Aula Adm Receita

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL (TEORIA E EXERCCIOS)
PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Aula Demonstrativa
Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao. ........................................................................................................................................ 2
2. Processo decisrio . .............................................................................................................................. 5
2.1. Tipos de decises .......................................................................... 6

2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas . ..................................... 8
2.3. A organizao e o processo decisrio . .............................................19
2.4. Fatores que afetam a deciso . .......................................................21
3. Lista de Questes. .............................................................................................................................. 51
4. Gabarito . ............................................................................................................................................... 59
5. Bibliografia . ........................................................................................................................................... 59
Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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1. Apresentao
Ol pessoal,
Bem-vindos aula demonstrativa do curso de Administrao Geral para
Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil!
Meu nome Abelardo Neves.
Sou formado em Administrao pela Faculdade de Cincias da Administrao
de Pernambuco, da Universidade de Pernambuco (FCAP-UPE).
Posso falar com naturalidade sobre concursos, pois constru uma trajetria
vitoriosa nesta rea, tendo atingido todas as minhas metas planejadas.
Alm de ter sido aprovado no concurso que sempre sonhei, o de Administrador
do BNDES, tambm fui aprovado nos concursos da Controladoria Geral do
Estado
de
Pernambuco,
Secretaria
de
Administrao
do
Estado
de
Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs

Distribuidora.
Eu quero muito que vocs sintam o que senti quando vi meu nome nas listas
de aprovados de todos os concursos nos quais fui aprovado!
E vocs esto no caminho certo!
Assim como eu, vocs escolheram o Ponto dos Concursos e tero a
oportunidade de estudar por um material diferenciado, de alta qualidade,
preparado cuidadosamente para lhes proporcionar ganho em tempo e
qualidade.
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Em relao razo da cobrana da disciplina Administrao no concurso da
Receita Federal e em diversos outros concursos, preciso inicialmente dizer
que, da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da
administrao direta e indireta das trs esferas de Governo tm uma srie de
desafios a enfrentar, trabalham com recursos limitados e por isso precisam
geri-los da forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a satisfazer todas
as partes interessadas nos seus resultados, principalmente os cidados,
destinatrios principais de toda a ao estatal.
por este motivo que a cobrana da disciplina Administrao mais do que

uma tendncia. As organizaes pblicas necessitam das vrias ferramentas,
tcnicas e princpios elaborados pela Cincia da Administrao, e de fato os
esto utilizando.
Constatei a afirmao acima na prtica, pois, apesar de j ter trabalhado na

rea privada, praticamente toda minha carreira foi na rea pblica.
A Administrao chegou para ficar nos concursos fiscais! Desde o concurso de

2009 a Administrao Geral tornou-se matria permanente nos concursos da
Receita Federal, tendo sido cobrada no concurso de 2012 para os dois cargos:
Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil e Auditor-Fiscal da Receita
Federal do Brasil.
Cobriremos todos os pontos do ltimo edital para Analista da Receita, que saiu
no ano de 2012, atravs de teoria e exerccios comentados, de forma
completa, numa srie de 06 aulas, incluindo esta aula demonstrativa, que se
dividem do seguinte modo:
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Aula
Tpicos
2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.
4.Gesto da
conhecimento
3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por

competncias; trabalho em equipe; motivao;
empoderamento
4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de

processos
5. Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade 6. Comunicao
organizacional: habilidades e elementos da comunicao.
1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento

baseado em cenrios.
Mudana;
Gesto
da
informao
do
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Na aula de hoje, vamos tratar do item 2 do ltimo edital, um assunto muito
importante para a prtica da Administrao e que vem sendo cobrado com
bastante frequncia em provas de concursos: o processo decisrio.
2. Processo decisrio
Administrar , em ltima anlise, tomar decises.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, preciso

fazer escolhas.
Qual o negcio da organizao? Qual estratgia vai ser utilizada? Qual

tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos financeiros vai ser
utilizada? A mquina ser comprada ou alugada?
Estas e inmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gesto

de uma organizao.
Para respond-las preciso fazer escolhas, preciso decidir!
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2.1. Tipos de decises

Maximiano (2010) ensina que uma deciso uma escolha entre alternativas ou
possibilidades.
As decises so escolhas necessrias para a resoluo de problemas ou
aproveitamento
de
oportunidades,
sejam
elas
relativas
aspectos
operacionais, como comprar ou alugar uma mquina, ou estratgicos, como

entrar ou no no mercado internacional.
O processo de tomar decises, ou processo decisrio, se compe de uma
sequncia de etapas, que vo da identificao da questo a ser resolvida at a
ao, quando uma alternativa de soluo colocada em prtica.
Problema
Deciso
Execuo
Nova
situao
As decises nas organizaes se dividem em duas categorias principais: as

programadas e as no programadas.
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Programadas
(Estruturadas)
Decises
No Programadas
(No estruturadas)
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de

solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores
por que passou.
So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, no h necessidade de criao de alternativas

