadecuadas pasaron a ser una
cultura comun de la organizacion en la obra.
Preguntas
(1) (,Es posible que los grupos de trabajo desarrollen ciertos estandares de comportamiento, ciertas fonnas comunes de pensar y actuar, como resultado del
comportamiento y la actuacion dellider y jefe fonnal de la organizacion?
(2) (,Cuales nonnas de un grupo es importante estimular y cuales deben ser
desincentivadas en un proyecto de construccion?
230
5i! PARTE
El status es un concepto que esta ligado a las normas de un grupo de personas. Un
tipo de status es aquel dado a Perecet por su posici6n en la estructura formal. Otro tipo
de status se desarrolla a traves de la influencia dellider en el establecimiento de las
normas de comportamiento de un grupo. Este es el tipo de status del que goza una
persona que es admirada por sus compafieros de trabajo y es esta admiraci6n la que
Ie permite influenciar las normas de comportamiento grupal.
Ya se ha descrito c6mo Perecet ha tratado de mostrarse como la gran autoridad del
proyecto, como el hombre que todo 10 sabe. En este esfuerzo, Perecet ha tratado de
persuadir a los capataces y jefes de obra para que Ie asignen un status mayor que
tan s6lo e1 de jefe de la estructura formal.
Perecet ha tratado de desarrollar este mayor status haciendo que su personal aparezca como insignificante. El pens6 que si podia rebajar el status de su personal,
automaticamente se elevaria el suyo. Esto 10 podia lograr ocultando informaci6n,
de tal manera que Perecet siempre conoda algo que los otros ignoraban. De esta
forma, siempre podia presentar argumentos irrebatibles, rematar una discusi6n con
e1 antecedente vital y asi aparecer como un hombre superior, capo.
Al mismo tiempo, debido a que los capataces y jefes de obra no siempre estaban al tanto de todos los antecedentes de la obra, frecuentemente cometian
errores y, por 10 tanto, aparedan como incompetentes e inferiores frente a los trabajadores, quienes observaban los conflictos entre e1 administrador de la obra y
aquellos.
El otro medio que ha usado Perecet para generar status, ha sido a traves de su
comportamiento autoritario, especialmente cuando sus superiores visitan e1 proyecto. Mientras recorre la obra con ellos, frecuentemente Ie llama la atenci6n a los trabajadores, y los acusa de flojera e incompetencia. Tal comportamiento 10 ha usado para atacar el status de su personal, ya que implicitamente el se muestra como
la unica persona trabajando duro, entusiasta y eficientemente en el proyecto.
Preguntas
(1) (,Que cree usted que opinan los trabaj adores del comportamiento de Perecet?
(2) (,Es depenctiente el status de Perecet, de 10 que e1 personal piense de e17 (,Por
que?
(3) El desarrollo de una confianza mutua es generalmente un requerimiento basico para lograr cooperaci6n, buena comunicaci6n y un buen rendimiento del
personal de un proyecto. A su juicio, (,cual es la raz6n que ha llevado a Perecet
a intentar ganar status contraproducentemente, basado en una total falta de confianza en su gente?
Anexo 7.1
231
6i! PARTE
La motivaci6n ya fue discutida anterionnente en este caso, pero seria conveniente reconsiderar nuevamente 10 que se refiere a la voluntad que las personas tienen
para trabajar. Este proyecto corresponde a una refineria industrial de gran envergadura y, por 10 tanto, usted debiera preocuparse respecto de si los trabajadores trabajan con mas 0 menos energia para cumplir con los objetivos de presupuesto y plazos del proyecto. Aunque las descripciones previas puedan indicar descontento y
una rotaci6n considerable de los capataces y obreros, la situaci6n no era as!. El
personal tan s6lo se encontraba confundido ante las circunstancias.
Aunque los hombres estaban tranquilos, ciertamente ellos no estaban trabajando
a su mejor nivel de rendimiento. Habia dos factores que inhibian su cooperaci6n
yesfuerzo:
(1) Las nonnas del grupo de personal del proyecto, no eran favorables al trabajo
duro y a los estandares elevados.
(2) El comportamiento autoritario de Perecet hacia el personal de la obra y sus
esfuerzos por rebajar el status de la gente, alimentaron reacciones contra el
proyecto. Como ejemplo de esto ultimo, algunas cuadrillas deliberadamente
dejaron sin colocar los tubos para los circuitos electricos al honnigonar los
muros. Otros trabajadores se entretenian cometiendo errores que la administraci6n no podia detectar 0 responsabilizar a alguien en particular por ellos, pero
que se notaba que eran cometidos por el personal. Esto podia dade alguna
satisfacci6n a los trabajadores, pero la empresa no obtenia ninglin beneficio de
tales actitudes, sino que por el contrario, eran perdidas inutiles.
Preguntas
(1) Los investigadores del comportamiento humano, han concluido que la voluntad
o disposici6n de una persona a trabajar es una funci6n de las recompensas que
recibe a cambio. De acuerdo a esto, l,que tipo de recompensas son importantes para los trabajadores y capataces de un proyecto como este?
(2) l,Que satisfacciones personales reciben los trabajadores de la construcci6n en
su trabajo?
(3) l,De que fonna un administrador de obras puede proveer satisfacci6n a sus
Anexo 7.1
233
7f}. PARTE
Un proyecto de la magnitud del descrito en este caso, requiere de una comunicaci6n permanente y precisa, como la mayor parte de los proyectos de construcci6n.
Para este proyecto, en la mayoria de los problemas que se presentaban, existia
alguien que tenia conocimientos para entregar una soluci6n 10 suficientemente
correcta. Sin embargo, en el proyecto se ha producido una fana de comunicaci6n
interna, y tambien, no ha existido interes en consultar a otras fuentes tales como
asesores, proyectistas, gente del departamento de estudios de la empresa, etc.
Preguntas
(1) Si usted estuviera en un proyecto, y apreciara un quiebre en las comunicaciones, (,que haria como administrador de la obra para mejorar esta situaci6n?
(2) (,Que efectos tiene en la comunicaci6n el respeto mutuo entre las personas?
(3) Asumiendo que la empresa ha decidido reemplazar a Perecet, y 10 ha nombrado
a usted como el nuevo administrador de la obra, describa las medidas que usted
implementaria en 10 inmediato y en el mediano plazo, para:
(3.1) Mejorar la moral del personal del proyecto.
(3.2) Mejorar las comunicaciones.
(3.3) Mejorar la planificaci6n y el control del proyecto.
(3.4) Recuperar el status de sus subordinados, y crear un ambiente de mutuo
respeto.
