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Paulo Vitor Tavares

SU PERI O R
Tecnologia em
Gesto Pblica

MARKETING:
FUNDAMENTOS
PARA A
ADMINISTRAO
PBLICA

2014

T231m

Tavares, Paulo Vitor

Marketing : fundamentos para a administrao pblica /

Paulo Vitor Tavares. Florianpolis: IFSC, 2014.

158 p. : il.
Inclui Bibliografia.
ISBN: 978-85-64426-80-1

1. Administraode empresas. 2. Marketing


Administrao. 3. Marketing. I. Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia de Santa Catarina.
CDD: 658.8

Catalogado por: Gizelle Freitas CRB14/792


Copyright 2014, Instituto Federal de Santa Catarina - IFSC.
Todos os direitos reservados.
3 Edio revisada ao novo projeto grfico e instrucional do
Departamento de Educao a Distncia - EaD - IFSC.
A responsabilidade pelo contedo desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo
desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema
Universidade Aberta do Brasil, atravs do IFSC. O leitor compromete-se a utilizar o contedo
desta obra para aprendizado pessoal. A reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito
interno dos cursos. O contedo desta obra poder ser citado em trabalhos acadmicos e/
ou profissionais, desde que com a correta identificao da fonte. A cpia total ou parcial
desta obra sem autorizao expressa do(s) autor(es) ou com intuito de lucro constitui crime
contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184,
Pargrafos 1o ao 3o, sem prejuzo das sanes cabveis espcie.

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA


PR-REITORIA DE ENSINO
CENTRO DE REFERNCIA EM FORMAO E EAD

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[ Reitoria ]
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EDIO 2014

[ Pr-Reitoria de Ensino ]
Daniela de Carvalho Carrelas
[ Diretoria do Centro de Referncia em Formao e EaD ]
Gislene Miotto Catolino Raymundo

[ Contedo ]
Paulo Vitor Tavares
[ Design Instrucional ]
Luiziane da Silva Rosa

[ Chefia do Departamento de Educao a Distncia - EaD/IFSC ]


Carlos Alberto da Silva Mello

[ Design Grfico ]
Equipe de Produo de Materiais Didticos
- EaD/IFSC

[ Coordenao do Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica ]


Giovani Cavalheiro Nogueira

[ Reviso Gramatical ]
Sandra Beatriz Koelling

[ Coordenao Adjunta do Curso Superior de Tecnologia em Gesto


Pblica ]
Carolina Neis

[ Grficos ]
Paulo Vitor Tavares

[ Coordenao - Produo de Materiais Didticos - EaD/IFSC ]


Andreza Regina Lopes da Silva
[ Projeto Grfico e Instrucional - Livros didticos - EaD/IFSC ]
Aline Pimentel
Carla Peres Souza
Daniela Viviani
Elisa Conceio da Silva Rosa
Sabrina Bleicher

[ Tratamento de imagens ]
Equipe de Produo de Materiais Didticos
- EaD/IFSC
[ Imagens ]
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Free Images
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Prezado estudante,
Seja bem-vindo!
O Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC), preocupado em
transpor distncias fsicas e geogrficas, percebe e trata a
Educao a Distncia como uma possibilidade de incluso. No
IFSC so oferecidos diferentes cursos na modalidade a distncia,
ampliando o acesso de estudantes catarinenses, como de
outros estados brasileiros, educao em todos os seus nveis,
possibilitando a disseminao do conhecimento por meio de seus
campus e polos de apoio presencial conveniados.
Os materiais didticos desenvolvidos para a EaD foram pensados
para que voc, caro aluno, consiga acompanhar seu curso
contando com recursos de apoio a seus estudos, tais como
videoaulas, ambiente virtual de ensino aprendizagem e livro
didtico. A inteno dos projetos grfico e instrucional manter
uma identidade nica, inovadora, em consonncia com os avanos
tecnolgicos atuais, integrando os vrios meios disponibilizados e
revelando a intencionalidade da instituio.
Bom estudo e sucesso!
Equipe de Produo dos Projetos Grfico e Instrucional
Departamento EaD/IFSC

Marketing:
Fundamentos para a
Administrao Pblica

Sumrio
1. Introduo

07

2. Variveis Externas Organizao

31

3. Sistema de Informao de Marketing

57

4. Variveis Internas Organizao

85

5. Planejamento de Marketing e Controle

125

Consideraes Finais

145

Sobre o Autor

146

Referncias

147

Anexos

151

A unidade curricular de
Marketing
Estamos iniciando a unidade curricular Marketing, que tem como objetivo dotar
voc, futuro Tecnlogo em Gesto Pblica, de instrumentos de Marketing, tanto
em nvel estratgico quanto ttico, para o exerccio da profisso, tornando-o
agente de mudana social e econmica a partir do conhecimento adquirido e
aplicado.
Marketing uma das especialidades da Administrao, que uma cincia
social aplicada. Assim sendo, nossa proposta que o conhecimento adquirido
nesta unidade curricular possa ser aplicado diretamente no seu dia a dia como
tecnlogo em Gesto Pblica.
Adotamos em nossa linha de raciocnio o Marketing em sua estrutura clssica.
Originalmente, o Marketing foi concebido para aplicao na iniciativa privada.
Contudo, mais recentemente, diversos autores passaram a realizar estudos
com vistas sua transposio para a aplicao no setor pblico.
isso que vamos fazer nesta unidade curricular: estudar Marketing clssico
visando sua aplicao no setor pblico, tendo foco a busca da excelncia no
atendimento das necessidades e desejos do cidado que paga os impostos e
que necessita do poder pblico no seu papel de agente social.
Bons estudos!

Professor Paulo Vitor Tavares

MARKETING

UNIDADE 1
Paulo Vitor Tavares

Introduo
Ao estudar esta unidade introdutria, voc ser capaz de reconhecer a
Administrao de Marketing baseada na traduo do termo marketing,
sua histria e suas definies, bem como a evoluo do conceito e o
Composto de Marketing no Sistema Organizacional.

Introduo
Marketing uma especialidade administrativa ainda pouco
compreendida nos dias de hoje pela sociedade em geral, que, pela
falta de conhecimento da sua concepo terica, atribui a esse termo
aes e efeitos que no tm qualquer relao com os preceitos
dessa cincia aplicada. Essa falta de compreenso tambm pode
ser explicada pelo uso equivocado da palavra Marketing por alguns
profissionais da rea.
Nesta unidade, vamos desvendar o que e o que no Marketing
dvidas que certamente voc, estudante, tambm tem. Contudo,
mesmo com a apresentao das definies, com o trmino da
unidade 1 voc ainda no ter segurana para afirmar o que
Marketing. Voc estar apto a responder essa pergunta com
preciso ao trmino de todas as unidades, pois Marketing um
processo amplo e precisa ser estudado e compreendido por inteiro.

Introduo

O que Marketing
O primeiro desafio do estudo de Marketing compreender a
prpria palavra e o que ela representa em toda sua amplitude. A
simples traduo de Marketing, que muitas vezes confundido
com a propaganda, no suficiente para o entendimento dessa
especialidade da Administrao, que uma cincia social aplicada.
preciso, alm da traduo, estudar a estruturao do Marketing
com base nas variveis produto, preo, distribuio e comunicao,
buscar referncia dessas variveis na histria e acompanhar a
evoluo da definio que leva ao conceito de Marketing para
poder chegar Administrao de Marketing.

A questo da traduo
A palavra marketing tem sido traduzida erroneamente como mercadologia
estudo de mercado que no reflete a dinmica que Marketing representa.
uma expresso anglo-saxnica derivada da palavra mercari, do latim,
que significa comrcio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar
(COBRA, 1986).
Do ingls, Marketing vem da palavra Market que significa mercado e o
sufixo ing a forma do gerndio que equivale a ando em portugus.
Traduzindo literalmente, em portugus ficaria: Mercadando, Mercando
ou mais prximo do nosso idioma, Mercantilizando ou, ainda,
Mercadizando. Como se pode ver, sua traduo literal no encontra
termo equivalente no portugus e, por isso o ideal seu uso original:
Marketing uma vez que mercantilizando tambm no abrange toda a
amplitude da expresso original.
De qualquer forma, j temos uma pista indicando que Marketing tem
alguma relao com mercado.

O entendimento sob o enfoque do


composto de Marketing
O filsofo e economista Peter Drucker, considerado o pai da
Administrao, em 1954 lana o Marketing moderno, definindo: o
Marketing a funo distinta e singular da atividade comercial.
J o Composto de Marketing foi formulado primeiramente por
Jerome McCarthy, em seu livro Basic Marketing (1960), que trata
do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaes
devem estar atentas, se desejarem perseguir seus objetivos de
Marketing.
McCarthy formula o Marketing baseado nos famosos quatro Ps:
Product, Price, Place e Promotion, a que chamou de Marketing Mix.
Essa expresso foi traduzida para o portugus como Composto de
Marketing, popularizado mundialmente por Philip Kotler.
Os quatro Ps do Marketing foram trazidos para nosso idioma com
outra traduo, mas sem perder o conceitual de origem e sem
perder a designao 4Ps. Vamos adotar a concepo de Penteado
Filho (1987):

Preo
(Price)

Produto
(Products)

Distribuio

4Ps

(Place)

Comunicao (Promotion)
Promoo de vendas
Vendas pessoal
Propaganda
Outros (inclui Publicidade, Relaes Pblicas, Assessoria de Imprensa,
Merchandising, Marketing Direto etc)

Introduo

Em resumo, os 4Ps correspondem a uma equao de aes


desses quatro elementos interagindo entre si, o que resultar na
entrega do produto certo, pelo preo esperado, no local adequado
com a comunicao efetiva. Entraremos em mais detalhes adiante

Histrico do Marketing
O comrcio primitivo
Embora a teoria de Marketing tenha sido formulada recentemente,
o Marketing uma atividade humana muito antiga. Tm-se notcias
de que os sumrios praticavam Marketing 4 mil anos antes de
Cristo, na Mesopotmia. O excedente daquilo que produziam era
oferecido para outras tribos distantes, separadas pelo deserto. o
primeiro vestgio de venda consultiva ou pr-ativa da humanidade.
Podemos observar que, j no incio da atividade de Marketing, a
venda estava associada ao excedente de produo.
O tempo passou e muitas civilizaes seguintes dedicaram-se ao
comrcio. O Porto de Alexandria, no norte do Egito, foi o maior
centro de comrcio da idade antiga. Mais adiante, no Imprio
Romano, Constantinopla destacava-se como a maior cidade
comercial da idade antiga at a idade mdia. As maiores cidades
da poca nasceram a partir de pontos de parada de comerciantes
ao longo das estradas. O comrcio sempre teve importante papel
na economia e no desenvolvimento da humanidade.

Venda intangvel na Idade Mdia


Na era feudal, o poder na sociedade era dividido entre a nobreza e
a Igreja Catlica. Os reis s permitiam aos trabalhadores produzir
para manter a corte e ter algum excedente para seu sustento
prprio. J a Igreja Catlica qualificava como pecado qualquer
tentativa de produo em excesso alm da capacidade de consumo,
pois este excesso geraria lucro e este era prejudicial. Apesar da
determinao, alguns camponeses passaram a desrespeitar
esse princpio e produzir alm da sua capacidade de consumo,
para ento comercializar. Segundo a Igreja Catlica, para esses
pecadores no haveria lugar no cu. Porm, sem muito sucesso
na sua determinao, a Igreja resolveu alterar a regra e passou a

[ O Marketing, representado por


vendas, tem destaque como
atividade humana de troca em
massa desde a idade antiga. ]

11

INDULGNCIA

[ GLOSSRIO ]
a remisso (parcial ou total) do
castigo temporal imputado a
algum por conta dos seus pecados. Na
Idade Mdia qualquer pessoa poderia
comprar uma indulgncia, quer para si
mesmo, quer para um parente j morto
que estivesse no Purgatrio.

[ O processo de obter informaes


sobre o cliente para poder oferecer
um produto compatvel com estas
informaes e ter em troca algo, seja
em dinheiro ou no, faz parte do
processo de Marketing. ]

conceder lugar no cu a esses pecadores mediante o pagamento


em dinheiro, em funo do pecado cometido de comercializar, ato
que era conhecido como pagamento de indulgncia .
Assim, segundo a Igreja Catlica, o comrcio era uma atividade
relacionada ao pecado. Todo o pecado era monitorado pela prtica
da confisso.
A Igreja Catlica, na poca, tinha como objetivos a oferta de f e
a venda de indulgncias aos pecadores, e isso tinha um preo em
dinheiro, que era pago vista ou em parcelas na forma de dzimo
ou centsimo.
Todo feudo tinha a presena da Igreja Catlica, materializada por
meio dos templos identificados pela cruz. Naquele local, envolto de
grandiosidade e mistrio, era colocado em prtica o exerccio da
f, em ritual dirigido por um sacerdote devidamente paramentado
com capacidade de tocar o corao das pessoas com as palavras,
baseado em informaes prvias obtidas na confisso sobre as
angstias e pecados dos fiis.
A cerimnia religiosa tinha a presena dos fiis com o apoio dos
sinos, que eram o principal meio de comunicao da poca, mesmo
porque no havia sido inventado o relgio.
Alm do pagamento do dzimo, o fiel tinha a oportunidade de fazer
sua contribuio em dinheiro durante a cerimnia religiosa no
momento do ofertrio.

TANGVEL

[ GLOSSRIO ]
tudo aquilo que material. Os
produtos tangveis so aqueles que o
cliente pode perceber por um, ou mais,
dos cinco sentidos.

INTANGVEL

[ GLOSSRIO ]
o imaterial. Os produtos intangveis
geralmente se manifestam como
servios.

Se fizermos um paralelo entre a teoria de Marketing e essa prtica


da Igreja Catlica, seria possvel identificar o vendedor como o
sacerdote, operando as funes pesquisa de mercado (confisso)
e venda pessoal (liturgia) baseada na retrica com testemunhos
e promessas, oferecendo um produto intangvel (f e lugar no
cu) por um preo estipulado (pagamento de indulgncia) em um
ponto de venda atraente ao cliente (templo), identificado pela
marca (cruz) e envolto de atmosfera apropriada (grandiosidade
do templo, paramentos do sacerdote, peas de ouro, etc.) para
apoiar a realizao de evento promocional (cerimnia religiosa)
comunicado por meio de mdia (sino). A promoo relmpago
realizada na rea comercial, que a oferta de algo que tem a adeso
por parte do cliente por impulso, que d algo em troca por isso, se
assemelha coleta de dinheiro no momento do ofertrio.
Nenhum autor de Marketing afirma que a teoria de Marketing surgiu
com base nas prticas da Igreja Catlica, ou se a teoria j existia na

Introduo

Igreja Catlica, e os estudiosos de Marketing contemporneos se


apropriaram da mesma e a reproduziram contextualizando-a para
a rea comercial.
A hegemonia da Igreja Catlica foi quebrada no Sculo XVI pelo
movimento protestante, que foi a primeira forma de concorrncia
direta ao catolicismo.
O movimento comeou com Martinho Lutero, que era contra o
oferecimento de indulgncias aos fiis por parte da Igreja Catlica.
O Protestantismo pregava que lucro uma bno de Deus e no
pecado, como afirmavam os catlicos.
Como reao a essa situao, surgiu a religio Luterana. O
Luteranismo uma denominao crist ligada diretamente a
Martinho Lutero, pioneiro da Reforma da Igreja na Alemanha, a
partir de 1517.

[ Cabe ressaltar que Marketing


tambm est embasado no modelo
propagandstico, que
fundamentado no trip retrica,
atmosferas e eventos, e que
mensagens publicitrias eficazes
so baseadas em testemunhos e
promessas (KOTLER,1981). ]
[ Marketing hoje, ou no passado
remoto, est relacionado no
apenas comercializao de
produtos tangveis, como alimentos
e vesturio, mas tambm oferta de
produtos intangveis, como princpios
religiosos, ideias polticas, informao
etc. ]

Nos dias atuais, a quantidade de religies aumentou e a busca


por fiis ficou mais acirrada. Quando isso ocorre em Marketing,
dizemos que existe maior competitividade.

O movimento protestante se espalhou e se fragmentou em muitas


outras religies menores em estrutura e, consequentemente, mais
geis em relao Igreja Catlica, principalmente no quesito
presena fsica, o que as tornou mais competitivas.
A Igreja Catlica tem estrutura organizacional grandiosa baseada no
modelo burocrtico. Em administrao, existe o seguinte princpio:
quanto maior a organizao, menos gil ela e, consequentemente,
menos competitiva tambm, em funo da baixa velocidade de
tomada de deciso por parte de sua complexa estrutura hierrquica.

[ Podemos constatar, na anlise,


a presena do Composto de
Marketing e do ambiente de
mercado, que permitiram confrontar
algumas estratgias competitivas
de duas religies ocidentais
importantes. ]

13

A oferta de produtos mais tangveis como milagres, por exemplo,


pelas Igrejas Evanglicas, em relao aos produtos da Igreja
Catlica, tornou as Evanglicas mais atraentes a seus fiis e, assim,
mais competitivas, mesmo com uma contrapartida em dinheiro
mais substancial.
Outro elemento preponderante no alto nvel competitivo das Igrejas
Evanglicas o investimento macio em mdias de massa.

Agora estamos observando que, em Marketing, alm do seu


Composto, devemos estudar as interaes que acontecem no
ambiente externo, envolvendo organizaes concorrentes. O
estudo da competitividade um dos papis de Marketing, pois ela
acontece no ambiente externo, ou seja, no mercado, onde existe a
concorrncia.

Definies de Marketing

Introduo

Se consultarmos mil autores, provavelmente teremos mil definies


diferentes de Marketing. As ideias a respeito do Marketing evoluem
com o tempo, o que levou Kotler, considerado um dos maiores
pensadores do Marketing, ou o papa do Marketing, a afirmar que
essa evoluo que faz do Marketing uma disciplina saudvel.
Os estudiosos de Marketing costumam publicar em seus artigos
cientficos a evoluo e a variao das definies de Marketing,
contudo existe unanimidade entre os autores no aspecto que a
definio clssica do Marketing leva crena de que esta cincia
aplicada est relacionada coma satisfao das necessidades e
desejos.
Em suas primeiras obras, Kotler (1981) definia Marketing como
o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar
e consumar relaes de troca. Mas tal definio, estabelecida em
termos de relaes de troca, de maneira alguma reflete um fato
novo ou original, pois anteriormente j era tratado na economia.
O esperado que em toda ocasio de troca ocorra a satisfao
dos envolvidos nesse processo, em pelo menos um dos diversos
nveis da hierarquia das necessidades humanas, tanto por parte de
quem recebe o produto e/ou servio como daquele que recebe a
remunerao.
Em 1960, a American Marketing Association definiu Marketing como
o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de
bens e/ou servios do produtor para o consumidor ou usurio.
Neste caso, o Marketing visto como uma atividade exclusivamente
empresarial, responsvel em fornecer unilateralmente produtos e/
ou servios a um consumidor ou usurio, sem dar nfase para a
satisfao do mesmo, o que pouco representa na amplitude do
Marketing dos dias de hoje. A definio amplia o detalhamento,
contemplando os elementos do processo de troca: fornecedor,
produtor e consumidor (COBRA, 1990).
Para dirigir o fluxo de bens e/ou servios de maneira eficaz,
necessrio, antes de tudo, fazer a previso da necessidade de
quem compra, para que esse fluxo do produtor para o consumidor
venha satisfazer a necessidade do consumidor.
a execuo das atividades que busca realizar os objetivos de
uma organizao, prevendo as necessidades do fregus ou cliente
e dirigindo um fluxo de bens e servios para a satisfao dessas
necessidades, a partir do produtor para o fregus ou cliente
(MCCARTHY, 1982).

[ As definies acima ficam mais


claras quando a mencionada
atividade empresarial
considerada sob o ponto de vista
de produzir algo para obter lucro,
que a realizao dos objetivos da
organizao. ]

15

Zaltman (apud COBRA, 1990) define Marketing como o processo


em que as trocas ocorrem entre pessoas e grupos sociais.
No sentido mais amplo, de acordo com uma definio aprovada
pela American Marketing Association em 1985 (apud COBRA,
1990), Marketing compreende o processo de planejar e executar a
concepo, o preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens
e servios, para criar trocas, que satisfaam objetivos individuais e
organizacionais.
Para Rapp e Collins, autores de Maxi Marketing (1988):
todo Marketing deve ser bem-sucedido na satisfao das
necessidades e vontades dos compradores em potencial, seja
consciente ou inconscientemente;
todo Marketing deve realizar a venda, convertendo o interesse
do comprador em potencial em inteno de compra e compra
real;
quase todo Marketing deveria tentar desenvolver uma relao
contnua com o comprador aps a primeira venda, encorajando
compras adicionais e fidelidade permanente.

Introduo

Conforme Cobra (1990), uma empresa, modernamente, comea


a elaborar seus produtos/servios baseada nas necessidades
e nos desejos expressos de seus consumidores ou provveis
consumidores. preciso conhecer primeiro o que o consumidor
necessita ou deseja, estudar a concepo do produto que atende
a essa necessidade, fabric-lo adequadamente, distribu-lo e
vend-lo. Mais ainda: preciso ensinar o consumidor a consumir
o produto.

Kotler (1998) coaduna com os demais autores ao afirmar que


Marketing cada vez mais saber interpretar os desejos do
consumidor e criar os bens que iro satisfazer esses desejos.
Basicamente, abranger todo o conjunto de atividades humanas
que tem por objetivo facilitar e consumar as relaes de troca.

Evoluo do conceito de Marketing


H um maior esclarecimento sobre as definies de Marketing
quando se analisa em conjunto a sua prpria evoluo. Voc vai
notar que o papel do Marketing no sucesso de uma organizao s
foi reconhecido h bem pouco tempo.
Keith (apud MCCARTHY, 1982) define fases estratgicas de
uma organizao, classificando-as em Era da Produo, Era das
Vendas, Era do Departamento de Marketing e Era do Marketing.
Esquematicamente, podemos observar no infogrfico.
Vamos a cada uma das fases estratgicas da organizao em mais
detalhes:

[ As definies apresentadas deixam


claro que Marketing aplicvel
tambm no servio pblico, no seu
papel de atender necessidades de
uma populao. ]

17

Era da Produo

Incio do sc. XIX


a produo era
artesanal;
Aumento populacional
e escassez de
recursos;
Surge a mquina a
vapor;
Sculo XX advento
da produo em srie
(Destaque para Henry
Ford);
Ideia que a quantidade
se sobrepe
qualidade.

Era das Vendas

Metade do sculo XX,


teoria de Marketing
como conhecida
hoje;

Concorrncia;
Alta produo;
Grande demanda de
produtos;
Surgem as classes
consumidoras;
Oferta.

a) era da Produo: no sculo XIX, a


produo era de subsistncia ou artesanal e, em
consequncia, as vendas eram reflexo daquilo
que era produzido e os efeitos competitivos
sentidos em menor expresso no setor
produtivo e comercial, que estavam intimamente
relacionados. O mundo passava por uma poca
de escassez generalizada, tendo em vista o
aumento populacional.
Como a procura por produtos era maior que a
capacidade de produo e de oferta, aqueles
que produziam artesanalmente no estavam
preocupados em buscar clientes ou agradlos. Tudo o que era produzido era vendido com
facilidade. Na virada do sculo XIX para o sculo
XX, a descoberta da mquina a vapor possibilitou
a aplicao dessa tecnologia na indstria.
Consequentemente, as mquinas produziam
em maior velocidade e maior quantidade, e
toda a demanda ia sendo atendida. No incio
do sculo XX, o mundo capitalista investia em
mquinas de produo que possibilitariam
produzir mais, vender mais e ganhar mais. O
investimento na indstria passou a ser lucrativo,
atraindo muitos investidores - dentre eles Henry
Ford, que ficou conhecido na rea de Marketing
pela clebre frase: O importante produzir ao
preo de 500 dlares um automvel, que a
quantia disponvel para uma famlia americana
investirem um carro, no modelo T, na cor que o
consumidor desejar, desde que seja preta. Isso
bem demonstra o compromisso com a produo
e no com o desejo do cliente. em funo
dessa caracterstica que essa poca histrica foi
batizada de Era da Produo ou do Produto.

Era do
departamento de
Marketing

As organizaes
competem entre si
na busca por mais
clientes;
Produtos com
diferenciais;

Era do Marketing

Foco no cliente;

Satisfazer as
necessidades e
desejos de mercado.

Diferencial competitivo.

b) era das Vendas:


com muitos investidores
na produo, atrados
pela lucratividade,
a facilidade para a
aquisio de mquinas e
o consequente aumento
de produo fez com que
os estoques de produtos
acabados superassem
a demanda. Muita oferta
e a grande quantidade
de produtores fizeram
com que os clientes
fossem divididos entre
eles, diminuindo o
nmero de clientes de
cada produtor. Nesse
momento, a concorrncia
comeou a ser sentida, e
foi necessrio ser pr-ativo
na oferta de produtos.
A oferta deliberada
de produtos visando
competir com o
concorrente caracterizou
a denominada Era
das Vendas. Porm,
a competitividade
estava baseada em
ofertar o produto antes
do concorrente, sem
preocupao com
diferenciais no produto ou
na venda.

c) era do departamento de Marketing:


na metade do sculo XX, com o advento
da teoria de Marketing na forma como
conhecida nos dias de hoje, as organizaes
mais competitivas comearam um processo
de superar a concorrncia no s com
esforo de venda pessoal, mas para ampliar
sua rede de distribuio para atingir clientes
potenciais no atendidos pela concorrncia,
procurar apresentar diferencial nos preos,
fazer pesquisa de mercado, incluir diferenciais
competitivos em seus produtos, fazer
propaganda e promoo de vendas. A
adoo desses atributos pelas grandes
empresas que implantaram departamentos
de Marketing caracterizou a Era do
Departamento de Marketing.

d) era do Marketing: como o processo competitivo


contnuo, h necessidade das organizaes cada vez
mais aprimorarem sua relao com o cliente, com vistas
a sua fidelidade. Perceberam que para obter sucesso
no precisavam somente de um grupo de pessoas na
organizao pensando Marketing. Descobriram que
o alvo da organizao era o cliente, que deveria ser
disputado e ter suas necessidades atendidas da forma
como desejou. Antes de tudo, era necessrio perguntar
sua necessidade, para ento produzir o produto do seu
desejo, com muito agregado de servio. Isso no seria
tarefa apenas do Departamento de Marketing, mas sim
responsabilidade de todos os departamentos. Toda
a empresa deveria pensar no cliente e produzir com
responsabilidade social e ambiental. Antes da virada para
o sculo XXI, iniciava-se a Era do Marketing.

Introduo

Surgido em meados do sculo XX, como resultado de dvidas


e de problemas negligenciados pela economia, o Marketing no
compreende a produo nos seus aspectos tcnicos, mas no seu
aspecto comercial.
Gracioso (1986) afirma que a teoria econmica clssica falhou
no ponto em que o estudo moderno do Marketing realmente tem
incio: o consumidor e os problemas de criao da demanda.
Falhou porque no reconheceu que a demanda deve ser criada e
estimulada; pelo contrrio, via o ajustamento entre oferta e procura
em termos puramente de uma operao automtica do mecanismo
de preos.
A escola econmica clssica considerava apenas dois fatores
do processo econmico como sendo realmente importantes: a
produo e a distribuio, sendo esta ltima, por sinal, considerada
como mero apndice da primeira. O consumo no era esquecido,
mas sua importncia era minimizada na poca (GRACIOSO, 1986).
Muitas dcadas se passariam antes que se compreendesse que
uma nova tcnica de produo, capaz de produzir determinado
artigo mais rpido e economicamente, ter apenas valor terico se
no for possvel aumentar a capacidade de absoro do mercado
para aquele tipo de produto (GRACIOSO, 1997).

Marketing a capacidade de conquistar e preservar clientes e,


segundo Kotler (1998), muito mais que um departamento de
vendas: um processo ordenado e criativo de pensar e planejar
para os mercados. O processo tem incio, pesquisando-se o
mercado para conhecer a sua dinmica.

Marketing compreende o processo de troca, pelo qual duas ou


mais partes do algo de valor umas s outras para satisfazer
necessidades recprocas.
Os consumidores geralmente preferem produtos personalizados.
Querem que suas necessidades sejam totalmente satisfeitas.
E, diante da diversidade, as pessoas querem sentir-se como se
estivessem adquirindo algo especial.

[ Por ocasio da realizao de um


diagnstico de Marketing em uma
organizao, de fundamental
importncia observar em que
fase ela se encontra em relao
s eras citadas, pois o patamar
competitivo das organizaes no
uniforme. Mesmo estando no sculo
XXI, possvel identificar muitas
organizaes, grandes ou pequenas,
na Era da Produo, sejam elas
privadas ou pblicas. O servio
pblico, na sua maioria, ainda se
encontra na Era da Produo. ]

19

pertinente destacar que as empresas que massificam seus


produtos enfrentaro uma concorrncia cada vez mais difcil,
especialmente nos mercados em evoluo.
Um passo importante neste caminho que as empresas tm
cada vez mais e melhores condies de corresponder a esses
desejos. No s comearam a se reestruturar internamente para
atender o mercado de maneira mais direta e flexvel, como tambm
tornaram-se capazes de produzir em lotes bem pequenos produtos
diferenciados, sem abandonar as vantagens da economia de escala.
Ainda, segundo Richers (1996), passa a existir um novo sentido
para a palavra diferenciao: ao invs de afirmar, como at agora,
os nossos produtos so diferentes e (evidentemente) melhores (do
que os dos concorrentes), passam a dizer: consumidor, sugiranos um produto a seu gosto(diferenciado) que ns o produziremos.

Recentemente, os autores que trabalham o tema Marketing passam


a trat-lo levando em conta os aspectos da responsabilidade social
da organizao que produz o bem ou servio.
Cobra (1990) corrobora este conceito atentando que o papel do
Marketing identificar necessidades no satisfeitas, de forma a
colocar no mercado produtos ou servios que, ao mesmo tempo,
proporcionem satisfao dos consumidores, gerem resultados
auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida
das pessoas e da comunidade em geral.

Introduo

Las Casas (1991) define Marketing como a rea de conhecimento


que engloba todas as atividades concernentes s relaes de
troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos da
organizao ou indivduo e considerando sempre o meio ambiente
de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar
da sociedade.
Segundo Kotler (1993), Marketing um processo social e gerencial
pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam,
atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Kotler (1998) destaca que o novo conceito de Marketing deve ser
revisado e recolocado. Entre os propsitos esto: o conceito
humano, o conceito do consumo inteligente e o conceito do
imperativo ecolgico, todos abordando diferentes aspectos do
mesmo problema, ou seja, colocando no conceito de Marketing o
aspecto societal.
O conceito de Marketing societal define a tarefa da organizao
como sendo a de determinar necessidades, desejos e interesses
de participao de mercado e proporcionar a satisfao desejada
mais efetiva e eficientemente do que a concorrncia, de forma a
preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor e da sociedade
(KOTLER, 1998).
O Marketing visto como uma funo dentro das empresas, porm
vem adquirindo importncia cada vez maior sob o ponto de vista
estratgico. Pode ser resumido como o negcio todo, visto do
ponto de vista do resultado final, isto , do cliente.
Peter Drucker enfatizava, na dcada de 1950, a importncia do
Marketing dizendo que, se desejamos saber o que um negcio,
devemos comear pela sua finalidade. E a finalidade deve situar-se
fora do negcio.
Na verdade, deve ficar na sociedade, visto que uma empresa de
negcios um rgo da sociedade. S h uma definio vlida
para a finalidade de uma organizao: criar um cliente.
Se a razo de ser de uma empresa satisfazer a necessidade ou
desejo humano atravs da oferta de produto e/ou servio para obter
a remunerao desejada, no fica dvida de que o cliente a razo
de ser da empresa, pois ele que tem a necessidade, o desejo.

