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Florianopolis - SC

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG

FUNDAO ESAG / SECRETARIA DO ESTADO DA SEGURANA
PBLICA
CURSO DE ESPECIALIZAO
ADMINISTRAO E GERENCIAMENTO DA POLCIA JUDICIRIA

PROGRAMA 5S
O caso da 7 Delegacia de Polcia da Capital do
Estado de Santa Catarina.

Veronice Schreiner Silva

Florianpolis, dezembro de 1998

Agradeo a todos os profissionais que

trabalham na 7a DPCAP pelo apoio e
estmulo

concedidos

realizao deste estudo

durante

SUMRIO

Agradecimentos ............................................................................................

02

Lista de Quadros e Figuras ..........................................................................

04

1 INTRODUO ...........................................................................................

05

1.1 Objetivos .................................................................................................

07

1.2 Delineamento do estudo .........................................................................

08

1.3 Organizao dos Captulos .....................................................................

08

2 PROGRAMA DE QUALIDADE NO SETOR PBLICO ..............................

10

2.1 Proposta de implantao de um programa de qualidade para o setor pblico 19

2.2. O programa 5S como ferramenta da qualidade...................................

23

3 METODOLOGIA ........................................................................................

30

3.1 Perguntas de pesquisa ...........................................................................

30

3.2 Escolha da Instituio .............................................................................

31

3.3 Populao e Amostra .............................................................................. 31

3.4 Instrumentos para coleta de dados .........................................................

32

3.5 Tcnicas de anlise e estruturao dos dados ......................................

36

4 A SECRETARIA DO ESTADO DA SEGURANA PBLICA DE

SANTA CATARINA E A 7 DELEGACIA DA CAPITAL .............................. 38
4.1 Breve Histrico ........................................................................................ 38
4.2 Estrutura Organizacional ........................................................................

42

5 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS RESULTADOS .................

45

5.1 Idias Formuladas para o Programa 5S na 7 DPCAP ...........................

45

5.2 Grau de alcance das etapas realizadas pelo programa 5S ....................

61

5.3 Importncia atribuda ao Programa 5S ...................................................

63

5.4 Aspectos positivos do programa 5S ........................................................ 64

5.5 Aspectos negativos do programa 5S ......................................................

65

6 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................

68

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 70

8 ANEXOS ......................................... ..........................................................

72

LISTA DE QUADRO E FIGURAS

Quadro 01 - Organizao temtica da Pesquisa

Figura

01 - Organograma da Secretaria de Estado da Segurana Pblica de

Santa Catarina

Figura

02 - Organograma da 7 Delegacia de Polcia da Capital de Santa

Catarina.

1 INTRODUO
O mundo est passando por fases de mudanas muito rpidas em
conseqncia, principalmente, das evolues tecnolgicas e sociais. A
velocidade

dessas

mudanas

tem

ameaado

sobrevivncia

das

organizaes, particularmente quelas que no conseguem adaptar-se em

tempo hbil e com competncia aos novos padres de tecnologia,
produtividade e qualidade da decorrentes.
Este cenrio, portanto, fez com que a cpula das organizaes pblicas
e privadas decidisse investir na pesquisa, no desenvolvimento e na aplicao
de mtodos e tcnicas administrativas que minimizassem e/ou absorvessem o
impacto dessas mudanas, garantindo, desse modo, a manuteno e sucesso
de seus empreendimentos.
Para enfrentar essas mudanas, as organizaes esto buscando,
dentre outras alternativas, o desenvolvimento e o gerenciamento de programas
para a qualidade.
Segundo Longo (1995) a gesto voltada para a qualidade total uma
opo de reorganizao gerencial das organizaes tendo como fundamentos
bsicos o foco no cliente, o trabalho em equipe envolvendo toda a
organizao, decises baseadas em fatos e dados e na busca constante para
a soluo de problemas.
Constata-se, porm, que os programas destinados a qualidade
floresceram, em maior nmero, nas organizaes industriais, cujo produto de
fcil mensurao, podendo ser enquadrado, com rigor, em padres tcnicos

preestabelecidos, propiciando agilidade no desenvolvimento e controle dos

referidos programas.
Em se tratando da qualidade nas empresas de servios, dada a
dificuldade em precisar o produto/servio, os programas de implantao da
qualidade no foram executados do mesmo modo, haja visto os estudos e a
bibliografia disponvel nesta rea, que ainda se mostram reduzidos quando
comparados com o volume de trabalhos e publicaes que abordam a questo
qualidade no setor industrial (Paladini, 1990; Monteiro, 1991).
Salienta-se, ainda, as peculiaridades presentes nas organizaes
pblicas nacionais tais como o corporativismo a descontinuidade administrativa
o nepotismo e o jeitinho brasileiro (Barbosa, 1992), que dificultam a execuo
de quaisquer programas de reforma e modernizao administrativa
Contudo, nos ltimos anos, vem ocorrendo por parte da sociedade e do
prprio governo, uma grande demanda pela melhoria dos servios pblicos em
geral.
Com essa preocupao, em 1996, a Secretaria de Segurana Pblica
do Estado de Santa Catarina (SSP/SC) comeou a implantar um programa
para a qualidade.
Ressalta-se que para a implantao do citado programa, a SSP/SC
optou por inici-lo a partir de cursos de sensibilizao e educao para a
qualidade dos dirigentes da instituio e para as carreiras operacionais
(delegados, comissrios e investigadores). Dando continuidade a este
programa, em 1997 comeou a ser desenvolvida uma das ferramentas da

qualidade - O PROGRAMA 5S - tendo sua experincia piloto realizada na 7

Delegacia de Polcia da Capital - 7 DPCAP.
Considerando-se que a 7 DPCAP um rgo de direito pblico e
prestador de servios de alta relevncia para a comunidade, onde o programa
da qualidade, ora em implantao, encontra-se na fase inicial, surgiu o
interesse em investigar a

seguinte questo: de que forma vem sendo

implantado o Programa 5S na 7 DPCAP?

1.1 Objetivos
Para conduzir a execuo deste estudo foram estabelecidos objetivos
de natureza geral e especficos apresentados a seguir:

Objetivo Geral:
Verificar a implantao do Programa 5S na 7 Delegacia da Capital do
Estado de Santa Catarina.

Objetivos Especficos:
Descrever os fundamentos bsicos do programa 5S discutido pelos
estudiosos da rea;
Levantar as etapas do Programa 5S j efetivadas na 7 DPCAP;
Identificar os aspectos positivos e negativos do Programa 5S na 7
DPCAP;

Analisar a importncia atribuda pelos funcionrios da 7 DPCAP ao

Programa 5S.

1.2 Delineamento do Estudo

O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso realizado
na 7 DPCAP, tendo como objeto de investigao o Programa 5S ora em
implantao. Nesta perspectiva, o caso funciona como ponto de partida para
uma anlise que busque o estabelecimento de relaes sociais mais amplas de
um determinado objeto de estudo (Franco, 1986: 37).
Para tanto, utilizou-se uma abordagem qualitativa, onde o nvel de
pesquisa foi exploratrio, uma vez que ainda pequeno o acervo de
conhecimento sobre programas da qualidade em servio pblico.
Caracteriza-se, tambm, como um estudo descritivo, j que o
pesquisador procura descrever a realidade como ela .

1.3 Organizao dos captulos

No primeiro captulo apresenta-se uma breve introduo, contendo uma
viso geral sobre o problema de pesquisa, os objetivos pretendidos e as
caractersticas da metodologia adotada.
O segundo captulo contempla os aspectos da qualidade no setor
pblico, proposta de implantao de programa de qualidade e o Programa 5S
como ferramenta da qualidade.

O terceiro captulo contm os procedimentos metodolgicos adotados

para a realizao do estudo quais sejam: as perguntas de pesquisa que
auxiliam no alcance dos objetivos desejados; a escolha da instituio e dos
participantes; os instrumentos utilizados para a coleta de dados; e a
estruturao dos contedos para descrio e anlise do material coletado.
No quarto captulo descrevem-se alguns aspectos sobre o histrico e
estrutura da Secretaria de Estado de Segurana Pblica de Santa Catarina e
da 7 Delegacia de Polcia da Capital.
O quinto captulo apresenta e analisa de forma sistematizada os dados
coletados pelos instrumentos e tcnicas utilizadas.
No sexto captulo so apresentadas as consideraes finais sobre o
presente estudo.

