Gestão de Relações Com Stakeholder Multiculturais - César Neto

InstitutoPolitcnicodeLisboa
EscolaSuperiordeComunicaoSocial
MestradoemGestoEstratgicadasRelaesPblicas
2008/2010
Gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais:
umaabordagembaseadanosvalores
CsarHumbertoPimentelNeto
Orientador
Prof.Dr.JooDuarte
CoOrientador
Prof.DoutorGregoryPayne
BostonEmersonCollege/EscolaSuperiordeComunicaoSocial
Gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais:umaabordagembaseadanosvalores
Gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais:
umaabordagembaseadanosvalores
Resumo
A presente dissertao assenta na ideia de que os factores culturais influenciam as
relaes das organizaes com os stakeholders, pois a envolvente cada vez mais
multicultural. Os critrios culturais revelamse, assim, importantes para as organizaes
que actuam em cenrios internacionais e multiculturais e ganham maior importncia
numarealidadeemquepessoascomdiferentesbackgroundsculturaishabitamnomesmo
espao.
Perante esta realidade, os profissionais de Relaes Pblicas tm a responsabilidade de
gerirasrelaesentreaorganizaoeosstakeholdersmulticulturais,damesmaformaque
devem ter a capacidade de construir espaos de relao entre diferentes intervenientes
dasdiversasculturas.EsteumdospapisqueasRelaesPblicasdevemdesempenhar
na nossa sociedade, contribuindo para um dilogo e compreenso entre organizaes,
gruposepessoasdediferentesculturas.
Nasrelaesinterculturaisfundamentalencontrarumespaoemqueacomunicaoeo
entendimento sejam possveis: um espao de partilha entre organizao e stakeholders.
Parafazerfaceaestanecessidade,apresentada,nestadissertao,umametodologiapara
a gesto de relaes com stakeholders multiculturais, que visa facilitar a anlise da
envolvente e, consequentemente, o trabalho das organizaes e das Relaes Pblicas,
quandoactuamemcontextosmulticulturais.
AnoodevalorestornasefundamentalnoestudodasRelaesPblicasInterculturais,
uma vez que estes influenciam a forma como interpretamos e vemos o mundo. Assim, a
partilhadevaloresentreorganizaoestakeholdersessencialparacriaremanteruma
relao.
Palavraschave: Relaes Pblicas, Envolvente, Multiculturalismo, Stakeholders, Valores,
Backgroundcultural,Partilha,Entendimento/Compreenso.
ii
Summary
This thesis is based on the idea that cultural factors influence the relationship between
organizations and stakeholders, because environment is becoming increasingly
multicultural. So, the cultural factors are important to organizations that working on
internationalandmulticulturalscenariosandbecomemoreimportantinanenvironment
wherepeoplewithdifferentculturalbackgroundslivinginthesamespace.
Accordingthisreality,thePublicRelationspractitionershavetheresponsibilitytomanage
relationsbetweenorganizationsandmulticulturalstakeholders,justastheyshouldhave
the ability to build spaces or relationship between different actors of different cultures.
This is one of the roles that Public Relations should play in our society, contributing to
dialogue and understanding between organizations, groups and people from different
cultures.
In intercultural relations is essential find a space where the communication and
understanding are possible: a sharing space between organization and stakeholder. To
answer to this need, is presented, in this thesis, a methodology to manage relationships
with multicultural stakeholders, that facilitate the analysis of environment and,
consequently,theworkoforganizationsandPublicRelationswhenactinginmulticultural
contexts.
ThenotionofvaluesisfundamentaltostudyInterculturalPublicRelations,becausevalues
influence how we interpret and see the world. Thus, sharing values between the
organizationsandthestakeholdersisessentialtocreateandmaintainarelationship.
Keywords: Public Relations, Environment, Multiculturalism, Stakeholders, Values,
Culturalbackground,Sharing,Understanding.
iii
Agradecimentos
EmprimeirolugarquerodedicarestadissertaoSniaLoureno,umapessoaque,com
oseusorriso,marcoutodososquetiveramoprazerdeaconhecer.
Dedico tambm esta dissertao Daniela Ferreira, uma pessoa muito especial, que ao
longodosltimosmesesmuitomeapoiouedeuforapararealizarestetrabalho.
Queroagradecerainda...
Ao meu orientador, o Prof. Dr. Joo Duarte, pela enorme dedicao e valorosas
contribuiesparaarealizaodestadissertaoetambmparaomeucrescimentocomo
profissionaldeRelaesPblicas.
AoProf.DoutorGregoryPayne,meucoorientador,quesempremeapoioumesmoestando
amilharesdequilmetrosdedistncia.
Prof. Doutora Mafalda EirGomes,pelasuadedicao,esforo,contribuio epartilha
desaberescomtodososquetmoprazerdeassistirssuasaulasedeconvivercomela.
Ao Prof. Dr. Joo Tiago Proena que, pela sua disponibilidade epartilha de saberes, teve
umenormecontributoparaestadissertao.
Aos meus pais, Jlio Neto e Maria dos Prazeres Neto, s minhas irms, Cludia Neto e
Catarina Neto, minha av Aurora Pimentel e minha afilhada Mrcia Jernimo, por
teremsidoomeugrandeapoioaolongodetodaaminhavida.Semelesestadissertao
noseriapossvel.
Ao Nuno da Silva Jorge por ter sido um grande companheiro durante os dois anos de
mestrado e que, devido ao nosso trabalho conjunto, muito contribuiu para esta
dissertao.
A alguns amigos especiais que muito me apoiaram e ajudaram nesta fase final, como a
MartaCastro,aAnaRaposoeoFbioCanceiro.
Atodaaminhafamliaeamigos,peloapoioepacincia.
iv
ndice
Gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.............................................................................1
Introduo..........................................................................................................................................................1
CaptuloI:RelaesPblicas,asorganizaeseasuaenvolvente..................................................6
RelaesPblicas............................................................................................................................................6
ModelosdeRelaesPblicas....................................................................................................................8
TeoriaGeraldosSistemas..........................................................................................................................10
Conceptualizaraenvolventedasorganizaes................................................................................12
OsPblicos..................................................................................................................................................13
OComportamentoComunicativo......................................................................................................14
Doconhecimentointeracocomaenvolvente............................................................................17
CaptuloII:Gestoderelaescomstakeholders..................................................................................18
Diferentesstakeholders,diferentesestratgias................................................................................21
Identificaodestakeholders..............................................................................................................21
Priorizaodestakeholders.................................................................................................................22
CaptuloIII:RelaesPblicasemambientesmulticulturais..........................................................28
Mundoediversidade....................................................................................................................................28
Valores...............................................................................................................................................................29
Multiculturalismo..........................................................................................................................................31
RelaesPblicasInterculturais.............................................................................................................34
Comoactuar?...................................................................................................................................................36
Espaodepartilha.........................................................................................................................................38
CaptuloIV:Anlisedecaractersticasculturais....................................................................................43
Aculturacomofactorrelevanteparacaracterizarosstakeholdersdeumaorganizao44
DimensesdeestudodaculturasocialdeGeertHofstede.....................................................49
Outrasvariveiscomunicaonoverbal..................................................................................55
Captulo V: Desenvolvimento de metodologia que oriente a gesto de relaes com

stakeholdersmulticulturais.............................................................................................................................60
Propostademetodologia...........................................................................................................................61
Investigao................................................................................................................................................64
1Fase:Aorganizao.......................................................................................................................64
2Fase:Anlisegeraldaenvolvente............................................................................................66
3Fase:Caracterizaodosstakeholders...................................................................................68
4Fase:Anliseculturaldosstakeholders.................................................................................69
5Fase:Aorganizao(2parte)..................................................................................................72
6Fase:Espaodepartilha..............................................................................................................73
Planificao.................................................................................................................................................77
7Fase:Estratgia...............................................................................................................................77
Aco/Comunicao..............................................................................................................................81
8Fase:Operacionalizao..............................................................................................................81
Avaliao......................................................................................................................................................82
9Fase:Avaliao................................................................................................................................82
Calendarizaodametodologia.........................................................................................................83
Quadroresumodametodologia.........................................................................................................83
Aplicabilidadedametodologia.................................................................................................................85
Notasfinais............................................................................................................................................................87
Refernciasbibliogrficas...............................................................................................................................91
Anexos.....................................................................................................................................................................96
Anexo1ListadedefiniesdeStakeholders.............................................................................96
Anexo2ProcessodeRelaesPblicasem4etapas.............................................................98
Anexo 3: Tabelas Metodologia de Gesto de Relaes com Stakeholders
Multiculturais.............................................................................................................................................99
vi
ndicedeTabelaseIlustraes
Tabelas
Tabela 1: Tipos de Pblicos de acordo com a Teoria Situacional de Pblicos de Grunig
(Rawlins,B.,2006).............................................................................................................................................16
Tabela2:ModelodeStakeholdersversusModelodeShareholders................................................20
Tabela3:Tipoderelaoentrestakeholderseorganizao(Grossi,2003)..............................27
Tabela4:Culturasdealtocontextoversusculturasdebaixocontexto.......................................45
Tabela5:Valoresmaisimportantesnarelaoentreorganizaoestakeholderposio
dostakeholderemrelaoaessesvalores...............................................................................................76
Tabela6:Quadroresumodametodologia:Listagemmetodolgicadetodososmomentos
deinterveno......................................................................................................................................................84
Ilustraes
Ilustrao1:TipologiadeStakeholders:Um,dois,trsatributospresentes(Mitchell,Agle,
Wood,1997,p.874)...........................................................................................................................................23
Ilustrao2:Grficocomparativoentreascaractersticasculturaiseosistemadevalores
daorganizaoedostakeholder(exemplificativodadosnosoreais)..................................73
Ilustrao 3: Grfico comparativo relativamente aos valores que regem a organizao na
relao com o stakeholder posio da organizao e do stakeholder (exemplificativo
dadosnosoreais)..........................................................................................................................................74
Ilustrao 4: Grfico comparativo relativamente aos valores que regem o stakeholder na
relao com a organizao posio da organizao e do stakeholder (exemplificativo
dadosnosoreais)..........................................................................................................................................74
vii
Gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais
Introduo
Adiversidadedaculturaadmirvel.Valoresenormasde
comportamentovariamlargamentedeculturaparacultura
Giddens(1997,p.54)
Analisandooquadrosocialeculturalvigente,verificasequeadiversidadeculturalsurge
como um factor de grande importncia para as Relaes Pblicas, pois contribui para o
aparecimentodenovosdesafioseproblemasnoquotidianodasorganizaes.
Omundoestemmudanaepessoasdediversasculturas,formasdeestarementalidades
partilham o mesmo espao (cf. Ravazzani, 2006). Apesar de existir homogeneidade ao
nveldealgunsvaloresdereferncia transaccionais,existetambmuma maiornooda
existnciadadiversidade.
Neste sentido, a questo do multiculturalismo ganhou destaque nas ltimas dcadas e
assumeumaelevadaimportnciaparaasorganizaes,tantoanvelinternacional,comoa
nvel interno (nacional). Esta situao devese crescente necessidade e procura de
reconhecimento por parte dos pequenos grupos culturais, o que provocou uma grande
mudanasocial(cf.Taylor,1994).Comestaevoluo,ospequenosgruposdeixaramdese
subjugar e comearam a defender os seus direitos e ideias, comearam a procurar
reconhecimento, o que d origem a novos desafios na relao entre a organizao e os
stakeholders1.
Este facto de extrema relevncia, uma vez que a organizao tem uma relao de
interdependncia com a envolvente (Grunig, Hunt, 1984) e estas mudanas vm criar
dificuldadesenovosdesafiossRelaesPblicas.Asorganizaesdeparamsecomestes
desafiosnosprocessosdeinternacionalizao,mastambmemcasosdeexpansointerna
(nacional),quandotmdeserelacionarcomstakeholdersmulticulturais.
1Stakeholderssopessoas,gruposouorganizaesquepodeminfluenciare/ouserinfluenciados
pelaactividadedaorganizao(FreemanemMitchell,Agle,Wood,1997).
Tornaseentonecessrioadaptaracomunicaotendoemcontaobackgroundcultural2
dosstakeholders.
Destaforma,essencialqueosprofissionaisdeRelaesPblicasconheammuitobemos
stakeholders e tenham em conta as caractersticas culturais destes. Os profissionais de
Relaes Pblicas devem perceber que, quando actuam em contextos multiculturais,
necessrioterumaatenoextragestoderelaes,sabergerirasdiferenasculturais
na relao com os stakeholders. essencial reflectir sobre como comunicar entre
culturas,poiscomeaaverificarse que,seacomunicaonoestiveralinhadacom os
diferentes backgrounds socioculturais dos stakeholders e pblicos, no ser ento nem
eficiente,nemeficaz.
Pode ento concluirse que as Relaes Pblicas devem incorporar as questes culturais
na gesto de relaes com stakeholders, no desenho das estratgias de comunicao e
tambmnaimplementaodasmesmas.Sassimpossvelreforarapartilhadevalores,
alinharosinteresseseasexpectativasdospblicosedaorganizaoe,consequentemente,
construiremanterumarelaoestvelcomosstakeholdersquetenhaumresultadowin
win3.
Assim, ser resultado deste trabalho uma abordagem simples e concisa, de fcil
compreenso, que poder ser utilizada por profissionais de Relaes Pblicas que
pretendamgerirrelaescomstakeholderscomdiferentesbackgroundsculturais.
Oobjectivodestadissertaopassaentoporperceber:
Em que medida a diversidade cultural um critrio importante para a gesto de
relaes com os stakeholders das organizaes que actuam em contextos
multiculturais.
Paratalessencialperceberarelaodaorganizaocomaenvolvente;omodocomoos
valoresculturaisinfluenciamasrelaesdasorganizaescomosstakeholdersepblicos
2SegundoSearle,Backgroundumconjuntodepressupostos,capacidades,predisposies.Estas
capacidadesnosohiptesesoucrenas,masmaneirasdeagirelidarcomomundo(Searleem
EirGomes,2005,p.4).
TendoemcontaadefiniodebackgrounddeSearleeculturadeCurtineGaither,podemosdefinir
obackgroundcultural como os pressupostos, capacidades e predisposies de um determinado
grupo, formados tendo em conta os valores, caractersticas, normas e prticas de uma sociedade.
Estebackgroundvaimoldaraformacomodeterminadogrupodepessoasageelidacomomundoe
muitoinfluenciadopelosvalores.
3Resultadoswinwinsopossveisatravsdesoluesparasituaesdeinteracoestratgicaque
sosatisfatriasparatodasaspartesenvolvidas.Noexisteumamaximizaodosresultadospara
cada uma das partes, mas encontrada uma soluo que tem resultados benficos para todos os
envolvidos(cf.Dozier,GrunigeGrunig,2001).
emcenriosmulticulturais;analisaremquemedidaapartilhadevalorescontribuiparao
sucessodeumarelaoentreorganizaoeosseuspblicos;analisarosmodelosactuais
degestodasrelaescomosstakeholderseverificarseexistenecessidade,eatmesmo
compatibilidade,
para
incluso
de
factores
culturais
definir
alguns
parmetros/dimensesculturaisquepodemservirdebaseconstruodemetodologias
paraagestodestakeholdersemambientesmulticulturais.
Analisandoestasquestesserpossveldefinirummodeloquesejatilefaciliteagesto
dasrelaesentreaorganizaoeosstakeholdersmulticulturais.
De forma a conseguir responder aos objectivos acima apresentados, ser utilizada uma
metodologia de abordagem qualitativa: pesquisa documental. De acordo com Godoy
(1995b em Neves, 1996), a pesquisa documental constituda pelo exame de materiais
queaindanoreceberamumtratamentoanalticoouquepodemserreexaminadospara
alcanar uma interpretao nova ou complementar, o que possibilita que o pesquisador
dirijaainvestigaoporenfoquesdiferenciados.
Apostando nesta metodologia, a dissertao ser estruturada em cinco captulos. Ser
essencialcomearpor,nocaptuloI,analisaroquesoasRelaesPblicaseporqueso
essenciaisparaagestoderelaesdaorganizaocomaenvolvente.
Porsuavez,deformaaentenderestarelaocomaenvolventeimportantepercebere
estudar o tipo de modelos de comunicao que podem ser adoptados num processo de
comunicao e relao com os stakeholders (Grunig, Hunt, 1984). tambm relevante
compreender a Teoria dos Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo alemo, que foi
posteriormente estudada dentro do campo das Relaes Pblicas por alguns autores,
comoGrunigeHunt(1984),deformaaperceberqueaorganizaoseposicionacomoum
sistema que interdependente em relao aos seus subsistemas e envolvente. Neste
sentido,importanteconceptualizaraenvolventedasorganizaeseparatalessencial
estudar a Teoria Situacional de Pblicos (Grunig, Hunt, 1984), para que seja possvel
explorarotipodepblicosecomportamentosdestesnumarelaocomaorganizao.
Mas as relaes da organizao com a envolvente no se cingem apenas aos pblicos e,
numa relao de interdependncia com a envolvente, convm ser o mais practivo
possvel,demodoareduzirosriscosdeproblemaseestabelecerrelaesestveiscomos
grupos que podem influenciar ou ser influenciados pela organizao (Freeman em
Mitchell, Agle, Wood, 1997). Neste sentido, no captulo II apresentase o que so
stakeholders,aimportnciadestesparaasorganizaeseasmetodologiasexistentespara
identificar,priorizaregerirasrelaesentreaorganizaoeosstakeholders.
Nesta abordagem s tcnicas e metodologias de anlise e gesto de relaes com

stakeholders,existeumproblemaqueactualmenteganhaaindamaiorrelevnciadevidoao
facto de as comunidades serem multiculturais e das tcnicas e metodologias actuais no
terem em conta os factores culturais na sua anlise, o que pode levar a erros e
incoernciasnagestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
entoessencialestudaraimportnciadosfactoresculturaisnagestoderelaescom
stakeholders. O aumento da importncia da cultura nas relaes sociais, entre outros
aspectos,resultamemmudanasnaformacomoomundoestorganizadoecriamnovos
desafios e dificuldades, mas tambm novas oportunidades (cf. Curtin, Gaither, 2007).
Assimsendo,nocaptuloIII,oenfoquenasquestesdaculturaedosvalores,analisando
como, num mundo bastante diverso, os valores e a partilha dos mesmos so essenciais
para conseguir espaos de partilha que permitam uma comunicao eficaz, um
entendimento4 e, assim, manter relaes mutuamente benficas entre organizao e os
stakeholders.NestafaseirtambmexplorarsequalopapeldasRelaesPblicasneste
processo.
No entanto, verificase neste captulo que a anlise s caractersticas culturais e valores
dos stakeholders deve ser feita com base em mtricas validadas e utilizadas por outros
autores,comoGeertHofstedeeEdwardT.Hall,noestudodegruposmulticulturais.Para
tal, no captulo IV desta dissertao so enunciadas algumas mtricas que permitem
caracterizarossistemasdevaloresculturaisdeumaorganizaoequepossibilitamainda,
analisando os valores e comportamentos ditos normais em determinados grupos
culturais, recolher informao fundamental para adaptar toda a comunicao, numa fase
deplanificaomastambmdeoperacionalizao,deaco/comunicao.
Percebendo a relao de interdependncia entre a organizao e a envolvente, a
importncia da gesto de relaes com stakeholders, o relevo e a influncia dos factores
culturais nas relaes com stakeholders internacionais e multiculturais, e analisando
algumas mtricas de anlise de culturas, concluise que existe uma lacuna ao nvel das
metodologiasdegestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
NocaptuloV,oltimocaptulodestetrabalho,serelaboradaumametodologiadegesto
de relaes com stakeholders, que ter por base o Processo de Relaes Pblicas em
Quatro Etapas (cf. Cutlip, Center, Broom, 1985). A proposta baseada na anlise de
4AssumeseoconceitodeEntendimentocomoumconceitoqueseassemelhanoodesenso
comum,ouseja,oconhecimento,respeitoecompreensoemrelaoaalgo,porpartedosvrios
intervenientesnoprocessocomunicativo.
valoresecaractersticasculturaisdosstakeholdersdeformaaencontrarumespaoonde
sejapossvelcomunicareassimconseguirgerirrelaescomstakeholdersmulticulturais.
Este trabalho ento um primeiro passo no desenvolvimento de metodologias que
permitam facilitar e melhorar o trabalho das organizaes e das Relaes Pblicas na
gestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
CaptuloI:RelaesPblicas,asorganizaeseasuaenvolvente
Publicrelations[has]becomeevenmorecrucialprovidedglobaland
otherissuesareaddressedintheframeworkofallstakeholders.
KlausSchwab(fundadordoWorldEconomicForum)
As Relaes Pblicas ganham importncia num quadro geral onde a relao de

interdependncia com a envolvente cada vez mais importante para o funcionamento e
sucesso das organizaes. As Relaes Pblicas devem funcionar como pontes entre a
organizao e a envolvente, utilizando a comunicao para gerir a relao com os
stakeholdersdeterminadoscomorelevantesparaaorganizao.
NestecaptulopretendesedefiniroquesoRelaesPblicas,asuaimportnciaparaas
organizaesecomosoessenciaisparaaconcretizaodaestratgiadeumaorganizao
que funcione como sistema aberto. tambm importante perceber, neste contexto de
aberturaedeinterdependnciaentreorganizaoeenvolvente,aimportnciaeinfluncia
dosstakeholdersedospblicosparaosucessoefuncionamentodeumaorganizao.
RelaesPblicas
DeummodoconcretobastantedifcilencontrarumadefiniodeRelaesPblicasque
seja consensual para profissionais e acadmicos (cf. Grunig, 1992; lEtang, 1996; White
andMazur,1996;Moloney,2000emEdwards,2009).Noentanto,importantequeexista
umalinhaqueorientadoracomum,aceiteporacadmicoseprofissionais,quesejacapaz
deapresentarconcretamente,legitimaredefenderasRelaesPblicas.
AoanalisarseasprincipaisdefiniesdoconceitodeRelaesPblicasverificasequea
maioriatemumelementocomum:vemasRelaesPblicascomoalgoqueestabelecee
gere relaes entre a organizao e os stakeholders. Abaixo so apresentadas algumas
definiesdeRelaesPblicasquefocamesteaspecto,damesmaformaqueintroduzem
outrosconceitosimportantesparaagestoderelaes.
AdefiniodoCharteredInstituteofPublicRelationsdoReinoUnidoenfatizaaquestoda
compreenso mtua como um efeito quando define Relaes Pblicas como o esforo
deliberado, planeado e sustentado para estabelecer e manter uma compreenso mtua
entre a organizao e os seus pblicos (Grunig, Hunt, 1984, p.6). Os conceitos de
compreenso e entendimento, abordados nesta definio, so essenciais na gesto de
6
relaes com stakeholders e ganham relevo quando comunicamos em diversidade para

pblicosdiversos(comdiferentesbackgrounds)(cf.EirGomes,2005).
Mas a questo da interdependncia entre organizao e stakeholders, factor bastante
relevantenagestodasrelaesdaorganizaocomasuaenvolvente,comeatambma
serabordado.GrunigeHunt(cf.1984)consideramqueaactividadedeRelaesPblicas
consistenagestodacomunicaoentreaorganizaoeospblicos,melhorconseguida
quandoseapostanumacomunicaobidireccionalsimtrica,oquepermitemaximizaros
ganhosdetodososintervenientesdeumarelao.
Cutlip, Center e Broom voltam a abordar e realar a questo de interdependncia, mas
consideram tambm que as relaes devem ser mutuamente benficas e referem que as
Relaes Pblicas so a funo de gesto que identifica, estabelece e mantm relaes
mutuamente benficas entre a organizao e os seus pblicos de quem depende o seu
sucesso(1985,p.4).
Coombs e Holladay vo mais longe e apresentam uma definio mais practiva, pois
incluem o conceito de stakeholders na sua definio. Consideram que o processo de
Relaes Pblicas pensado para criar um compromisso mtuo e benefcios para a
sociedade. Assim, as Relaes Pblicas consistem na gesto de relaes mtuas entre a
organizao e uma rede de stakeholders, defendem os interesses da organizao e dos
stakeholders(cf.Coombs,Holladay,2007).
Esta anlise s definies de Relaes Pblicas permite perceber que existem conceitos
base que devem reger toda a actividade de Relaes Pblicas, que ganham ainda maior
importncia, como ser possvel verificar ao longo de todo este trabalho, quando a
organizaolidacomstakeholdersmulticulturais.
Conceitos como interdependncia, compreenso, entendimento e relaes mutuamente
benficas so conceitos importantes para a gesto e manuteno de relaes com os
stakeholders.Estesconceitossofundamentaisparaalcanarumarelaocomresultado
winwincomosstakeholdersdeumaorganizao.
Pode ento perceberse que, embora no exista uma definio consensual, nesta
dissertao considerase que as Relaes Pblicas consistem na gesto estratgica da
relao de interdependncia entre a organizao e os stakeholders, tendo o objectivo de
construir e manter relaes mutuamente benficas, o que s possvel se existir
entendimentoentreosvriosactoresenvolvidos.
ModelosdeRelaesPblicas
Tendo em conta que os profissionais de Relaes Pblicas podem optar por vrios
modelos de comunicao na gesto de relaes com os stakeholders e os pblicos,
importanteestudarosmodelosqueforamidentificadosporGrunigeHuntem1984.
No incio, as organizaes tinham como principal preocupao a procura de ateno dos
media, atravs do Press Agentry, um modelo unidireccional que no dava valor aos
pblicos,apenaspensavaemcolocarinformaonosmeios.Acredibilidadeeveracidade
da organizao e da informao eram muito questionveis (cf. Dozier, Grunig, Grunig,
2001). O enfoque deste modelo na propaganda, o que significa que pode resultar se a
organizaopretenderganharnotoriedaderpida,mastemgrandesproblemasnagesto
da reputao e na criao de relaes estveis e duradouras. O resultado da utilizao
deste modelo pode ser uma relao de desconfiana e desconforto, pois os stakeholders
no so tidos em conta, logo provvel que a comunicao no esteja alinhada com os
seusbackgrounds.Nestemodeloosstakeholderssovistoscomopassivos.
Tendo em conta estas limitaes, surgiu no incio do sculo XX o modelo de Public
Information baseado na difuso constante de informao e na promoo da organizao
para todos os targets (que ainda no eram vistos como pblicos). Continua a ser um
modelodecomunicaounidireccional,combastanteslimitaesequepretendiaapenas
persuadir (cf. Dozier, Grunig, Grunig, 2001). Este modelo pode ter como resultado uma
relao distante e de desgaste, pois os stakeholders e pblicos, ao receberem
constantemente informao que no alinhada com os seus backgrounds, no vo dar
importnciaevalorrelaocomessaorganizao.Talcomoomodeloanterior,apenas
temefeitospositivosaonveldanotoriedade.
Ao perceberem que os modelos unidireccionais tm vrias limitaes, as organizaes
comearamaapostaremmodelosquedomaisimportnciaaosstakeholdersepblicose
srelaesqueumaorganizaomantmcomestesgrupos:osmodelosdecomunicao
bidireccionais.
O modelo de comunicao twoway asymmetrical foi o primeiro modelo bidireccional.
Baseiase na investigao e na utilizao de outros inputs externos na definio da
estratgia de comunicao para, assim, conseguir uma alterao de conhecimentos,
atitudesecomportamentosdospblicos,deacordocomosobjectivosdaorganizao.Os
objectivos j se centram em conseguir alcanar uma compreenso mtua (cf. Dozier,
Grunig,Grunig,2001).
Estemodelojtememcontaosinputsexternos,mascontinuaautilizloscomumaviso
redutora,apenasvisaatingirosseusobjectivos.Omodeloassimtriconotemumaviso
delongoprazo,decriaodeumarelaoestvelecria,assim,relaescurtas,compouco
ajustamentoentreosenvolvidos.Temproblemasdeeficcia,poisquandonosecriauma
relao estvel, verdadeira e aberta com os pblicos, difcil ir ao encontro destes e
atingircomsucessoasmetaseobjectivosdaorganizaoalongoprazo.
De forma a fazer face a estes problemas, surgiu o modelo de comunicao twoway
symmetrical,omodelomaisticoemaiseficazdosapresentados.Nestemodelopercebese
que no basta compreender o pblico, necessrio que exista um ajustamento mtuo
entre organizao e a sua envolvente. A aposta na recolha de informao, na
investigao,emconhecerospblicosdeformaacriarumarelaoquepermitafacilitar
todaacomunicao.Baseiasenoconceitodenegociao,ondeasduaspartessoouvidas:
so duas partes interessadas e ambas saem a ganhar, ningum est numa posio
dominante (cf. Dozier, Grunig, Grunig, 2001). Este modelo permite criar uma relao de
maior compromisso e entendimento, at de interdependncia, pois os stakeholders e
pblicos esto numa posio idntica da organizao, so vistos como grupos que tm
poder e importncia para a organizao, mas tambm sentem que a organizao
importanteparaeles,muitodevidoaotipoderelaoquesecria.
Omodelotwowaysymmetricalvaiaoencontrodoconceitodesinergia(1+1=3oumais,ou
seja, o todo maior que a simples soma das partes), pois assim possvel maximizar os
ganhosdosenvolvidosnarelao.umarelaocomresultadowinwin.
Contudo, verificase que o modelo de comunicao twoway symmetrical nem sempre
possvel de aplicar e pode no ser o mais eficaz em algumas situaes especficas. Neste
sentido, surgiu o Mixed Motive Model of Public Relations, um modelo bidireccional
simtrico e assimtrico, que visa a cooperao e negociao entre organizao e
stakeholders.ummodelointegrador,queajudaamanterrelaesestveiseduradouras,
baseadas na cooperao e entendidas como processos de negociao. Envolve um
conjunto de decises que pretendem alcanar resultados a longo prazo e, tal como o
modelodeduasviassimtrico,pretendealcanarresultadosmutuamentebenficos.
Concluisecomestaanlise,queasorganizaespodemdarprioridadeaummodeloem
particularoupodemutilizarvriosmodelosdeformasimultnea.Todososmodelostm
vantagensedesvantagens,apesardeosmodelosdeduasvias/bidireccionaisseremcada
vez mais utilizados porque permitem criar relaes mais prximas, profundas e
duradouras.
A eficcia de um modelo ou estratgia de Relaes Pblicas deve ser baseada na

