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lean
Lean significa enxuto em ingls, mas, no dicionrio empresarial, remete a uma
filosofia nascida nas fbricas da Toyota dos anos 1950.Apoia-se em dois pilares:
no kaizen, que a filosofia de melhoria contnua para eliminar lacunas que vo
dinamicamente surgindo na produo, e no empowerment dos operrios de
linha de montagem. Isso torna a empresa mais adaptvel.
Hoje, contudo, a complacncia sabota esses pilares, assim como a incerteza
e fenmenos do tipo big data vm ampliando a complexidade gerencial. Por
isso, o lean dissemina-se com mais fora, invadindo novas fronteiras, como
reporta este Dossi, sejam outros setores de atividade, como servios, sejam
diferentes funes de uma empresa, como inovao, empreendedorismo, gesto
e liderana.Tudo sem desperdcios, como a arte do pintor Piet Mondrian.
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Prximas
fronteiras do lean
Estudo McKinsey (com Vicente
Falconi e Jos Roberto Ferro)
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Inovao e
empreendedorismo lean
Entrevista com Eric Ries
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A gesto lean
e o valor duradouro
Por David Jacquemont
dossi
O estudo de
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Prximas
fronteiras do lean
As tcnicas de produo lean revolucionaram a indstria por 50 anos.
Avanos em tecnologia, psicologia e processamento de dados podem
tornar seus prximos 50 anos ainda mais animadores em todas as reas,
por conta do entendimento do que os consumidores valorizam
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dossi
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O sistema de
produo da
Toyota aperfeioou,
e substituiu em
muitos casos, a linha
de montagem da
Ford, na foto acima
Mdia
6:14
4:38
1:36
0:24
0:18
0:06
11:48
9:40
2:08
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4:11
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1:58
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Fechamento de portas
1:39
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0:56
tempo total
52:18
33:11
19:07
1. Considera a aplicao rudimentar de tcnicas de lean: redues ainda maiores podem ser possveis. 2.Tempo para os passos iniciais (conexo da rampa
de embarque, abertura da porta da aeronave e espera pelos primeiros passageiros desembarcarem) no pode ser significativamente reduzido.
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Um grupo de
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eliminar
o intil
lEmpresas inteligentes vo
usar os dados para apresentar
aos clientes necessidades
no atendidas das quais eles
nem tm conscincia e para
eliminar desperdcios, como
funcionalidades inteis em
produtos e servios
Segundo o
consultor e
professor Vicente
Falconi, ainda so
poucas as empresas
brasileiras que
realmente precisam
do mtodo
dinmico do lean
o contraponto de falconi
No Brasil, quando se pensa em gesto moda japonesa
e em PDCA (o mtodo planejar-executar-verificar-agir, na
sigla em ingls), pensa-se em Vicente Falconi, um de nossos
mais requisitados consultores de gesto. Ele elogia a gesto
japonesa e da Toyota de fato, mas no cr que a soluo
lean seja adequada para todos os casos, como alerta nesta
entrevista a HSM Management.
Por que o sr. elogia a simplicidade japonesa?
A simplicidade que aprendemos trabalhando com os
consultores japoneses (inclusive com tcnicos da Toyota)
por 15 anos no Brasil e vrias vezes no Japo baseia-se no
reconhecimento de que as empresas so diferentes, esto
em estgios diferentes de desenvolvimento gerencial, e
que, portanto, devemos usar, para cada uma, somente
aquilo que lhe necessrio. Eu no devo ensinar clculo
diferencial para um aluno do ensino fundamental, certo?
Aprendemos com os japoneses que no adianta ficar
dando muita aula ou fazendo apresentaes, pois as
pessoas da empresa aprendem fazendo e constatando
a utilidade do que esto fazendo pelos resultados
alcanados. No adianta tambm ficar falando em
modismos, pois a moda da vez pode ser um remdio
desnecessrio para muitas empresas, dependendo de seu
estgio de desenvolvimento.
Simplicidade saber usar o mais fcil e simples a cada
passo. At porque ns, seres humanos, aprendemos um
pouco a cada dia, no muito; h limites para a capacidade
de aprendizado.