[ Portanto, o cliente o alvo, o


objetivo que se quer atingir. Como
as estratgias so caminhos para
chegar a um objetivo, e esse
objetivo o cliente; e como a rea
de Marketing aquela dentro da
empresa que est mais prxima ao
cliente, principalmente no sentido
de conhecer suas necessidades e
desejos, pode-se dizer que em uma
organizao o Marketing pode ser
posicionado no apenas como rea
funcional, mas tambm estratgica. ]

21

Levitt (1985) assinala que no h estratgia empresarial que no


seja uma estratgia de Marketing, pois o propsito de qualquer
organizao criar e manter clientes, tendo como objetivo a
resposta ao que o consumidor deseja comprar a um determinado
preo.
O conceito de Marketing que trata do atendimento das necessidades
e desejos do cliente atravs de sistema de informaes conduz ao
Marketing estratgico, que pressupe que toda a organizao deve
pensar Marketing, ou seja, ser orientada para o cliente, levando em
conta suas expectativas.

[ Peter Druker afirma que a empresa


um rgo da sociedade. Imagine
ento o papel do servio pblico
nesse contexto. Mas vale destacar
que, para a organizao cumprir
seu papel no atendimento das
necessidades e desejos do cliente e
estar comprometida com o conceito
de Marketing, necessrio estar
disposta a ouvir o cliente por meio
do seu corpo funcional e estrutura
organizacional orientados para o
cliente, sendo esse talvez o maior
desafio para o servio pblico. ]

Assim sendo, Kotler (1988) conduz o raciocnio para o que chama


de conceito de Marketing, que comea com os existentes e
potenciais clientes da empresa com suas necessidades, passa para
o planejamento de um conjunto coordenado de produtos/servios e
programas para atender a essas necessidades, esperando produzir
seus lucros criando satisfaes significantes.
O autor define Marketing como uma orientao para o cliente, tendo
como retaguarda o Marketing integrado e por objetivo produzir
satisfao ao cliente como a chave para o atendimento das metas
organizacionais. ainda, segundo ele, satisfazer as necessidades
e desejos do cliente atravs da identificao dessas necessidades
e desejos, e isso pressupe a adoo de sistema de informaes.
Assim, a organizao que adota o conceito de Marketing dirige todo
o seu esforo para a satisfao do cliente a modo de obter lucro.
Procurar produzir aquilo que os clientes querem (MCCARTHY,
1982).

Definio de administrao de
Marketing
Para iniciar o raciocnio que leva definio de Administrao de
Marketing, vamos comentar uma situao real que ocorreu no
passado, nos Estados Unidos, mas que ainda presente nos dias
de hoje em qualquer parte do mundo.
A locomoo por meio de veculos de trao animal, no velho oeste
americano, era o que existia para o viajante da poca. Fabricantes
de carruagens tinham orgulho da resistncia, segurana e conforto
dos veculos que faziam deslocamentos em estradas precrias.

Introduo

Na viso deles, esses atributos do produto eram suficientes para


garantir eternidade para suas empresas.
Com a descoberta da mquina a vapor, esses empresrios que
construam e disponibilizavam suas carruagens para os viajantes
no vislumbraram a possibilidade de transportar pessoas por meio
de vages sobre trilhos puxados por locomotivas. Para eles isso
seria uma coisa desnecessria, j que tinham um produto resistente,
seguro e confortvel a carruagem.
Os fabricantes das carruagens deram pouca ateno ao atributo
rapidez do novo produto, porque o Negcio deles era fabricar e
operar carruagens, que eram lentas. Alm do mais, eles no teriam
como produzir uma carruagem mais rpida que o trem.
O cliente naquela poca j considerava a rapidez como atributo
importante para viagens, alm da resistncia, segurana e conforto,
oferecidos em grau inferior pelas carruagens, comparado aos trens.
Na verdade, o empresrio no deveria considerar seu Negcio
carruagem.
Seu Negcio era transporte, e ele deveria buscar as competncias
necessrias para dar conta do Negcio Transporte, independente da
ferramenta ser carruagem, trem e mais tarde avio, que certamente
quebrou outros empresrios com viso de Marketing mope, que
consideravam seu Negcio como sendo estrada de ferro.
Considerando Marketing tanto como a atividade humana quanto
o desempenho de atividades empresariais, entende-se que exista
um processo de produo e, para tal, quem produz deve saber
claramente o que deve produzir e se tem capacidade para produzir
conforme a necessidade identificada, segundo as definies
apresentadas anteriormente.
Em um processo de produo, pressupe-se a participao
de diversas subunidades de produo. Para tal devem existir
mecanismos de comunicao internos capazes de informar a
essas reas a necessidade ou desejo que se pretende satisfazer,
para que, em conjunto, a organizao formate o produto capaz
de satisfazer o cliente. Finalmente, cabe comunicar ao cliente que
aquele produto formatado capaz de atender sua necessidade ou
desejo de maneira satisfatria.

[ A aparece o conceito de Miopia


em Marketing, cunhado por
Theodore Levitt na dcada de
1960: o empresrio define seu
Negcio pelo que ele fabrica, e no
com base naquele atributo que o
cliente deseja. ]

[ O Negcio da Organizao deve


ser definido no pelo produto que
ela fabrica, mas pela soluo que
ela pode dar para uma necessidade
ou desejo do cliente. Kotler (2006)
afirma que um negcio precisa
ser visto como um processo de
satisfao do cliente, e no como
um processo de produo de
mercadorias. Exemplifica dizendo:
O transporte uma necessidade.
O cavalo e a carruagem, o trem,
o automvel, o caminho e o
avio so produtos que atendem
a essa necessidade, porm os
produtos so transitrios, mas as
necessidades bsicas e os grupos
de clientes so eternos. ]

23

De acordo com Howard (1970), Marketing o processo de:


identificar as necessidades do cliente;
conceituar essas necessidades em termos da capacidade de
uma organizao para produzir;
comunicar essa conceituao aos diferentes nveis de poder da
organizao;
conceituar o produto adequado s necessidades do cliente
previamente identificado;
comunicar todos esses conceitos ao cliente.
Detalhando, Manzo (1996) coloca que a empresa, modernamente,
elabora seus produtos com base nas necessidades e desejos
expressos de seus consumidores, ou potenciais consumidores,
sendo preciso, portanto, primeiro conhecer tais necessidades
e desejos, estudar a fabricao do produto visando atend-las,
fabric-lo adequadamente, distribu-lo e vend-lo.

Administrao de Marketing a anlise, o planejamento, a


implantao e o controle de programas destinados a levar a efeito
as trocas desejadas com pblicos visados e tendo por objetivo o
ganho pessoal ou mtuo. Ela se baseia fortemente na adaptao
e na coordenao do composto de Marketing para alcanar uma
reao eficiente (KOTLER, 1981)

Introduo

Marketing no sistema
organizacional
As organizaes, pblicas (rgos pblicos em geral, como
prefeituras, secretarias municipais, postos de sade municipais
etc.) ou privadas (sindicatos, associaes, cooperativas, ONGs,
empresas de toda a natureza etc.) so sistemas, interagindo entre
si, que compem um sistema maior. Chiavenato (1999), baseado na
Teoria Geral dos Sistemas, define Sistema como qualquer conjunto
de elementos que esto dinamicamente relacionados.
Chiavenato (1999) analisa as organizaes como sistemas
abertos relacionados com outros sistemas, com os quais trocam
informaes, se constituindo em sistemas dinmicos, em constante
adaptao e mudana, buscando o equilbrio, a homeostase.
Assim sendo, as empresas ou rgos pblicos, como sistemas
que so, esto sujeitas a receber insumos (inputs), analis-los e
liber-los como resultados (outputs: produtos/servios). Em funo
desses produtos, o sistema retroalimentado (feedback) segundo
suas necessidades, estabelecendo-se um ciclo.
Vejamos o diagrama da figura abaixo, que traduz o processo de uma
empresa que pode tambm ser transposto para as organizaes
pblicas:

[ A Teoria Geral dos Sistemas foi


concebida, por volta de 1920,
pelo bilogo alemo Karl Ludwig
Von Bertalanffy. Segundo ele, a
teoria tem por finalidade identificar
as propriedades, princpios e leis
caractersticos dos sistemas em
geral, independente do tipo de
cada um, da natureza de seus
componentes e das relaes entre
eles. ]

25

Para dar conta da entrega de um produto/servio e para seu funcionamento uma organizao
necessita de Recursos Materiais, Recursos, Recursos Humanos, Recursos Financeiros, Recursos
de Informao e Organizao
(Organizaes e Mtodos O&M) e Recursos Tecnolgicos. A totalidade, ou parte, desses insumos
para produo (Inputs ou entradas) podem ser providos por fornecedores externos organizao
ou desenvolvidos internamente. Cada um desses recursos ser processado pelos departamentos
correspondentes da organizao, ou seja, so ativados os processos de Administrao de Recursos
Humanos, Administrao de Recursos Financeiros, Administrao de Recursos de Informao
e Organizao e Administrao de Recursos Tecnolgicos, todos voltados para dar conta da
produo, demandando o processo de Administrao da Produo. Tambm identificamos no
diagrama (Figura 1.1) o processo de Administrao Geral mediando o retngulo, que representa
a totalidade do Processo de Produo, e o tringulo, representando o Processo de Marketing
(Administrao de Marketing). O Processo de Marketing Funcional (Administrao de Marketing)
est baseado no gerenciamento da correlao entre as variveis internas e controlveis, Produto,
Preo, Distribuio e Comunicao (Composto de Marketing). Para cada elemento do Composto
de Marketing so indicadas vrias possibilidades de aes de Produto, aes de Preo, aes
de Distribuio e aes de Comunicao. O processo gerencial de Marketing Funcional consiste
na definio do agrupamento de aes entre si que passaro a se constituir em tticas. As tticas
referem-se ao Composto de Marketing como um todo. Podemos observar no diagrama (figura 1)
duas pequenas flechas, saindo do ambiente organizacional (outputs ou sadas) indicando possvel
ttica de Produto/Servio vinculado a um Preo e de possvel ttica de Comunicao vinculada a
um Ponto de Venda (Distribuio).
Para ligar a organizao ao seu Objetivo, que o Cliente, necessrio definir caminhos efetivos.
Esses caminhos so as Estratgias que fazem parte do Processo de Marketing Estratgico. Para
atingir cada perfil de cliente so estabelecidas diversas possveis tticas do Composto de Marketing
que, agrupadas, iro se constituir em estratgias. O Marketing Funcional ou ttico diz respeito ao
processo interno de gerenciamento do Composto de Marketing, ou seja, a obteno da equao
adequada entre produto, preo, distribuio e comunicao (variveis controlveis). O processo de
Marketing Estratgico est baseado no ambiente externo organizao, ou seja, relacionado ao
conhecimento das variveis externas e incontrolveis, como o mercado - traduzido como clientes,
concorrncia e outros fatores externos. Ao entregar ao cliente desejado um produto/servio certo, por
um preo compatvel, com ponto de venda (distribuio) acessvel e tudo favorecido por comunicao
adequada, a organizao estar ativando seus outputs (sadas), e consequentemente passar a ter
feedbacks. O primeiro feedback acontece, a partir de estmulo pela comunicao adequada, com
o acesso do cliente ao ponto de venda. Em seguida vem o feedback de apropriao do produto
desejado pelo cliente e o feedback de pagamento do preo que o cliente acha compatvel com
o produto que est sendo ofertado. Com a entrega do produto/servio pela organizao e com
o pagamento pelo cliente do preo estipulado, o ciclo se fecha. Assim, se efetiva o processo de
troca, que se traduz como Marketing. Ocorrem outros feedbacks relacionados expresso do
cliente pela satisfao/insatisfao da necessidade e/ou desejo, durante os processos de venda
e ps-venda. O pagamento retroalimenta o Input Recurso Financeiro e a expresso verbal ou no
verbal retroalimenta o Input Recurso de Informao, conforme a figura anterior.

Introduo

Ambiente de Marketing
Como podemos observar no diagrama da pgina 25, existe
um Sistema de referncia que a organizao, composta por
Subsistemas dentre eles Produo e Marketing. Contudo esse
Sistema de referncia (Organizao) est inserido em um Sistema
maior e se relaciona com ele. Kotler (1981, p. 86) chama esse
Sistema de Ambiente de Marketing.
Segundo Kotler (1981, p.87), o conceito de ambiente tem que ser
definido com referncia a algum agente.
O ambiente a totalidade de foras e de entidades que so externa
e potencialmente relevantes a um particular agente (KOTLER, 1981,
p.87).
Kotler (1981, p.88) entende que as interaes entre as organizaes
e seu ambiente relevante geralmente podem ser encarados atravs
da perspectiva da ecologia.
No estudo de Marketing, nosso interesse est no apenas na
empresa e no somente em seu ambiente, mas na interao
entre a empresa e seu ambiente. O ambiente da empresa
est mudando constantemente, criando novas ameaas e
novas oportunidades para a empresa. A empresa, por sua
vez, est reagindo constantemente e, no processo, ela pode
criar um novo ambiente para si e para outros.

27

Para explicar o modelo Ambiente de Marketing, Kotler (1981,


p.90) apresenta o conceito de ecossistema:
A ecologia o estudo das relaes mtuas entre os organismos
e seus ambientes. Os organismos e os ambientes que esto
em um relacionamento interdependente constituem um
sistema ecolgico ou ecossistema.

Kotler (1981, p.87) define Ambiente de Marketing (conforme figura


a seguir) como a totalidade de foras e de entidades que envolvem
e, potencialmente, afetam o marketing de certo produto.
O diagrama da prxima figura mostra o Ambiente de Marketing, onde
acontecem todas as interaes de marketing, quer sejam aquelas
do Ambiente Organizacional, e seus subsistemas, ou aquelas do
Ambiente Externo, caracterizado pelo Ambiente de M ercado e
Macroambiente, portanto, o Ambiente de Marketing um Sistema
composto basicamente por Ambiente Organizacional e Ambiente
Externo, onde os entes envolvidos criam um novo ambiente
para si e para os outros em um relacionamento interdependente,
constituindo um ecossistema.

Introduo

No Sistema denominado Ambiente Organizacional, interno


organizao, mais especificamente nos subsistemas Nomarketing acontecem interaes para dar conta do processo
de produo e no subsistema Marketing Funcional acontecem
interaes representadas pelo gerenciamento do Composto de
Marketing.
A primeira interface de Marketing do Ambiente Organizacional com
o meio externo se d no denominado Ambiente de Mercado, em
funo da busca pelo Cliente. Mas nesse ambiente a organizao
ir tambm interagir com outras Organizaes que tambm
buscam esse Cliente. , portanto, no Ambiente de Mercado onde
acontece a concorrncia e o processo competitivo.
Porm, alm dessas interaes da organizao com o Cliente e
Concorrentes no Ambiente de Mercado, acontece um outro tipo
de interao que se da por conta da imerso desse ambiente
em um outro mais amplo que o Macroambiente, que influencia
com fatores econmicos, polticos, legais, sociais, tecnolgicos e
ecolgicos ou ambientais, denominados Outros Fatores Externos.

O Ambiente de Marketing refere-se ao Ambiente Externo que est


relacionado ao Marketing Estratgico, sendo este, distinto do
Marketing Ttico ou Funcional (gerencial) que um dos subsistemas
do ambiente interno organizacional.
O diagrama da Figura 1.2 resume todas as unidades do livro,
comeando com a introduo cujo tema Administrao de
Marketing, ao trazer o Ambiente Organizacional, onde esto
evidentes os recursos e as competncias organizacionais (inputs)
necessrias para a implementao adequada da equao que
envolve produto, preo, distribuio e comunicao (outputs)
levando a efeito o atendimento das necessidades de desejos do
cliente, valendo-se de um adequado Sistema de Informaes
(feedback) focado no Ambiente Externo, que sero temas das
unidades 2 e 3. O Ambiente Organizacional do diagrama volta a
ser abordado na unidade 4 onde ser tratado especificamente
sobre Composto de Marketing. O diagrama como um todo ser
trabalhado na prtica por meio do Plano Estratgico de Marketing
Pblico, desenvolvido na unidade 5, com apoio terico das demais
unidades.

[ A atividade fim de qualquer


organizao, inclusive a pblica, o
cliente. Ele a razo da organizao
existir e por isso toda a estrutura
organizacional deve estar focada
no lado de fora, no mercado, que
o lugar onde este cliente est. Isso
representa o sentido estratgico
do Marketing no seu papel de
trabalhar a informao. Sob o ponto
de vista ttico toda a organizao
internamente deve ser capaz de
exercer suas competncias de
maneira adequada para que seja
desencadeado um processo de
atendimento das necessidades
e desejos de uma populao.
Administrao de Marketing
busca equacionar o composto de
Marketing para que as necessidades
do cliente sejam atendidas. ]

29

Caro (a) estudante, na unidade 1 voc teve oportunidade de manter


seu primeiro contato com Marketing. Percebeu que Marketing uma
atividade muito antiga, porm estruturada cientificamente h pouco
tempo, em meados do sculo XX. Descobriu ainda que, embora no
Brasil exista resistncia por parte de alguns segmentos na adoo
de termos estrangeiros, recomendvel que Marketing seja usado
sem traduo, pois a traduo no conseguiria expressar toda a
complexidade da atividade.
Voc tambm teve acesso a diversas definies de Marketing,
observando que todas elas levam rumo ao atendimento dos
desejos e necessidades dos clientes. Percebeu tambm a evoluo
do conceito de Marketing, que indica a aplicao de Marketing no
s na rea comercial, como era feito inicialmente, mas tambm em
diversas outras reas, dentre elas a pblica.
O Composto de Marketing inserido no Sistema Organizacional foi
apresentado para voc, desvendando que a atividade no est
baseada na propaganda, como de entendimento geral, mas no
gerenciamento das aes relativas a produto, preo, distribuio
e comunicao. Voc agora tambm sabe que a organizao
que adota o Conceito de Marketing aquela que tem toda a
estrutura voltada busca, manuteno e ao encantamento do
cliente, que exige um processo de Administrao de Marketing no
qual um forte aparato de busca de informaes sobre o cliente e
suas necessidades e desejos o foco principal, e que recursos
e competncias organizacionais sejam alocados para a resoluo
adequada da equao composta por produto, preo, distribuio
e comunicao.
Com a compreenso desses aspectos e, principalmente, de que
o cliente o alvo de Marketing, voc agora est em condies de
passar para a prxima unidade, onde ir estudar o mercado e a
relao das organizaes com os clientes, com a concorrncia e
com outros fatores externos que afetam a organizao.

MARKETING

UNIDADE 2
Paulo Vitor Tavares

Variveis
Externas
Organizao
Ao final do estudo desta unidade, voc ter desenvolvido a
compreenso em torno das variveis externas organizao (no
controlveis), dentre elas o mercado, a concorrncia e outros fatores
externos, tais como econmicos, legais, polticos, sociais, tecnolgicos e
ecolgicos ou ambientais.

Variveis Externas
Organizao
Agora que voc j sabe que o objetivo das organizaes o cliente,
e que, no caso das organizaes pblicas, os clientes so aqueles
que procuram um servio pblico, vamos estudar a relao desse
cliente com o prestador do servio pblico, levando em conta os
prestadores de servios alternativos, no caso a concorrncia, e os
fatores que afetam a oferta do servio pblico pelas organizaes.
Prosseguindo nossos estudos, vamos analisar as variveis
incontrolveis que so externas organizao, sendo elas mercado,
concorrncia e outros fatores (PENTEADO FILHO, 1987).

Variveis Externas Organizao

Mercado
O Mercado composto por todas as pessoas que compram ou
possam comprar um produto ou servio: essa a definio dada por
grande parte dos autores, sem preocupao em outros elementos
primordiais que afetam na compra desse produto ou servio.
Rabaa (1996, p. 231) apresenta a definio de mercado relacionada
com as pessoas que compram, ou com um dado espao fsico:
Uma certa populao, praa (cidade), regio geogrfica ou seus
segmentos, considerados sob o aspecto de consumo em relao a
um produto ou servio. E tambm: O conjunto de consumidores,
efetivos ou potenciais, considerado de acordo com suas
caractersticas de idade, sexo, classe social, hbitos, localizaes,
etc..
Apresenta tambm uma outra definio que, alm de citar os
compradores, tambm inclui as organizaes que ofertam o
produto ou servio: O conjunto de pessoas e/ou empresas que
estabelecem entre si uma relao entre a oferta e a procura de
produtos e/ou servios e/ou capitais, inclusive determinando o
surgimento e as condies dessa relao (RABAA, 1996, p. 232).

Kotler (1981, p.138) apresenta a definio da economia que


considera mercado como todos os compradores e vendedores
interessados ou potencialmente interessados em um grupo de

33

produtos, porm a assume como definio de mercado: Todos os


indivduos e organizaes que so clientes efetivos ou potenciais
para um produto ou servio.

[ Dessa forma, assumimos mercado


como o conjunto de clientes e
concorrentes interagindo entre si,
sujeitos a outros fatores do ambiente
externo organizao de ordem
econmica, legal, poltica, social,
tecnolgica e ambiental. ]

A definio de Kotler pode levar ao entendimento de que os


indivduos e as organizaes que ele cita so apenas clientes,
ou seja, que o mercado composto apenas por clientes, pois
no faz referncia aos vendedores, o que diverge da definio de
Rabaa (1996), que considera a relao de oferta e procura entre
pessoas e empresas, e dos autores da economia que levam em
considerao os compradores e vendedores. Quando se fala em
vendedores, estes podem ser vrios, o que caracteriza a existncia
da concorrncia no mercado, no contemplada na definio de
Kotler.
No estudo de Marketing, nosso interesse est no apenas na
organizao e nem somente em seu ambiente, mas na interao
entre ela e seu ambiente. O ambiente da organizao est mudando
constantemente, criando novas ameaas e novas oportunidades
para a mesma. A organizao, por sua vez, est reagindo
constantemente e, no processo, ela pode criar um novo ambiente
para si e para os outros, tanto clientes, quanto concorrentes.
a) Ameaa ambiental

Ameaa ambiental, para Kotler (1981) um desafio apresentado


por uma tendncia desfavorvel ou por um distrbio especfico no
ambiente e que, na ausncia de uma ao intencional de Marketing,
conduziria estagnao ou morte de uma empresa, produto ou
marca.
Por exemplo, as Organizaes Privadas que ofertam servio de
educao profissionalizante, sujeitas concorrncia do IFSC,

Variveis Externas Organizao

empreendem aes de Marketing no sentido de reagir a essa


ameaa no ambiente concorrencial, que possibilita que no venham
a se estagnar ou morrer.
Na medida em que muda o ambiente, ele requer uma adaptao
criativa ou uma reao por parte dos organismos que interagem com
ele. Porm, na maior parte das vezes, esses organismos so rgidos,
pois aprenderam um conjunto de padres de comportamento que
marcou uma adaptao eficiente e efetiva ao ambiente medida
que ele foi sendo constitudo, mas que se torna cada vez mais
inadequado para o ambiente medida que este se modifica. Dada
a seriedade e a ocasional rapidez das mudanas ambientais, uma
empresa alerta levar a efeito um programa de contnua anlise
de ameaa, consistindo de identificao de avaliao e de reao
inteligente s ameaas.
Flexibilidade um outro ponto enfatizado por Jacobson (1992).
Pequenas empresas poderiam responder mais rapidamente a
mudanas na demanda, o que poderia compensar seus maiores
custos mdios, em funo da escala menor.
As Organizaes Privadas esto constantemente preocupadas
com os reflexos provocados pela concorrncia privada ou pblica.
Assim, rapidamente se adaptam ou reagem, pois, geralmente,
tm caractersticas flexveis. Porm, Organizaes Pblicas no
reagem porque, geralmente, so rgidas, pois criam padres de
comportamento baseados em sucessos do passado que no se
modificam na medida em que o ambiente externo se modifica.
Isso ocorre porque as Organizaes Pblicas tm srios problemas
em avaliar o ambiente externo, que justamente onde est seu
cliente, pois no existe preocupao com concorrncia pelo fato
da procura pelos servios pblicos ser maior que a capacidade de
ofertar.
necessrio que as Organizaes Pblicas sejam flexveis e reajam
s mudanas que ocorrem no ambiente externo, onde est inserida
a populao. O ideal seria no apenas reagir, mas adotar uma
postura pr-ativa, apresentando solues antecipadas mudana
ambiental.
As ameaas ambientais no tm origem somente na concorrncia
e nos denominados outros fatores externos que possam influenciar
o negcio, mas tambm no cliente, que muda constantemente seu
comportamento, provocando reflexos na forma de aquisio de um
produto/servio.

35

Para Kotler (1981), avaliao da ameaa , em grande parte, uma


questo de previso do carter ou estimao do ritmo do progresso
da esperada tendncia ou desenvolvimento. Isso frequentemente
envolve previso tecnolgica, poltica ou cultural, todas elas
cincias inteiramente imperfeitas.
Dependendo da avaliao da ameaa e de outros fatores, a empresa
poder reagir de vrias maneiras. Poder nada fazer, se estiver
convencida de que a ameaa falsa ou no persistir. Poder
decidir observar cuidadosamente o ambiente, mas no reagir por
enquanto. Poder procurar melhorar seus produtos ou reduzir seus
custos a fim de aumentar sua fora no mercado. Poder tentar
lutar, refrear, inverter ou ento anular o desenvolvimento atravs
de aes legais ou de relaes pblicas. Poder aumentar a
flexibilidade atravs de um planejamento de contingncia.
Poder diversificar seus mercados e produtos a fim de reduzir a
dependncia a de seu atual ramo de negcios no caso de a ameaa
provar ser fatal. Poder decidir que a ameaa realmente uma
oportunidade velada e decidir participar do novo empreendimento.
Dentre as opes de formas de reagir, citadas por Kotler, as
Organizaes Pblicas deveriam adotar a de procurar melhorar
seus servios ou reduzir seus custos a fim de aumentar sua fora
no mercado, bem como aumentar a flexibilidade atravs de um
planejamento de contingncia.
b) Oportunidade de Marketing

Variveis Externas Organizao

Para Martin Bell (apud KOTLER, 1981), uma oportunidade de


Marketing um desafio a uma ao intencional de Marketing
que caracterizada por um conjunto geralmente favorvel de
circunstncias ambientais e por uma oportunidade aceitvel de
bom xito.
Destaca ainda que os elementos bsicos de uma definio completa
de oportunidade de Marketing podem ser tornados mais explcitos,
sendo:
Estado Alternativo: algum deve conceber um estado alternativo
em relao ao estado atual. Isso sugere que provvel que as
oportunidades de Marketing ocorram para as organizaes no
casualmente, mas atravs de algum esforo para conceber novos
estados que representam alternativas aos estados j existentes.
Condio Atraente: o estado alternativo deve ser mais atraente
do que o estado atual. Os objetivos da organizao so muito
importantes, quando se pretende distinguir oportunidades, na
medida em que eles definem o que parecer atraente para a
organizao.
Organizao Capacitada: a organizao deve estar capacitada a
tomar alguma ao, no campo de Marketing, que possa concretizar
esse estado alternativo com uma probabilidade razovel e um custo
que ainda mostre que o novo estado mais atraente do que o estado
anterior. Os recursos da organizao definem se ela ser capaz
de tomar a ao necessria para concretizar o estado alternativo.
Os recursos so de ordem financeira, humana, de produo e de
Marketing para tirar o mais amplo proveito da oportunidade.
Segundo Martin Bell (1966), se estes trs elementos estiverem
presentes, pode-se dizer que existe uma oportunidade de Marketing
para a organizao.
O mesmo autor sugere que as oportunidades sejam definidas
no apenas como mercados, mas tambm por aes internas
em: inovao de novos produtos, servios, canais de distribuio
e promoo; melhoria da eficincia; criao de diferenciais
competitivos; e abertura de novos nichos de mercado.
Para Kotler (1981), ao invs de reagir defensivamente s ameaas,
uma abordagem mais positiva encarar as ameaas como
oportunidades veladas, ou seja, transformar uma ameaa em uma
oportunidade.

37

A ao intencional de Marketing, indicada pelo autor, pressupe


postura pr-ativa da organizao. Na prtica, Organizaes
Pblicas pr-ativas no so comuns. Como a oportunidade
de Marketing no casual, mas depende de um esforo
intencional, consequentemente as Organizaes Pblicas perdem
oportunidades pela deficincia de pr-atividade.

[ Cabe ainda ressaltar que uma


oportunidade de Marketing pode
surgir de uma ameaa combatida
intencionalmente, com a definio
clara dos objetivos organizacionais
e definio do que atraente,
bem como com o aumento da
capacidade da organizao, por
meio da valorizao dos recursos
humanos que iro assumir
naturalmente postura pr-ativa,
melhorando os processos, a
inovao, a busca de segmentos
no atendidos, os diferenciais
competitivos e o sistema de
Marketing. ]

A busca de um estado atraente tambm se constitui em elemento


para a oportunidade de Marketing, porm as Organizaes Pblicas
tm dificuldade para definir aquilo que atraente, por conta
tambm da deficincia na definio de seu objetivo. A capacidade
da organizao tambm leva oportunidade de Marketing. As
Organizaes Pblicas, s vezes, queixam--se de falta de recursos
financeiros, mas estes no so os nicos recursos organizacionais
que iro definir sua capacidade.
A valorizao e motivao dos recursos humanos, a melhoria
dos processos organizacionais e a inteligncia em Marketing so
fatores capazes de compensar a falta de outros recursos e levar
a organizao a atingir bom nvel de capacidade para acessar a
oportunidade de Marketing desejada. Aes internas promovendo
a inovao, a eficincia, os diferenciais competitivos e a busca de
segmentos no atendidos so fatores que propiciam o acesso s
oportunidades de Marketing.
Todos os elementos que levam oportunidade de Marketing nas
Organizaes Pblicas esto relacionados s pessoas que iro
tornar a organizao mais eficiente, e a administrao dessas
pessoas papel do gestor pblico.

