LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGA DEL

OCANO AZUL.

ISRAEL BUENO CERVANTES

TRONCO COMUN
JUAN CARLOS TAMAO ABURTO
OCTUBRE, 2014

CAPITULO 3: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL

MERCADO
Fronteras del mercado de ocano rojo

Reconstruccin de las fronteras las seis vas

del ocano azul

1.

1.

la industria se define por los mismos

trminos, las empresas se esfuerzan por ser la
mejor en ella.

explorar industrias alternativas.

2.
Medir la productividad por los grupos de
inters aceptados por la industria, destacndose solo
en ellos.

2.
Explorar los grupos estratgicos dentro
de cada sector.

3.
Disear la estrategia orientada al mismo tipo
de compradores: agente de compras, usuario normal
o lideres de opinin en su industria.

3.

4.
Darle un alcance similar a los productos
ofrecidos en su industria.

4.
Explorar ofertas complementarias de
productos y servicios.

5.
Conformarse con la orientacin funcional o
emocional de su industria.

5.
Explorar el atractivo funcional o
emocional para los compradores.

6.
Formular la estrategia basado en las
amenazas de la competencia y concentrarse en ellas.

6.

Explorar la cadena de compradores.

Explorar la dimensin del tiempo.

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS

DEL MERCADO.

ESQUEMA
DE LAS SEIS
VAS.

EXPLORAR INDUSTRIAS
ALTERNATIVAS

EXPLORAR OFERTAS
COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.

EXPLORAR LOS GRUPOS

ESTRATGICOS DENTRO
DE CADA SECTOR

EXPLORAR EL ATRACTIVO
FUNCIONAL O
EMOCIONAL PARA LOS
COMPRADORES

EXPLORAR LA CADENA
DE COMPRADORES

EXPLORAR LA
DIMENSIN DEL TIEMPO

PRIMERA VA: EXPLORAR INDUSTRIAS

ALTERNATIVAS
UNA COMPAA
NO COMPITE SOLO CON LAS
EMPRESAS DE SU INDUSTRIA SINO CON AQUELLAS
QUE
PERTENECEN
A
OTRAS
INDUSTRIAS
GENERADORAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
ALTERNATIVOS.

NETJETS.

EXPERIENCIA DE
LOS
CONTRATISTA
PROFESIONALES.

PRECIOS MUY
INFERIORES A
LOS DE LAS
FERRETERAS

THE HOME
DEPOT.

VELOCIDAD
DEL AVION

PRECIO DEL
VIAJE EN
AUTOMOVIL

SOUTHWEST
AIRLINES

Segunda va: Explorar los grupos

estratgicos de cada sector
Grupos estratgicos:
Grupo de compaas
dentro de una misma
industria que aplican
una estrategia similar.

La mayora de las compaas ponen su

atencin en mejorar su posicin competitiva
dentro de un grupo estratgico.

GIMNASIOS
TRADICIONALES

CURVES
PROGRAMAS DE
EJERCICIOS EN
CASA

CURVES.

UN NUEVO LOCAL CADA 4 HORAS EN ALGUN LUGAR DEL MUNDO.

BROOKS BROTHERS

BURBERRY

ALTA COSTURA SIN

MODA

BMW

POLO
RALPH
LAUREN

MERCEDES
BENZ

WALKMAN DE
SONY.
JAGUAR

RADIO
TRANSISTOR

AMPLIFICADORES.

LEXUS DE TOYOTA

Tercera va: Explorar la cadena de

compradores
La cadena de compradores participan directa o
indirectamente en la decisin de compra.
Los compradores que pagan por el
producto o servicio pueden ser
distintos de los usuarios, y en
algunos casos tambin hay lderes
de opinin que influyen sobre la
decisin.

Cuarta Va

Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Otros productos y
servicios afectan su valor

Productos
o
Servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una

niera y estacionar el vehculo afectan el
valor percibido de una salida al cine.
Sala de Cine

Pensar que pasa antes,

durante y despus que se
utiliza el producto o servicio

La clave est en definir la

solucin total que los
compradores buscan
cuando eligen un producto
o servicio

Los administradores de las salas de cine

deberan pensar y prestar atencin a la
dificultad que tiene la gente para conseguir
una niera o sufragan su costo. Esto encierra
un valor sin explorar

Estos servicios
complementarios estn por
fuera de los
lmites de la
industria de las
salas de cine

Industria de
autobuses de los
Estados Unidos
Competencia:
Precio de compra ms
bajo

NABI
Fabricante de
autobuses

Caractersticas:

Principales clientes:
Compaas municipales de
trmite Pblico

Diseos anticuados

Anlisis de que pasa antes, durante y despus:

Tiempos de entrega tardos.