flexibilidadeeadaptao.Umaorganizaopodeutilizarummodeloououtroconsoantea
situao. Por exemplo, pode utilizar um modelo de public information para certo tipo de
stakeholderseummodelobidireccionalsimtriconarelaocomoutros.Apossibilidade
de utilizao simultnea de vrios modelos deve ser equacionada por qualquer
profissional ou gabinete de Relaes Pblicas, pois pode trazer vantagens no
relacionamentocomosstakeholderseospblicos.
Considerase ento que os profissionais de Relaes Pblicas devem analisar a cultura e
identidade5daorganizao,noesquecendoqueaorganizaoestabertaaoexterior,e
que para isso, devem conhecer muito bem os stakeholders e pblicos, tendo como
objectivo uma relao com resultado winwin. A comunicao deve ser vista como um
processo,umrelacionamentoalongoprazo,enoapenascomoumacampanhaparaum
determinado perodo, como acontece em muitas organizaes que vivem para o lucro e
resultadosimediatos,esquecendoofuturo.
Narelaocomaenvolvente,aorganizaodevefocarsenacriaoderelaesestveise
de longo prazo que permitam a todos os envolvidos alcanar os seus objectivos, criando
assim ganhos para todas as partes. O conceito winwin deve ser o conceito base de
qualquer processo de comunicao, seja qual for o mbito do projecto ou os objectivos
finais.Assim,quandosepensaemgerirrelaes,abasedeveseromodelodecomunicao
de duas vias, de preferncia simtrico, pois permite, mais facilmente, construir relaes
mutuamente benficas. No entanto, as caractersticas da envolvente e o contexto podem
alterarestaposio,e,muitasvezes,podesernecessrioutilizarumdosoutrosmodelos
decomunicaooumesmovriosmodelosaomesmotempo,tendosempreemcontaqual
termaiseficcianarelaocomosstakeholdersepblicos.
Neste sentido, essencial perceber a importncia da Teoria Geral dos Sistemas para a
gesto de modelos de comunicao de duas vias assimtrico e duas vias simtrico (cf.
Grunig,Hunt,1984).
TeoriaGeraldosSistemas
A Teoria Geral dos Sistemas surge dos trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy, bilogo
alemo,publicadosem1950e1968TheTheoryofOpenSystemsinPhysisandBiology
5 Identidade: As identidades so os significados que algum tem como membro de um grupo, no
desempenhodeumpapel,oucomopessoa.Identidaderepresentaasideias,crenaseprticasde
umapessoa,grupooucolectivo(Stets,Burke,2003)ParaTaylor,aidentidadesignificaamaneira
como a pessoa se define, como que as suas caractersticas fundamentais fazem dela um ser
humano(1994,p.45).
10
eGeneralSystemsTheory.EstateoriatemsidoestudadadentrodocampodasRelaes
Pblicasporalgunsautores,comoGrunigeHunt(1984).
ATeoriaGeraldosSistemas fundamentalpara perceber arelaodeinterdependncia
entreaorganizaoeasuaenvolvente.Segundoestateoria,umsistemaumconjuntode
elementos que interagem ao longo do tempo, dentro de fronteiras definidas, com um
objectivocomum,procurandoalcanaroequilbriodosistema(homeostase).Destaforma,
a noo de interdependncia, j abordada nesta dissertao, ganha importncia com o
estudodaTeoriaGeraldosSistemas.
ActualmenteostericoseprofissionaisdeRelaesPblicasolhamparaasorganizaes
como sistemas abertos, muito devido s evolues sociais, econmicas e tecnolgicas
queacabaramcom/reduziramasfronteirasentreorganizao,subsistemaseenvolvente.
Estas mudanas obrigaram as organizaes a terem mais ateno interaco com a
envolvente,poisexisteumarelaodeinterdependnciaentreambasaspartes.
Neste sentido, as Relaes Pblicas situamse num limite, pois funcionam como ligao
entre a organizao, os subsistemas internos e a envolvente. So importantes tanto em
sistemasabertoscomofechados6,masassuaspotencialidadesspodemsermaximizadas
emsistemasabertos,poisaquipossvelcomunicarcomospblicostendoemcontaoseu
background,osseusdesejos,necessidades,opinieseassimcriarumarelaomaisestvel
eduradoura.Sumaorganizaoquefuncionecomosistemaabertopodeterumavisoa
longo prazo que permita a sobrevivncia, uma melhoria das relaes com os pblicos e
consequentementemelhoresresultadosnofuturo(cf.Grunig,Hunt,1984).
Assimsendo,asRelaesPblicasdevemgeriracomunicaocomoexterior:funcionam
comoespelhodarealidaderecolhendoinformaodoexterioreaindafuncionamcomoa
voz da organizao, pois comunicam as ideias da organizao para o exterior, para os
stakeholdersexternos(Ibidem).
E, como as organizaes actuam numa sociedade em rede, onde as redes sociais e de
relacionamento so cada vez mais importantes, as Relaes Pblicas devem funcionar
aindacomoumsubsistemadegestoderelaescomosstakeholders.Nestemomento,as
organizaesdevemteraindamaiscuidadonarevisoeajustedassuaspolticas,acese
comportamentospara melhorar asrelaescom osstakeholdersmaisinfluentesecom a
sociedade em geral. Devem desenvolver ferramentas e formas de alimentar
Sistemas Abertos e Sistemas Fechados: No existem sistemas completamente abertos nem

completamentefechados.Umsistemaabertoumsistemaqueestabeleceumagrandequantidade
detrocascomoexterior,enquantoumsistemafechadoumsistemamaispreocupadocomoseu
interior,dandopoucaimportnciaenvolvente.
11
constantemente as relaes com os stakeholders. As Relaes Pblicas funcionam ento

como gestor de relaes, de forma a criar e manter, de forma estvel, as relaes entre
organizaes e os stakeholders das redes sociais onde a organizao se insere e que
rodeiamaorganizao.
OsubsistemadeRelaesPblicasdeveentofuncionarcomointuitodeajudaragerirea
resolver os problemas que possam ser criados nesta relao de interdependncia entre
organizao e envolvente. Toda a comunicao deve ter em conta a organizao, os
subsistemas e a envolvente para resolver os problemas organizacionais, pretendendo
encontrarummovingequilibrium.Implicaqueaorganizaosejaproactiva,quetodosos
departamentos saibam o que querem e como o vo realizar e que monitorizem
constantemente o seu progresso atravs de metas e objectivos, que sejam utilizados
mtodosparaanalisareprocessartodaainformao(cf.Grunig,Hunt,1984).
Com esta teoria percebese que a envolvente fundamental para uma organizao, mas
como formada a envolvente? Como se pode conceptualizar a envolvente das
organizaes de modo a oferecer informao relevante para a tomada de deciso? Para
abordarestaquestoetentarpercebersetodososelementosdessaenvolventesoiguais,
esto ao mesmo nvel ou tm a mesma importncia necessrio conceptualizar a
envolventedasorganizaes.
Conceptualizaraenvolventedasorganizaes
De forma a conceptualizar a envolvente das organizaes, importante comear por
analisar de que modo as organizaes estabelecem relaes com a envolvente que as
rodeiaequalaimportnciaquedeterminadasligaespodemterparaumaorganizao.
Existem quatro ligaes vistas como chave ou principais que so comuns a todas as
organizaes: Ligaes Possibilitadoras, Ligaes Funcionais, Ligaes Normativas e
LigaesDifusas(cf.Esman,Milton,1972).
As Ligaes Possibilitadoras so constitudas pelos rgos decisores e reguladores,
conseguem controlar a organizao e a utilizao de recursos para a existncia da
organizao,comoosaccionistas,directores,organismosreguladores,entreoutros.
As Ligaes Funcionais so aquelas que permitem o natural funcionamento da
organizao, produzem inputs e outputs essenciais para a actividade da organizao.
Podemserinternas(trabalhadores,fornecedores,entreoutros)eexternas(consumidores,
clientes,entreoutros).
12
As Ligaes Normativas so ligaes que partilham problemas ou valores similares,

podem ser uma boa ajuda para as organizaes (associaes, grupos polticos, entre
outros)
As Ligaes Difusas so ligaes que so difceis de controlar e identificar mas que tm
grandepoderparaafectaraspessoas(estudantes,mulheres,ambientalistas,media,entre
outros).
Atravs destas ligaes conseguese tirar uma fotografia envolvente da organizao e
identificar, partida, alguns stakeholders de qualquer organizao. Mas Grunig e Hunt
pretendiamacimadetudoanalisarpblicos.
OsPblicos
Grunig e Hunt consideram que pblicos so os stakeholders7 que so afectadas por
determinadoproblema ouassuntoe quepodem seractivos, podemtercomportamentos
relativamenteaessaquesto(cf.GrunigeHunt,1984).
Nestesentido,quandosepensaempblicostemdesecomearporteremcontaqueum
pblico geral logicamente impossvel. Os pblicos so sempre especficos, eles tm
sempreumproblemacomum.Logo,nopodemsergerais(GrunigeHunt,1984,p.138).
Os Pblicos vo e vm, no so estticos. Tudo depende dos comportamentos da
organizao e como a envolvente reage a esses comportamentos. No se pode esquecer
que a relao entre organizao e envolvente uma relao de interdependncia, onde
existemsempreinputseoutputs.importanteconhecerospblicos,saberquemso,para
que,assim,aorganizaopossacomunicarcomeleseatingirumestadodecompreenso,
essencialparaumrelacionamentoestvelevantajoso(cf.Grunig,Hunt,1984).
Esta preocupao ganha maior importncia quando surgem problemas, que so
consequncias da relao e da influncia que a organizao e os pblicos tm uns nos
outros (relao de interdependncia). E para resolver o conflito, a organizao
geralmente ter de negociar e comprometerse com um sistema de interpenetrao, e
mudar o seu comportamento frequentemente (Grunig e Hunt, 1984, p.139). Tal s
possvelconhecendomuitobemaenvolventeeospblicos.
Masnemtodasaspessoastmamesmarelaocomomesmoproblemaouassunto.Assim
sendo,existemvriostiposdepblicos.
7 Este conceito ser explorado de forma mais profunda no Captulo II: Gesto de relaes com
stakeholders.
13
ATeoriaSituacionaldePblicosoferececonceitosteisparaidentificarecompreenderos
pblicos estratgicos em torno de uma organizao. De um modo concreto, esta teoria
explica como e quando os indivduos se tornam activos, ou seja, ajuda a perceber que
existem diferentes pblicos, com diferentes posies relativamente a determinada
situao, ajudando a explicar e a prever quem ir, provavelmente, comunicar de forma
activasobredeterminadosproblemassociaiseindividuais(cf.Kin,Grunig,s.d.).
Este teoria permite identificar quatro tipos de pblicos tendo em conta a aplicao das
seguintes variveis situacionais: a) reconhecimento do problema; b) nvel de
envolvimento ou percepo cognitiva de que o problema me diz respeito; c)
reconhecimentodeconstrangimentos(quefuncionacomotravoparaocomportamento
comunicativo).
Tendoemcontaestastrsvariveisexistementoquatrotiposdepblicos:nopblicos,
pblicoslatentes,pblicosconscientesepblicosactivos.Osnopblicossurgemquando
nenhuma destas condies se aplica; os pblicos latentes so os que apenas enfrentam
e/ousoafectadosporumproblema;ospblicosconscientesreconhecemumproblema;e
ospblicosactivosorganizamseparadiscutirefazeralgorelativamenteaoproblema(cf.
GrunigeHunt,1984).
Asquatrocategoriasdepblicosdiferemnamedidaemquealgunspassaramdosimples
reconhecimento para o comportamento. So todos pblicos diferentes. Uma organizao
no pode esquecer que os pblicos podem ter posies diferentes, pode ter um pblico
activo com uma posio favorvel organizao e um pblico activo com uma posio
desfavorvel, o que so situaes completamente diferentes e que vo influenciar na
definiodaestratgiadecomunicao(Ibidem).
OComportamentoComunicativo
As variveis da teoria, j referidas anteriormente, pretendem ajudar a perceber o
comportamentocomunicativodospblicos:
O reconhecimento do problema permite verificar se determinado grupo reconheceu que
se passa determinada situao. essencial para que determinado stakeholder passe a
pblico,pois,senoreconhecerqueestapassarporalgo,nuncaserpblico.Tambm
permiteverseocomportamentorelativamenteinformaopassivoouactivo(procura
ouprocessamentodeinformao)(cf.GrunigeHunt,1984).
Procuradeinformao(comportamentodecomunicaoactivo):ospblicosque
procuram informao tornamse mais frequentemente pblicos conscientes do
14
que os pblicos cujos membros no comunicam ou apenas processam a

informaoquelheschega
Processamento de informao (comportamento de comunicao passivo): o

pblico apenas ir processar informao que lhe chega aleatoriamente, no faz
qualqueresforonarecolhadeinformao.
Asegundavariveldateoria,o reconhecimentodeconstrangimentos,permite analisar o

nvel/intensidade a que a pessoa percepciona que existem constrangimentos ou
obstculos numa situao que pode vir a limitar a liberdade da pessoa em planear o
prpriocomportamento.Seaspessoaspercebemquetmpoucasopesdedeciso,que
estoconstrangidas,todasasinformaesqueaspodemajudaradefinireaoptarporum
comportamento, tero pouco valor para elas. Funciona como travo ao processo
comunicativo, pois os constrangimentos iro delimitar a procura e o processamento de
informao e limitar a liberdade de planeamento do prprio comportamento, sendo por
issoumobstculoparaqueopblicosetorneactivo(cf.GrunigeHunt,1984).
Por fim, o nvel de envolvimento ajuda a perceber se o comportamento da pessoa ser
activooupassivo,seseroumpblicoactivoouno.Estavarivelachaveparaperceber
sedeterminadostakeholderpblicoactivoouno,essencialparaverificaroquantoo
pblicoseirdedicaraestaquesto(Ibidem).
A combinao destas variveis vai permitir analisar o posicionamento dos pblicos em
relaoaumdeterminadoassuntoouquesto,factoessencialparagerirasrelaescom
estesgrupos.
Podemos reduzir os efeitos individuais de cada varivel referindo que um alto
reconhecimento do problema, um baixo constrangimento e um alto nvel de
envolvimento aumentam a procura de informao. Um alto reconhecimento e um
baixoreconhecimentodosconstrangimentostambmaumentamoprocessamentode
informao. O nvel de envolvimento, no entanto, tem um efeito limitado sobre o
processamento de informao [mas essencial para determinar se o pblico ser
activoouno](Grunig,Hunt,1984,p.147).
15
Relacionandoseasvariveisobtmseosseguintesresultados:
AltoEnvolvimento
BaixoEnvolvimento
PblicoActivo
PblicoActivo/Consciente
Comportamento:Constrangido
Altoreconhecimentodoproblema
PblicoConsciente/
Activo
PblicoLatente/
Consciente
PblicoActivo
(reinforcing)
NoPblico/Latente
PblicoLatente
NoPblico
Comportamento:enfrentao
problema
Altoreconhecimentodoproblema
Baixoreconhecimentode
constrangimentos
Altoreconhecimentode
constrangimentos
Comportamento:Rotina
Baixoreconhecimentodoproblema
Baixoreconhecimentode
constrangimentos
ComportamentoFatalista
Baixoreconhecimentodoproblema
Altoreconhecimentode
constrangimentos
Tabela1:TiposdePblicosdeacordocomaTeoriaSituacionaldePblicosdeGrunig(Rawlins,B.,2006)
Apesar da categorizao apresentada por Grunig e Hunt, uma organizao deve estudar
todosospblicos,poisestespodemmudardeposio.Seaorganizaonocomunicacom
um pblico consciente, esse pblico poder procurar activamente informaes
provenientes de outras fontes, que podem distorcer a natureza da informao.
Certamente,asoutrasfontesdeinformaonoexplicaroopontodevistadaorganizao
sobredeterminadasquestesouproblemas.Depois,sermuitodifcilcomunicarcomum
pblicoactivoquandoesteadoptaumaposiocontrriadaorganizao.Jtomarama
suadecisoejentraramnocampodocomportamento,logovoprocurarereterapenas
informaoquereforceasuaposio(cf.GrunigeHunt,1984).
Pode ento verificarse que Grunig utilizou a Teoria Situacional de Pblicos para
identificardiferentestiposdepblicos,masdecidiuaindaaprofundarasuaanlise.Testou
ateoriausandoproblemasparacriarpblicosactivosepassivoseverificouqueexistem
quatrotiposdepblicosqueemergem:
Pblicosquesoactivosemtodososassuntos/questes
Pblicosquesoapticosemtodososassuntos
Pblicosquesoactivosapenasemassuntosquentes,queenvolvamquasetoda
agentedapopulao(assuntosmediticos)
16
Pblicos de apenas um assunto, que s so activos em determinado assunto

especfico,queapenaslheinteressa.
Esta categorizao ajuda tambm a perceber a forma como a organizao deve gerir a
relaocomestesstakeholders,poisjtemumabasequepermiteentendercomoestesse
vocomportaraquandodosurgimentodeumassunto,poisumaorganizaonuncapode
esquecerqueestesstakeholderspodempassaraoestadodepblicose,quenesseestado,
voterdecontinuaragerirasrelaesentreorganizaoeessesgrupos.
Doconhecimentointeracocomaenvolvente
Analisando a funo estratgica das Relaes Pblicas na gesto da relao de
interdependnciaentreaorganizaoeosstakeholders,verificaseque,comoreferidona
Teoria Geral dos Sistemas, o estudo e a interaco com a envolvente da organizao
crucial para o sucesso de uma organizao. Neste sentido, as organizaes devem optar
por uma comunicao baseada num modelo bidireccional simtrico, pois no basta
compreenderopblico,essencialqueexistaumajustamentoentreaorganizaoeasua
envolventeparacriarrelaesduradourasedecompromissocomospblicos.
Mas ao analisar as ferramentas utilizadas para conhecer e caracterizar a envolvente,
concluise que nem todos os pblicos tm a mesma importncia, o mesmo poder e o
mesmo interesse na e para a organizao. Logo, devese tentar perceber como se
comportamospblicosperanteecomaorganizao,ouseja,comoosvriosenvolvidos
num sistema aberto podem afectar a organizao. Ao estudarse a Teoria Situacional de
Pblicos percebese que deve existir uma adaptao da comunicao aos pblicos da
organizao,oquenummundoemconstanteinteracoemudananemsempresetorna
fcil, principalmente quando uma organizao pretende expandirse e internacionalizar
se.
Contudo, ao analisar esta proposta percebese tambm que as organizaes devem
comearagerirasrelaescomosgruposquandoelesaindaestonoestadostakeholders,
ser mais practivas, o que permitir gerir e controlar melhor a envolvente e evitar
surpresasquandodeterminadosstakeholderspassamaoestadodepblicos.porissoque
a proposta de metodologia de gesto de relaes com stakeholders multiculturais, que
apresentadanofinaldestadissertao,irpreocuparseemgerirprimeiroasrelaescom
stakeholders,paraque,quandoestespassemapblicos,principalmenteactivos,sejamais
fcilgerirtodaacomunicaoerelaes.
Nestesentido,surgeentoanecessidadedesabercomogerirrelaescomstakeholdersda
organizaoe,sobretudo,comogerirrelaescomstakeholdersmulticulturais?
17
CaptuloII:Gestoderelaescomstakeholders
We can learn from the stakeholder theorists how to lead managers

and participants in an organization to think more generally and
creatively about how the organization's policies treat all important
constituenciesofthefirm.Thisincludesnotjustfinancialmarkets,but
employees, customers, suppliers, the community in which the
organizationexists,andsoon
Jensen(2002,p.245emFreemanetal.,2010,p.14)
A gesto de relaes com stakeholders ganha importncia num quadro de uma distino
entrestakeholdersentendidoscomoactoresenvolvidoscomumaorganizao(atravsde
uma afectao mtua) e pblicos como stakeholders que adoptaram um comportamento
comunicativoactivoemrelaoaumproblema/oportunidadequeresultadessaafectao
mtua.Defacto,importantemapearessesstakeholdersantesdeelesreconheceremum
problema, antes do seu nvel de envolvimento os estimular a agir para fazer face a esse
problema. S ento a organizao est preparada para lidar com esses actores enquanto
pblicoseevitarqueaorganizaoosnegligencieefalhenasrespostasnecessriasssuas
aspiraesdandoorigemaassuntosoupolmicas(cf.EirGomes,Duarte,2004).
Neste captulo vaise estudar a importncia dos stakeholders para uma organizao e
alguns modelos de priorizao e de gesto de relaes com stakeholders.8 Pretendese
perceber de que forma o estudo das relaes com os stakeholders pode ser importante
paraumaestratgiadecomunicaointercultural.
Deummodoconcreto,anoodestakeholder9envolvetodooconjuntodepessoasligadas
a uma organizao. Os stakeholders de cada organizao so particulares e diferentes,
mas podemos fazer uma listagem de stakeholders tpicos que so os mesmos para quase
todas as organizaes, como por exemplo, os empregados, fornecedores,
investidores/accionistas, sindicatos, organismos reguladores, governo, autarquias,
comunidades locais, media, concorrncia, clientes/utilizadores, entre outros. Estes
8Estesmodelosseroutilizadosparaconceptualizarumametodologiadegestoderelaescom
stakeholdersmulticulturais(apresentadanoCaptuloV).
9AnexoI:Listagemdedefiniesdestakeholders.
18
stakeholders relacionamse entre si e podem passar a pblicos10 (cf. EirGomes, Duarte,

2004).
Dada a multiplicidade de grupos que podem ser includos na definio ampla de
stakeholders, que os caracteriza como aqueles que afectam ou so afectados pelas
organizaes,hanecessidadedeexplorardeformamaisprofundaasrelaesqueestes
grupospodemdesenvolvercomasorganizaes.
Comeando pela afectao, h que perceber que esta pode ser unidireccional (afectar ou
ser afectado) ou bidireccional (afectar e ser afectado), o que significa que no so
necessriosefeitosrecprocosebastaapenasumdoselementosdarelaoterpoderpara
afectarooutro,paraquesejamdeimediatovistoscomostakeholders.Exclumosassimda
categoriadestakeholdersaquelesquenopodemafectaraempresa(notmpoder)eno
so afectados por ela (no tm qualquer direito ou relao) (cf. Mitchell, Agle, Wood,
1997). Apesar de trazer mais custos e ocupar mais recursos, esta viso permite uma
anlise mais completa e real da envolvente da organizao, apesar de ter uma aplicao
maiscomplexa.
Poroutrolado,aanlisedaenvolventedeveseromaiscompletaeprofundapossvel,logo
essencial ter em conta no apenas os grupos com uma relao actual, mas tambm os
grupos que podem vir a ter uma relao no futuro, at porque assim possvel ao
profissionaldeRelaesPblicasagirdeformapractiva.
Mitchell, Agle e Wood (1997) referem que os relacionamentos potenciais podem ser to
importantes quanto os actuais e sugerem a criao de uma teoria da identificao e
priorizao de stakeholders abrangente que inclua as potenciais relaes, porque tal
identificao pode, no mnimo, ajudar as organizaes a evitar problemas e talvez at
mesmoamelhoraraeficcia.
Noentanto,emtermosdeparticipaonaorganizaoeinflunciasobreocomportamento
da mesma, Freeman junta viso dos stakeholders trs elementos fundamentais: os
stakeholders que detm a propriedade da organizao, os stakeholders que so
economicamente dependentes da organizao e os stakeholders que no esto ligados
directamenteaumaorganizao,masqueestointeressadosemveraorganizaoagirde
formasocialmenteresponsvel(cf.Rawlins,2006).
EsteacrescentodeFreemandefiniogenricadestakeholderspermiteabrirumoutro
ponto fundamental para a discusso, pois verificase que existem duas abordagens de
10Pblicos:Stakeholdersqueadoptaramumcomportamentocomunicativoactivoemrelaoaum
problema/oportunidade.
19
gesto possveis. Uma abordagem de gesto que privilegia apenas os proprietrios da

organizao(decidindopelaviaquepermiteamaximizaodoslucros)eumaabordagem
queconsideraqueagestodasorganizaesdevecriarvalorecuidardosinteressesdos
outrosgruposdestakeholders.
AquientrasenadicotomiaentreaTeoria de Shareholders de MiltonFriedmaneaTeoriade
StakeholdersdeEdwardFreeman:
ModelodeStakeholders
Alcanar mltiplos objectivos de diferentes

stakeholders(internoseexternos)
Modelo da Produo em Equipa: as tarefas
principais so a coordenao, cooperao e
resoluodeconflitos
Justa distribuio do valor criado para
manter o compromisso de mltiplos
stakeholders
Maisdoqueumstakeholderpodeterpoder
e/oulegitimidadesuficienteparaalcanaro
estatutodedecisivo
Visolongoprazo
ModelodeShareholders
Maximizarariquezadoaccionista
ModelodoAgentePrincipal:osgestoresso
osagentesdosaccionistas.Atarefaprincipal
ocontrolo
valor para o accionista suficiente para
manterocompromissodosinvestidores
Financiadores/investidores/proprietrios
so os nicos com suficiente poder e
legitimidade para alcanarem o estatuto de
decisivos
Visocurtoprazo
Tabela2:ModelodeStakeholdersversusModelodeShareholders
A teoria de stakeholders apresenta a forma como a organizao pode trabalhar melhor e