(3.5) Aumentar la productividad del proyecto.
Anexo 7.2
Caso: Privilegios especiales
de una cuadrilla
Jose Balbontin es el profesional a cargo de un subcontrato de instalaciones electricas, en un importante proyecto comercial e inmobiliario en el sector alto de
Santiago. EI proyecto, de varios millones de pesos, ha estado en construcci6n por
10 meses y, hasta el momento, el trabajo de los electricistas ha cumplido con 10
programado y ha estado dentro del costa presupuestado. Pablo Gonzalez es e1 jefe
de obra, responsable de 4 capataces y 32 maestros electricistas que trabajan en la
obra. Uno de estos capataces, Mario Martinez, tiene 7 maestros a su cargo, con los
que ha venido trabajado en varios subcontratos, desempenandose bastante bien
como cuadrilla. Sin embargo, Balbontin y Gonzalez estan bastante preocupados
actualmente con Martinez.
Mario Martinez y sus maestros, han llegado a ser buenos amigos y de vez en cuando
se toman un trago juntos despues del trabajo. Esta amistad puede ser una de las
razones por las que Martinez pasa por alto las reglas de la empresa, con re1aci6n
a los 10 minutos que se dan para un cafe en la manana y en la tarde, y la media hora
que se permite para el almuerzo. Tampoco se ha visto que trabajen hasta que se
cumpla en forma precisa la hora de termino del trabajo para cada dia. Martinez permanentemente deja que sus hombres se tomen descansos mas prolongados y que
suspendan su trabajo un poco antes de la hora de salida. Balbontin y Gonzalez estan
cada dia mas preocupados ya que la cuadrilla de Martinez se esta tomando descansos cada vez mas prolongados y, en algunas oportunidades, han parado e1 trabajo
casi media hora antes de la hora de salida, en especial cuando hace mucho frio.
Esta situaci6n ha comenzado a molestar tambien al personal de la oficina central,
debido a que el contratista de la obra se ha quejado frecuentemente de que los
electricistas se dedican a tomar cafe a costa de su dinero, debido a que este es un
contrato cuyas directrices son el plazo y el uso de materiales. Por otro lado, la
cuadrilla de Martinez se ha desempenado consistentemente en forma cIaramente
superior a las otras 3 cuadrillas. Si se requiere colocar conductos electricos y otros
234
Anexo 7.2
235
l,Que efectos tiene una cuadrilla mas productiva en otras cuadrillas menos productivas, cuando ala primera se Ie permiten los privilegios mencionados?
3.
l,Cmlles son las ventajas y las desventajas de desarrollar una gran amistad
dentro de una cuadrilla, incluyendo al capataz?
4.
AdDlinistracion
de los Dlateriales
en obra
8.1 Introducci6n
a administraci6n de materiales se entiende como el proceso de minimizar el .
. inventario, junto con proveer los materiales requeridos al mejor precio y en
el momenta oportuno, con e1 objeto de mantener e1 nivel de servicio deseado a un
minimo costo. La administraci6n de materia1es incluye la responsabilidad de p1anificar, adquirir, almacenar, administrar y contro1ar los materiales, junto con la
utilizaci6n 6ptima del personal, insta1aciones y capital para proveer un servicio
oportuno y de acuerdo con los objetivos organizacionales.
La administraci6n de materiales es un proceso permanente a 10 largo de todas las
etapas de un proyecto de construcci6n. El grado de 6xito de cualquier proyecto es
en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos, materia1es y otros
elementos apropiados y que cump1an con 1a calidad especificada para la obra. Por
otro lado, tal como se indic6 en capitu10s anteriores, un manejo y control apropiados de los materia1es y su disponibilidad para 1a ejecuci6n de los trabajos tiene un
impacto positivo sobre 1a productividad de una obra.
Las principa1es razones de la importancia de la administraci6n de materiales, son:
1. Normalmente los materiales comprenden la mayor proporci6n del costa de un
proyecto de construcci6n.
2. La inversi6n en materiales y repuestos es considerable, y la administraci6n
eficiente de los inventarios puede contribuir significativamente a las utilidades de una empresa.
3. La adquisici6n de los materiales puede afectar en forma importante al programa
de un proyecto, toda vez que si un material no llega a tiempo puede significar
parar la obra 0 parte de ella.
4. El gasto en materiales debe p1anificarse de modo de optimizar el uso de los
fondos, evitando gastos financieros innecesarios.
237
. JIf.
b.
c.
d.
Obras a construir
Obras/instalaciones existentes
Responsabilidades
Organizacion
Consideraciones generales
Objetivos de plazos
Restricciones financieras
Consideraciones de prefabricaci6n
e.
Restricciones
Restricciones climaticas
Restricciones de seguridad
239
limitaciones de espacio
Programa de ingenieria
Eventos criticos
Programa de construcci6n
2.
3.
Etapa de construcci6n.
2.
3.
4.
Preparar programas preliminares de la adquisici6n de materiales, con la informaci6n disponible a estas alturas.
En esta etapa es importante definir ciertos elementos que tambien tienen una incidencia en los recursos requeridos y en los costos involucrados, tales como:
1.
4.
teristicas que sean relevantes. Ademas, se deberan considerar aspectos tales como
problemas que se puedan presentar en el despacho y transporte de los materiales.
Una vez que el proyecto ha sido adjudicado, es necesario preocuparse de un conjunto de actividades relacionadas con la administraci6n de materiales:
1.
2.
3.
Coordinar y programar los contratos para prefabricados en caso de que los haya.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
241
5.
6.
1.
2.
Revisar las politicas de inventario de los materiales de las actividades que estan
en e1 camino critico del proyecto.
3.
4.
Tener los pedidos de materiales hechos, con la suficiente anticipacion al comienzo de las operaciones que los ocupan.
5.
no
2.
3.
a.
b.
c.
Cantidad requerida.
d.
Calidad especificada.
e.
f.
g.
b.
c.
d.
e.
Programa de entregas.
f.
Requerimientos de seguros.
g.
Requerimientos especiales.
h.
b.
c.
Descuentos aplicables.
d.
e.
f.
Condiciones de pago.
g.
h.
Otros factores.
4.
243
b.
c.
d.
e.
f.
5.
1.
Fecha de entrega.
J.
b.
c.
d.
Cambios en las fechas programadas de fabricacion y del programa de ejecucion del proyecto.
e.
f.
Embalaje, carga y transporte: Los materiales deben ser embalados convenientemente, cargados en el medio de transporte elegido y trasladados a la obra.