Segmentao de mercado
Segundo Kotler (1981), a segmentao de mercado, a ideia mais
recente para orientar a estratgia, comea no com a distino de
possibilidade de produto, mas sim com a distino de interesses
ou necessidades do cliente. A segmentao a subdiviso do
mercado em subconjuntos homogneos de clientes, em que
qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado
como meta de mercado a ser alcanada com um composto de
Marketing distinto.
Em mercados de competio acirrada, h a necessidade da
segmentao e concentrao dos recursos no segmento escolhido

Variveis Externas Organizao

o que depende do senso de oportunidade, da sequncia e da


continuidade das aes da empresa.

a) Bases para a segmentao


Segundo Kotler (1981), um grande nmero de variveis pode ser
usado para segmentar um mercado, porm nem todas as variveis
de segmentao so apropriadas a todos os mercados. Mais
variveis so usadas quando podem trazer maior luz ao problema.
Na verdade, a segmentao criativa do mercado envolve a busca
de novas maneiras para segmentar os mercados estabelecidos, na
esperana de descobrir novas oportunidades de mercado.
Vamos considerar as variveis geogrfica, demogrfica, scioeconmica, psicolgica, por tipo de produto, por comportamento
do consumidor, por benefcio, por ramo de atividade e por Marketing
mix. Veja:
Geogrfica: a primeira forma de segmentao foi geogrfica,
na qual os vendedores diferenciavam cuidadosamente as regies
em que poderiam operar e escolhiam aquelas em que poderiam
desfrutar de uma vantagem relativa (KOTLER, 1981). Na prestao
do servio pblico, muitas vezes, os clientes so segmentados
geograficamente, por exemplo, por bairros. Os moradores de
determinados bairros sero atendidos pelo posto de sade prximo
a esses bairros.
Demogrfica: os vendedores tentam diferenciar grupos tendo
como base idade, sexo, raa, nacionalidade, religio, tamanho da
famlia. Essas variveis so as mais populares para a distino de
grupos significativos do mercado, pois se correlacionam bem com
as vendas de muitos produtos (KOTLER,1981). Na prestao do

39

servio pblico, essa varivel til, por exemplo, na determinao


do nmero de estudantes potenciais da nica escola pblica de
educao fundamental do municpio, com base no indicador idade.
Socioeconmica: para Cobra (1990), as caractersticas de renda,
ocupao, educao e classe social so variveis importantes de
segmentao que compem a Varivel Socioeconmica. Para
ele, h na verdade algumas inter-relaes entre as caractersticas
individuais e o efeito em cada indivduo de cada uma dessas
caractersticas socioeconmicas; ou seja, h pessoas que em
funo da educao tm um tipo de ocupao e, por conseguinte,
pertencem a uma classe social em funo da renda. Na prestao
do servio pblico de transporte coletivo, por exemplo, esses
indicadores podem ajudar na quantificao da demanda para esse
servio.
Psicolgica: segundo Cobra (1990), dentre as caractersticas que
mais influenciam a segmentao do mercado na varivel psicolgica
podem-se destacar: personalidade, atitudes, atividades, interesse,
opinies e estilo de vida. Por exemplo, em um pequeno municpio
no qual a maioria da populao tem como atividade a prtica de
esportes, a construo de um ginsio esportivo pode ser mais
importante que a construo de um teatro. A identificao desse
estilo de vida da populao de fundamental importncia para o
gestor pblico.
Por tipo de produto: Cobra (1990) apresenta para essa varivel os
indicadores, benefcios, configurao espacial, lealdade de marca,
tempo de compra, amplitude de modelos, durabilidade, utilizador
final. primeira vista pode at parecer que tais indicadores so
aplicveis apenas aos produtos tangveis. Porm, podemos usar,
como exemplo, o servio pblico de sade que disponibiliza
um nutricionista para atendimento da populao. O servio do
nutricionista orientar quanto ao uso de alimentos saudveis,
porm o benefcio do servio identificado por um segmento pode
ser o emagrecimento, e para outro segmento a reduo de riscos
cardacos.
Por comportamento do consumidor: Cobra (1990) defende que
nessa varivel preciso correlacionar alguns parmetros com o
comportamento de compra, identificando inicialmente quando as
compras so feitas para depois fazer a avaliao nos indicadores,
razes de compra, classificao psicossocial do comprador,
influncia de compra e como a compra feita. Podemos dar como
exemplo de uso dessa varivel de segmentao no indicador

influncia de compra, quando identificamos alguns candidatos a


estudante de um curso tcnico integrado ao ensino mdio do IFSC
que no so os responsveis pela compra desse servio pblico,
ou seja, eles sofrem influncia direta dos pais, pois tm em torno
de 15 anos de idade e esto sob a responsabilidade dos pais, que
querem seu filho em uma escola gratuita com ensino mdio de
qualidade, muitas vezes sem levar em conta o diploma de tcnico.
Como quem decide so os pais, a informao sobre abertura de
inscrio para os cursos do IFSC precisa ser veiculada em mdia e
programas que atinjam os pais, e no os adolescentes. Esse fato
j no acontece com os cursos tcnicos ps-mdios em que o
estudante j tem mais de 18 anos, muitas vezes j trabalha e decide
sobre o lugar em que deve estudar.
Por benefcios: esta varivel est relacionada com a segmentao
de clientes que buscam benefcios idnticos em dado produto/
servio. Cobra (1990) afirma que a identificao dos benefcios
buscados pelos clientes na aquisio de produto/servio no
fcil e tampouco evidente para o prprio cliente. Portanto, a tarefa
de identificar benefcios e agrupar esses clientes exige tcnicas de
pesquisa, como painel de consumidores, pesquisa motivacional
etc. Por exemplo, uma instituio pblica que oferece curso de
especializao pode segmentar seus estudantes por meio de
pesquisa para identificar se existe um grupo que indicou como
benefcio a obteno do diploma ao fazer o curso, ou um outro
grupo que indica como benefcio a possibilidade de fazer contatos
profissionais, e outro grupo que apresenta o benefcio de aumentar
seu conhecimento etc.
Por ramo de atividade: para Cobra (1990), os clientes tambm
podem ser segmentados de acordo com sua demanda em relao
ao ramo de atividade. Alguns clientes sero agrupados porque
adquirem determinado produto do setor primrio, como minerao,
agricultura, pesca, pecuria e atividades extrativas em geral. Outros
adquirem do setor secundrio como a indstria, e ainda outros do
setor tercirio como bancos, comrcio, transportes, comunicaes
e outros servios em geral. Aplicando ao setor pblico, podemos
fazer clculo de demanda, por excluso, como, por exemplo,
definir a populao de um municpio que jamais seria usurio de
um servio pblico de sade.
Por Marketing mix: para Cobra (1990), esta varivel de
segmentao uma das mais utilizadas. Talvez at seja um processo
intuitivo segmentar pelo preo, pela promoo de vendas, pela
marca, pela propaganda, pelo canal de distribuio e pela fora de

vendas. Analisamos nessa varivel se o cliente suscetvel a esses


indicadores. No servio pblico, como os indicadores preo e fora
de vendas tm expresso praticamente nula, podemos avaliar a
suscetibilidade do cliente aos indicadores Propaganda (no caso de
escolas pblicas), Canal de Distribuio (localizao geogrfica de
postos de sade municipais) e Promoo de Vendas (pagamento
antecipado do IPTU com desconto). Os clientes suscetveis a esses
indicadores passam a formar um segmento correspondente.
b) Estratgias relacionadas segmentao

Para Kotler (2006), o ponto de partida de qualquer discusso sobre


segmentao o Marketing de massa. No Marketing de massa, o
vendedor dedica-se produo, distribuio e promoo em massa
de um produto/servio para todos os compradores. O argumento
do Marketing de massa que ele cria um mercado potencial maior,
o que gera custos mais baixos que por sua vez levam a preos
mais baixos ou a margens mais altas. No entanto, muitos ressaltam
que est havendo uma fragmentao crescente no mercado, o
que dificulta o Marketing de massa. A proliferao de meios de
propaganda (mdia) e canais de distribuio est tornando difcil e
caro atingir um pblico em massa. Para alguns, essa abordagem
est com os dias contados.
Segundo Kotler (1981), todo mercado pode ser segmentado at
certo ponto, visto que os compradores que o compem jamais
so iguais. Porm, para facilitar o raciocnio, o autor define trs
estratgias possveis para a segmentao:

Variveis Externas Organizao

Marketing indiferenciado: tenta projetar um produto ou programa


que atraia maior nmero de compradores, apoiando-se em canais
de massa e temas universais para a propaganda.
Marketing diferenciado: decide operar em vrios ou em todos
os segmentos de mercado, mas projeta programas de Marketing
separados para cada um deles.
Marketing concentrado: deixa de procurar uma participao
pequena em grande mercado e passa a procurar uma grande
participao em um ou alguns submercados, denominados nichos.
Para o Marketing, de acordo com Richers (1996), o acelerado
desenvolvimento tecnolgico aps a Segunda Guerra Mundial
implica uma grande responsabilidade. As tomadas de decises
no s podem, mas devem partir do mercado. Todas as empresas
passam a adquirir condies de flexibilidade e adaptabilidade para
atender exatamente ao que o consumidor deseja, no mais como
entidade ou grupo de pessoas, mas como indivduo.
Oliver (1999) argumenta que os consumidores do sculo XXI
exigiro a satisfao imediata, o melhor preo e qualidade em nvel
global, alm da personalizao de produtos de acordo com as suas
necessidades.
Peppers e Rogers (2000) afirmam que o futuro um-a-um j no
mais uma questo de se, mas de quando. At 2010, a operao
de uma rede um-a-um no ser uma viso de fico cientfica nem
um luxo tecnolgico, mas a regra da sobrevivncia competitiva.
Alm das trs estratgias de segmentao apontadas em sua obra
de 1981, Kotler (2006) passou a considerar tambm a estratgia
de segmentao Marketing customizado. Diz que o ltimo nvel
de segmentao nos leva aos segmentos de um, ao Marketing
customizado, ou ao Marketing um-para-um. Para ele, hoje em dia
os clientes esto tomando mais iniciativas para determinar o que e
como comprar. Continua o raciocnio afirmando que cada vez mais
empresas da Internet esto oferecendo um sistema interativo que
permite aos clientes desenhar seus prprios produtos e servios.
Assim, vamos assumir esta quarta estratgia de segmentao
Marketing customizado, tambm denominada Marketing de
relacionamento, em que o cliente escolhe a empresa fornecedora,
muitas vezes usando tecnologia da informao, e formata o produto
de sua escolha com base em opes de insumos dados pelas
empresas, pagando o preo de ter um produto nico, customizado.

[ Os conceitos de massa, segmentos


e grupos de consumidores deram
lugar, em ltima anlise, ideia de
um nico indivduo como segmento.
A arma-chave da estratgia
dos comerciantes tornou-se a
compreenso das expectativas do
consumidor individual e o esforo
para no apenas satisfaz-las, mas
exced-las. ]

43

Por outro lado, a empresa monitora o comportamento desse cliente


usando tecnologia da informao e, com base no valor desse
cliente, oferece novas opes de produtos, com base nos hbitos
de compra do cliente, por mdia personalizada, tratando-o como se
ele fosse nico (Figura 2.1).

O gestor pblico precisa saber definir a estratgia de segmentao


mais adequada em relao ao servio pblico prestado, para
ser mais efetivo no atendimento das necessidades e desejos da
populao.

Perfil e comportamento do cliente


Segundo Levitt (apud PENTEADO FILHO, 1987), Marketing significa
conquistar e manter clientes. Penteado Filho (1987) destaca que
no basta conquistar clientes, como quem invade e toma posse
de uma praa de guerra, mas que preciso mant-los, pois, numa
guerra verdadeira, as foras de ocupao jamais so aceitas pela
populao derrotada.
Na verdade, o autor faz referncia s organizaes que esto
na Fase de Vendas, segundo o histrico aqui apresentado, que
empurram fora produtos encalhados para os clientes.
Continua o autor:

Variveis Externas Organizao

Marketing no guerra. Marketing uma forma particular


de realizar negcios, nas sociedades livres, em que as duas
partes envolvidas saem ganhando: o consumidor, porque
satisfez o seu desejo ou a sua necessidade, e a empresa,
porque vendeu o seu produto ou servio e realizou um lucro.
(...) Seria uma ingenuidade afirmar que no se pode enganar
algum com uma propaganda mentirosa, uma embalagem
atraente para um produto de pssima qualidade ou um preo
mais barato para uma mercadoria defeituosa (PENTEADO
FILHO, 1987, p. 3-4).

Prosseguindo na anlise, afirma o autor:


Mas isso no fazer Marketing. Isso simples burrice! O
consumidor pode ser enganado. Mas uma s vez. Se ele ficou
insatisfeito, demonstrar isso deixando de comprar o produto
ou procurar o servio. E se os concorrentes praticarem
Marketing sadio, agindo com tica, logo conquistaro para
os seus produtos e os seus servios as preferncias desses
consumidores (PENTEADO FILHO, 1987, p. 4).

Penteado Filho (1987, p. 4), com base na definio de Levitt, conclui:


clientes so pessoas. Seja qual for o nosso negcio, seja qual for
o tipo de produto ou servio que queremos vender em algum
momento, em algum lugar, de alguma forma estaremos tratando
com pessoas..
Pessoas, que sero nossos clientes, recebem influncias do seu
meio ambiente. Essas influncias determinam o seu comportamento
em relao a todas as coisas da vida, s suas opinies, atitudes
e reaes, aos bens e servios que esto sua disposio nas
organizaes (PENTEADO FILHO, 1987).

Em Marketing, o fator chave para o sucesso o estudo do


comportamento do cliente.

Para McCarthy (1982), o padro de consumo das pessoas til


para a previso das tendncias e das relaes bsicas, sendo
para isso necessrio que os profissionais de Marketing entendam
melhor essas pessoas. Observe a seguir algumas teorias do
comportamento aquisitivo que ajudaro a entender os motivos
pelos quais as pessoas consomem.

45

Teoria Comportamentalista: desenvolvida por Douglas McGregore


Abraham H. Maslow com o objetivo de valorizar algumas das ideias
da Teoria das Relaes Humanas, como o tratamento dispensado
motivao humana. Segundo a teoria, motivao o resultado
de estmulos que agem como uma fora propulsora sobre os
indivduos, levando-os ao.
Para que haja uma ao ou reao, necessrio um estmulo,
que pode ser interno (do prprio organismo como fome e sede) ou
externo (do meio fsico, como temperatura, luminosidade; ou do
meio social, como cultura, status). O Ciclo Motivacional comea
com o indivduo no estado de Equilbrio, e ao receber um Estmulo
desperta nele uma Necessidade, que gera uma Tenso, que leva
o indivduo Ao para Satisfao da sua necessidade. Caso no
consiga, o indivduo entra num processo de Insatisfao em que
passar por sentimentos de frustrao, agressividade, resistncia
e moral baixa. Caso consiga satisfazer sua necessidade, volta para
o estado de Equilbrio, recomeando o ciclo. Assim, o indivduo
age sempre conforme estimulado, voltando ao seu estado de
equilbrio at ser estimulado de novo (Figura 2.2).

Variveis Externas Organizao

Dissonncia Cognitiva: segundo Cobra (1990), cognio qualquer


conhecimento, opinio ou crena acerca do ambiente, acerca de si
prprio ou acerca de um posicionamento. um posicionamento
de um indivduo dentro do seu meio ambiente psicolgico. A
dissonncia entendida como um comportamento no ajustado
s relaes cognitivas; dessa maneira, dissonncia cognitiva
um estado mental que leva o indivduo a tentar reduzir qualquer
carncia ou deficincia que estabelea uma analogia associada s
cognies. Essa teoria est centrada na ideia de que, se uma pessoa
conhece muitas coisas que no so psicologicamente consistentes
entre si, ela ir de vrias formas torn-las mais consistentes. Cabe
aqui o exemplo da evaso escolar de um curso superior de uma
instituio pblica.

47

Se o sonho de determinado estudante chegar a um curso


superior que ele considera como algo muito importante para sua
vida profissional, pessoal e social, pois criou todo um cenrio
mental acerca daquilo que seria um curso superior, e ao chegar
na instituio depara-se com uma realidade diferente daquela
que ele mentalmente idealizou como um curso superior, de
imediato ser criada uma tenso que aquele estudante tentar
reduzir ou resolver. Como a experincia negativa ocorreu em
uma instituio pblica, esse estudante ir procurar formas de
resolver essa tenso mental em uma outra instituio, que pode
at ser privada. Normalmente, a pessoa que passa por esse
tipo de experincia dificilmente conta a verdadeira razo dessa
tenso, pois se sente enganada.

Hierarquia das Necessidades de Maslow: uma das mais teis


estruturas formuladas por Maslow (apud Kotler, 1981) sustenta que
as necessidades humanas seguem uma hierarquia. As necessidades
esto colocadas em ordem de preponderncia, isto , a primeira
domina a segunda, a segunda domina a terceira e assim por diante.
medida que as necessidades de ordem mais baixa so satisfeitas,
as necessidades de ordem mais elevada tendem a tornar-se mais
importantes, ainda que as expresses residuais das necessidades
mais baixas permaneam e sejam estimuladas em situaes de
desejos conflitantes. A conhecida Pirmide de Maslow fica assim
composta por (Figura 2.3):

Variveis Externas Organizao

Categoria das Necessidades Fsicas, que inclui as


Necessidades Fisiolgicas (os fundamentos da sobrevivncia,
incluindo a fome e a sede), Necessidade de Segurana
(preocupao com a sobrevivncia fsica, a proteo, com a
cautela costumeira que poderia ser negligenciada no esforo
para satisfazer a fome e a sede);
Categoria das Necessidades Sociais, que inclui Necessidade
de Relacionamento e Amor (esforo para ser aceito por
membros ntimos da prpria famlia e para ser uma pessoa
importante para eles). Esse esforo poderia tambm incluir
outrem a quem a pessoa se sente muito ligada), Necessidade
de Estima e Status (esforo para atingir uma posio elevada
em relao s outras pessoas, incluindo o desejo de poder,
reputao e prestgio);
Categoria das Necessidades prprias, que inclui Necessidade
de autorrealizao (um desejo de saber, de compreender, de
sistematizar, de organizar e de construir um sistema de valores).

49

Curva de Adoo da Inovao de Rogers: Everett Rogers


(apud Kotler, 2006) define a predisposio de uma pessoa para
experimentar inovaes como o grau de antecipao na adoo
de novas ideias em relao a outros membros do seu sistema
social. Em cada rea de produtos existem cinco grupos distintos
que diferem em suas orientaes de valor e seus motivos para
dotar ou resistir a um produto novo (Figura 2.4). So eles:

Inovadores
(13,5%)

Pioneiros
(2,5%)
So entusiastas
da inovao,
ousados, gostam de
novidades e de dominar
sua complexidade, mesmo
correndo algum risco. Tm
orientao cosmopolita.

So lderes de opinio, buscam


cuidadosamente a inovao
que possa lhes proporcionar
expressiva vantagem competitiva.
So menos sensveis ao preo,
mas se mostram dispostos a adotar
novos produtos se lhes forem
oferecidas solues personalizadas
e bons servios de suporte. Adotam
logo as novas ideias, mas com
discrio.

Retardatrio
(16%):
So ligados
tradio e resistem
inovao at
descobrirem que seu status
quo no mais defensvel.
So os ltimos a aderir
inovao e s fazem isso
quando ela assume um
carter de tradio em si.

Maioria Inicial
(34%):
deliberadamente
pragmtica, s
adotando a inovao
quando seus benefcios
esto comprovados e j
ocorreram muitas adoes,
porm gostam de adotar
antes da mdia, sem
serem os primeiros. So
ponderados. Eles constituem
a corrente dominante do
mercado.

Maioria Tardia
(35%):
compem-se de
conservadores
cticos, avessos ao
risco, tmidos em relao
inovao e sensveis a preo.
No adotam a inovao
enquanto o peso da opinio
da maioria no parece
legitimar sua utilidade.

Variveis Externas Organizao

A compreenso do comportamento dos diversos segmentos


da populao fator chave para definio das tticas a serem
adotadas para o atendimento das necessidades e desejos do
tomador do servio pblico.

Concorrncia
O equvoco por parte de muitas empresas que consideram suas
concorrentes aquelas outras que esto prximas de si, vendendo o
mesmo produto, ocasiona uma srie de interpretaes erradas sobre
concorrncia, conduzindo a tomadas de decises inapropriadas.
Na verdade, Concorrncia compe-se pelas organizaes que
atuam no mesmo negcio e mercado, ou seja, tm o mesmo
pblico-alvo e esto sujeitas aos mesmos fatores externos.
Por exemplo, municpios tursticos que concorrem entre si no so
apenas aqueles que esto prximos uns dos outros e que ofertam
os mesmos atrativos naturais ou servios tursticos, mas aqueles
que possam, de certa forma, disputar, at mesmo com produtos/
servios diferentes, os mesmos turistas com origem de qualquer
parte do mundo.

51

Para entender melhor concorrncia, preciso entender inicialmente


os conceitos de capacidade, competncias e competitividade. Veja:
Capacidade: o conjunto de recursos com os quais, atravs
de cooperao e coordenao, seja possvel executar tarefas e
atividades produtivas.
Competncias: so ativos, tangveis e intangveis, que estejam
vinculados de forma semipermanente organizao, como,
por exemplo, marcas, reputao, conhecimento tecnolgico
desenvolvido internamente, informao acumulada sobre
clientes, fora de trabalho especializado, habilidade gerencial,
contratos, equipamentos, cultura organizacional, processos
eficientes, recursos financeiros etc. (WERNERFELT, 1984).
Alguns autores utilizam a expresso competncias distintivas
(distinctive competencies) para se referir basicamente ao
mesmo conceito (SNOW; HREBINIAK, 1980). Prahalad e
Hamel (1990) cunharam a expresso competncias essenciais
(core competencies) para designar aquelas competncias
especialmente crticas e relevantes, as quais representam
o aprendizado coletivo da organizao, em especial como
coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplas
linhas de tecnologia que permitem a rpida adaptao dos
negcios individuais s oportunidades de mudana. Barney
(1996) cita quatro categorias de recursos: financeiros, fsicos,
de capital humano e de capital organizacional. Contudo, a
categoria de recursos fsicos, por exemplo, ampla demais
e inclui recursos de caractersticas to distintas entre si
(como tecnologia de hardware e software, robs, centros
de distribuio automatizados, localizao geogrfica, etc.)
que dificilmente seria possvel propor o mesmo tratamento
normativo e prescritivo para todos eles.
Competitividade: para Boog (1995), est ligada diretamente
capacidade da empresa de atender aos desejos e expectativas
do cliente.
Segundo o mesmo autor, competncia empresarial o conjunto
de qualidades e caractersticas que a empresa desenvolve e
aperfeioa, com continuidade, bens e servios que atendam s
necessidades e encantem seus clientes e usurios. A competncia
uma habilidade e caracterstica global, pois abrange todas as reas
de operao da empresa: o processo de produo, o processo
de comercializao e os processos de apoio, tais como finanas,
servios gerais, recursos humanos, suprimentos etc.

Variveis Externas Organizao

O termo competncia tem muitos aspectos assemelhados ao


termo competio. Competncia a qualidade de quem capaz
de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa;
significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. J a
competio a busca simultnea, de dois ou mais indivduos, por
uma vantagem, uma vitria, um prmio etc.
Para que a empresa execute com competncia aquilo que
seus clientes e usurios necessitam, necessrio conhecer as
mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente, para depois
se estruturar adequadamente.

Levitt (1985) enquadra a rea de Marketing no cenrio mundial de


mudanas constantes, enfatizando que o diferencial para qualquer
empresa competitiva alcanado atravs do estudo e resposta ao
que o consumidor quer ou d valor, devendo se ajustar rapidamente
s opes oferecidas pelos concorrentes.
As Organizaes Pblicas, atuando de forma competitiva em um
dado mercado, provocam impacto considervel nas organizaes
privadas concorrentes em funo do ambiente favorvel criado
para os clientes daquele mercado.

Por exemplo, o IFSC oferece formao profissional assim como


vrias instituies privadas, porm com um preo cobrado do
cliente. Mas acontece que o IFSC divulga amplamente esses
servios que presta com qualidade, no mesmo nvel ou em nvel
superior, em relao concorrncia privada, com o diferencial da
gratuidade. Isso faz com que as instituies privadas procurem
adicionar atributos a seus servios com vistas a atingir alguns
segmentos no absorvidos pela oferta do IFSC.

As Organizaes Pblicas no Brasil geralmente no praticam o


conceito de Marketing, ou seja, no ouvem o cliente com vistas a
atender suas necessidades e desejos. Com isso, negligenciam a

53

ameaa de mercado que seria perder o cliente para a concorrncia


da iniciativa privada. Porm, a maioria do setor pblico no se
importa em perder seus clientes por achar que essa ameaa bemvinda, pois sua capacidade de ofertar servios inferior procura.
Para o rgo pblico no Brasil, o cliente incomoda e no a razo
de sua existncia.
Assim, a estagnao ou a morte da organizao de que trata Kotler
(1981) pela ausncia de uma ao intencional de Marketing seria
irrelevante no setor pblico, pois a sociedade arca com esse custo
de estagnao e como custo de manter a organizao viva e inativa.
A flexibilidade organizacional e a atitude pr-ativa em relao ao
ambiente externo podem ser efetivadas pelo gestor pblico com
a implementao de aes baseadas no conceito de Marketing,
em que o atendimento das necessidades e desejos do cliente
o objetivo. Isso representa encantar o cliente, tendo como
consequncia vitria sobre a concorrncia, mesmo sem saber quem
ela ou onde ela est. Isso reduz a necessidade de identificao,
de avaliao e reao ameaa. Basta, para tal, aplicar Marketing
no setor pblico como se fosse uma organizao privada em um
ambiente competitivo, onde todas as atenes so dirigidas ao
cliente.

A promoo por parte do gestor pblico na mudana de


pensamento do servidor pblico, no sentido de fazer que
este compreenda que as organizaes pblicas tm clientes
e concorrentes e que precisam atender de forma efetiva e
democrtica todos os segmentos da populao, o incio para
um servio pblico de qualidade.

Outras variveis externas:


econmicas, polticas, sociais,
legais, tecnolgicas e ecolgicas
No ambiente externo organizao, devemos levar em conta
outros fatores externos incontrolveis que influenciam o negcio

Variveis Externas Organizao

da organizao, sendo esses fatores de ordem econmica,


poltica, social, legal, tecnolgica e ecolgica ou ambiental. Vamos
esclarecer, por meio de exemplos, esses fatores:
Econmicos: planos econmicos governamentais, crises
econmicas internacionais etc.
Polticos: eleio de um presidente da Repblica com viso
contrria aos interesses do estado ou municpio.
Sociais: greves de servidores pblicos, de fornecedores ou
condies indesejveis relacionadas organizao pblica,
como pobreza, violncia etc.
Legais: alterao de legislao dispondo diretamente ou
indiretamente sobre matria relacionada com a atividade
pblica.
Tecnolgicos: dificuldade de acesso s tecnologias ligadas
execuo do servio pblico.
Ecolgicos/Ambientais: dificuldades de prestar servios sem
agredir o meio ambiente e sofrer represlia da sociedade ou
rgos fiscalizadores.
As Organizaes Pblicas esto sujeitas a estes fatores externos
tanto quanto as Organizaes Privadas. Por exemplo, crises
internacionais relacionadas ao fornecimento de petrleo afetam
os custos com combustveis de veculos da segurana pblica; a
reteno de recursos federais nos cofres da Unio que deveriam
ser destinados a obras nos municpios tambm provocam impacto
direto na poltica municipal; greves de servidores pblicos tambm
interferem diretamente na vida da populao; lei federal tratando
da contrapartida municipal na aplicao de recursos na merenda
escolar muitas vezes provoca impacto nas finanas do municpio;
falta de recursos para aplicao em informatizao acarreta
morosidade na prestao de servios pblicos como a cobrana
de impostos municipais; a conscincia ambiental da populao
impede ou dificulta a realizao de algumas obras de interesse da
administrao pblica.
importante destacar a necessidade de mapear esses fatores para
cada servio prestado pela organizao pblica. Esses fatores
provocam impacto de forma direta ou indireta no negcio que
servir a populao e, com criatividade, empreender aes com
vistas a minimizar o efeito da ameaa ou transformar essa ameaa
em uma oportunidade de servir bem.

55

papel do gestor pblico estar atento aos fatores externos,


fazendo o levantamento das ameaas e oportunidades e o que
elas representam, para formulao do Plano de Marketing que ir
propor servios pblicos em benefcio da populao.

Ao estudar o ambiente externo da organizao, voc descobriu que


ele composto por variveis que a organizao no pode controlar.
Nesse ambiente esto nossos clientes, nossos concorrentes
e outras foras que influenciam diretamente na forma como
prestamos nossos servios.
Existe diferena marcante no aspecto concorrncia, se
compararmos o setor privado com o setor pblico (que tambm
tem concorrncia).
Tambm foi destacado que setor pblico (assim como o privado)
sofre influncias de diversas variveis externas como greves de
servidores; leis que burocratizam a prestao do servio pblico;
falta de apoio, restrio no oramento para prestao do servio
pblico; dificuldade de acesso tecnologia por parte do rgo
pblico, fatores ambientais que devem ser respeitados.
Nossos clientes fazem parte da populao que demanda pelos
servios pblicos que prestamos. Assim, necessrio dividir essa
populao em segmentos, tomando como base alguns elementos
(como faixa etria) de acordo com suas caractersticas, para
maximizao do uso dos recursos organizacionais. Alm disso,
necessrio atender alguns ou todos os segmentos conforme
os servios a serem oferecidos, sendo que para isso preciso
conhecer o perfil desse cliente e seu comportamento.
Para conhecer com preciso nossos clientes, nossos concorrentes
e as demais variveis capazes de interferir em nossa atividade,
necessrio que voc domine ferramentas de busca da informao.
desse assunto queremos tratar na prxima unidade.

MARKETING

UNIDADE 3
Paulo Vitor Tavares

Sistemas de
Informao de
Marketing
Nesta unidade, voc vai estudar Sistemas de Informao de Marketing,
trabalhando, inclusive, com algumas ferramentas, dentre elas os vrios
tipos de Pesquisa em Marketing.

Sistemas de Informao
de Marketing
Agora que voc j sabe que Marketing trabalha com o atendimento
de necessidades e desejos dos clientes e que a nica forma de
saber o que esse cliente deseja ou necessita conhecer o perfil e
comportamento dele, consequentemente, necessrio perguntar
para ele ou pesquisar por outros meios. Vamos ento nesta unidade
saber um pouco sobre o processo de pesquisa de Marketing e
como funciona o Sistema de Informaes de Marketing.

Sistemas de Informao de Marketing

Marketing e Informao
Segundo Kotler (1981), o conceito de Marketing exige um
investimento substancial em informaes sobre o ambiente externo
e a organizao a fim de medir, avaliar e interpretar os desejos,
as atitudes e o comportamento de vrios grupos visados, bem
como em aes gerenciais eficazes com vistas a realizar desejos
a partir das necessidades identificadas, de maneira inovadora e
competitiva.
A competitividade no setor pblico est relacionada ao atendimento
efetivo das necessidades do contribuinte, que o cliente. O gestor
pblico tem obrigao de, alm de prestar o servio pblico com
qualidade, avaliar o grau de satisfao da populao em relao
aos servios oferecidos e para isso precisa estabelecer um sistema
de informao adequado para dar conta desse objetivo.

Sistema de Informao
Segundo Laudon e Laudon (2010, p.12) Sistema de Informao
pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes
inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam,
armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada
de decises, a coordenao e o controle de uma organizao.
Todo sistema, usando ou no recursos de tecnologia da informao,
e que manipula e gera informao, pode ser genericamente
considerado sistema de informao (REZENDE, 1999).
No justificativa a ausncia de recursos tecnolgicos avanados
em prefeituras de pequenos municpios para deixar de implementar
um sistema de informao, pois a condio para a existncia de um
sistema de informao no a tecnologia.
Para entender sistemas de informao necessrio definir o
que Dado, Informao e Conhecimento, bem como apresentar
algumas classificaes de sistemas de informao que ajudaro
na compreenso para implementao de sistema de informao de
marketing em rgo pblico.

59

Dados
So sequncia de fatos ainda no analisados, representativos
de eventos que ocorrem nas organizaes ou no ambiente
fsico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma
forma que as pessoas possam entend-los e us-los (LAUDON;
LAUDON, 2010, p.12). Pode ser um conjunto de letras, nmeros
ou dgitos, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum
conhecimento, ou seja, no contm um significado claro.

Informao
So dados apresentados em uma forma significativa e til para
os seres humanos (LAUDON; LAUDON, 2010, p.12).