Costos del mantenimiento por la operacin del

vehiculo durante su ciclo de vida.

Mala calidad
Precios de alternativas prohibitivo

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.
Desgaste de componentes a reemplazar por el
peso.

Autobuses de fibra de vidrio:

Prevencin de la oxidacin.

Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar

la corrosin.

Normas de una atmsfera limpia.

Reparaciones ms rpidas, econmicas y fciles.

Reduccin del consumo de gasolina y las emisiones.
Reduccin de costos de fabricacin.
Ms espacio interior.

NABI consider solucin completa de las

actividades complementarias

Quinta Va

Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Al precio y la funcin

Atractivo funcional

Las Compaas de orientacin

emocional no deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un modelo
de negocios ms simple de menor
costo y de menor precio.

Algunas Industrias
Compiten en base:

Cuando las Compaas estn

dispuestas a cuestionar la
orientacin funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos

A los sentimientos

Atractivo emocional

Las Compaas de orientacin

funcional podran infundir nueva
vida a sus productos bsicos
agregando una dosis de emocin
estimulando la demanda.

Ejemplos:

De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick Beauty)

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

Muchas toallas calientes

Masaje en los hombros

Caf y t

Tratamientos especiales para el cabello y la piel

Secado y afeitada

Colas de espera

Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin lo anterior y cre su propio
sistema de lavado con aire

Se redujo el tiempo

Elimin el tiempo de espera

Redujo el precio a 9 dlares

Aument el ingreso por barbero

Sexta Va

Explorar la dimensin del Tiempo

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de
Proteccin del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qu direccin
evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y
si podr crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades

para crear Ocanos Azules desde la
perspectiva de la tendencia misma.

3 principios crticos para evaluar las tendencias

en el Tiempo.
Ser decisivos para el negocio
Ser irreversible
Tener una trayectoria clara

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA
GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS.

No solo permite visualizar

la posicin estratgica
actual de la compaa ,
sino trazar estrategias
futuras

Elaboracin del Cuadro

estratgico
El proceso consta de cuatro
pasos
Despertar visual
Exploracin visual
Feria visual de estrategia
Comunicacin visual

DESPERTAR
VISUAL

EXPLORACIN
VISUAL

Necesidad por cambiar de estrategia

Comparar el negocio con los de los competidores y
elaborar un cuadro estratgico

Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con

la realidad
Observar nuevas alternativas de productos y
servicios
Que se debe eliminar y crear

FERIA VISUAL
DE LA
ESTRATEGIA

COMUNICACIN
VISUAL

Dibujar los cuadros estratgicos

Presentar todos los cuadros estratgicos
Obtener retroalimentacin de los cuadros ,
clientes, clientes de los competidores y no
clientes

Establecida la estrategia futura se comunica de tal

manera que cualquier empleado pueda comprender
fcilmente
Distribuir perfiles estratgicos del antes y despus
para facilitar la comparacin
Apoyar slo los proyectos que permitan a la
compaa llenar vacos a fin de hacer realidad la
nueva estrategia

 Instalar una cultura corporativa

Instalar normas estratgicas
Sacar de los negocios a los ocanos rojos y
crear ocanos azules
Obtener estrategias futuras

Mapa de pioneros , colonos y

emigrantes
PIONEROS

Negocios que ofrecen valor sin precedentes

Estrategias de los ocanos azules
Son prcticamente innovadores
Elevan al mximo potencial de la compaa
Hace crecer rentablemente

COLONOS

Curvas de valor se adapta a la forma bsica

Son imitativos
Estrategias de los ocanos rojos
No contribuyen al crecimiento de la industria

EMIGRANTES

Amplan la curva de la industria

Estn en el margen de los ocanos rojos y azules
Ofrecen mejores cosas que la mayora de sus
competidores

Pioneros

Emigrantes

Colonos

HOY

MAANA