10

2. PROGRAMA DE QUALIDADE NO SETOR PBLICO

A preocupao com a qualidade tem existido desde o sculo XIII, onde
as corporaes formadas por negociantes e artesos, denominadas de guildas,
desenvolveram a formao profissional baseada no ensino aos aprendizes de
ofcios. Os artesos desempenhavam dupla funo: tanto eram treinadores
como inspetores e incorporavam qualidade em tudo aquilo que produziam. Por
conhecerem bem seus negcios, produtos e clientes, sentiam orgulho do seu
trabalho, como tambm, em treinar outros, imprimindo um trabalho de
qualidade.
Ressalva-se que todo esse cuidado com a qualidade estava amparado
pelo governo que definia e estabelecia um padro nico de pesos e medidas
para a sua concretizao, e, na maior parte dos casos, uma s pessoa poderia
inspecionar toda esta atividade, j que este padro de qualidade somente
poderia prosperar em um mundo pequeno e localizado, conforme Larousse
(1992) e Salm (1996).
Como a populao mundial encontrava-se em ritmo crescente, requeria
maior nmero de produtos. Surgia, ento, com a Revoluo Industrial, a
produo em massa de bens manufaturados. Isto s se tornou possvel,
atravs da diviso do trabalho e da criao de peas intercambiveis. A
adoo de novas tcnicas no trabalho criou problemas para aqueles que
haviam se acostumado a desenvolver produtos sob medida.
O novo sistema industrial emerge no final do sculo XIX e traz, no seu
bojo, a Teoria da Administrao Cientfica centrada nas idias de Taylor, em

11

que a racionalizao do trabalho proposta por este engenheiro, constitua-se,

no incio do sculo, no estudo de tempos, movimentos e cronometragem no
trabalho, sendo o homem comparado a uma mquina.
Com o objetivo de reduzir o mximo possvel os

movimentos

desnecessrios, economizando tempo e energia, este estudo desassociava a

capacidade

de elaborao da execuo, ou seja, cabia ao trabalhador

(operrio) nica e exclusivamente a responsabilidade pela execuo do

trabalho.
Neste contexto, o operrio era controlado exaustivamente pelas chefias,
j que a ele competia somente a execuo de uma atividade fragmentada. O
produto final era resultado da soma de vrias tarefas, exigindo do trabalhador a
super especializao, tornando assim o trabalho mecnico e repetitivo. O filme
Tempos Modernos de Charles Chaplin constituiu-se numa crtica teoria da
racionalizao do trabalho, pelo seu excesso de rigidez, de especializao e de
mecanizao, segundo Chiavenato (1988).
De acordo com Garvin, apud Vieira (1996) a qualidade enquanto
conceito s foi reconhecida como uma funo gerencial recentemente. O
autor entende que as abordagens da qualidade surgiram atravs de uma
evoluo regular compreendida em quatro eras: inspeo, controle estatstico
da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade (Garvin
apud Vieira, 1996:21).
A inspeo, que compreende a primeira era da qualidade, surge nos
sculos XVIII e XIX, perodo da manufatura, onde quase tudo era produzido
por artesos, artfices e aprendizes e em pequenas quantidades. Esta

12

inspeo era feita aps os produtos prontos e de maneira informal. A partir do

sculo XX, a funo dos supervisores ganhou legitimidade e a qualidade
passou a ser percebida como responsabilidade gerencial.
Entre 1920 e 1940, a Bell Systems e a Western Eletric, ambas
empresas americanas, instituram um departamento de engenharia de
inspeo para tratar de problemas criados por defeitos em seus produtos e
criar mecanismos de entrosamento entre seus departamentos.
Gitlow (1993) cita a expresso garantia da qualidade, fazendo
referncias

ao

controle

da

qualidade

como

parte

integrante

da

responsabilidade gerencial:
Esta abordagem reconhece que a boa qualidade
no acidental e que no resulta de mero desejo,
mas sim de atividades planejadas e entrelaadas
de todas as reas organizacionais da campanhia,
que ela entra no projeto, engenharia, planejamento
tcnico e da qualidade, especificaes, layouts de
produo, normas ... e at em treinamento ... de
pessoal

administrativo,

de

superviso

de

produo. Esta abordagem prope colocar um dos

funcionrios da companhia como responsvel pelo
programa de controle da qualidade em uma
posio no mesmo nvel do controller ou dos outros
gerentes na operao. Seu objetivo seria a
eliminao dos fatores intuitivos que no presente
determinam to intensamente a qualidade dos
produtos de tantas companhias. Esta abordagem
coloca um homem testa do programa de controle
da qualidade em posio para estabelecer e tornar
efetiva uma poltica para toda a companhia com
respeito qualidade, para dirigir as aes a serem

13

executadas onde necessrias e para atribuir

responsabilidades, onde convenientes, em cada
caso. (Gitlow, 1993:3)

Campos (1992) aborda que o controle da Qualidade Total um sistema

administrativo aperfeioado no Japo, a partir de idias americanas ali
introduzidas logo aps a Segunda Guerra Mundial.
Segundo o autor acima citado, este controle baseado em elementos
de vrias fontes: emprega o mtodo cartesiano; aproveita muito o trabalho de
Taylor; utiliza o controle estatstico de processos, cujos fundamentos foram
lanados por Shewart; adota os conceitos sobre o comportamento humano
lanados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre
qualidade, principalmente

o trabalho de Juran. Em suma, o controle da

Qualidade Total um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa

do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientist and
Enginners).
Gitlow (1993) comenta que Shewart proporcionou um mtodo que
controlava economicamente a qualidade num ambiente de produo em
massa. Sua preocupao estava centrada nos vrios aspectos do controle de
qualidade. Em suas conferncias, enfatizava sobre a importncia de serem
observadas as variaes dos produtos que ocorriam em um processo,
permitindo aos prprios funcionrios controlarem os altos e baixos de sua
produo.
Na dcada de 30, Edwards Deming era funcionrio pblico do Ministrio
da Agricultura dos Estados Unidos e, j formado em Matemtica e Fsica,
conheceu, nesta poca, Shewart que trabalhava na Bell Systems. Desta

14

amizade resultaram as bases do Controle Estatstico da Qualidade e de toda a

Metodologia Demming de Administrao, (Monteiro 1991). Durante a guerra,
Deming teve oportunidade de aplicar, ensinar e desenvolver suas teorias em
algumas indstrias ligadas produo em pocas de guerra. Sua
interveno foi de extrema importncia para que ocorressem mudanas
significativas na organizao do trabalho.
Na terceira era, a garantia da qualidade deixa de ser uma disciplina
restrita produo fabril, para tornar-se uma disciplina mais abrangente,
adotando novos instrumentos, como: quantificao de custos da qualidade e
controle total da qualidade.
na dcada de 60 que a qualidade passa a ter amplas implicaes para
o gerenciamento. A nfase dada a partir da preveno de problemas. Uma
das atribuies partiu de Joseph Juran, com o estudo dos reais custos dos
defeitos. At ento, era preocupao de poucas empresas totalizar as
despesas com produtos que apresentavam defeitos. Esta contribuio permitiu
aos gerentes realizar uma programao de quanto seria destinado a investir na
melhoria da qualidade.
Monteiro (1991) ainda comenta que outra contribuio veio atravs do
trabalho de Armand Feigenbaum sobre o Controle da Qualidade Total,
expandindo o conceito de qualidade e incluindo a Qualidade do Projeto
(desenvolvimento do produto), at a satisfao do consumidor. A qualidade
seria obtida atravs do controle de processos (controle de novos projetos, de
material recebido e de produtos) requerendo um trabalho organizado, em que
todos os funcionrios participassem das atividades da melhoria da qualidade.

15

Portanto, exigia envolvimento desde a alta gerncia at funcionrios, agindo

cooperativamente.
A ltima fase, a era da gesto estratgica da qualidade, surgiu a partir
do momento em que uma nova viso dos principais executivos das empresas
incorporaram novas perspectivas e passaram a se interessar pela qualidade
como um fator de mercados mais avanados, visando sobrevivncia das
organizaes.
Apesar das mudanas ocorridas nas fases anteriores, a qualidade
ainda era buscada atravs da preveno de defeitos (Vieira, 1996:22). Com a
introduo da gesto estratgica da qualidade, esta viso foi modificada:
Quando as gerncias de alto nvel hierrquico
passaram a envolver-se com a qualidade, no
apenas buscando a produo sem defeitos, como
ocorria nas fases anteriores, mas definindo a
qualidade do ponto de vista do cliente. Assim, os
clientes, e no mais os departamentos internos,
passaram a definir se um produto aceitvel ou
no. (Garvin apud Vieira, 1996:22).

A segunda Guerra Mundial acelerou a investigao da tecnologia da

qualidade. A necessidade de melhorar a qualidade dos produtos, teve incio no
Japo, quando seus produtos eram conhecidos, principalmente, por sua
qualidade inferior.
Vieira (1996) relata que com o trmino da guerra em 1945, o Japo
estava derrotado, com sua economia completamente comprometida. As
indstrias pesadas foram destrudas, a moeda encontrava-se em total declnio,

16

o povo humilhado e sob o comando de um exrcito de ocupao. O pas

contava seus mortos, que somavam setecentos mil e somente a cidade de
Kioto tinha sido poupada

da total devastao. As redes de comunicaes

eram de baixa confiabilidade e o controle de qualidade foi utilizado para

aperfeioar seus equipamentos de comunicao.
Nesta fase, os conceitos de Deming, Juran e Feingenbaum foram
largamente utilizados, pois os japoneses precisavam reconstruir seu pas,
duramente devastado pela guerra, necessitando aperfeioar mtodos de
produo que viessem reverter o quadro catico a que estava submetido.
At o final de 1945, sua qualidade limitava-se inspeo. Vieira (1996),
diz que a partir deste momento as mudanas comearam a ocorrer,
estimuladas pelos norte-americanos, que ocupavam o pas num movimento
pela sua reconstruo.
Vieira (1996) salienta que o sistema de Gesto do Controle da
Qualidade Total como inovao tecnolgica, apesar de sua origem no ter sido
gerada no Japo, foi neste pas onde encontrou as condies propcias para o
seu desenvolvimento e aperfeioamento.
Deming esteve no Japo em 1947, aps ser recrutado pelas foras de
ocupao para planejar o Censo Japons, que iria acontecer em 1951.
Retornou em 1950, quando foi convidado pela JUSE (Unio Japonesa dos
Cientistas e Engenheiros) a introduzir a estatstica no controle de qualidade
aos lderes industriais do Japo, empenhados em reconstruir o pas no psguerra.