Conhecimento
Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos
recursos computacionais, possibilitando a gerao de
cenrios, simulaes e oportunidades, pode ser chamada de
conhecimento. O conhecimento uma informao valiosa
da mente humana, que inclui reflexo, sntese e contexto.
Normalmente, de difcil estruturao, trabalhosa captura
em mquinas, frequentemente tcito ou subentendido, de
transferncia dificultosa e complexo de gestionar (DAVENPORT;
PRUSACK, 1998).

Sistemas de Informao de Marketing

Estrutura Bsica dos Sistemas de


Informao
Segundo Laudon e Laudon (2010, p.12) so trs as atividades de
um Sistema de Informao:
Entrada: captura ou coleta de dados brutos de dentro da
organizao ou de seu ambiente externo.
Processamento: converte esses dados brutos em uma forma
mais significativa.
Sada: transfere as informaes s pessoas que as utilizaro
ou s atividades nas quais elas sero empregadas.
Feedback: resposta ao adotada a determinados
membros da organizao para ajud-los a avaliar ou corrigir
o estgio de entrada.

Segundo Laudon e Laudon (2010, p.12), embora os Sistemas de


Informao informatizados utilizem a tecnologia de computadores
para processar dados brutos e transform-los em informaes
inteligveis, existe uma diferena entre um computador e um
software, de um lado, e um Sistema de Informao, de outro. Os
computadores eletrnicos e os programas relacionados so o
fundamento tcnico, as ferramentas e os materiais dos modernos
sistemas de informao. Os computadores so os equipamentos
que armazenam e processam a informao. Os programas de
computador ou softwares so o conjunto de instrues operacionais
que dirigem e controlam o processamento por computador.

61

Dimenses dos Sistemas de Informao


Segundo Laudon e Laudon (2010, p.13), os Sistemas de Informao
tm abrangncia mais ampla, sendo compostos pelas dimenses
organizacional, humana e tecnolgica, bem como tm o poder
de fornecer solues para os desafios e problemas no ambiente
empresarial.

Vejamos as dimenses analisadas por Laudon e Laudon (2010).


Organizaes: As organizaes tm sua estrutura
composta por diferentes nveis e especializaes. Essa
estrutura revela uma clara diviso de trabalho. A autoridade
e a responsabilidade em uma empresa so organizadas
na forma de uma hierarquia, ou uma estrutura piramidal
de responsabilidade e autoridade crescentes. Os nveis
superiores da hierarquia so compostos de pessoal
administrativo, profissional e tcnico, ao passo que os
nveis inferiores so ocupados pelo pessoal operacional. Os
especialistas so empregados e treinados para diferentes
funes organizacionais tais como materiais, produo,
finanas, tecnologia, recursos humanos, organizao e
informao e marketing. A empresa desenvolve, ento,
sistemas de informao para atender essas diferentes
especializaes e nveis, e executa e coordena o trabalho

Sistemas de Informao de Marketing

por meio da hierarquia e de seus processos de negcios,


que incluem regras formais, ou prticas informais, que
foram desenvolvidas ao longo de muito tempo. Muitas
destas regras ou prticas com o tempo se incorporam
cultura organizacional ou passam a compor um conjunto
fundamental de premissas, valores e modos de fazer as
coisas que aceito pela maioria dos seus membros. O conflito
a base para formulao das polticas organizacionais.
Processos, regras, prticas, cultura, valores e polticas so
elementos a serem observados e respeitados na formulao
dos sistemas de informao (LAUDON; LAUDON, 2010,
p.14 - 15).
Pessoas: uma empresa to boa quanto as pessoas que a
formam, o mesmo se aplicando aos sistemas de informao,
ou seja, eles so inteis sem pessoas gabaritadas para
desenvolv-los e mant-los e sem quem saiba usar as
informaes de um sistema para atingir os objetivos
organizacionais. Apenas o ser humano capaz de resolver
problemas organizacionais e converter a tecnologia da
informao em solues teis, e para isso so necessrios
diferentes tipos de conhecimentos e de pessoas (LAUDON;
LAUDON, 2010, p.15).
Tecnologia: A Infraestrutura de Tecnologia de Informao
composta por Hardware (equipamento fsico usado
para atividades de entrada, processamento e sada
de um sistema de informao), Software (consiste em
instrues detalhadas e pr-programadas que controlam e
coordenam os componentes do hardware de um sistema de
informaes), Telecomunicaes (composta por dispositivos
fsicos e softwares, interliga os diversos equipamentos de
computao e transfere dados de uma localizao fsica
para outra, estando includas as redes como, por exemplo, a
internet que uma rede de redes global que usa padres
universais; a intranet que so redes corporativas internas;
e a extranet que so redes corporativas que permitem o
acesso externo de usurios autorizados para a realizao
de atividades interorganizacionais) e as Pessoas ( so os
elementos primordiais para acionar e administrar essa
infraestrutura) (LAUDON; LAUDON, 2010, p.15).
Resoluo de Problemas Organizacionais: baseado
em um modelo composto por quatro passos, que leva

63

em conta organizao, pessoas e tecnologia, sendo eles


a identificao do problema; proposta de solues;
avaliao e escolha da soluo e; implantao (LAUDON;
LAUDON, 2010, p.19).

Tipos de Sistemas de Informao


Segundo Laudon e Laudon (1991) e Laudon e Laudon (1996), os
Sistemas de Informao podem ser classificados:
Segundo o suporte fornecido pelo sistema ao processo de
deciso, independente da rea funcional na qual ela opera;
Segundo os nveis organizacionais que o sistema abrange;
Segundo a arquitetura do sistema, que nos permite identificar
como os recursos computacionais esto configurados;
Segundo as principais reas funcionais da organizao.

Sistemas de Informao de Marketing

Detalhando:
Segundo o suporte a deciso
As decises nas organizaes so tomadas tanto nos nveis
estratgicos quanto tticos e operacionais, contudo tais tomadas de
deciso devem respeitar as peculiaridades de cada nvel segundo
hierarquia, conhecimento e responsabilidade. Laudon e Laudon
(1996; p.120) classificam as decises em estruturadas (decises
rotineiras, repetitivas, que envolvem a definio de procedimentos
para realiz-las), no estruturadas (aquelas que permitem ao
tomador de deciso julgar e avaliar sobrea resoluo do problema.
As decises no so rotineiras e no h nenhum procedimento
padro para a sua realizao) e semi-estruturadas (so aquelas
que apenas parte da resoluo do problema est baseada em
procedimentos padronizados e parte fica a cargo do tomador de
deciso). A classificao dos tipos de deciso est correlacionada
estrutura do sistema de informao conforme se ver ilustrado
mais adiante.
Os Sistemas de Informao do suporte ao processo de deciso
nos nveis estratgico, ttico e operacional da seguinte forma:
Nvel Estratgico: deve considerar alm dos cenrios a anlise
da concorrncia e de outros fatores externos com a consequente
identificao de oportunidades e ameaas com vistas definio
das orientaes estratgicas, formulao da misso, objetivos
e polticas da organizao, bem como o desenvolvimento de
novos negcios. Nesse nvel esto os Sistemas de Informaes
para Executivos (Executive Information System - EIS) que
so orientados para eventos externos, lidam com processos no
estruturados, tm capacidade analtica limitada, mas empregam
softwares grficos avanados, podendo se utilizar de informaes
contidas nos SIGs, SADs e SEs que, integrados, passam a se
chamar de Sistema de Suporte a Executivos (ExecutiveSupport
System ESS). Tambm esto nesse nvel os Sistemas de
Informaes Globais que consistem de sistemas baseados em
processamento distribudo da informao que cruzam fronteiras
nacionais para suporte de empresas globais ou multinacionais, em
funo das exigncias da globalizao baseada em parcerias e
redes complexas formadas por instituies dispersas pelo mundo
cuja efetividade no seu gerenciamento representa vantagem
competitiva.

65

No nvel Ttico (gerencial): deve considerar a aglutinao das


atividades homogneas nas reas funcionais da organizao
como, recursos materiais, recursos humanos, recursos de
produo, recursos de organizao e informao, recursos
tecnolgicos e marketing gerencial (composto de marketing).
Nesse nvel esto os Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)
ou Management Information System - MIS que servem para as
funes de planejamento, controle e tomada de deciso no nvel
gerencial. Tem pouca capacidade analtica, restringindo-se a pegar
as informaes no TPS (nvel operacional) e transform-las em
relatrios sumarizados de rotina e exceo, ou dar acesso on-line aos
registros histricos e atuais sobre o desempenho da organizao.
Tambm esto nesse nvel os Sistemas de Apoio a Deciso (SAD)
ou Decision Support System (DSS) que servem para dar suporte
s decises gerenciais semiestruturadas sobre assuntos dinmicos
ou que no podem ser facilmente especificadas a priori, tendo mais
capacidade analtica que os SIGs, so mais interativos, permitindo
ao usurio acesso fcil a dados e modelos analticos atravs de
instrues computacionais amigveis. Baseiam-se em informaes
retiradas dos TPSs e SIGs bem como trazem informaes de fontes
externas.
No nvel Operacional: deve considerar a aglutinao de atividades
realizada no nvel ttico, e proceder a decomposio em atividades
especficas. Nesse nvel esto, por exemplo, os Sistemas de
Processamento de Transaes (SPT) ou Transaction Processing
System (TPS) que registram diariamente as transaes rotineiras
e necessrias para conduzir o negcio. Esto na fronteira entre a
organizao e o ambiente externo e so os maiores produtores de
informao para os sistemas dos nveis acima dele. Esto tambm
nesse nvel os Sistemas de Base de Conhecimento (Automao
de Escritrios AE ou Office Automation System OAS), que
so os responsveis em dar suporte aos profissionais do nvel
operacional de escritrio nos quesitos informao e comunicao
organizacional tais como, elaborao de agendas de eventos e
reunies, digitao e processamento de textos, gerenciamento de
documentos, e comunicao por correio eletrnico e outros meios,
com o intuito de aumentar a produtividade dos trabalhadores
ligados informao no escritrio e Sistemas Especialistas
SE ou Expert System ES, que, segundo Stair (1998), um
agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de
dados e dispositivos usados para gerar um parecer especializado
ou sugerir uma deciso em uma rea, domnio ou disciplina. Ele atua
como um profissional especializado, expert, com muita experincia
em determinado domnio.

Sistemas de Informao de Marketing

Segundo os nveis organizacionais


Existem os nveis a considerar:
Pessoal: so aqueles sistemas que do suporte s
comunicaes (processadores de texto, correio eletrnico,
videoconferncia etc) e anlise e tomada de deciso
(planilhas e grficos) e aqueles que do suporte ao registro e
monitoramento das atividades (agenda eletrnica, formulrio
eletrnico, gerenciamento de projetos etc). Os usurios so
os prprios operadores.
De Grupo ou Departamental: so aqueles sistemas que
devem dar suporte e controlar o compartilhamento de
recursos. Esses processos se referem ao output que este
grupo produz, tanto para os clientes quanto para outros
departamentos da organizao. Esses sistemas podem
ser usados para facilitar as operaes, gerenciamento e
planejamento estratgico de um grupo de trabalho, bem
como ajudar na melhoria ou inovao de processos e

67

produtos. Esses sistemas so do tipo: sistema centralizado


(envolve um computador central que se comunica
com dumb terminais), sistema multiusurio (mltiplos
computadores independentes entre si que se comunicam
uns com os outros via linha de comunicao, a LAN Local
Area Network) e sistema hbrido (combina processamento
centralizado e processamento em rede, seja uma LAN
conectada a um computador centralizado ou uma rede de
microcomputadores conectados para formar uma rede de
mais amplo alcance denominada WAN Wide Area Network).
De Empresa: o sistema envolve a organizao como um
todo que composta por pessoas, equipamentos, dados,
recursos, polticas, e procedimentos que existem para
o suprimento de produtos ou servios ao cliente com a
consequente obteno do lucro. O sistema pode ser dividido
em duas categorias - aplicaes localizadas (incluem SIGs
pessoais ou SIGs de grupo) e sistemas interdepartamentais
(permite a integrao de atividades de departamentos).
Interorganizacionais: sistema aplicvel quando vrias
empresas se relacionam e trabalham em conjunto,
interagindo mais produtivamente. Ocorre pelas formas,
troca eletrnica de dados (EDI Eletronic Data Interchange,
no qual as organizaes concordam em padres de
dados comuns); sistemas de acesso interorganizacionais
(uma organizao usa o sistema de outra); sistemas
integrados interorganizacionais (nos quais as organizaes
desenvolvem sistemas de informao compartilhados) e;
redes de conhecimento (as organizaes usam tecnologia
da informao para compartilhar conhecimento).
Segundo a arquitetura do sistema
A arquitetura de informao da Organizao est relacionada ao
modo pelo qual os requerimentos de informao so atingidos e
como estes se relacionam aos negcios ou rea de atuao da
organizao. As principais categorias dentro dessa classificao
so sistemas baseados em mainframe (computadores de grande
porte), stand-alones (microcomputadores isolados) e sistemas
distribudos.

Sistemas de Informao de Marketing

Segundo as reas funcionais


A maioria das organizaes estruturada com base em reas
funcionais. Em geral, o Sistema de Informaes Gerenciais de
uma organizao o conjunto integrado de sistemas funcionais
de informao, cada um dando suporte a uma dessas reas em
particular, sendo elas, recursos materiais, recursos humanos,
recursos de produo, recursos de organizao e informao,
recursos tecnolgicos e marketing gerencial (composto de
marketing). Tendo em vista nosso objeto de estudo, vamos detalhar
o Sistema de Informao de Marketing.

Sistema de Informao de
Marketing
Smith, Brien e Stafford (apud Kotler, 1981) definem Sistema
de Informaes de Marketing como um complexo integrante e
estruturado de pessoas, mquinas e procedimentos, projetado
para gerar um fluxo ordenado de informao pertinente, coletada
de fontes tanto intra quanto extra-empresa, para alicerar a tomada
de decises em reas de responsabilidade especficas da gerncia
de Marketing.
Para Kotler (1999), dada a grande importncia de se ter informaes
de Marketing confiveis e o fato dessas informaes se encontrarem
espalhadas pela Organizao, pode ser aconselhvel estabelecer
um centro de informaes de Marketing. Nele seriam alocadas
pessoas experientes na definio da necessidade de informao,
no preparo de instrumentos de pesquisa, na coleta e classificao
das informaes e na sua circulao entre os responsveis pela
tomada de deciso. Essa equipe deve tambm gerenciar um
sistema de apoio a decises de Marketing, que consiste em uma
coleo de dados, sistemas, ferramentas e tcnicas coordenadas
e apoiadas por software e hardware, de modo que a Organizao
possa reunir informaes relevantes do ambiente, interpret-las e
transform-las em uma base para as aes de Marketing.
Na unidade 5 deste livro, ao trabalhar com Plano de Marketing,
ficar evidente a possibilidade de obter informaes de marketing
dentro da prpria organizao sem a necessidade de recorrer a
caras pesquisas de dados primrios no ambiente externo.

69

Na figura a seguir possvel identificar em que reas da organizao


esto as informaes necessrias s planilhas que esto numeradas
na figura.
A Tecnologia da Informao contribui na operao mais rpida,
precisa e segura do Sistema de Informaes de Marketing,
possibilitando diagnsticos mais efetivos nos processos de

informao sobre o cliente, concorrncia e outras variveis externas.

Tecnologia da Informao
Rezende e Abreu (2000) conceituam tecnologia da informao
como recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso
da informao. Esse conceito enquadra-se na viso de gesto da
tecnologia da informao.

Sistemas de Informao de Marketing

Outro conceito de tecnologia da informao pode ser todo e


qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e/
ou informaes, tanto de forma sistemtica como espordica,
quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicada no processo
(CRUZ, 1998).
Segundo Agrasso Neto e Abreu (2000, p. 99), a terminologia utilizada
em relao a este tema difere, uma vez que a corrente europeia trata o
tema como tecnologia de informao e comunicao, e a corrente
americana como tecnologia da informao. Considerando que o
embasamento terico desta pesquisa est focado principalmente
em autores americanos, utilizar-se- a terminologia tecnologia da
informao (TI).
Tecnologias
aplicadas
organizacionais

sistemas

de

informaes

Para Rezende e Abreu (2000), somente com a aplicao de


tecnologias possvel o real e efetivo funcionamento dos sistemas
de informao sob a tica da lucratividade e competitividade
empresarial.
TECNOLOGIA DA
INFORMAO

CARACTERSTICA

Sistema de
Informaes
Globais.

Sistemas baseados em processamento distribudo da informao que cruzam


fronteiras nacionais para suporte de empresas globais ou multinacionais
(LAUDON; LAUDON, 1991).

Executive Support
System (ESS) ou
Sistema de Suporte
a Executivos (SSE).

um software que objetiva fornecer informaes empresariais de uma base


de dados. uma ferramenta de consulta s bases de dados das funes
empresariais para a apresentao de informaes de forma simples e
amigvel, atendendo as necessidades dos executivos da alta administrao,
principalmente. Permite o acompanhamento dirio de resultados, tabulando
dados de todas as reas funcionais da empresa para depois exibi-los de forma
grfica e simplificada (FURLAN; IVO; AMARAL, 1994).
Segundo Laudon e Laudon (1991), um EIS que utiliza informaes contidas nos
SIGs, SADs e SEs que, integrados, passam a se chamar de Sistema de Suporte
a Executivos (SSE).

Executive
Information Systems
(EIS) ou Sistema
de Informaes
Executivo (SIE).

Segundo Laudon e Laudon (1991), so orientados para eventos externos e lidam


com processos no estruturados.

71

TECNOLOGIA DA
INFORMAO

CARACTERSTICA

Expert Systems(ES)
ou Sistemas
Especialistas (SE).

um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e


dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir uma deciso
em uma rea, domnio ou disciplina. Ele atua como um profissional especializado
(expert) com muita experincia em determinado domnio (STAIR, 1998).

Office Automation
System (OAS) ou
Automao de
Escritrios (AE)

So os responsveis em dar suporte aos profissionais do nvel operacional de


escritrio nos quesitos informao e comunicao organizacional (LAUDON;
LAUDON, 1991).

Transaction
Processing
System(TPS)
ou Sistemas de
Processamento de
Transaes (SPT).

Registram diariamente as transaes rotineiras e necessrias para conduzir o


negcio (LAUDON; LAUDON, 1991).

Enterprise
Resource
Planning (ERP)
ou Planejamento
de Recursos
Empresariais.

O software integrado ERP parte de uma tecnologia com recursos de


informtica que registra e processa cada evento empresarial oriundo das funes
empresariais bsicas, por um nico input ou entrada para processamento. Aps
a entrada e armazenamento dos dados, o software integrado disponibiliza a
informao para todos na empresa que dela necessitem, distribuda por nvel
estratgico, ttico e operacional (REZENDE; ABREU, 2000).

Management
Information System
(MIS) ou Sistema
de Informaes
Gerenciais (SIG).

Servem para as funes de planejamento, controle e tomada de deciso no nvel


gerencial (LAUDON; LAUDON, 1991).

Decision Support
Systems(DSS) ou
Sistemas de Apoio a
Decises (SAD).

Auxiliam o executivo em todas as fases de tomada de deciso, principalmente


nas etapas de desenvolvimento, comparao e classificao dos riscos, alm
de fornecer subsdios para a escolha de uma boa alternativa, com base na
gerao de diversos cenrios de informaes (FREITAS et al. 1997; STAIR, 1998;
LAUDON; LAUDON, 1999).

On-line Transaction
Processing (OLTP)
e On-line Analytical
Processing (OLAP).

O recurso Oltp suporta as operaes cotidianas dos negcios empresariais


atravs de processamento operacional, e o Olap suporta a analise da tendncia,
os cenrios e as projees de negcios, como instrumento de suporte as
decises gerencias e estratgicas. Enquanto o Oltp trabalha com dados que
movimentam o negcio em tempo real, o Olap trabalha com dados histricos, a
fim de gerar informaes e conhecimentos para analisar o negcio. O Oltp tem a
funo de alimentar a base de dados que o Olap utilizar para a transformao
do contedo em informaes e conhecimentos teis para toda a empresa
(REZENDE; ABREU 2000).

Banco de Dados
(BD).

uma coleo de dados organizada como num arquivo convencional. So


usados para guardar e manipular dados, visando a sua transformao em
informaes (REZENDE; ABREU, 2000).

Sistemas de Informao de Marketing

TECNOLOGIA DA
INFORMAO

CARACTERSTICA

Data Warehouse
(DW).

um grande banco de dados que armazena dados de diversas fontes para futura
gerao de informaes integradas, com base nos dados do funcionamento das
funes empresariais operacionais de uma organizao inteira. Esse armazm
de dados consolida dados extrados de diversos sistemas de informao em
um grande banco de dados que pode ser utilizado para relatrios e anlises
executivas, a partir de reorganizaes de dados e combinaes de informaes.
Na maioria dos casos, ele s pode ser utilizado para obteno e consulta de
informaes e no pode ser atualizado, no afetando assim o desempenho dos
sistemas de informao operacionais (LAUDON; LAUDON, 1999).

Data Mining (DM).

Database
Marketing.(DBM).

Inteligncia
Artificial (IA).

Knowledge
Management
(KM) e Business
Intelligence (BI).

Essa tecnologia, com suas ferramentas, permite a minerao de dados,


a fim de gerar um real valor do dado, transformando-o em informao
e conhecimento. capaz de selecionar dados relevantes, a fim de
gerar informaes e conhecimentos empresariais como, por exemplo,
a criao de parmetros de comportamentos de clientes, do perfil dos
consumidores de determinados produtos ou servios, destacando seus
hbitos de compra (REZENDE; ABREU, 2000).
Tem como objetivo a utilizao das informaes sobre os consumidores
e sobre o mercado comercial, com a finalidade de aumentar a qualidade
e efetividade da relao com o cliente da empresa, com base nas metas
dos gestores de marketing da organizao. Visando buscar, armazenar
e utilizar informaes sobre seus atuais e futuros clientes para gerar o
conhecimento deles, a fim de facilitar a comercializao dos produtos da
empresa (SHAW; STONE, 1993; HOLTZ, 1994).
A expresso Inteligncia Artificial pode ser generalizada como a
simulao da inteligncia humana, na realizao de atividades
elaboradas por pessoas, que podem ser substitudas pelo uso dos
recursos da cincia da computao e seus respectivos algoritmos
inteligentes. Trabalha com o conhecimento, que um conceito que
vai alm da informao. O conhecimento pode ser definido como um
conjunto de ferramentas e tecnologias materiais e humanas, capazes de
criar, buscar, guardar e compartilhar informaes especficas (STAIR,
1998; LAUDON; LAUDON, 1999).
Segundo Rezende e Abreu (2000), essas tecnologias e seus recursos
complementam os conceitos de gesto do conhecimento e inteligncia
de negcios. A gesto do conhecimento ou Knowledge Management
(KM)e a inteligncia de negcios ou Business Intelligence (BI), aplicados
juntamente com os recursos dos sistemas de informao e da tecnologia
da informao, podem facilitar a gerao de informaes oportunas para
favorecer os decisores empresariais em suas atividades estratgicas.
Esses recursos devem estar alinhados com os objetivos estratgicos
da organizao, contemplados em planejamento formal, competente e
contextualizado com inovao tecnolgica competitiva.

73

TECNOLOGIA DA
INFORMAO

CARACTERSTICA
a infraestrutura para se implementar a filosofia marketing um-a-um de
relacionamento com os clientes (PEPPERS; ROGERS, 2000; p.35).

Customer
Relationship
Management
(CRM).

Do ponto de vista tecnolgico envolve capturar os dados do cliente ao


longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna
e externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos
de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir como
cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS;
ROGERS, 2000; p.35).
Segundo o Gartner Group, apud Peppers e Rogers (2000; p.35), uma
estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

Quadro 3 - Recursos de TI

Na prxima figura apresentamos a sntese do que foi discorrido at


aqui sobre os modelos de sistemas de informao integrados com
tecnologia da informao.

Sistemas de Informao de Marketing

Principais Tecnologias da
Informao Integradas a Marketing

Database Marketing
Para dar conta do processo de conhecimento do cliente e oferta
de produtos/servios que atendam suas necessidades e desejos, o
gestor pblico precisa criar mecanismos de informao adequados,
preferencialmente adotando tecnologia da informao.
Para Kotler (2006; p.160), Database Marketing o processo de
construir, manter e usar os Bancos de Dados de Clientes bem como
outros registros sobre produtos/servios, fornecedores, que serve
para efetuar contatos e transaes e para construir relacionamentos
com o cliente.
Assim, segundo Kotler (2006; p.160), o Banco de Dados de Clientes,
ferramenta no processo de Database Marketing, um conjunto de
dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado,

75

acessvel, prtico e organizado para fins de marketing.


O Banco de Dados de Clientes extrapola as funes da lista
informatizada de nomes e endereos de clientes para Mala Direta
ou Telemarketing. Ele contm muitas outras informaes capazes
de tornar mais efetivo o relacionamento com cliente, pois inclui
registro de todas as transaes com cada cliente, idade, renda,
atividades, interesses, opinies, preferncia de mdia e os demais
indicadores que foram apresentados na unidade 2 deste livro ao
tratar de segmentao de mercado: bases para a segmentao.
O Database Marketing um processo apropriado estratgia
de segmentao de mercado, enquanto que o CRM Customer
Relationship Management adequado estratgia de marketing de
relacionamento.
Segundo Kotler (2006; p.161), as organizaes usam Banco de
Dados de Clientes para: identificar clientes potenciais; decidir que
clientes devem receber uma oferta em particular; intensificar a
fidelidade do cliente; reativar as compras dos clientes e evitar erros
srios com o cliente.
O desafio para as organizaes pblicas, antes mesmo de criar seus
sistemas de informao e investir em tecnologia da informao,
seria assumir o cidado como seu cliente, preocupando-se em
identific-lo para ofertar o servio pblico de forma personalizada,
fidelizando esse cliente, trazendo-o de maneira sistematizada ao
servio pblico, ofertado sem erros.

Sistemas de Informao de Marketing

Organizaes preocupadas com o cliente adotam o processo


de Database Marketing, monitorando permanentemente suas
necessidades e comportamento por meio de sistemas de informao
e ferramentas tecnolgicas como o Banco de Dados de Clientes e
uma das suas evolues, o Data Warehouse, que permite organizar
os dados coletados sobre o cliente pelos pontos de contato, bem
como consultar, analisar e fazer inferncias conforme destaca
Kotler (2006; p.161).
Outra ferramenta tecnolgica integrada a Data Warehouse o Data
Mining, que usa tcnicas estatsticas e matemticas sofisticadas
como anlise de agrupamento, deteco de interao automtica,
modelagem e redes neurais, permitindo ao analista de marketing
extrair informaes teis sobre pessoas, tendncias e segmentos
de uma ampla massa de dados, conforme Kotler (2006; p.162).
Customer Relationship Management - CRM
Para Kotler (2006; p.151), Customer Relationship Management
CRM (gerncia do relacionamento com o cliente) o gerenciamento
cuidadoso de informaes detalhadas sobre cada cliente e de todos
os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade.
Segundo o Gartner Group, apud Peppers e Rogers (2000; p.35),
Customer Relationship Management CRM uma estratgia de
negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades
dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Peppers e Rogers (2000; p.35) define Customer Relationship
Management - CRM como um modelo de negcios centrado no
cliente, ou simplesmente one-to-one marketing, ou ainda marketing
de relacionamento.
O uso eficaz do CRM permite que as organizaes ofeream um
excelente atendimento ao cliente em tempo real, possibilitando a
customizao de seus produtos/servios, programas, mensagens
e mdia (KOTLER, 2006 ; p.151).
Peppers e Rogers (2000; p.53) lembram que marketing de
relacionamento no para todos os clientes, mas, somente para
os melhores clientes. Para os demais clientes, quando for o caso,
aplicam-se as prticas conhecidas como marketing de massa e
database marketing, pois em marketing de relacionamento no
existe o cliente mdio e a palavra segmentao quase proibida.
Segundo Peppers e Rogers (2000; p.64), Customer Relationship
Management CRM, ou gerncia do relacionamento com o

REDES NEURAIS

[GLOSSARIO ]
Redes neurais artificiais (RNAs) so
modelos computacionais inspirados pelo
sistema nervoso central de um animal
(em particular, o crebro) que capaz
de realizar o aprendizado de mquina
bem como o reconhecimento de
padres. Tm sido usadas para resolver
uma grande variedade de tarefas
que so difceis de resolver utilizando
programao baseada em regras
comuns, incluindo viso computacional e
reconhecimento de voz.

PONTO DE CONTATO COM O


CLIENTE

[GLOSSARIO ]
qualquer ocasio em que o cliente
tem contato com a marca ou o produto
isso inclui desde uma experincia em
si at uma comunicao pessoal ou de
massa, ou mesmo, uma observao
casual (KOTLER, 2006 ; p.151).

77

cliente, composto por CRM Analtico, CRM Colaborativo e CRM


Operacional.
CRM Analtico: permite identificar e acompanhar diferentes
tipos de clientes dentro da carteira de clientes de uma
empresa e de posse destas informaes, determinar qual
estratgia seguir para atender as diferentes necessidades
dos clientes identificados, utilizando, geralmente, para isso
recursos de Data Mining (DM) para localizar os padres de
diferenciao entre os clientes.
CRM Colaborativo: a aplicao da tecnologia da
informao que permite a automao e a integrao entre
todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses
pontos de contato devem estar preparados para interagir
com o cliente e disseminar as informaes levantadas para
os sistemas do CRM Operacional.
CRM Operacional: a aplicao da tecnologia da informao
para melhorar a eficincia do relacionamento entre clientes
e a empresa, como, por exemplo, a Automao de Fora
de Vendas (SFA), Automao de Canais de Venda (SCA) e
Sistemas de e-commerce e call centers.
Segundo Peppers e Rogers (2000; p.53) embora Customer
Relationship Management - CRM no seja um conceito tecnolgico,
ele se apoia de forma muito intensa em sistemas de informao,
pois a informao fundamental em uma empresa que se proponha
a fazer CRM. Do ponto de vista de implementao, o grande
desafio tecnolgico a integrao de dados entre os sistemas de
CRM e os sistemas de ERP.
Com esta breve abordagem sobre CRM, complementamos o que
foi apresentado na unidade 2 deste livro ao tratar de segmentao
de mercado: estratgias relacionadas segmentao.
A figura a seguir uma sntese do Sistema de Informaes de
Marketing apoiado em Tecnologia da Informao, onde apresentamos
a estrutura organizacional com seus sistemas de informao e
tecnologias da informao correspondentes, capazes de dar apoio
na efetivao do processo de marketing, ou seja, a organizao
como um todo trabalhando para atender as necessidades de
desejos do cliente, objetivo que deve ser perseguido pelo gestor
pblico, que o responsvel em buscar a informao relevante
sobre seu pblico-alvo e para isso precisa conhecer as fontes e
mecanismos para obteno dessas informaes.