assimmaximizarosseusproveitos.Explicacomoasorganizaesdevemcriarvalorpara
osstakeholdersegerirumnegciodeformaefectiva,oquespossvelatravsdeboas
relaescomosvriosstakeholders(cf.Freeman,etal.,2010).
Devese ento trabalhar de forma a servir stakeholders e shareholders, pois todos fazem
parte do mesmo sistema e, se as organizaes tiverem este facto em conta, no final os
interessesdetodosserodefendidosoqueircontribuircommaisvaliasparatodos.
Ofactodesetrabalharsparaumstakeholder,comoosaccionistas,poderdarorigema
instabilidade a longo prazo. As organizaes no podem esquecer que o facto de se ter
boasrelaescomosstakeholderschavepodeserfundamentalparamelhorarresultados
paraosaccionistas(cf.Vilanova,2007).
Assimsendo,aorganizaodeverespeitartodososstakeholders(incluindoosaccionistas),
massemnuncaesquecerosobjectivoseidentidadedaorganizao.Devetrabalharcomos
stakeholdersenoapenasparaeles.Nopodeservirtodososinteressesdosstakeholders
mas deve sim considerar os seus interesses na definio da estratgia. Os stakeholders
20
devemsertratadoscomjustiaerespeito,noesquecendonuncaaimportnciaqueestes
tmparaaorganizao.
Claro que podem existir stakeholders prioritrios para determinada organizao, mas ao
contrrio do que a teoria de shareholders indica, este grupo prioritrio nem sempre
constitudo pelos accionistas. Face ao exposto, pode concluirse que nem todos os
stakeholders tm a mesma importncia, logo deve ser realizada uma anlise para apurar
quaisosmaisimportantesparaaorganizao(priorizaodestakeholdersserabordada
nodecorrerdestecaptulo),poisimpossveldaramesmaimportnciaeatenoatodos
osstakeholders.
Diferentesstakeholders,diferentesestratgias
Tentoemcontaquenemtodososstakeholderssoiguaisetmamesmaimportnciapara
aorganizao,deveidentificarsequemsoosstakeholdersdeumaorganizaoe,dentro
destes,quaismerecem/exigemmaisateno.Claroqueapriorizaodestakeholdersser
sempre situacional, uma vez que ir mudar de acordo com a situao e o contexto (cf.
Rawlins,2006).
Identificaodestakeholders
Deve comearse pela identificao dos actuais e dos potenciais stakeholders da
organizao,deacordocomassuasrelaescomesta(cf.Rawlins,2006).
Aidentificaocomeapelalistagemdosstakeholders.Podeenumerarseosstakeholdersa
partir de um brainstorming (deve incluirse pessoas de diferentes departamentos da
organizaonesteprocesso)ouutilizarcomobaseomodelodeligaes,desenvolvidopor
EsmaneMilton(1972),apresentadonocaptuloanterior(cf.Rawlins,2006)11.
Pode tambm utilizarse a listagem de stakeholders tpicos que so idnticos para quase
todas as organizaes: empregados, fornecedores, investidores/accionistas, sindicatos,
organismos reguladores, governo, autarquias, comunidades locais, media, concorrentes e
clientes/utilizadores.
Estaenumeraopodeserumbompontodepartidaparaaidentificaodosstakeholders
daorganizao,masnecessriosabermaissobreostakeholderparaaorganizaogerir
a forma como se vai relacionar com este. Para tal, importante identificar quais os
11Informaonapgina12docaptuloI:RelaesPblicas,asorganizaeseasuaenvolvente.
21
critrios do stakeholder para avaliar a performance12 da organizao; elaborar uma

estimativadaavaliaoqueostakeholderfazdaperformancedaorganizao;identificaro
que pode ser feito imediatamente para o satisfazer; fazer uma listagem dos assuntos de
longo prazo para cada stakeholder; especificar como cada stakeholder influencia a
organizao; especificar o que que a organizao necessita de cada stakeholder; e
identificarasrelaesentrestakeholders.Comtodosestesdados,aorganizaofica com
informaosuficienteparaidentificarosstakeholdersmaisimportantesegerir,deforma
maiseficaz,arelaocomestesstakeholders.
Mascontinuaafaltarumametodologiaquepermitaqueaorganizaofaaapriorizao
destakeholders.Assimsendo,importanteanalisarsecomopodeserfeitaapriorizao
destakeholdersatravsdomodelocientficodeMitchell,AgleeWood(1997).
Priorizaodestakeholders
Mitchell, Agle e Wood (1997) sugerem que, para melhor entender quem e o que
realmenteconta,precisoavaliarasrelaesentreorganizaoestakeholdersdeforma
sistemtica,compotenciaiseactuaisstakeholders,tendoemcontaaausnciaoupresena
de alguns dos atributos: poder, legitimidade e/ou urgncia (cf. Mitchell, Agle, Wood,
1997).
Assim,desenvolveramumModelodePriorizaodeStakeholdersporatributos.Propem
que os stakeholders sejam/possam ser identificados pela posse de um, dois ou trs
atributos:
Opoderdeumstakeholderparainfluenciarumaorganizao
Legitimidadedarelaodostakeholdercomaorganizao
Urgnciadopedido/apelodostakeholder
Com base nos trs atributos j referidos, estes autores consideram que os stakeholders
podem estar em estados distintos e, assim, tm diferentes graus de importncia para a
organizao, que dever optar por diversas estratgias de relacionamento consoante a
posio/categoriadostakeholder.
O poder consiste na influncia que determinado stakeholder tem para condicionar as
decises da organizao. Para determinar o poder a organizaopode utilizar diferentes
classificaes de poder. Os autores decidiram utilizar a classificao de Etzioni, que
enumeratrstiposdepoder:podercoercivobaseadonaforaerecursosfsicos,violncia
12 Assumese o conceito de performance como a expresso de lngua inglesa que, em portugus,
podeserdefinidacomodesempenho.
22
ouconstrangimentos;opoderutilitrio,baseadoemrecursosmateriaise/oufinanceirose
o poder normativo, baseado nos recursos simblicos (cf. Etzioni, 1964 em Mitchell, Agle,
Wood,1997).
A legitimidade o direito legal, moral ou presumido do stakeholder para influenciar o
comportamento, a direco, processo ou resultados da organizao. Tem origem no
investimento que se coloca na organizao e da dependncia que da resulta. uma
suposiogeneralizadaousuposiodequeasacesdeumaorganizaosodesejveis,
apropriadas ou adequadas tendo em conta algum sistema socialmente construdo de
normas,valores,crenasedefinies(cf.Suchman,1995,p.574emMitchell,Agle,Wood,
1997,p.866).Dacombinaodepoderelegitimidadesurgeaautoridade.
O ltimo atributo a urgncia, que consiste na relao sensvel ao tempo quando algo
crtico ou importante para o stakeholder, ou seja, o grau/nvel de urgncia com que os
stakeholdersrequerematenoimediata(cf.Mitchell,Agle,Wood,1997).Aurgnciaexiste
apenasquandoestopreenchidasduascondies:1orelacionamentooureclamao
sensvelaquestesdetempo,2orelacionamentooureclamaoimportanteoucrtica
para o stakeholder (Jones, 1993 em Mitchell, Agle, Wood, 1997). Os stakeholders com
urgncia so aqueles que vo chamar por ateno dos media, e de outros stakeholders,
paradeterminadasquestes,logosobastanterelevantesparaasRelaesPblicas.
Os stakeholders que tm os trs atributos so stakeholders definitivos e tem a maior
prioridade.Claroquepodemterosmesmosatributosaumgrau/nveldiferente.
Ilustrao 1: Tipologia de Stakeholders: Um, dois, trs atributos presentes (Mitchell, Agle, Wood, 1997, p.
874).
23
Tendo em conta estes atributos possvel identificar diferentes tipos de stakeholders.

Existemosstakeholderslatentesqueapenastmumatributodostrs,masquepodemvir
aganharumsegundoatributo.Osstakeholdersexpectantes,quesoaquelesquepossuem
dois atributos, que tm importncia moderada mas que podem facilmente ganhar um
terceiro atributo. E existem ainda os stakeholders definitivos que possuem os trs
atributosesoosmaisimportantesparaumaorganizao(cf.Mitchell,Agle,Wood,1997).
Analisando estes tipos de stakeholders, Mitchell, Agle e Wood (1997) chegaram a sete
classesdestakeholders.
Consideraram os stakeholders que apenas tm um atributo, como os stakeholders
dormentesquestmpoderequetmpoucainteracocomaorganizao.difcil,mas
possvel que um stakeholder dormente ganhe um segundo atributo. Os stakeholders
discricionrios s tm legitimidade. Apenas com legitimidade no exercem presso
nenhuma.Osstakeholdersexigentesstmurgncia.Soosmosquitoesbuzzingintheears
dasorganizaes:irritammasnosoperigosos.Saurgncianoosprojecta.
Identificaram tambm os stakeholders com dois atributos, que j assumem uma maior
importnciaparaaorganizao,atporquepodemganharoterceiroatributo.Existemos
stakeholdersdominantesquetmpoderelegitimidade.Asuainfluncianaorganizao
garantida(ocorrnciamaisprovvelpassardestakeholderdominanteparastakeholder
definitivo). Os stakeholders dependentes que tm urgncia e legitimidade. Dependem de
outrosquetmopoder,logonosomuitoperigosos.Eosstakeholdersperigososquetm
urgncia e poder. Estes stakeholders podem ser coercivos e possivelmente violentos,
tornandoosstakeholdersperigososparaaorganizao.
E por fim, identificaram os stakeholders definitivos, que tm os trs atributos sendo por
issodecisivoseprioritriosparaaorganizao.
Aoanalisarestemodelo,osprofissionaisdeRelaesPblicastmdeteremcontaque
ummodelodinmico,cadaatributovarivel.Aexistnciadecadaatributoumaquesto
de mltiplas percepes e uma realidade construda. O stakeholder pode no ter
conscincia que tem o atributo e, mesmo consciente, pode no ter nenhum
comportamento.
UmavarivelquefaltanomodelodeMitchell,AgleeWood(1997)aposio,ouseja,seo
stakeholderfavorvelouno,setemumaposiopositiva,neutraounegativaemrelao
organizao.Ummodelodepriorizaodestakeholderstambmdeveteremcontaesta
questo(cf.Rawlins,2006).
24
Para tal, tornase importante referir Polonsky, Schuppisser e Beldona (2002) que
elaboraram a Escala de Lealdade dos Stakeholders para estudar e analisar os tipos de
relaes que podem existir entre os stakeholders e a organizao. Atravs desta escala
possvel classificar relaes, desde relaes muito negativas a muito positivas. Assim, as
organizaes tentam classificar o relacionamento com os stakeholders, numa "escala de
lealdade de stakeholders", ou seja, tendo em conta a lealdade/apoio relativamente
organizao(cf.Grossi,2003).
Polonsky, Schuppisser e Beldona explicam os factores que influenciam as relaes entre
stakeholderseumaorganizaoedequeformaestesfactoresdeterminamaposiodos
stakeholders na escala de lealdade. Os factores identificados por estes autores so a
orientao para a relao, a confiana, a comunicao, a aprendizagem, o poder e a
reciprocidadeeocompromisso(Ibidem).
O primeiro factor a orientao para a relao e referese motivao que cada parte
envolvida tem na relao, disposio em se envolver com a outra parte. A motivao
podesercooperativa,individualistaoucompetitiva.Umamotivaocooperativaconsiste
numapreocupaocomosinteressesdasduaspartes,ondeinteressamtantoosinteresses
individuais, como os da outra parte. Uma orientao individualista verificase quando
apenasosinteressesdoprpriosoimportantes,esquecendoaoutraparte.Aorientao
competitiva compreende para alm dos interesses do prprio, a derrota da outra parte
(Ibidem).
Aconfianapodeserdefinidacomo"avontadedeumaparteservulnervelsacesde
outra parte" (Polonsky et al., 2002 em Grossi, 2003, p. 37). Polonsky, Schuppisser e
Beldonaapresentamtrstiposdeconfiana:baseadanoclculo;baseadanoconhecimento
ebaseadanaidentificao.Quandoaconfianabaseadanoclculo,aspartesenvolvidas
socapazesdemediroscustosebenefciosdorelacionamento(porexemplo,asrelaes
contratuais). Na confiana baseada no conhecimento, as partes envolvidas tm de se
conhecer para que ambos possam discernir e prever as aces uns dos outros, o que
implica cumplicidade. A confiana baseada na identificao existe quando as partes
entendem,concordameatapoiamasinteneseobjectivosdooutro.Identificamsecom
ooutroefuncionamcomosefossemums(cf.Grossi,2003).
A comunicao essencial para qualquer tipo de relao e caracterizada pela sua
frequncia,direco,modalidadeecontedo.Umarelaobaseadanacolaboraopoder
ser definida por uma comunicao frequente, bidireccional, informal e com contedo
indirecto. Por outro lado, um stakeholder mais autnomo vai comunicar com menos
frequncia,usandomaisumacomunicaounidireccional,maisformaledirecta(Ibidem).
25
A aprendizagem est relacionada com o potencial para aprender com o que a relao
oferecespartesenvolvidasepercepcionardequeformaasacesafectamcadaumadas
partes, ambas, ou a relao entre ambas. Depende da vontade das partes para corrigir e
mudar assuasacestendoemcontaarelaocomooutro. Osnveisdeaprendizagem
podemserdefinidoscomociclonico,cicloduploeciclotriplo.Nociclonicoapenasas
acesparaatingirasmetassorevistas.Nocicloduplo,jsereveavaliaasmetas.No
ciclo triplo de aprendizagem cada parte est disposta a mudar alguns objectivos
organizacionaisparaatingirosobjectivosredefinidos(Ibidem).
OpoderequivalentedefiniodeMitchelletal.(1997)13queconsistenopoderqueo
stakeholdertemparainfluenciaraorganizao.
Oltimofactorareciprocidadeecompromisso.Areciprocidadeestrelacionadacomo
tipo de reaces de uma parte relativamente s aces da outra parte. A reciprocidade
positiva acontece quando as boas aces so respondidas com boas aces, e a
reciprocidade negativa consiste em encontrar quando as ms aces so respondidas
commsaces.Ocompromissoestrelacionadocomademonstraodeinteressenum
relacionamentoetambmnoscomportamentosfuturos(cf.Grossi,2003).
Tendo em conta estes atributos possvel classificar os stakeholders segundo o nvel de
apoioorganizao:stakeholdersqueadvogamafavor(aliados),apoiantes(cooperantes),
neutros, competitivos e ameaadores. Mais uma vez, como referido anteriormente,
necessrio entender estas categorias como temporrias, pois os stakeholders podem
permanecernelasmaisoumenostempo.
13Definionapgina22destadissertao.
26
Tipode
Relao
Aliado
Orientaodo
relacionamento
emodelode
avaliao
Cooperao
estratgica
Cooperativa
Cooperao
estratgica
Neutra
Individualista
Competitiva
Competitiva
Ameaador
Competitiva
Confiana
Comunicao
Reciprocidadee
compromisso
Aprendizagem
Poder
Altafrequncia
Confiana
baseada na Bidireccional
identificao Informal
Contedoindirecto
Altafrequncia
Confiana
baseada no Bidireccional
Informal
conheciment
Contedoin/directo
o
Baixafrequncia
Confiana
baseada no Bidireccional
Formal
clculo
Contedodirecto
Ciclonico
Cicloduplo
Ciclotriplo
Muito
baixo
Positivaefraca
Alto
compromisso
Ciclonico
Cicloduplo
Alto
Normativo
Ciclonico
Alto
Normativo
Utilitrio
Positivae
fraca/forte
Compromisso
limitado
Positiva/negativa
eforte
Fraca/sem
compromisso
Baixafrequncia
Confiana
baseada no Unidireccional
Formal
clculo
Contedodirecto
Desconfiana Baixa/alta
frequncia
Uni/bidireccional
In/Formal
Contedodirecto
Ciclonico
Alto
Normativo
Utilitrio
Negativaeforte
Baixo
compromisso
Ciclonico
Muitoalto
Normativo
Utilitrio
Coercivo
Negativaeforte
Baixo/Alto
compromisso
Tabela3:Tipoderelaoentrestakeholderseorganizao(Grossi,2003).
Esta escala, tal como se verifica no Modelo de Priorizao de Stakeholders que tem em
conta apenas as variveis poder, urgncia e legitimidade, no inclui as caractersticas
culturaisdosstakeholderscomofactorrelevanteparaapriorizaoecategorizao.
Devidoaestafalha,ambososcontributosnecessitamdesercomplementadosquandose
entra no campo das Relaes Pblicas Internacionais e Interculturais. Devese, portanto,
introduziroutrosparmetros,comoascaractersticasculturaisdosstakeholdersnagesto
derelaescomstakeholdersmulticulturais.
Neste captulo percebese que o estudo dos stakeholders de uma organizao essencial
para o seu sucesso, factor que ganha ainda maior importncia quando uma organizao
decideexpandirse,poisoconhecimentodaenvolventemuitomenoreadiversidadedos
stakeholders tambm aumenta. Neste cenrio, priorizar os stakeholders mais
importanteseverificarotipoderelaoentredeterminadostakeholdereaorganizao
tornase ainda mais complexo porque verificase a influncia de factores culturais que o
profissionalporvezesdesconhece.
Nosprximoscaptulosdestetrabalhoprocuraseresponderquestodecomoincluiros
factoresculturaisna gestodestakeholders.Paratal,devese agoraaprofundara anlise
sobreRelaesPblicasemambientesinternacionaisemulticulturais.
27
CaptuloIII:RelaesPblicasemambientesmulticulturais
Culturalconstructsdontaffectpublicrelationspractice;theyarethe
essenceofpublicrelationspractice
(Curtin,Gaither,2007,p.12)
Umdosgrandesdesafiosquesecolocaactualmentesaberdequeformaqueaspessoas,
gruposeorganizaessedevemrelacionarcompessoascombackgroundsdiferentes.Com
a globalizao, as organizaes passaram a encarar esta questo como prioritria. As
organizaes lidam com esta questo diariamente, principalmente quando pretendem
expandirseparapasesestrangeirose/outmdelidarcomstakeholdersmulticulturais.
Nestadissertao,aimportnciadasrelaescomindivduosegruposcombackgrounds
diferentesganha ainda maiordestaque,umavezquesepretendecriaruma metodologia
para a gesto de relaes com stakeholders multiculturais. Importa ento saber como
devemosprofissionaisdeRelaesPblicascomunicarcomstakeholdersmulticulturais.
Mundoediversidade
Assistese actualmente, e de uma forma global, a grandes mudanas sociais provocadas
pelaevoluotecnolgica,econmicaecultural.Factorescomoocrescimentoderedesde
interdependncia entre vrios pases (a nvel ambiental, militar, econmico), a rpida
evoluodastecnologiasque alteramas formasdecomunicao, as questespolticas, o
aparecimentodenovospases,oaumentodaimportnciadaculturanasrelaessociais,
entreoutrosaspectos,provocammudanasnaformacomoomundoestorganizadooque
d origem ao aparecimento de novos desafios e dificuldades, mas tambm de novas
oportunidadesparaasRelaesPblicas(cf.Toomey,1999;Curtin,Gaither,2007;Szondi,
2009).
Apesardeexistirhomogeneidadeaonveldealgunsvaloresderefernciatransaccionais,
verificasetambmuma,cadavezmaior,noodaexistnciadadiversidade.Omundoest
cadavezmaiscomplexopoisgruposcomdiferentesbackgroundsculturais,ouseja,grupos
comdiferentesvalores,formasdeestarementalidadespartilhamcadavezmaisomesmo
espao(cf.Toomey,1999;Ravazzani,2006).
Associedadesindustriaisso,elasmesmas,culturalmentediferenciadas,envolvendo
numerosas subculturas. Em cidades modernas, muitas comunidades subculturais
28
vivem lado a lado, por exemplo em algumas reas do centro da Londres da
actualidade, naturais das ndias Ocidentais, paquistaneses, indianos, naturais do
Bangladesh, italianos, gregos e chineses. Todos podem ter a os seus prprios
territrioseosseusmodosdevida(Giddens,1997,p.54).
A diversidade algo com que qualquer organizao lida no desenvolvimento da sua

actividadeesurgecomofactordegrandeimportnciaparaasRelaesPblicas.
Nestadissertaopretendeseestudaradiversidadeculturaleperceberdequeformaesta
diversidadeinfluenciaaactividadedosprofissionaisdeRelaesPblicas.Adiversidade
um aspecto muito importante na gesto das relaes com stakeholders internacionais e
multiculturaisequalquerpessoaquetrabalheemRelaesPblicasInternacionaisdeve
sempre lembrarse que o mundo representa nmeros, variedade e uma complexidade
maiordoquepodemimaginar(Heylin,Haywood,Trevitt,1991,p.25).
NasRelaesPblicas,aanlisediversidadetemdoispontosdevista:internoeexterno.
Onvelinternoconsistenadiversidadedebackgroundsdoscolaboradores,aspectoquevai
melhorar o contributo que estes podem dar organizao. Mas nesta dissertao, o
enfoquenonvelexterno,ondeseestudaadiversidadedestakeholdersedepblicosda
organizao. Com efeito, essencial que os profissionais de Relaes Pblicas tenham a
capacidade deperceber erelacionarsecomestesgrupose,paratal,devemcomunicare
agircomospblicosemvezdecomunicarparaospblicos(cf.Ravazzani,2006).
Assimsendo,oestudodosvaloresedascaractersticasculturaisdosstakeholdersadquire
bastanteimportnciaumavezquemoldamaformacomodeterminadogrupodepessoas
ageeserelacionacomomundo.
Valores
Asculturassoconstitudasporpessoasquepossuemdeterminadosvaloresemcomum,
facto que as une, que influencia as suas opinies e aces e permite diferenciar
determinadogrupoculturaldeoutro.
Segundo Hofstede, os valores so as preferncias gerais utilizadas para a escolha de um
estadodecoisasemvezdeoutro(cf.Hofstede,1985),eSchwartzreferequesoestados
desejveis, objectos, objectivos ou comportamentos que transcendem situaes
especficas e aplicadas como padres normativos para julgar e escolher entre modos
alternativos de comportamento (cf. Schwartz, 1992). Valores so ideias acordadas e
partilhadas pela sociedade, que determinam a nossa ideia de bem e mal, de certo e de
errado(cf.Hoffman,Ford,2010).
29
Neste sentido, valores podem ser definidos como a apreciao de algo, a nossa
interpretao, o valor que damos a algo. So um conjunto de regras s quais estamos
ligados, que partilhamos com determinadas pessoas e que influenciam o nosso
background, a forma como interpretamos o mundo e como agimos, logo so essenciais
paraaprticadeRelaesPblicas.
Os valores podem ser dados atravs de uma estrutura social tradicional ou de uma
estrutura social moderna14. Na estrutura social tradicional, caracterstica da era clssica
(mitolgica) e tambm comum nas sociedades religiosas, o que dado adquirido e
ultrapassa a compreenso do Homem. Neste tipo de estruturas sociais, os valores so
dados como absolutos, no sendo questionados pois so o prprio bem em oposio ao
mal(cf.daSilvaJorge,Neto,2010)
Nas estruturas sociais modernas, o Humano visto como autor de valores. O Homem
passaapoderduvidardoquelhedado,podendorompercomosvaloresdopassado.O
Homem passa a construir a sua razo, deixando de se subjugar ao costume, tendo a
liberdade de criar os seus valores. Neste tipo de estruturas, os valores so relativos,
inerentesrazoevontadehumana(Ibidem).
Nuno da Silva Jorge e Csar Neto (2010) concluem que nem sempre existe a mesma
relaocomosvalores.Osvalorespodemserabsolutosourelativos.Osvaloresabsolutos
sovaloresnonegociveis,combastanteimportnciaesovistoscomooBem.Afonte
dovalorsuperiorvontadedoHomemeacoexistnciacomvaloresopostosbastante
complicada.Areligionassociedadesreligiosasumvalorabsoluto.
Os valores relativos so valores baseados na razo, no Homem. So de fcil coexistncia
com valores contraditrios e so negociveis, ou seja, as pessoas e os grupos podem
mudaraposioeograudeimportnciaemrelaoaessevalor.Tmumaimportncia
relativa quando comparados com outros valores. Por exemplo, a beleza um valor
relativo,poiscadagrupoculturaltemoseuprprioconceitodebelezaetoleraosoutros
conceitos de beleza. O mesmo valor pode ser absoluto para uma pessoa, para um
stakeholder, e ser relativo para outra pessoa, outro stakeholder (cf. da Silva Jorge, Neto,
2010).
14
Modernidade: Giddens (1997:24) considera o mundo moderno como o mundo surgido das
profundas mudanas nas sociedades humanas que ocorreram mais ou menos durante os dois
ltimossculos.Amodernidadesignificouaquedadoesclavagismoeaemancipaodasociedade,
um processo civilizacional. caracterizada por um conhecimento e pensamento racional, pela
liberdadeeigualdade.Rompeucomasociedadetradicional.
30
Otipodevalor(absolutoourelativo),ograudeimportnciaeaposiodovalor(favorou
contra) do origem a diferentes situaes de confronto e conflitos: situaes de
turbulncia quando uma organizao se relaciona com valores absolutos contra ou
situaesdepazquandoserelacionacomvaloresabsolutosafavor.Eaindasituaesde
conflito ofensivo quando tem um valor relativo a favor e actua proactivamente para
manterapartilhadevaloresesituaesdeconflitoofensivoedefensivo,quandolidacom
valores relativos contra, pois pode querer preservar o seu valor que foi atacado ou
defender o seu valor e depois passar para uma fase ofensiva, onde pretende mudar a
posiodosstakeholdersemrelaoadeterminadovalor(Ibidem).
Assimsendo,estesfactoresvoinfluenciaraformacomoumgruposevairelacionarcom
determinado valor, logo um conceito fundamental na definio da estratgia de
comunicao de uma organizao e na forma como a organizao se relaciona com
stakeholdersmulticulturais.Porexemplo,seexisteumconflitoentrevaloresabsolutosou
ostakeholdertemumvalorabsolutocontra,aorganizaonopodecomunicartendoem
contaasuaposiorelativamenteaessevalor,poistalcomportamentopoderdarorigem
a um conflito violento. Deve ento continuar a comunicar sobre o mesmo assunto, mas
focando valores que sejam relativos ou absolutos a favor, para encontrar um espao de
partilhaondeacomunicaosejapossvel(Ibidem).
Apesar de existirem diferentes vises de valores, em distintos pontos no tempo e
contextosculturais,todasasvisesdefendemqueaspessoasegruposvoterdiferentes
valores, classificar os mesmos valores de formas diversas e assumir posturas
diferenciadas no que respeita tolerncia para com outros valores (cf. Ferguson, 1999).
EstaconclusodeFergusondevitalimportnciaparapercebercomoasrelaesentre
gruposcomdiferentesvalorespodemsercomplexasesensveis.
Multiculturalismo
Apartilhadevaloresencaradacomoumaspectocentraldeumadeterminadacultura(cf.
Vauclair,2009).Estapartilhavaiinfluenciareajudaradefiniraculturadeumapessoaea
diferenciar esta cultura das outras, pois sem esta partilha de valores no existiria
sentimento de pertena e uma identidade partilhada, o que causaria ruptura e a,
consequente, desagregao dos grupos culturais. Neste sentido, tornase perceptvel a
necessidade de partilhar de alguns valores entre organizao e stakeholders para criar,
manterefortalecerarelao.
A cultura baseiase no sistema de valores, nas caractersticas, normas e prticas de uma
sociedadeeumaparteconstitutivadequalquerrelao.algoqueumapessoapartilha
31
com um grupo de pessoas e que designa o seu estilo de vida (cf. Curtin, Gaither, 2007).
SegundoEdwardTylor(1871),aculturaocomplexoqueincluiconhecimento,crenas,
arte,leis,costumeseoutrasaptidesehbitosadquiridospeloHomemcomomembroda
sociedade.
A cultura pode tambm ser vista como a programao colectiva da mente que distingue
umgrupodosoutros,quediferenciaelevaaspessoasateremvises/opiniesdiferentes
sobre as mesmas coisas (cf. Hofstede, 1984). Mas, mesmo estes grupos culturais, tm
diferenasinternas,nuncasepodeimaginargruposhomogneos.Estefactodeextrema
relevnciaparaasRelaesPblicasMulticulturais,quedevemteresteaspectoemconta
naanliseaosstakeholdersdedeterminadacultura.
Mascomoherdadaacultura?SegundoMichelSerres(2004),aculturaformadatendo
emcontafactoresantropolgicos,aspectosquesolegados,comoolocaldenascimento,a
lnguadospaisedopaseumdeterminadonmerodeatitudes,decostumeseusos.Mas,
evidentemente, isso no suficiente, at porque a cultura no tem fronteiras fsicas,
porosa.EstasituaovisvelnumexemploapresentadoporMichelSerres:nuncafoia
FranatofrancesacomonosculoXVII,quandoMolirefoilargamenteinspiradopelos
italianosouCorneillepelosespanhis(2004,p.193).
O processo de formao da cultura no estanque, dinmico. uma viagem que
permite ir, de vizinhana em vizinhana, ao encontro do outro. A relao com os outros
gruposessencialnoprocessodeformaodacultura,logoarelaoentreorganizaoe
stakeholders multiculturais vai afectar e alterar a cultura dos dois grupos (cf. Serres,
2004).
AlainTourainevemreforarestaideiaquandoreferequenopodemoscomunicarnem
estabelecercontratosdecomunicaoentrens,contratosculturaisdeformaecontedo,
se no admitirmos que uma cultura no uma essncia, uma identidade, mas sim uma
construo que sofre mudanas (cf. 2004, p.279). Ou seja, esta relao entre culturas
essencialevantajosaparatodos,permiteumarelaoquenofinaltemumresultadowin
win,satisfatrioparaambasaspartes.Mesmoqueaspartespercamalgo,quenoganhem
asduasomesmo,oque interessaqueoresultadodarelao,quesedesenvolvenuma
perspectivadelongoprazo,sejapositivoparaosvriosactores.
Uma relao com resultado winwin s possvel se existir uma adaptao mtua, tanto
dasculturasmaispoderosas,comodasculturasmaispequenas.DeacordocomMichael
Serres:falasehojedeumabatalhaentreestaculturaglobal,mundializadaecomercialea
cultura local, na acepo antropolgica do termo. Fechar as fronteiras para resistir
32
invaso da cultura mundializada seria o modo mais absurdo de colocar o problema:

seramoscondenados,nestaviso,aterdeescolherentreaDisneylandeosayatollahs(cf.
Serres,2004,p.192).Deveexistirumesforoeumacompreensomtua,nosdasditas
culturas mais fortes / dominantes, mas tambm das culturas ditas mais fracas, ou
seja,tantoasorganizaescomoosstakeholdersdevemestardisponveisparaconstruire
manterumrelacionamento.
Masestasituaodetrocas,perdaseadaptaopodeserbastantecomplexa,poisacultura
no um luxo, algo que os indivduos precisam para viver, logo estes defendem a
preservao dos seus valores. Neste sentido, a relao entre culturas pode dar origem a
conflitos,aumconfrontoentrevalores,poisoprocessodetrnsito,derelaocomoutras
culturasnemsemprefcil,semproblemas.Asrelaescomstakeholdersmulticulturais
sodifceis,complicadaseacimadetudomuitosensveis.
E a situao tornase ainda mais complexa porque actualmente existe uma maior
necessidade e procura de reconhecimento por parte dos pequenos grupos. O
reconhecimento consiste em procurar que os outros admitam como vlido o nosso
grupo,anossacultura,asnossasparticularidadesediferenas.Comoreconhecimento,os
grupospretendemliberdadesquelhespermitamserdiferenteseterosmesmosdireitos
(cf.Taylor,1994).
Oaumentodalutaporreconhecimento15vaidarorigemaumaumentodosconflitos.Os
diferentes valores, defendidos por diferentes culturas lutam numa arena de
significados, ou seja, os valores e significados dos vrios grupos culturais vo entrar em
conflito. As Relaes Pblicas devem ter capacidade para gerir estes conflitos entre os
valoreseaculturadaorganizaoeosvaloreseaculturadosstakeholders(Ibidem).
Como refere Taylor, o no reconhecimento ou o reconhecimento incorrecto podem
afectar negativamente, podem ser uma forma de agresso, reduzindo a pessoa a uma
maneira de ser falsa, distorcida, que a restringe (1994, p.45). Isto um dos maiores
obstculos para as Relaes Pblicas e, por isso, essencial conseguir comunicar e
construir e manter relaes com stakeholders e pblicos multiculturais, sem uma
estratgiadeimposio.
Contudoimportantereferirqueodilogoeaexistnciadeumespaodepartilhasso
possveisquandoumaculturanoameaaaautoconservaodaoutra.
15LutaporreconhecimentoumconceitooriginaldeHegeleabordadoposteriormenteporAxel
HonnethemAtualizaoSistemtica:aestruturadasrelaessociaisdereconhecimento.Lutapor
Reconhecimento.AGramticaMoraldosConflitosSociais.SoPaulo:Ed.34.2003.p117224.
33
NassituaesemqueaactuaodasRelaesPblicaspossvel,deveexistirumesforo
para perceber e respeitar as diferentes pessoas e culturas, pois s assim possvel
construirumclimarelacionalestvelcompessoascomdiferentesbackgroundsculturais.
ComorefereAzizaBennani(2004),ningumdeveimporaosoutrosasuavisodomundo,
a sua cultura, o seu modo de pensar, o seu cdigo moral. Todos devem aceitar a
diversidade.desaconselhvelseguirumaestratgiadeimposio.
Quando se toma conscincia desta situao percebese que os valores devem ser
apreendidos, mas com uma atitude de crena limitada, no absoluta. No existe
necessidade de julgar, mas sim de perceber o diferente, para que as organizaes
possamconseguiradaptarasuacomunicao.
As Relaes Pblicas tm a capacidade de construir espaos de relao entre diferentes
intervenientes de culturas distintas. Este um dos contributos que as Relaes Pblicas
podem oferecer sociedade, ajudando existncia de dilogo e compreenso entre
pessoas de diferentes culturas. Mas este facto tambm essencial para as organizaes
nosseusprocessosdeexpansoemquevoterdelidarerelacionarsecomstakeholders
combackgroundsdiferentesdosseus.
Em sntese, devido crescente necessidade de reconhecimento, o mundo uma arena
onde os vrios grupos culturais disputam o seu lugar defendendo os seus valores e
verificase que a manuteno de uma relao s possvel atravs de uma gesto da
comunicao entre a organizao e os seus pblicos, que, na maioria das vezes, tem
melhoresresultadosutilizandoumacomunicaodeduasviassimtrica(cf.Grunig,Hunt,
1984),poisapartirdeummodelodeduasviassimtricomaisfcilalcanarumarelao
winwin.
TornaseassimfundamentalperceberdequeformaasRelaesPblicaspodemconseguir
alcanarestetipoderelaoecomopodemgerirasrelaeseconflitosmulticulturais.
RelaesPblicasInterculturais
Peranteoacimaexposto,surgeumnovodesafio:comofazerfaceaestasdiferenas?Como
comunicarnaecomdiversidade?
Devido ao aumento de necessidade e procura de reconhecimento, h um crescente
sentimento de urgncia por parte dos stakeholders e pblicos e os profissionais de
RelaesPblicasprecisamdeaumentarasuacapacidadedecompreensoemrelaoa
pessoasdediversasorigenstnicaseculturais.
34
Analisando o incidente de Hainan, verificase que pequenas questes culturais criaram

grandes dificuldades nas negociaes entre a Repblica Popular da China e os Estados
Unidos da Amrica. O incidente comeou quando um avio espio norteamericano
sobrevoouailhadeHainan,masagravousenafasederesoluo,ondeseverificouqueas
duasculturasenvolvidasdavamvaloreutilizaesdiferentesaexpressessimplescomo
pena,pedidodedesculpaearrependimento.Ousodestestermossemteremcontae
semcompreenderobackgrounddosoutrosenvolvidosquaselevavaaumagravesituao
decriseeconflito(Huang,2009).
Neste sentido, percebese que a necessidade de compreenso fundamental para evitar
malentendidos interpessoais, conflitos interculturais e frices que existam dentro e
entre as culturas (cf. Toomey, 1999; Huang, 2009). nestes campos que actuam as
RelaesPblicasInternacionaiseInterculturais.
AsRelaesPblicasInternacionais,definidascomooesforoplaneadoeorganizadode
uma empresa, instituio ou governo para estabelecer relaes mutuamente benficas
com os pblicos de outras naes (Wilcox et al., 2001, p. 283 em Szondi, 2009, p.119),
funcionam num contexto intercultural (entre culturas) e envolvem organizaes
internacionais, relaes intergovernamentais, transaces econmicas internacionais e
interacocomcidadosdeoutrospases(cf.Curtin,Gaither,2007).
A aposta nas Relaes Pblicas Internacionais ganhou fora devido crescente
necessidade de exportao e internacionalizao de muitas empresas. Nos projectos
internacionais, as caractersticas polticas, socioculturais, dos media, econmicas, legais,
culturais,entreoutras,foramsempreessenciaisparaseconseguiralcanarosucesso,para
conseguir adaptar toda a comunicao e estratgias de negcio e assim chegar aos
pblicospretendidos(cf.Hayes,2009;Kasiga,2009).
de sublinhar que a comunicao internacional tem lugar atravs de vrias realidades,
no s definidas geograficamente e organizacionalmente mas, mais importante,
culturalmente.Comeaseadarmaiordestaquesbarreirasculturaisdoquesbarreiras
geogrficas, () no devemos conceber as relaes interculturais em termos de
fronteiras,masemtermosdeinflunciascruzadasentreptriascujairradiaoignoraas
fronteiras (Ricouer, 2004, p.73). Deixase ento de falar de Comunicao Internacional
(com barreiras fsicas), para falar de Comunicao Intercultural ou em ambientes
multiculturais, que esquece as fronteiras geogrficas e focase nas fronteiras culturais,
factor relevante na definio de uma estratgia de expanso, pois uma estratgia igual
paratodoumpaspodelevaraerros.essencialternoodequedentrodeummesmo
35
pas existem diferentes grupos culturais e, por isso, necessrio adaptar a comunicao
tendoemcontaasvriasculturas(cf.Curtin,Gaither,2007).
Otermo"intercultural"usadonaliteraturaparasereferiraoprocessodecomunicao
entre membros de diferentes comunidades culturais. De forma mais sucinta, na
comunicao intercultural, o grau de diferena que existe entre os indivduos deriva
principalmente de factores culturais como crenas, valores e normas de interaco (cf.
Toomey,1999).
Acomunicaointercultural,assim,definidacomooprocessodetrocasimblicaatravs
doqualindivduosdeduas(oumais)comunidadesculturaisnegoceiamsignificadosnuma
situao interactiva. Esta definio baseiase em conceitos como: troca simblica,
processo, comunidades culturais, negociao de significados compartilhados e uma
situao interactiva (Ibidem). Resumindo, pretendese chegar a pblicos diferentes, em
contextos diferentes, com diferentes backgrounds, logo o conhecimento da diversidade
essencialparamanterrelaesestveiseduradouras(cf.EirGomes,2005;Neff,1994).
Comoactuar?
Na relao com a envolvente, a organizao deparase com o que diferente e muitas
vezesverificamsedesequilbriosrelativamentenossamaneirahabitualdeverepensar.
Asoluopassaporumapreparaocompetente,comconhecimentoecapacidadespara
quesejapossveldesfrutarabertamentedestajornadadeaprendizagemintercultural(cf.
Toomey, 1999). Deve ento estudarse as culturas, procurar especificidades, sinais em
relaoaofuncionamentodasprpriasculturas.
As Relaes Pblicas so essenciais para perceber estas especificidades e adaptar toda a
comunicao da organizao, mas tambm para criar e manter relaes estveis com os
vriosstakeholdersquetmumbackgroundculturaldiferente(cf.Curtin,Gaither,2007).
Nas relaes com stakeholders, principalmente multiculturais, essencial no esquecer
queoqueproduzido,asmensagensqueaorganizaoquertransmitirnemsempreso
recepcionadas da forma pretendida. A recepo pode influenciar a eficcia da
comunicao,porqueosignificadonoexisteporsis,criado,dependentedefactores
situacionais,daculturaedemuitosoutrosfactores(Curtin,Gaither,2007,p.78).Temde
seteremcontaquetodosestesfactoresvoinfluenciaraformacomoosignificadoquea
organizaoquercomunicarvaiserinterpretadoeconsumido.
36
Arecepoinfluenciadapelaidentidadeculturaldostakeholder,poisaidentidadednos
olugarnasociedade(cf.Curtin,Gaither,2007).Aidentidadepessoaleaidentidadegrupal
influenciamtodasasinteracesdeumindivduo(cf.Toomey,1999).
As questes de identidade constituem a substncia de "quem somos" e determinam os
pontosfocaisqueorientamasacesedecisestomadas.Asquestesdeidentidadeso
influenciadaspelascrenasculturais,valores,normasesignificadostudooqueusado
parainterpretaroprpriocomportamentoeodosoutros(Ibidem).
Assim sendo, como referido ao longo desta dissertao, quanto maior for o
conhecimento acerca do stakeholder, mais fcil ser a adaptao da comunicao aos
valoresdosstakeholderse,assim,minimizarosriscosdemsinterpretaes.importante
termuitocuidadoparaqueamensagem,construdaeenviada,sejaamesmaouidntica
que recebida e consumida. Estes cuidados devem ser constantes, pois a produo de
significadoseoconsumoocorredurantetodaarelao(cf.Curtin,Gaither,2007).
Os profissionais de Relaes Pblicas tm de ouvir os stakeholders e interpretar as suas
expectativas. fundamental apostar no dilogo e comunicao, numa comunicao
simtrica; apostar nos contedos; basear a relao na compreenso, no conhecimento,
interpretao e respeito pela outra cultura, reconhecendo os valores e princpios da
diversidade (cf. Krishnamurthy, 2009). S tendo em conta estes aspectos ser possvel
criar e manter relaes estveis e de entendimento com os diferentes grupos de
interlocutores com os quais a organizao se relaciona. Entender os outros implica
igualmente saber quem eles so, se cada interlocutor diferente, ento a organizao
maximiza a eficcia atravs da adopo de um mix de comunicao que ser orientado
paraumarelaodeduasvias,tendencialmenteparaumsistemaderelaessimtricas
(cf.Falconi,2005emRavazzani,2006,p.3).
Assimsendo,oconhecimentodaculturaedosvaloresculturaispodeserfundamentalpara
ultrapassarasbarreirasexistentes,umavezqueosfactoresculturaissoessenciaispara
uma eficaz comunicao e gesto de relaes (cf. SchoenbergerOrgad, 2009; Hayden,
2007).
Aadaptaodacomunicao estruturadevaloressocioculturaisdosstakeholderspode
serbastanteimportante,mesmonassituaesemqueasorganizaesqueremposicionar
seempequenasfranjasecomunicam,voluntariamente,contradeterminadosvalores.
exemplodissoascampanhasdeconsciencializaoparamudarhbitosculturaisnegativos
(comoamconduoouautilizaodedrogasoulcool),emqueapesardesecomunicar
37
contra certos valores, necessria uma adaptao, um enfoque em alguns valores do

stakeholder,paraqueacomunicaosejapossveletenhasucesso.
No entanto, esta adaptao nunca deve ser total. Na comunicao intercultural, deve
existir sempre uma coerncia da comunicao com os valores da organizao, para que
esta consiga manter a sua identidade perante todos os stakeholders (cf. Gold, 2008;
Heerden,Barter,2008;Toomey,1999).
Umaestratgiaquevisa agestode relaescomdeterminado stakeholdermulticultural
nodevecolocaremcausaaidentidade,aessnciadaorganizao,nemasrelaescom
outros stakeholders multiculturais. Por exemplo, quando uma organizao se relaciona
comumstakeholdernaChina,comdeterminadascaractersticasculturais,temdeterem
contaqueasuaactuaopodeinfluenciar,porexemplo,arelaocomosstakeholdersda
organizaonosEstadosUnidosdaAmrica.Comodesenvolvimentodosnovosmeiosde
comunicao, a informao circula de modo mais rpido a um nvel global, o que pode
influenciar a relao com os stakeholders de outros pases, com outras caractersticas
culturais.precisoumequilbrionaadaptaodacomunicao.
Neste sentido, os profissionais de Relaes Pblicas devem apostar numa abordagem
hbridanarelaocomgruposmulticulturais.QuandoseestudaadisciplinadeRelaes
Pblicas verificase que Vercic, Grunig e Grunig (1996) defendem uma viso hbrida:
consideram que as tcnicas e estratgias de Relaes Pblicas no devem ser iguais em
todos os locais, mas tambm no devem ser completamente alteradas. Devem manter a
sua essncia. Partilhando desta viso, possvel fazer a ponte para qualquer tipo de
relao multicultural, onde o respeito e a adaptao so essenciais, mas sem nunca
esquecer ou perder a essncia da organizao, a sua identidade (nem tentar que o
stakeholderpercaasuaprpriaidentidade).
S assim ser possvel criar uma relao com resultado winwin. Este resultado s
possvel com a recolha de informaes relativas ao funcionamento de cada cultura, ao
mesmo tempo que se procura obter equivalncias, espaos comuns que permitam
partilharvaloresesignificados(cf.Curtin,Gaither,2007).
Espaodepartilha
AsRelaesPblicasprecisamdeencontrarumespaoondeacomunicaocompblicos
com identidades e backgrounds culturais diferentes seja possvel. Como refere Giddens,
entreadiversidadedocomportamentocultural humano existemtraoscomuns(1997,
p. 56). Sero estes traos comuns que sero explorados pelas Relaes Pblicas, que
devemencontrarespaosquepermitamcomearumarelaocomosstakeholders.
38
Porm, neste processo, as organizaes no podem esquecer que no existem culturas

ingnuas. Apesar de existirem valores ainda dados atravs de uma estrutura tradicional
(absolutos), a relao com a cultura maioritariamente reflexiva16, objecto de escolha,
logo o stakeholder pode perceber a razo da escolha, da posio da organizao e pode
alterarasuaposioou,pelomenos,respeitaraposiodiferente,oqueserumcaminho
importante para a gesto das relaes. Assim sendo, o ponto de entrada, de incio de
relao, pode no ser a partilha, mas sim a percepo da racionalidade do outro. No
entanto,arelaosserestveleduradouraseexistiralgumapartilha.
Pode ento perceberse que existe uma necessidade de criar pontes de contacto entre
culturasquepermitamacompreensoeentendimentoentreorganizaoestakeholders,o
quenosaproximadoconceitodetraduodefendidoporPaulRicouer(2004).Oconceito
de traduo constitui um paradigma para todas as trocas, no apenas de lngua para
lngua,mastambmdeculturaparacultura:omilagredatraduocriarumaidentidade
presumida de sentido que, na falta de ser idntica, na falta de um terceiro termo de
comparaoentreasduaslnguas,podepretenderseroequivalentedosentidoinicial.
ento s na prtica da traduo e sobretudo da retroverso que se pode confirmar esta
equivalncia (cf. Ricouer, 2004, p.76). E no existe algo que seja um intraduzvel
absoluto,semprepossvelcriarparecenasondemuitospensavamnoexistir,sempre
possvelencontrarumpontodepartilha(cf.Ricouer,2004).
A expectativa quando se fala de Multiculturalismo no se centra na anlise do conceito
literal de traduo, mas sim em encontrar um espao comum e de partilha, um terceiro
espao.Esteconceitovaiaoencontrodanoodefusodehorizontes17deGadamer,
abordadaporCharlesTaylor(1994).
essencialencontrarpontosemcomumentreaorganizaoeostakeholder,umespaode
partilha onde seja possvel comunicar e alcanar um estado de entendimento e
compreenso. Muitas vezes para encontrar este espao e manter um relacionamento
simblico com os stakeholders chave, a organizao deve adaptar os seus valores aos
valoresdasociedade(cf.OrdeixRigo,Duarte,2009).
As organizaes devem ter em conta os valores e caractersticas dos stakeholders na
construodassuasmensagenseestratgiasdecomunicao,paraqueconsigammostrar
16
A reflexidade da vida social moderna consiste no facto de as prticas sociais serem

constantemente examinadas e reformadas luz da informao adquirida sobre essas mesmas
prticas,alterandoassimconstitutivamenteoseucarcter(Giddens,1995:31).
17
O conceito de fuso de horizontes definido por Gadamer, consiste no desenvolvimento de

vocabulriosdecomparao,quepermitamencontrarumespaocomumedepartilha,umterceiro
espao,atravsdoqualsejapossvelarticularoscontrastesexistentes(cf.Taylor,1994).
39
que os valores da organizao esto alinhados com os valores dos stakeholders e da

sociedade em geral, ou seja, para conseguirem criar um espao de relao com os
stakeholdersepblicos.Muitasvezespodemmesmooptarporapelaraoquevistocomo
bom,comocerto,comocorrectonumasociedadeparaconseguirtransmitiramensagem,
construirumarelaoestvelepositivacomosstakeholderseassimmelhorarareputao
daorganizao(cf.Hoffman,Ford,2010).
Mas esta ideia de encontrar um espao de partilha para conseguir gerir relaes com
stakeholders multiculturais no nova. Vejase o exemplo de um programa de
intercmbio,entreestudantes,tcnicosdecomunicaoejornalistas(norteamericanose
sauditas)quevisouamelhorcompreensodasdiferenasentreosenvolvidos.Dereferir
que o governo norteamericano, juntamente com algumas empresas, aproveitou esta
oportunidade,deformaamelhorarasrelaescomaArbiaSauditae,consequentemente,
criarcondiesparaassuasempresaspenetraremdeformaeficaznestemercado.
Analisando as duas culturas, fcil perceber quo diferentes so, com valores que em
muitos casos so inclusivamente contraditrios. Tendo esta noo, e analisando os
stakeholders, os envolvidos norteamericanos perceberam que tinham de encontrar um
pontoemcomum,algoondefossepossvelcomunicareassimalcanaroentendimento.A
soluo passou pela utilizao do desporto e dos valores associados ao desporto.
Apostaram em patrocinar e, com a colaborao de algumas empresas da Arbia Saudita,
organizarumaetapadaFormula1boating,umdosdesportosmaisfamososnopas.Esta
actividadeajudouadinamizarestedesporto,bemcomooturismonaArbiaSaudita.Desta
formaconseguiramalcanaropontodepartilha,permitindooinciodeumarelaoentre
osvriosenvolvidos,umavezqueambosganharamcomestarelao:foipossvelabriras
portas do Ocidente aos sauditas e, simultaneamente, da Arbia Saudita aos norte
americanos(cf.Hayden,2007).
Pode tambm apresentarse o caso que aconteceu nos Estados Unidos da Amrica, onde
apso11deSetembro,muitasorganizaespassaramacomunicarovalorpatriotismo,a
colocar este valor nas suas mensagens, para assim conseguirem comunicar com alguns
stakeholdersamericanos(cf.Hoffman,Ford,2010).
Verificaseentoqueapartilhaessencialparachegarauma situaode entendimento
entre a organizao e os stakeholders. E isto vai ao encontro da misso das Relaes
Pblicasque,paraEirGomes(2005),passaporpromoveracompreenso/entendimento
humano,oqueserpossvelseacreditarmosquescomunicamosseformoscapazesde
entender e compreender. A comunicao eficaz deve ser pensada, em primeiro lugar e
acima de tudo, como o resultado de um entendimento efectivo. S quando existe
40
entendimento possvel criar e manter relaes estveis e duradouras com os nossos

pblicos.
Assimsendo,nobastatercuidadocomasemnticadamensagemparaumacomunicao
eficaz. Tanto o orador como o ouvinte devem partilhar algum background, para serem
capazes de se entender (cf. EirGomes, 2005). Neste sentido, alinhando a comunicao
comosvaloresebackgroundculturaldaorganizaoedostakeholderpossvelchegara
umasituaodeentendimento.
Em sntese, essencial uma estratgia de adaptao, que tente perceber e respeitar as
diferenas,encontrandopontosemcomum,umespaodepartilhadevalores,paraquea
organizaoconsigacomunicarealcanarrelaescomresultadowinwin.
exactamente a premissa de que necessrio encontrar pontos e valores em comum
entre a organizao e os stakeholders, para que seja possvel alcanar uma comunicao
eficaz,quevaiorientarapropostademetodologiaparaaconstruodeplanosdegesto
derelaescomstakeholdersmulticulturais,apresentadanofinaldestadissertao.
Concluses
Verificaseque,nomundoactual,aspessoaseosgruposrelacionamsecadavezmaiscom
pessoasegruposculturalmentediferentes.Paraalmdestefacto,tambmlutampormais
reconhecimento,defendendoassuascaractersticasevalores.
Tornase ento essencial conhecer as caractersticas e os valores que regem cada grupo
cultural. Este conhecimento fundamental para gerir o que se passa na arena de
significados e valores, onde se disputam conflitos entre os valores de grupos culturais
diferentes. Esta uma questo importante para as organizaes que se pretendem
expandir, pois vo ter de gerir conflitos entre os seus valores e os dos seus stakeholders
parachegaraumestadodeentendimento.
Paraconseguiremgerirestesconflitosasorganizaestmdeconhecerobackgrounddos
stakeholders,alinharosvaloresesignificadoscomosdostakeholder,encontrarformade
ultrapassar os obstculos. Tm de encontrar um terceiro espao, um espao de partilha
ondesejapossvelcomunicarerelacionarsecomessestakeholder.Porexemplo,seuma
organizaopretendeentrarnumpasqueconsideraareligiocomoumvalorabsolutoe
esta religio diferente da religio defendida pela organizao, esta no deve entrar
focandose nos valores religiosos, deve sim focarse em valores que sejam idnticos ou
ento atravs de um espao onde a comunicao seja possvel, por exemplo utilizando o
41
desportoouamsica.Mas,seoespaoforcriadoatravsdamsicaoudesporto,arelao
ter,posteriormente,deseralimentadatendoemcontavalorespartilhados,poissoos
valoresqueinfluenciamaformacomoaspessoasinterpretamomundoeagem.Sassim
serpossvelalcanarumentendimentoesatravsdeumentendimentopossveluma
comunicaoeficaz.
Mas para as organizaes conseguirem alcanar o entendimento com os stakeholders
importanteestudarvariveisquepermitamidentificaralgumascaractersticasculturaise
sistema de valores de determinados grupos, pois quanto mais conhecerem dos
stakeholders,maisfcilseralinharacomunicaocomassuascaractersticasevalores.
Esta informao servir de base para definir que estratgia delinear na relao com
determinadostakeholdermulticultural.
42
CaptuloIV:Anlisedecaractersticasculturais
The point is that understanding how to gauge their differences from

one culture to another will aid the practitioner in adjusting
communicationactivitiestoaccountforthosedifferences.
Freitag,Stokes(2009,p.53)
As variveis de anlise das dimenses culturais so essenciais para caracterizar uma

cultura e identificar alguns valores, pois permitem identificar sinais em relao ao
funcionamentodedeterminadaculturaeestabelecercomparaescomoutras.
AmediodestasvariveisajudaoprofissionaldeRelaesPblicasaadaptar/ajustara
comunicaoaobackgrounddosstakeholdersepblicos.Noentanto,precisotercautela.
Seria ingnuo considerar que cada cultura age apenas tendo em conta o perfil padro
descritivoparaessacultura,bastanteprovvelqueexistamvariaes(cf.Freitag,Stokes,
2009).
tambm necessrio ter noo de que, como j foi referido nestadissertao, a questo
culturalnestemomentonosecingesfronteirasgeogrficas.Nosepodecaracterizare
generalizar tendo em conta o que foi estudado para um pas, devese sim estudar um
determinadogrupocultural.Estefactotambmcolocadeladoautilizaodosresultados,
porexemplo,doestudodeHofstede,queestudavaascaractersticasculturaispornaes.
Mas nesta dissertao no se pretende utilizar os resultados dos estudos que alguns
autores realizaram, mas sim aproveitar as variveis utilizadas por estes. As variveis
apresentadas ao longo deste captulo so importantes para as Relaes Pblicas porque
permitem criar padres de comunicao que podem ajudar a adaptar a comunicao s
caractersticaseaosvaloresdosstakeholderseassimconstruirrelaesestveis(Freitag,
Stokes,2009).Estasvariveissoutilizadasemvriasfasesdapropostademetodologia
para a construo de planos de gesto de relaes com stakeholders multiculturais
apresentadanofinaldestetrabalhodeinvestigao.
Emsntese,pretendeseanalisarosstakeholderstendoemcontaassuascaractersticase
identificar quais as principais diferenas culturais entre a organizao e os stakeholders,
deformaaconseguiradaptartodaacomunicao.
43
A cultura como factor relevante para caracterizar os stakeholders de uma