Generalmente esta actividad es realizada por el proveedor, pero existen muchos casos en que el transporte es compartido por el proveedor y el comprador, 0 es totalmente responsable de este cargo el comprador. Cualquiera que
sea el caso, la oficina de adquisiciones debe velar porque no haya problemas
durante esta etapa.
7.
Recepci6n en obra: Cuando los materiales llegan a la obra, deben ser inspeccionados para verificar que 10 recibido este conforme con 10 solicitado. La
recepci6n debeni oficializarse mediante una nota de recepci6n y, en el supuesto
de que haya diferencias, se debeni dejar constancia de ello tanto en la guia de
despacho del proveedor como en dicha nota. En esta se incluye la siguiente informaci6n basica:
a.
Pecha de recepci6n.
b. Proveedor.
c.
f.
g.
Lugar de recepci6n.
h.
1.
01?servaciones.
PQr su importancia, el proceso de adquisici6n de materiales debe ser permanentemente controlado en todas sus etapas. Muchas veces sucede que el atraso de un
material se debe exclusivamente a que un documento (pedido de materiales, orden
de compra,etc.) queda traspapelado 0 se extravia durante el proceso.
Tambien es conveniente incorporar el plan de adquisici6n de materiales al prograrna del proyecto, de modo que, ademas de las restricciones tecno16gicas estrictas
de secuenciil,. se incorporen las restricciones debidas ala necesidad de contar con
un cierto recurso para poder ejecutar una actividad. De esta manera, los administradores deobras deberan preocuparse de que dichas restricciones (actividades de
adquisici6n) sean llevadas a cabo convenientemente, como cualquier otra activid,ad necesaria para la ejecuci6n del proyecto a su cargo.
Control de inventarios
245
Hay algunos costos que pueden minimizarse con una eficiente administraci6n de
los inventarios:
1. Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espacio extra de almacenamiento.
2. Frecuentes pedidos en muy pequeiia cantidad, que implican un aumento en
costos administrativos.
3. Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para
ejecutar una parte del trabajo.
4. Realizar pedidos con demasiada anticipaci6n, llemindose innecesariamente de
materiales.
Una administraci6n eficiente de los inventarios de materiales implica contar con
un nivel de inventario apropiado, por medio de:
1. Comprar la cantidad precisa (cuanto).
2.
3.
Mantener la inversi6n total en inventarios balanceada con los niveles esperados de uso.
Los administradores de obras tienen varias herramientas que pueden usar para
cumplir con 10 anterior:
a.
b.
Controlar las variadas entradas y salidas de materiales, actuando sobre aquelIas incorrectas.
c.
Utilizar el programa de construcci6n como un antecedente basico para la administraci6n de los materiales y sus inventarios.
d.
3.
Costos: asociados con la mantenci6n del inventario y con el aumento del nivel de inventarios.
4.
Los gastos generales y administrativos necesarios para el proceso de adquisici6n del material.
b.
3.
c.
d.
Depreciaci6n: cambio en el valor de los materiales debido a deterioro fisico, obsolescencia, dafios, etc.
e.
f.
Impuestos.
b.
Interrupci6n de los trabajos, cuadrillas paradas, etc., con un probable aumento de los gastos generales totales.
c.
Este costo es dificil de cuantificar, pero en la construcci6n es sin duda uno de los
factores mas importantes a considerar en la administraci6n de los inventarios de
materiales.
Para el control de inventarios existen tecnicas anallticas cuantitativas conocidas con el
nombre de teoria de inventarios y que permiten optimizar te6ricamente el control de
los inventarios en terminos econ6micos. Basicamente, estos modelos entregan el punto
de equilibrio 6ptimo entre los costos de adquisici6n, costos de mantenci6n y los oostos derivados de la no disponibilidad de los materiales en obra, que resulte en el costo
minimo de materiales para el proyecto en general. Sin embargo, debido a las caracteristicas tan particulares de un proyecto de construcci6n, con una utilizaci6n de muchos
materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, etc., estos
modelos se yen restringidos en su aplicaci6n practica. Actualmente se han desarrollado algunos modelos heuristicos que, ayudados por un computador, entregan resultados eficientes para la administraci6n de los inventarios en la construcci6n.
Lo mas importante que debe tener en cuenta un administrador de obras es que los
problemas que se presentan durante el transcurso de una obra deben ser enfrentados en forma dimimica, adaptando el sistema de inventario a las nuevas situaciones. La esencia del control es contar con un conjunto de planes bien pensados,
reconocer tempranamente las desviaciones que se produzcan en la realidad con
respecto al plan y tomar las acciones correctivas mas apropiadas para la situaci6n.
248
En general, para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un pequefio numero de itemes contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El
sistema ABC, permite clasificar los materiales en las siguientes categorias:
1.
2.
3.
Categoria C: los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la mayor
cantidad de itemes: 40-50% del total.
100%
Categorfa C
Categorfa B
Porcentaje
del valor total
100%
Distribuci6n ABC.
Control de inventarios
249
Ejernplo 8.1. Se tiene un conjunto de materiales, cuya lista se entrega en la siguiente tabla, can su demanda total, costas unitarios y costas totales:
Usando la lista, se deben ordenar los materiales de acuerdo a su valor total, comenzando can el de mayor valor y siguiendo en forma decreciente. La lista ordenada
queda como se indica en la tabla que se entrega a continuaci6n:
Item
Costa unitario
Costa total
Orden
02
195000
110
21450 000
06
04
08
240000
100 000
70
16800 000
50
5000000
2
3
80000
60
4800 000
01
40000
70
2800 000
07
16 000
1280 000
09
10 000
5000
80
70
5
6
90
450 000
4000
100
400 000
2000
140
280000
9
10
10
03
05
700 000
1. Grado de control
Itemes A:
control mas preciso posible
registros completos y exactos
revisiones peri6dicas por la administraci6n superior
seguimiento estricto durante el proceso de fabricaci6n, para reducir demoras
Hemes B:
control normal, con buenos registros y atenci6n peri6dica
Itemes C:
control mas simple posible
grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos
registros minimos
2.
Prioridad
Itemes A:
alta prioridad, para reducir la anticipaci6n de los pedidos y la cantidad en
inventarios
Itemes B:
procesamiento normal, con alta prioridad s6lo cuando sean criticos
Itemes C:
la prioridad mas baja
3.