17

A preocupao dos lderes estava em conquistar mercados estrangeiros

e reverter a reputao que o Japo tinha de fabricar produtos de m qualidade.
Deming, com seus ensinamentos, convenceu-os de que atravs da adoo de
seus mtodos, a qualidade dos produtos japoneses poderia tornar-se a melhor
do mundo.
Para a poca suas teorias e mtodos soavam de maneira estranha,
indicando uma ruptura com as formas tradicionais de administrao. Ao expor
suas idias, Deming demonstrou, aos empresrios, um fluxo que ligava
fornecedor ao consumidor, convencendo-os que sua responsabilidade era
agregar qualidade matria-prima e sobretudo pensar no cliente, como parte
mais importante do processo de produo, Monteiro (1991).
Vieira (1996), retrata que em 1954, Joseph Juram esteve no Japo para
expor seu conhecimento, conduzindo inmeros seminrios para a alta e mdia
gerncia, enfatizando a importncia do planejamento, o fluxo organizacional, a
responsabilidade gerencial para a qualidade e a necessidade de estabelecer
metas e objetivos para o melhoramento. Juran

introduziu novos conceitos

sobre as atividades de controle de qualidade, modificando a viso dos

industriais no que tange as atividades relativas qualidade baseados nos
aspectos tecnolgicos, ultrapassando-os e incorporando uma nova fase onde
a preocupao com a qualidade global e holstica em todos os aspectos do
gerenciamento e em toda a organizao, de acordo com Gitlow, (1993).
Hoje, parece que no existe mais dvidas sobre se a implantao de um
programa de qualidade bom ou no. Pelo menos, em termos de mercado
americano, boa parte das empresas, nos mais variados setores, j adotaram

18

alguma forma de crculos de qualidade, qualidade total, gesto baseada em

equipes, ou alguma combinao entre estes modelos.
Prova disto, est na febre de certificao das normas ISO 9.000, o que
poderia indicar que as organizaes esto cada vez mais qualificadas, ou
seja, trabalham com melhor qualidade.
No Brasil a bandeira nacional da qualidade foi reiniciado com muita
fora em 1996, com o Programa de Qualidade no Setor Pblico - processo que
havia sido iniciado no Governo Collor e interrompido pelo impeachment.
Para este Programa houve uma mudana do Conselho Nacional de
Qualidade, que visou estender os conceitos de qualidade para todo o setor
pblico. Ao reintroduzir

a qualidade total na rea federal, o ministro da

Administrao e Reforma do Estado, Bresser Pereira, proporcionou, quem

sabe, um salto expressivo naquele que est sendo considerado um importante
movimento de mudana de padro cultural em vigor no pas.
Vale ressaltar que a implantao de programas de qualidade no setor
pblico do pas, tem sido coordenada pelo guru da qualidade no Brasil, o
professor Vicente Falconi Campos, da Fundao Cristiano Ottoni (ligada
Escola de Engenharia da UFMG). A partir da metodologia utilizada por Falconi,
gradativamente, o setor pblico comeou a ocupar espaos, cada vez maiores,
nos seminrios desenvolvidos pela Fundao Crstiano Ottoni.
Para Campos (1992) a qualidade no acontece por acaso. um
contnuo envolvimento de pessoas que, no incio parece incuo, mas no
decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta
resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.

19

Antes da implantao de um programa de qualidade, fundamental que

os dirigentes entendam que estes programas tratam do comportamento das
pessoas e, portanto, levam tempo.
O planejamento para programas de qualidade deve incluir metas,
treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantao, reas a
serem abordadas e pessoas a serem envolvidas.

2.1 Proposta de implantao de um programa da qualidade

Campos (1992) diz que a implantao de um programa da qualidade
um processo de aprendizado e, portanto, no deve ter regras muito rgidas,
mas estar adaptadas s necessidades, usos e costumes da instituio. Um
programa da qualidade deve ser visto como o aperfeioamento do
gerenciamento j existente.
Segundo Campos (1992) alguns pontos bsicos devem ser observados:
a) TQC implantado pela linha de cima para baixo (top-down). Esta
implantao assistida pelo Escritrio de TQC;
b) A implantao do TQC de responsabilidade indelegvel do Presidente da
Instituio. Se ele no perceber a necessidade do TQC, a sua implantao
impossvel;
c) A implantao do TQC um processo de mudana comportamental e
cultural e, portanto, baseada num
treinamento;

grande esforo de educao e

20

d) Nunca implante o TQC sem a orientao contnua de instituio qualificada

e credenciada.

Um plano de implantao de programa da qualidade deve conter as

seguintes grandes linhas:
a) Preparao para implantao: a fase de preparao para implantao do
programa da qualidade pode envolver vrias fases:
Conceituao e definio do princpio da qualidade para a instituio;
Criao do grupo de trabalho responsvel pela concepo do plano
preliminar e a elaborao do plano definitivo, contendo sua estratgia
de implantao e a definio dos recursos necessrios;
Enunciado das polticas institucionais fundamentais e essenciais para
o programa, em consonncia com o planejamento estratgico dos
setores envolvidos;
Escolha e adequao da metodologia.
b) Divulgao

do

programa:

objetivo

principal

desta

etapa

estabelecimento de um sub-projeto que oriente as estratgias de divulgao

e disseminao da cultura da qualidade junto ao pblico interno e externo
instituio;
c) Educao e Treinamento para a Qualidade: Compreende o processo de
sensibilizao conscientizao e capacitao dos empregados para a
internalizao e adoo da poltica da qualidade nos procedimentos e
processos;

21

d) Gerenciamento humano: esta etapa, fundamental para o xito do programa,

compreende o desenvolvimento de projetos especficos que atendam s
necessidades dos empregados e, consequentemente, a promoo da
melhoria de sua qualidade de vida;
e) Gerenciamento da Rotina: Compreende o reexame das funes, dos
mtodos e dos instrumentos de trabalhos rotineiros, no sentido de identificar,
com mais preciso, as necessidades dos usurios, buscando a melhoria
contnua dos servios e do ambiente de trabalho mediante a avaliao dos
processos e padronizao das rotinas;
f) Gerenciamento pelas diretrizes: trata-se da adequao do gerenciamento
funcional ao planejamento estratgico com o objetivo de compatibiliz-lo
com as diretrizes estabelecidas;
g) Gerenciamento do programa de implantao: compreende a monitorao,
atravs de indicadores preestabelecidos, observando-se os resultados
obtidos na implantao e adotando possveis aes corretivas.

O gerenciamento da rotina o momento da implantao do programa

da qualidade que as pessoas envolvidas, aps sensibilizadas e treinadas,
partem para execuo.
Esta fase da implantao do programa tambm descrita, pelas
pessoas envolvidas, como a mais difcil, j que aps sensibilizadas e treinadas
em longos seminrios, elas retornam para seus departamentos e buscam a
melhor forma de iniciar o programa em seus setores.

22

Alguns grupos optam por comear a fase do gerenciamento da rotina a

partir da definio da funo e misso da instituio, bem como a identificao
de clientes, fornecedores, servios e produtos.
Entretanto, observam-se tambm instituies que ao implantarem um
programa da qualidade, antes de passarem pela fase do gerenciamento da
rotina, optam pela utilizao de umas das ferramentas da qualidade: o
programa 5S.

2.2 O Programa 5S como ferramenta da Qualidade.

O 5S uma ferramenta da qualidade que atinge todas as pessoas de
uma instituio, do presidente aos operadores, para as reas administrativas,
de servio, de manuteno e de manufatura. Segundo Campos (1992), este
programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado
na educao, treinamento e prtica em grupo.
O Programa 5S, desenvolvido no Japo, um mtodo prtico e
simples que visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudvel
constituindo alicerce ideal para a implantao da qualidade total.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, na reconstruo do Japo, onde
a sujeira tomava conta das fbricas, os empresrios precisavam de um plano
de educao em que os prprios operrios organizassem o seu local de
trabalho, sendo que a prtica do 5S foi um excelente meio de conseguir a
reestruturao do pas devastado pela guerra.