Nossas empresas precisam do simples?
Sim. No Brasil, como em qualquer pas, temos empresas
em todo o espectro de desenvolvimento gerencial, desde
empresas e governos na idade da pedra at empresas
avanadas de sucesso global. Ora, se um consultor vai
trabalhar nessas empresas, tem de, antes, avaliar a situao e
propor o mtodo e o recurso ferramental certos. Gerenciar
resolver problemas ou atingir metas, o que o mesmo.
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dossi
A entrevista de
Paul Michelman,
colaborador da revista
strategy+business.
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inovao e
empreendedorismo lean
Eric Ries foi pioneiro ao abriR essas duas fronteiras para
o pensamento enxuto e v que isso gera a necessidade de
transformar a gesto, para que use a lgica do portflio
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dossi
J no fui bem-vindo em nenhuma dessas tribos. Para muitos empreendedores, se falo so-
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Os processos
stage-gate no
so utilizados
de verdade
para inovar na
maioria das
empresas; eles
so usados
para descrever
a inovao. Isso
um fator de
desperdcio
Seguiram o stage-gate?
Claro que no.
O diretor acha que sim...
Bem, foi o que dissemos a
ele... Voc demitido se no
preencher os quadrinhos. Ns
estabelecemos um processo paralelo para criar o produto, trabalhando fora dos registros, e
depois retroativamente aplicamos o processo stage-gate para
descrever o que aconteceu.
Na primeira vez em que ouvi
isso, pensei: Eles cometeram
uma fraude e deviam ser demitidos. No entanto, pelo que
apurei, ningum na empresa
acha que o processo oficial funciona; o trabalho real de desenvolver novos produtos e negcios ocorre na surdina.
Ou seja, h muita ineficincia e desperdcio na inovao
da grande empresa, porque o
pessoal faz essas manobras para
fingir que segue a regra. Mas o
que eles fazem tentar encaixar
um crculo em um quadrado.
Quanto sua metodologia de
inovao lean diferente?
A diferena comea por alguns princpios. Primeiro, os
empreendedores esto em toda
parte em que a incerteza est
sendo enfrentada, no s em
defeitos
aceitos
Pode-se testar um
produto minimamente
vivel com dez ou cem
pessoas; a experincia
mostra que quem
realmente se interessar
por seus benefcios
aceitar seus defeitos
S que no importa se o
produto de uma startup ou de
uma P&G, importa? A chance
de no funcionar da primeira
vez a mesma em ambas.
Isso como estar vendendo
em uma feira de 1935...
Exato, low-tech! Muitas
pessoas no vo comprar um
produto do qual no ouviram
falar, mas aquelas com uma
necessidade real atendida pelo
produto aceitam comprar com
defeitos na embalagem, no design e na usabilidade, porque
desejam muito os benefcios.
Nesse experimento, aprendemos quais consumidores valorizam o produto e esperamos
saber por qu. Tambm aprendemos o que os consumidores
esto dispostos a pagar. E comeamos a aprender como distribuir. Assim, podemos tomar
decises com conhecimento.
Isso no s uma mudana
na prtica atual de desenvolvimento de produto, ?
No, muda a relao das
pessoas com o aprendizado, o
modo como assumem responsabilidades. Aprender ainda
um tabu na maioria das empresas: se tem de aprender algo,
voc fracassou naquilo que se
props fazer, um gestor ruim.
Como o diretor-financeiro
mede o progresso do empreendimento?
Adoro fazer piada com diretores-financeiros que cancelam projetos promissores pouco antes de eles se pagarem.
Isso ocorre porque as mtricas
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dossi
de contabilidade tradicionais
lucratividade, retorno sobre
o investimento ou o patrimnio mostram zero nos estgios iniciais mesmo que voc
seja o prximo Twitter. No
culpa do diretor-financeiro;
culpa do paradigma. Como
algum pode ter pacincia
para investir por anos ou dcadas se seu ROI nesse perodo ser negativo?
Se medssemos o progresso de outro modo, seria possvel sustentar essa aposta. A
lean startup nossa forma
de quantificar o aprendizado
validado, para aprender objetivamente quem est progredindo e quem no est. a
ao de curto prazo com viso
de longo prazo.
Voc prope a lean startup
como mtrica, certo? Como
usar essa abordagem em uma
organizao global?
Primeiro, precisamos de
uma nova teoria geral da gesto. Ela reconheceria que o
que costumamos chamar de
administrao e o que temos
chamado de gesto empreendedora so casos especficos.
Uma nova teoria geral
abrangeria ambas as formas
de gesto, que as empresas
contemporneas deveriam
seguir. Considero isso um imperativo existencial, porque,
se uma empresa no inovadora, ser substituda por
uma que .
Acho que a gesto contempornea vai ser muito parecida com a gesto de portflio
de investimentos.
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deixe que as
equipes se auto-organizem em
torno de uma
nova forma de
criar negcios
Como assim?
Voc no poria um sujeito
que administra aes frente de um fundo de renda fixa,
certo? E vice-versa. Da mesma
forma, seus funcionrios empreendedores de alto impacto
alto risco e alta recompensa
precisam ser gerenciados de
maneira distinta da aplicada
aos executivos convencionais,
com um conjunto de mtricas
e um sistema diferentes.
S que, se em finanas ttulos
de renda varivel nunca se tornaro ttulos de renda fixa, produtos empreendedores bem-sucedidos podem se tornar
produtos estabelecidos. Ento,
na gesto antiga, as pessoas que
lanam um produto tendem
a migrar com ele. Isso provoca muitos problemas, porque
as habilidades que tornam os
empreendedores eficazes no
necessariamente criam gestores
eficazes das operaes normais.
Lei de Peter...
Acredito que uma nova teoria geral da gesto j esteja
surgindo. Ela tem de ajudar as
Entre os
pontos que
uma nova
teoria geral
da gesto
precisa
abordar
est como
incorporar
experincias
na estratgia
central de
uma empresa
pessoas a entender quatro coisas: (1) como ter uma ideia, como comear e como gerenciar
as pessoas que atuam bem nisso;
(2) como incorporar experincias em sua estratgia central;
(3) como medir uma coisa nova
que foi bem-sucedida em suas
operaes gerais e transformar
isso em um produto maduro; (4)
como gerenciar o fim da vida de
um produto, em que terceirizar
e reduzir custos.
Voc muda o modo como as
pessoas assumem responsabilidade, muda as mtricas, e a cultura corporativa no muda?
Sim! Deixe que as equipes se
auto-organizem em torno dessa
nova forma de criar negcios,
e elas produziro uma cultura
mais inovadora. Voc no tem
de mudar a cultura toda, s reconhecer que a cultura se manifesta de maneiras diferentes em
diferentes partes do portflio. J
uma enorme mudana.
hsm management
strategy+business
Reproduzido com autorizao.
Todos os direitos reservados
dossi
A
gesto
lean
eo
valor
duradouro
O estudo de
David Jacquemont,
consultor da McKinsey
sediado na Frana.
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dossi
mars de crescimento econmico que anteriormente ergueram muitos barcos, sem levar em considerao se eles remariam bem ou mal provavelmente
no voltaro to cedo.
A segunda razo para as questes que algumas companhias esto se transformando de fato,
encontrando novos valores, tornando-se mais resilientes, eficazes e eficientes a fim de continuar se
fortalecendo ao longo do tempo. Essas organizaes alcanam um estado que to valioso quanto raro: o da melhoria contnua. Seu desempenho
melhora no curto e no longo prazos, enquanto o
pessoal tcnico gera uma nova cultura, centrada
em encontrar formas de fazer as coisas de modo
melhor. E os lderes de outras organizaes as admiram (e invejam).
Entretanto, esses lderes tambm sabem que imitar as melhores prticas das organizaes admiradas raramente um meio confivel para replicar seu
sucesso. No basta tomar emprestado um checklist.
Ento, esses lderes se torturam com a pergunta: o
que torna essas empresas excepcionais to excepcionais e o que as mantm assim?