de soluo e escolha da mais adequada. Basta seguir as aes que j foram
exercidas com sucesso nas ocasies anteriores. Por este motivo, so mais
comuns no nvel operacional, na base da pirmide hierrquica.
As decises programadas so utilizadas, por exemplo, nas situaes em que se

torna necessrio por em prtica planos de escape de prdios em organizaes.
Na hora do incndio, j h um roteiro de etapas a serem seguidas, j se sabe
qual caminho os ocupantes de cada andar do prdio devem seguir, pois todo o
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estudo da melhor rota de fuga j foi feito com antecedncia. No na hora do
fogo que as pessoas vo parar para estudar a melhor coisa a se fazer, correto?
As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em

situaes em que as decises programadas no conseguem resolver.
So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira

vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas
vantagens e desvantagens.
Estas situaes exigem uma anlise mais profunda, um diagnstico para o

perfeito entendimento do problema at a tomada de deciso que vai levar
ao. Por este motivo so mais comuns no nvel institucional ou estratgico da
organizao, no topo da pirmide hierrquica.
Muitas empresas no estavam preparadas para a crise econmica que o

mundo enfrentou e tiveram que parar para pensar em possveis solues para
os diversos problemas que o evento causou. As decises tomadas por estas
empresas foram do tipo no programadas.
2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

Segundo Maximiano (2010), o processo de tomar decises tem cinco fases
principais, cada um com tcnicas especficas. As tcnicas no oferecem
solues prontas, mas ajudam a estruturar o processo de deciso, evitando o
improviso e ajudando a reduzir a incerteza, colaborando para uma deciso
lgica, coerente com o problema ou oportunidade e diminuindo a probabilidade
de erros.
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Processo decisrio
Fases do processo
Tcnicas
1. Identificao do
problema
Diagrama de Ishikawa
Princpio de Pareto
Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma
2. Diagnstico
3. Gerao de alternativas
de Rubinstein
4. Escolha de uma
alternativa
Anlise de vantagens e
desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de
foras
5. Avaliao da deciso
Ponderao de
critrios
Anlise do ponto de
equilbrio
Agora que voc j uma viso de todo sobre o processo decisrio, hora de
saber como funcionam estas tcnicas.
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Vamos traar um panorama geral do processo com o funcionamento das
tcnicas de cada etapa.
1. Identificao do problema
Toda necessidade de deciso comea com um problema a ser resolvido, ou
uma questo a ser resolvida, ou uma oportunidade que deve ser aproveitada.
Nesta fase se percebe a existncia do problema/questo e que necessria
uma deciso.
2. Diagnstico
Nesta etapa o problema ser estudado. Suas causas fundamentais sero
levantadas e as consequncias de sua no resoluo no curto, mdio e longo
prazo, tambm.
Algumas tcnicas foram desenvolvidas para permitir uma anlise sistemtica
das causas, consequncias e prioridades de problemas, dentre elas o Diagrama
de Ishikawa e o Princpio de Pareto.
O Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as causas possveis de um
problema.
Depois, ento, da identificao do problema na primeira etapa, preciso
entender que causas originaram o problema, para ser possvel atac-las. Para
identificar estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o
problema e pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova
causa identificada.
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Esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o nmero de
pontos
de
vistas
probabilidade
de
identificao
de
mais
causas
fundamentais para o problema em questo.

O grupo deve levantar as ocorrncias, fazer estudos, consultar pessoas
especializadas, tudo com o objetivo de identificar as causas razes.
As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.
Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:
Localizao
No h estacionamento
Lugar perigoso
Garons
Falta de treinamento
Despreparo para lidar com os clientes
Divulgao por canais errados
Por que o nmero

de clientes do
restaurante
diminuiu?
Falta de capital para investir
Divulgao
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J o Princpio de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades
quando h grande nmero de problemas ou quando h grande nmero de
causas para um determinado problema.
Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de

uma quantidade pequena de causas.
Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por

20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas
significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou
que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades.
O primeiro passo levantar as causas possveis, o que pode ser feito pelo
Diagrama de Ishikawa, e depois atacar as poucas causas que realmente
contribuem para o problema.
Definidas as causas fundamentais que devem ser atacadas, hora de propor
solues para a resoluo do problema.
Esta etapa consiste, portanto, em gerar alternativas para a soluo e o

processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar ideias.
Existem tcnicas que ajudam a estimular a criatividade das pessoas,

contribuindo para que o nmero de propostas aumente consideravelmente,
aumentando a viso de todo e possibilitando uma reduo da incerteza. Vamos
ver algumas.
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Segundo Maximiano (2010) o Brainstorming opera com base em dois
princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia.
A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir

livremente suas ideias, sem que haja preconceitos e pr-julgamentos que
inibam o processo de gerao de alternativas.
medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as

outras se encorajam e comeam a propor ideias que possuem relao com as
anteriores, fazendo com que haja uma reao em cadeia muito produtiva,
subsidiando um banco de solues muito enriquecido.
No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio

da suspenso de julgamento. Cada pessoa tem o direito de falar, sem que as
sugestes sejam criticadas pelos outros participantes.
Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando as pessoas no

tiverem mais propostas a contribuir, as diversas sugestes so sintetizadas e
agrupadas em categorias. S ento cada soluo proposta ser avaliada e
criticada.
No Brainwriting as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal. As

pessoas anotam, uma a uma, suas sugestes em folhas de papel que so,
depois, trocadas de forma aleatria entre os participantes, de modo que cada
pessoa pode ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras.
As trocas de papel continuam at que as ideias se esgotem, e a partir de

ento o procedimento continua com a anlise das solues propostas.
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Um outro mtodo que ajuda na etapa de gerao de alternativas o MDPO, ou
Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais, tambm chamado de
paradigma de Rubinstein.
Nesta tcnica, organizam-se num grfico as relaes de causa e efeito que

existem num problema. Aqui, a palavra-chave como, ao contrrio do
Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificao do problema e
diagnstico, quando a expresso chave por que?. Exemplo: Como melhorar
o servio em um bar e restaurante?
A tcnica envolve trs aspectos. Inicialmente, listam-se os efeitos desejados,

os chamados indicadores da soluo do problema. Em outras palavras, como
ser a situao futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo,
haver
mais
clientes
satisfeitos,
mais
receita,
maior
capacidade
de
investimento.
Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se

pode interferir para resolver o problema. Tambm so chamados variveis. No
nosso exemplo, uma varivel possvel a rapidez no atendimento, e outro a
apresentao dos pratos. Se estas variveis forem melhoradas, o problema
inicial poder ser resolvido.
Finalmente, so identificados os parmetros que, ao contrrio das variveis,

no poder ser manipulados nem alterados, sendo condies fixas, premissas
imutveis que fazem parte do contexto do problema. No exemplo, um
parmetro pode ser a localizao do restaurante.
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Parmetros
Efeitos
desejados
Variveis
Como
melhorar
o servio?
O MDPO ajuda na organizao das informaes em uma estrutura de causas (

as variveis, que so os pontos a melhorar) e efeitos.
Identificadas as causas e os efeitos, possvel ento o incio das proposies

de possveis solues, ou seja, como atacar as variveis para chegar aos
efeitos desejados.
4. Escolha de uma alternativa

Nesta etapa do processo decisrio, as alternativas so avaliadas e comparadas, para que a escolha possa ser feita.
A anlise crtica fundamental nesta etapa, e algumas tcnicas ajudam.
Pela Anlise de Vantagens e Desvantagens, as alternativas podem ser

avaliadas por meio de informaes que permitem uma anlise das vantagens e
desvantagens de cada uma.
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As vantagens e desvantagens de cada soluo proposta nas etapas anteriores
podem ser relativas a vrios aspectos, como custo-benefcio, impactos sociais,
clima organizacional, entre outros. A Anlise de Vantagens e Desvantagens a
tcnica mais simples de avaliao das possveis solues de um problema.
Outra
tcnica
chamada
rvore
de
Decises,
que
constitui
uma
representao grfica de alternativas. til por permitir uma visualizao

rpida e facilitar o debate sobre a anlise das solues, assim como o
Diagrama de Ishikawa faz, nas etapas de identificao e diagnstico. A rvore
ajuda na organizao do raciocnio.
Pela Anlise do Campo de Foras, contrapem-se foras restritivas e

propulsoras em relao a determinada soluo.
Financiamento a
juros altos
Transtorno causado
pelas obras
Investir na
reforma do
restaurante
Melhor
infraestrutura
Aumento no fluxo
de clientes
Outra tcnica que contribui para a escolha da alternativa de soluo a

chamada Ponderao de Critrios.
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A avaliao de alternativas sempre feita se utilizando certos critrios, e esta
tcnica ajuda a colocar as alternativas em ordem, considerada a importncia
relativa de cada uma, baseada nos critrios pertinentes.
O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas so

avaliadas objetivamente, e a tcnica de Ponderao de Critrios contribui para
isso.
Um exemplo seria a anlise sobre a anlise de uma empresa sobre o melhor

fornecedor para os insumos que utilizar para fabricar seus produtos. Os
critrios escolhidos so localizao, prazo, preo, tecnologia e segurana.
Fornecedor
A
Fornecedor
B
Fornecedor
C
Localizao
Prazo
Preo
Tecnologia
Segurana
Pontos
37
10
40
39
Neste primeiro quadro os critrios tm o mesmo peso. Mas sabemos na

realidade que alguns critrios tm importncia maior do que outros, a
depender do ramo de negcio da organizao.
Para um hospital, o prazo de entrega de materiais e equipamentos cirrgicos
deve ter um peso maior.
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Para um banco, a segurana no transporte de seus bens deve ter um peso
maior que a localizao da sede do fornecedor.
Para a empresa do exemplo, se forem colocados pesos nos critrios, poder
haver mudana na escolha do melhor fornecedor.
Localizao
Prazo
Preo
Tecnologia
Segurana
Pontos
Fornecedor
A
Fornecedor
B
Fornecedor
C
(peso 1)
(Peso 2)
(Peso 3)
(Peso 2)
(Peso 1)
69
10
68
66
Percebam que, na anlise sem pesos, a melhor escolha seria o fornecedor B.