organizao
As variveis abaixo apresentadas permitem analisar diferentes grupos culturais e
perceberoscomportamentosevaloresquedistinguemestesgrupos.Estasdiferenasso
visveis e afectam todo o tecido empresarial, a actividade e funcionamento das
organizaesearelaocomosstakeholdersinternoseexternos.
Numa primeira fase, estas variveis permitem agrupar os stakeholders tendo em conta
algumascaractersticasculturais.Posteriormente,atravsdainclusodeoutrasvariveis,
possvelestudardeformamaisaprofundadaasdiferenasculturais.Serentooestudo
de todas as variveis em simultneo que permitir caracterizar culturalmente o
stakeholderdeformamaisconcreta.
Altocontextoversusbaixocontexto
EdwardT.Halldefineasculturascomotendoumbaixoouumaltocontexto.Nasculturas
de baixo contexto, as mensagens so explcitas, enquanto em outras culturas, como a
chinesa, japonesa, rabe, latinoamericana e nas culturas mediterrnicas, existe menos
informaocontidanaparteverbaldeumamensagememaisnocontexto(cf.Hall,1996).
Nas culturas de baixocontexto (LC), os indivduos dizem o que querem dizer, e querem
dizeroquedizem,valorizamoquedito,oqueexplcito.Numaculturadealtocontexto
(HC) a comunicao mais subtil e menos directa, valorizase mais o que dito pelo
contexto(cf.Freitag,Stokes,2009).
Uma mensagem ou comunicao de altocontexto (HC) acontece quando a maioria das
informaes est presente no contexto fsico ou est interiorizada na pessoa, ou seja,
quando existe pouca informao explcita. Uma comunicao de baixocontexto (LC)
consiste no oposto, ou seja, a massa de informaes investida no cdigo explcito (cf.
Hall,1996).Umaculturadebaixocontexto(comoosEstadosUnidosdaAmrica)tendea
focarsenaacooucomportamentoemparticular(Ibidem).
O contexto dentro do qual uma comunicao ocorre pode contribuir para a riqueza do
significado da comunicao e composto por vrios factores, nomeadamente a
configurao e as circunstncias, a relao entre interlocutores e as atitudes e opinies
quepossamdecorrerquandoamensagemcodificadaedescodificada.Logicamenteque,
quantomaiorforaacumulaodeexperinciascompartilhadasentreosenvolvidos,maior
ser a clareza que pode ser alcanada com intercmbios mais econmicos. Hall refere
44
ainda que a comunicao numa situao de altocontexto pode ser bastante eficiente e
eficaz(cf.Hall,1996).
CulturasdeAltoContexto
ComplexaseImplcitas
MensagensInteriorizadas
Muitocdigonoverbal
Reacesreservadas
Distingueingroups18eoutgroups19
Fortesobrigaesinterpessoais
Altocompromisso
Flexvelcomhorasetempo
CulturasdeBaixoContexto
ClaraseExplcitas
Mensagensclaramentecodificadas
Detalhessoverbalizados
Reacesflordapele
Flexveisentreingroupseoutgroups
Limitesinterpessoaisfrgeis
Baixoscompromissos
Tempoaltamenteorganizado
Tabela4:Culturasdealtocontextoversusculturasdebaixocontexto
Derealarque,quandoosprofissionaisdeRelaesPblicasquandodesempenhamasua
actividade perante uma cultura de baixo contexto, vo encontrar muita dificuldade em
penetrarnasculturasdealtocontexto,poisonveldelealdademuitogrande.Lealdadee
compromisso em culturas de baixo contexto, pelo contrrio, so criados rapidamente e
so facilmente quebrados (cf. Freitag, Stokes, 2009). Com efeito, numa cultura de alto
contexto,aintegraodeveserfeitaaospoucos,precisoconhecermuitobemacultura
paraconseguirpartilharcdigose assimcomunicardeformamaiscomplexa eimplcita.
Numa cultura de baixocontexto a integrao e o relacionamento mais simples, mas
depois a relao entre organizao e stakeholder tende a ser mais frgil e menos
duradoura.
Emsntese,arelaodosgruposculturaiscomocontextoafectatodaaactividadedeuma
organizao,todooseufuncionamento.Osmodelosempresariaisvariambastanteentreas
culturasdebaixocontextoeasculturasdealtocontexto.
Portugal, como refere Edward T. Hall (1996), um pas de alto contexto, o que implica
uma elevada capacidade de adaptao quando as organizaes portuguesas pretendem
relacionarsecomstakeholdersdeculturasdebaixocontexto,atporquenestasrelaes
comculturascomposiesopostas,estasposiesparecemaindamaisextremas.Assim,
nestas situaes fundamental que exista uma adaptao de todo o processo e tipo de
comunicao.
Existir uma maior facilidade, partida, nas relaes com stakeholders que do grande
importnciaaocontexto.Masestafacilidademuitasvezesapenasaparenteporque,como
18Ingroups:relaesdentrodomesmogrupocultural.
19Outgroups:relaescompessoasquenopertencemaomesmogrupocultural.
45
foireferidoanteriormente,existeumagrandedificuldadeempenetraremculturasdealto
contexto.importanteperceberqueosenvolvidospodemserambosdeculturasdealto
contexto,masteremdiferentescaractersticasevaloresculturais,oquepoderdificultaro
entendimento. Numa relao com culturas de alto contexto existe menos informao
contidanaparteverbaldeumamensagememaisnocontexto,logoaorganizaotemde
conhecer e perceber muito bem o stakeholder para poder colocar mais informao no
contexto.
Emsntese,umaprimeiraanlise aocontextopermitiragruparosstakeholdersportipo
decultura.Noentanto,estainformaoporsisseraindamuitogeneralistaeinsuficiente
paragerirumarelaocomstakeholdersmulticulturais.
Orientaoparaasrelaesversusorientaoparaastarefas
Atravs desta varivel possvel analisar que existem culturas que do maior valor aos
relacionamentos, incluindo configuraes profissionais e dedicam maior esforo para
cultivar as relaes do que para concluir a tarefa, enquanto outras do maior valor
conclusodatarefaimediata(cf.Freitag,Stokes,2009).
Verificase uma relao entre as variveis alto/baixo contexto e orientao para
tarefa/relao. As culturas de alto contexto, por norma, so mais orientadas para a
relao. Alis, a orientao para a relao torna uma cultura mais de alto contexto, pois
comeaavalorizaroquenoestexplcito.Spossvelumacomunicaocombaseno
contexto quando as relaes so fortes, o que permite, atravs de menos palavras e de
umacomunicaomenosdirecta,perceberetransmitirumamensagem.ComorefereHall
(1996), quanto maior for a acumulao de experincias compartilhadas entre os
envolvidos, maior ser o grau de clareza alcanada com intercmbios mais econmicos.
Poroutrolado,asculturasdebaixocontextocostumamsermaismecanizadaseorientadas
paraarealizaodetarefas.
OsprofissionaisdeRelaesPblicas,nagestoderelaescomstakeholders,nagestode
projectoseequipasmulticulturaisdevemteremcontaaorientaodosvriosenvolvidos.
Por exemplo, quando trabalham com pessoas que esto mais orientadas para a relao,
devemapresentarsecomopessoasrespeitadasedeconfiana;demonstraruminteresse
genuno nos colegas de relao; ouvir mais do que liderar, especialmente no incio;
procurar maneiras de dar aos outros oportunidades de formao, visibilidade e mesmo
conexes adicionais que possam contribuir para o desenvolvimento da sua carreira
profissional; procurar maneiras de contribuir para ajudar os colegas com respeito e
46
estima, conhecer e ser corts e socializar com os colegas. Desta forma ser possvel
esbaterasdiferenasecriarumarelaoestvel(cf.Freitag,Stokes,2009).
Este facto pode influenciar a comunicao de uma organizao. Se um profissional de
RelaesPblicasestperanteumstakeholdercomumamaiororientaoparaasrelaes
deve apostar numa aproximao mais pessoal, enquanto se est perante um grupo mais
orientadoparaatarefa,devefocarsenumacomunicaodirecta,centradanosresultados,
narealizaodealgo.
Culturaspolicrnicasversusmonocrnicas
A policronia e a monocronia so dois modos de apreenso do tempo. A monocronia
caracterizaospovosdecontactosdistantes,quecompartimentamotempo,odividemem
funo da variedade das tarefas a realizar e se sentem desorientados se tiverem que
efectuar um grande nmero de tarefas em simultneo. Os indivduos policrnicos, por
causa da intimidade dos contactos que mantm, tm, pelo contrrio, tendncia para
conduzirvriastarefasaomesmotempo(cf.Hall,1996).
Associedadesmonocromticasvemotempocomoalgolinearquepodeserdivididoem
partesprecisasoublocoseomritoatribudoquelesqueconseguemgerirecontrolaro
seutempodeformaeficiente.Istomuitovisvelnosalemesesuos(cf.Freitag,Stokes,
2009).
As culturas policrnicas olham muito menos para o relgio, do maior importncia
gesto de relaes do que gesto do tempo. Esta questo visvel nas culturas latino
americanas,indiana,italianaenomundorabe(cf.Freitag,Stokes,2009).
Aanlisedarelaodaspessoascomotempobastanterelevanteparaosprofissionaisde
RelaesPblicas.Tornaseumelementoessencialnadefinioeaplicaodeestratgias
decomunicao,assimcomonagestodeprojectoseequipasmulticulturais.Estavarivel
de grande relevncia, seja ao nvel do seu funcionamento interno, como ao nvel das
relaes com stakeholders externos. Por exemplo, quando uma empresa portuguesa
pretende expandirse para Angola, tem de ter em conta que, apesar de a cultura
portuguesaserpolicrnica,aculturaangolana,nageneralidade,muitomaispolicrnica,
ou seja, estrutura muito menos o tempo, o que pode criar dificuldades na gesto de
equipaseemoutrotipoderelaeseactividades.
Na prtica, ao relacionarse com culturas altamente monocrnicas, os profissionais de
RelaesPblicasdevem,porexemplo,marcarcompromissoscombastanteantecedncia
para transmitir a importncia da questo; fornecer agendas de reunies com
antecedncia;sersemprepontuais.
47
Na relao com culturas altamente policrnicas, os profissionais de Relaes Pblicas

devem ter o cuidado de agendar as tarefas e aces a curto prazo, estando preparados
paramudanasdeltimahora;permitirtemposuficienteentreassesses;ternooque
vo esperar e assim usar esse tempo de forma produtiva; perceber que vo estabelecer
uma agenda bsica no incio da reunio, mas que no vo cumprila rigorosamente; no
devemapressarumareunio,poisprovavelmentehaverinterrupesediscussessobre
questes marginais; no estabelecer ou manter prazos rgidos; suavizar as notcias
negativas, atrasandoas quando necessrio para preparar os colegas para a receberem,
entreoutrosaspectos.
Mas a anlise s culturas policrnicas versus monocrnicas algo confusa em algumas
culturas, pois existe um paradoxo entre o processo de tomada de decises e a
implementao dessas decises. Os alemes em geral, por exemplo, so altamente
estruturadosnasreunies,maspodemlevaroseutemponatomadadedecisesfinais.Os
espanhis,poroutrolado,tendemaserpolicrnicos,logopodempreferirreuniesmenos
estruturadas, mas muitas vezes tendem a tomar as decises rapidamente. Similarmente,
os japoneses podem levar muito tempo para chegar a uma deciso, mas esperam uma
rpidaimplementaodadecisotomada(cf.Freitag,Stokes,2009).
Outra dimenso relacionada com o tempo o foco em resultados a longo prazo versus
curto prazo (tambm analisada por Hofstede). As pessoas das culturas policrnicas
costumam ter uma viso de longo prazo das questes, mas, os perfis no so sempre
consistentes. Os suos, por exemplo, tendem a ser monocromticos, mas so como os
japoneses(policrnicos)aoteremtambmumavisodelongoprazo(Ibidem).
Existetambmumadimensorelacionadacomarelaodasculturascomopresenteeo
passado.OsEstadosUnidosdaAmricatendemaserumanaoorientadaparaofuturo,
muitas vezes vem o passado como um obstculo ao progresso. Outras culturas, como a
chinesa, indiana, japonesa e grande parte do Mdio Oriente, valorizam a histria e a
tradio, abraam as lies do passado. Os profissionais de culturas orientadas para o
futuro podem, erroneamente, ver os homlogos orientados para o passado como
desmotivados,enquantoosprofissionaisdeculturasorientadasparaopassadopodemver
numa orientao de futuro, uma compreenso superficial e com falta de contexto.
Profissionais de culturas orientadas para o futuro devem ser pertinentes nas propostas,
incluindo outros materiais para contrariar esta lacuna e os profissionais de culturas
orientadas para o passado devem esforarse para incluir elementos de futuro nas suas
propostas.
48
Aps identificar e agrupar os stakeholders tendo em conta algumas caractersticas

culturais, importante analisar de forma mais profunda as suas caractersticas e
diferenasculturais,informaoquedepoisserutilizadapelosprofissionaisdeRelaes
Pblicasparagerirtodaarelaocomosstakeholders.Paratal,fundamentalestudaras
dimensesdeestudodaculturadeGeertHofstede.
DimensesdeestudodaculturasocialdeGeertHofstede
Existem vrios autores que estudaram e criaram modelos de anlise de dimenses de
culturaparaaplicargesto(Hofstede,TrompenaarseHampdenTurner,entreoutros)e
quepodemseraplicadossRelaesPblicas.GeertHofstedecontinuaaserareferncia,
comoseumodelodeestudodasdiferenasanveldesistemasdevaloresentreculturas
que permite uma anlise abrangente das caractersticas e valores de uma determinada
cultura.
Hofstede analisou o impacto da multiculturalidade nas empresas, no seu funcionamento
interno (cf. Hofstede, 1985). Estudou assim 50 pases para discutir como as diferenas
afectam as formas de gesto e as filosofias de trabalho em diversos pases atravs do
funcionamento e planeamento (sempre associado ao trabalho). Claro que preciso ter
noo que existem sempre diferenas individuais e nos subgrupos a que os indivduos
pertencem, mas estes dados servem como referncia, como panorama geral (cf.
Hofstede,1984).
Noentanto,asorganizaesnosepodembasearnasconclusesdoestudodeHofstede,
poisassociedadesestoemconstantemudana,logooestudoestdesactualizado.Alm
disso, seria um erro supor que cada cidado de qualquer pas pertence mdia em
qualquer um dos ndices de Hofstede. Em vez disso, essas mtricas so teis apenas na
medidaemqueelassugeremtendnciascentrais(cf.Freitag,Stokes,2009).
Destaforma,nestadissertaointeressasimentenderasvariveisutilizadasporHofstede
paraquepossamser utilizadaspara chegaranovasconclusesecaracterizardiferenas
culturais, evitando generalizaes por pas e focando a anlise na caracterizao por
cultura,ouseja,esquecendoasquestesgeogrficas.
Hofstede estabelece cinco variveis que permitem compreender o sistema de valores de
umaorganizaooudeumgrupo:
49
Distnciahierrquica
A distncia hierrquica pode ser definida como a medida do grau de aceitao, por
aqueles que tm menos poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma
repartiodesigualdopoder(Hofstede,1991,p.42).
Resumindo,ograuemquecadaculturaacreditaqueopoderdeveserdistribudopelos
seusmembros.Asculturascommaiordistnciadopoderaceitamumaordemhierrquica
sem qualquer justificao, enquanto uma cultura com menor distncia, lutam pela
igualdadedepoderededireitos(cf.Hofstede,1984;Freitag,Stokes,2009).
SegundoHofstede,umareduzidadistnciahierrquicaminimizaasdiferenassociaisede
classes, enquanto as culturas com elevada distncia do poder so mais cientes dessas
diferenas. Deve terse em conta que cada cultura pode medir a distncia hierrquica
tendo em conta parmetros diferentes. Umas podem dar ateno ao sexo, idade,
experincia, pedigree, ocupao e outras a indicadores completamente diferentes (cf.
Freitag,Stokes,2009).
A dimenso populacional parece ser um predictor da distncia hierrquica. Uma maior
populao complica a ordem social e leva complexidade nas regras e formalidades em
contextossociaiseprofissionais.Osoutrosdoispredictoresdedistnciahierrquicasoa
latitude e a riqueza (Ibidem). A distncia hierrquica tende a separar os pases
economicamente mais desenvolvidos dos menos desenvolvidos. Distncias menores so
mais frequentes nos pases mais desenvolvidos e maiores so mais habituais nos menos
desenvolvidos(cf.Hofstede,1984).
No ambiente profissional, culturas de alta PDI, provavelmente,apresentam processos de
tomada de deciso mais autocrticos e directivos e os subordinados sentemse mais
desconfortveis sem estreita superviso e orientao. Funcionrios de uma cultura com
baixaPDI,poroutrolado,valorizammaisasuaindependnciaeesperamfazerparte do
processodetomadadedeciso.Emculturascombaixadistnciahierrquica,deveevitar
se, na maior parte, privilgios e smbolos de status, enquanto em culturas com alta
distncia hierrquica esses mesmos privilgios e smbolos de status so esperados (cf.
Em culturas de baixa distncia de poder, os profissionais de Relaes Pblicas podem
esperarmenosformalidadeemencontrosprofissionaisesociais,enquantonasculturasde
alta distncia hierrquica as experincias so altamente formalizadas, mesmo ritualistas
(Ibidem).Numpascomaltadistnciahierrquica,seoPresidentedaorganizaodecidir
50
comunicar algo aos media deve apostar, por exemplo, numa conferncia de imprensa,
onde a distncia entre intervenientes elevada. Enquanto num pas com baixa distncia
hierrquica, a aposta deve passar por algo que nos coloque mais perto, ao nvel dos
jornalistas, por exemplo atravs de um pequenoalmoo ou encontro com jornalistas. E
mesmo o tipo de mensagens ser influenciado por esta distncia, por exemplo, numa
sociedadecommaiordistncianormalumalinguagemmaisformal.
Colectivismo/individualismo
OIndividualismocaracterizaassociedadesnasquaisoslaosentreosindivduosso
poucofirmes;cadaumdeveocuparsedesimesmoedasuafamliamaisprxima.O
colectivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so
integradas,desdeonascimento,emgruposfortesecoesos,queasprotegemparatoda
avidaemtrocadeumalealdadeinquestionvel(Hofstede,1991,p.69).
Esta dimenso pode ser vista como o grau de valor dado ao individualismo numa
sociedade. Algumas sociedades salientam as responsabilidades colectivas acima da
identidade individual, enquanto outras fazem referncia e incentivam a realizao
individual(cf.Freitag,Stokes,2009).Aquestofundamentalabordadaporestadimenso
prendese com o grau de interdependncia entre a sociedade e os indivduos, e mesmo
entreaorganizaoesociedade(cf.Hofstede,1984).
Aspessoasindividualistastendemacuidardesi,talvezdosseusfamiliaresmaisprximos,
mas pouca desta responsabilidade pessoal se estende para a sociedade a um nvel mais
amplo, com excepo ao que exigido por lei ou por outras regulaes. Nas sociedades
colectivistas,poroutrolado,oconfortoearealizaoindividualsosubjugadosaumbem
maiorafamlia,acomunidadeouasociedadecomoumtodo.Membrosdeumacultura
colectivistavoterdificuldadesempercebercomportamentosindividualistaseviceversa
(cf.Freitag,Stokes,2009).
O desenvolvimento econmico parece ser um predictor desta mtrica. Os pases
economicamentemaisdesenvolvidos tendem asermaisindividualistaseasnaesmais
pobres tendem a ser mais colectivistas. O que no pode ser determinado a partir dos
dados de Hofstede se o individualismo resulta da prosperidade econmica ou se, por
outrolado,contribuiparaela(cf.Freitag,Stokes,2009).
Asduasvisesvemcomonegativooscomportamentosdaoutra.Aprpriadisposiodas
mesasedassalasdetrabalhodiferente.Oscolectivistasachamqueoindividualismovai
retirarrendimentospessoas,poisnoincentivaacolaborao(Ibidem).
51
Para colmatar estas diferenas, as sociedades individualistas, quando trabalham com

sociedades colectivistas, precisam de tempo para a construo de relaes, para se
concentraremnocontextoeparachegaremadecisesconsensuais.Estasdevemtambm
prepararseparaospadresdecomunicaoindirecta,comobrevesperodosdesilncio.
Devem fazer perguntas directas e ter mais pacincia do que esto habituados a ter. As
pessoas provenientes de sociedades colectivistas quando trabalham com pessoas de
sociedades individualistas devem fazer um esforo para se concentrarem na transaco;
introduzir factos, dados e lgica no processo. Devem apostar numa comunicao mais
directa e respeitar as limitaes de tempo da outra parte. Se as duas partes fizerem
algumasconcesses,oesforoserbemsucedido(Reynolds,Valentines,2004citadospor
AnveldasRelaesPblicaspodeutilizarseestasvariveisnadefiniodasestratgiase
mensagens de comunicao, por exemplo, quando se comunica para um grupo cultural
altamente individualista, o enfoque deve ser em valores como o sucesso profissional, a
realizao pessoal, como visvel nas campanhas eleitorais nos Estados Unidos da
Amrica, enquanto para um grupo mais colectivista a comunicao deve ser baseada em
valores como a famlia, a tradio, o respeito pelos outros, como visvel nas campanha
eleitoraisemPortugal.
De realar que, segundo o estudo de Hofstede, muitos so os pases com uma distncia
hierrquica elevada e um ndice de individualismo baixo e viceversa. Parece haver uma
correlao.
Masculinidade/feminilidade
Sero ditasmasculinasas sociedadesonde os papis so nitidamente diferenciados
(ohomemdeveserforte,imporseeinteressarsepelosucessomaterial,enquantoa
mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); so
femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos se sobrepem (tanto os homens
como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de
vida)(Hofstede,1991,p.103).
A dimenso masculinidade/feminilidade consiste no grau de importncia colocado nos

valorestradicionalmentemasculinosoufemininos,comosoentendidosnasculturasmais
ocidentais (cf. Hayes, 2009). A masculinidade representa uma preferncia para a
realizao,oherosmo,assertividadeesucessomaterial,emoposiofeminilidade,que
representa uma maior valorizao dos relacionamentos, modstia, cuidado para com os
52
fracos, e a qualidade de vida. Numa sociedade masculina, mesmo as mulheres so mais

assertivas (mas menos que os homens), e numa sociedade feminina, at os homens
preferem o recato (cf. Hofstede, 1985). um confronto entre competitividade e
solidariedade,capitaleigualdade,simpatiaparaosmaisfortesouparaosmaisfracos (cf.
Hofstede,1984).
Comonoindividualismoedistnciahierrquica,opredictorprincipalparaestavarivel
o clima. Climas mais quentes prevem culturas mais masculinas, enquanto climas mais
frios,longedoEquador,sopropensosaculturasfemininas.Hofstedesuspeitaqueclimas
maisfriosexigemmaistecnologiaparaasobrevivncia,originandoassimumaapostana
educaoe,emltimaanlise,deigualdade(cf.Freitag,Stokes,2009).
OsprofissionaisdeRelaesPblicasdevemterestavarivelemconta.Porexemplo,nas
relaes com sociedades masculinas devem focarse mais em valores como a
competitividade, assertividade, valores materiais, enquanto a comunicao com
sociedadesfemininasdeveserbaseadaemvaloresdepartilha,ajuda,entreoutros.
Graudeincerteza
Ograudeincertezadeumpasmede,assim,ograudeinquietudedosseushabitantes
facessituaesdesconhecidasouincertas.Estesentimentoexprimese,entreoutros,
pelo stress e necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras, escritas ou
no(Hofstede,1991,p.135).
Esta varivel consiste no grau em que os membros de uma sociedade se sentem

desconfortveis com a incerteza e a ambiguidade, o que os leva a apoiar crenas e a
manterinstituiesqueprotegemaconformidade(cf.Hofstede,1985).
Naes com alto grau de incerteza, ou seja, que lidam mal com a incerteza (como
Portugal),preferemahomeostaseeaordem,esperamaordemsocialatravsdeextensas
regras e regulamentos. As dissidncias e os desvios so malvistos e os membros so
resistentes mudana. Este tipo de culturas enfrenta mais problemas nas relaes
interculturais(masoaumentodestetipodeencontrostercomoconsequnciaareduo
daincerteza).Osindivduosdeculturasquelidambemcomaincertezaaceitamoseventos
da vida como eles acontecem e no exigem sistemas com extensivas regras para
controlarem os seus comportamentos; consideram normal o que diferente e toleram
ideias que fogem, mesmo radicalmente, da norma. Acontece o contrrio com as culturas
com elevado grau de incerteza, que funcionam com base nas regras e no relgio, so
grupos onde tudo deve ser planeado. As relaes entre os dois tipos de culturas nem
53
semprefcil,poistmdificuldadeemperceberaformacomoooutrogrupoculturallida
comaincerteza(cf.Freitag,Stokes,2009).
Os predictores do grau de incerteza so menos pronunciados do que para as outras
dimenses j analisadas, mas as culturas mais avanadas a um nvel de modernizao
parecem tolerar a mudana mais facilmente, ficam confortveis com menos sistemas de
regrasrgidosepreferemresolverconflitosatravsdanegociao(Ibidem).
Nas Relaes Pblicas, estes factores podem afectar, por exemplo, a organizao de
reunieseeventos,quedevemserestruturadoseorganizadosdeumaformamaisrgida
nasculturascomaltograudeincerteza,edeformamaisrelaxada,menosprevisveisnos
gruposculturaiscombaixograudeincerteza.Numaculturacombaixograudeincerteza
temlgicaapostarnumeventoradical,quesejadiferente,enquantonasculturascomalto
grau de incerteza, a aposta deve passar pelos eventos mais tradicionais, onde estas
pessoassesentemmaisconfortveis.
Ograudeincertezatambmcondicionaarelaocomosgruposdetrabalhoouasequipas
de projecto de culturas diferentes. Neste caso, o estudo destes factores relevante para
toda a estruturao da relao e do trabalho. Por exemplo, na relao com grupos de
trabalhocomaltograudeincerteza,ahierarquiadogrupo,asuaestruturaeadivisode
tarefasdeveseramaisrgidapossvelparaevitarosurgimentodeincertezanarealizao
do trabalho. Em contrapartida, na relao com grupos de trabalho com baixo grau de
incerteza, a estruturao do trabalho ser muito mais livre, mais imprevisvel, mais no
momento.
Ograudeincertezatambmpodeinfluenciaradefiniodasmensagensacomunicar,que
para culturas com baixo grau de incerteza podem ser baseadas no que novo, no
diferente,enquantoparaasculturascomaltograudeincertezadevembasearseemideias
maisrgidaseprevisveis.
Orientaodecurto/longoprazo
AltimadimensoapresentadaporHofstededescrevealinhadetempodeumasociedade
ou a importncia dada ao futuro, em comparao com o passado e o presente. Pretende
medirasdiferentesatitudesdasociedadeemrelaoaocumprimentodoplaneadoparao
futuro(cf.Hayes,2009).
Ao analisarse as quatro primeiras dimenses, verificase que estas foram abrangidas na
pesquisa de Hofstede, mas esta ltima dimenso no foi aplicada para todos os pases
investigadospeloautor,devidoaofactodetersidointroduzidadepoisdoestudooriginal.
Assim,paraconseguirumacomparaoconsistenteevivel,oactualrciodepoupana
54
(recursosqueaspessoascolocamdeparteparaeventuaisnecessidadesfuturas)usado
parainvestigaraorientaoacurtoelongoprazodassociedades(cf.Sievert,2010).
Esta dimenso pode influenciar, por exemplo, na definio e organizao das estratgias
de comunicao, ajuda a perceber se a aposta deve ser em projectos e campanhas que
sejam mais estruturadas a curto ou longo prazo e mesmo nas mensagens, se estas
apresentam mais vantagens para o stakeholder a curto ou a longo prazo. Por exemplo,
numasociedademaisorientadaparaopresente,acurtoprazo,umclubedefutebolaposta
tudo para ganhar imediatamente e isso visvel na comunicao desportiva, mas numa
sociedade orientada para o futuro, verificase que a comunicao desportiva mais
assenteemvalorescomoasustentabilidade,aseriedadeeofuturo.
Outrasvariveiscomunicaonoverbal
Asvariveisjapresentadaspermitemcaracterizarossistemasdevaloreseasdiferenas
entre culturas. Contudo, para a operacionalizao das estratgias de Relaes Pblicas
tambmimportanteanalisarvariveisque estudemoscomportamentosdecomunicao
noverbaldedeterminadosgruposculturais.
Atravsdoestudodestasvariveis,osprofissionaisdeRelaesPblicaspodemutilizara
comunicao no verbal de modo intencional em toda a relao com os stakeholders
multiculturais.
A adaptao da comunicao, tendo em conta estas variveis, facilita a identificao do
stakeholder com a organizao e reduz o risco de malentendidos. Devese ter em conta
estas variveis em toda a comunicao que envolva o contacto interpessoal directo, mas
tambmtodasasacesqueenvolvamapresenaderepresentantesdaorganizao20.
A formao de todos os portavozes/representantes da organizao nesta temtica de
granderelevnciaparaagestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
Estasvariveisseroutilizadasnafasedeoperacionalizaodapropostademetodologia
para a construo de planos de gesto de relaes com stakeholders multiculturais,
resultadofinaldestetrabalhodeinvestigao.
20Entendocomorepresentantesdaorganizaotodososindivduosque,fazendopartedosquadros
daorganizaoouno,sovistospelostakeholdercomosendoaorganizao.Podemserosporta
vozes, directores e at mesmo hospedeiras, actores ou modelos, ou seja, so todos os indivduos
querepresentamaorganizao,sejanumannciodeteleviso,numafotoparaumfolheto,numa
confernciadeimprensa,entreoutrassituaes.
55
Proxmia
O termo proxmia estuda a utilizao do espao e como esta utilizao varia de cultura
para cultura (cf. Hall, 1996). Cada pessoa cria uma "bolha" sua volta e a invaso desse
espaomuitasvezespodegerardesconfortoeconflitos.
Emtermosdedistncia,pessoasdeculturascomoasdaAmricaLatinasentemsemuito
maisconfortveismantendopoucoespaoduranteasconversas,pessoaisouprofissionais.
As culturas da Europa do Norte, entre outras, costumam deixar maior distncia entre os
interlocutores.Essapessoa,quepreferemaisespao,podeserentendidacomoevasivae
esquiva.Apessoaqueficaconfortvel,deixandoumamenordistncia,podeservistacomo
invasiva por algum de outra cultura. A violao da distncia social adequada para uma
determinada cultura pode interferir claramente com a mensagem, logo o conhecimento
sobreestasquestespodesercrucialnagestoderelaes(cf.Hall,1996;Freitag,Stokes,
2009).
A distncia pode tambm contribuir para o significado total de uma mensagem uma
pessoacomraiva,queestmuitoprximaterumarmaisameaadordoqueaqueleque
estlonge.
EstavarivelpodesermuitoimportanteparaasRelaesPblicasemtodasasactividades
queimpliquemcontactopresencial.Porexemplo,influenciaaformacomoaorganizaoe
os seus membros se devem comportar em reunies e eventos. Tambm as questes de
logsticasocondicionadasporestaquesto,poissedecidirorganizarumeventopara100
pessoas,vouprecisardeumespaomaiorseoeventofornaFinlndiadoqueseoevento
fornaAmricaLatinaondeadistnciasocialmenor.
Hapticstoque
O termo haptics referese ao toque e est intimamente relacionado com a proxmia. A
maioriadasculturasaceitaumcertograudetoque,comoumapertodemo,noincioeno
trminodeencontrosprofissionaisepessoais.Algumasculturas,porm,colocamanfase
nocontactofsicoduranteasconversas(comooseuropeusdosuleasculturaslatinasedo
Mdio Oriente), e isso pode causar confuso em culturas menos tcteis (como os
europeusdonorteeasculturasasiticas),ondeumtoqueeducado,socialouprofissional
pode ser interpretado como inapropriadamente amigvel, mesmo ntimo ou sugestivo
(cf.Freitag,Stokes,2009).
Estavarivelbastanteimportantenasrelaespresenciais,eventoseoutrasactividades
que envolvam contacto fsico, tal como acontece com a proxmia. Mas tambm tem uma
56
grande relevncia na definio das mensagens. Por exemplo, na comunicao para um