23

O 5S , na realidade, a base do gerenciamento da rotina no

treinamento da qualidade total, pois um passo fundamental para lubrificar
as interfaces entre os subsistemas mquina/procedimento/homem, sendo que,
no existe Qualidade Total em um ambiente sujo, com baixo moral,
desordenado, onde o desperdcio culturalmente aceito, de acordo com
Campos (1992).
O termo 5S provm de cinco palavras que em japons comeam com
a letra S. Na traduo destes termos do japons para o ingls, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciassem com S e que tinham o significado
aproximado da palavra original. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo
para o portugus.
A melhor forma encontrada para expressar a profundidade do
significado destes termos foi acrescentar o termo Senso de antes de cada
palavra em portugus que mais se aproximasse do termo original, abaixo
descrito:

S
1

JAPONS
Seiri

INGLS
Sorting

Seiton

Systematyzing

Seisou

Sweeping

Seiketsu

Sanitizing

PORTUGUS
Utilizao
Senso de
Arrumao
Organizao
Seleo
Ordenao
Senso de
Sistematizao
Classificao
Limpeza
Senso de
Zelo
Asseio
Senso de

24

Shitsuke

Self-disciplining

Senso de

Higiene
Sade
Integridade
Autodisciplina
Educao
Compromisso
(Lapa, 1998: 2)

25

1 S -

SENSO DE UTILIZAO - Ter Senso de Utilizao,

identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informao e

dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades,
eliminao de tarefas que no agregam valor ao trabalho, conforme define
Silva (1994:15).
No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras
dimenses. Por exemplo, ter senso de utilizao preservar consigo apenas
os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo,
compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes
positivas para fortalecer e ampliar a convivncia apenas com sentimentos
valiosos, (Lapa, 1998: 4).
2 S - SENSO DE ORDENAO - Ter Senso de Ordenao definir
locais apropriados e critrios para estocar, guardar e dispor materiais,
equipamentos, ferramentas e utenslios, informaes e dados de modo a
facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de
qualquer item. As vantagens de uma boa ordenao e comunicao visual so,
principalmente: diminuio do cansao fsico por excessiva movimentao;
economia de tempo e facilidade de tomada de medidas emergenciais de
segurana sob presso.
Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir
adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos
amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais,

26

ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos
bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las, (Lapa, 1998: 5).
3 S - SENSO DE LIMPEZA - Ter Senso de Limpeza eliminar a
sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios,
o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes
atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante
neste conceito no o ato de limpar mas estar consciente para as vantagens
de no sujar. Visa, principalmente, criao e manuteno de um ambiente
fsico mais agradvel, (Silva, 1994:15).
No sentido japons do termo, o conceito estende-se limpeza das
falhas humanas que so lavveis, isto , aquelas no muito graves.
4 S - SENSO DE SADE - refere-se preocupao com a prpria
sade nos nveis fsico, mental e emocional. Portanto, alm de exercer os trs
primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente fsico de
trabalho, a pessoa dever ter plena conscincia dos outros aspectos que
afetam a prpria sade e agir sobre eles, ou seja, garantir um ambiente no
agressivo e livre de agentes poluentes, segundo Silva (1994)
Significa, ainda, ter comportamento tico, promover um ambiente
saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais,
cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes.
5 S - SENSO DE AUTODISCIPLINA - Lapa (1988) diz que: Ter
Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou

27

informais. Este hbito resultado de fora mental, moral e fsica. Poderia ainda
ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter vontade de, se
predispor a, (Lapa, 1998: 6).
No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa,
como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do
exerccio da disciplina inteligente demonstrando respeito a si prprio e aos
outros.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda, segundo o mesmo autor,
desenvolver autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser
persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao
e a vontade alheios, (Lapa, 1988: 6).
A implantao do Programa 5S em uma organizao deve seguir um
lema: NO COMPRE 5S FEITO. FAA-O. Essa frase foi extrada da obra As
sete chaves para o sucesso do 5S (Umeda, 1997: 2) onde o autor deixa claro
que existe uma linha (metodologia) a ser seguida no momento de se elaborar
um bom plano de implantao do 5S, mas ela deve servir apenas de
referencial, uma vez que cada organizao dever elaborar o seu prprio
plano, respeitando as suas caractersticas e peculiaridades.
Segundo o autor todo plano deve conter:
A

fase

compreendida

entre

deciso

da

introduo do 5S e o pontap inicial, estrutura

organizacional para a introduo, preparao de
materiais

didticos

serem

utilizados

no

treinamento, execuo do treinamento, atividades

concretas a serem desenvolvidas, avaliao dos

28

resultados e estudos quanto ao modo de dar

prosseguimento ao programa 5S, (Umeda, 1997:
5).

Acrescenta ainda, que todo plano deve ser sintetizado em forma de um

cronograma geral e outro cronograma mais detalhado

que dever ser

elaborado posteriormente em funo da necessidade.

Para Silva (1994) o importante montar um plano que no entre em
choque com a cultura local e que, ao contrrio, permita que a mudana ocorra
a partir da base preexistente, sem rupturas desestabilizadoras.
A primeira orientao desse autor que a deciso de implantar o 5S
por toda organizao cabe somente a alta administrao, que deve seguir
aes de ordem bem prticas, do tipo:
emitir documento reforando a viso, crenas,
estratgias, diretrizes e metas da organizao e
solicitando

cada

empregado

seu

comprometimento com o 5S;

demonstrar o seu prprio comprometimento com
o programa, aplicando o 5S no seu escritrio e
solicitando que os demais nveis hierrquicos
acima dos supervisores faam o mesmo;
permitir que o Comit de Implantao do 5S
documente a situao antes e depois para
divulgao do exemplo;
.... (Silva, 1994: 60).

29

Como segundo passo, viria o registro da situao atual da organizao,

antes mesmo da elaborao do plano de implantao, visando a criao de
material para a sensibilizao do corpo gerencial e dos funcionrios.
Em seqncia, viria a sensibilizao, educao e treinamento dos
gerentes e funcionrios.
O autor sugere que na elaborao do plano de implantao, seja
utilizada a ferramenta 5W1h (what, who, how, where, why e when) ou seja,
sintetizando o planejamento com formulrio de perguntas e respostas (o que
fazer? Quem ? Como fazer? Onde fazer? Porque fazer? E quando fazer? ).
Feito o plano, parte-se para a ao, implantando o programa, que
dever ser seguido , obrigatoriamente, da fase de avaliao do programa,
pelos diversos nveis hierrquicos,

sendo aconselhado tambm a auto-

avaliao.
Ribeiro (1994) alega que a prpria cpula dever ser muito bem
sensibilizada, uma vez que geralmente no parte dela a idia da implantao
do programa. As demais fases seguem os autores anteriormente citados, o que
Ribeiro (1994) trs

de novidade que aps a fase de avaliao deve-se

elaborar um plano de manuteno, que dever ser executado, monitorado e

revisado constantemente, seguindo o princpio da melhoria contnua.

30

3 METODOLOGIA
Tendo em vista que esta pesquisa foi delineada como um estudo de
caso do tipo descritivo-exploratrio, numa abordagem qualitativa, tornou-se
necessrio a execuo de certos procedimentos e a utilizao de tcnicas para
coleta e anlise dos dados obtidos, apresentados no decorrer deste captulo.

3.1 Perguntas de Pesquisa

Para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos pelo estudo, os
cientistas sociais sugerem a elaborao de perguntas que orientem o
pesquisador durante o trabalho de investigao. Assim sendo, foram
elaboradas as seguintes perguntas norteadoras da pesquisa:
Como ocorreu a implantao do Programa 5S na 7 DPCAP?
Quais os aspectos positivos que facilitaram a implantao do Programa
5S na 7 DPCAP?
Quais os aspectos negativos que limitaram a implantao do programa 5S
na 7 DPCAP?
Qual a percepo dos funcionrios da 7 DPCAP em relao ao programa
5S?

31

3.2 Escolha da Instituio

Face ao interesse da pesquisadora em

investigar programas

direcionados para a qualidade em organizao pblicas e prestadoras de

servios, decidiu-se por estudar a 7 DPCAP, por atender aos seguintes
requisitos considerados necessrios:
Ser um rgo pblico de prestao de servios;
Desenvolver uma experincia piloto do Programa 5S;
Ter contado com a participao da pesquisadora no desenvolvimento do
Programa 5S;
Facilitar o acesso a dados e informaes sobre a implantao do programa
5S.

3.3 Populao e amostra

A populao deste estudo compe-se dos sujeitos que fazem parte do
corpo administrativo da 7 DPCAP, que totaliza 27 funcionrios.
Richardson (1989) define populao como um conjunto de elementos
que possue determinadas caractersticas condizentes com o que se quer
estudar. Neste caso, todos os sujeitos so funcionrios da instituio
selecionada e participaram do programa 5S.
Considerando-se o tipo de abordagem adotada pela pesquisa optou-se,
tambm, por utilizar uma amostra intencional, para fins de entrevista, cujos
critrios adotados foram:

32

Pertencer a uma das cinco equipes (direo, cartrio, investigao, planto

e expediente) de trabalho que compe a organizao funcional de todas as
unidades da polcia civil no Estado de Santa Catarina;
Atuar h mais de dois anos na 7 DPCAP, sendo o tempo de servio
considerado um indicador relevante de vivncia e experincia funcional
dentro da unidade observada.

Dessa forma oito sujeitos fizeram parte da amostra selecionada.