251
Procedimientos de pedido
Hemes A:
cuidadosos, con una determinaci6n precisa de las cantidades 6ptimas, y
con revisiones frecuentes
Hemes B:
buen amilisis de las cantidades 6ptimas, revisiones peri6dicas 0 cuando
ocurra un cambio importante
Hemes C:
no se calculan cantidades 6ptimas, y se ordena en grandes cantidades, 0 el
total de una sola vez
MATERIALES NECESARIOS
PARA EL PROYECTO
I
CANTIDAD A SER
ALMACENADA Y
TAMANO DE LAS BODEGAS
Y SITIOS DE ACOPIO
CAUDAD DE LAS I
INSTALACIONES
IcERCANIA
RELATIVA
RELACIONES
ENTRE LAS
DISTINTAS
INSTALACIONES
ICONSIDERACIONESI
I
VARIAS
DISTRIBUCION
o LAYOUT
Figura 8.2
2.
Descarga en la obra.
3.
Ordenamiento.
4.
5.
6.
7.
2.
Areas de acopio de materiales: Son instalaciones 0 areas reservadas para almacenamiento extemo, de materiales de grandes dimensiones y materiales en
masa, que no son mayormente afectados por las condiciones ambientales. Los
principales factores en la selecci6n de las areas de acopio son:
a.
b.
c.
La disponibilidad de materiales.
d.
proyecto.
3.
253
b.
Bodegas que deben proveer ciertas condicion,es ambientales a ciertos tipos de materiales.
Ademas de estas formas de almacenamiento, existen otras instalaciones que tambien cumplen esta tarea en forma parcial, como son los talleres de fabricaci6n de
materiales tales como: taller de enfierradura, de moldaje, de prefabricados, etc.
c. Cantidad a almacenar y tamafto de la instalaci6n: Una vez determinados los
materiales seglin tipo, y las formas de almacenamiento a usar, el siguiente paso es
determinar la cantidad de materiales que debera almacenarse, con 10 cual es posible determinar el tamafio requerido para las instalaciones.
En general, la cantidad de materiales se obtiene a partir del estudio de pIanos y
especificaciones. Sin embargo, no todos los materiales se requieren en obra al
mismo tiempo y, por 10 tanto, las cantidades estimadas deben reflejar el programa
de construcci6n de la obra. Usando los conceptos de la teoria de control de
inventarios y la tecnica de c1asificaci6n de materiales ABC, es posible calcular las
cantidades necesarias en el inventario para tener una ejecuci6n de los trabajos Iibre de tropiezos. De esta forma, el tamafio de las instalaciones de almacenamiento de materiales esta afectado por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
A=
Au + Aa
t
donde At =
(8-1)
area total necesaria para almacenamiento.
Au =
Aa =
(8-2)
Clima.
7.
255
b.
c.
Normalmente existe algun grado de control sobre las perdidas directas, las que
quedan registradas en los sistemas de control tradicionales. Sin embargo, tambien
es importante identificar y calcular las perdidas indirectas de materiales. Estas
ultimas s6lo pueden reconocerse durante la ejecuci6n del trabajo, ya que una vez
completada la obra resulta mas dificil detectarlas.
AdDlinistraci6n
de los equipos
en obra
9.1 Introducci6n
tro recurso importante en la construcci6n de una obra, son los equipos de construcci6n, los que, dependiendo del tipo de obra, tendnin una utilizaci6n mas
o menos intensiva. Normalmente, las obras de construcci6n pesada son intensivas
en el uso de equipos pesados, mientras que las obras de edificaci6n 0 montaje, usan
equipos de otras caracteristicas, y en menor escala.
Arriendo de equipos.
2. Leasing de equipos.
3.
Compra de equipos.
2.
3.
6.
7.
En los siguientes parrafos se analizaran las tres opciones, con sus principales caracteristicas, ventajas y desventajas.
Periodo de tiempo base para el pago de la tarifa de arriendo: hora, dia, mes, etc.
b.
Responsabilidad por las reparaciones que haya que hacerle a los equipos.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
1.
j.
Seguros requeridos.
k.
259
2.
3.
4.
5.
6.
Permite contar nlpidamente con equipos en casos de emergencia, especialmente en aquellos paises donde cualquier equipo importante que se desee adquirir, debe importarse.
3.
4.
5.
6.
2.
260
3.
2.
Requiere una inversion importante de dinero que puede destinarse a otros fines.
3.
Estimula el uso de equipos que pueden estar obsoletos, pero que, como son de
la empresa, deben usarse.
4.
Para terminar con este punto, es importante indicar que la altemativa elegida para
la obtencion de equipos debe ser aquella que entregue la utilizacion mas economica
de los equipos necesarios para la ejecucion de una obra.
b.
b.
c.
Altemativas de seleccion.
3. Adquisici6n y contrataci6n de equipos: De acuerdo a las necesidades, deberan adquirirse 0 contratarse los equipos y maquinarias requeridos. El procedimiento
261
2.
Cotizacion 0 licitaciort.
5.
6.
Transporte a la obra.
7. Recepcion en la obra.
4. Bodegaje, control de inventarios y mantencion de equipos: Los equipos y
maquinarias, dependiendo de su tamaiio y uso deben guardarse en bodegas, patio
de equipos 0 en la faena 0 frente de trabajo segun corresponda. Debe contarse con
un inventario permanente y al dia de los equipos y maquinarias, en el que se indique la asignacion del equipo 0 maquinaria en cada instante. EI departamento de maquinarias y equipos, 0 la persona encargada, segtin corresponda, debe contar con
un taller de reparacion y mantencion de equipos que preste los servicios de mantencion preventiva, mantencion mayor y reparaciones. Para tener informacion del
uso de los equipos se debe emplear un formulario de Control Diario de Equipos,
en el que se debiera incluir la siguiente informacion:
lugar de trabajo
faena
operador
fecha
rendimiento
a.
b.
Caracteristicas de la obra a construir: condiciones fisicas, de espacio, ubicaci6n, clima, altura, etc.
c.
Como se aprecia, la mayoria de estos factores son propios del trabajo a realizar.
Como una forma de ilustrar un amllisis en este sentido, se entrega a continuaci6n
una lista de factores que podrian ser considerados en la selecci6n del tipo y tamano de equipos para una faena de movimiento de tierras:
A. Relaciones de espacio:
1. Altura dellugar de trabajo, del frente y plataforma de trabajo.
2.
3.
4.
2.
C. Condiciones contractuales:
1. Cantidad de cada tipo de excavaci6n.
2.
3.
D. Consideraciones logisticas:
1. Disponibilidad de equipos.
263
2.
Disponibilidad de operadores.
3.
4.
5.
Esta lista no es exhaustiva ni excluyente. Cada factor puede ser mas 0 menos
importante, dependiendo de las circunstancias. Ademas, cada uno de los factores
requiere distintas formas de analisis y cuantificacion. Lo importante, sin embargo,
es el esquema sistematico, el que ayuda a tomar las mejores decisiones en terminos economicos, proporcionando el nivel de servicio deseado de este recurso tan
importante en muchos proyectos.