Sistemas de Informao de Marketing

Fontes e Mecanismos de
Informao
Para McCarthy (1982), os gestores de Marketing precisam de
informaes para planejar estratgias que alcancem xito. Em
termos ideais, seria bom que tivessem informaes sobre mercadosalvo em potencial e sobre a maneira como eles poderiam reagir
a vrios compostos de Marketing, alm de informaes sobre a
concorrncia e outros fatores incontrolveis.
Segundo Kotler (1999), uma vez que se saiba de que tipos de
informaes a organizao precisa, surge a questo como coletlas com eficincia.
Informaes tm valor, mas tambm tm um custo. Uma
organizao pode gastar uma enorme quantia na aquisio de
informaes, o que leva a comentrios como: Temos informaes
at em excesso, mas nos falta conhecimento.
Para Kotler (1999), h uma enorme diferena entre dados,
informao, conhecimento e sabedoria. A no ser que os
dados sejam processados em informaes que, por sua vez, se
transformem em conhecimento, que mais tarde se torne sabedoria
de mercado, caso contrrio quase tudo desperdiado.
Pesquisadores de mercado identificam trs abordagens de coleta de
informaes, que diferem em custo e valor. Em ordem ascendente
de custo essas abordagens so: observao, dados secundrios e
dados primrios (KOTLER,1999).

79

Veja:
Observao: Kotler (1999) afirma que os gestores de uma
organizao podem aprender muito pela observao.
Segundo ele, os japoneses tm um ditado: No preste
ateno no que uma pessoa diz, mas sim no que ela faz..
Para ele, embora a observao normalmente no seja capaz
de fornecer evidncias fortes ou sistemticas, ele certamente
pode ser til em pesquisa exploratria.
Pesquisas de dados secundrios: so as chamadas
pesquisas de escritrio ou deskresearch, que podem
ser coletadas em fontes internas (registro de vendas,
oramentos, dados contbeis, etc.) ou fontes externas
como em rgos especializados em pesquisa ou aqueles
que mantm em bibliotecas prprias, dados coletados por
terceiros, como, por exemplo:
i. IBGE: que fornece dados sobre tamanho da populao, com
a respectiva classificao por faixa etria, sexo, nvel de
renda, etc.;
ii. EMBRATUR: que possui dados relativos quantidade de
turistas, sua origem e destino, nvel de satisfao, gasto
mdio do turista, etc.; e
iii. Federao das Indstrias: que fornece cadastro geral das
indstrias por atividade, municpio, produto, matria-prima,
dentre outros.
So dados preexistentes coletados para outro propsito. Os
pesquisadores normalmente comeam examinando os dados
secundrios para ver se seus problemas podem ser parcial ou
totalmente resolvidos, sem necessidade de coletar dados primrios,
que so mais onerosos (KOTLER, 1999).
Pesquisa de dados primrios: segundo Kotler (1999),
quando os dados necessrios no existem ou esto
defasados, imprecisos, incompletos ou no so confiveis,
o pesquisador ter que coletar dados primrios a um
preo mais elevado. So realizadas diretamente junto ao
respondente. Podem ser qualitativas e quantitativas. Aqui
se tem que fazer uma escolha entre entrevistas individuais,
entrevistas grupais, levantamentos por correio ou telefone e
pesquisa experimental. Enquanto a observao e entrevistas
grupais so mais adequadas como pesquisa exploratria, os
levantamentos prestam-se mais pesquisa descritiva. Veja:

Sistemas de Informao de Marketing

Entrevistas individuais: so entrevistas um tanto quanto


extensas com cada indivduo, em que os pesquisadores
coletam informaes relativas a um projeto ou problema
proposto. O entrevistador apresenta uma srie de perguntas
tanto objetivas quanto subjetivas. Entrevistas individuais so
dispendiosas devido ao custo de program-las e realiz-las.
Entrevistas Grupais: tambm chamada de focusgroup,
feita convidando-se de seis a dez pessoas para passar
algumas horas com um moderador experiente a fim de
discutir um produto, servio ou organizao. Normalmente,
os convidados recebem brindes ou uma pequena quantia em
dinheiro para participar. O moderador precisa ser objetivo,
conhecer o assunto a ser versado em dinmica de grupo.
Ele encoraja a discusso livre e aberta, na esperana de
que a dinmica de grupo revele sentimentos e perspectivas
importantes. Ao mesmo tempo, o moderador mantm a
discusso em foco. A discusso, anotada ou gravada em
udio ou vdeo, pode ser posteriormente estudada por
gestores para compreenso das crenas, das atitudes e dos
comportamentos dos consumidores. Entrevistas grupais so
uma tima maneira de explorar novas ideias, assim como
opinies e percepes dos consumidores. Entretanto, os
pesquisadores devem evitar generalizar as manifestaes
para todo um mercado-alvo, uma vez que a amostragem
muito pequena e no formada aleatoriamente.
Levantamentos por correio ou telefone: as organizaes
realizam levantamentos para descobrir o nvel de
conhecimento, as crenas, as preferncias e a satisfao
das pessoas e para medir a amplitude dessas descobertas
na populao-alvo. Se o levantamento for conduzido
de maneira adequada e o nvel de resposta for alto, os
resultados da amostragem podem refletir, razoavelmente
bem, parmetros para toda a populao, dentro de uma
margem de erro prevista. Contudo, o pesquisador deve
estar atento para desvios de resultados em decorrncia de
perguntas mal formuladas, entrevistadores mal treinados
ou desonestos e entrevistados que no respondem com
franqueza e exatido. So encontradas dificuldades
relacionadas com o baixo ndice de reposta, pelo nvel
de ocupao das pessoas e desconfiana, quando os
integrantes da amostra so selecionados aleatoriamente.
O baixo ndice de resposta reflete em resultados pouco
confiveis, principalmente se os que responderam tiverem
alguma caracterstica especfica, apresentando diferenas
em relao aos que no responderam.

81

Pesquisa experimental: a pesquisa mais vlida sob


o ponto de vista cientfico. Ela exige seleo de grupos
experimentais equivalentes, com sua exposio a diferentes
tratamentos, controles das variveis externas e verificao
se as diferenas observadas nas respostas so significativas
estatisticamente. Uma vez eliminados e controlados
os fatores externos, os efeitos observados podem ser
relacionados s variaes nos tratamentos. A finalidade
desse tipo de pesquisa obter os relacionamentos de causa
e efeito por meio de eliminao de discrepncias de anlise
nas diferenas observadas. Segundo Penteado Filho (1987),
a maior parte das pesquisas de Marketing quer informaes
qualitativas ou quantitativas sobre os clientes e os demais
fatores externos que afetam a organizao.
Pesquisa Qualitativa: tem como objetivo obter informaes
sobre os sentimentos, atitudes e as opinies das pessoas.
Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema
classificada como pesquisa qualitativa aquela que considera
que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito,
isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e
a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em
nmeros, sendo que a interpretao dos fenmenos e a
atribuio de significados so bsicos no processo desse
tipo de pesquisa. No requer o uso de mtodos e tcnicas
estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador o instrumento chave. descritiva.
O pesquisador tende a analisar seus dados indutivamente.
O processo e seu significado so os focos principais
da abordagem (SILVA; MENEZES, 2000). A essncia da
pesquisa qualitativa consiste em duas condies:
a) o uso da observao de perto e detalhada do mundo natural pelo
investigador, e
b) o esforo para evitar um prvio compromisso para algum modelo
terico (YIN, 1991).
Pesquisas Quantitativas: procuram medir, atravs de
observao e de processos de medio, o comportamento
das pessoas. Elas so como uma fotografia instantnea da
realidade.
Dentre as Pesquisas Quantitativas destacamos as pesquisas de
opinio, por serem muito teis, inclusive na gesto pblica, na
obteno de informaes precisas sobre a expectativa da populao
por um determinado produto/servio ou o grau de satisfao desse
pblico em relao ao produto/servio ofertado.

Sistemas de Informao de Marketing

Na prxima figura apresentamos estrutura para elaborao de


pesquisa de opinio.

83

Assim, fica demonstrada a viabilidade da obteno de informao


externa organizao sobre as necessidades e desejos do cliente
e o grau de satisfao do cliente em relao ao produto/servio
prestado, e viabilidade de obteno de informao no ambiente
interno da organizao, que detm informao e conhecimento
sobre o cliente e concorrente, e que os sistemas de informaes
bem estruturados e apoiados em tecnologia da informao so
elementos capazes dar subsdios para o planejamento estratgico
e com isso aumentar a efetividade da prestao do servio pblico.
A partir das ferramentas de pesquisa em dados primrios e
pesquisas em dados secundrios que conheceu nesta unidade,
voc est em condies de saber com preciso quem seu cliente
e de que tipo de servio pblico ele necessita.

Com essas informaes, voc vai aprender, na prxima unidade,


a formatar o servio adequado para atender s necessidades
do seu cliente, estabelecer a relao custo-benefcio para o
cliente, programar os locais onde o cliente ter acesso ao servio
e programar a comunicao adequada para atingir o cliente
previsto. Esse conjunto de informaes ser a base para seu Plano
Estratgico de Marketing.

Variveis Internas Organizao

MARKETING

UNIDADE 4
Paulo Vitor Tavares

Variveis
Internas
Organizao
Ao final do estudo desta unidade, voc ser capaz de compreender
o Marketing atravs do seu Composto (Produto, Preo, Distribuio,
Comunicao).

85

Variveis Internas
Organizao
At aqui voc trabalhou com as variveis externas ao rgo pblico
em pauta no seu estudo. Suas aes estavam voltadas para o
uso de ferramentas de informaes capazes de conhecer o perfil
e comportamento do seu pblico-alvo, para entregar o servio
pblico que atenda s suas necessidades ou desejos.
Vamos agora voltar para dentro do rgo pblico a fim de processar
esse servio pblico apontado pelo nosso cliente, em consonncia
com os demais recursos e competncias internas disponveis, j
estudados na primeira unidade. Nossa proposta agora apresentar
com mais detalhes o Composto de Marketing.

Variveis Internas Organizao

Composto de Marketing
Ampliando sua definio, Kotler (1998) confirma que Marketing a
atividade dirigida para a identificao e satisfao das necessidades
e desejos de clientes, satisfao obtida atravs da concluso de
processos de troca.
Na concluso do processo de troca de que trata o autor, est
implcita a comunicao
necessria sobre o produto e a rede de distribuio necessria
para levar o produto ao cliente. Na satisfao da necessidade, est
implcito o preo justo que foi praticado.
Para operacionalizar a organizao da relao de troca, Kotler
(1988) usa a definio de administrao de Marketing que se baseia
fortemente na adaptao e na coordenao de comunicao,
distribuio, produto e preo (composto de Marketing) para
alcanar uma reao eficiente. O ganho mtuo citado por Kotler
(1988) diz respeito satisfao.
A interao de uma organizao, com seu meio ambiente interno e
externo, realiza-se atravs do Marketing mix.

O Marketing mix, tambm chamado composto mercadolgico,


composto de Marketing ou mix de Marketing, o conjunto de
instrumentos controlveis pelo profissional de Marketing, atravs
dos quais ele pode obter melhor ajustamento entre a oferta que
sua empresa faz ao mercado e a demanda existente (COBRA,
1990).

Embora o Marketing mix seja constitudo por muitas atividades, os


estudiosos da rea procuram uma classificao que torne mais fcil
distingui-las. McCarthy (apud KOTLER, 1999), no incio da dcada
de 1960, definiu as ferramentas de Marketing para a consecuo
dos objetivos de uma organizao os chamados 4Ps: promotion,
place, product e price. Com o tempo, cada P, por sua vez, passou
a abranger vrias atividades.
Com a evoluo tecnolgica, propuseram-se ideias mais elaboradas
e adaptaes. Segundo Kotler (1999), a estrutura dos quatro Ps
requer que os profissionais de Marketing decidam sobre o produto

87

e suas caractersticas, definam o preo, selecionem mtodos para


promov-lo e decidam como distribuir o produto.
De acordo com Cobra (1990), a compreenso das ferramentas de
Marketing, que fazem parte do composto mercadolgico, pode
ajudar a neutralizar as foras ambientais, canalizando recursos,
obtendo resultados financeiros e posicionamento de mercado
compensadores.
Em termos de estratgias voltadas para o Marketing, Kotler (1993,
p.29) define o mix de Marketing ou composto de Marketing como
o grupo de variveis controlveis de Marketing que a empresa
utiliza para produzir a resposta desejada no mercado-alvo.
Assim, Composto de Marketing a seleo e a combinao de
instrumentos que uma organizao resolve adotar para alcanar
seus objetivos de mercado dentro de um prazo pr-determinado.
As variveis citadas so os chamados 4Ps - product, price, place e
promotion. No Brasil, as variveis so chamadas, respectivamente:
produto, preo, distribuio e comunicao (PENTEADO
FILHO,1987).
Nas organizaes pblicas, onde preponderam os servios, o modelo
dos 4Ps perfeitamente aplicvel, desde que adequadamente
ajustado.
O Produto na organizao pblica o servio pblico por ela
prestado, que, embora no tendo Preo a ser pago no balco
pelo cliente, que o cidado, tem um preo pago por meio de
impostos. Contudo, a varivel Preo nas organizaes pblicas
sempre ser vinculada relao custo-benefcio que o cidado
perceber para ter acesso ao referido servio que ele deseja.

[ Para que o gestor pblico possa


tomar a deciso adequada em
relao ao Composto de Marketing a
ser adotado, necessrio conhecer
detalhadamente a composio e
os efeitos das variveis produto,
preo,distribuio e comunicao. ]

A varivel Distribuio nas Organizaes Pblicas est relacionada


ao conjunto de mecanismos que iro disponibilizar o servio ao
cliente e com os locais de acesso que o cidado ter para obter
o benefcio desse servio pblico. So exemplos a implantao
de postos de sade em locais acessveis, a localizao de
escolas pblicas prximas s maiores concentraes de famlias,
as condies fsicas adequadas de locais para atendimento do
cidado etc.
A varivel Comunicao est relacionada com todas as ferramentas
que a organizao Pblica usa para divulgar amplamente seus
servios para a populao.

Variveis Internas Organizao

Produto
O produto engloba a combinao de bens e/ou servios
organizao oferece ao mercado-alvo. Kotler (1993, p. 173)
produto como qualquer coisa que pode ser oferecida
mercado para aquisio, ateno, utilizao ou consumo
pode satisfazer um desejo ou necessidade..

que a
define
a um
e que

O produto e/ou servio, em Marketing, estudado levando em conta


seus atributos, seu ciclo de vida, sua prpria linha de produtos e os
conceitos de produto nos seus diversos nveis, alm da anlise do
portflio de produtos.
a) Atributos do Produto
Como atributos do produto, podemos considerar sua marca
composta por nome, logotipo, cor, e registro; suas caractersticas
tendo como parmetros design (dimenso e forma), textura,
odor/aroma, sabor, cor, composio (fsico-qumica) e peso; sua
embalagem com design, material, cor; seu rtulo; seu estilo; a
assistncia tcnica oferecida; os servios ao cliente; a garantia e a
qualidade (KOTLER, 1999).
Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para
criar ateno, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um
desejo ou uma necessidade (KOTLER, 1996).
Os servios onde se enquadram, por exemplo, os rgos pblicos,
tambm so contemplados pela definio de Marketing, que, para
Kotler(1988), o conjunto de atividades humanas que tem por
objetivo facilitar e consumar a relao de troca. Essa relao de
troca no envolve apenas objetos tangveis, ou bens, mas tambm
os servios.
importante destacar que os atributos do produto tangvel precisam passar por adaptao
para que se possa formatar um produto no servio pblico ou avaliar um produto por ele
gerado. Os produtos/servios pblicos podem ser tangveis ou intangveis. Um produto
intangvel do rgo pblico, por exemplo, pode ser o atendimento mdico em um posto
de sade, e como produto tangvel podemos dar como exemplo um remdio que o mesmo
posto de sade disponibiliza gratuitamente para a populao. importante lembrar que nos
dias de hoje produtos tangveis puros so raros, tendo em vista a necessidade de ofert-los
com um servio agregado. No caso do remdio (Produto Tangvel) disponibilizado pelo Posto
de Sade, haveria um Produto Intangvel agregado, no caso o atendimento adequado.

89

Analisando o produto/servio pblico, devemos considerar a


marca de um ente pblico como atributo de ajuda na percepo do
cidado como um rgo pblico e que seus servios prestados so
gratuitos, sejam eles escolas pblicas, hospitais pblicos, clnicas
pblicas, alm de identificar o poder de polcia do rgo pblico
como Guarda Municipal, Vigilncia Sanitria Municipal, Fiscalizao
de Tributos Municipais, dentre outros. Nesses casos, a marca
pode ser institucional como, por exemplo, Prefeitura Municipal de
Foz do Iguau (PR), ou marca de produto, como Escola Municipal
Professora Eljacia Moreira, da cidade de Jales (SP). Nesses dois
casos, marca institucional e marca de produto, deve ser observado
que a marca composta pelo nome citado anteriormente, podendo
fazer composio com um logotipo e cores. Marcas pblicas no
so registradas.
As caractersticas fsicas de um produto/servio pblico podem
ser de relevncia na sua identificao. No indicador design, pode
ser dado, como exemplo, os CIEPs, estruturas fsicas destinadas
educao no Estado do Rio de Janeiro, com grandes dimenses e
forma peculiar identificada com facilidade pela populao de outros
estados do Brasil. A cor padronizada de prdios de rgos pblicos
cria identidade favorvel ao acesso do cidado.
O IFSC, por exemplo, tem todos os seus prdios em Santa
Catarina pintados com sua cor de identificao. O atributo
assistncia tcnica oferecida pode estar presente, por exemplo,
em orientaes dadas em um posto de sade da Prefeitura no
uso de determinado remdio, como anticoncepcionais, apoio com
palestras sobre nutrio ou diabetes, etc. Os servios ao cliente
de um rgo pblico podem ser exemplificados pelo trabalho de
contato telefnico da Policlnica da prefeitura de So Jos (SC), que
faz os agendamentos de consultas por telefone para que o cidado
no precise ficar na fila. Um outro exemplo o telefone 0800
disponibilizado pelo IFSC aos candidatos que tm interesse nos
cursos da instituio e que podem ligar de qualquer lugar do Brasil
sem pagar nada. Como garantia podemos citar a oferta do servio
pblico sem o cidado pagar nada, como acontece na educao
e sade. Um outro atributo que deve ser considerado no servio
pblico a qualidade desses servios. O IFSC, por exemplo, tem o
compromisso de prestar ensino de qualidade para seus estudantes.
necessria ateno, por ocasio da anlise dos atributos do
produto, para no achar que um servio no tem design, textura,
odor/aroma, sabor, cor, composio fsico-qumico, peso,
embalagem, rtulo e por isso no pode seranalisado sob o ponto de

Variveis Internas Organizao

vista do composto de Marketing. preciso ter capacidade para fazer


a adaptao de forma criativa, como recomenda o prprio Kotler.
Alguns profissionais tomam caminhos equivocados ao analisar os
atributos do produto e passam a achar que no aplicvel a todos
os segmentos, principalmente aqueles relacionados aos servios.
Argumentam que os atributos do produto s so vlidos para
produtos tangveis, no atingindo os servios, que tm sua maior
parte intangvel. Tal afirmao no corresponde realidade.

Nem todos os
atributos precisam estar
presentes em uma anlise
de produto/servio. tambm
necessrio fazer, de forma
criativa, a adaptao dos
atributos do produto
tangvel para o produto
intangvel.

b) Formas de conceituar Produto


O produto pode ser conceituado e compreendido, sob o ponto
de vista do cliente, de duas formas: com base na soluo que ele
representa ao cliente nos nveis Produto Bsico, Produto Tangvel
e Produto Ampliado, e com base na expectativa do cliente nos
nveis Produto Genrico, Produto Esperado, Produto Aumentado e
Produto Potencial.
Segundo Foganholo Neto (2001), no aspecto soluo o Produto
Bsico consiste no ncleo central da soluo do problema e/ou
da satisfao da necessidade ou desejo do cliente representado
pelo benefcio bsico que pode prover. O Produto Tangvel o
produto real em si, tangibilizado, que pode ser observado com
bastante clareza. a forma como se apresenta ao cliente com
seus atributos, marca, caractersticas, design, estilo, qualidade. O
Produto Ampliado so os servios agregados ao produto em si,
ampliando ainda mais seus benefcios como Assistncia, Servios
e Garantia apresentado na prxima figura.

91

No aspecto expectativa do cliente, Foganholo Neto (2001) apresenta,


ainda, Produto Genrico como sendo o mais bsico, a essncia
de um determinado produto com o qual o cliente visa atender
suas necessidades bsicas. Em um segundo nvel de expectativa,
est o Produto Esperado, que tem atributos que o cliente espera
encontrar no mnimo. A ausncia de um desses atributos mnimos
na percepo do cliente poder afetar negativamente a imagem e
reputao do produto. O Produto Aumentado quando se oferece
um novo benefcio agregando-o ao produto em si, que ou no
est sendo esperado pelo cliente. No entanto, o incremento de um
ou vrios atributos ao produto deve ser relevante para o cliente. O
Produto Potencial tem atributos ainda no praticados pelo mercado,
mas que podero ser implementados. Quando uma caracterstica
potencial efetivamente implementada, torna-se aumentada
apresentado na prxima figura.

Variveis Internas Organizao

A anlise, por parte do


gestor pblico, dos nveis de
produto e a implementao das aes
correspondentes rea externa das
figuras, iro, consequentemente, levar
excelncia na prestao do servio pblico,
pois o rgo pblico estar agregando
valor ao servio na medida em que amplia
ainda mais seus benefcios e coloca
disposio um servio que no est
sendo esperado pelo cidado.

93

c) Ciclo de Vida
Segundo Cobra (1990), os produtos, como todos os seres vivos,
nascem, crescem, amadurecem, envelhecem e morrem. H, no
entanto, alguns produtos que atingem a maturidade e permanecem
nesse estgio sem entrar em declnio.
Fase de nascimento ou introduo: caracterizada
principalmente pela adeso de poucos clientes e pelos
altos custos do produto, tendo em vista a necessidade de
desenvolvimento.
Fase de crescimento: a demanda pelo produto comea
a crescer rapidamente, tendo em vista o processo de
testemunho dos clientes iniciais e os custos se reduzem em
funo dos efeitos da chamada curva de experincia.
Fase de maturidade: o nmero de clientes se estabiliza.
Fase de declnio: as preferncias dos consumidores alteramse e surgem novas tecnologias e produtos no mercado.
Apenas os clientes fiis ou conservadores continuam
aderindo ao produto.
Fase de morte ou revitalizao: a ltima fase, na qual
existem duas sadas ou o produto morre, sendo tirado de
oferta, ou feita uma revitalizao do produto para que ele,
reformatado, reinicie um novo ciclo de vida.
A curva do Ciclo de Vida do Produto deve ser analisada em conjunto
com outras ferramentas apresentado na prxima figura.

Variveis Internas Organizao

importante observar que a anlise do Ciclo de


Vida do Produto de fundamental importncia
no servio pblico, pois por meio dela que
o gestor pblico ir tomar a deciso quanto
permanncia ou retirada de um servio do seu
portflio, pois isso implica atendimento de
necessidades, custos e relao custo-benefcio.

d) Matriz Portflio de Produtos


Esta matriz desenvolvida pelo BCG (Boston Consulting Group)
tambm chamada matriz de crescimento-participao. Ela
permite a anlise qualitativa e quantitativa do produto no mercado
em relao sua principal concorrncia, em duas dimenses:
Posio Competitiva (Taxa de Participao no Mercado) e Taxa de
Crescimento do Mercado.
Tambm chamada de Product-mix, corresponde a um conjunto de
produtos ou servios que uma empresa deve fabricar ou oferecer
para maximizar as suas oportunidades de crescimento a curto e
longo prazo (GRACIOSO, 1986).
Nos quatro quadrantes da figura, temos o seguinte: o produto
Estrela aquele que tem alta participao no mercado e alta taxa
de crescimento. Produto Vaca Leiteira tem alta participao no
mercado e baixa taxa de crescimento. O produto Beb tem baixa
participao no mercado e alta taxa de crescimento, e o produto
Abacaxi tem baixa participao no mercado e baixa taxa de
crescimento.
Vaca Leiteira: geralmente um produto/servio antigo que
se encontra no estgio de maturidade no ciclo de vida.
um produto que tem muitos clientes, mas esse nmero de
clientes no aumenta ou aumenta pouco. Como tem grande
nmero de clientes o carro chefe da organizao, que atrai
clientes para outros produtos/servios e mantm parte dos
custos dos demais produtos/servio.
Produto Beb: um produto/servio novo que depende, para
ser introduzido no mercado, da ajuda da estrutura existente,
mantida pelo Produto Vaca Leiteira. No Ciclo de Vida,
est na Fase de Nascimento ou Introduo, tendo poucos

95

clientes inicialmente, mas com grande perspectiva futura,


pois est em um mercado com alta taxa de crescimento.
Como existem muitos clientes potenciais para esse produto/
servio, em breve ele passa para o prximo quadrante e se
transforma em Produto Estrela.
Produto Estrela: no Ciclo de Vida, o Produto em
Crescimento, pois est em um mercado com alta taxa de
crescimento, j tem muitos interessados em sua aquisio
e assim j tem grande participao no mercado. Ele um
produto autossustentvel. Com o passar do tempo, quando
a demanda no mais aumentar, ele passa a ser um Produto
Vaca Leiteira.
Produto Abacaxi: aquele que no Ciclo de Vida do Produto
est na fase de envelhecimento, pois tem baixa participao
no mercado e seu mercado no cresce, ou seja, est
estagnado com baixa procura. O produto Abacaxi tem alto
custo de manuteno que absorvido por outros produtos,
principalmente a Vaca Leiteira.

Variveis Internas Organizao

Algumas vezes, esse produto/servio no pode ser retirado da


oferta, tendo em vista sua oferta casada com outros produtos da
linha, ou por necessidade indispensvel por parte de um dado
segmento populacional. Em outras situaes, esse produto pode
ser adaptado a novas necessidades e passa a ser lanado como
produto Beb apresentado na figura anterior.

Criada para uso nas Organizaes Privadas, a Matriz Portflio do Produtos tambm tem papel
importante na tomada de deciso por parte dos gestores das Organizaes Pblicas, pois com
ela possvel identificar o posicionamento de um produto/servio em relao ao mercado.
Com a Matriz, o gestor pblico obtm concluses sobre a retirada de produtos/servios de
oferta, substituio de produtos/servios, adequao de produtos/servios s necessidades
da populao,lanamento de produtos/servios novos, estimativa de vida de dado produto/
servio e planejamento da linha de produtos/servios.
A organizao pblica que mantm todos os quadrantes da Matriz na condio de atividade
no corre risco de descontinuidade na oferta de produtos e servios para sua populao.

As ferramentas apresentadas anteriormente tm como finalidade


melhorar a qualidade do servio ofertado ao cidado, na medida
em que o rgo pblico amplia ainda mais os benefcios de seus
servios e coloca disposio um servio que no est sendo
esperado pelo cidado. A deciso do gestor pblico, baseada no
ciclo de vida de um servio, implica na manuteno do atendimento
de necessidades, na reduo de custos e na melhoria da relao
custo-benefcio do servio pblico.
Identificando o papel de cada produto da linha de produtos em
relao populao, o gestor pblico poder planejar suas aes
referentes incluso de novos servios, substituio e excluso de
servios.
Nesse processo de melhoria, previsto tambm o crescimento na
prestao do servio pblico que pode ser analisado por meio da
Matriz de Ansoff.
e) Matriz Produto x Mercado
A Matriz de Ansoff permite avaliar os produtos (existentes e novos)
de uma empresa em relao ao mercado consumidor (existentes e
novos).

97

O resultado desta anlise deve resultar num conjunto de aes a


serem tomadas pela organizao relacionadas a seus produtos e a
manuteno e/ou conquista de novos mercados.
Ansoff (1977) prev, em sua matriz de quatro quadrantes, as
condies Produto/Servio Atual e Produto/Servio Novo no eixo
x, e Mercado Atual e Mercado Novo no eixo y. O cruzamento
dessas variveis remete s estratgias de Penetrao de Mercado
(Produto/Servio Atual x Mercado Atual), Desenvolvimento de
Mercado (Produto/Servio Atual x Mercado Novo), Diferenciao
de Produto/Servio (Produto/Servio Novo x Mercado Atual) e
Diversificao (Produto/Servio Novo x Mercado Novo).
Os rgos pblicos normalmente tm sua viso de crescimento
baseada na estratgia de Penetrao de Mercado, talvez pela falta
de criatividade ou comodismo dos gestores pblicos, pois mais
fcil continuar fazendo o que sempre foi feito, ou seja, atendendo
o mesmo perfil de pblico com o mesmo tipo de servio, ou por
ser menos fcil descobrir novos segmentos de pblico ou formatar
novos produtos, para que sejam implementadas as trs outras
estratgias, que certamente estariam contribuindo para a ampliao
do atendimento populao (Quadro 1).

Variveis Internas Organizao

Antes de definir estratgias sobre a oferta de um Produto/Servio


para determinado mercado, preciso identificar os atributos desse
produto, compreender o produto como fator de soluo e de
expectativa para o cliente, conhecer o seu ciclo de vida e a interao
desse produto com o mercado e com os demais produtos da linha.
Com isso nosso Produto/Servio estar formatado.

f) Formatao do Produto
A Formatao do Produto/Servio a formalizao da soluo
que um Produto/Servio ir proporcionar ao cliente que busca
atender sua necessidade ou desejo. Alguns indicadores devem
fazer parte da anlise do Produto/Servio que ser formatado:
produto a ser analisado, necessidade que atende, pblico-alvo,
garantia, caractersticas, benefcios, servios de apoio, diferenciais
competitivos, possveis objees, contra-argumentos.

Preo
Cada indivduo tem sua escala de valor para
classificar a utilidade de um bem ou servio
e o preo que ele se dispe a pagar pela sua
posse. Pode ser avaliado distintamente por
diferentes pessoas, bem como o dinheiro
pode ter significado diverso para o mesmo
indivduo em tempos diferentes.
O preo o montante de dinheiro exigido
pelo vendedor para a transferncia de posse
de um produto ou servio ao consumidor.
Sob o ponto de vista do consumidor,
representa o sacrifcio do poder aquisitivo
para obter determinado produto.
O composto preo, nas organizaes
privadas, estudado em Marketing,
considerando alguns critrios para sua
determinao, que seriam: com base no
custo, com base no que o mercado est
disposto a pagar e com base no preo
praticado pela concorrncia.

99

[ Contudo, mesmo com uma


contrapartida indireta em dinheiro,
paga pelo servio pblico pelo
contribuinte, a varivel preo, do
Composto de Marketing, precisa ser
adaptada. Ela deve ser traduzida,
nesse caso, para relao custobenefcio proporcionada pelo servio
pblico populao. ]

Nas organizaes pblicas, como o servio pblico, ele


entregue populao de forma gratuita, porm isso no quer
dizer que a populao no esteja pagando por esses servios.
Os recursos pblicos para prestao dos servios pblicos so
provenientes dos impostos pagos pela sociedade, e a contrapartida
dos impostos seria a prestao de servios pblicos gratuitos e de
qualidade para toda a populao, indistintamente.
Os servios pblicos efetivamente so gratuitos, mas como a
mquina pblica , normalmente, ineficiente na prestao de boa
parte dos servios pblicos, estes no conseguem abranger toda
a populao, principalmente pela restrio no atendimento e pela
falta de qualidade. Com isso o custo para obter o servio fica muito
alto em relao ao benefcio que este servio possa proporcionar
a alguns segmentos da sociedade. Assim, boa parte da sociedade
que paga os impostos renuncia aos servios pblicos, que deveriam
estar disponveis para todos, principalmente pelo fator qualidade.
Nesse caso, entra a concorrncia privada, que cobra por servio
similar, porm de qualidade superior, e passa a atender o segmento
da populao que tem capacidade de pagar pelo servio privado,
ficando o servio pblico de baixa qualidade, na maioria dos casos,
destinado s classes socioeconmicas menos favorecidas.