Convm destacar que nos estudos qualitativos a quantidade da amostra
no relevante e sim a qualidade que a amostra representa para o
desenvolvimento da pesquisa, assinala Franco (1986).

3.4 Instrumentos para a coleta de dados

Considerando-se os objetivos do presente estudo e o tipo de abordagem
empregada, foram utilizados os seguintes instrumentos para a coleta de dados,
descritos a seguir: entrevista, observao direta, questionrio, pesquisa
bibliogrfica e anlise documental

Entrevista
A

entrevista

um

instrumento

de

grande

importncia

para

pesquisadores qualitativistas. Segundo Trivios (1987) a entrevista, alm de

valorizar a presena do investigador, oferece as perspectivas necessrias para

33

que o pesquisado tenha liberdade e espontaneidade, o que enriquece o estudo

num enfoque qualitativo.
A tcnica de entrevista utilizada foi a semi-estruturada, tendo por base
um roteiro previamente elaborado (anexo 1) conforme os objetivos do trabalho,
as leituras sobre o tema e os contatos mantidos com os entrevistados.
Foram realizadas oito entrevistas com durao mdia de 30 minutos
cada, gravadas na ntegra com a permisso dos respondentes. O local de
realizao destas ocorreu nas dependncias da 7 DPCAP durante a primeira
semana do ms de dezembro de 1998.

Observao direta
Durante o desenvolvimento das entrevistas foram observados e
anotados diversos aspectos considerados significativos sobre o ambiente fsico
e o comportamento dos pesquisados. Alguns autores como Thiollent (1986),
Trivios (1987) e Luna (1997) afirmam que a observao direta a forma mais
simples de observao e envolve

o reconhecimento e o registro de

comportamento e fatos do contexto em investigao.

A observao, portanto, tornou-se relevante a partir do momento em
que incentivou a pesquisadora a verificar a realidade com muita cautela,
buscando constatar se os dados e informaes coletados representavam a
realidade da 7a DPCAP.

Pesquisa Bibliogrfica

34

A leitura e anlise do material bibliogrfico sobre o tema em estudo

propiciou a pesquisadora o aprofundamento terico necessrio a elaborao
da fundamentao terica, considerada essencial para todo o processo da
pesquisa aqui relatada.
Foram consultados e referenciados livros, relatrios de pesquisa e
artigos publicados em peridicos especializados que enfatizassem a qualidade
em servios pblicos.

Anlise documental
A anlise documental consiste em uma srie de operaes que visa
estudar e analisar um ou vrios documentos para identificar as circunstncias
histricas, sociais, polticas e econmicas que envolvem o objeto em estudo.
Assim sendo, foram consultados arquivos

histricos, documentos

internos e externos referentes a 7 DPCAP, dirio de ocorrncia e atas de

reunies possibilitando maior conhecimento sobre a unidade pesquisada e a
implantao de seu programa 5S.

Questionrio
Tendo em vista a necessidade de analisar as etapas realizadas do
programa 5S desenvolvido pela 7 DPCAP, decidiu-se acrescentar, tambm,
o uso do questionrio.
Convm lembrar que os questionrios e as entrevistas so instrumentos
constitudos

por perguntas (ou indagaes) cujas respostas forneam os

35

dados e/ou informaes necessrias para alcanar os objetivos que se

pretendam alcanar com a pesquisa.
A diferena bsica entre ambos, assinala Rudio (1998), que o
questionrio contm perguntas por escrito e o pesquisado (ou informante)
tambm responde por escrito, enquanto que nas entrevistas, as perguntas so
feitas oralmente e as respostas, em geral, so registradas pelo entrevistador.
Neste estudo, foi aplicado um questionrio aos 27 funcionrios da 7
DPCAP para verificar o grau de alcance das cinco etapas constantes do
programa 5S.
Para cada uma das etapas (senso de utilizao, senso de ordenao,
senso de limpeza, senso de sade e senso de auto-disciplina) elaborou-se
cinco questes fechadas em que o respondente foi solicitado a assinalar com
um X o grau de alcance resultante do programa 5S, numa escala de falso at
verdadeiro (anexo 2).
Para explicar a importncia e a forma de preenchimento

do

questionrio, a pesquisadora realizou reunies com todos os funcionrios da 7

DPCAP, o que garantiu a devoluo corretamente preenchida de todos os
questionrios.
A aplicao deste instrumental ocorreu na 2 semana do ms de
novembro de 1998.

3.5 Tcnicas de anlise e estruturao dos dados.

36

Tendo em vista os objetivos do estudo e as caractersticas delineadas

para seu desenvolvimento a entrevista foi considerada o instrumento de maior
importncia.
Para organizar e interpretar os contedos obtidos pelas entrevistas,
utilizou-se o mtodo de anlise de contedo, que consiste em um conjunto de
tcnicas de anlise das comunicaes, visando compreender melhor um
discurso, aprofundar suas caractersticas e

extrair os momentos mais

significativos, mediante procedimentos sistemticos e objetivos de descrio

do contedo das mensagens e de indicadores que permitam inferir
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (Bardin, 1977;
Richardson, 1985; Trivios, 1987; Vieira 1986).
Segundo Grawitz (1975), a anlise de contedo consiste em substituir o
impressionismo, dependente das qualidades pessoais do pesquisador, por
procedimentos padronizados. Trata-se, portanto, de converter os registros
coletados em informaes que possam ser tratados cientificamente.
Nesta direo, os relatos coletados foram transcritos na ntegra sem
identificar os respondentes, conforme desejo manifestado pelos mesmos.
Assim, para fins de registro e citao, atribuiu-se uma letra do alfabeto para
cada um dos sujeitos pesquisados. Em seguida, foi realizada uma leitura mais
aprofundada do material e destacado os trechos comuns e mais expressivos
das falas dos entrevistados.

Neste caso, optou-se pela estruturao dos contedos a partir do tema

central, dividido em subtemas, definidos a partir das consultas bibliogrficas e

37

dos objetivos pretendidos pela pesquisa. Esta etapa permitiu destacar e

classificar os subtemas possibilitando orden-los conforme o quadro 01 que se
segue.

Quadro 01: Organizao temtica da pesquisa

TEMA
Programa 5S na 7 DPCAP

SUBTEMA
Idias formuladas
Grau de alcance das etapas realizadas
Importncia atribuda
Aspectos positivos e negativos

Ressalta-se que a classificao temtica elaborada permitiu no s

organizar

os resultados dos contedos das entrevistas, como tambm, os

resultados obtidos pelos questionrios e pela anlise documental.

Quanto ao questionrio, aplicado neste estudo, a tcnica utilizada para
registro dos resultados foi a tabulao simples (anexo 3). A anlise dos dados
foi realizada de forma descritiva em torno da percepo dos respondentes em
relao ao grau de alcance das etapas do programa 5S na 7 DPCAP.
Finalmente, para conduzir o processo de anlise e discusso do
conjunto de dados obtidos nas fontes consultadas, utilizou-se a tcnica de
triangulao, que segundo Trivios (1987) possibilita ao pesquisador abranger
a mxima amplitude na descrio, explicao e compreenso do problema em
estudo. Sua operacionalizao decorre da confrontao e interpretao das
diversas informaes coletadas pelo investigador.
4 A SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANA PBLICA DE SANTA
CATARINA E A 7 DELEGACIA DA CAPITAL.

38

Neste Captulo, apresentar-se-o, de forma sintetizada, o histrico e

algumas caractersticas da Secretaria de Estado da Segurana Pblica de
Santa Catarina (SSP-SC), a criao da 7 Delegacia Policial da Capital (7
DPCAP), destacando-se, ainda, a estrutura organizacional destas instituies.

4.1 Breve Histrico

A edio histrica do Estatuto da Polcia Civil do Estado de Santa
Catarina, elaborada pelo Delegado Felipe Genovez (1998), apresenta sete
fases descritas a seguir:
A primeira corresponde a fase dos Intendentes Gerais de Polcia da
Capitania de Santa Catarina, onde o Alvar de 10 de maio de 1808, de D. Joo
VI, criou, na sede do Reino e nas Capitanias, as Intendncias Gerais de
Polcia. A Intendncia Geral de Polcia de Santa Catarina viria a funcionar mais
tarde, durante o Governo de D. Luiz Maurcio da Silveira (1805-1817), quando
D. Joo VI nomeou o 1 Juiz de Fora da Capitania de Santa Catarina.
De 1825 a 1834, Santa Catarina no possua mais Intendentes de
Polcia. Esta funo ficou a cargo dos Presidentes da Provncia que
comandavam diretamente as autoridades policiais, isto , os Juizes de Paz.
A investidura de funes policiais aos juizes de
paz, logo de incio mostrou-se vulnervel (...). Os
juizes de paz (cargo eletivo) envolviam-se em
conflitos eleitorais e muitas vezes mostravam-se
comprometidos e parciais nas suas decises,
demonstrando que no estavam preparados para
assumir misteres policiais (...), (Genovez, 1998:
58).