Quatro disciplinas da
empresa lean, adaptvel
No trabalho da McKinsey & Co. com grandes
companhias, percebemos que as mais admirveis procuram executar excepcionalmente bem quatro disciplinas de gesto essenciais. Todas as organizaes j
seguem essas disciplinas de uma forma ou outra, mas,
quando os lderes projetam sistemas que as reforam
de maneira efetiva, as disciplinas se reforam mutuamente para criar exatamente o que o pensamento
lean prev: uma empresa adaptvel, que gera o maior
valor possvel para todos os stakeholders por meio de
todos os recursos que podem ser mobilizados.
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4 disciplinas integradas
entregar
valor
de maneira
eficiente ao
cliente
Descobrir
melhores formas
de trabalhar
capacitar as
pessoas para
liderar e contribuir
com todo o seu
potencial
O case da corretora
Marv Adams diretor de operaes da TD
Ameritrade, uma das maiores corretoras de valores dos
Estados Unidos, de atuao varejista e muito forte online,
que administra mais de US$ 524 bilhes em contas
de clientes, executando uma mdia de quase 400 mil
operaes por dia.
A Ameritrade pratica a gesto lean em suas
operaes e, nesta entrevista, Adams fala sobre como
isso no s aumentou a receita, como melhorou a
motivao dos mais de 3 mil funcionrios.
Por que vocs adotaram a gesto lean?
No incio, nosso CEO simplesmente queria que a
organizao fosse melhor. Ele evitava falar em ser
o melhor, para no estabelecer um limite ao que a
organizao poderia virar, e dizia melhorar. Era a ideia
de melhoria contnua, e esta o conduziu at o conceito
de gesto lean. Nosso CEO tambm reconheceu que os
desafios persistentes da rea financeira provavelmente
no mudariam sem uma interveno grande. Ele queria
reduzir custos, mas sem mutilar a empresa.
Por onde vocs comearam?
Comeamos com vrias linhas-chave, como a
abertura de novas contas de varejo, os call centers,
a construo do relacionamento com o cliente e os
servio de corretagem compartilhados.
A escala proporcionou melhorias que tiveram um
efeito substancial na organizao, tanto financeira como
psicologicamente. Por exemplo, a abertura de novas
contas podia ser frustrante para os clientes, porque
envolve vrias funes com exigncias importantes
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dossi
o
lder!
lO que torna as organizaes
excepcionais so quatro
disciplinas da gesto enxuta,
que esto presentes em
quase todas as empresas, mas
geralmente no so muito
reforadas pela liderana
o lean e o apago
de mo de obra
a gesto enxuta pode ajudar a contornar a escassez
de talentos,aumentando a produtividade de cada um
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hsm management
McKinsey Quarterly
Reproduzido com autorizao.Todos os
direitos reservados. (www.mckinsey.com)
dossi
Mergulhe no tema:
PAPERS ACADMICOS
LIVROS
na imprensa
VDEOS
Jacob Isaac-Lowry.
Lean Philosophy Section 01:
Introduction to
Lean Thinking.
O engenheiro mecnico
Jacob Isaac-Lowry faz
uma srie de vdeos
explicando de maneira
simples como funciona o
sistema lean. Nesse vdeo,
ele explora especialmente
os principais conceitos.
Os outros podem ser
encontrados em:
hsm.link/?xrdCqfx.
O objetivo do artigo
desenvolver uma metodologia
para mensurar quanto as
empresas de fato aprendem
quando implantam o mtodo
do lean thinking.
hsm.link/?sn0ymbs.
hsm.link/?upbAodu.
A reportagem mostra
os cinco grandes erros
que as lean startups
cometem, entre eles focar
demais o custo.
Kelly K. Spors.
Manufacturer thinks
lean to cut waste, boost
efficiency. Entrepreneur.
hsm.link/?ytfEshy.
hsm.link/?PKxVJyP.
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idiomas:
Flavio Augusto Picchi,
professor da Unicamp e
membro do Lean Institute
Ingls
Portugus