3.
4.
5.
6.
9.5.1 Definiciones
Existen algunos conceptos propios del mantenimiento de equipos que es necesario definir para una mejor comprensi6n del problema. Estos conceptos son los siguientes:
a.
b.
c.
Mantenimiento no programado: Se realiza como resultado de una falla 0 desperfecto que ha dejado el equipo limitado 0 fuera de servicio.
d.
e.
Mantenimiento preventivo: Son acciones programadas destinadas a mantener un equipo en una condici6n especificada, proporcionando una inspecci6n,
calibraci6n y servicio sistematicos con el objeto de prevenir fallas 0 desperfectos.
f.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo se desempefie satisfactoriamente por un periodo dado de tiempo, de acuerdo a las condiciones establecidas previamente.
265
Imp1ementaci6n de las politicas y procedimientos para cumplir con los objetivos del mantenimiento.
2.
Jefe del taller de mantenimiento: Encargado de todas las actividades requeridas para e1 mantenimiento y reparaci6n de los equipos en los talleres 0 1ugares destinados para ello. Debeni contar con e1 personal necesario para dar un
servicio a1 nive1 preestab1ecido.
3.
4.
Las 1abores arriba descritas deben ajustarse a las necesidades rea1es de cada proyecto, aunque, existiendo cua1quier equipo, deben estar presentes en a1guna medida.
Varias de las funciones de mantenci6n pueden ser contratadas directamente a los
representantes de los equipos u otras empresas privadas, en cuyo caso se requerira contar con un supervisor que asegure 1a mantenci6n del servicio, de acuerdo con
e1 precio pactado.
Gesti6n de
calidad total
10.1 Introducci6n
s un hecho bastante comun que al tennino de los proyectos de construcci6n,
cuando el mandante inspecciona las obras tenninadas, esta inspecci6n de como
resultado una lista de defectos. Esta lista, que s610 incluye los defectos detectados, refleja problemas de calidad que presentan las obras ejecutadas por el contratista.
La situaci6n que se genera debido a esta realidad, no es beneficiosa para nadie. Para
el mandante, implica perjuicios al no poder utilizar plenamente su obra, 10 que en
caso extremo puede resultar en un atraso considerable de la puesta en marcha de
instalaciones de producci6n, si es el caso, con las consecuentes perdidas de producci6n y venta. Para el contratista, ademas de colocarlo en una situaci6n inc6moda
con el mandante, Ie significa tener que mantener recursos comprometidos en la
obra, que podria estar ocupando en otros proyectos, como tambien en la mayoria
de los casos, tener que absorber los costos de las reparaciones de los defectos
detectados. Finalmente, para el diseiiador, tambien puede traer consecuencias
negativas si es el el responsable de los defectos y debe responder por su reparaci6n.
Aun cuando no suceda asi, siempre va a quedar en una situaci6n desmedrada debido al posible cuestionamiento de su idoneidad profesional.
La existencia de muchos defectos en una obra tenninada es una situaci6n negativa que puede derivar en resentimientos entre las partes, en los casos en que resulta
dificil aclarar las responsabilidades por los errores; es costOS!! en tiempo, dinero y
malas relaciones y, finalmente, puede crear una ruptura en la relaci6n dueiio-contratista-diseiiador.
Para evitar todas estas consecuencias negativas, es necesario incorporar en los proyectos
de construcci6n, la gesti6n de calidad. Este capitulo presenta los principales conceptos de gesti6n de calidad total 0 gesti6n de calidad y su aplicaci6n a la construcci6n.
267
La gesti6n de calidad es crucial para la sobrevivencia de una empresa y merece la atenci6n y compromiso de la administraci6n superior.
2.
La principal responsabilidad sobre la calidad debe recaer en aquellos que realizan el trabajo. El control por inspecci6n es de valor limitado.
3.
4.
Los costos de educaci6n y capacitaci6n para la calidad y cualquier otro costa que
se pueda incurrir, sent recuperado muchas veces por medio de una mayor producci6n, menos perdidas, una mejor calidad del producto y mayores utilidades.
2.
3.
4.
Normas y estimdares
269
can en los procesos pueden generar costos innecesarios que el cliente muchas veces
tiene que asumir.
La definici6n de Crosby parece adecuada para la construcci6n al establecer la
calidad como "cumplimiento de los requerimientos". Esta definici6n, aunque no
en forma explicita, incluye el concepto de que, finalmente, es el cliente el que evalua
la calidad 0 la falta de ella. El objetivo de satisfacer al cliente es la meta que se debe
fijar el constructor 0 disefiador. Esta definici6n es ademas consistente con el hecho de que gran parte de los productos de la construcci6n son realizados a pedido
de un cliente, incluso en el caso de los proyectos inmobiliarios, en los cuales una
inmobiliaria actua como cliente de una empresa constructora. La gran diferencia
en este ultimo caso, es el hecho de que la inmobiliaria es tan s610 un agente intermediario entre la constructora y el cliente final 0 usuario, quien normalmente no
cuenta con los conocimientos ni las herramientas para poder comprobar adecuadamente la calidad del producto que adquiere.
Sin embargo, la definici6n anterior 5610 considerr el aspecto objetivo de la calidad
y no atiende ala calidad de ejecuci6n, que tambien es un factor fundamental. Es
por ello que se debe agregar a esta definici6n el concepto de mejoramiento continuo, de tal modo que el medio por el cual se llega a satisfacer los requerimientos
del c1iente sea tambien un objetivo de la gesti6n de calidad. De esta forma, la
definici6n de calidad se transforma en "satisfacer y exceder en forma permanente
los requerimientos del cliente".
270
2.
EI proceso que se presenta esta adaptado a partir de MacDonald, J. y Piggot, J., Global Quality, Pfeiffer
& Company.
271
bilidad por todos los aspectos y acciones relacionados con la calidad. Nonnalmente se crea el puesto de Gerente 0 Jefe de Calidad para este efecto. Tambien
es comun encontrar en estos esquemas, la confonnaci6n de un comite de calidad, cuya funci6n es reunir a ejecutivos funcionales, responsables de administrar el proceso de implementaci6n de la calidad en sus respectivas areas. Este
esquema se repite dentro de cada area en los diferentes niveles, incorporando
equipos de calidad para conducir el proceso de transfonnaci6n y mejoramiento
en cada nivel.
3.