stakeholder menos tctil, deve evitarse o uso de imagens que mostrem toque entre
pessoas.
Occulesiscontactopeloolhar
O movimento dos olhos pode contribuir significativamente para o significado da
mensagem. Esta questo muito importante em contextos multiculturais, e a ignorncia
das diferenas culturais a este nvel pode levar a desentendimentos ou, at mesmo, a
relaes tensas. Por exemplo, algumas culturas usam um olhar baixo para mostrar
respeito,masoutrasculturaspodemavaliaromesmocomportamentocomosubterfgio,
uma falta de interesse ou mesmo como um insulto para algum de uma cultura que
valoriza o contacto visual directo. As interpretaes variam de cultura para cultura (cf.
O contacto pelo olhar fundamental nas Relaes Pblicas, no apenas no contacto
directo, mas tambm, por exemplo, em vdeos, conferncias de imprensa, entre outras
situaes. Assim sendo, os profissionais de Relaes Pblicas na operacionalizao das
estratgiasdecomunicaodefinidasdevemteremcontaesteaspectosemprequeexista
contactovisualentreostakeholderealgumindivduoquerepresenteaorganizao,seja
umportavozoficialouumactorquefoicontratadoparaseracaradaorganizaonuma
campanha.
Cinsica
A cinsica referese a uma componente noverbal da comunicao que envolve o
movimentoeoposicionamentocorporal.Osmovimentoscinsicoscomunsnumacultura
podemnofazersentidonoutra,oupior,podemterumsignificadomuitodiferente,talvez
mesmoinfeliz,logosoimportantssimosnosprocessosdecomunicao.
umavarivelfundamentalparatodasasacesdecomunicaoqueenvolvamcontacto
visual dos stakeholders com indivduos que representam a organizao. Por exemplo,
bastante revelante ter em conta aspectos da cinsica dos stakeholders multiculturais
quandoseorganizaformaesdemediatrainingcomosportavozesdaorganizao,para
que estes tenham estes aspectos em conta quando comunicarem para os stakeholders
multiculturais.Oscuidadosatercomossmboloseosgestosquesefazemcomasmos,os
movimentos do corpo e faciais e com a postura so fundamentais para conseguir
comunicarcomstakeholdersmulticulturais,poisosseussignificadosvariamentreculturas
epodemsignificaretransmitirmaisdoquesepodepensar.
57
Concluses
As variveis apresentadas permitem caracterizar culturalmente e identificar alguns
valoresdosstakeholders.Estesaspectossoessenciaisparaqueumaorganizaoconsiga
adaptar a comunicao e, assim, construir e manter relaes estveis, chegando a um
entendimentoentreosintervenientes.
Tornase possvel medir como determinada cultura valoriza e lida com as questes de
hierarquia, se do maior importncia s questes individuais ou ao bem do colectivo, se
tm tendncias mais masculinas ou femininas (de acordo com senso comum dos pases
ocidentais),selidambemcomaincerteza,comolidamcomotempo,qualapertinnciado
contextonassuasvidasequalaimportnciaquedosrelaes.
ainda possvel caracterizar a forma como os indivduos de um grupo cultural se
comportam a nvel no verbal e perceber qual o significado de determinado
comportamento para aquele stakeholder. Tudo isto so aspectos que condicionam a
actividade destes grupos culturais e o conhecimento destas caractersticas muito
importanteparaasRelaesPblicasInternacionaiseInterculturais.
Concluiseentoque,atravsdaanlisedarelaodosstakeholderscomestasvariveis,
possvel caracterizar as diferenas culturais seguindo padres que ajudam a definir,
delineareoperacionalizarasestratgiasdecomunicao.
A informao recolhida atravs do estudo e da aplicao das variveis apresentadas
bastanteimportanteparaotrainingdetodososcolaboradoresquetrabalhamnagestode
relaes com stakeholders multiculturais. Com esta informao possvel formar estes
colaboradores que assim se tornam especialistas com capacidade e conhecimento
suficiente para adaptar todo o processo de comunicao s caractersticas culturais do
stakeholder.
Claroque,paraalm,dosresultadosdestasvariveis,sersempreessencialumestudoe
um conhecimento aprofundado da cultura dos stakeholders e pblicos, pois existem
sempre pormenores e caractersticas que no so observados por estas variveis e que
podem ser essenciais para o sucesso de uma relao. Poder ser atravs destes
pormenores que a organizao conseguir criar um espao de comunicao e de
entendimentoentreosintervenientesdarelao.
tambmimportantereferirquenoprocessodeestudodos stakeholdersfundamental
realizar uma outra anlise com o objectivo de identificar quais os valores que regem a
58
relao entre organizao e determinado stakeholder21, informao que ser bastante

importanteparaidentificarosespaosdepartilhaqueserofundamentaisparaagesto
21
Pode encontrar mais informao sobre a anlise dos valores que regem a relao entre
organizao e determinado grupo cultural no Captulo V: Desenvolvimento de metodologia que
orienteagestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
59
Captulo V: Desenvolvimento de metodologia que oriente a gesto de

relaescomstakeholdersmulticulturais
Naintroduodestetrabalhoformulouseumaquestoqueprocuravaindagar:
Em que medida a diversidade cultural um critrio importante para a gesto de
relaes com os stakeholders das organizaes que actuam em contextos
multiculturais.
Foi possvel verificar, atravs dos primeiros quatro captulos, que a diversidade de
factores culturais um critrio bastante importante para a gesto de relaes com os
stakeholdersmulticulturais.
Neste sentido, a questo que se coloca nesta segunda fase saber como podem os
profissionais de Relaes Pblicas incluir os factores culturais na planificao e
implementaodeestratgiasderelaescomstakeholdersmulticulturais?
importantequeasRelaesPblicasconstruammetodologiasqueorientemagestode
relaescomstakeholdersmulticulturais,paraaplicaoemcasosdeinternacionalizao,
mas tambm para a gesto de relaes com stakeholders nacionais com backgrounds
culturaisdiferentes.
Nosepretendecomestetrabalhofornecerregrasabsolutasousoluesdefinitivas,pois
taisregrasousoluesprdefinidas poderiaminviabilizaruma anliseisenta.Comoem
qualquer ferramenta formulada para aplicao em cenrios multiculturais, necessrio
reservar espao para casos especficos, pois nunca se deve partir de um princpio que
coloque em causa ou influencie a percepo da realidade. Neste sentido, a metodologia
apresentadapretendeseruminstrumentodefciladaptao,quepossaseraplicadoem
vrioscasos,emvriassituaes,semperderasuavalidade.
O objectivo da metodologia passa por auxiliar o profissional de Relaes Pblicas na
anlise de todos os pontos que so fundamentais para o desenvolvimento de uma
estratgiadegestoderelaescomstakeholdersmulticulturaise,assim,evitarconflitos
quecoloquememcausaessasrelaes.Ametodologiapossibilitaencontrarumespaode
partilha, que ser importante para chegar a um estado de entendimento, onde os
intervenientesdarelaopercebem,aceitamerespeitamasoutrasposies.Sassimser
possvel criar e manter relaes estveis e com resultado winwin entre organizao e
stakeholdersmulticulturais.
60
Propostademetodologia
A proposta de metodologia, apesar de baseada na estrutura do Processo de Relaes
Pblicas em Quatro Etapas22 (investigao, planificao, aco/comunicao e avaliao)
apresentadoporCutlip,CentereBroom(1985),temoseuenfoqueemaspectosbastante
particulares. A metodologia visa potenciar a gesto de relaes com stakeholders
multiculturais e baseada na anlise dos valores e das caractersticas culturais da
organizaoedosstakeholders.
Comestemodelopretendesealcanardoisgrandesobjectivos:
Caracterizarobackgroundculturaldaorganizaoedosstakeholdersemrelaoa
um mesmo quadro de caracterizao cultural (mtricas apresentadas no captulo
IV),oquepermiteanalisarfactoresfundamentaisparaacomunicao
Identificarvaloresdefendidoseaplicadosporumaorganizaonarelaocomos
stakeholders e, simultaneamente, identificar os valores base que so utilizados
pelosstakeholdersparaavaliararelaocomdeterminadotipodeorganizao23,o
quepermiteencontrarvalorespartilhadosquedevemserabasedetodaarelao.
Esta informao essencial para delinear a estratgia e planificar toda a gesto de

relaes com os stakeholders, pois permite encontrar e utilizar os espaos de partilha, o
quepossibilitaumacomunicaoeficaz.
A proposta metodolgica apresenta nove fases, sendo que seis delas se centram em
questes relacionadas com a investigao. esta investigao que permite reunir
informao para adaptar, pensar e melhor gerir as relaes com os stakeholders
multiculturais.Aactualizaodainformaorecolhidanainvestigaodeveserconstante
aolongode todooprocessoderelaocom ostakeholder.Apropostatemtambmuma
fase dedicada planificao, outra dedicada aco/comunicao e, por fim, mais uma
etapadeinvestigao,destafeitadedicadaavaliaodarelao,ondesedeterminaqual
oestadodarelaocomostakeholder.Oprocessocclico,dinmicoerotativoeasvrias
fases so interdependentes. Todas as fases da metodologia so importantes, sendo
impossvel saltar uma fase, pois tal facto pode colocar em causa a realizao das fases
posterioresecomprometerarelaocomosstakeholders.
O modelo representa um plano simples, de fcil execuo, que orienta o trabalho das
RelaesPblicas.Aaplicaodametodologiaessencialemvriassituaes.Paraalm
22AnexoII:ProcessodeRPemQuatroEtapas.
23
Os valores utilizados pelos stakeholders para avaliar a relao com a organizao esto
directamenterelacionadoscomosvaloresbasedosstakeholders.
61
dassituaesjreferidasnestecaptulo,podetambmseradaptadaasituaesdecrise,
porexemplo,situaesconflituosasiniciadasporumstakeholder.
Nesta ltima situao a urgncia maior, mas os passos de identificao, priorizao e
anlise comparativa entre caractersticas culturais e valores da organizao e do
stakeholder so fundamentais. Se a organizao j tiver realizado estas fases, procedese
apenas a uma actualizao de toda a informao e planificase uma estratgia de
comunicaoquefaafrenteaoproblema.Seaorganizaonotivertidoestesaspectos
emateno,deveiniciaroprocessodesdeaprimeiraetapadametodologiaapresentada,o
quepodetrazercomplicaesanveltemporal.
Assim, por todos este motivos, esta proposta de metodologia dever ser a base para
qualquer processo de internacionalizao e/ou gesto de relaes com stakeholders
multiculturais.
62
Metodologia
AOrganizao
Anliseda
Envolvente
Avaliao
Gestode
Aco/Comuni
cao:
Operacionaliza
o
Relaescom
Caracterizao
dos
Stakeholders
Stakeholders
Multiculturais
Anlise
culturaldos
Stakeholders
Planificao:
Estratgia
Espaosde
Partilha
AOrganizao
2Parte
Investigao
Aorganizao
Anlise s metas, objectivos da

organizao. Caracterizar culturalmente
a organizao: caractersticas e valores
queregemarelaocomosstakeholders.
Ferramentas: Anlise de fontes
secundriasequestionrios.
Anlise
cultural
stakeholders
dos
Anlise das caractersticas e valores

culturais mais importantes para o
stakeholder na relao com a
organizao.
Ferramentas: Questionrios, focus
group, recolha presencial de dados e
anlisedefontessecundrias
Estratgia
Tendo em conta todos os dados

recolhidos na investigao, delinear os
caminhos a seguir na gesto da relao
comdeterminadostakeholder.
Planificao
Anlisedaenvolvente
Identificao e explicao das principais

caractersticasdaenvolvente.
Ferramentas: Anlise de fontes
secundriaseentrevistasaespecialistas.
Caracterizaostakeholders
Identificao,
caracterizao
e
priorizaodosstakeholders.
Ferramentas: Brainstorming, anlise de
fontes
secundrias,
questionrios,
entrevistas a especialistas, recolha
presencialdedados.
Aorganizao(2parte)
Espaosdepartilha
Anlise da posio da organizao

perante os valores mais importantes
para o stakeholder na relao com a
organizao.
Ferramentas:Reunioemgrupo.
Comparaodascaractersticasculturais
e dos valores (entre organizao e
stakeholder) para verificar onde existem
diferenaseespaosdepartilha.
Estes espaos sero essenciais para a
organizao conseguir comunicar de
formaeficazcomosstakeholders.
Operacionalizao
Avaliao
Colocao da estratgica em prtica. A

operacionalizaodeveterematenoas
caractersticasculturaisdosstakeholders.
Aco/Comunicao
Avaliao da relao. A avaliao pode

funcionar tambm como um ponto de
partidaparaumanovafasedarelao.
Avaliao
63
Investigao
Ainvestigaoconsistenumprocessoquevisaencontrarespaosdepartilha,queseroa
basedetodaa estratgiadecomunicao.Atravsdestesespaosserpossvelchegara
umarelaoestveledeentendimentocomosstakeholdersmulticulturais.
Esteprocessodeinvestigaofuncionaemespiral:partededentrodaorganizao,atravs
deumaanlisedaorganizaoedoqueestapretende;expandeseparaaperiferia,onde
se analisa toda a envolvente; volta a aproximarse lentamente do centro com a
caracterizao e anlise dos stakeholders da organizao e, finalmente, encontra um
espao de unio entre o centro e o exterior da espiral (organizao e stakeholder), ao
descobrirosespaosdepartilha.
1Fase:Aorganizao
A metodologia apresenta, na primeira fase, uma anlise organizao24. Nesta fase

pretendese:
Identificareanalisaroqueaorganizaoambiciona:metaseobjectivos
Caracterizarculturalmenteaorganizao
Identificar quais os valores que regem a relao da organizao com os

stakeholders:
o
Graudeimportnciadestesvaloresparaaorganizao(hierarquia).
Aorganizaodevecomearpordefiniroquepretendealcanaremdeterminadafasedo
seuprocessodeinternacionalizaoounarelaocomdeterminadosstakeholdersequais
so as suas metas e objectivos. Por exemplo, uma organizao pode ter como objectivo
principal estabelecerse e comear a conquistar goodwill dos stakeholders locais, ao
mesmo tempo que pretende procurar um parceiro estratgico local para fazer crescer o
seu negcio. Por outro lado, pode querer apenas estabelecerse e desenvolver relaes
com stakeholders institucionais antes de iniciar a sua actividade ou pode iniciar a sua
actividadecomumprojectoespecficoeprocurar,posteriormente,aaceitaosocialdesse
projecto.
Estaanlisefundamentalpara,numafaseposterior,seidentificarquaisosstakeholders
prioritriosdaorganizaoequetipoderelaoaorganizaoquermantercomeles.
24Emcasosespecficos,aanlisepodenoserdirectamenteorganizao,massfiliaisqueestoa
actuaremdeterminadoespao/local(asfiliaisdevemreflectirosvaloresdaorganizao).
64
Posteriormente, deve recolherse informao que permita caracterizar culturalmente a

organizaoedeterminarosvaloresbasequeregemasuaactividade,osvaloresutilizados
e defendidos por uma organizao na relao com os stakeholders. Os dados devem ser
recolhidosatravsdequestionrios25aplicadosaumaamostradosstakeholdersinternos
daorganizao,incluindoaDireco.
Na primeira etapa do questionrio deve recolherse informao de forma a caracterizar
culturalmente a organizao26. Nesta fase, o questionrio deve ter cinco frases que
caracterizam cada varivel (distncia hierrquica; individualismo/colectivismo;
masculinidade/feminilidade;graudeincerteza;orientaoacurtoprazo/longoprazo;alto
contexto/baixo contexto; orientao para a tarefa/para as relaes; culturas
policrnicas/culturasmonocrnicas).Oinquiridodeveclassificarcadafrasenumaescala
que vai de totalmente em desacordo (1) a concorda totalmente (10)27 sendo que cada
extremoequivaleaumaposiorelativamentemesmavarivel,porexemplo:Concordo
totalmente Alta distncia hierrquica e Totalmente em Desacordo Baixa distncia
hierrquica. O cruzamento dos dados recolhidos permitir classificar culturalmente e
determinarosistemadevaloresdaorganizao28.
Na segunda etapa do questionrio pretendese que os inquiridos enumerem os valores
mais importantes e que melhor caracterizam a organizao. No questionrio estaro j
enunciadosalgunsvaloresqueforamidentificadosapsanalisarseasdirectivasbaseda
organizao (misso, viso, valores e estratgia), os suportes de comunicao da
organizao,dadosdeentrevistaseinquritosjrealizados.Aestesdados,osinquiridos
devero acrescentar alguns valores que consideram relevantes para a actividade da
organizao. Esto assim identificados alguns valores que caracterizam a actividade da
organizao.
25
Uma vez que o questionrio ser adaptado a cada realidade especfica, no apresentado
nenhumexemplodequestionrionestadissertao.Aconstruodeumquestionrioprdefinido
iria partir de uma ideia geral prconcebida e, por isso mesmo, no seria adaptado ao grupo em
anlise,oquepoderiacondicionarautomaticamenteasrespostase,assim,influenciarafiabilidade
dosresultados.Amesmafraseutilizadarelativamenteaumavarivelpoderiaserinterpretadade
formas diferentes, o que poderia, por sua vez, condicionar automaticamente as respostas. Assim
sendo,apsconhecerminimamenteogrupoqueserestudadoe,tendoemcontaascaractersticas
de cada varivel, ser possvel construir um questionrio adequado, viabilizando, desta forma, a
caracterizaoculturaldogrupo.
26 A anlise ser feita tendo em conta as mtricas para analisar as caractersticas culturais e o
sistema de valores referidas no captulo IV Anlise de caractersticas culturais. A maioria das

mtricas utilizadas sero de Hofstese e permitem caracterizar e comparar culturas, bem como
analisarascaractersticasculturaisdeumaorganizao.
27Deveclassificarasfrasestendoemcontaoqueaorganizaodefende,enoasuaclassificao
pessoal.
28Anexo3.1:Exemplodetabelacomcaractersticasesistemadevaloresdaorganizao.
65
Numa terceira etapa solicitase aos colaboradores da organizao (amostra) que

hierarquizem os valores enumerados, numa escala de 110. Com estes dados possvel
chegaraosvaloresmaisimportantesparaaorganizaonarelaocomosstakeholders29.
Seaorganizaooptarpornorealizarestafase,vaicorrerriscosdesnecessrios,poisno
podeadaptarealinharacomunicaocomobackgroundculturaldosstakeholders,tendo
emcontatambmascaractersticasculturaisdaorganizao.Omximoquepoderfazer
apostarnumaadaptaototal,quepode,noentanto,colocaremcausaapercepoque
osstakeholderstmdaorganizao.
Esta ltima opo pode trazer graves implicaes para todo o funcionamento da
organizao,poispodecolocaremcausaaidentidadedaorganizao.Ecomosmeiosde
comunicaoqueexistemactualmente(porexemplo,osnovosmedia),acomunicaoda
organizaodirigidaaessestakeholderseriafacilmentedoconhecimentodestakeholders
comdiferentesbackgroundsculturais,oquepoderiacolocaremcausaasuapercepoea
prpriaexistnciadaorganizao.
UmexemplodesucessonaadaptaoodaMcDonalds,queapesardeseadaptar,nunca
perdeasua essncia.diferente em todosospases,mastodosospases percebemque
existeumalinhacondutora.Osvaloresfundamentaisprevalecemsempreosmesmos.Sea
anliseorganizaoforesquecida,impossvelseguiroexemplodaMcDonalds.
2Fase:Anlisegeraldaenvolvente
A segunda fase de anlise deve consistir numa anlise geral da envolvente na geografia
especficaondeaorganizaopretendeactuar.Nestafase,aorganizaodeveanalisaras
caractersticas do local de destino atravs de uma anlise PEST Poltica, Econmica,
Social e Tecnolgica, que ajuda a compreender as caractersticas da envolvente da
organizao. A esta anlise deve acrescentarse alguns campos essenciais nas relaes
internacionais e interculturais. Assim, nesta fase devem ser analisadas as seguintes
caractersticas30:
Caractersticas polticas: regime poltico, tipo de sistema poltico nacional e
autrquico,partidonopoder,ideologiadominante,prioridadespolticas
Caractersticas econmicas: tipo de economia, principais caractersticas e
problemas econmicos, reas onde existe maior investimento econmico, estado
econmicodosectordaorganizao
29 Anexo 3.2: Exemplo de tabela com valores que regem a relao da organizao com os
stakeholders.
30Ascaractersticasseroanalisadaseestudadastendoemcontaotipoeosectordaorganizao.
66
Caractersticassociais:caractersticassociodemogrficasdapopulao
Caractersticastecnolgicas:evoluotecnolgicanopas,quaisasmaisrecentes
inovaestecnolgicas,sectoresmaisevoludostecnologicamente
Caractersticas culturais: algumas especificidades culturais relevantes como
hbitos alimentares, higiene, vesturio, entre outros. Outras caractersticas
culturaissoanalisadasnoutrasfasesdesteprocesso
Caractersticas religiosas: mapa religioso do pas, grau de religiosidade,
importnciadareligionavidadaspessoasehbitosreligiosos
Caractersticas legais: imposies legais do pas em relao ao sector de
actividadedaorganizao,emrelaocomunicao,comercializaoemercado.
Eaindaalgumascaractersticaslegaisrelevantesquepodemcondicionararelao
comosstakeholders,porexemplo,penademorte,despenalizaodoaborto,entre
outros
Caractersticasdaindstria:anliseaoestadodosectordaorganizaonopas
de destino: evoluo do sector, maiores dificuldades, quais as novidades,
concorrnciaeotipodetrabalhodaconcorrncia
Caractersticasdosmedia:comoestoorganizadososrgosdecomunicaono
pas,anliseaosgrandesgruposdecomunicao,anlisedotipodemedia,tipode
notciaspublicadasegraudeliberdadedeimprensa
Outrascaractersticasespecficasdolocaldedestino:outrasinformaesque
possam ser relevantes acerca do pas de destino e que sobressaiam na anlise s
caractersticasanteriormentereferidas.
Pararecolherestainformaodeveapostarsenumaanlisedefontessecundrias,como
estudosepublicaes,anlisedemediaeaconsultas/entrevistasaespecialistasemcada
umadastemticas.Atravsdestasmetodologiasderecolhadedadospossvelteracesso
ainformaoquepermitecaracterizardeformaprofundaaenvolvente.
A informao recolhida nesta fase ajuda tambm a definir e a enumerar quem so os
stakeholdersdaorganizaoeaencontrarcaminhoseespaosquepermitamcomearuma
relaocom osstakeholders.Estarelaotemdeserfomentada,posteriormente,atravs
de uma comunicao assente em valores partilhados ou aceites pelos vrios actores
envolvidos.
67
A no realizao desta etapa pode prejudicar a identificao de stakeholders, pois a

organizao corre o risco de esquecer algum stakeholder importante se no analisar a
fundo a envolvente. Da mesma forma pode prejudicar a organizao na definio da
estratgia e na sua implementao, pois esta no conhece a realidade onde vai actuar, o
quetambmirafectararelaocomosstakeholders.
Em sntese, atravs desta anlise pode identificarse logo, partida, alguns stakeholders
fundamentais e determinadas caractersticas e valores que so essenciais para a
envolvente, logo essenciais para a organizao conseguir gerir as relaes com
determinadosstakeholders.
3Fase:Caracterizaodosstakeholders
Aps a anlise envolvente, a organizao est em posio de identificar e priorizar os
stakeholders. Deve estudlos a fundo e comear por enumerlos tendo em conta se
afectam/podem afectar ou se so afectados/podem ser afectados pela actividade da
organizao.Posteriormentenecessrio:
Caracterizar o stakeholder (caractersticas sociodemogrficas, atitudinais e

comportamentais)
Identificar quais os critrios do stakeholder para avaliar a performance da

organizao
Elaborar uma estimativa da avaliao que o stakeholder faz da performance da