39

Na segunda fase, aparece a figura dos Chefes de Polcia da Provncia

de Santa Catarina, com origem no Cdigo de Processo Criminal do Imprio,
datado de 1832,

que registrava o cargo de Chefe de Polcia diretamente

subordinado ao Presidente da Provncia, sendo ocupado, obrigatoriamente, por

uma comisso composta por magistrados, doutores e bacharis em Direito,
com a funo de vigiar e providenciar tudo relacionado com a preveno dos
delitos, manuteno da segurana e da tranqilidade pblica.
O Decreto 120, de 31 de janeiro de 1842, que regulamentou o Cdigo
de Processo Penal do Imprio, cria o art. 10, a Delegacia de Polcia como hoje
se conhece, determinando que Na Corte e nas capitais das Provncias,
mencionadas no art. 5, haver uma casa privativamente destinada para o
expediente ordinrio da polcia. (Thom, 1997: 16)
A terceira fase surge com a Lei n. 105, de 19 de agosto de 1891, no
Governo de Gustavo Richard, que extinguiu a Chefia de Polcia e em seu lugar
criou a Prefeitura de Polcia.
Na primeira dcada do sculo XX, no Governo de Vidal Ramos,
extinta a Prefeitura de Polcia e em seu lugar criada a Chefatura de Polcia.
Esta quarta fase dura at 1935. A quinta fase iniciou quando o interventor
Federal Nereu Ramos, instituiu a Secretaria dos Negcios da Segurana
Pblica, atravs da Lei n. 12, de 12 de novembro de 1935, sendo o primeiro
Secretrio de Segurana Pblica, o Juiz de Direito de Laguna, Claribalte
Vilarim de Vasconcelos Galvo.

40

As origens da Pasta da Segurana Pblica surgiram nos estados do Rio

de Janeiro e So Paulo e foram trazidas para o Estado pelo ento Governador
Nereu Ramos.
A sexta fase, acontece durante o regime militar, no incio da dcada de
setenta, quando o Governador Ivo Silveira alterou a

denominao da

Secretaria dos Negcios da Segurana Publica para Secretaria de Segurana

e Informaes. Essa alterao ocorreu em razo da Lei n. 4.547/70, que em
seu art. 38, inciso IX, dispe que a esta nova Secretaria competia desenvolver
atividades de manuteno da ordem, segurana interna e informaes no
mbito do Estado.
Com a edio do Decreto n. 19.378/83, surge a stima fase, onde a
Secretaria de Segurana e Informaes passou a denominar-se Secretaria de
Segurana Pblica - SSP. Heitor Sch, ex-Deputado Estadual e Delegado de
Polcia, declarou para a imprensa, que quando nomeado Titular da SSP (incio
do Governo Esperidio Amin, 1982), quis mudar a doutrina que norteava as
polcias, procurando superar o perodo da ditadura militar, conforme registra
Genovez (1998). Para tanto, afirmou que alterou a denominao da carreira de
Analista de Informaes para Inspetor de Polcia.
A tentativa do ex-Secretrio em mudar a doutrina que norteava as polcias, no perodo
de exceo, foi louvvel, porm, no se muda a cultura de uma organizao alterando-se
somente denominaes de rgos e cargos, e sim com aes voltadas para a educao, o
que s veio a acontecer treze anos depois, quando a Academia da Polcia Civil introduziu em
seu curriculum as disciplinas de Direitos Humanos e Qualidade no Servio Policial.

41

Hoje a referida Secretaria denomina-se Secretaria de Estado da

Segurana Pblica, conforme disposio constante no art. 12, da Lei n.
8.240/91.
A Unidade policial pesquisada, 7 Delegacia de Polcia da Capital, foi
criada pelo Decreto n. 19.273, de 11 de abril de 1983, mas implantada e
inaugurada no dia 08 de setembro de 1984, com o efetivo de dez policiais
civis, sendo um delegado de polcia (Delegado Artur Jos Regis Neto), oito
comissrios de polcia e um escrivo policial.
A jurisdio do 7 Distrito Policial da Capital foi estabelecida pela
Portaria n. 392/SSP, situando-o em Canasvieiras, mas beneficiando tambm
as localidades de Praia do Forte, Daniela, Jurer, Ponta das Canas, Cachoeira
do Bom Jesus, Ingleses, So Joo do Rio Vermelho, Santinho, Vargem
Pequena, Vargem Grande e Ratones.
Os jornais da poca noticiaram com bastante destaque a implantao
da nova delegacia, demonstrando que esta era uma reivindicao da
comunidade:
Considerada at ento uma das regies mais
assoladas

pela

criminalidade

na

capital

registrando freqentes assaltos aos turistas durante

o vero e, fora de temporada, com saques dirios
contra as residncias desocupadas - as praias do
Norte da Ilha passaro a contar com policiamento
permanente, ... (Jornal O Estado, 07.09.84).

(...) O DP foi instalado para atender todas as

ocorrncias registradas nas praias do norte da ilha
e, durante a temporada de veraneio, controlar a

42

incidncia criminal que aumenta assustadoramente.

(...) (Jornal de Santa Catarina, 09 e 10.09.84).

4.2 Estrutura Organizacional

A lei n. 9.831/95 estipulou a estrutura administrativa do Governo do
Estado de Santa Catarina e manteve a Secretaria de Estado de Segurana
Pblica (SSP/SC) como rgo executor de polcia voltado para a segurana da
comunidade. Dentro do cronograma da SSP/SC encontra-se a Polcia Civil
configurada como uma instituio descentralizada e regida por Estatuto e
Regimentos prprios (figura 1).

43

44

A 7 DPCAP uma unidade policial subordinada a Delegacia Geral da

Polcia Civil e a Secretaria de Estado da Segurana Pblica.
Atualmente, 27 policiais civis prestam servio na 7 DPCAP distribudos
nos seguintes cargos: delegado de polcia - 2; inspetor de polcia - 1; Escrivo
de polcia - 3; comissrio de polcia - 7; investigador de polcia - 13; escrevente
policial - 1, conforme organograma apresentado na figura 2.

Figura 02 - Organograma da 7 Delegacia da

Capital de Santa Catarina

Delegado Titular

Delegado Adjunto

Inspetor de Polcia

7 Comissrios de Polcia

3 Escrives de Polcia

13 Investigadores Policiais

1 Escrevente Policial

A estrutura apresentada reflete o conjunto de atividades que

caracterizam o funcionamento das unidades policiais de todo estado e que se
compe das seguintes funes: direo, cartrio, investigao, planto e
expediente.

45

5 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Este Captulo descreve as idias formuladas para o programa 5S e
seu grau de alcance a partir dos dados obtidos pelos questionrios. Apresenta,
ainda, os resultados da anlise da importncia do referido programa e de seus
aspectos positivos e negativos com base nas informaes das entrevistas
realizadas.

5.1. Idias formuladas para o Programa 5S na 7 DPCAP.

O programa 5S na 7 DPCAP pode ser caracterizado como uma das
etapas que compe o Programa de Qualidade Total implantado pela Secretaria
de Segurana Pblica do Estado de Santa Catarina, (SSP-SC).
A idia de implantao de um programa de qualidade na SSP/SC est
vinculada necessidade de promover

a transformao da administrao

pblica, de forma a viabilizar a prestao de mais e melhores servios

sociedade.
A metodologia concebida prope diversas etapas para viabilizar o plano
geral de implantao, a saber:
1. Mobilizar para implantar o Programa da Qualidade Total;
2. Capacitar para a qualidade;
2.1. Curso bsico conceitual;
2.2. Curso de indicadores e itens de controle;
2.3. Curso sobre ferramentas da qualidade;
2.4. Curso sobre mtodo e soluo de problemas;

46

2.5. Curso sobre padronizao;

2.6. Curso sobre qualidade no atendimento;
3. Realizar diagnstico interno;
4. Realizar pesquisa de clientes;
5. Implementar melhoria na rotina;
5.1. Definir misso;
5.2. Definir todos os servios e produtos;
5.3. Identificar todos os clientes;
5.4. Identificar todos os fornecedores e insumos;
5.5. Definir todos os macro-processos;
5.6. Traduzir as necessidades dos clientes;
5.7. Definir os itens de controle;
5.8. Medir os itens de controle;
5.9. Estabelecer metas de melhoria;
5.10. Realizar as metas de melhoria;
5.11. Definir os itens de verificao.
5.12. Medir os itens de verificao;
5.13. Definir os padres;
5.14. Avaliar e auditar processos padronizados;
6. Implementar o programa 5S;
6.1. Realizar os 3 sensos (utilizao, ordem e limpeza);
6.2. Realizar os sensos de sade e auto-disciplina;
6.3. Auditar o programa;
7. Realizar planejamento estratgico;

47

7.1. Definir negcio e misso;

7.2. Definir a viso estratgica;
7.3. Elaborar planos estratgicos;
7.4. Acompanhar a implantao dos planos estratgicos.
7.5. Realizar as metas.

O Programa de Qualidade Total da SSP/SC teve incio no primeiro

semestre de 1996, com a sensibilizao e educao para a qualidade. No
segundo semestre foi desenvolvido o planejamento estratgico que, na poca
estabeleceu a seguinte misso da instituio:
Promover

segurana

Pblica

estabelecimento de suas polticas, dentro do

territrio catarinense, de acordo com a legislao
vigente, atravs de aes educativas, assistenciais,
preventivas e repressivas, voltadas ao combate
criminalidade diretamente ou atravs de parcerias,
viabilizando condies capazes de garantir os
direitos do cidado (Planejamento Estratgico,
SSP/SC, 1996: 6).