Educacion y capacitacion: Se debe incorporar a todo el personal a un prograrna de capacitaci6n y educaci6n sobre los conceptos generales de la gesti6n de
calidad total. Junto con ello, se les debe entregar capacitaci6n en herramientas para el analisis de los procesos de trabajo, su evaluaci6n y mejoramiento.
Por otro lado, la educaci6n debe centrarse en la eliminaci6n de las barreras y
el temor al cambio, y en el desarrollo de conceptos estadisticos.
4.
5.
Participacion de todos los empleados: Se debe lograr que todos los gropos
o equipos de trabajo en los distintos niveles, establezcan sistemas de evaluaci6n y mejoramiento en todas las areas de la organizaci6n. En fonna paralela
con 10 anterior, es conveniente establecer sistemas fonnales de reconocimiento
por los logros de calidad. Junto con ello, es importante que cada gropo de trabajo establezca sus propias metas de mejoramiento de la calidad. Finalmente,
un objetivo importante de esta etapa es la remoci6n de todas las barreras a la
comunicaci6n existentes al interior de la organizaci6n. Este ultimo aspecto es
fundamental, dado que la comunicaci6n es un requisito basico del mejoramiento y dellogro de la participaci6n de todo el personal.
Finalmente es conveniente enfatizar la importancia del recurso humane en la
implementaci6n de la gesti6n de calidad. Sin el concurso de las personas, la implementaci6n esta destinada al fracaso.
6.
i/v
272
personal, el uso amplio de herramientas estadisticas, la reducci6n de las variaciones en los procesos en forma planificada. De esta forma es posible lograr
mejorar continuamente los procesos.
El mejoramiento continuo se hace en funci6n de los procesos. Todos los trabajos son procesos y forman parte de un flujo interdependiente de procesos. Por
otro lado, todos los procesos y las personas que los ejecutan est{m en una relaci6n cliente proveedor. La Figura 10.1 describe graficamente los elementos de un
proceso.
Fin
Inicio
Cliente
intemo/extemo
- . .----+fI'>~~~r.......
Recursos
Productos
Actividades basicas
Figura 10.1
Componentes de un proceso.
Los trabajadores tienen como responsabilidad ejecutar los procesos, es decir, llevar a cabo las tareas necesarias para transformar recursos en productos con algun
valor agregado. La administraci6n, por otro lado, tiene la responsabilidad de trabajar sobre los procesos, con el objeto de mejorarlos y hacerlos mas eficientes. Para
ello, la administraci6n debe entrar en un ciclo de mejoramiento como el que se
describe a continuaci6n:
1.
Planificacion de la calidad:
PROCESO
Proveedor
externo/interno
'II'
3.
4.
273
Seguimiento y control:
Mejoramiento:
Requerimientos -----l
del proveedor
Recursos del
proveedor
___- - Requerimientos
del cliente
Productos para
- - - - el cliente
Requerimientos de la administracion
Selecci6n y entrenamiento .
Equipos e instalaciones
Procedimientos y estlindares
Control y mejoramiento
Figura 10.2
De la Figura 10.2 se desprende que la administraci6n debe proporcionar la capacitaci6n, los medios y los sistemas necesarios para que los procesos sean eficientes y efectivos. Junto con ello, la administracion debe proveer el ambiente y la motivaci6n para lograr la participaci6n de todo el personal involucrado.
Pasa
<:;~:~ Basura I
Hacerlo de nuevo
o corregirlo
Figura 10.3
275
Costo de
desviaciones
de calidad
Costo
normal
Figura 10.4
La idea es desmenuzar los procesos de consiruccion a diferentes niveles de agregacion, comenzando a nivel proyecto, e identificando los diferentes factores y
subfactores que tienen influencia en el resultado 0 producto final. A continuacion,
se deben analizar estos factores con el objeto de identificar aquellos que tienen la
mayor influencia en el resultado del proceso. Posteriormente, se pueden establecer las acciones necesarias para evitar las situaciones negativas que se pueden
producir en los factores criticos, asegurando de este modo, el objetivo perseguido
para el proceso.
El concepto que se muestra en la Figura 10.5 nos indica que, teniendo la calidad
como objetivo, y a traves de revisar y actuar en forma permanente sobre los diferentes factores del trabajo, es posible lograr que la obra resultante cumpla 0 exceda los requerimientos del cliente, mejorando al mismo tiempo la calidad de ejecucion del contratista.
10.6.1
Amilisis y Mejoramiento
Obra
Figura 10.5
Cliente
1.
2.
3.
4.
5. No hay un desarrollo completo y claro de estandares precisos para la evaluaci6n de la calidad del disefio y de la construcci6n, al contrario de los productos manufacturados.
6.
En la construcci6n existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecutan el disefio y los que llevan a cabo la construcci6n.
7.
8.
Los participantes en un proyecto de construcci6n (mandante, disefiador, constructor, subcontratistas, proveedores, etc.), difieren de un proyecto a otro.
9.
La ingenieria y la construcci6n son realizadas por empresas distintas con intereses diferentes, 10 que dificulta la integraci6n.
2n
etapas siguientes. Para ella, los planes de aseguramiento y control de calidad deben ser realizados en las primeras etapas del proyecto y deben cubrir los aspectos
relacionados con la definicion del proyecto, ingenieria, procedimientos, fabricacion y construccion.
Para entender mejor este punto, es recomendable considerar la relacion cIienteproveedor que se produce generalmente entre el mandante 0 dueno del proyecto,
el disenador y el contratista, adaptando para ello el concepto de triple rol de Juran
(Juran 1988). Este concepto indica que todas las personas que participan en un
proceso asumen los tres roles de: cliente, ejecutor y proveedor. La Figura 10.6
describe gnificamente esta relacion.
CLIENTE
PROVEEDOR
DISENADOR PROVEEDOR
~Requerimientos,
defin ici6n
Pianos y
especificaciones
DUENO
CLIENTE
"
~
Obra
..... PROVEEDOR
CONSTRUCTOR CLIENTE
Figura 10.6
278
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Responsabilidades gerenciales
Sistema de calidad
Revision del contrato
Control de documentos
Adquisiciones
Productos suministrados por el mandante (la verificacion del mandante no
exime al contratista)
1.7
Identificacion y seguimiento del producto
1.8
Control de procesos
1.9
Inspeccion y ensayos
1.10 Equipos de inspeccion, medicion y ensayos
1.11 Estado de inspeccion y ensayo
1.12 Control de producto no conforme
1.13 Acciones correctivas
1.14 Manipulacion, almacenamiento, envasado y despacho
1.15 Registros de caUdad
1.16 Auditorias internas de caUdad
1.17 Entrenamiento
1.18 Tecnicas estadisticas
Cada uno de los Hemes indicados, a excepci6n de los dos primeros, define procedimientos que se considera necesario mantener en el sistema de calidad para cumplir con los objetivos de dicho sistema.