organizao
Identificaroquepodeserfeitoimediatamenteparaosatisfazer
Fazerumalistagemdosassuntosdelongoprazoparacadastakeholder
Especificarcomocadastakeholderinfluenciaaorganizao
Especificaroquequeaorganizaonecessitadecadastakeholder
Identificarasrelaesentrestakeholders.
Comainformaorecolhidapossvelpriorizarosstakeholderseanalisararelaodestes
comaorganizao.Paratal,deveserutilizadooModelodePriorizaodeStakeholdersde
Mitchell,AgleeWood(1997)quepermiteperceberquaisosprincipaisstakeholdersparaa
organizaotendoemcontaosatributos:urgncia,poderelegitimidade.
68
importantetambmperceberqueparaalmdosatributosapresentadosnestemodelo,
deve analisarse a posio desses stakeholders perante a organizao (positiva, neutra,
negativa).Nestesentido,fundamentalanalisarqualarelaoqueestesstakeholderstm
com a organizao, e para tal essencial estudar a escala de lealdade de Polonsky,
Schuppisser e Beldona (2002). A organizao tem de ter noo que, por exemplo, um
stakeholderaliadovaiterumcomportamentodiferentedeumstakeholderameaador.Por
essemotivo,acomunicaodeverserdiferente.
Com efeito, atravs dos modelos acima citados, possvel caracterizar a importncia e a
relaoentreorganizaoestakeholders,oquepermiteperceberotipodeestratgiasque
devem ser utilizadas para gerir as relaes com esses stakeholders. Esta anlise das
relaes, tal como a priorizao, deve ser colocada em prtica de forma regular, pois os
stakeholderspodemmudardeposio.
Todaainformaoutilizadanaanlisedestakeholderspodeserrecolhidarecorrendoaum
brainstorming que envolva pessoas de diferentes departamentos da organizao (para
ajudar a enumerar os stakeholders), fontes secundrias, como estudos e publicaes,
anlise de media, aplicao de questionrios aos stakeholders, consulta/entrevistas a
especialistas,recolhapresencialdedados(observaonoparticipante).
Seaorganizaonorealizarumaboapriorizaoecaracterizaodestakeholders,corre
o risco de no perceber a importncia de determinado stakeholder, nem como este se
relaciona com a organizao. Esta falha pode resultar em erros de anlise e de
comunicaoquepodemlevaraumarelaoconflituosaenegativaentreaorganizaoe
essestakeholder,factoquepoderprejudicartodaaactividadedaorganizao.
Depoisderealizadooestudodosstakeholdersdaorganizao,deverserconstrudauma
tabelacomumalistagemdestakeholdersprioritrioseotipoderelaoquemantmcom
a organizao. Aps analisar o tipo de interesse e a relao entre organizao e
stakeholders fcil perceber que fica a faltar uma anlise s questes culturais e aos
valores que regem a vida dos principais stakeholders (essencial nas relaes com
stakeholdersinternacionaisemulticulturais).
4Fase:Anliseculturaldosstakeholders
Nesta fase, aps determinar e analisar quais os stakeholders prioritrios, a organizao
deve:
Caracterizarculturalmentecadastakeholder
Verificarseasegmentaodosstakeholdersestcorrectaanvelcultural
69
Determinaraposiodostakeholderrelativamenteaosvaloresdaorganizao
Identificarquaisosvaloresqueregemarelaodostakeholdercomaorganizao
Caracterizararelaodostakeholdercomosvaloresidentificadosnosdoispontos
anteriores:
o
Graudeimportnciadosvalores(hierarquia)
Flexibilidadeemrelaoaosvalores(absolutosourelativos)
Posio relativamente aos valores (favor ou contra a posio da

organizaorelativamenteaomesmovalor).
Esta anlise essencial para que, numa fase posterior, seja possvel comparar as
caractersticas culturais e os valores do stakeholder com os da organizao, de forma a
verificar onde existe espao para comunicar, um espao de partilha. Estes dados sero
essenciais para adaptar a comunicao e gerir as relaes com os stakeholders
anteriormenteidentificados.Osdadosrecolhidostambmpoderoserteisparaumare
segmentao de stakeholders se os resultados dentro de um stakeholder previamente
definidoforembastantedspares.
Estes dados sero recolhidos atravs da aplicao de questionrio a uma amostra do
stakeholdere,numasegundaetapa,atravsdeumfocusgroup.
Atravs do questionrio, a organizao deve comear por recolher informao que
permitacaracterizarosistemadevaloreseculturaldostakeholder.Estaanliseidntica
que foi realizada na 1 fase da metodologia A organizao logo o questionrio ter
cincofrasesquecaracterizamcadavarivel31eostakeholderterdeclassificarcadafrase
tendoemcontaoseugraudeconcordnciacomaafirmao.Ainformaorecolhidanesta
fasepermiteadaptartodaacomunicaoscaractersticasdostakeholdereaindaverificar
se o stakeholder foi bem identificado a nvel cultural, ou seja, se o grupo partilha as
mesmascaractersticasculturaisouseaorganizaoterdefazerumaresegmentao.
Numa segunda fase do questionrio importante verificar qual o posicionamento dos
stakeholders em relao aos valores base da organizao, para que a organizao possa
analisar onde se situam as maiores diferenas e semelhanas. No entanto, essencial
recolheromximodeinformaosobreostakeholderparaencontrarumespaoondeseja
possvel o entendimento, compreenso e respeito. Assim sendo, nesta parte do
31
Anlise ser feita tendo em conta as mtricas para analisar sistema de valores referidas no
captuloIVAnlisedecaractersticasculturais.Umavezqueoquestionrioseradaptadoacada
realidadeespecfica,noapresentadonenhumexemplodequestionrionestadissertao.
70
questionriodeveserfeitatambmumaanlisegeral,parasaberquaisosvaloresbasedo
stakeholdernarelaocomaorganizao,comotipodeorganizao.
Nestesentido,noquestionrioestarojdescritososvaloresbasedaorganizao,alguns
valorestidoscomoimportantesparaostakeholderemquesto(informaoobtidaatravs
da anlise da envolvente e do stakeholder 2 e 3 fase do processo). A estes dados, os
inquiridos devero acrescentar os valores que consideram relevantes na relao com a
organizao.
Posteriormente, numa ltima fase, solicitase aos inquiridos que classifiquem todos os
valores acima referidos numa escala de 110 (grau de importncia nesta relao) e para
referirem se o valor absoluto ou relativo (se conseguem negociar a sua posio
relativamenteaessevalorouseasuaposioinegocivel)32.Apesardeserpossvelfazer
uma ligao e referir que os valores mais votados so os valores mais absolutos, esta
poderia levar a erros. Por exemplo, o stakeholder pode considerar o valor muito
importantenarelaocomaorganizao,masvlocomorelativo,ouseja,poderiamudar
asuaposioemrelaoaessevalor(negocivel).
Devido importncia destes dados, mas tambm dificuldade de anlise da relao do
stakeholdercomosvalores,serimportanterealizarumfocusgroupcomumaamostrado
stakeholder. Esta metodologia ir permitir retirar dados mais concretos sobre o grau de
importnciadosvalores,ograudeflexibilidade(absolutosourelativos)dostakeholderem
relao a estes valores e a posio do stakeholder33 (favor ou contra a posio da
organizaoemrelaoaomesmovalorestainformaoterdesercomparadacomos
dadosrecolhidosna1fasedoprocessoecomosdadosqueserorecolhidosnareunio
decolaboradoresarealizarna5fasedoprocesso).
Numafaseposterior,ocruzamentodosdadosdaorganizaoedostakeholderpermitir
analisar as diferenas entre organizao e stakeholders, perceber a percepo dos
stakeholdersemrelaoaosvaloresdaorganizaoeencontrarespaosdepartilha,oque
ajudarnaadaptaodasestratgiasdecomunicao.
Para alm disso, o focus group tambm ser importante para analisar e identificar os
comportamentosnoverbaisdedeterminadosgruposculturais,paraanalisaraproxmia,
arelaocomotoque,ocontactopeloolhareacinsicadostakeholderemestudo.Estes
32
Anexo 3.4: Exemplo de tabela com os valores que regem a relao da organizao com o
stakeholder(classificaodostakeholder)eAnexo3.5:Exemplodetabelacomosvaloresqueregem
arelaodostakeholdercomaorganizao.
33Ambospodemvalorizaromesmovalormassegundoperspectivasevisesdiferentes,porvezes
atopostas.
71
factores so essenciais para evitar conflitos e diminuir o risco de malentendidos na

operacionalizao de uma estratgia de gesto de relaes com stakeholders
multiculturais. A informao recolhida no focus group sobre estas questes pode ser
complementada atravs de uma recolha presencial de dados (observao no
participante)edeanlisedefontessecundrias,comoaDimensoOculta34deEdwardT.
Hall(1996).
Anorealizaodestaetapapoderesultarnumdesconhecimentodobackgroundcultural
do stakeholder, o que meio caminho para o insucesso. Pode analisarse o exemplo da
CocaColaquefalhoucompletamentenaprimeiratentativadeexpansoparafrica,pois
no percebeu que os stakeholders com quem ia relacionarse no tinham o mesmo
background cultural dos americanos. Resultado: a estratgia de comunicao igual
resultoueminsucesso.
5Fase:Aorganizao(2parte)
Aps identificarse os valores que os stakeholders privilegiam na relao com a
organizao, importante classificar a posio da organizao relativamente a estes
valores.
Esta anlise importante para verificar onde se situam as maiores diferenas e
semelhanas na relao com os mesmos valores, se existe espao de partilha, de
comunicao. A anlise pode ser feita atravs de um pequena reunio em grupo com
alguns colaboradores da organizao (incluindo elementos da Direco), onde estes tm
de classificar os valores base do stakeholder de 110, tendo em conta o grau de
importncia de cada valor para a organizao35. A reunio permite ainda completar a
informao recolhida na primeira fase da metodologia e retirar dados mais concretos
sobreograudeimportnciadosvaloresqueregemaactividadedaorganizao.
Nesta reunio tambm ser importante recolher informao que permita perceber se a
organizao e stakeholder partilham de uma posio idntica na relao com o mesmo
valor, ou se tm posies dspares. Para chegar a estes dados importante comparar as
informaes recolhidas nesta reunio com as informaes recolhidas no focus group
realizadoaostakeholder(4fasedametodologia).
34 Existemalgumasobras que analisam jalgumascaractersticas e comportamentosculturais de

determinados grupos. Estas obras, como a Dimenso Oculta (Hall, 1996), podero ser ptimas
fontes secundrias. Mas esta anlise no pode ser centrada apenas nestas fontes, pois as
generalizaespodeminduziremerro.
35
Anexo 3.6: Exemplo de tabela com os valores que regem a relao do stakeholder com a
organizao(classificaodaorganizao).
72
6Fase:Espaodepartilha
Aps analisarse as caractersticas culturais e os valores presentes na relao entre a
organizao e os stakeholders, essencial fazer uma comparao entre os resultados
obtidos, de forma a verificar onde pode existir espao de partilha que possibilite o
entendimentoeondeexisteumespaodeconflito,ondeosvaloresentramemconfronto
(espaoqueaorganizaodeveevitar).
A anlise s caractersticas culturais e ao sistema de valores da organizao e do
stakeholder permite organizao ter uma caracterizao global dos princpios
valorativos, atitudinais e comportamentais dos dois grupos e verificar onde existem as
grandesdiferenas.
Individualismo
10
Distncia
8
Masculinidade
hierrquica
6
4
2
Graude
Culturas
0
Incerteza
Policrnicasvs
Relaesvs
orientaopara
Organizao
Stakeholder
Orientaono
tempo
Contexto
Ilustrao2:Grficocomparativoentreascaractersticasculturaiseosistemadevaloresdaorganizaoedo
stakeholder(exemplificativodadosnosoreais)
Esta anlise fornece informao sobre as diferenas culturais entre stakeholders e

organizao, o que pode ajudar a organizao a adaptar a sua estratgia e toda a
comunicao na relao com determinado stakeholder, de acordo com a descrio das
variveisapresentadasnocaptuloIV.
Permite ainda que a organizao, atravs da anlise s classificaes atribudas s
variveis,identifiquealgumascaractersticascomunsquepodemserteisparaencontrar
um espao de partilha. Estas caractersticas comuns so identificveis quando a mesma
varivel, tanto na caracterizao cultural da organizao como do stakeholder, tem
classificaes muito prximas do 1 ou do 10, o que no grfico acima acontece com a
varivel masculinidade, o que significa que ambos os envolvidos so muito masculinos.
73
Nestas situaes, e analisando o que significa cada varivel, possvel retirar algumas
concluses,aonveldevaloresecomportamentose,assim,determinarpontosdepartilha.
Tendoemcontaestesaspectosnaestratgiadecomunicaotornasemaisfcilchegara
um estado de entendimento. Mas tambm importante analisar os valores base da
organizaoedostakeholdernestarelaoeidentificarondeexistepartilhaeconflitode
valores:
Proximidade
Inovao
10
8
6
4
2
0
Competitividade
Organizao
Espritode
Equipa
Colaborao
Qualidade
Stakeholder
Solidariedade
Ilustrao 3: Grfico comparativo relativamente aos valores que regem a organizao na relao com o
stakeholderposiodaorganizaoedostakeholder(exemplificativodadosnosoreais).
Lealdade
Religio
Responsabilidade
Ambiental
Igualdade
10
8
6
4
2
0
Famlia
Stakeholder
Respeito
Organizao
Honestidade
Ilustrao 4: Grfico comparativo relativamente aos valores que regem o stakeholder na relao com a
organizaoposiodaorganizaoedostakeholder(exemplificativodadosnosoreais)
74
Nesta anlise aos valores deve ser possvel identificar quais os valores tidos como
importantes para ambos os envolvidos, se os valores so absolutos ou relativos para o
stakeholder,qualaposiodostakeholderrelativamenteaosvalores(idnticaoucontraa
posiodaorganizao)eseexisteconfrontoentrevalores.
Os valores tidos como importantes para ambos os envolvidos so os valores que tm
maiorpontuao,tantoparaostakeholdercomoparaaorganizao.algoanalisadocaso
acasoeaquantidadedevalorespodevariar.Analisandoosgrficosacimaapresentados,
verificasequeosprincipaisvaloressoainovao,solidariedadeequalidadenaIlustrao
3eaigualdade,respeito,honestidadeelealdadenaIlustrao4.
Naanliseimportnciaeflexibilidadedosvalores,sabesequeosvaloresabsolutostm
sempre um grau de importncia muito elevado e no so negociveis, logo, quando so
contra, podem ser bastante problemticos. Os valores relativos tm um grau de
importncia menor e so negociveis, logo possvel gerir, atravs da comunicao, a
posio do stakeholder perante esse valor. Os profissionais de Relaes Pblicas tm de
fazer uma interpretao cuidada da informao recolhida no focus group, de forma a
identificarconcretamenteograudeflexibilidadedosstakeholdersperanteosvalores.
tambm muito importante que a organizao verifique a posio do stakeholder em
relao aos vrios valores identificados, verificar se a posio da organizao e do
stakeholderamesmaouidntica.Porexemplo,ambospodemvalorizarmuitoareligio,
a igualdade, entre outros valores, mas terem vises diferentes e mesmo opostas sobre o
queso/significamestesvalores,oquesignificaposiesdiferentes.Esteestudopermite
reduzir erros, que poderiam surgir se a anlise fosse feita de forma muito superficial. A
informao recolhida em toda a investigao, mas principalmente no focus group com
stakeholdersenareuniocomcolaboradores,muitoimportantenestaanlise.
Assim sendo, essencial analisar a importncia dos valores para a organizao e os
stakeholders, mas tambm a flexibilidade (absolutos ou relativos) e a posio (favor ou
contra a posio da organizao)36 dos stakeholders relativamente aos valores
consideradosmaisimportantesporambososenvolvidosnarelao,deformaaverificar
sesomesmopartilhados:
36Aquestodaposionoseverificanaanlisedosistemadevalores,poisoqueestemanlise
umpadrodevalores,caractersticasecomportamentosenoqualarelaodostakeholdercom
umvalorespecfico.
75
Stakeholder
Valoresmaisimportantes
Absoluto/Relativo
Favor/Contra
Inovao
Absoluto
Contra
Solidariedade
Relativo
Favor
Qualidade
Relativo
Contra
Igualdade
Absoluto
Contra
Respeito
Relativo
Favor
Honestidade
Absoluto
Favor
Lealdade
Relativo
Favor
Tabela5:Valoresmaisimportantesnarelaoentreorganizaoestakeholderposiodostakeholderem
relaoaessesvalores
Esta anlise deve influenciar toda a definio da estratgia de gesto de relaes com
stakeholders.Resumindo,nestafasepossvelcaracterizarculturalmenteaorganizaoe
o stakeholder e reunir toda a informao necessria para definir e planificar uma
estratgiadegestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
O no cruzamento de dados sobre as caractersticas culturais e os valores que regem a
organizao e os stakeholders pode prejudicar a definio da estratgia de Relaes
Pblicas. Por exemplo, as empresas de pases ocidentais, com grande influncia catlica,
quando se relacionam com stakeholders de pases asiticos, com grande influncia
muulmana, no focam os valores religiosos na comunicao, pois sabem que tal opo
poderiaresultaremconflitos.Apesardeesteserumexemplomuitovisvel,muitasvezes
osespaosdepartilhaedepossvelconflitonosotovisveis,logoafasedecruzamento
dedadosfundamental.
No entanto, existem situaes em que os diferentes valores da organizao e dos
stakeholders podem entrar em conflito. importante analisar no s os valores
partilhados e no partilhados, mas tambm fundamental analisar se existem conflitos
entrevaloresdiferentes.
Porexemplo,tantoaorganizaocomoostakeholderpodemdarimportnciaaovalorvida
da mesma forma, logo um valor partilhado. No entanto, tambm podem valorizar a
religio, mas de formas opostas, logo um valor no partilhado. partida, esta situao
seriadesimplesresoluo,ouseja,apostavasenumacomunicaobaseadanovalorvida
e esqueciase o valor religio. Mas o problema que estes valores podem entrar em
conflito(porexemplo:transfusodesangueparaumapessoaquetestemunhadeJeov,
emqueovalorreligiodostakeholderpodesersuperioraovalorvidaquepartilhado).
76
Nesta situao, a organizao deve evitar a situao de conflito, excepo de situaes

emqueesteconflitoameaceonaturalfuncionamentoeaidentidadedaorganizao.
Estes pormenores s podem ser identificados aps uma anlise profunda de toda a
informaorecolhidaatestemomentoeatravsdeumainvestigaoconstantedurante
todooprocessoderelaocomosstakeholders.
Planificao
Aps definirse e caracterizarse a envolvente e os stakeholders da organizao e
encontrarse os espaos de partilha entre os vrios envolvidos na relao, essencial
utilizarestainformaonodesenhodaestratgiaderelaocomostakeholder.
Na estratgia ir utilizarse um modelo de natureza coorientacional, onde se analisa o
confronto entre os resultados dos valores relevantes para a organizao e os valores
relevantesparaosstakeholders.Doconfrontoentreestesdoissurgeumespaoquepode
ajudaraorganizaoadesenharasuaestratgia.Ouseja,comparandoascaractersticase
valores da organizao e do stakeholder, ser possvel encontrar espaos de partilha,
fundamentais para a gesto de relaes com stakeholders multiculturais. Toda a
comunicao ser centrada no aproveitamento dos espaos de partilha para conseguir
comunicaregerirumarelaocomresultadowinwin.
7Fase:Estratgia
No final das seis fases (Investigao) acima descritas, a organizao fica na posse de um
documentodeanlise37comaseguinteinformao:
Anliseorganizao
o
Posicionamentopretendido
Metasdaorganizao
Anliseculturaldaorganizao
Anliseenvolvente
o
Anlisedascaractersticasdaenvolvente
Identificaoepriorizaodosstakeholders
37
Documento dever ter as informaes e seguir o ndice indicado. Contudo, o template do

documento dever ser adaptado ao estilo de trabalho do Departamento de Comunicao da
organizao.
77
Anlisedarelaodosstakeholderscomaorganizao
Anliseculturaldosstakeholders
Anlisedevaloresorganizaoestakeholder
o
Caractersticasculturaisdiferenasepontosdepartilha
Valorespartilhadosevaloresnopartilhados
Posicionamentoeimportnciadosvalorespartilhados
Possveissituaesdeconflitosentrevaloresdiferentes.
TodosestesdadossoessenciaisparaaPlanificao:paraadefiniodameta,estratgia,
objectivoseaces,quefazempartedoprogramadegestoderelaescomstakeholders
multiculturais.
A informao recolhida permite que a organizao avance para um processo de
internacionalizaoouexpansointernaconhecendoafundoquemsoosstakeholders,o
que reduz o risco de insucesso. De realar, que cada stakeholder prioritrio deve ser
trabalhado individualmente, pois os valores e caractersticas culturais variam de
stakeholderparastakeholder.
ento possvel criar padres de comunicao, encontrar espaos onde a comunicao
seja mais fcil e evitar entrar em caminhos onde os conflitos podem prejudicar toda a
relao.Casonosejapossvelqueopontodepartidasejaapartilha,aorganizaodeve,
pelomenos,conseguirqueosstakeholderspercebamaracionalidadedassuasposiese
valores,oquepermitiriniciarumarelao.
Para conseguir planificar toda a estratgia, a organizao deve, num primeiro momento,
organizarumworkshopparaumaequipadaorganizao,ondeseroapresentadastodas
asquestesculturais,osvalorespartilhadoseoscuidadosqueaorganizaodeveterna
relaocomdeterminadostakeholder.
S aps informar toda a equipa dos dados recolhidos nas primeiras seis fases desta
metodologia,quesedevepartirparaaplanificaodoplanodegestoderelaescomo
stakeholder.Esteplanodevecentrarse,principalmente,nascaractersticasdaorganizao
e no que esta pretende, no tipo de relao e importncia do stakeholder para a
organizao,nascaractersticasculturaisesistemadevaloresdostakeholderenosvalores
que este partilha com a organizao, sem nunca esquecer que a informao sobre a
envolventeeosstakeholdersquepodesertilemvriasfasesdoprocessoderelao.
78
Assim,apsdefinirondesepretendechegar,identificarosstakeholdersmaisimportantes
e o tipo de relao que mantm com a organizao e o que a organizao pretende com
estesstakeholders,deveidentificarsealgunscaminhoseespaosquepermitamcomear
umarelaocomosstakeholders.Noentanto,estarelaotemdeserfomentadaatravs
de uma comunicao assente em valores partilhados ou aceites pelos vrios actores
envolvidos.
Deve ento analisarse o sistema de valores do stakeholder. Como j foi referido
anteriormente,acomparaoentreosistemadevaloresdaorganizaoedosstakeholder
forneceinformaosobreasdiferenasdevaloresecomportamentosculturaisquedeve
serutilizadanadefiniodaestratgiadarelaocomostakeholder.
Mas esta informao permite ainda identificar algumas caractersticas partilhadas que
podemajudarnagestodarelao.AnalisandoaIlustrao238,percebesequeavarivel
masculinidadetemumaclassificaomuitoprximado10,tantoparaaorganizaocomo
para o stakeholder. Neste caso, como ambos os intervenientes so muito masculinos,
depoisdeanalisaroquesignificasermasculino39,chegaseconclusoquepodeexistir
umaaposta,porexemplo,novalorcompetitividade,poisumvalorassociadosculturas
masculinas, logo um aspecto comum, um ponto de partilha que pode facilitar a
comunicao.
Contudo,estaanlisepoucoprofunda,poisnopermiteidentificarosvaloresbaseque
regem a relao entre organizao e stakeholder. A anlise comparativa entre os valores
que regem a relao ajuda a perceber onde possvel encontrar espaos de partilha e a
identificaremqueespaososconflitospodemsermaisfrequentes,factosquevoajudara
definircomoaorganizaodeveagir.
Na anlise aos valores que regem a relao organizao/stakeholder, o enfoque deve ser
nosvaloresquetmmaiorpontuao(mtua),ondeadiferenaentreosdoisgruposseja
menoreemqueostakeholdertenhaumaposiopositivaemrelaoorganizao.
AnalisandoaIlustrao340e441,osvaloresinovao,solidariedade,qualidade,igualdade,
respeito, honestidade e lealdade so os valores tidos como importantes para ambas as
partes.
38Ilustraonapgina73.
39InformaonocaptuloIV:Anlisedecaractersticasculturais.
40Ilustraonapgina74.
41Ilustraesnapgina74.
79
Tendo em conta os dados apresentados na Tabela 542, a aposta deve ser mais forte no
valor honestidade, pois absoluto e a favor, o que facilita a comunicao, pois estse
numasituaodepaz.Deveseevitaraomximotocarnosvaloresinovaoeigualdade,
que so valores absolutos contra, ou seja, ambas as partes envolvidas do bastante
importncia a este valor mas tm vises diferentes. O enfoque nos valores absolutos
contrapoderesultarnumasituaodeturbulncia,mesmodeconflitoviolento.
Podetambminvestirsenumacomunicaocentradaemvaloresrelativospoisestesso
negociveis. Se a aposta for numa comunicao centrada nos valores relativos a favor:
solidariedade,respeitoelealdade,acomunicaofacilitadaporquejexistepartilha.No
entanto, deve existir uma aposta no reforo da posio dos stakeholders relativamente a
esses valores, pois os valores so negociveis e os stakeholders podem mudar a sua
posio,oquepoderserprejudicialparaaorganizao.
Aapostanumacomunicaoquetoquenosvaloresrelativoscontratambmpossvel.
Aquiaorganizaopodeesquecerestesvaloresefocarsenoutrosvalores(absolutose/ou
relativosafavor)quetenhammaisimportnciaparaostakeholderoupodeapostarnuma
estratgia que tenha como objectivo a mudana da posio do stakeholder perante esse
valoratravsdaargumentao.umaestratgiaarriscada,masquepodeserimportante,
principalmente,quandosetratadeumvalorfundamentalparaaorganizao.
Uma aposta numa comunicao que aborde valores absolutos do stakeholder que sejam
contra a posio da organizao ou que aborde outros valores em confronto, tem de ser
muito bem pensada pela organizao. Esta aposta s se justifica se esses valores forem
essenciais para a identidade e sobrevivncia da organizao. E mesmo assim s em
situaesmuitoexcepcionais.Quandoumaorganizaosedeparacomvaloresabsolutos
contra deve apelar a outros valores partilhados ou respeitados para construir e manter
umarelao,poisapelandoaosvaloresabsolutoscontrapodecontribuirparaoinciode
umconflitoviolentocomostakeholder.
A anlise aos valores essencial, pois so estes que influenciam as atitudes e
comportamentos dos stakeholders e, consequentemente, a relao entre estes e a
organizao.Noentanto,aorganizaodeveteralgunscuidados,umavezqueosmesmos
valorespodemsercomunicadosdeformasdiferentes.
Neste sentido, depois de identificar os valores partilhados e, tendo em conta os dados
recolhidosemtodasasfasesdeinvestigao,aorganizaodevegerireficazmentetodaa
comunicao para que os stakeholders percebam que so estes os valores que regem a
42Tabela5napgina76.
80
actividade da organizao. Por exemplo, se a organizao decidir comunicar um valor