Matriz Custo-benefcio
A relao entre o benefcio proporcionado populao pelo
servio pblico e o custo para acessar o servio pblico que a
populao tem, quando submetidos avaliao: Alto, Mdio e
Baixo, distribui nos setores da matriz perfis de pblico diferentes
com concentraes diferentes.
O Benefcio proporcionado tem as alternativas de avaliao Alto,
Mdio e Baixo. O Custo para acessar tem as alternativas de
avaliao Alto, Mdio e Baixo.
Os pblicos em foco so os Oportunistas, que no so usurios
dos servios pblicos, mas aderem ao servio pblico somente em
uma condio de alto benefcio que o servio possa conceder com
baixo ou mdio custo para acessar, aparecendo com Excepcional
Concentrao e Grande Concentrao, respectivamente. Os
Conformistas so usurios eventuais dos servios pblicos, que
aderem ao servio pblico na condio de Alto benefcio e Mdio
custo para acessar (Excepcional Concentrao), Alto Benefcio

Variveis Internas Organizao

e Alto custo para acessar (Razovel Concentrao) e Mdio


benefcio e Mdio Custo para acessar (Grande Concentrao). Os
Acomodados so usurios preferenciais dos servios pblicos, que
aderem na condio de Mdio benefcio com custo para acessar
Mdio (Excepcional Concentrao), com benefcio Mdio e custo
para acessar Alto (Grande Concentrao) e tambm na condio de
benefcio Baixo e custo para acessar Alto (Razovel Concentrao)
(Quadro 2).

Dizer, por exemplo, que a nica escola tcnica pblica de um


municpio no tem concorrncia pelo fato dela ser gratuita, e que
as demais escolas existentes so privadas e pagas, um equvoco.
uma viso mope do gestor pblico, pois existem outros fatores
que levam a populao a aderira um servio pblico ou no. Um
desses fatores a relao custo-benefcio. O benefcio pode ser
considervel pelo fato da escola ser de qualidade.
Contudo, fatores como a necessidade de exame para ingresso e
eventuais greves de servidores pblicos, que atrasam a concluso
do curso, podem representar um alto custo para o estudante
que deseja se formar rapidamente para ingressar no mercado de
trabalho. Isso faz, muitas vezes, com que ele opte por estudar
em uma escola privada. O fator tempo para esse estudante
corresponde a um custo muito elevado, e para o estudante que

101

optou pelo servio pblico esse tempo tambm tem custo elevado,
contudo, ele no tem meios para pagar essa economia de tempo
em uma escola privada.
Assim, uma parcela da populao no adere ao servio pblico
ofertado e outra parcela adere, mas tem um custo por isso. Embora
a sociedade como um todo esteja pagando pelo servio por
meio de impostos, ningum est pagando o custo de acesso ao
servio do cidado que adere ao servio pblico e que est sendo
prejudicado. prejudicado da mesma forma o cidado que pagou
o imposto e nem teve acesso ao servio.
No deve ser confundido custo do servio pblico para os cofres
pblicos com custo-benefcio para o cidado.
O custo de um estudante de escola pblica ou de paciente de um
hospital pblico muitas vezes maior que o equivalente na iniciativa
privada, e vem demonstrando a ineficincia dos servios pblicos
em funo do peso de sua mquina. Caso um servio pblico,
como sade e educao, fosse ofertado mediante pagamento
por parte do cliente, certamente no seria competitivo, pois a
concorrncia de origem privada teria preos muito mais atraentes
para o cliente.
Sabendo do alto custo de oferta de um servio pblico, do baixo
benefcio apresentado populao pelos servios pblicos, em
funo de sua deteriorao por impossibilidade de atender a toda
a demanda, e pelo alto custo pessoal que a populao tem para
acessar o servio pblico, cabe ao gestor pblico amenizar, ou at
mesmo resolver essa situao. Para tanto deve reduzir os custos
de produo do servio sem prejudicar a qualidade, apresentando
solues mais adequadas por meio de Produto Ampliado que so
os servios agregados ao produto em si, ampliando ainda mais
seus benefcios como Assistncia, Servios e Garantia. No aspecto
expectativa, cabe ao gestor pblico apresentar o denominado
Produto Aumentado, que aquele em que se oferece um novo
benefcio agregando-o ao produto em si, que ou no est sendo
esperado pelo cliente, porm o incremento de um ou vrios
atributos ao produto deve ser relevante para o cliente. Alm disso,
importante ter permanentemente produtos na fase de maturidade
do ciclo de vida, e para isso ter uma poltica permanente de produtos
novos sendo lanados para novos segmentos da populao.

Variveis Internas Organizao

A competitividade do rgo pblico, baseada na varivel Preo do


Composto de Marketing, est intimamente relacionada varivel
Produto, tendo em vista que o Preo no servio pblico corresponde
a baixo custo pessoal de acesso ao servio e alto benefcio no uso
do servio. Estes indicadores tm relao direta com a Formatao
do Produto, que papel do gestor pblico.

Distribuio
O P place do Composto de Marketing, tambm chamado de local,
ponto ou distribuio, envolve as atividades da empresa que fazem
com que o produto esteja disponvel para o consumidor.
O Composto Distribuio definido como o conjunto de atividades
referentes transferncia de mercadorias, dos fabricantes para
os compradores e usurios finais. Implica no apenas atividades
fsicas transporte e armazenagem das mercadorias mas tambm
atividades de ordem legal, promocional e financeira desempenhadas
no curso da transferncia de propriedade.
O Canal de Distribuio ou canal de Marketing o caminho existente
na trajetria direta ou indireta da transferncia de propriedade
de determinado produto o seu percurso desde o fabricante at
os consumidores finais ou clientes industriais. Kotler (1993, p.
245) conceitua como um grupo de organizaes independentes
envolvidas no processo de tornar um produto ou servio disponvel
para uso e o consumo do usurio consumidor ou industrial.
As referncias acima se apresentam claras para aplicao na
iniciativa privada, contudo precisam ser mais exploradas para
serem transpostas com competncia para o setor pblico.
Para facilitar a compreenso e fixao do tema, vamos tomar como
exemplo o Programa Universidade Aberta do Brasil (UAB), no qual
uma rede de parceiros criada para levar ensino pblico, gratuito
e de qualidade, na modalidade a distncia, para localidades onde
o produtor do servio, no caso instituies pblicas como o IFSC,
no est presente fisicamente.
A transferncia de servios educacionais do IFSC para estudantes
do interior dos estados de So Paulo, Paran e Rio Grande do
Sul implica atividades fsicas como implantao de salas de aula

[ Intermedirios so os que se
dedicam a atividades diretamente
ligadas compra e venda de
mercadorias, no processo
que as faz fluir do fabricante
ao consumidor final. Com a
tecnologia da informao (TI), mais
especificamente a Internet, o papel
do intermedirio no processo de
venda diminui, porm deve-se levar
em conta o papel do intermedirio
no processo de logstica na entrega
do produto, tendo em vista o
mercado ser global. ]

PONTO DE VENDA

[GLOSSARIO ]
o local onde se efetiva a transao.

103

equipadas para atividades presenciais no polo receptor, produo


de livros-texto, aquisio de outros livros de apoio, armazenagem
e transporte de livros. Implica ainda providncias de ordem legal
como realizao de convnios entre Ministrio da Educao, IFSC
e Prefeituras, realizao de vestibular, divulgao da oferta dos
cursos, pagamento das despesas com professores e tutores, dentre
outras. Isso tudo acontece anteriormente ou durante a prestao do
servio em pauta. A estrutura de Distribuio est assim traduzida
para a UAB-IFSC:
Canal de Distribuio: o caminho existente na trajetria
direta ou indireta da transferncia do conhecimento - o
seu percurso desde o IFSC at os estudantes da UAB.
Para isso existe um grupo de organizaes independentes,
como o Ministrio da Educao, IFSC, Prefeituras, Correios
e outras envolvidas no processo de tornar disponvel o
Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica para os
estudantes dos polos presenciais atendidos. O caminho
fica assim estabelecido: Produtor do Servio Educacional
Atacadista Logstica de Materiais Varejista Tomador
Final do Servio.
Intermedirios: so os que se dedicam a atividades
diretamente ligadas aquisio e fornecimento do servio
educacional, no processo que faz fluir do IFSC, que
produz o Servio Educacional, at o estudante da UAB. Os
intermedirios envolvidos so: o Ministrio da Educao, que
adquire o curso do IFSC e o disponibiliza para as prefeituras
municipais, que, por sua vez, entregam o servio final ao
estudante da UAB. Outros intermedirios nas reas de
comunicao e logstica, como os Correios, tambm fazem
parte do processo. Com a disseminao da tecnologia da
informao, mais especificamente a Internet, o papel do
intermedirio no processo de venda diminui, pois a divulgao
e inscries para o curso so feitas no site do IFSC, porm
deve-se levar em conta o papel dos intermedirios, como
as prefeituras, que apoiam a divulgao, disponibilizam
espao fsico para realizao do vestibular e das aulas; e os
Correios, no processo de logstica na entrega dos materiais
para aula.
Ponto de Venda: sala de aula do polo presencial (local fsico
onde se efetiva a prestao do servio).
Vamos a outro exemplo.

Variveis Internas Organizao

Podemos tambm ilustrar outra rede de distribuio para oferta


de servios de sade por uma prefeitura para sua populao. A
Secretaria Municipal da Sade formata o produto Servio de
Sade, sendo, portanto, o produtor do servio. Na outra ponta
est o muncipe, que acessa esse servio inicialmente por meio
da equipe de atendimento domiciliar do Programa Sade da
Famlia. Feito o diagnstico inicial do paciente, esta equipe
pode fazer encaminhamento para o posto de sade do bairro
prximo residncia do muncipe. Sendo constatada, no posto
de sade, a necessidade de ampliao de atendimento por meio
de especialistas, o paciente encaminhado para atendimento
na Policlnica Regional do Municpio, que abrange um grupo de
bairros prximos. Sendo verificada pelo especialista da Policlnica
a necessidade de interveno cirrgica, o paciente ento
encaminhado para o Hospital Municipal para as providncias finais.
Com essa rede de distribuio ativada, o fluxo de pacientes se
torna mais racional, no sentido de evitar que casos de menor
complexidade sejam atendidos, por exemplo, no hospital, que
possui estrutura de maior custo operacional, ficando destinado
apenas a casos previamente diagnosticados pelos profissionais dos
pontos anteriores da rede de distribuio. Com isso, com menor
demanda, o hospital pode prestar servios de melhor qualidade
para aqueles que necessitam efetivamente de seus servios.
Com isso, os custos operacionais da rede de sade diminuem,
possibilitando a aplicao desses recursos em produtos/servios
novos, aumentando o nvel de satisfao do contribuinte.

Para todo o servio pblico, necessrio planejar e implementar


uma rede de distribuio adequada, compatvel com as
caractersticas do servio e do pblico a ser atingido, com vistas
melhoria do processo como um todo e reduo de custos.

Comunicao
Promotion abrange as atividades que comunicam os atributos do
produto e persuadem o consumidor a adquiri-lo. (KOTLER, 1993, p.
29). Para evitar confuso entre o composto promotion e a atividade
de promoo de vendas, no Brasil usa-se o termo comunicao
como sinnimo de promotion (PENTEADO FILHO,1987).

105

No Composto Comunicao, basicamente, esto includas as


ferramentas propaganda, promoo de vendas e venda pessoal,
podendo ser tambm levados em conta, como apoio: publicidade,
relaes pblicas, assessoria de imprensa, Marketing direto e
merchandising.
Em princpio poder-se-ia achar que em um setor como o servio
pblico, onde a procura por um servio maior que sua capacidade
de oferta, no necessitaria de comunicao.
O raciocnio estaria correto, mas analisando mais profundamente,
veremos que a comunicao no cumpre papel apenas de aumentar
a demanda, mas tambm de democratizao do acesso ao servio
pblico.
Segmentos da sociedade menos privilegiados com acesso restrito
aos meios de comunicao seriam ainda mais prejudicados, na
medida em que o fornecedor do servio pblico no divulgasse
amplamente a oferta do benefcio ou no deixasse clara a forma de
acesso ao mesmo.
O gestor pblico tem mais compromisso de comunicar os servios do rgo pblico do que o
gestor da iniciativa privada, tendo em vista que o servio pblico foi pago por todos, por meio
dos impostos, e, portanto, todos devem ter condies iguais de acesso ao mesmo. Para isso, o
setor pblico deve destinar parte da sua arrecadao para investir em comunicao, que um
agregado de servio ao prprio servio pblico que est sendo ofertado.

a) Promoo de Vendas
Promoo de vendas qualquer atividade que objetiva incrementar
as vendas, do tipo no pessoal, que frequentemente inclui a
propaganda para anunciar seus efeitos (COBRA, 1990).
Para Kotler (1993, p. 311), promoo de vendas pode ser definida
como um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo de
curto prazo que visa estimular a compra ou venda de um produto
ou servio.
A promoo de vendas classificada em promoo de vendas
dirigida equipe de vendas, promoo de vendas dirigida ao
intermedirio e Promoo de vendas dirigida ao cliente. Veja:
Promoo de vendas dirigida equipe de vendas: objetiva
obter maior apoio para produtos j existentes ou novos, ou
levar os vendedores a obterem novas contas.

Variveis Internas Organizao

Promoo de vendas dirigida ao intermedirio: visa


induzi-los a aceitar novos itens e maiores estoques.
Promoo de vendas dirigida ao cliente: um dos objetivos
pode ser induzir o consumidor a comprar um novo produto,
aumentar a compra deste no estgio de maturidade, ou
manter e recompensar clientes leais.
Como podemos observar na rea pblica, a Promoo de Vendas
seria uma atividade antinatural, mesmo porque a demanda
geralmente maior que a oferta. No caso da promoo de
vendas dirigida equipe de vendas, podemos verificar que no
implementada, tendo em vista que o quadro funcional do rgo
pblico nunca motivado por meio de prmios ou gratificaes ao
trazer mais pblico para o rgo. Exceo ocorre com os fiscais
de tributos, por exemplo, que na maioria das vezes recebem
gratificao por produtividade, o que representa, efetivamente,
promoo de vendas dirigida equipe de vendas, tendo em vista
estarem trazendo por meio de sua ao novas empresas para a
regularidade fiscal.
Se o gestor pblico for analisar com ateno, ver que alguns
produtos/servios do rgo pblico apresentam demanda baixa,
e esta poderia ser incentivada em benefcio da prpria populao,
como, por exemplo, um curso de ensino mdio para jovens e
adultos de determinada instituio pblica que nunca preenche
todas as vagas. A dificuldade, no caso, seria premiar servidores
pblicos empenhados em aumentar o nmero de inscries para
esses cursos, tendo em vista limitaes legais.
No caso da promoo de vendas dirigida ao Intermedirio, tornase mais difcil de viabilizar, tendo em vista o rigor dos rgos
de fiscalizao e controle que impedem algumas relaes com
parceiros institucionais que possam reverter em benefcio para o
intermedirio do servio pblico. Essas relaes na sua maior parte
esto sujeitas as regras das leis de licitao. Por exemplo, o IFSC
no pode auferir qualquer benefcio Prefeitura de Foz do Iguau
caso a mesma venha solicitar novos cursos da UAB, mas por outro
lado o IFSC poderia investir em material promocional, como, por
exemplo, catlogo tcnico, para apoiar a equipe da prefeitura na
divulgao dos cursos da UAB.
A promoo de vendas dirigida ao cliente pode ser feita de muitas
formas, de acordo com a criatividade do gestor pblico, observando
o princpio da legalidade.

107

A realizao de eventos pblicos uma ferramenta de Promoo


de Vendas. Por exemplo, a realizao de uma campanha em
local pblico para divulgar a alimentao saudvel e motivar a
populao a consultar um nutricionista da rede pblica de sade.
O IFSC realiza anualmente, em praa pblica, evento promocional
onde so levados os laboratrios da instituio para motivar a
inscrio da populao, no prprio local do evento, nos seus cursos
profissionalizantes. Campanhas em vias pblicas relacionadas a
diabetes e presso arterial, por exemplo, com coleta de sangue
para exame no local e medio de presso arterial, com o objetivo
de desmistificar os exames, so classificadas como demonstraes
na rea promocional. A entrega de brindes e materiais promocionais
tambm pode ser usada para apoiar eventos.
Ferramentas promocionais: amostras, brindes, cupons,
concursos, demonstraes, descontos, liquidaes, ofertas,
selos/embalagens, promoes relmpagos, informativos tcnicos
(catlogos) e eventos.

A atividade de promoo de vendas envolve todos os atores na


prestao do servio pblico, e por isso deve ser incentivada pelo
gestor pblico.

b) Venda pessoal
No composto de Marketing comunicao, a venda pessoal
representada pela interao entre vendedor e consumidor, atravs
de uma comunicao direta com o propsito de concretizar
o processo de troca (KOTLER,1988). a apresentao oral,
objetivando vender o produto ou servio. De acordo com o grau de
evoluo de Marketing da organizao, ela opta pelos mtodos de
treinamento de vendedores orientado para vendas que pressupe
que os clientes somente compraro o produto sob presso, ou
orientado para o cliente que visa solucionar o problema do mesmo.
Segundo Kotler (1988), atravs da sua fora de vendas, uma
empresa poder criar conscincia de um produto, despertar
interesse, desenvolver preferncia pelo produto, negociar preos
e outras condies, fechar uma venda e proporcionar um esforo
ps-venda.
No servio pblico, a atividade de vendas assume a funo de
Atendimento ao Cliente. Mesmo existindo excees, a opinio

Variveis Internas Organizao

da populao que, via de regra, o atendimento em rgos


pblicos ruim ou pssimo. Contudo, devemos levar em conta
que Atendimento ao Cliente no apenas tratar bem o cliente. O
tratamento adequado ao cliente, muitas vezes, o servidor pblico
faz, mas isso uma parcela daquilo que representa o Atendimento
ao Cliente, que passa pela acessibilidade ao lugar de atendimento,
facilidade de estacionamento, conforto no local de atendimento,
nmero de servidores disponveis para atendimento com vistas a
reduzir o tempo de espera, disponibilidade de gua e cafezinho
para o cidado e assim por diante. Porm, o processo de vendas
no pode parar no Atendimento ao Cliente. O servidor pblico deve
assumir a postura de vendedor pr-ativo, ou seja, aquela que no
espera o cliente vir ao local da prestao de servio, mas facilita a
vinda do cliente ao servio pblico. Porm, para que isso ocorra
com efetividade, necessrio que o servidor pblico passe por
treinamento e seja motivado, e que o gestor pblico empreenda
aes no sentido de dar estrutura fsica para que o servidor realize
seu trabalho com excelncia, que a parte mais importante no
processo de vendas.
Podemos dar, como exemplo de bom atendimento ao cliente, a
implantao pelas prefeituras municipais das salas do cidado,
com servidores pblicos capacitados para darem encaminhamento
a todos os problemas referentes administrao pblica, como
tributos, reclamaes, informaes gerais, etc. Como exemplo
de venda pr-ativa, podemos citar a realizao de telefonema ao
paciente por um servidor pblico, lembrando que sua consulta ao
mdico na Policlnica Municipal est marcada para o dia seguinte.
Isso evita a perda da consulta, evita a ociosidade do mdico nesse
horrio e a volta do paciente fila de marcao de consultas, que
gera custo adicional administrao pblica.
A excelncia em vendas presume tambm a ao de ps-vendas,
ocasio em que o fornecedor do servio retorna ao cliente para
colher percepes e sentimentos sobre a prestao do servio e
encaminha as correes, ajustes e elogios para as providncias
necessrias.

A venda pr-ativa no servio pblico reduz significativamente os custos operacionais,


porm a mesma no de responsabilidade exclusiva do servidor pblico. A maior
parte da responsabilidade do gestor pblico, na medida em que d meios para
que a ao se efetive.

109

c) Propaganda
A Propaganda difere de publicidade, sendo que a primeira consiste
em todas as atividades necessrias para apresentar a um grupo de
pessoas uma mensagem no pessoal, oral ou visual, claramente
patrocinada, a respeito de um produto/servio ou uma ideia; essa
mensagem, chamada anncio, divulgada atravs de um ou mais
meios de comunicao, sendo paga por um anunciante identificado,
segundo Stanford (apud TAVARES; ABREU, 2000). J a segunda
significa tornar pblico, eventual e no identifica o patrocinador.
qualquer forma no paga de apresentao no pessoal de ideias.
No servio pblico, possvel usar tanto a publicidade quanto a
propaganda. Instituies com restries de recursos financeiros
geralmente optam pela publicidade pelo fato dela ser gratuita,
mas para que ela ocorra necessrio faz-la por meio de outras
ferramentas que vamos apresentar a seguir, como assessoria de
imprensa, por exemplo.
J a propaganda tem maior eficcia, contudo com custos mais
elevados e restries com relao a sua contratao, que em
rgos pblicos precisa ser feita por licitao.

Tipos de propaganda
A propaganda pode apresentar-se sob os seguintes tipos: para
estmulo procura primria, para estmulo procura seletiva,
institucional subdividida em: de clientela, de relaes pblicas e
de utilidade pblica.
Vamos esclarecer os tipos de propaganda sem usar definies,
mas, sim, exemplos de mensagens:
Propaganda para estmulo procura primria: Faa curso
tcnico! O tcnico tem emprego garantido.
Propaganda para estmulo procura seletiva: O tcnico tem
emprego garantido. Venha fazer um curso tcnico no IFSC.
Propaganda institucional de clientela: IFSC: H um sculo,
gerando e difundindo tecnologia para a cidadania.
Propaganda institucional de relaes pblicas: O IFSC
homenageia seus ex-estudantes que fazem sucesso na vida

Variveis Internas Organizao

profissional. Parabns para o tcnico pelo seu dia!.


Propaganda institucional de utilidade pblica: O curso de
refrigerao e condicionamento de ar do IFSC informa: antes
da chegada do vero, faa manuteno no filtro de seu ar
condicionado, pois isso tem influncia na sua sade!.

Cada tipo de propaganda tem uma funo e um momento para


ser veiculada. Cabe ao gestor pblico decidir adequadamente
sobre isso, mesmo tendo agncia de propaganda para lhe prestar
servio.

Processo de propaganda
Para sua efetivao, a propaganda passa por um processo onde se
incluem a criao, a produo, e a mdia (que pode ser dos tipos
impressa ou eletrnica). A Internet, quando assume seu papel de
comunicar, caracteriza-se como mdia digital.

Criao de Propaganda
Segundo Simes (1976, p.73) a propaganda essencialmente um
meio de comunicao em massa e que toda comunicao deve ter
mensagem. No processo de criao onde acontece a formulao
da mensagem ou o anncio.
Segundo Simes (1976, p.256), a Criao o departamento que se
relaciona com todos os outros e o responsvel pelo produto final
da agncia: o anncio.
Nas Agncias de Propaganda, que adotam a estrutura organizacional
tradicional, o processo de criao e produo um s, mas para
efeitos didticos vamos dividir as duas reas. Segundo Simes
(1976, p.257) na criao, trabalham os redatores, os diretores
de arte, o produtor grfico, os produtores de rdio, de televiso
e de cinema que trabalham a partir de informaes prestadas
pelo Planejamento, outro setor da Agncia de Propaganda. Mais
recentemente as Agncias incluram na sua estrutura organizacional
o papel do Diretor de Criao que comanda todo o processo de
criao.

111

Para Simes (1976, p.260), o profissional de criao responsvel


pela produo de mensagens com objetivos rigorosos dentro de
propsitos comerciais enquanto para outros artistas a mensagem
um fim em si mesmo.
Simes (1976, p.260) adverte que a mensagem de propaganda deva
ter um objetivo instrumental, pois o artista vive de uma informao
difusa que no exige processamento racionalizado ou qualquer
outra sistematizao, enquanto que o criador de propaganda
trabalha sobre informaes definidas, organizadas, segmentadas,
processadas sob determinado raciocnio e sua produo traz um
absoluto compromisso de coerncia com esse material.
Para efeitos do nosso estudo, vamos abordar o processo de criao
como aquele relacionado formulao da mensagem.
Alguns rgos pblicos que possuem profissionais habilitados,
muitas vezes optam em criar internamente suas peas ou
campanhas de propaganda.
Quando a opo for a criao interna da propaganda, o Gestor
Pblico deve observar alguns critrios de formulao da mensagem
que faz parte do processo de comunicao.
O macromodelo do processo de comunicao apresentado
por Kotler (2006, p.536), enfatiza os principais fatores de uma
comunicao eficaz, destacando nove elementos:
O emissor deve codificar a mensagem para que o receptor a
decodifique. Para fazer isso, o emissor precisa saber que pblico
deseja atingir e que reaes pretende gerar, bem como transmitir
a mensagem por meios que alcancem esse pblico, alm de criar
canais de feedback para monitorar as respostas. Rudos podem
prejudicar a efetividade do processo de comunicao.

Emissor

Codificao

Mensagem

Decodificao

Meio

Rudo

Feedback

Figura 4.5 - Elementos do processo de comunicao - Kotler (2006, p.536)

Resposta

Receptor

Variveis Internas Organizao

Para Kotler (2006, p.536), no processo de comunicao devemos


observar os seguintes conceitos:
Ateno Seletiva: O comunicador deve buscar a maior
simplicidade, clareza, interesse e repetio para conseguir
que os principais pontos sejam compreendidos pelo
receptor.
Distoro Seletiva: Os receptores vo ouvir o que se
ajusta a seu sistema de crenas, s vezes acrescentando
mensagem coisas que no esto expressas ali (amplificao)
e no perceberem outras que esto presentes (nivelamento).
Reteno Seletiva: Os receptores retm na memria por
mais tempo apenas uma pequena frao das mensagens
que chegam at eles. Se a atitude inicial do receptor em
relao ao objeto for positiva e se ele tiver argumentos
de apoio, provvel que a mensagem seja aceita e
lembrada. Se a atitude inicial do receptor for negativa e
ele tiver contra-argumentos, possvel que a mensagem
seja rejeitada, mas fique retida na memria por um longo
perodo. Como a persuaso requer que o receptor repita os
prprios pensamentos, muito do que se costuma chamar de
persuaso na verdade autopersuaso (BRIAN e CRAIG,
1982, p. 97-102 apud Kotler, 2006).
Para Kotler (2006, p.541 e p.153), no processo de elaborao da
comunicao para que se obtenha a resposta desejada necessria
a soluo de trs problemas: o que dizer (estratgia de mensagem),
como dizer (estratgia criativa) e quem dizer (fonte da mensagem).
Estratgia de mensagem: o gestor de marketing deve procurar
apelos, temas ou ideias que se conectem ao posicionamento
da marca e ajudem a estabelecer pontos de paridade e pontos
de diferena. Alguns podem estar relacionados diretamente ao
desempenho do produto/servio (qualidade, economia e valor da
marca) enquanto outros podem estar relacionados a consideraes
mais
extrnsecas
(contemporaneidade,
popularidade
ou
tradicionalismo da marca).
Estratgia criativa: a eficcia da comunicao depende de como
a mensagem expressa, assim como do contedo da mensagem
em si. Essa estratgia composta de duas formas de apelo. O
apelo informativo pressupe um processo extremamente racional
e lgico de comunicao por parte do consumidor e se baseia nos

113

atributos de um produto/servio, como, por exemplo, anncios de


soluo de problemas, anncios de demonstrao de produtos/
servios, anncios de comparao de produtos/servios, e
testemunho de pessoas desconhecidas ou celebridades. O apelo
transformativo tenta estimular as emoes (humor, amor, orgulho,
alegria, etc) que vo motivar a compra e se baseia em um benefcio
ou uma imagem no relacionada ao produto/servio, podendo
para isso usar elementos motivacionais como a presena de bebs
engraadinhos, filhotes travessos, msicas famosas e apelos
sexuais provocantes que so empregados para atrair a ateno do
consumidor e elevar seu envolvimento com o anncio.
Fonte da mensagem: Muitas mensagens usam a prpria
organizao como fonte, outras usam pessoas desconhecidas ou
conhecidas, sendo que as mensagens provenientes dessas ltimas
chamam mais ateno e so lembradas com mais facilidade, mas o
que mais importa a credibilidade da fonte que gerada por trs
fatores que so o domnio do assunto, a confiabilidade e a simpatia.
O domnio do assunto o conhecimento especializado que o
comunicador tem para sustentar o argumento. A confiabilidade
est relacionada ao fato de a fonte ser considerada objetiva e
honesta. A simpatia est relacionada a quo atrativa a fonte
(sinceridade, humor, naturalidade etc).

Produo de Propaganda
Formulada a mensagem, passamos para o processo de Produo
de Propaganda, que passou por mudanas radicais por volta do
ano 2.000 com a adoo macia do computador pelas Agncias
de Propaganda, ocasio em que muitas ocupaes foram extintas
e outras adaptadas a essa nova realidade, mudando inclusive o
processo produtivo e a estrutura organizacional das agncias.
Ladeira (1987, p.66, p.67, p.68) descreve inmeras funes, no
passado, vinculadas criao e produo de propaganda, como layoutman, arte-finalista (past-up), letristas, montadores, todas essas
agrupadas, atualmente, em uma s com o uso do computador.
Enquanto que no passado era uma exclusividade das agncias de
propaganda o processo de formulao do anncio por conta do
processo tcnico que integrava criao e produo envolvendo
muitos profissionais especializados e caros, s vivel para essas
organizaes, hoje em dia a formulao do anncio se tornou
acessvel aos profissionais de propaganda que, com domnio dos
softwares de pr-produo, realizam quase que sozinhos o mesmo
trabalho.

Variveis Internas Organizao

Essa facilidade tecnolgica trouxe para dentro do rgo pblico


a facilidade de implementao do processo de pr-produo de
propaganda, em que realizado o layout, texto e arte final das peas
grficas, ficando a impresso da pea no processo de produo
grfica, que acontece externamente ao rgo pblico por empresa
especializada, o mesmo acontecendo com a produo eletrnica
que feita por produtoras externas ao rgo pblico que procedem
a gravao e edio de vdeos e spots de rdio.
Cabe salientar que as Agncias de Propaganda se limitam aos
processos integrados de Criao e Pr-produo aqui descritos,
no realizando internamente o processo de produo grfica ou
produo de rdio e TV, que so feitos por grficas, produtoras
de TV e estdios de udio terceirizados para essa finalidade.
Assim, com estrutura mnima, o rgo pblico, desde que com
profissionais habilitados, consegue realizar os referidos processos
internamente, porm importante advertir sobre a necessidade de
licitar os processos de produo grfica, de TV e udio.

Veiculao de Propaganda (mdia)


Segundo Tahara (1986,p.9), Mdia uma palavra derivada do Latim
que significa meio.
A expresso vem sendo usada popularmente com conotao
inadequada pelo no entendimento do processo de Marketing,
contudo dependendo do contexto, mdia pode assumir vrios
sentidos.
Mdia pode indicar a atividade de veicular, o departamento e o
profissional que planeja, negocia, executa e controla a veiculao
de uma campanha, ou ainda os meios ou veculos de comunicao
(TAHARA, 1986).
Os governos, tanto nos mbitos federais quanto estaduais, so os
maiores anunciantes, que veiculam suas mensagens nos diversos
tipos de mdia impressa, eletrnica e digital. Fica bastante limitada
e complexa a contratao de espaos na mdia diretamente pelo
rgo pblico, por isso recomendvel que essa ao seja feita
por meio de agncias de propaganda, licitadas para essa finalidade
conforme estabelece a lei. Contudo a programao de mdia
pode ser realizada internamente no rgo pblico por profissional
gabaritado, que poder sugerir a mdia (espaos nos veculos de
comunicao) agncia.