J com a atribuio de pesos maiores aos critrios mais relevantes para o
negcio da empresa, a melhor escolha seria o fornecedor A.
A anlise baseada em critrios objetivos e ponderados contribui para um
processo decisrio mais racional e que melhor atende s necessidades da
organizao.
A Anlise do Ponto de Equilbrio baseia-se na anlise do ponto de equilbrio em
que a receita total se nivela com o custo total e a partir do qual a empresa
comea a ter lucro.
Permite ao tomador de deciso estudar o comportamento dos custos totais, em
funo de mudanas nos custos fixos e variveis.
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O processo decisrio completa-se quando a soluo escolhida implementada,
posta em prtica, e tem seus efeitos devidamente avaliados.
A avaliao da deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas ou

aproveitar oportunidades, pois, a partir de cada deciso tomada, pode haver
outras decises decorrentes.
necessrio tambm falar da questo da combinao entre racionalidade e

intuio no processo de tomar decises.
Como ensina Maximiano (2010), a diferena entre racionalidade e intuio est

na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro.
Quanto maior for a base de informaes, mais racional o processo. Quanto
maior a proporo de opinies e sentimento, mais intuitivo se torna. So
atributos complementares.
2.3. A organizao e o processo decisrio
Samos do processo decisrio em si para analisarmos agora o contexto em que

as decises so tomadas.
A tomada de deciso nas organizaes realizada por pessoas. As tcnicas

que estudamos at agora ajudam a organizar o raciocnio, diminuem a
incerteza e a probabilidade de erros mas no apontam a escolha correta. A
deciso em ltima instncia realizada por uma pessoa, e envolve certo grau
de subjetividade inerente.
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Na prtica, a responsabilidade primria por tomar decises fica por conta das
pessoas que ocupam alguma funo, como um gerente. Mas isto no significa
que o gerente deva tomar todas as decises, pois existem formas de permitir a
participao da equipe liderada no processo decisrio.
Decises
autocrticas
Decises
Compartilhadas
Decises
delegadas
O gerente toma a deciso de forma autocrtica, unilateral. No

h participao da equipe
So tomadas para acelerar o processo. Muitas so
estratgicas, ou tem contedo estritamente tcnico, para as
quais a participao pode no trazer benefcio
O gerente decide compartilhar as decises com a equipe, h

participaao no processo decisrio
Dividem-se em consultivas, em que a deciso tomada pelo
lder, que resolve consultar o grupo, e participativas, quando a
deciso tomada com o grupo
O gerente transfere totalmente as decises para a equipe, h

delegao do processo decisrio
No precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume
a responsabilidade pela deciso
de extrema importncia a informao e a clareza quanto aos limites de cada

deciso acima, de forma a evitar conflitos e falsas expectativas.
Na deciso compartilhada do tipo consultiva, por exemplo, o lder, ao fazer a

consulta ao grupo, no forado a concordar com as sugestes recebidas, pois
ao pedir a colaborao na abriu mo do direito de tomar a deciso final.
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Como j estudamos, a Teoria das Decises nasceu com Simon, que a utilizou
como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria
Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises.
Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e
tomando
decises
individuais
respeito
de
alternativas
racionais
de
comportamento.
As teorias anteriores enfatizaram as aes, mas no as decises que as

provocaram. Para a Teoria Comportamental, no s o administrador como
todas as pessoas da organizao, em todas as reas e em todos os nveis
hierrquicos esto continuamente tomando decises. A organizao, portanto,
um complexo sistema de decises.
2.4. Fatores que afetam a deciso

Como vimos na Teoria das Relaes Humanas, as pessoas recebem influncia
dos grupos de que participam no ambiente de trabalho.
No processo de tomada de deciso em grupo isto se torna ainda mais

verdadeiro.
Maximiano (2010) explica que uma das principais caractersticas do processo de deciso a influncia que cada pessoa recebe das demais.
Outra caracterstica citada pelo autor o aumento da propenso ao risco. Em

grupo, as pessoas se sentem mais protegidas e tendem a tomar decises que,
individualmente, evitariam.
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Numa
deciso
autocrtica,
em
que
apenas
um
indivduo
assume
responsabilidade de tomar a deciso, h mais liberdade e a pessoa pode tomar

a deciso que achar mais conveniente, desde que assuma os riscos.
Numa deciso em grupo no h tanta liberdade, pois a deciso deixa de

depender apenas do conhecimento e da intuio de um indivduo, passando a
ser construda pela colaborao de vrias pessoas, que podem ter opinies
diferentes.
Maximiano (2010) lista os fatores que afetam uma deciso em grupo
Habilidade de liderana de alguns integrantes: A presena de pessoas