Los sistemas de calidad son un medio que esUm utilizando en forma creciente los
mandantes de los proyectos, para asegurar que los contratistas asuman la responsabilidad por la calidad en la ejecuci6n de sus proyectos. Para ello, se ha incluido
en las bases de los contratos, clausulas que establecen requerimientos para el contratista de presentar un sistema de calidad que de confianza III mandante de que el
primero tiene la capacidad y la organizaci6n necesaria para asegurar la calidad de
sus productos, de acuerdo a 10 requerido.
En el caso particular de los proyectos, los sistemas de calidad estan relacionados directamente con el cumplimiento de los requerimientos del contrato y con el aseguramiento
de que las actividades se llevan a cabo de acuerdo con ciertas instrucciones escritas.
279
Para poder implementar sistemas de calidad adecuados para los proyectos, es recomendable que las empresas constructoras desarrollen primero el sistema de
calidad de la empresa. Teniendo este sistema logrado, resulta mucho mas simple
desarrollar los sistemas propios de los proyectos. En terminos practicos, un sistema de calidad de proyecto es basicamente un plan de calidad del sistema de calidad de la empresa, tal como se indica en la Figura 10.7.
Sistema de
calidad de la
empresa
MANUAL DE CALIDAD
ARCHIVOS DE CALIDAD
- procedimientos
- instrucciones
- formularios
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Para implementar el
sistema de gesti6n de
calidad en los
proyectos
PLANES DE CALIDAD
Para documentar
y guardar los
registros de
calidad
REGISTROS DE CALIDAD
Figura 10.7
MANUAL DE
CALIDAD
Procedimientos
Como
Instrucciones, formularios,
listas de verificacion
DOCUMENTOS
DE
REFERENCIA:
Que
11111111
Internos
Externos
Figura 10.8 Plan/manual de calidad para un proyecto.
Costos de calidad
2.
281
Proveer un amilisis cntico que pennita adecuar el sistema si este es poco efectivo 0 aplicar medidas correctivas para que se cumpla 10 establecido, si la falla
no es del sistema sino de la aplicaci6n de este.
En un proyecto, las auditonas de calidad deben ser tanto intemas como extemas.
Cuando son intemas, deben ser realizadas por personal ejecutivo a cargo de la
gesti6n de calidad de la empresa, 0 por un consultor contratado por la empresa para
ese efecto. Las extemas son realizadas por el mandante, a traves de auditores propios que fonnan parte de la organizaci6n encargada de administrar el contrato del
proyecto, 0 tambien por consultores extemos.
Los costos operativos de la calidad son aquellos en que se incurre con el fin de 10grar la calidad requerida. Dentro de esta categoria se encuentran los siguientes:
2.
3.
Capacitaci6n
Costos de evaluacion de la calidad: Son costos que se incurren en la evaluaci6n directa de la calidad. Estos costos inc1uyen:
Costos de (alIas 0 desviaciones de calidad: Son aquellos costos que desaparecerian si no existieran defectos en la ejecuci6n de la obra yen la obra terminada. Algunos de los Hemes inc1uidos en esta categoria, son:
En un sentido mas general, estos costos pueden ser c1asificados en dos categorias:
aqueUos costos que representan recursos usados para asegurar en forma directa la
calidad del producto final, tales como el costa de prevenir defectos y de evaluaci6n
de calidad, es decir de aseguramiento y control de calidad; y los costos asociados
a los defectos y fallas en la obra. Estas dos categorias deben ser inc1uidas en el
analisis del costa total.
En general, en algunos paises no se cuenta con informaci6n sobre los costos de desviaciones de la calidad. Sin embargo, en estudios realizados en Estados Unidos se
10gr6 determinar niveles de costa cercanos al13% del costa total del proyecto, 10
que se considera s6lo una fracci6n de los costos reales por este concepto. De esta
cantidad, tambien se indica que aproximadamente un 79% del costa de desviaci6n
corresponde a fallas de disefio (9.5% del costa total del proyecto), y un 17% del
costa de falIas, a la construcci6n (2.5% del costa total del proyecto).
Por otro lado, los costos asociados a la garantia extema de la calidad son aquellos
que se re1acionan con la demostraci6n de que la calidad ha sido lograda durante la
Costos de calidad
283
10.7.2
3. Describir las cuentas para proveer al personal de un medio simple para clasilcar su tiempo de trabajo y uso de recursos que se carguen a calidad.
4. Disefiar un sistema de registro de datos y formularios adecuados.
5. Capacitar y motivar al personal para que provean buenos registros.
6.
10.8 Conclusiones
En este capitulo se ha presentado un breve resumen de los principales conceptos
sobre gesti6n de calidad y mejoramiento continuo, con el objeto de incorporar estas
importantes filosofias en la administraci6n de las operaciones de construcci6n.
Todas las ideas presentadas pueden tambien ser aplicadas en forma directa al nivel de operaciones, creando para ello, los planes de calidad considerados necesarios para asegurar y controlar que se cumpla la calidad especificada 0 requerida.