como a competitividade ou o esprito de equipa, pode utilizar um meio que permita uma
transmissomaiseficazdestesvalores,comoocasododesporto.
Percebese assim que o meio se torna um elemento essencial para o estabelecimento da
relao entre a organizao e os stakeholders, para ajudar a criar um ponto de contacto.
Masdepois,spossvelmanterumarelaoestveleduradoura,seestaforbaseadaem
valoresesignificadospartilhados.
Emsntese,nafaseestratgica,todaainformaorecolhidaessencialparadefinircomoa
organizao deve gerir as relaes com stakeholders, mas tambm importante para
analisar que stakeholders a organizao quer que passem a pblicos (e como) e que
stakeholders podem passar ao estado de pblicos, mesmo sendo perigosos para a
organizao. Para alm de incluir as questes culturais, a metodologia apresentada
permite ter uma atitude e comportamento mais practivos, o que contribui para o
sucesso da comunicao e de toda a organizao, ao mesmo tempo que ajuda a evitar
situaesdecrise.
Aco/Comunicao
8Fase:Operacionalizao
Depoisdedefinidaaestratgiadecomunicao,deestartudoplanificado,aorganizao
deveentrarnafasedeAco/Comunicao,ondecolocaemprticaaestratgiaparagerir
as relaes com stakeholders multiculturais. No entanto, nesta fase de operacionalizao
existemalgunscuidadosfundamentais.Aorganizaodeveutilizarumalinguagemcomum
aosstakeholders,paraconseguirumacomunicaoeficaz.
Nestesentido,aorganizaotemdegerirasrelaestendoemcontaosdadosrecolhidos
na anlise da envolvente que permitem caracterizar o espao onde a organizao vai
actuareosaspectosculturaisjestudadosnaInvestigaoequeforamtidosemcontana
Planificao.
tambm essencial no esquecer aspectos como a proxmia, a relao com o toque, o
contacto pelo olhar e a cinsica do stakeholder em estudo. Todos estes factores so
essenciais na relao directa com os stakeholders, e quando se fala de stakeholders
multiculturais um pequeno erro ou descuido pode colocar em causa toda a relao. A
organizaodeveterestesaspectosemconta,porexemplo,napreparaodeexecutivos
para negociaes, na preparao dos portavozes da organizao, na organizao de
81
eventos,naconstruodesuportesdecomunicaoeemquasetodaacomunicaoque
implique contacto visual ou fsico dos stakeholders com membros/representantes da
organizao.Estesdadosdevemserrecolhidosnaquartafasedesteprocesso.
Avaliao
9Fase:Avaliao
importante que a organizao analise, de forma regular, o estado das relaes com os
stakeholders,qualocontributodaestratgiadefinidaparamelhorarestasrelaes,oque
aindapodesermelhoradoeoqueaindatemdeserfeito.
Nesta fase importante perceber se existiram falhas na relao e a que nveis.
importanteinquirirumaamostradostakeholdersobrequaissoosvaloresdaorganizao
para verificar se a comunicao foi eficaz, se a organizao conseguiu transmitir ao
stakeholder que se rege pelos mesmos valores que este. A partir daqui importante
perceber se o erro ocorreu na identificao dos valores partilhados, na forma como se
tentoutransmitiressesvalores,ousefalhoudevidoaoutrascondicionantes.
Esta fase o final, mas tambm pode ser o incio para um novo ciclo, para reanalisar a
organizao, o estado, posio e lealdade do stakeholder e os valores que defende. A
organizao nunca poder esquecer que este um processo cclico e que deve estar
sempre em constante actualizao, pois as relaes com os stakeholders nunca so
estticas e esto sempre sujeitas a mudanas. fundamental que se analise
constantemente as mudanas culturais e as mudanas de posio e lealdade dos
stakeholdersparacomaorganizao.
82
Calendarizaodametodologia
impossvelpreverumacalendarizaoprecisaparaaaplicaodametodologia,poisvai
depender sempre do que a organizao pretende, da complexidade da envolvente e dos
stakeholders,bemcomodosrecursoshumanosefinanceirosdaorganizao.
Noentanto,considerasequeaaplicaodasnovefasesapresentadasfundamentalpara
umagestoderelaescomstakeholdersmulticulturais.
Quadroresumodametodologia
Fase
Passos/Tarefas
1fase:Aorganizao
Identificareanalisaroquea
organizaopretende:metase
objectivos
Caracterizarculturalmentea
organizao
Identificarosvaloresqueregem
arelaodaorganizaocoma
envolventeehierarquizarestes
valorestendoemcontaograude
importnciaparaaorganizao
Identificareanalisar:
Caractersticaspolticas,
econmicas,sociais,
tecnolgicas,culturais,
religiosas,legais,daindstria,
dosmediaeoutras
caractersticas
Identificaodos stakeholders
Priorizaoecaracterizaodos
stakeholdersatravsdoModelo
dePriorizaodeStakeholders
deMitchell,AgleeWood(1997)
eaescaladelealdadede
Polonsky,SchuppissereBeldona
(2002)
2fase:Anliseda
Envolvente
3fase:Caracterizao
dosstakeholders
Ferramentas/Metodologias
Anlisedasdirectivasbaseda
organizaoedealguns
suportesdecomunicao
Questionrioparacaracterizar
culturalmenteeidentificaros
valoresqueregemaactividade
daorganizao
Anlisedefontessecundrias:
estudos,publicaes,media
Consulta/entrevistasa
especialistas
Brainstorming(enumerar
stakeholders)
Anlisedefontessecundrias:
estudos,publicaes,media.
Questionriosaosstakeholders
Consulta/entrevistasa
especialistas
Recolhapresencialdedados
(observaonoparticipante)
83
4fase:Anlisecultural
dosstakeholders
5fase:Aorganizao
(2parte)
6:fase:Espaode
partilha
7fase:Estratgia
8fase:
Operacionalizao
9fase:Avaliao
Caracterizarculturalmentecada
stakeholder
Verificarseasegmentaodos
stakeholdersestcorrectaa
nvelcultural
Determinaraposiodo
stakeholderrelativamenteaos
valoresqueregemaactividade
daorganizao
Identificarquaisosvaloresque
regemarelaodostakeholder
comaorganizao
Caracterizararelaodo
stakeholdercomosvalores
identificadosnosdoispontos
anteriores
Completarinformaorecolhida
na1fase
Classificarposioda
organizaorelativamenteaos
valoresqueregemarelaodo
stakeholdercomaorganizao
Recolherinformaoque
permitapercebersea
organizaoeostakeholder
partilhamdeumaposio
idnticanarelaocomo
mesmovalor,ousetmposies
dspares(favoroucontra)
Identificaode espaosde
partilhaentreorganizaoe
stakeholder
Criaodedocumento
estratgicotendoemcontaos
dadosrecolhidosnasseisfases
daInvestigao.
Workshopsobreosresultadosde
todaainvestigao,explicando
dequeformaessesresultados
influenciamarelaoentre
organizaoeostakeholder
PlanificaredelinearaEstratgia
Colocaremprticaaestratgia
quefoidefinidaanteriormente.
Avaliaodoestadodarelao
Questionrio(idnticoao
questionrioorganizao,
paraposteriorcomparao
dedados)
Focusgroup
Recolhapresencialdedados
(observaono
participante)
Anlisedefontessecundrias
Reunioemgrupo
Anlisedetodososdados
recolhidosnasprimeiras
cincofases
Adefinirtendoemcontaa
organizaoefuncionamento
internodaorganizao
Adefinirtendoemcontao
documentoestratgicoea
estratgiadefinida
anteriormente
Adefinirconsoanteas
caractersticasecapacidades
daorganizaoea
situao/contexto
Tabela6:Quadroresumodametodologia:Listagemmetodolgicadetodososmomentosdeinterveno.
84
Aplicabilidadedametodologia
Tratandose de uma conceptualizao, esta metodologia pretende definir um processo
ideal e normativo para abordar o desenho e a implementao de estratgias de relaes
comstakeholdersmulticulturais.Ese,porumlado,grandepartedasactividadespropostas
no modelo podem j fazer parte da actividade normal da organizao e do seu processo
estratgico, por outro lado, importante que estas actividades sejam vistas numa lgica
integrada, tendo em conta as questes e os factores culturais, para assim permitir uma
melhorgestodasrelaescomstakeholdersmulticulturais.
Neste sentido, de grande relevncia a incluso de variveis culturais que permitam
identificarascaractersticasculturaiseosvaloresdaorganizaoedosstakeholderspara
depois, num processo de natureza coorientacional, comparar elementos para encontrar
zonasondeoentendimentosejapossvel.Emsntese,postulaseque,paraconseguirem
gerir relaes com grupos multiculturais, os profissionais de Relaes Pblicas tm de
conhecer o background dos stakeholders e alinhar os valores e os significados da
organizao com os do stakeholder. Assim sendo, possvel encontrar uma forma de
ultrapassar os obstculos, encontrar um terceiro espao, ou seja, um espao de partilha
ondepossvelcomunicar,construiremanterumarelaocomdeterminadostakeholder.
Para
tal
importante
estudar
variveis
como
distncia
hierrquica;
individualismo/colectivismo;masculinidade/feminilidade;graudeincerteza;orientaoa
curto prazo/longo prazo; alto contexto/baixo contexto; orientao para a tarefa/para as
relaes;culturaspolicrnicas/culturasmonocrnicas.Atravsdaanliseaestasvariveis
possvel caracterizar algumas diferenas culturais seguindo padres que ajudam a
definir,delineareoperacionalizarasestratgiasdecomunicao.
Todavia,duranteoprocessodeestudodosstakeholdersfundamentalrealizarumaoutra
anlise com o objectivo de identificar quais os valores que regem a relao entre a
organizao e determinado grupo cultural, pois os valores influenciam directamente as
atitudesecomportamentosdedeterminadapessoae/ougrupo.Eesteumdosaspectos
maisfocadosnametodologiaapresentada.
Arecolhadesteselementos,edetodaarestanteinformaonecessriaparaoprocessode
aplicaodametodologia,serfeitautilizandodiferentesmetodologiaseferramentas.No
entanto,seguindoalinhaqueorientoutodaadissertao,consideraseque,naaplicao
destasferramentas,essencialteremcontaosstakeholderseassuascaractersticas.Deve
existir uma adaptao, para que, desta forma, a organizao recolha informao o mais
85
fidedigna possvel. Assim sendo, optouse por no apresentar nenhuma proposta de

ferramenta:nemquestionrios,nemguioparaofocusgrupo,entreoutras.
De realar que as ferramentas de recolha de informao indicadas ao longo da
metodologiapermitemrecolhertodaainformaonecessria,massoenunciadasapenas
a ttulo de exemplo. Tendo em conta os recursos e capacidades da organizao e as
caractersticas da envolvente e dos stakeholders, a organizao poder optar pela
utilizaodeoutrasmetodologias/ferramentas.
Outroelementodistintivoeoriginaldestametodologiaasoluoparaaintegraodas
variveis e dos valores culturais e do conceito de espaos de partilha no processo
estratgico. Neste sentido, fundamental sublinhar a importncia do documento sntese
da anlise (investigao) e a realizao de um workshop estratgico para garantir a
correcta integrao dos factores culturais e dos valores na estratgia de comunicao e
tambmnaestratgiaorganizacional.
Em sntese, a aplicao desta metodologia permite obter um conhecimento aprofundado
da envolvente e dos principais stakeholders, incluindo as caractersticas culturais e os
valoresdostakeholder,essenciaisparaasuacaracterizao.Esteconhecimentobastante
relevante para as organizaes gerirem as relaes com os stakeholders, uma vez que a
envolventebastantecomplexa.
Assimsendo,satravsdeumaanliseprofunda,comoaapresentada,possveltertoda
a informao necessria para, de uma forma segura e fundamentada, adaptar a
comunicaoegerirrelaescomstakeholdersmulticulturaiscomumresultadowinwin.
Seumaorganizaoesquecerouoptarpornoestudarosfactoresevaloresculturaisdos
da organizao e dos stakeholders, corre o risco de no conseguir criar relaes estveis
comosstakeholderseassimcolocaremcausaosucessoesustentabilidadedaorganizao
edosseusprojectos.
ainda importante referir que se considera que o tempo de aplicao da metodologia
nunca ser curto, o que se poder tornar num obstculo para algumas organizaes.
Acresce ainda o facto de que a implementao desta metodologia carece de recursos
humanos, materiais e financeiros de que nem todas as organizaes dispem. Estas
questes e o facto de a metodologia nunca ter sido aplicada, podem ser as principais
limitaesdasuaaplicao.
86
Notasfinais
Estadissertaopartedopressupostoquearelaodasorganizaescomaenvolvente
uma relao de interdependncia e que, tendo em conta o panorama social e cultural
vigente,osfactoresculturaisadquiremcadavezmaiorimportnciaparaumacomunicao
eficazentreaorganizaoeosstakeholders.
Assim sendo, tornase essencial definir o que so Relaes Pblicas e o seu papel nas
organizaes.NestadissertaoconsiderasequeasRelaesPblicastmumafunode
gesto estratgica da relao de interdependncia entre a organizao e os stakeholders,
tendo como objectivo a construo e manuteno de relaes mutuamente benficas, o
quespossvelseexistirentendimentoentreosvriosactoresenvolvidos.
Nesteseguimentoimportaconheceraenvolventeepercebercomoasuainteracocom
a organizao. Analisando a Teoria Geral dos Sistemas percebese que a relao da
organizao com a envolvente uma relao de interdependncia, logo o estudo e a
interaco com a envolvente so cruciais para o sucesso de uma organizao. Para fazer
facerelaodeinterdependncia,aorganizaotemdepensarcomodevecomunicar.E
aolongodestetrabalhoverificasequeacomunicaobaseadanummodelobidireccional
simtrico a mais adequada, uma vez que permite optimizar toda a relao tendo em
conta as caractersticas e interesses dos vrios envolvidos, fomentando, assim, o alcance
deumarelaocomresultadowinwin.
Interessa ento conceptualizar esta envolvente e, ao estudar, por exemplo, a Teoria
SituacionaldePblicos,percebesequenemtodosospblicostmamesmarelaocoma
organizao,ouseja,aenvolventeconstitudaporvrioselementosqueserelacionamde
formadiferenteequetmnveisdeimportnciadiferentesparaaorganizao.Estefacto
vem colocar um desafio s Relaes Pblicas, que consiste na gesto de relaes com
gruposcomposies,caractersticaseinteressesdiferentesnaeparaaorganizao.
Paradiminuirasdificuldadesinerentescomplexidadedaenvolvente,importanteque
asorganizaesestudemaenvolventeafundoesejamomaispractivaspossvel.Torna
se ento essencial apostar na identificao, caracterizao e gesto de relaes com os
stakeholders para, posteriormente, facilitar toda a comunicao e relao quando estes
passamapblicos.
O estudo dos stakeholders permite assim que a organizao conhea a fundo a sua
envolventeepercebaquemconstituiessaenvolvente.Paratalessencialutilizaralgumas
metodologiasparapriorizareidentificarotipoderelaesqueestesstakeholderstmcom
87
a organizao. Por exemplo, o Modelo de Priorizao de Stakeholders por atributos de

Mitchell, Agle e Wood (1997) que permite identificar quais os stakeholders mais
importantestendoemcontaoseupoder,legitimidadeeurgncia,eaEscaladeLealdade
dosStakeholdersdePolonsky,SchuppissereBeldona(2002)quepermite,deformamais
profunda,caracterizarotipoderelaoqueexisteentrestakeholdereorganizao.
Estainformaodeextremarelevnciaparaqueaorganizaopossaconhecerosseus
stakeholderseassimperceberdequeformadevecomunicarcomeles,comodevegeriras
relaes com eles. Verificase que o estudo dos stakeholders de uma organizao
essencial para o seu sucesso, factor que ganha ainda maior importncia quando uma
organizao decide expandirse, pois o conhecimento da envolvente muito menor e a
diversidade dos stakeholders tambm aumenta. Neste cenrio, priorizar os stakeholders
mais importantes e verificar o tipo de relao entre determinado stakeholder e a
organizao tornase ainda mais complexo porque se verifica a influncia de factores
culturaisqueoprofissionaldeRelaesPblicasporvezesdesconhece.
Tornase ento importante perceber de que forma os factores culturais influenciam as
relaes entre as organizaes e os stakeholders. Para tal importante analisar o
panoramasocialeculturalvigente.
O actual panorama multicultural no mundo exige que seja realizado algum trabalho de
forma a evitar conflitos culturais e de valores entre a organizao e os stakeholders.
Verificasequepessoasegruposcomdiferentescaractersticasculturaishabitamomesmo
espao, o que representa um desafio para todo o tipo de organizaes e para os
profissionaisdeRelaesPblicas.Tornasemaisdifcilencontrarpontosdepartilhaque
facilitem a gesto das relaes com os stakeholders da organizao. As organizaes
deparamse com estes desafios nos processos de internacionalizao, mas tambm em
casosdeexpansointerna,quandotmdeserelacionarcomstakeholdersmulticulturais.
essencialqueosprofissionaisdeRelaesPblicastenhamacapacidadedepercebere
deserelacionarcomestesgrupose,paratal,devemcomunicareagircomospblicosem
vezdecomunicarparaospblicos(cf.Ravazzani,2006).Sassimserpossvelalcanar
umentendimentoesatravsdeumentendimentopossvelumacomunicaoeficaz.
Assim sendo, o estudo e a anlise das caractersticas culturais e dos valores defendidos
pelos stakeholders tornase fundamental para qualquer organizao, e no apenas em
casosdeinternacionalizao.Esteconhecimentofundamentalparageriroquesepassa
naarenadesignificadosevalores,ondesedisputamconflitosentreosvaloresdegrupos
culturais diferentes. Esta uma questo importante para as organizaes que se
88
pretendem expandir, pois vo ter de gerir conflitos entre os seus valores e os dos seus
stakeholdersparachegaraumestadodeentendimento.
Mas, o processo de comunicao intercultural complexo e no basta uma simples
adaptaotendoemcontaosvaloresecaractersticasdosstakeholders.Estaopopoderia
ir contra a identidade da organizao e colocar em causa o seu funcionamento e a
percepoqueoutrosstakeholderstmdela.
Neste sentido, necessrio ter um conhecimento aprofundado da organizao e do
stakeholder para encontrar espaos de partilha, encontrar pontos em comum que
permitam, privilegiando modelos de comunicao de duas vias, comunicar com pessoas
combackgroundsculturaistodiferentese,assim,chegara umestadodeentendimento,
essencial para uma comunicao eficaz. A comunicao deve ser sempre baseada em
valorescomunsaosenvolvidosnarelao.Estescuidadospermitemassimquearelao
entreorganizaoestakeholderstenhaumresultadowinwin.
Interessaentosabercomoencontrareutilizarosespaosdepartilhadeformaageriras
relaes com os stakeholders multiculturais. Para tal, essencial a concepo de
metodologiasdefcilaplicao,comoaapresentadanocaptuloVdestadissertao.
Ametodologiaapresentadapermite,atravsdeseisfasesdeinvestigao,construiruma
caracterizao da organizao e da envolvente, identificando e priorizando o tipo de
stakeholders e a sua relao com a organizao, ao mesmo tempo que analisa algumas
caractersticas culturais, com destaque para os valores que regem a relao entre a
organizao e o stakeholder, pois o que determinado grupo valoriza influencia todas as
suas percepes, atitudes e comportamentos, influenciando consequentemente a sua
relaocomaorganizao.
Considerase ento que o conceito de valor fundamental para toda a comunicao e
ganha ainda maior relevncia quando as organizaes actuam em ambientes
multiculturais, porque a cultura baseada no sistema de valores. As culturas so
constitudasporpessoasquepossuemdeterminadosvaloresemcomum,factoqueasune
equeinfluenciaassuasopinieseaces.
Toda a investigao proposta permite reunir informao e encontrar os espaos de
partilhaessenciaisparaadefinio,planificaoeimplementaodeestratgiasdegesto
No entanto, como foi referido neste trabalho, as relaes entre pessoas, grupos e
organizaescombackgroundsculturaisdiferentesnosofceis,poisaculturanoum
luxo,logoosindivduosdefendemapreservaodosseusvalores.Destaforma,mesmo
89
utilizando a metodologia apresentada, a gesto das relaes com stakeholders

multiculturais continua a ser bastante complexa e sensvel, logo o risco de conflitos e
problemascontinuaaserelevado.
Emsntese,esperadoqueasRelaesPblicastenhamumpapelfundadornaconstruo
de um clima de dilogo e entendimento entre todos os stakeholders intervenientes nas
relaesinterculturais.
90
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Setembrode2010
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95
Anexos
Anexo1ListadedefiniesdeStakeholders
Autores
Definio
Stanfordmemo,1963
"those groups without whose support the organization would cease to

exist"{citedinFreeman&Reed,1983.andFreeman.1984)
Rhenman.1964
"aredependingonthefirminordertoachievetheirpersonalgoalsand
onwhomthefirmisdependingforitsexistence"(citedinNsi.1995)
Ahlstedt
Jahnukainen,1971
& "drivenbytheirowninterestsandgoalsareparticipantsinafirm,and
thusdependingonitandwhomforitssakethefirmisdepending"{cited
inNsi.1995)
Freeman&Heed,1983: Wide:"canaffecttheachievementofanorganization'sobjectivesorwho
91
isaffectedbytheachievementofanorganization'sobjectives"
Narrow: "on which the organization is dependent for its continued
survival"
Freeman,1984:46
Freeman &
1987:397
Cornell
1987:5
&
"can affect or is affected by the achievement of the organization's

objectives"
Gilbert, "canaffectorisaffectedbyabusiness"
Shapiro, "claimants"whohave"contracts"
Evan&Freeman,1988: "haveastakeinorclaimonthefirm"
7576
Evan&Freeman,1988: "benefit from or are harmed by. and whose rights are violated or
79
respectedby,corporateactions"
Bowie,1988:112,n.2
"withoutwhosesupporttheorganizationwouldceasetoexist"
Alkhalaji,1989:36
"groupstowhomthecorporationisresponsible"
Carroll,1989:57
"assertstohaveoneormoreofthesekindsoistakes""rangingfroman
interest to a right (legal or moral) to ownership or legal title to the
company'sassetsorproperty"
Freeman&Evan,1990
contractholders
Thompson et al..1991: in"relationshipwithanorganization"

209
Savageetal.,1991:61
"have an interest in the actions of an organization and ... the ability to

influenceit"
Hill&Jones.1992:133
"constituents who have a legitimate claim on the firm .., established

throughtheexistenceofanexchangerelationship"whosupply"thefirm
withcriticalresources(contributions)andinexchangeeachexpectsits
intereststobesatisfied(byinducements)"
Bienner,1993:205
"having some legitimate, nontrivial relationship with an organization

[such as] exchange transactions, action impacts, and moral
responsibilities"
96
Carroll,1993:60
"assertstohaveoneormoreofthekindsofstakesinbusiness"maybe
affectedoraffect...
Freeman,1994:415
participantsin"thehumanprocessofjointvaluecreation
Wickselal.,1994:483
"interactwithandgivemeaninganddefinitiontothecorporation"
Langtry,1994:433
the firm is significantly responsible for their wellbeing, or they hold a

moralorlegalclaimonthefirm
Starik,1994:90
"can and are making their actual stakes known""are or might be

influencedbyorareorpotentiallyareinfluencersofsomeorganization"
Clarkson,1994:5
"bear some form of risk as a result of having invested some form of

capital,humanorfinancial,somethingofvalue,inafirm"or"areplaced
atriskasaresultofafirmsactivities"
Clarkson,1995:106
"have, or claim, ownership, rights, or interests in a corporation and its

activities"
Nsi,1995:19
"interactwiththefirmandthusmakeitsoperationpossible"
Brenner.1995:76,n.1
"areorwhichcouldimpactorbeimpactedbythefirm/organization"
Donaldson & Preston, "persons or groups with legitimate interests in procedural and/or
1995:85
substantiveaspectsofcorporateactivity"
Lista de definies apresentadas cronologicamente, recolhidas por Mitchell,R.K.,Agle,B.R.andWood,
D.J.(1997):
97
Anexo2ProcessodeRelaesPblicasem4etapas
98
Anexo 3: Tabelas Metodologia de Gesto de Relaes com Stakeholders

Multiculturais
Anexo3.1:Exemplodetabelacomcaractersticasesistemadevaloresdaorganizao
Classificao
DistnciaHierrquica
10MaiorDistncia;1MenorDistncia
Individualismo
10Individualismo;1Colectivismo
Masculinidade
10Masculinidade;1Feminilidade
GraudeIncerteza
10Altonvel;1Baixonvel
Orientaonotempo
10Curtoprazo;1Longoprazo
Contexto
10Altocontexto;1BaixoContexto
Relaesversusorientaoparatarefa
10Relaes;1Tarefa
CulturasPolicrnicasversusMonocrnicas
10Policrnicas;1Monocrnicas
Anexo 3.2: Exemplo de tabela com valores que regem a relao da organizao com os
stakeholders
Valores
Classificao
Graudeimportncia(10maior;1menor)
99
Anexo 3.3: Exemplo de tabela com caractersticas culturais e sistema de valores do

stakeholder
Classificao
DistnciaHierrquica
10MaiorDistncia;1MenorDistncia
Individualismo
10Individualismo;1Colectivismo
Masculinidade
10Masculinidade;1Feminilidade
GraudeIncerteza
10Altonvel;1Baixonvel
Orientaonotempo
10Curtoprazo;1Longoprazo
Contexto
10Altocontexto;1BaixoContexto
Relaesversusorientaoparatarefa
10Relaes;1Tarefa
CulturasPolicrnicasversusMonocrnicas
10Policrnicas;1Monocrnicas
Anexo 3.4: Exemplo de tabela com os valores que regem a relao da organizao com o
stakeholder(classificaodostakeholder)
Valores
ClassificaodoStakeholder
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
100
organizao
Valores
Classificao
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
AbsolutoouRelativo
organizao(classificaodaorganizao)
ValoresdoStakeholder
ClassificaodaOrganizao
101

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InstitutoPolitcnicodeLisboa

Captulo V: Desenvolvimento de metodologia que oriente a gesto de relaes com

Nesta abordagem s tcnicas e metodologias de anlise e gesto de relaes com

As Relaes Pblicas ganham importncia num quadro geral onde a relao de

relaes com stakeholders e ganham relevo quando comunicamos em diversidade para

A eficcia de um modelo ou estratgia de Relaes Pblicas deve ser baseada na

5 Identidade: As identidades so os significados que algum tem como membro de um grupo, no

Sistemas Abertos e Sistemas Fechados: No existem sistemas completamente abertos nem

constantemente as relaes com os stakeholders. As Relaes Pblicas funcionam ento

As Ligaes Normativas so ligaes que partilham problemas ou valores similares,

que os pblicos cujos membros no comunicam ou apenas processam a

Processamento de informao (comportamento de comunicao passivo): o

Asegundavariveldateoria,o reconhecimentodeconstrangimentos,permite analisar o

Pblicos de apenas um assunto, que s so activos em determinado assunto

We can learn from the stakeholder theorists how to lead managers

stakeholders relacionamse entre si e podem passar a pblicos10 (cf. EirGomes, Duarte,

gesto possveis. Uma abordagem de gesto que privilegia apenas os proprietrios da

Alcanar mltiplos objectivos de diferentes

A teoria de stakeholders apresenta a forma como a organizao pode trabalhar melhor e

critrios do stakeholder para avaliar a performance12 da organizao; elaborar uma

12 Assumese o conceito de performance como a expresso de lngua inglesa que, em portugus,

Tendo em conta estes atributos possvel identificar diferentes tipos de stakeholders.

A diversidade algo com que qualquer organizao lida no desenvolvimento da sua

invaso da cultura mundializada seria o modo mais absurdo de colocar o problema:

Analisando o incidente de Hainan, verificase que pequenas questes culturais criaram

contra certos valores, necessria uma adaptao, um enfoque em alguns valores do

Porm, neste processo, as organizaes no podem esquecer que no existem culturas

A reflexidade da vida social moderna consiste no facto de as prticas sociais serem

O conceito de fuso de horizontes definido por Gadamer, consiste no desenvolvimento de

que os valores da organizao esto alinhados com os valores dos stakeholders e da

entendimento possvel criar e manter relaes estveis e duradouras com os nossos

The point is that understanding how to gauge their differences from

As variveis de anlise das dimenses culturais so essenciais para caracterizar uma

A cultura como factor relevante para caracterizar os stakeholders de uma

Na relao com culturas altamente policrnicas, os profissionais de Relaes Pblicas

Aps identificar e agrupar os stakeholders tendo em conta algumas caractersticas

Para colmatar estas diferenas, as sociedades individualistas, quando trabalham com

A dimenso masculinidade/feminilidade consiste no grau de importncia colocado nos

fracos, e a qualidade de vida. Numa sociedade masculina, mesmo as mulheres so mais

Esta varivel consiste no grau em que os membros de uma sociedade se sentem

grande relevncia na definio das mensagens. Por exemplo, na comunicao para um

relao entre organizao e determinado stakeholder21, informao que ser bastante

Captulo V: Desenvolvimento de metodologia que oriente a gesto de

Esta informao essencial para delinear a estratgia e planificar toda a gesto de

Anlise s metas, objectivos da

Anlise das caractersticas e valores

Tendo em conta todos os dados

Identificao e explicao das principais

Anlise da posio da organizao

Colocao da estratgica em prtica. A

Avaliao da relao. A avaliao pode

A metodologia apresenta, na primeira fase, uma anlise organizao24. Nesta fase

Identificar quais os valores que regem a relao da organizao com os

Posteriormente, deve recolherse informao que permita caracterizar culturalmente a

sistema de valores referidas no captulo IV Anlise de caractersticas culturais. A maioria das

Numa terceira etapa solicitase aos colaboradores da organizao (amostra) que

A no realizao desta etapa pode prejudicar a identificao de stakeholders, pois a

Caracterizar o stakeholder (caractersticas sociodemogrficas, atitudinais e

Identificar quais os critrios do stakeholder para avaliar a performance da

Elaborar uma estimativa da avaliao que o stakeholder faz da performance da

Posio relativamente aos valores (favor ou contra a posio da

factores so essenciais para evitar conflitos e diminuir o risco de malentendidos na

34 Existemalgumasobras que analisam jalgumascaractersticas e comportamentosculturais de