com habilidades de liderana no grupo pode influenciar o desempenho.
Persuaso: Habilidades de comunicao e persuaso de integrantes do

grupo podem provocar mudana de ideias nos integrantes do grupo.
Formao de subgrupos: Quando h subgrupos no processo de deciso

coletivo, os integrantes destes subgrupos tendem a apoiar a deciso dos
colegas.
Temperamento dos integrantes do grupo: A composio dos traos de

personalidade dos integrantes do grupo afeta o modo como o processo
conduzido.
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O autor tambm lista dificuldades que interferem no processo decisrio,
produzindo erros e criando problemas maiores, que podem causar resultados
insatisfatrios ao final da tomada de deciso. Vamos esquematizar estes
fatores no grfico abaixo:
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Foi a Teoria Comportamental, com Simon, que deu incio Teoria das
Decises, tendo visualizado a organizao como um sistema de decises.
Na sua anlise do processo decisorial, Simon fez algumas consideraes, entre

elas a racionalidade limitada das decises, em virtude da incapacidade humana
de analisar todas as informaes necessrias; a imperfeio das decises,
sendo que apenas umas so melhores que outras quanto aos resultados reais
que
produzem;
relatividade
das
decises
tambm
influncia
organizacional no processo decisrio.
Como explica Chiavenato (2000), sobre a influncia organizacional no processo

decisrio preciso dizer que para Simon a organizao retira
de seus
participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um

processo decisrio prprio, previamente estabelecido e rotinizado. As decises
que a organizao toma pelo indivduo consistem em:
Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada

pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes.
Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no

comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso.
Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no

processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto
submetidos.
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Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes
de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes
ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado.
Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os

critrios de deciso que ela pretende manter
Pessoal, hora das questes!
Vamos ver como os conceitos tericos que estudamos so aplicados na prtica,

bem ao estilo MMA!
E a, ta pronta? Ta pronto?
Vamos pra luta
1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o

conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada
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I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so
repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo,
baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
tima questo para consolidarmos a lio sobre os tipos de deciso.
Vimos na aula de hoje que as decises podem ser de dois tipos: as
programadas e as no programadas.
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de

solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores
por que passou.
So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados

antes e que possuem um comportamento semelhante.
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As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em
situaes em que as decises programadas no conseguem resolver.
So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira

vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas
vantagens e desvantagens.
Feita esta pequena reviso, analisemos os itens:

Item incorreto. O item ia bem at pecar no final. Realmente, as decises

programadas so tomadas em condies de estabilidade, em situaes
semelhantes a outras j ocorridas no passado mas, justamente por estes
motivos o julgamento no pessoal, mas baseado nas rotinas que foram
registradas baseadas na experincias anteriores.
Como no exemplo do incndio que utilizamos na aula, no h espao para

intuio e improviso na hora de uma situao padro como o escape de um
prdio em chamas. A rota de fuga mais rpida e segura j foi estudada. Basta
s pessoas seguir as regras, e no reinventar a roda!

Item incorreto. Mais uma vez, o item comea correto e se perde no final. Como
estudamos hoje, realmente as decises no programadas so necessrias em
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situaes de inovao, de novidade, do inesperado, situaes pelas quais a
organizao no passou anteriormente.
O erro do item, no entanto, dizer que so tomadas dentro de regras testadas

e rgidas.
Pessoal, regras testadas e rgidas devem ser utilizadas em situaes-padro,

em eventos que j aconteceram outras vezes e para os quais j h um plano,
ou seja, em decises programadas!
Vamos ao prximo item!

Finalmente um item correto!
verdade. As pessoas que ocupam os cargos mais altos no organograma de

uma organizao precisam lidar diretamente com problemas provenientes do
ambiente
externo
organizao,
que
atualmente
se
caracteriza
pela
instabilidade, pela turbulncia e pela inovao, caractersticas que fazem com

que o tipo de deciso a ser tomada na maior parte das situaes seja do tipo
no programada.
Por outro lado, quanto mais operacional o cargo, ou seja, mais baixo o nvel
hierrquico, mais situaes rotineiras estaro presentes, e as decises
utilizadas sero as do tipo programadas.
Esto incorretos os itens I e II e a resposta a letra a.
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Resposta: letra a
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio,

assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente

descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado

por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve

decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo

e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Comentrios:
A questo utilizou os conceitos dos sistemas administrativos, de Likert, que
estudamos hoje na Teoria Comportamental.
Como vimos, Likert prope quatro sistemas administrativos, de acordo com a
configurao de quatro variveis relativas ao modo como o gestor de uma
29
Nome99999999999

equipe se relaciona com seus membros. Revisemos as caractersticas dos
quatro sistemas:
Analisemos agora os itens da questo:

Item incorreto. Como vimos acima, no sistema autoritrio benevolente o

processo de deciso centralizado, com raros casos de delegao, e no
descentralizado, como fala o item.
30
Nome99999999999

b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por
polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
Item incorreto. Vimos que nos quatro sistemas o processo decisrio tem
configuraes bastante distintas, sendo que nos sistemas consultivo e
participativo as decises so controladas e orientadas pelas polticas e
diretrizes tendo em vista a relativa delegao no sistema consultivo e a total
delegao decisorial do sistema participativo.
Item incorreto. As decises no sistema participativo so tomadas em todos os

nveis. A diferena em relao aos outros sistemas que os ocupantes de cargos de nveis superiores delegam a maior parte das decises para os nveis
inferiores e somente em casos de maior complexidade a deciso volta para a
cpula administrativa.

Item incorreto. No sistema consultivo o processo de deciso realmente

participativo-consultivo, mas as decises so tomadas nos nveis superiores com delegao em casos especficos.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
31
Nome99999999999

Este o item correto. No sistema autoritrio coercitivo h extrema
centralizao do processo decisrio, o que causa o entrave dos processos de
resoluo de problemas, tendo em vista a enorme quantidade de informao
para processar e o baixo nmero de pessoas que compem o nvel estratgico
ou institucional.
Resposta: letra e
3. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo

decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s,

resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes

indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios:
Analisemos os itens:
32
Nome99999999999

resolvido.
Item correto. Normalmente o caso das decises programadas, em que
experincias anteriores permitiram o registro de lies aprendidas e planos
para a resoluo de problemas-padro. Normalmente no h mais alternativas,
pois as existentes j foram analisadas e as melhores selecionadas. Como
falamos
na
aula,
no
porque
reinventar
roda.

indivduos.
Item correto. Na aula vimos os fatores que impactam as decises tomadas em

grupo, e um deles foi a necessidade de administrar opinies diferentes, tendo
em vista a possibilidade de visualizao da mesma situao de maneiras
diferentes pelas pessoas.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade.
Item correto. Vimos na aula de hoje que o processo decisrio possui as

caractersticas complementares da racionalidade e da intuio, considerado o
fato de que so pessoas as responsveis pelas decises nas organizaes.
Correto. O resultado das decises pode trazer impactos sobre decises no

previsveis que ainda sero tomadas no futuro e que com elas mantm ligao.
33
Nome99999999999


Este o item incorreto. Como vimos, h situaes em que o melhor tipo de
deciso a individual, tendo em vista a necessidade de celeridade na
resoluo. Na aula demos o exemplo das decises estratgicas ou
extremamente tcnicas, em que a deciso em grupo no a melhor soluo.
Resposta: letra e
4. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um

processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no

controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam

elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento

exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam

das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
34
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Comentrios:
Analisemos os itens:

Item correto. Analisada isoladamente, a racionalidade deixa escapar fatores

subjetivos que tambm influenciam o processo decisrio. Como vimos na aula,
ao lado da racionalidade, a intuio tambm est presente na tomada de
deciso pelas pessoas, compondo o seu arsenal de conhecimentos prticos que
so
fundamentais
em
situaes
nas
quais
faltam
critrios
objetivos.

elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das
pessoas e a negociao poltica.
Item correto. Como comentamos no item anterior, ao lado da racionalidade h

outros fatores que tambm colaboram para o processo decisrio, quando h
falta de critrios objetivos.
35
Nome99999999999

c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento

exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
Item correto. Vimos hoje que a organizao influencia no processo decisrio

das pessoas, retirando dos participantes a faculdade de decidir sobre certos
assuntos ou limitando o acesso a informaes que so de utilidade para a
tomada de deciso.
Um desses fatores so os canais de comunicao, pois a organizao que

proporciona todas as informaes vitais para o processo decisrio. Na medida
em que estas informaes ficam retidas em outras reas da empresa, as
decises realizadas podem ser prejudicadas.
Este o item incorreto. Estudamos hoje as etapas do processo decisrio, bem

como as tcnicas normalmente utilizadas em cada uma destas etapas. Vamos
olhar novamente o quadro em que os esquematizamos:
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Processo decisrio
Fases do processo
Tcnicas
1. Identificao do
problema
Princpio de Pareto
Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma
2. Diagnstico
de Rubinstein
4. Escolha de uma
alternativa
desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de
foras
Ponderao de
critrios
Anlise do ponto de
equilbrio
Vemos claramente que o Brainstorming uma tcnica utilizada na etapa de

gerao de alternativas, e no na de identificao de problemas, como diz o
item.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam

das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
37
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Item correto. Estudamos hoje que no nvel estratgico ou institucional so
tomadas decises relacionadas ao ambiente externo, caracterizado atualmente
por turbulncia, instabilidade e dinmica, enquanto no nvel operacional a
maior parte das decises so relacionadas a situaes rotineiras.
Resposta: letra d
5. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e

soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas

porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de
ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido.
um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem
perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
38
Nome99999999999

Comentrios:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes,

para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso;
Item correto. Para resolver um problema necessria a anlise de suas

causas. Para cada causa podem ser necessrias aes corretivas, e decises
so tomadas sempre que aes so executadas, pois para realizar qualquer

ao necessrio fazer escolhas (de recursos, sobre as pessoas, sobre o
tempo, etc.) e decidir, em ltima anlise, escolher entre alternativas.