115

[ Muitos profissionais cometem o


equvoco de enquadrar como mdia,
em seus planos de marketing, o
banner de vinil, as faixas de pano,
os folder, os flyer, os catlogos e
os cartazes de papel, porm, pela
sua funo, no so caracterizados
como mdia, mas como material
promocional. Marketing direto
tambm no mdia, mas sim uma
categoria parte que trataremos
neste livro. ]

Tahara (1986) traz um rol das principais mdias, e as enquadramos


nos tipos, impressa, eletrnica e digital. Como mdia impressa
temos o Jornal, a Revista, as Pginas Amarelas de Listas
Telefnicas, o Outdoor tipo Cartaz de Rua de 32 folhas, o Outdoor
tipo Painel de nibus, o Outdoor tipo Painel de Estrada, o Outdoor
tipo Back-light, o Outdoor tipo Front-light, o Outdoor tipo Luminoso
de Edifcios, o Outdoor tipo Indicador de Ruas, o Indoor tipo Painel
de Metr, o Indoor tipo Painel interno de nibus. Existem tambm
inmeros tipos de Outdoor tipo painel aplicados em estdios de
futebol, viadutos, cabines telefnicas, relgios de rua, estaes
rodovirias, metr e trem, aeroportos, etc. Como mdia eletrnica
temos o Rdio e a Televiso. Como mdia digital temos o Outdoor
tipo Painel Publicolor Digital e o Ambiente de Internet com suas
inmeras integraes e convergncia de mdias. O cinema tambm
caracterizado como uma mdia.
Segundo Kotler (2006, p.573), o planejador de mdia precisa
conhecer a capacidade dos principais tipos de mdia em conseguir
cobertura, frequncia e impacto. Para facilitar a compreenso
do gestor pblico, que ir programar a mdia ou supervisionar o
trabalho de mdia da agncia, apresentamos o Quadro X que traz
os tipos de mdia mais importantes, bem como as vantagens e
desvantagens nos quesitos custo, limitaes, cobertura, dimenso
do pblico atingido, credibilidade etc.

Variveis Internas Organizao


MEIO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Jornais

Flexibilidade, oportunidade, boa cobertura de mercado


local, ampla aceitao, alta credibilidade.

Vida curta, baixo nvel de


qualidade de reproduo,
pequeno pblico circulante.

Televiso

Combinao de vdeo, som, movimento, apelo aos


sentidos, alta repetio, alta cobertura.

Custo absoluto alto,


saturao de comunicao
elevada, exposio
transitria, menor grau de
seletividade de pblico.

Mala Direta

Seletividade de pblico, flexibilidade, ausncia de


concorrncia dentro do mesmo veculo, personalizao.

Custo relativamente
alto, imagem de
correspondncia intil.

Rdio

A rubrica o nvel que detalha a espcie com maior


preciso, especificando a origem dos recursos
financeiros. Agrega determinadas receitas com
caractersticas prprias e semelhantes entre si.

Apresentao sonora
apenas, menor grau de
ateno do que a televiso,
tarifas no tabeladas,
exposio transitria.

Revistas

Alto grau de seletividade geogrfica e demogrfica,


credibilidade e prestgio, alta qualidade de reproduo,
longa vida, boa circulao de leitores.

O espao precisa ser


comprado com muita
antecedncia, certo
desperdcio de circulao,
nenhuma garantia de
posio.

Outdoor

Flexibilidade, alto grau de repetio de exposio,


baixo custo, baixa concorrncia.

Seletividade de pblico
limitada, limitaes
criativas.

Pginas
Amarelas

Excelente cobertura local, alta credibilidade, ampla


cobertura, baixo custo.

Alta concorrncia, o
espao precisa ser
comprado com muita
antecedncia, limitaes
criativas.

Informativos

Seletividade muitssimo alta, controle total,


oportunidades interativas, custos relativos baixos.

Os custos podem fugir


do controle.

Brochura/
folder

Flexibilidade, controle total, mensagens de maior


impacto.

A produo excessiva
pode levar ao
descontrole dos custos.

Telefone

Muitos usurios, oportunidade de dar um toque


pessoal.

Custo relativo alto a


no ser que conte com
voluntrios.

Alta seletividade, possibilidades interativas, custo


relativamente baixo.

Veculo relativamente
novo, com um pequeno
nmero de usurios em
alguns pases.

Internet

Fonte: Kotler (2006,p.574).

117

As mdias de massa, principalmente as eletrnicas, tm custo de


veiculao muito elevado. Muitos rgos pblicos tm buscado ter
suas prprias mdias, como jornais digitais prprios, por exemplo,
com vistas a atingir seu pblico-alvo com menor custo. Isso tem
sido feito na mdia digital, mais especificamente a internet, que
tem custo relativamente baixo em relao s mdias eletrnicas de
massa.
A Internet, como mdia para Marketing, traz uma ideia revolucionria,
que justamente o fato de que, agora, o consumidor vai em busca
do anunciante, ao invs do anunciante ir a busca do consumidor
(BARKER, 1996).
O cliente buscando o prestador de servio sempre ficou evidente
em relao aos servios pblicos, contudo, o uso da tecnologia
da informao, em especial a internet, por rgos pblicos veio
no somente para ser utilizada como mdia para levar ao pblico
informao sobre a existncia do servio, mas como uma ferramenta
para melhorar o nvel de prestao desse servio pblico.

Variveis Internas Organizao

Tavares (2002) afirma que a internet um meio de comunicao


diferente de outras infra-estruturas utilizadas na conduo de
negcios e as prticas comerciais possivelmente precisaro ser
adaptadas para poderem tirar o melhor proveito dessa tecnologia.
Para Amorim (1999), presenciam-se os ltimos suspiros da mdia
exclusivamente para comunicao de massa. No ser mais uma
empresa vendendo um produto para milhares de consumidores,
mas sim o caminho inverso: um consumidor sendo atendido por
diversas empresas, cada qual tentando satisfazer suas necessidades
atravs de muitas solues.
A internet no assume o papel de mdia de massa, mas capaz de
potencializar a oferta em massa de servios, constituindo-se em
um ambiente altamente competitivo.
Alguns produtos no necessitam ser vistos ou experimentados
antes da deciso de compra. A oferta de servios pblicos em
ambiente virtual perfeitamente vivel e necessria, pois imprime
uma prtica de atendimento ao cliente mais rpida, mais confortvel
e segura com o uso efetivo da tecnologia da informao.
Por exemplo, a centralizao da marcao de consultas mdicas
de uma prefeitura por meio da internet, acessada pelo cidado
da sua casa ou com ajuda de um funcionrio em uma central de
atendimento prxima, permite o remanejamento de pacientes de
um posto de sade para outro de acordo com a capacidade de
atendimento sem necessidade de deslocamento.
Isso tirar proveito da tecnologia em benefcio da populao, com
a adaptao de processos lentos j existentes, constituindo-se
em prtica diferente de fazer negcio por meio de informao e
oferta em ambiente virtual.
Na programao da mdia, o gestor pblico deve observar o modelo
apresentado por Kotler (2006, p.580) que estabelece padres
de timing de propaganda, que pode ajudar na eficcia da mdia
associada reduo de custos.
Segundo Kotler (2006, p.579), ao escolher a mdia, o anunciante
enfrenta um problema de macroprogramao e outro de
microprogramao. O problema de macroprogramao refere-se
programao de propaganda em face temporada e do ciclo de
negcios. O problema de microprogramao exige a distribuio
das despesas de propaganda dentro de um curto perodo para
obter o mximo impacto.

[ A internet nos dias de hoje no


mais uma mdia alternativa,
ela uma mdia obrigatria dos
rgos pblicos para assegurar
a transparncia do trato da coisa
pblica e a informao sobre os
servios pblicos disponveis. ]

119

Figura 4.6 - Classificao dos padres de timing de propaganda.


Fonte: Adaptado de KOTLER (2006,p.580)
Na Figura anterior, a coluna da esquerda indica que as mensagens
de propaganda para o ms podem estar concentradas, dispersas
continuamente ao longo de ms e dispersas intermitentemente. A
faixa superior indica que as mensagens podem ser transmitidas em
uma frequncia, uniforme, crescente, decrescente e alternada.
O modelo mais eficaz depende dos objetivos da comunicao em
relao natureza do produto, aos clientes-alvo, aos canais de
distribuio e a outros fatores de marketing.

Consideraes sobre o processo de


propaganda em rgos pblicos
Como a veiculao (mdia) de propaganda por rgos pblicos
deve ser feita por meio de licitao, geralmente, o gestor pblico
opta por executar todo o processo de propaganda por meio da
agncia licitada, desonerando-se de realizar internamente parcelas
do processo que envolve criao e produo. Contudo, o processo
total realizado por meio de agncias de propaganda deve ter o
mesmo rigor tcnico e de qualidade que aquele que seria realizado
internamente, devendo ser atribudo a um gestor pblico a
responsabilidade pela rea de Marketing para que seja resguardado
o interesse pblico da ao em relao ao interesse privado.
O rgo pblico mesmo no criando e produzindo internamente a
propaganda, optando por licitar uma agncia de propaganda para

Variveis Internas Organizao

desenvolver a atividade, deve dispor do seu prprio Departamento


de Marketing. Segundo Simes (1976, p.128), o departamento deve
ter as funes de administrar a verba de propaganda; analisar as
estratgias de marketing dos produtos/servios a serem anunciados;
transmitir a agncia de propaganda todas as informaes
necessrias elaborao do planejamento de propaganda
(briefing); em conjunto com a agncia de propaganda estruturar
a planificao publicitria, promocional e de relaes pblicas da
organizao; em conjunto com a agncia de propaganda elaborar
o plano de mdia; participar, com a agncia de propaganda, dos
contatos com os veculos de comunicao e; deliberar, em primeira
instncia, sobre as campanhas e recomendaes apresentadas
pela agncia de propaganda.
importante salientar que os rgos pblicos federais, antes de
procederem a licitao de agncia de propaganda ficam obrigados,
por lei, a formular um Plano de Marketing e submet-lo, anualmente,
Secretaria de Comunicao Social da Presidncia da Repblica
que ir deliberar sobre a realizao do processo licitatrio no ano
seguinte.
A Secretaria de Comunicao Social no disponibiliza modelo
especfico para o Plano de Marketing, que deve ser estruturado
e formulado pelo proponente, sem esquecimento do oramento
detalhado, e observando a lei que regula a propaganda no Servio
Pblico Federal. A Lei traz, em linhas gerais, alguns equvocos
conceituais relacionados s definies de propaganda, publicidade
e promoo, talvez por ter sido formulada por profissionais
de outras reas da comunicao e no da rea de Marketing.
Tambm se preocupa demasiadamente com patrocnio, talvez
pelo foco nas empresas pblicas. Os erros conceituais conduzem
dupla interpretao para vrias determinaes da prpria lei,
influenciando negativamente na elaborao do Plano de Marketing
e na implementao de Marketing no Servio Pblico.
d) Outros (publicidade, relaes pblicas, assessoria de
imprensa, merchandising, marketing direto etc.)
Relaes Pblicas: Relaes Pblicas e Marketing so
campos distintos, porm interdependentes. o estreitamento
de contato entre a empresa e todos os seus pblicos, utilizando
preferencialmente a comunicao dirigida e, frequentemente, o
dilogo direto, ou ainda a criao de um bom relacionamento com
os vrios pblicos da empresa atravs da obteno de publicidade
favorvel, a construo de uma boa imagem corporativa e o controle

121

ou afastamento de rumores, histrias e eventos desfavorveis.


(KOTLER, 1993, p. 317).
Assessoria de Imprensa: embora sendo atividade de comunicao
social e responsabilidade do jornalista, de fundamental importncia
sua considerao no contexto de Marketing. A assessoria de
imprensa trata-se de poderosa ferramenta para as funes de
publicidade, relaes pblicas e promoes, mais especificamente
em eventos.
Marketing Direto: o conjunto das atividades pelo qual o vendedor
efetua a transferncia de bens ou servios ao comprador, atingindo
uma audincia determinada, atravs de uma ou mais mdias, com
o propsito de obter uma resposta por telefone, cupom ou, em
certos casos, a visita pessoal do consumidor. A definio dada
pela Direct Marketing Association DMA (apud KOTLER, 1996)
para Marketing direto um sistema de Marketing que utiliza uma
ou mais mdias de propaganda para produzir uma resposta e/
ou transao mensurveis, e em qualquer lugar. Para o autor, o
uso do correio, telefone e outras ferramentas, como a Internet,
para comunicar ouobter resposta dos consumidores efetivos e
potenciais especficos, se transforma em uma maneira de fazer
Marketing direto. O Marketing direto pode ser operacionalizado
atravs da mala-direta, onde a oferta feita exclusivamente via
correio; propaganda direta, onde a distribuio do impresso feita
diretamente ao consumidor, podendo ser de produto, institucional
etc.; propaganda de pedido por correio, onde a propaganda feita
por qualquer tipo de mdia e o restante do processo feito via
correio, sem qualquer tipo de venda pessoal; e telemarketing, cujas
operaes podem ser feitas com o intuito tanto de propaganda
quanto de venda.
Merchandising: tambm conhecido por exibitcnica, toda a
atividade desenvolvida no ponto de venda, visando estimular o
consumidor a comprar o produto. composto por embalagem do
produto, vitrines, displays, tarefas de demonstradoras, degustadoras
e distribuidoras de amostras, material grfico de ponto de venda,
luminosos, msica etc.

Variveis Internas Organizao

O Composto Comunicao
Proporciona ao gestor pblico uma interminvel combinao
de variveis capaz de trazer resultados positivos relacionados
ao propsito de levar a conhecimento da populao os
atributos e benefcios do servio pblico disponvel. Basta,
para isso, conhecimento tcnico e criatividade por parte do
gestor pblico, para que esse resultado seja obtido com o
menor custo, maior efetividade e dentro da lei.

123

Voc j quase um profissional de Marketing: j sabe que


necessrio produzir o servio pblico apontado pelo seu cliente,
pois ele a razo da existncia do rgo pblico. J sabe tambm
quem seu cliente e qual o servio que ele deseja. Finalmente,
conseguiu reunir recursos e competncias capazes de formatar
esse produto indicado pelo cliente com os benefcios compatveis
com o custo de obteno pelo cliente, alm de ofertar o servio no
local apropriado e comunicar de forma efetiva o servio disponvel.
Agora falta apenas organizar todas estas informaes na forma de
um plano. o que vamos fazer na prxima unidade. Caso tenha
alguma no processo de elaborao de seu plano, no deixe de
retomar a leitura das unidades anteriores. Vamos em frente!

MARKETING

UNIDADE 5
Paulo Vitor Tavares

Planejamento
de Marketing
e Controle
Vamos nesta unidade estudar a organizao da informao com
vistas implementao das aes necessrias ao atendimento das
necessidades de desejos do nosso cliente. Para tanto, voc ir trabalhar
o Plano de Marketing nos seus nveis Estratgicos e Tticos de forma
integrada e conhecer mecanismos de controle de Marketing, inclusive
o Oramento de Marketing.

Planejamento de
Marketing e Controle
Planejamento de Marketing
Planejamento
Para Kotler (1981), planejar decidir no presente o que fazer no
futuro. O planejamento compreende tanto a determinao de um
futuro almejado quanto as etapas necessrias para realiz-lo. o
processo pelo qual as empresas reconciliam seus recursos com
seus objetivos e oportunidades.

Planejamento de Marketing e Controle 127


Kotler (1981) distingue planejamento em cinco
modalidades. Veja:
Planejamento de Longo Prazo, compreendendo
dois ou mais anos, que envolve o desenvolvimento
dos objetivos e estratgias bsicos para orientar os
esforos futuros da empresa, sendo empreendido
por ela a fim de estabelecer a direo de seus futuros
esforos e operaes;
Planejamento Anual, que feito para fixar as metas e
planos especficos para o ano;
Planejamento de Produto que se destina a estabelecer
um plano que ao mesmo tempo a curto e longo
prazo, para um determinado produto da linha mantida
pela empresa;
Planejamento de Empreendimento que tem por fim
orientar empreendimentos especficos; e
Planejamento de Atividade, que ocorre para criar um
roteiro para a execuo de atividades complexas e
inter-relacionadas que formam um projeto.

As Organizaes Pblicas, na sua maioria, realizam planejamento


sistemtico de suas aes para cumprir exigncia dos rgos de
fiscalizao. Na prtica, o planejamento por elas realizado cumpre
mais o papel de relatrio do que propriamente de planejamento, j
que raramente chegam ao detalhamento do pblico a ser atingido,
ficando no mximo no nvel de servio oferecido. So baseados,
geralmente, em estatsticas de anos anteriores, reproduzindo
a situao de conformismo que reina na maior parte dessas
organizaes. A falta de planejamento adequado o reflexo da
ausncia de postura pr-ativa, principalmente por parte dos
gestores pblicos.

Planejamento Estratgico
Para Kotler (apud Cobra, 1986), planejamento estratgico o
processo administrativo de desenvolver e manter a viabilidade entre
os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunidades de
mercado em constante mutao. Para ele, o alvo do planejamento
estratgico configurar e reconfigurar o negcio da empresa e
seus produtos de forma que eles combinem produo de lucros e
crescimento.
De acordo com Cobra (1986), para conduzir o planejamento
estratgico, a empresa deve compreender os limites de suas foras
e as habilidades para se inteirar com o meio ambiente, de maneira a
criar vantagens em relao sua concorrncia, aproveitando todas
as oportunidades existentes. Para o autor, planejar estrategicamente
criar condies para que as organizaes decidam rapidamente
diante de oportunidades e ameaas, otimizando as vantagens
competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que atuam.
Talvez o fato de no ter conscincia sobre conceito de cliente e
no reconhecer a existncia da concorrncia leve a maioria das
organizaes pblicas a no realizar Planejamento Estratgico.
Kotler (2006) afirma que para entender a administrao de Marketing
preciso entender o planejamento estratgico.

Planejamento de Marketing
um processo pelo qual se reduz os riscos na tomada de deciso e
por esse motivo deve ser tratado com especial ateno pelo Gestor
de Marketing.
Cobra (1990) entende a empresa como uma unidade celular que,
medida que se desenvolve, amplia suas relaes com o seu
ambiente. Para o autor, o reconhecimento das foras que agem
sobre o negcio de uma organizao um importante passo para a
reavaliao da misso corporativa e de seus objetivos.
Para Cobra (1986), de posse da informao, o empresrio e
o executivo podem planejar as estratgias que conduzam
maximizao dos resultados em seus negcios e minimizao
dos riscos na tomada de decises.
Planejando estratgias visando resultados levando em conta as
necessidades do cidado, o poder pblico estaria resolvendo os

Planejamento de Marketing e Controle 129


problemas que causam insatisfao da sociedade em relao aos
servios pblicos.
Recuperando definies importantes das unidades anteriores,
citamos Peter Drucker que dizia que a finalidade do negcio deve
situar-se fora dele. Para Drucker, s h uma definio vlida para a
finalidade de uma organizao que a de criar um cliente. Quando
apresentamos o conceito de Marketing tambm ficou claro que a
razo de ser de uma organizao satisfazer a necessidade ou
desejo humano atravs da oferta de produto e/ou servio para
obter a remunerao desejada, assim, no fica dvida que o cliente
a razo de ser da empresa, pois ele que tem a necessidade, o
desejo.
Portanto, sendo o cliente o alvo, o objetivo que se quer atingir e
como as estratgias so caminhos para chegar a um objetivo,
podemos afirmar que para a empresa o cliente estratgico,
afirmao reforada por Levitt (1985) que assinala que no h
estratgia empresarial que no seja uma estratgia de Marketing,
pois o propsito de qualquer organizao criar e manter clientes,
sendo esse o conceito de Marketing que orienta toda a organizao
para o cliente. Assim, o plano estratgico de Marketing, pois tem
como objetivo o cliente e define as estratgias que levam a atender
as necessidades e desejos desse cliente.

Plano de Marketing
Para Cobra (1986), o Plano de Marketing um conjunto de aes
tticas de Marketing que devem estar atreladas ao planejamento
estratgico da empresa. O Plano de Marketing no um
documento esttico, mas deve constituir-se num roteiro dinmico
de procedimentos coerentes com os objetivos estratgicos.
Gracioso (1986) critica que os Planos de Marketing obedecem a
roteiros e esquemas rgidos, resultando em concluses e sugestes
estereotipadas, se colocando contra esses tipos de planos que,
para ele, parecem dar mais ateno ao nmero de pginas do que
ao seu contedo e qualidade. Gracioso (1986) ainda defende que
o plano existe em funo da estratgia de negcios sugerida, e
que para ele tudo o mais acessrio e secundrio. Afirma tambm
que no existe roteiro prefixado que seja capaz de bolar uma
estratgia competitiva. Para ele a funo do roteiro, ou metodologia
de anlise, consiste, portanto, em guiar a ateno e o raciocnio do
planejador, de uma forma lgica e sequencial, que imita na medida

[ As Organizaes nem sempre


tm planejamento formal, ou seja,
registrado em documento. Boa parte
das microempresas, por exemplo,
trabalha com planejamento informal
que est na cabea do dono. J
no servio pblico o planejamento
que prevalece aquele que
est na cabea da autoridade
pblica. importante destacar
que planejamento diz respeito ao
processo, e plano o documento
que formaliza o processo. ]

do possvel as reaes naturais de um empresrio experimentado


no processo de avaliar um problema, propor solues alternativas
e decidir-se finalmente pela que lhe parece melhor.

[ Na gesto pblica existem objetivos


a serem atingidos e interesse efetivo
da autoridade pblica em conhecer
os anseios da sociedade? ]

Marian Burk Wood apud Kotler (2006) afirma que Plano de


Marketing um documento escrito que resume o que o profissional
de Marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa
planeja alcanar seus objetivos.
Para Kotler (2006), o Plano de Marketing um dos produtos mais
importantes do processo de Marketing e est se tornando mais
voltado para o cliente e os concorrentes, assim como mais bem
elaborado e realista do que no passado. Kotler (1998) ressalta ainda
a importncia deste plano ser desenvolvido por equipes dentro de
uma organizao e no mais pelo departamento de Marketing de
uma maneira individualizada.

Plano de Marketing nos Nveis


Estratgico e Ttico
Kotler (2006) afirma que o plano de Marketing o instrumento
central para direcionar e coordenar o esforo de Marketing, e que
funciona em dois nveis, o estratgico e o ttico.

Veja:
Plano de Marketing estratgico estabelece
os mercados-alvo e a proposta de valor que
ser oferecida, com base em uma anlise
nas melhores oportunidades de mercado; e
Plano de Marketing ttico especifica
as tticas de Marketing, incluindo
caractersticas do produto, promoo,
comercializao, determinao do preo,
canais de vendas e servios.

Planejamento de Marketing e Controle 131

Estratgias
As estratgias estabelecem os princpios amplos pelos quais a
empresa espera alcanar uma vantagem sobre a concorrncia,
tornar-se atraente aos compradores e conquistar a plena explorao
de seus recursos. Indica a rota pretendida pela organizao. So os
caminhos para atingir o alvo. a melhor maneira de atingir o ponto
desejado (KOTLER, 1981).
Para Cobra (1990), a arte de aplicar os meios disponveis para
explorar as condies favorveis, com vistas consecuo de
objetivos especficos.
A escolha da melhor estratgia exige a gerao criativa de
alternativas e sua cuidadosa avaliao luz de desejos insatisfeitos
do mercado e das estratgias dos concorrentes. Kotler (1993)
coloca que a estratgia de Marketing deve detalhar os segmentos
de mercado nos quais a empresa deseja se concentrar. Esses
segmentos diferem em termos de necessidades e desejos,
respostas ao Marketing e lucratividade. Dessa forma, a organizao
deve orientar seus esforos e energia para os segmentos que pode
atender melhor competitivamente.

Tticas
As tticas indicam os instrumentos particulares que a organizao
vai usar. Quem deve agir, de que maneira e quando (KOTLER, 1981).
So aes gerenciais definidas para dar conta das estratgias.
Para Cobra (1990), a parte da arte de gesto de negcios que
visa consecuo dos objetivos estratgicos atravs de aes
operacionais especficas. Para ele, enquanto a estratgia direciona
esforos para ganhar a guerra do mundo de negcios, a ttica visa
ganhar as batalhas especficas dessa mesma guerra, atravs de
aes operacionais.
Na declarao das tticas para execuo do servio pblico deve
ser detalhado como fazer, ou seja, que recursos sero usados para
dar conta do atendimento das necessidades daquele grupo de
cidados.

[ Na Gesto Pblica essa referncia


tambm deve valer, sendo o cidado
o objetivo para o qual deve ser
dirigido o processo de atendimento
de necessidades e desejos, sem
esquecer que cada segmento
deve ser atendido conforme suas
necessidades especficas. ]

Roteiro e Estrutura do Plano de


Marketing
Gracioso (1986) defende que no existe roteiro de Plano de Marketing
prefixado e que a funo do roteiro consiste em guiar a ateno e o
raciocnio do planejador de uma forma lgica e sequencial.
Cobra (1986) coloca que as definies e teorias que envolveram
o planejamento estratgico nos ltimos anos no foram poucas e
que, praticamente, cada autor desenvolveu sua metodologia e suas
conceituaes adicionais.
Propomos, portanto, com base na consulta de ampla fundamentao
terica disponvel e nos ensaios prticos na qualidade de consultor
de Marketing, detalhamento para o roteiro apresentado por Kotler
(1981) que indica que o processo de planejamento estratgico de
longo prazo passa por responder s seguintes perguntas:
Diagnstico: onde est agora a empresa e por que est
nesta situao?
Prognstico: para onde vai a empresa?
Objetivos: para onde deveria a empresa estar indo?
Estratgia: qual a melhor maneira de atingir o ponto
desejado?
Tticas: quem deve agir, de que maneira e quando?
Controle: que medidas devem ser controladas para
verificar se a empresa est sendo bem sucedida?

Kotler (1981) destaca que o diagnstico e o


prognstico so, s vezes, combinados em
um estgio denominado anlise situacional; a
estratgia e a ttica so, s vezes, combinadas
em um estgio, denominado, programao, que
reforado por Cobra (1986) que afirma que as
aes tticas de Marketing devem estar atreladas
ao planejamento estratgico.

Planejamento de Marketing e Controle 133


No Servio Pblico essa viso de planejamento de longo prazo
tem dificuldades de receber apoio por parte dos gestores pblicos
tendo em vista o prazo do mandato das autoridades constitudas.
Seria mais vivel e adequado se existisse preocupao por parte
das autoridades pblicas com a formulao de Polticas Pblicas.

Controle de Marketing
Para Kotler (2006), um brilhante Plano Estratgico de Marketing
pouco vale se no for adequadamente implementado.
A implementao de Planos de Marketing exige a capacidade
de reconhecer e diagnosticar um problema, avaliar em que nvel
da empresa ele se encontra, implementar os planos e avaliar os
resultados.
Segundo Kotler (1981), o plano de longo prazo representa a melhor
panormica da administrao, no instante do planejamento, de um
conjunto pertinente de objetivos, estratgias e tticas. Baseia-se
em um conjunto detalhado de pressupostos e expectativas, cuja
validade ser comprovada somente no decorrer do tempo. Por isso,
para ele, o plano deve incluir uma fase de controle que especifique
o tipo de verificao a ser usado para controlar a eficincia do
prprio plano.
No controle sero definidas que medidas devem ser controladas
para verificar se a organizao est sendo bem sucedida. A fase
de controle de longo prazo deve incluir metas de desempenho.
possvel que os padres estabelecidos tenham sido muito altos
em termos dos recursos disponveis, mas isso no ser conhecido
enquanto no for revisado o programa - o que , evidentemente,
a finalidade do desenvolvimento de padres de desempenho
(KOTLER, 1981).
Na maioria das organizaes pblicas o processo de controle
acontece no para monitorar o processo de planejamento, mas
para atender exigncias de rgos fiscalizadores do prprio estado.
Kotler (2006) completa dizendo que, apesar da necessidade
de monitorar e controlar as atividades de Marketing, muitas
organizaes possuem procedimentos inadequados de controle.
Ele destaca quatro tipos de controle de Marketing necessrios
s empresas sendo, Controle de Plano Anual, Controle da
Lucratividade, Controle da Eficincia e Controle Estratgico.

[ O Departamento de Marketing
tem de monitorar e controlar
continuamente as atividades de
Marketing. ]

Como o processo de planejamento aqui adotado resulta no Plano


Estratgico de Marketing, o mais adequado criar mecanismo de
controle compatvel com este plano, por esse motivo iremos tratar
apenas do Controle Estratgico.

Controle Estratgico
O controle estratgico envolve uma reavaliao peridica da
organizao e de sua abordagem estratgica ao mercado, usando
ferramentas de anlise da eficcia do Marketing, da anlise da
excelncia de Marketing, auditoria de Marketing, bem como anlise
da responsabilidade tico-social (KOTLER, 2006).

Anlise da Eficcia do Marketing - reflete-se no grau em que


exibe os cinco atributos principais de uma orientao de
Marketing: a filosofia voltada para o cliente, a organizao
integrada de Marketing, a informao adequada de Marketing,
a orientao estratgica e a eficincia operacional.
Anlise da Excelncia de Marketing - uso de instrumento
para avaliar o desempenho da organizao em relao s
melhores prticas das organizaes de alto desempenho.
preciso fazer distino entre prticas de Marketing fracas,
boas e excelentes, de acordo com a percepo de onde
o negcio est. O perfil resultante expe as fraquezas
e as foras do negcio, destacando o caminho que a
organizao deveria seguir para alcanar uma atuao
realmente proeminente no mercado.
Auditoria de Marketing - um exame abrangente, sistemtico,
independente e peridico do ambiente, dos objetivos,
das estratgias e das atividades de Marketing de uma
organizao, com vistas a determinar reas problemticas
e oportunidades, bem como recomendar um plano de ao
para melhorar o desempenho de Marketing.

Planejamento de Marketing e Controle 135

Performance e Padres
Foganholo Neto (2001) chama de performance a maneira de
desempenhar uma atividade que pode passar por uma avaliao
por meio de instrumentos adequados de medida. Para ele, o gestor
dever medir constantemente, ao longo do tempo, o comportamento
da organizao em diversos aspectos, para perceber se est
havendo evoluo ou involuo nos indicadores, podendo atuar
sobre as variveis que acredite serem importantes para melhorar
sua qualidade de operao e da sua performance.
Foganholo Neto (2001) tambm apresenta uma ferramenta que
chama de padro, que so regras pr-estabelecidas que auxiliam o
cliente a compreender melhor e mais rapidamente uma organizao.
Para ele, padro um modelo de referncia a ser perseguido e
atingido, implicando mtodo para planejar e executar determinada
ao, podendo ser estabelecido em uma srie de variveis.
Foganholo Neto (2001) tambm alerta que os padres podem ser
repensados e aperfeioados, sempre sobe a tica do cliente.

Oramento de Marketing
O oramento de Marketing , ao mesmo tempo, elemento
integrante do planejamento e mecanismo de controle, pois por meio
dele podemos registrar a previso de despesas com Marketing
e acompanhar o desempenho de cada ao de Marketing,
relacionando despesa a desempenho, fazendo assim a avaliao
da eficincia, verificando os desvios, possibilitando as correes
necessrias.
Segundo Gacioso (1986), o oramento de Marketing uma
decorrncia dos objetivos e resultados que a organizao
prope atingir e obter, produto por produto. Na preparao
desse oramento, o primeiro fator a considerar naturalmente a
determinao da natureza, do escopo, e vulto das tarefas a serem
desempenhadas pela fora de vendas e pelas diversas armas de
comunicao com o mercado includos a propaganda, os esforos
promocionais e as pesquisas. Essas tarefas variam de acordo com
o tipo de produto, mercado e concorrncia.
Para Gacioso (1986), os oramentos so instrumentos indispensveis
para o gestor. Afirma que, como os oramentos de Marketing so,

[ O padro, no nosso entendimento,


passa tambm a servir como
mecanismo de controle, pois deixa
mais evidente, tanto para o cliente
quanto para o gestor, a forma como
um servio prestado, facilitando a
deteco do desvio e correo do
mesmo. ]

em geral, baseados nas estimativas de vendas, estas devem ser


to realistas quanto possvel, e se houver exagero que sejam para
menos, nunca para mais.

Cronograma
O cronograma o principal instrumento ttico, ou gerencial,
para controle do plano de Marketing. Contm a descrio da
ao a ser implementada, o responsvel pela implementao, o
acompanhamento (previsto e realizado) e o perodo ou data.

[ O roteiro aqui indicado adequado


para a realizao do Plano
Estratgico de Marketing de uma
organizao pblica. Como de
longo prazo, pode perfeitamente
ser adotado em mandato de quatro
anos em uma prefeitura.
O Plano Anual de Marketing tambm
pode ser adotado paralelamente
e cumprir o papel de constatar
desvios de resultados esperados
em um ano e indicar ajustes para o
plano de longo prazo. ]

As vendas de que tratam os autores, no setor pblico podem ser


entendidas como o nmero de pessoas que aderiram ao servio
pblico e, portanto, esse nmero que ser comparado com o
perodo anterior, sem ao de Marketing, e confrontado com
as despesas de Marketing, sendo eles propaganda, material
promocional, eventos promocionais etc, resultando na medida de
desempenho da ao de Marketing. Isso proporciona controlar o
processo de Marketing.

O Nosso Plano de Marketing


Vamos assumir nosso plano de Marketing como Plano Estratgico
de Marketing com alcance no tempo de longo prazo, sendo
composto, de forma sinttica, pelos dois nveis, o estratgico e o
ttico de forma combinada. O plano tambm combina diagnstico
e prognstico em apenas uma seo.

Fica claro que a terminologia adotada nos Planos de Marketing


prpria para empresas privadas, parecendo, a priori, inadequada
para organizaes pblicas. Porm, observando com ateno o
que compe cada tpico da estrutura do plano, constataremos
que nas unidades anteriores esses elementos j foram trabalhados
e transpostos da teoria da iniciativa privada para a prtica no
contexto do setor pblico, sendo assim, vivel de aplicao.

Planejamento de Marketing e Controle 137


Disponibilizamos, no Anexo 1 I, 36 Planilhas de minha autoria
formuladas com base em fundamentos tericos e prticos
relacionados ao tema Marketing. Outros autores poderiam propor
um Plano de Marketing comtemplando os mesmos tpicos, porm
organizados em estrutura diferente. O conjunto de planilhas ir
compor um Plano de Marketing que, ter utilidade no s como
exerccio acadmico, mas tambm poder servir de referncia para
realizao do seu Plano de Marketing em mbito profissional. O
preenchimento feito com base na fundamentao apresentada
nos tpicos deste livro e com a pesquisa de campo referente
organizao em foco.
A ferramenta apresentada cumpre o papel de realizar planejamento
tendo como alvo a populao que deseja um servio pblico de
qualidade, ficando seu roteiro assim estruturado:

A Apresentao
Aqui deve ser apresentada brevemente a metodologia de
planejamento e por que ele est sendo feito.

B Anlise Situacional
DIAGNSTICO: tentativa da organizao de tomar as coordenadas
de sua atual situao de mercado e perceber quais os fatores que
so responsveis por ela. Onde est a empresa agora e por que
est nessa situao. necessrio fazer um esforo para fazerse uma anlise cuidadosa das tendncias recentes, em vez de
simplesmente basear-se em impresses (KOTLER, 1981).
Informaes preliminares: histrico; cultura; estrutura de poder;
estrutura organizacional; atores (concorrentes, fornecedores,
parceiros estratgicos, governos); diretrizes* polticas*;
Capacidades: aspectos fortes e fracos em relao aos concorrentes
em termos de recursos materiais, humanos, organizacionais e
de informao, financeiros, produo, tecnolgicos, Marketing
(produto, preo, distribuio e comunicao).
Observe que todas as planilhas que dizem respeito s capacidades
tm a mesma estrutura somente mudando, no retngulo ao alto
direita, os recursos materiais, humanos, organizacionais e de
informao, financeiros, produo, tecnolgicos e Marketing,
cada qual em uma planilha. Para cada recurso dever ser atribudo
indicadores, conforme a realidade do perfil de organizao
pesquisada. Cada indicador deve ser analisado nos aspectos fortes e
fracos levando em conta nossa organizao e nossos concorrentes.

DIRETRIZES

[ GLOSSRIO ]
Conjunto de instrues ou indicaes
para se tratar e levar a termo um
plano de ao, um negcio etc. ,
sobretudo, um conjunto de normas de
procedimentos, que devem nortear as
aes de uma organizao.
POLTICA

[ GLOSSRIO ]
o sistema de regras concernentes
direo dos negcios, ou seja, o
conjunto de normas e regulamentos que
estabelecem um rumo para a conduo
dos negcios de uma organizao,
podendo ser estabelecida para todas as
reas funcionais da mesma.

Para tornar mais claro, vamos tomar como exemplo uma escola
pblica:
Recursos Materiais Indicadores: Espao Fsico para
Salas de Aula, Quadras de Esporte, Ginsio de Esportes,
Biblioteca, Refeitrio, Auditrio, Estacionamento etc.
Recursos Humanos Indicadores: Nmero de Professores,
Nmero de Servidores Tcnico-administrativos, titulao
dos professores etc.
Recursos Organizao e Informao Indicadores:
Sistema de Registro Acadmico Informatizado, etc.
Recursos Financeiros Indicadores: Oramento
Centralizado/Descentralizado, Verbas de Custeio X Verbas
de Investimento etc.
Recursos de Produo Indicadores: Nmero de Salas de
Aula, Nmero de Laboratrios, Capacidade da Biblioteca,
Acervo da Biblioteca etc.
Recursos Tecnolgicos Indicadores: nmero de
computadores administrativos, nmero de computadores
em laboratrio, nmero de computadores com acesso a
internet, Datacenter prprio, Videoconferncia, softwares
especficos para administrao, softwares especficos em
laboratrios.
Recursos Marketing/Produto Indicadores: ver no captulo
4 do livro o tpico atributos do produto.
Recursos Marketing/Preo Indicadores: ver no captulo
4 do livro o tpico correspondente relao custo/benefcio.
Recursos Marketing/Distribuio Indicadores: ver
no captulo 4 do livro itens como acesso, proximidade,
condies fsicas do espao da prestao do servio etc.
Recursos Marketing/Comunicao Indicadores: ver no
captulo 4 do livro as ferramentas de comunicao que so
usadas.
Analisar Fortes e Fracos para cada indicador, da nossa escola e de
escolas concorrentes, inclusive as particulares, se for o caso.

Planejamento de Marketing e Controle 139


Escopo: linha de produtos e atividades da empresa em termos de
sua habilidade em servir seus mercados. Exemplo IFSC: Ensino,
Pesquisa e Extenso.
Fora motriz: o fator que provoca a alavancagem interna da
organizao, agindo de dentro para fora (COBRA, 1986). Exemplo:
dinamismo da equipe tcnica da instituio.
Competncia central (core competence): competncias
especialmente crticas e relevantes, as quais representam o
aprendizado coletivo da organizao (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
definir qual a competncia central da organizao. Exemplos:
sade, tecnologia, inovao etc.
Diferenciais competitivos em relao concorrncia: aquilo
que fazemos diferente e melhor que a concorrncia (tomar por base
as planilhas capacidades).
Fatores chave para o sucesso: algo que uma organizao tem
em sua essncia e que a leva a ter sucesso nos seus negcios,
podendo ser sua tecnologia, sua marca, seu atendimento etc.
Normalmente independe do esforo da organizao, acontecendo
em decorrncia de foras de fora para dentro da organizao, pois
o mercado quem acaba elegendo um fator para o sucesso da
organizao (COBRA, 1986). Exemplo: IFSC Ensino de Qualidade.
Situao atual de outros fatores externos: Situao da
organizao com base nos fatores econmicos, polticos, legais,
sociais, tecnolgicos, ecolgicos/ambientais. Aspectos que
influenciam na vida da organizao.
Foco atual: a concentrao dos recursos estratgicos de
uma organizao em um ou em alguns segmentos de mercado
(COBRA,1986).
Oportunidades e ameaas do ambiente externo: No ambiente
externo, encontramos o cliente que pretendemos atender, contudo
tambm encontramos o concorrente disputando esse cliente,
bem como uma srie de outras variveis externas (econmicas,
polticas, legais, sociais, tecnolgicas, ecolgicas/ambientais)
que agem sobre o sistema. Assim, precisamos analisar o que o
ambiente externo nos apresenta no sentido de proporcionar uma
oportunidade para ofertar produtos/servios para os clientes, ou
quais os fatores indesejveis capazes de inibir ou prejudicar nossa
ao. Tomar por base os elementos descritos na planilha 1.8.

[ Aqui deve ser enumerado os perfis


de pblico que a instituio pblica
atende. ]

Vantagem competitiva em relao concorrncia: Indicar o


mercado (cada perfil de cliente) e os produtos ofertados e avaliar
quais vantagens temos em relao aos concorrentes.
Como que foi descrito na planilha 1.9, lance cada um dos segmentos
de pblico nas lacunas Mercado 1, Mercado 2, Mercado 3 etc...
e mencione os servios que so oferecidos para cada um deles,
devendo em seguida analisar para esses mercados/servios as
vantagens que temos em relao ao concorrente imediatamente
inferior e superior.
Estes elementos que fazem parte do Diagnstico daro meios para
a declarao da misso corporativa que a indicao do propsito
da organizao, que diz respeito sua vocao, a algo que ela
pretende cumprir ou realizar, ou seja, ela existe com a finalidade de
realizar algo no meio ambiente que est inserida, estando includa a
misso econmica em que a organizao procura definir uma linha
de conduta que proporcione a sobrevivncia e sua perpetuao
atravs de seus servios que atendam, dentro de determinados
padres, as populaes visadas, e includa tambm a misso social
em que a organizao apresenta seu compromisso ou obrigao
com a sociedade da qual ela faz parte sem nenhuma preocupao
com o retorno econmico, mas apenas com o compromisso social.
Declarao da misso corporativa: A misso corporativa
composta por dois elementos bsicos, a misso econmica e a
misso social.

Misso Corporativa a incumbncia ou compromisso das pessoas


da organizao na busca da perpetuao do negcio atravs do
desenvolvimento a longo prazo (COBRA, 1986). Para o mesmo
autor, misso ou propsito diz respeito vocao, a algo que se
pretende cumprir ou realizar. Corporativa referente organizao.
Portanto, a misso corporativa pode ser entendida da seguinte
maneira: A organizao existe com a finalidade de realizar algo no
meio ambiente em que est inserida. Esse propsito normalmente
est claro no incio, na cabea do fundador, porm com o
crescimento e com o passar do tempo, muda o cenrio e se altera
a misso dessa organizao (COBRA, 1986).

Misso econmica: procura definir uma linha de conduta


que proporcione a sobrevivncia e a perpetuao de uma

Planejamento de Marketing e Controle 141


organizao atravs de produtos e servios que atendam, dentro
de determinados padres, aos mercados visados, gerando ainda
resultados financeiros adequados remunerao do capital, ou
seja, o lucro. (COBRA, 1986).
Misso social: seria o compromisso ou obrigao com a sociedade
da qual a organizao faz parte, sejam os consumidores, os
fornecedores, o governo, mas, sobretudo a comunidade em
geral. Isso implica o respeito s condies ambientais e a ajuda
ao desenvolvimento comunitrio sem nenhuma preocupao com
o retorno econmico, mas apenas com o compromisso social
(COBRA, 1986).

Sobre Misso Corporativa


Segundo Peter Drucker apud Cobra (1986), h algumas questes
fundamentais para autoanlise:
Qual nosso negcio hoje?
Quem nosso cliente hoje?
Qual o valor do nosso negcio para nosso cliente?
Qual ser nosso cliente amanh?
Qual deveria ser nosso negcio hoje?
Qual ser nosso negcio amanh?
Na nossa avaliao, as respostas das trs primeiras questes iro
compor o Diagnstico e as respostas das trs ltimas questes,
aplicveis ao Prognstico.

PROGNSTICO: alm do diagnstico da posio atual, a empresa


tambm precisa estimar para onde ir, se as tendncias continuarem
as mesmas (KOTLER, 1981). Estes elementos daro meios para
a declarao de viso de futuro da organizao, ou seja, em que
segmento de mercado e a que perfil de cliente ela quer chegar com
base na soluo que pretende proporcionar ao cliente com uma
determinada linha de servios, gerados por determinado processo
produtivo e disponibilizado ao cliente por um mix de Marketing
definido.

Outros fatores externos (rumos da organizao): Estimar para


onde a organizao ir se as tendncias continuarem as mesmas
nos aspectos econmicos, polticos, legais, sociais, tecnolgicos,
ecolgicos/ambientais. Usar como referncia as informaes do
item 1.8 (planilha 19).
Tendncias do mercado: Projeo do comportamento do nosso
cliente em decorrncia de novas mudanas que acontecem no
mundo, ou seja, indicar as tendncias de comportamento da
populao.
Foco a ser adotado: qual o segmento ou segmentos de mercado
em que organizao ir concentrar seus recursos estratgicos
daqui para frente.
Marketing mix: Como ser a composio de produto, preo,
distribuio e comunicao, para atender cada perfil de cliente, ou
seja, o servio que a populao necessita, com ampla divulgao,
com baixa dificuldade de acesso, em local compatvel.
Sinergia que pretende obter: segundo Ansoff apud Cobra (1990),
a sinergia ocorre quando a empresa procura chegar a uma postura
em termos de produtos e de mercados, em que o desempenho
combinado superior soma das partes. fazer a seleo e
combinao adequada entre alguns dos servios oferecidos
pela organizao a uma determinada parcela da populao, que
apresentaro o desempenho superior soma do resultado de cada
servio, se prestado individualmente.
Viso: define a viso de futuro da organizao, ou seja, em que
segmento de mercado e a que perfil de cliente ela quer chegar com
base na soluo que pretende proporcionar ao cliente com uma
determinada linha de produtos, gerados por determinado processo
produtivo e disponibilizado ao cliente por um mix de Marketing
definido.

C Objetivo
Se a organizao no estiver satisfeita com o rumo que est
tomando, dever redefinir seus objetivos e os meios de atingi-los.
Os objetivos, no contexto do plano, tm o sentido mais especfico de
seleo de reas de mercado especficas para a ao empresarial.
Indica aonde a organizao quer ir (KOTLER, 1981).
Na definio do Objetivo, o gestor pbico seleciona e indica os
segmentos da populao nos quais deseja se concentrar. Objetivo
o alvo a ser atingido, ou seja, o cliente.

Planejamento de Marketing e Controle 143

D Programao
Na Programao, o gestor pblico ir apontar as estratgias que
so os caminhos para atingir o alvo, ou seja, far o detalhamento
dos caminhos para chegar aos segmentos da populao nos quais
a organizao deseja se concentrar, com as tticas ou aes
correspondentes indicando quem deve agir, de que maneira e
quando.
Exemplo: Para atingir cada perfil de cliente (objetivo) temos
diversos caminhos (estratgias) compostos por produtos/servios
especficos relacionados a um preo, distribuio e comunicao
(tticas). Na planilha 31 deixamos lacunas para duas estratgias,
mas essa planilha pode ser multiplicada. Vejamos o caso especfico
do IFSC: Objetivo (cliente) - aluno com idade superior a 17 anos
e egresso do ensino mdio. Estratgia 1 ofertar ensino tcnico
ps-mdio (subsequente). Estratgia 2 - ofertar curso superior de
tecnologia. Estratgia 3 ofertar curso de licenciatura. Estratgia
4 - ofertar curso de bacharelado. A partir daqui, so apresentadas
diversas alternativas de curso (produto) para cada uma das
estratgias, e em seguida se diz se o processo de ingresso ocorre
por meio de sorteio, exame de classificao, vestibular, Exame
Nacional do Ensino Mdio (ENEM), etc (varivel preo), onde ser
oferecido, ou seja, em que cmpus (distribuio) e como se far a
comunicao para divulgar o produto e o processo de ingresso.

E Controle
No Controle Estratgico
Anlise da Eficcia do Marketing: para analisar se a
organizao tem e como que a empresa se comporta
em relao Filosofia voltada para o cliente; organizao
integrada de marketing; informao adequada de marketing;
orientao estratgica e; eficincia operacional. Observe
que no para citar qual a filosofia, quais as informaes,
como a organizao integrada etc...
Anlise da Excelncia de Marketing: Listar prticas de
marketing que so relevantes para o tipo de organizao
que est sendo avaliada e sinalizar se elas so fracas, boas
ou excelentes na organizao em foco.
Auditoria de Marketing: Avaliar como esto sendo
trabalhadas, na organizao, as questes referentes ao

Ambiente de Marketing, Objetivos (no dizer quais so os


objetivos), Estratgias (no dizer quais so as estratgias),
e as atividades de marketing (no dizer quais so elas).
Em Performance e Padres
Performance: Listamos alguns indicadores, porm devem
ser usados aqueles que so compatveis com a realidade
da organizao em estudo, bem como devem ser includos
outros indicadores. Os resultados dos dados aplicados nas
equaes devem ser lanados na ltima coluna.
Padres: a lista de padres apresentada ilustrativa,
devendo ser formulada uma lista compatvel com a
realidade da organizao em estudo.
No Oramento de Marketing
Devem ser lanadas nas lacunas, a cada ms, as despesas
para formatao de produto, para estipulao de preo, para
funcionamento da rede de distribuio, para fazer funcionar o
processo de vendas, promoo e suas ferramentas, propaganda e
suas mdias, e outros elementos de comunicao. Por fim, a soma
anual de cada item, a soma total de marketing por ms e o total da
despesa anual de marketing.
No Cronograma
Descrever as aes em cada item com o respectivo responsvel
pela ao bem como os perodos de execuo da ao, previstos
e executados.

F Consideraes Finais
Aqui devemos fazer breve avaliao do processo de planejamento
e fazer recomendaes curtas acerca da adoo, controle e
atualizao do Plano.

Consideraes
Finais
Chegando ao final da unidade curricular Marketing, atingimos
o objetivo de dotar o acadmico, futuro tecnlogo em Gesto
Pblica, de instrumentos de Marketing, tanto em nvel
estratgico quanto ttico, para o exerccio da profisso, que
certamente o tornar agente de mudana social e econmica,
a partir do conhecimento adquirido e aplicado.
Conseguimos apresentar Marketing, uma das especialidades
da Administrao, em sua estrutura clssica, porm com
elementos prticos aplicveis no setor pblico, que passa
a ter utilidade no dia a dia do tecnlogo em gesto pblica,
proporcionando ao mesmo a busca da excelncia no
atendimento das necessidades e desejos do cidado.
Recorra sempre a este material tanto durante seus estudos
em nosso curso, quanto em sua vida profissional, que,
desejo, seja de grande xito.

Sucesso!

Sobre o Autor
[ Paulo Vitor Tavares ]
Natural de Florianpolis, formado em Administrao pela ESAG Florianpolis em 1988, com Especializao
em Marketing pela ESAG em 1992 e Mestrado em Engenharia de Produo na UFSC (2002). Vem atuando como
docente de ensino superior em Florianpolis desde 1995, ministrando a disciplina Marketing. credenciado
como Consultor e Instrutor Externo do SEBRAE SC, tendo atuado em diversos programas da instituio nas
reas de Marketing e Vendas. Faz parte do Programa Universidade Aberta do Brasil UAB do MEC como
Professor Pesquisador de Marketing do Curso Superior de Tecnologia em Gesto Pblica Professor Pesquisador
de TV e Vdeo do curso de ps-graduao em mdias na Educao, ambos na modalidade a Distncia.
Proferiu diversas palestras em universidades, bem como em entidades de representao empresarial em Santa
Catarina e em outros estados. Participa desde 1998 do Grupo de Pesquisa Cientfica em Inovao, Gesto e
Tecnologia da Informao IGTI da UFSC. Publicou artigos cientficos em eventos nacionais versando sobre
Marketing em ambientes virtuais. Faz carreira no Servio Pblico Federal tendo trabalhado no Ministrio das
Comunicaes e Instituto Federal de Santa Catarina IFSC, sendo que neste ltimo rgo implantou e coordenou
a rea de Marketing por sete anos, implantou e coordenou a TV IFSC por seis anos. Atua como Consultor
Empresarial nos setores econmicos da Indstria, Comrcio e Servios.

Referncias 147

Referncias
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sobrevivncia da nova empresa. So Paulo: Arte & Cincia Vilipress, 2000.
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Referncias 149
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STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. 2. ed. Rio de
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YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Califrnia: Sage,1991.

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA
Unidade Curricular: Marketing Mdulo 3
Professor: Paulo Vitor Tavares

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan1


SUMRIO

Apresentao

Diagnstico: onde est a empresa agora e por que est nesta situao?

Prognstico: para onde vai a empresa?

Objetivos: aonde deveria a empresa estar indo?

Estratgia: qual a melhor maneira de atingir o ponto desejado?

Tticas: quem deve agir, de que maneira e quando?

Controle: que medidas devem ser controladas para verificar se a empresa est
sendo bem sucedida?

Consideraes Finais

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Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan2


A - APRESENTAO
(descrever brevemente a metodologia de planejamento e porque ele est sendo feito.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan3


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.1. Informaes Preliminares
Gerais:
(descrever brevemente histrico, cultura, estrutura de poder, estrutura organizacional,concorrentes,
fornecedores, parceiros estratgicos, governos.)

Diretrizes:
(conjunto de normas de procedimentos, que devem nortear as aes de uma organizao.)

Polticas:
(conjunto de normas e regulamentos que estabelecem um rumo para a conduo dos negcios de uma
Organizao.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan4


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.1.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Materiais

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan5


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.2.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Humanos

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan6


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.3.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente
Imediatamente Superior

Recursos
Organizacionais
e de
Informao

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan7


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.4.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Financeiros

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan8


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.5.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
de
Produo

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan9


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.6.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Tecnolgicos

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan10


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.7.1.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Marketing:
Produto

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan11


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.7.2.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Marketing:
Preo

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan12


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.7.3.Capacidades
Indicador

Concorrente Imediatamente
Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Marketing:
Distribuio

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan13


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.2.7.4.Capacidades
Indicador

Concorrente
Imediatamente Inferior

Nossa Organizao

Concorrente Imediatamente
Superior

Recursos
Marketing:
Comunicao

Plo:

Autor(es):

Fortes

Fracos

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan14


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.3. Escopo
(descrever brevemente linha de produtos e atividades da Organizao, em termos de sua habilidade em servir
seus mercados.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan15


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.4. Fora motriz
( o fator que provoca a alavancagem interna da Organizao, agindo de dentro para fora)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan16


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.5. Competncia Central (core competence):
(descrever as competncias especialmente crticas e relevantes, as quais representam o aprendizado coletivo
da Organizao.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan17


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.6. Diferenciais Competitivos:
Recursos

Diferenciais em relao concorrncia

Materiais

Humanos

Organizacionais e de Informao

Financeiros

Produo

Tecnolgicos

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Marketing
Produto

Preo

Distribuio

Comunicao

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan18


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.7. Fatores Chave para o Sucesso:
( algo que uma organizao tem em sua essncia que a leva a ter sucesso nos seus negcios. Acontece em
decorrncia de foras de fora para dentro da Organizao, pois o mercado quem acaba elegendo um fator
para o sucesso da mesma.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan19


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
(descrever a situao atual da Organizao com base nos fatores atuais)
2.1. Outros Fatores Externos:
Fatores

Econmicos

Polticos

Legais

Sociais

Tecnolgicos

Ecolgicos/Ambientais

Plo:

Autor(es):

Situao Atual

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan20


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.9. Foco:
(descrever os segmentos de mercado em que a Organizao atua.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan21


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.10. Oportunidades e Ameaas do ambiente externo:
Fatores

Oportunidades

Econmicos

Polticos

Legais

Sociais

Tecnolgicos

Ecolgicos/Ambientais

Em relao ao Concorrente
Imediatamente Superior

Em relao ao Concorrente
Imediatamente Inferior

Plo:

Autor(es):

Ameaas

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan22


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.11. Vantagem Competitiva em relao concorrncia.

Concorrente Imediatamente Inferior

Concorrente Imediatamente Superior

Indicador
Mercado1:
Produto 1:

Vantagem
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Produto 2:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Mercado 2:
Produto 1:
Produto 2:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Mercado 3:
Produto 1:
Produto 2:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Mercado1:
Produto 1:
Produto 2:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Mercado2:
Produto 1:
Produto 2:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Mercado3:
Produto 1:

Plo:

Produto 2:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan23


B - ANLISE SITUACIONAL DIAGNSTICO
1.12. Misso Corporativa (incumbncia ou compromisso das pessoas da Organizao na busca da
perpetuao do negcio atravs do desenvolvimento longo prazo.)

Responda:
Qual nosso negcio hoje?
Quem nosso cliente hoje?
Qual o valor do nosso negcio para
nosso cliente?
Qual ser nosso cliente amanh?
Qual deveria ser nosso negcio hoje?
Qual ser nosso negcio amanh?
Misso econmica:
(indique linha de conduta que proporcione a sobrevivncia e a perpetuao da organizao atravs de produtos
e servios que atendam, dentro de determinados padres, aos mercados visados, gerando ainda resultados
financeiros adequados a remunerao do capital, ou seja, o lucro.)

Misso social:
(declare o compromisso ou obrigao com a sociedade da qual a Organizao faz parte, sejam consumidores,
os fornecedores, o governo, mas, sobretudo a comunidade em geral. Isto implica o respeito s condies
ambientais e a ajuda ao desenvolvimento comunitrio sem nenhuma preocupao com o retorno econmico,
mas apenas com o compromisso social.)

Declare agora a Misso Corporativa:

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan24


B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO
2.1. Outros Fatores Externos:
(estimar para onde a Organizao ir se as tendncias continuarem as mesmas)
Fatores

Econmicos

Polticos

Legais

Sociais

Tecnolgicos

Ecolgicos/Ambientais

Plo:

Autor(es):

Rumos

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B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO

2.2. Tendncias do Mercado

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan26


B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO

2.3. Foco a ser adotado:


(citar o segmento ou segmentos de mercado a Organizao ir concentrar seus recursos estratgicos daqui para
frente.)

Plo:

Autor(es):

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan27


B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO
Mercados
Mercado 1:

Marketing Mix
Produto 1:
Preo:
Distribuio:
Comunicao:
Produto 2:
Preo:
Distribuio:
Comunicao:

Mercado 2:

Produto 1:
Preo:
Distribuio:
Comunicao:
Produto 2:
Preo:
Distribuio:
Comunicao:

Plo:

Autor(es):

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B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO

2.5. Sinergia que pretende obter:


(a sinergia ocorre quando a empresa procura chegar a uma postura em termos de produtos e de mercados, em
que o desempenho combinado superior a soma das partes.)

Plo:

Autor(es):

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B - ANLISE SITUACIONAL PROGNSTICO

2.6. Viso:
(citar em que segmento de mercado e que perfil de cliente a Organizao quer chegar com base na soluo que
pretende proporcionar ao cliente com uma determinada linha de produtos, gerados por determinado processo
produtivo e disponibilizado ao cliente por um mix de Marketing definido.)

Plo:

Autor(es):

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C - OBJETIVO
(aonde a Organizao quer ir. o alvo a ser atingido, ou seja, que cliente atingir.)

Plo:

Autor(es):

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D - PROGRAMAO
Estratgias

Tticas

(so os caminhos para atingir o alvo, ou seja, o cliente.)

(aes gerenciais do composto de marketing


definidas para dar conta das estratgias.)

1-

Produto:

Preo:

Distribuio:

Comunicao:

2-

Produto:

Preo:

Distribuio:

Comunicao:

Plo:

Autor(es):

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E CONTROLE
1. Controle Estratgico
Anlise da Eficcia do Marketing
Filosofia voltada para o cliente
Organizao integrada de Marketing
Informao adequada de Marketing
Orientao estratgica
Eficincia operacional
Anlise da Excelncia de Marketing
Prticas de Marketing
Fracas

Auditoria de Marketing
Ambiente de Marketing

Objetivos

Estratgias

Atividades de Marketing

Plo:

Autor(es):

Boas

Excelentes

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PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan33


E CONTROLE
2. Performance e Padres
Performance
Fluxo no local da prestao Taxa Sucesso = (clientes atendidos/clientes que entram)
* 100
do servio
Taxa Atendimento = Atendimento Perodo Anterior/
Atendimentos Totais
Atendimento Perodo Atual
A m = N Atendidos/rea do Local de Atendimento
Atendimento por metro
Atendimento por Atendente AA = N Atendidos/Atendentes
ICm = Total de Servios Prestados/Total de Clientes
Itens por Cliente
Taxa Falta = (Clientes que no conseguiram o servio /
Taxa de Falta
Clientes Totais) * 100
Padres
Facilidade de saber da existncia do servio Disponibilizar no site permanentemente linha de servios disponveis e divulgao na mdia.
Permitir, inscrio, cadastro ou agendamento pelo site.
Facilidade de acessar ao servio
Todos os atendentes cumprimentam o cliente quando entra ou sai do ambiente.
Ambiente simptico
Atendimento com horrio marcado ou senhas com nmero de atendentes compatvel.
Atendimento gil

Plo:

Autor(es):

CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DE SANTA CATARINA


UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL - UAB
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA
Unidade Curricular: Marketing Mdulo 3
Professor: Paulo Vitor Tavares

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan34


E CONTROLE

Comunicao

3. Oramento de Marketing Despesas (R$)

Plo:

Composto
Anual
Produto
Preo
Distribuio
Venda
Material
Promocional
Promoo
Eventos
Promocionais
Mdia
Impressa
Propaganda
Mdia
Eletrnica
RP
AI
Outros
Merchandising
MKT Direto
TOTAL
Autor(es):

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA
Unidade Curricular: Marketing Mdulo 3
Professor: Paulo Vitor Tavares

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan35


E CONTROLE
4.Cronograma

Comunicao

Composto

Plo:

Produto
Preo
Distribuio
Venda
Material
Promocional
Promoo
Eventos
Promocionais
Mdia
Impressa
Propaganda
Mdia
Eletrnica
RP
AI
Outros
Merchandising
MKT Direto
Autor(es):

Descrio das Aes

Responsvel
pela
Implementao

Previsto
Data
Data
incio
trmino

Realizado
Data
Data
incio
trmino

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA
Unidade Curricular: Marketing Mdulo 3
Professor: Paulo Vitor Tavares

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PBLICO Plan36


F CONSIDERAES FINAIS
(fazer breve avaliao do processo de planejamento e fazer recomendaes curtas acerca da adoo, controle
e atualizao do Plano.)

Plo:

Autor(es):