Iodice
A
Administracion de los equipos en obra, 257
formas de obtencion de equipos, 257
arriendo, 258
compra,259
leasing, 259
mantenimiento de los equipos, 263
personal de mantenimiento, 264
proceso de obtencion de equipos, 260
selecci6n de los equipos de construcci6n, 261
Administraci6n de los materiales en obra, 237
almacenamiento de los materiales, 251
control de inventarios, 244
propiedades de los sistemas de
inventario, 246
sistema de c1asificaci6n "ABC", 247
control de las perdidas de materiales, 254
tipos de perdidas de materiales, 255
planificaci6n de los materiales, 238
proceso de adquisici6n de materiales, 241
AnaIisis de procesos, 93
problema de la capacidad de los procesos de
construcci6n, 93
tecnologfa, 96
Aplicaci6n de la construcci6n, 51
condiciones requeridas para el aprendizaje en
la construcci6n, 51
Aplicaci6n en terreno, 131
Aspectos fisiologicos del trabajador, 211
efectos del uso de sobretiempo programado, 215
fatiga mental y aburrimiento, 215
fatiga 0 cansancio ffsico, 212
limitaciones de energfa, 211
Aspectos generales de la construcci6n, 17
proyectos de construcci6n de caminos, 18
C
Caracterfsticas productivas de la industria de la
construcci6n, 14
actitud mental, ) 6
base en la experiencia, 15
capacitaci6n y reciclaje, 15
cueva de aprendizaje limitada, 14
incentivos negativos, )4
investigaci6n y desarrollo, 16
sensitividad al clima, 14
planificaci6n deficiente, 15
presi6n de trabajo, 14
relaciones antag6nicas, 15
Caso de un administrador de obras
incompetente, EI, 226
Causas de perdidas de productividad, 43
grupos y actividades de apoyo deficientes, 45
ineficiencia de la administraci6n, 44
metodos inadecuados de trabajo, 45
problemas de disefio y planificaci6n, 44
problemas del recurso humann, 45
problemas de seguridad, 46
problemas de los sistemas formales de
control, 46
Conceptos de constructibilidad, 59
apJicables a la etapa de construcci6n, 73
metodos innovadores de construcci6n, 73
conceptos basicos, 60
disenos configurados para permitir una
construcci6n eficiente, 67
distribuci6n de Jas instalaciones en terreno, 66
289
290
Indice
D
Desaffo actual, EI, 26
Descripci6n del sistema CYCLONE, 150
E
Esquema para la confecci6n de un plan de
operaciones, 88
descripci6n y alcance del plan, 88
inspecci6n, ensayos y control de calidad, 89
plan de trabajo, 89
Estudio del trabajo, 181
estudio de metodos, 182
carta de balance 0 de equilibrio de la
cuadrilla, 183
medici6n del trabajo, 188
estudios de tiempo-movimiento, 189
tecnicas fflmicas, 189
F
Factor humano en la construcci6n, 193
aspectos fisiol6gicos del trabajador, 211
comportamiento del ser humano en el
trabajo, 193
seguIidad y condiciones ambientales en obra, 219
selecci6n y capacitaci6n del personal, 199
sistemas de incentivos, 206
en la realizaci6n de observaciones de
control, 190
Factores
que afectan la productividad de la
construcci6n, 40
G
Gesti6n de calidad total, 267
conceptos de, 268
definiciones de calidad, 268
en la construcci6n, 273
gesti6n de calidad en la construcci6n, 273
auditorfas de cali dad, 280
calidad se debe garantizar a partir del
inicio de los proyectos, la, 276
caracterfsticas de la construcci6n con
respecto a la calidad, 275
sistema de gesti6n de calidad, 277
implementaci6n de la, 270
nOt"mas y estandares, 269
H
Herramientas de planificaci6n de operaciones, 89
cartas de proceso, 89
diagramas de tlujo, 91
I
Implementaci6n de acciones correctivas, 191
Implementaci6n de un programa de
constructibilidad, 74
programa para una empresa, 75
programas a nivel de proyectos, 77
M
Mejoramiento de la productividad, 47
Modelo analftico de la curva de aprendizaje, 52
Modelos
de trans porte, 135
Markovianos, 116
Modelos de trans porte y asignaci6n
problema de asignaci6n, 142
problema de trans porte, 135
Modelos matematicos para la planificaci6n y
analisis de operaciones, 109
teorfa de colas, III
aplicaci6n en terreno, 13 I
clasificaci6n de los sistemas de colas 0
If neas de es pera, 113
desarrollo conceptual del modelo, 114
distribuci6n exponencial de las llegadas y
los servicios, 117
Indice
modelo econ6mico de las Ifneas de
espera, 133
modelos finitos con almacenamiento, 129
modelos de Ifneas de espera de poblaci6n
finita, 124
modelos de Ifneas de espera de poblaci6n
infinita, 119
modelos de poblaci6n finita con
multiservicio, 128
modelos Markovianos, 116
Muestreo del trabajo, 173
amllisis de los datos, 177
definici6n del objetivo, 174
proceso de tom a de datos, 176
selecci6n de las categorfas de trabajo, 175
validaci6n estadfstica, 178
N
Niveles de aprendizaje, 49
grupal, 51
organizacional,49
personal, 50
o
Objetivos y recomendaciones generales para las
instalaciones de faenas, 101
p
Planificaci6n de carta plaza, 103
beneficios del sistema de planificaci6n de
corto plaza, 107
caracterfsticas del sistema, 103
formularios del sistema, 105
implementaci6n del sistema, 106
Planificaci6n de la instalaci6n de faenas, 97
condiciones del entomo del proyecto, 97
principales caracterfsticas y tipos de
instalaciones,98
Planificaci6n de operaciones de construcci6n, 81
planificaci6n de operaciones, 83
tipos de planes de operacioncs, 86
Privilegios especiales de una cuadrilla, 234
Problema del 01 vido, 56
Proceso
de toma de decisiones, 25
y sistema productivo en la construcci6n, 19
subsistema de control, 20
subsistema de conversi6n, 20
Producci6n industrial y Ja construcci6n, 21
R
Rol del ingeniero cilil en la administraci6n de las
operaciones. 13
calidad, 24
291
capacidad, 24
fuerza de trabajo, 24
inventarios, 24
proceso,24
S
Seguimiento y control del proceso de
construcci6n, 163
control de metodos y procedimientos, 167
encuestas sobre detenciones y
demoras, 171
muestreo de trabajo, 173
estudio del trabajo, 181
informes de control, 166
medici6n del trabajo, 188
sistemas de seguimiento y control, 163
Seguridad y condiciones ambientales en obra, 219
condiciones ambienta1es, 222
factores fundamentales de un programa
efectivo de seguridad, 225
seguridad como sistema, 220
seguridad y el trabajador, 221
Selecci6n y capacitaci6n de los capataces, 200
capacitaci6n de los capataces, 204
estatus del capataz, 200
reclutamiento y selecci6n de los capataces, 20 I
Selecci6n y capacitaci6n del personal, 199
Simulaci6n, 147
descripci6n del sistema CYCLONE, 150
duraci6n de las actividades modeladas, 159
ejemplo de aplicaci6n, 154
modelaci6n y simulaci6n de operaciones de
construcci6n, 148
proceso de simulaci6n, 152
Sistemas de incentivos, 206
bases para incentivos, 207
caracterfsticas de un buen sistema de
incentivos, 207
sistemas de incentivos monetarios mas
comunes, 208
T
Tecnologfa, 96
Teorfa de colas, III
Tipos de planes de operaciones
cartas de proceso 0 diagramas de tlujo, 87
croquis y dibujos, 86
esquemas de trabajo, 87
hojas de asignaci6n de trabajo, 87
modelos a escala, 87
mode/os de operaciones, 88
planificaci6n de corto plaza, 88
sistemas computacionales, 88
Trabajo, EI, 34