Item correto. Como vimos acima, decidir , em ltima anlise, escolher entre
alternativas.

Item incorreto. Os problemas serem resolvidos pelas organizaes no

necessariamente envolvem perdas. H situaes que precisam ser resolvidas
no
presente
para
evitar
perdas
futuras,
ou
para
melhor
oportunidades.
Esto corretos os itens I e II e a resposta, portanto, a letra b.
39
aproveitar
Nome99999999999

Resposta: letra b
6. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade

cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente
exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da
criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do
processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Comentrios:
Pessoal, esta questo presenteia o concurseiro profissional. uma boa questo

porque, apesar de simples, s a resolve quem conhece as etapas do processo
decisrio e as tcnicas pertinentes a cada etapa.
40
Nome99999999999

De nada adianta o candidato saber o conceito de Brainstorming se ele no
conhece o processo decisrio e no sabe em qual etapa ele necessrio, o que
no o nosso caso. Ns sabemos quais so as etapas e quais so as tcnicas:
Processo decisrio
Fases do processo
Tcnicas
1. Identificao do
problema
Princpio de Pareto
Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma
2. Diagnstico
de Rubinstein
4. Escolha de uma
alternativa
desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de
foras
Ponderao de
critrios
Anlise do ponto de
equilbrio
Fazem parte da etapa de gerao de alternativas no s o Brainstorming, mas

o Brainwriting e o MDPO.
41
Nome99999999999

Resposta: letra c
7. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises,

consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por
ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises
que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto,
indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
Comentrios:
Mais uma questo da ESAF que aparenta ser simples, mas s resolve quem
conhece as tcnicas do processo decisrio.
Isso porque entre as alternativas h dois grficos que possuem ns e que

ajudam na organizao do raciocnio e na resoluo de problemas, o que pode
confundir o candidato.
42
Nome99999999999

A grande questo que eles servem para objetivos diferentes e so utilizados
em etapas diferentes do processo decisrio.
A questo pede a tcnica que auxilia na organizao e na visualizao de

...todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com
situaes incertas.
Ora, se a referida tcnica utilizada para visualizao de todos os resultados

das decises que podem ser tomadas, porque as alternativas j foram
levantadas e, portanto, ela pertence etapa de escolha da alternativa.
Como estudamos hoje, esta tcnica a rvore de Decises.
A outra tcnica que representada graficamente por ns, mas que

pertinente etapa de identificao do problema o Grfico de Ishikawa, que
auxilia o tomador de deciso na anlise das causas fundamentais de um
problema.
Resposta: letra b
8. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do

assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a
deciso.
Comentrios:
43
Nome99999999999

Este item recente do CESPE uma tima oportunidade para revisarmos os
fatores que afetam a deciso. Hoje apresentamos alguns, atravs da seguinte
figura:
44
Nome99999999999

E tambm estudamos como as organizaes influenciam a tomada de deciso
pelo indivduo, nos seguintes pontos:
Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada

pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes.
Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no

comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso.
Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no

processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto
submetidos.
Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes

de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes
ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado.
Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os

critrios de deciso que ela pretende manter
O item do CESPE est, portanto, correto, ao apresentar a disponibilidade de

informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de
interesses so fatores que afetam a deciso.
Resposta: CERTO
9. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com

vistas acelerao do processo decisrio.
45
Nome99999999999

Comentrios:
Mais um item correto do CESPE, e uma tima oportunidade para reviso.

Vejamos novamente um quadro que utilizamos na aula de hoje:
Decises
autocrticas
Decises
Compartilhadas
Decises
delegadas
O gerente toma a deciso de forma autocrtica, unilateral. No

h participao da equipe
So tomadas para acelerar o processo. Muitas so
estratgicas, ou tem contedo estritamente tcnico, para as
quais a participao pode no trazer benefcio
O gerente decide compartilhar as decises com a equipe, h

participaao no processo decisrio
Dividem-se em consultivas, em que a deciso tomada pelo
lder, que resolve consultar o grupo, e participativas, quando a
deciso tomada com o grupo
O gerente transfere totalmente as decises para a equipe, h

delegao do processo decisrio
No precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume
a responsabilidade pela deciso
Podemos, portanto, responder com segurana que verdade que as decises

autocrticas so tomadas em situaes nas quais necessrio acelerar o
processo.
Resposta: CERTO
46
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10. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se
iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a
gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso.
Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias
de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises
programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
Comentrios:
Esta questo do CESPE comea bem, mas no final h um erro que a

compromete e a torna errada.
O item descreve perfeitamente as etapas do processo decisrio, assim como