Percebe-se, ento, que na sua concepo e adoo, o programa de

qualidade da SSP/SC est articulado com outros programas e/ou projetos
desenvolvidos ou em desenvolvimento, na instituio, conforme sugerem
alguns autores pesquisados, como por exemplo, Campos (1992).
Aps a mobilizao, capacitao e realizao do planejamento
estratgico, optou-se pela implantao do programa 5S. Nesta etapa, como

48

experincia piloto, est sendo implantado o programa 5S na 7 Delegacia de

Polcia da Capital.
A implantao do Programa 5S na 7 DPCAP teve incio no segundo
semestre de 1997, Com a seguinte metodologia:

Antes:
1. Capacitao dos Servidores - Todos os policiais da unidade, inclusive os
dirigentes, participaram da palestra (durao de trs horas) ministrada pelo
Coordenador do Programa de Qualidade da CELESC, que alm de repassar
noes bsicas sobre qualidade em servios, sobre conceitos e mtodo de
aplicao do programa, falou sobre a experincia da sua empresa e passou
um vdeo com depoimentos de funcionrios que haviam participado do
programa. Nesta ocasio, foi entregue, como material de apoio, a apostila e
a programao do dia D (dia em que os funcionrios da 7a DPCAP se
organizaram para melhorar o ambiente de trabalho);
2. Registro da situao atual das instalaes - foi realizado o levantamento
fotogrfico das reas consideradas crticas;
3. Elaborao de cartazes do Programa - foram confeccionados cartazes sobre
o programa a fim de reforar os conhecimentos repassados atravs da
palestra e da apostila;
4. Organizao da rea de descarte (marcao e cartazes);
5. Montagem dos kits de limpeza (sacos plsticos, caixa, lcool, etiquetas, fitas
adesivas, etc.);

49

6. Repasse das orientaes populao sobre o Dia 5S (com cartazes

esclarecedores);
7. Definio do destino dos materiais descartados;
8. Orientao dos funcionrios para usar roupas leves no dia 5S, inclusive
com cartazes;
9. Distribuio dos kits de limpezas;
10.Programao da rea de circulao, para os visitantes acompanharem as
atividades;
11.Definio do sistema de atendimento ao pblico, no dia D;
12.Organizao de um almoo (churrasco) no local.

Atravs de registros fotogrficos, realizados antes do dia D, apresentase, a seguir, a situao em que se encontravam as instalaes da 7a DPCAP.

50

Foto do banheiro feminino utilizado pelas funcionrias e pelo pblico, deixando

claro que o local servia de depsito de equipamentos e materiais de limpeza.

51

Foto do armrio do comissariado, demonstrando o mau funcionamento e

organizao precria.

52

Foto da sala de investigao.

53

Durante
1. Reunio de abertura das atividades - nesta oportunidade todos os policiais
ficaram incumbidos de alguma rea, ou atividade, foi lida a programao do
dia, chamado dia D(em anexo);
2. Registro fotogrfico das atividades;
3. Visita dos dirigentes da Polcia Civil (Secretaria de Segurana Pblica,
Delegado Geral da Polcia Civil, alguns diretores);
4. Acompanhamento da Coordenadoria da Qualidade em todas as salas;
5. Estimado peso e a quantidade de material descartado.

Apresenta-se, a seguir, fotos registradas durante o dia D.

54

Registro da equipe descartando materiais e equipamentos do comissariado.

55

Policiais consertando o chuveiro.

56

Mveis que foram descartados.

57

Depois
1. Retirada dos materiais;
2. Registro fotogrfico da nova situao das instalaes;
3. Reunio de avaliao do Dia D(com todos os integrantes);
4. Divulgao do programa de acompanhamento e campanha de manuteno.

Em seguida, sero apresentados registros fotogrficos das instalaes

da 7a DPCAP aps o dia D.

58

Foto do banheiro feminino.

59

Foto do armrio do cartrio 1.

60

Foto da gaveta da sala de investigao.

61

5.2. Grau de alcance das etapas realizadas pelo programa 5S

Em termos conceituais, conforme o material elaborado em forma de
apostila e distribudo ao pessoal da 7

DPCAP, o programa 5S um

programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis

que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. O 5S considerado
na 7 DPCAP a base do seu programa de qualidade.
Aps anlise do questionrio de avaliao do programa 5S (anexo 2),
pode-se identificar o grau de alcance para cada senso.
Para o senso de utilizao, registra-se que houve a necessidade de
eliminao de objetos desnecessrios. Aps a realizao desta etapa do
programa, os funcionrios verificaram que os materiais de escritrios
existentes esto na quantidade certa sendo que, para a maioria, hoje no h
estoque de formulrios e papis em suas salas; o lay-out do ambiente
seguro; no existem equipamentos de escritrio sem uso e o arquivamento do
material est sendo feito dentro do tempo de sua conservao (vide anexo 3)
Entretanto, ao buscar-se na fundamentao terica subsdios para a
operacionalizao do senso de utilizao, v-se que necessrio uma rigorosa
classificao dos objetos (seiri) em necessrios e desnecessrios sendo que
nenhum dos entrevistados abordou isto em seus comentrios. Esta rigorosa
classificao no foi observada nas respostas.
Com relao ao senso de ordenao na 7 DPCAP, percebe-se que o
ambiente de trabalho est organizado e limpo. Porm, para que tudo estivesse

62

perfeito deveria haver um sistema de arquivo central de documentos que

facilitasse a utilizao deste por qualquer pessoa.
Quanto ao senso limpeza, vale ressaltar que os funcionrios da 7
DPCAP responderam que o ambiente interno desta delegacia ficou
limpo. Porm, o mesmo no vale para a rea externa, apontando os
entrevistados quantidade de lixo em volta do prdio.
O senso de sade para o efetivo da 7 DPCAP tem sua evidncia maior
no que diz respeito higiene pessoal, aos banheiros que esto sempre limpos
no final do dia e na agradabilidade do ambiente de trabalho. Entretanto, os
funcionrios apontam que no existe muita harmonia e companheirismo entre
as pessoas e tambm assinalam a presena de fumaa de cigarro no
ambiente.
Analisando-se o quinto e ltimo senso, o de auto-disciplina, nota-se que
os registros demonstram percepes muito divergentes, constatando-se que,
nem todos na 7 DPCAP esto cumprindo bem suas normas de trabalho, ou
seja, no h cumprimento de horrio e existe ausncias durante o horrio de
expediente.
Este ltimo senso, parece ser o que mais envolve a questo do
comportamento pessoal dentro da instituio e sendo assim, o mais difcil de
ser executado, pois requer uma mudana de atitude, diferente de uma limpeza
ou ordenao do espao fsico.

63

5.3. A importncia do Programa 5S na 7 DPCAP

Todos os entrevistados ressaltaram, de forma acentuada, a grande
importncia que representou o Programa 5S naquela unidade policial.
Os fatores considerados mais significativos do referido programa foram:
a organizao e mudana do aspecto fsico-funcional da delegacia; o
envolvimento e a unio de todos os funcionrios em torno de um objetivo
comum, a motivao gerada e a satisfao interna e externa que propiciou.
Ser vtima e ter que procurar a polcia j triste. Chegar aqui e ser
vtima da polcia a coisa mais triste que existe e acontece, (Entrevistado F).
Outro fator destacado foi a metodologia adotada pela coordenao do
programa. Segundo os respondentes a mesma foi considerada clara e objetiva.
Constata-se, assim, que os fatores atribudos importncia do
programa 5S referem-se aos sensos de ordenao (organizao); utilizao
(mudana); limpeza (aspecto fsico) e sade (unio e motivao) conforme
aponta Silva (1994).
O 5S organizou a delegacia, aproximou mais os policiais (...) todos
tiveram que se unir e trabalhar juntos na arrumao da delegacia (...),
(Entrevistado D).
Observa-se, ainda, pela fala dos entrevistados, que a metodologia
adotada permitiu executar o aludido programa de forma flexvel garantindo sua
adaptao naquele contexto. Conforme sugere Campos (1992), a metodologia
de qualquer programa da qualidade no deve ser uma camisa de fora.

64

5.4 Aspectos Positivos do Programa 5S na 7 DPCAP

A maioria dos pesquisados informou que um dos aspectos mais
positivos do programa foi o descarte de materiais sem utilizao nas
dependncias da delegacia. Esta medida criou um ambiente limpo e agradvel
permitindo, deste modo, que as pessoas localizassem facilmente todos os
equipamentos e utenslios necessrios ao exerccio de suas tarefas. Como
decorrncia, houve mudana no lay-out da 7 DPCAP.
Alguns dos entrevistados destacaram a mudana de hbitos de higiene
e limpeza como aspecto relevante gerado pelo programa 5S.
Outros respondentes afirmaram que o programa gerou melhorias para o
atendimento ao pblico.
Registrou-se, tambm, conforme dois entrevistados, um estmulo maior
dos funcionrios em relao ao trabalho em grupo proporcionado pelo
programa.
O programa foi bem implantado, bem coordenado, os funcionrios
apoiaram, havia motivao para realizar o 5S, (Entrevistado B).
Por fim, um dos sujeitos pesquisados destacou como positiva a visita da
cpula da organizao nas dependncias da 7 DPCAP ao trmino do referido
programa.
De acordo com o relato dos respondentes verifica-se que os sensos de
utilizao (descarte) ordenao (lay-out) e limpeza (ambiente limpo e
agradvel) foram bastante assimilados e colocados em prtica durante a

65

execuo do programa 5S. Segundo Silva (1994) estes trs sensos retratam
apenas os aspectos da melhoria do ambiente fsico organizacional.
Observa-se, ainda, elementos relativos ao senso de sade, quando os
entrevistados

destacaram

como

positiva

motivao

instalada

reconhecimento do trabalho quando da visita dos dirigentes da instituio.

5.5 Aspectos Negativos do Programa 5S na 7 DPCAP
Grande parte dos funcionrios entrevistados ressaltou a falta de
cobrana em relao a manuteno do programa como um fator negativo para
assegurar a continuidade do mesmo.
Alguns respondentes registraram que no houve mudana de
mentalidade em relao a importncia que representa a coisa pblica como um
bem comum a todos, idia esta que deve ser continuamente plantada.
Deixa assim, no meu mesmo, (Entrevistado A).
Um grupo mais reduzido apontou a falta de assistncia psicolgica aos
policiais como um aspecto pouco reforado pelo programa 5S o que dificulta
a melhoria das relaes internas e externas necessrias ao bom desempenho
de programas voltados para a qualidade, em especial, em organizao que
prestam servios de segurana a comunidade.
Houve, ainda, quem apontasse a descontinuidade administrativa como
um fator limitante a manuteno e desenvolvimento do programa 5S o que
parece sugerir a ausncia de uma filosofia institucionalizada em relao ao
significado atribudo ao programa pelo rgo central (SSP/SC).

66

Ao analisar os aspectos

negativos acima destacados, pode-se

constatar, respectivamente, que:

Em relao a falta de cobrana, Gitlow (1993) sugere que seja destacado
um responsvel pelo programa dentro da prpria unidade onde o mesmo se
realiza. Isto no ocorre na 7 DPCAP;
Quanto ao descaso em relao a coisa pblica este um fator presente nas
organizaes pblicas brasileiras conforme assinala Barbosa (1992) e que
deve ser mais contemplado quando da elaborao de programas para a
qualidade como o do 5S;
A questo psicolgica levantada pelos respondentes, est contida no
sentido amplo do senso de sade, segundo Silva (1994) e Lapa (1998) e
pelos registros apresentados, apenas alguns dos elementos deste senso
foram abordados o que parece sugerir a ampliao do referido senso nos
prximos programas 5S;
Com relao a descontinuidade administrativa constata-se que no servio
pblico brasileiro a alternncia de governo um fator preponderante para a
descontinuidade dos projetos e programas. Conforme Barbosa (1992) as
aes desenvolvidas pelo setor pblico devem ter carter altamente
burocrtico e institucional, no podendo estar vinculados a nomes de
pessoas ou grupos de poder.

67

6 CONSIDERAES FINAIS
O programa 5S, desenvolvido como experincia piloto

dentro do

programa de qualidade da SSP/SC, demonstra a preocupao do setor de

segurana em empreender aes que busquem de forma efetiva a melhoria da
qualidade dos servios prestados comunidade.
Porm, constatou-se que o programa 5S por si s, no suficiente
para introjetar uma cultura para a qualidade que possibilite a manuteno e o
avano de programas dessa natureza.
Os aspectos mais relevantes do programa 5S na 7a DPCAP foram os
resultados alcanados com os sensos de utilizao, ordenao e limpeza
observados atravs dos relatos dos entrevistados e do material fotogrfico
apresentado.
Com relao aos sensos de sade e de autodisciplina, que requerem
uma mudana nos padres de comportamento, no registrou-se resultados to
expressivos quanto queles apontados pelos outros sensos (utilizao,
ordenao e limpeza).
O comportamento e o grau de comprometimento dos trabalhadores do
servio pblico condio determinante para o xito de programas para a
qualidade, adverte Monteiro (1991).
Diante disto, apenas a implantao do programa 5S no d
consistncia ao programa de qualidade como um todo, sendo necessrio que
se adote, continuamente, outras medidas no sentido de impedir que os
indivduos passem a desacreditar no programa.

68

A mudana no governo do estado e, consequentemente da cpula da

SSP/SC tambm pode ser compreendida como fator restritivo ao programa
5S na 7a DPCAP.
Em suma, ao final deste estudo, verificou-se que o programa 5S foi
desenvolvido de acordo com o modelo terico proposto, sendo que os
funcionrios da 7a DPCAP encontram-se motivados para dar continuidade ao
mesmo.
Logo, sugere-se a retomada das atividades do programa de qualidade
da SSP/SC na 7a DPCAP, mediante um processo de avaliao que busque
suplantar os aspectos negativos identificados.
Considerando-se que o Programa 5S da 7a DPCAP foi concebido
como uma experincia piloto, verifica-se a necessidade de superar os aspectos
negativos identificados, o que favorecer a execuo de programas similares
em outras unidades da SSP/SC.

69

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARBOSA, Lvia. O jeitinho brasileiro. Rio de janeiro: Campus, 1992.

BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. Traduo de Luiz Antero e Augusto
Pinheiro. Lisboa: Edio 70, 1979.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (estilo
japons). Belo Horizonte, UFMG, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1988.
FRANCO, Maria Laura P.B. O estudo de caso no falso conflito que se
estabelece entre anlise quantitativa e anlise qualitativa. So Paulo:
PUC, 1986.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GENOVEZ, Felipe. Estatuto da Polcia Civil Comentado: Lei n. 6.843, de 28
de julho de 1986. Florianplis: SSP/SC, 1998.
GITLOW, Harold S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
GOVERNO

DO

ESTADO

DE

SANTA

CATARINA.

Planejamento

Estratgico/SSP. Florianpolis, 1996.

GRANDE ENCICLOPDIA DELTA LAROUSSE, Rio de Janeiro: Delta, 1972.
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Editorial Hispano Europa, v. 2, 1975.
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So Paulo: EDUC, 1997.

70

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PALADINI, E. Controle da Qualidade: uma abordagem abrangente. So
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RUBIN, H.J. e RUBIN, I.S. Qualitative interviewing. the art of hearing data.
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pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.
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UFMG, 1997.
VIEIRA, Adriane. A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade
total. Florianpolis: Insular, 1996.

71

8 ANEXOS

ANEXO 01
ROTEIRO DE ENTREVISTA

Qual a importncia do programa 5S na 7 DPCAP?

Quais os aspectos positivos do Programa?
Quais os aspectos negativos do programa?

ANEXO 02
Questionrio de avaliao
Programa 5S da 7 Delegacia de Polcia da Capital
NO NECESSRIO IDENTIFICAR-SE!
Marque (1) se a afirmao falsa.
Marque (3) se a afirmao parcialmente verdadeira.
Marque (5) se a afirmao verdadeira.

1 S
SENSO
DE
UTILIZAO

2 S
SENSO
DE
ORDENAO
3 S
SENSO
DE
LIMPEZA

4 S
SENSO
DE
SADE
5 S
SENSO
DE
AUTO DISCIPLINA

Os materiais de escritrio tais como canetas, lpis,

borrachas, clips, grampos existem na quantidade
necessria em nvel individual.
O seu local de trabalho no est estocando formulrios e
papis em demasia.
No existem mesas, cadeiras, sofs e equipamentos de
escritrio sem uso.
O lay-out funcional e seguro.
No esto arquivados documentos alm do tempo de sua
conservao, incluindo cartazes e avisos afixados no
quadro.
SUBTOTAL
As gavetas e armrios esto organizadas.
A disposio das mesas individuais, balces e armrios
esto de tal forma a facilitar o trabalho.
No esto colocados objetos em cima dos armrios
O almoxarifado da unidade policial est bem organizado
adotado o sistema de arquivo central de documentos,
facilitando a sua utilizao por qualquer pessoa.
SUBTOTAL
No h papis, clips e percevejos cados no piso.
O piso no est sujo.
As mesas, as cadeiras e outros equipamentos de
escritrio no esto sujos.
As janelas, cortinas, venezianas, paredes e teto no esto
sujos.
No h lixo em volta do prdio.
SUBTOTAL
Higiene pessoal em bom estado e as roupas esto limpas.
Os banheiros esto limpos no final do dia.
O ar do ambiente de trabalho no est contaminado.
(fumo)
O ambiente de trabalho est agradvel.
Existe harmonia e companheirismo entre as pessoas.
SUBTOTAL
Todos esto cumprindo bem as normas de trabalho.
Os funcionrios no fazem telefonemas prolongados nem
particulares.
Todos esto cumprindo os horrios de trabalho.
Todos comunicam sempre o seu destino
ao se
ausentarem do posto de trabalho.
Existe sempre um substituto designado quando o titular se
ausenta do posto de trabalho.
SUBTOTAL

TOTAL.................