estudamos na aula de hoje.
O erro atribuir s decises programadas situaes de aplicao relativas s

decises no programadas.
Ambiente instvel e imprevisvel adequado para a utilizao de decises no

programadas, justamente por no haver situaes semelhantes anteriores.
Resposta: ERRADO
11. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon

prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h
uma deciso que apropriada para o seu alcance
Comentrios:
47
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Vimos na aula de hoje que, na sua anlise do processo decisorial, Simon
apresentou algumas consideraes sobre o processo decisorial, entre elas a
imperfeio das decises, sendo que apenas umas so melhores que outras
quanto aos resultados reais que produzem;
Resposta: ERRADO
12. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades

empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e
estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas
de soluo propostas.
Comentrios:
Item incorreto do CESPE. Houve uma inverso das etapas do processo

decisrio, pois o item colocou a primeira etapa do processo como posterior
etapa de avaliao.
Resposta: ERRADO
13. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as

decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.

b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
48
Nome99999999999

Comentrios:
tima questo da FCC para revisarmos os conceitos dos tipos de deciso.
Estudamos
hoje
que
as
decises
programadas,
tambm
chamadas
estruturadas, so relativas a situaes-padro pelas quais a organizao j
passou e sobre as quais possui registros de lies aprendidas.
Estudamos tambm que as decises no programadas, tambm chamadas no

estruturadas, so relativas a situaes novas, pelas quais a organizao nunca
passou e para as quais no h roteiro definido para a ao.
A resposta correta, portanto, a letra e.
Resposta: letra e
14. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de

deciso deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao

resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado.
c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior
probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
49
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e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais
importantes da direo.
Comentrios:
Mais uma questo que nos traz oportunidade de trazer um conceito de

deciso coerente com o que trabalhamos em aula.
Falamos hoje que decidir , em ltima anlise, realizar escolhas sobre

alternativas.
Resposta: letra a
15. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade

diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
Comentrios:
Na aula de hoje vimos as etapas e tcnicas com possibilidade de aplicao

tanto resoluo de problemas quanto ao aproveitamento de oportunidades.
50
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A identificao a primeira etapa do processo, seja em relao a um problema
seja em relao a uma oportunidade e a resposta, portanto, a letra a.
Resposta: letra a
isso, meus amigos!

Vamos trabalhar no nosso curso com a mesma qualidade com que trabalhamos nesta aula demonstrativa!
Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.
Aguardo vocs na aula 01!
Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
3. Lista de Questes
1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada
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Nome99999999999

a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio,

assinale a opo correta.

b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado

por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.


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e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente
centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
3. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo

decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:

resolvido.

indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
4. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um

processo decisrio, incorreto afirmar que:

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elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo
das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que

tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
5. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e

soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas

porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
a) C, C, C
b) C, C, E
54
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c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
6. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade

cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente
exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da
criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do
processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
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7. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises,
consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por
ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises
que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto,
indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
8. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do

assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a
deciso.
9. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com

vistas acelerao do processo decisrio.
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10. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se
iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a
gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso.
Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias
de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises
programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.
11. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon

prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h
uma deciso que apropriada para o seu alcance
12. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades

empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e
estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas
de soluo propostas.
13. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as

decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.

b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
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14. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de

deciso deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao

resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado.
c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior
probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais
importantes da direo.
15. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade

diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
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4. Gabarito
1
10
CERTO
CERTO
ERRADO
11
12
13
14
15
ERRADO
ERRADO
5. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e
ampl 4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.
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2.1. Tipos de decises .......................................................................... 6

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Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

por este motivo que a cobrana da disciplina Administrao mais do que

Constatei a afirmao acima na prtica, pois, apesar de j ter trabalhado na

A Administrao chegou para ficar nos concursos fiscais! Desde o concurso de

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2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por

4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de

5. Controle administrativo: indicadores de desempenho;

1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, preciso

Qual o negcio da organizao? Qual estratgia vai ser utilizada? Qual

Estas e inmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gesto

Para respond-las preciso fazer escolhas, preciso decidir!

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2.1. Tipos de decises

operacionais, como comprar ou alugar uma mquina, ou estratgicos, como

As decises nas organizaes se dividem em duas categorias principais: as

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de

Para estes tipos de problemas, no h necessidade de criao de alternativas

As decises programadas so utilizadas, por exemplo, nas situaes em que se

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As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em

So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira

Estas situaes exigem uma anlise mais profunda, um diagnstico para o

Muitas empresas no estavam preparadas para a crise econmica que o

2.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

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fundamentais para o problema em questo.

Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:

Divulgao por canais errados

Por que o nmero

Falta de capital para investir

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Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de

Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por

Esta etapa consiste, portanto, em gerar alternativas para a soluo e o

Existem tcnicas que ajudam a estimular a criatividade das pessoas,

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A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir

medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as

No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio