GESTIN DEL PRESUPUESTO

DEL PROYECTO

Gerencia del Presupuesto del Proyecto

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado

con el propsito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un
periodo de tiempo especfico. El fin de la gerencia del presupuesto es
controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y
entregar las metas esperadas del proyecto.
Un proyecto exitoso debe al menos cumplir con
El alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma
dentro del presupuesto
Una vez entregado, llene las expectativas de calidad del cliente o inversor

La mayora de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su

esfuerzo a completar el proyecto a tiempo y tienden a olvidarse del
monitoreo y control del presupuesto o dejan este rol a un personal
del soporte administrativo o financiero.

Gerencia del Presupuesto del Proyecto

La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos
diseados para ayudar a manejar los costos del proyecto, estos pasos
son:
Definir el Presupuesto
Ejecutar el Presupuesto
Controlar el Presupuesto
Actualizar el Presupuesto

Gestin del presupuesto del proyecto

Gestin del presupuesto del proyecto

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los
siguientes documentos o fuentes de informacin:
Estructura de Desglose del Trabajo
Contrato del proyecto o presupuesto inicial
Requerimiento de recursos
Estimacin de costos de los recursos
Estimacin de la duracin de las actividades
Informacin histrica
Condiciones del mercado
Polticas del inversionista y de la organizacin
Cuadro de la estructura de cuentas
Resultados: El equipo del proyecto utilizara la informacin anterior para desarrollar tres
documentos importantes para el proyecto:
Costos estimados por actividad
El Presupuesto del Proyecto
El Reporte de Variacin del Presupuesto

Gestin del presupuesto del proyecto

La asignacin del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas
iniciales de la planificacin del mismo, y usualmente a la par con el
desarrollo del cronograma del proyecto. Los pasos asociados con la
asignacin son altamente dependientes tanto para la duracin estimada
de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.
La asignacin sirve como un mecanismo de control con el cual los costos
reales pueden ser comparados versus el presupuesto. El presupuesto es
a menudo un parmetro en la ejecucin del proyecto. Cuando el
cronograma empieza a retrasarse, el costo es proporcionalmente
afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan a incrementarse, el
gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del Proyecto para
determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto
o el cronograma.
Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables
asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costos
para cada tarea debe ser simple y directo. El costo de ejecutar una tarea
est directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la
duracin y el costo de cualquier otro servicio o recursos requeridos para
esa tarea.

ESTIMACIN DEL PRESUPUESTO

Estimacin del presupuesto

El gerente del proyecto es responsable de estimar el presupuesto
requerido para cumplir las actividades del proyecto. El gerente del
proyecto debe asignar todos los costos a las actividades del proyecto,
y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el costo del recurso
humano interno y externo, equipo, viajes, materiales e insumos,
todos deben ser incorporados. El presupuesto tiene que ser mucho
ms detallado y ms preciso de lo que fue en la propuesta del
proyecto. En el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo
con un presupuesto contratado, tendr que revisar las suposiciones
hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que
lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del
contrato.

Estimacin del presupuesto

Algunas restricciones financieras, polticas y organizacionales pueden
dictar los mtodos para contratar personal y adquirir, equipos, servicios y
materiales. El Gerente del Proyecto necesita estar al tanto de las polticas,
lineamientos y procedimientos existentes para la adquisicin de recursos.
Adems, las preferencias de los beneficiarios y/o de los representantes de
los inversionistas pueden influir en las decisiones de adquisicin. La
informacin de proyectos pasados similares puede ser utilizada para tener
un entendimiento de las estrategias de asignacin; aquellas que fueron
exitosas y aplicables pueden ser consideradas para su implementacin en
el proyecto actual.

Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se

identifiquen tareas adicionales. Puede ser necesario actualizar la
Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma de trabajo para incluir
actividades identificadas durante la estimacin del presupuesto, o
modificar los costos de los estimados iniciales debido a cambios
econmicos en el entorno del proyecto.

Requerimientos de recursos
Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente,
equipos, servicios y materiales) y la cantidad de esos recursos se
requieren para completar el proyecto. La estructura de Desglose del
Trabajo del proyecto, la declaracin del alcance, informacin histrica,
informacin de recursos y polticas son los requisitos que se utilizan
para determinar los recursos para el proyecto.
El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que
provee la base para la estimacin del presupuesto y los controles del
mismo
Hay cuatro tipos tpicos de recursos dentro de los cuales todos los
requerimientos pueden ser agrupados:

Requerimientos de recursos
Recursos Humanos: consiste en la gente adecuada con la experiencia
y habilidades necesarias para cumplir con las actividades del
cronograma del proyecto, esto incluye los servicios de consultora. Las
personas pueden provenir de la organizacin, o contratadas para el
tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de las personas tambin
incluyen la asistencia tcnica que traen los consultores con una
experiencia de un alto nivel que no se encuentra en la organizacin o
en el mercado laboral local. El proyecto desarrollar una lista de los
requerimientos de recursos humanos, detallando el nivel de
experiencia, las reas de experiencia, educacin e idiomas. Esta
informacin ser utilizada en el proceso de gerencia de los recursos
para contratar la gente adecuada.

Requerimientos de recursos
Recursos de equipos y materiales:
el equipo incluye:
Herramientas especializadas necesarias para el proyecto, desde bombas
de agua a generadores elctricos que sern utilizados en el proyecto o
entregados a los beneficiarios
Vehculos y equipos de oficina como computadoras e impresoras y
cualquier vehculo que forme parte del proyecto, desde la moto del
mensajero hasta el vehculo usado por la gerencia
Los materiales incluyen una categora ms amplia de requerimientos tales
como servicios de electricidad, lneas telefnicas, acceso al Internet,
material de oficina y espacio para oficinas a ser utilizado en el proyecto.
Los materiales pueden tambin incluir material de construccin que ser
utilizado para la construccin de instalaciones, o alimentos y medicinas que
ser entregados a los beneficiarios.

Presupuesto estimado
Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido
documentados, el siguiente paso es determinar los costos de cada uno de
ellos, lo que dar como resultado la creacin del presupuesto del proyecto.
Un costo estimado, lo cual es el proceso para aproximar los costos que el
proyecto tendr para usar los recursos del proyecto.

Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas

responsables de manejar las tareas del trabajo. Proveen la experiencia
requerida para hacer el estimado ya que tienen responsabilidad durante la
ejecucin real de las actividades. Los miembros del equipo identifican a las
personas o categoras de trabajo requeridas para llevar a cabo el trabajo y
multiplican el costo del trabajo por el nmero de horas o das necesarios
para completar las tareas. Determinar que tanto durar la ejecucin de las
tareas es la parte ms difcil en lo que se refiere a obtener un costo
estimado.

Presupuesto estimado
Los costos del trabajo deben incluir vacaciones, ausencia por
enfermedad, descansos, reuniones, y otras actividades del da a da.
El no incluir estos rubros pone en riesgo tanto el cronograma y los
costos estimados. Los rubros que no son parte del trabajo incluyen
costos de materiales, viajes, equipos de computacin, y costos de
vehculos. Mientras se desarrolla el presupuesto del proyecto, la
documentacin de las suposiciones hechas es crtica para el xito del
proyecto. Sin una documentacin clara de estas suposiciones, el
hacer un seguimiento del presupuesto no solo es difcil, sino riesgoso.

Presupuesto estimado
Existen tres tipos de estimacin de presupuestos que ocurren durante
el ciclo del proyecto, estos son: estimacin preliminar, estimacin del
contrato y estimacin definitiva. Estas estimaciones varan
principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos
son.

Presupuesto estimado
Estimacin preliminar
Los gerentes de proyectos desarrollan el primer presupuesto durante la fase
de iniciacin del proyecto; el objetivo es lograr un estimado rpido para
determinar cuales serian los costos del proyecto para ver si existe algn
inters en la organizacin o en el inversionista. Provee una idea bsica del
presupuesto del proyecto, los estimados se basan en objetivos de alto nivel,
proveen una idea rpida del presupuesto total del proyecto. La mayora de
las estimaciones preliminares, dependiendo en el proyecto, tienen un rango
de variacin de 25% hasta +75%. El gerente del proyecto no debe dedicar
mucho tiempo a la creacin de estos estimados iniciales. Las estimaciones
preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea aproximada de
los costos iniciales del proyecto, y no deben ser utilizados como estimados
definitivos.

Presupuesto estimado
Estimacin del contrato
Este estimado ms preciso, se formula despus en la etapa de iniciacin del
proyecto, se lo realiza ya sea por requerimientos del inversionista, los
mismos que incluyen condiciones y formatos para la presentacin de un
presupuesto tal como cdigos de cuentas. Se basa en estimacin anloga
donde se toman lecciones aprendidas de presupuestos de un proyecto
similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimacin del contrato,
empieza desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. As
como la estimacin preliminar, este estimado debe incluir las condiciones del
contrato, un rango de variacin, y cualquier suposicin que ira dentro de los
clculos. Una estimacin del contrato es rpida, pero no muy precisa. Su
rango de variacin va desde 10% a +25%. Esta es una estimacin que la
mayora del tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones del
proyecto entre el inversionista y la organizacin.

Presupuesto estimado
Estimacin definitiva
Es las ms precisa de todos los tipo s de estimaciones, pero toma ms
tiempo en ser creada. La estimacin definitiva utiliza la Estructura de
Desglose del Trabajo; la cual es una descomposicin orientada en los
resultados del alcance del proyecto. Este tipo de estimacin se la realiza
durante la fase de planificacin del proyecto para obtener informacin
detallada de todos los costos del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas
para rastrear los costos en el sistema contable que utiliza la organizacin. La
estimacin definitiva se utiliza para estimar los costos finales del proyecto y
para tomar decisiones de compra donde costos reales son requeridos antes
de hacer los pagos. La estimacin definitiva se utiliza a travs del ciclo de
vida del proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva informacin
disponible. La precisin de esta estimacin vara normalmente de - 5% a
+10%, esto significa que los costos reales pueden ser 5% menos o 10% ms
que en la estimacin definitiva.

Presupuesto estimado

Presupuesto estimado
Tcnicas de estimacin de presupuestos
Existen cuatro tcnicas bsicas para estimar un presupuesto
Anloga
Descendente
Ascendente
Paramtrica

Presupuesto estimado
Tcnicas de estimacin de presupuestos
Anloga
esta tcnica de estimacin utiliza los costos reales de proyectos anteriores y
similares como la base para estimar los costos del proyecto actual. Esta tcnica es
generalmente menos costosa que las dems, toma menos tiempo pero as mismo
es menos precisa. Las estimaciones anlogas son ms confiables cuando un
proyecto anterior tiene los mismos objetivos y actividades que el actual.
Adicionalmente las personas que se encargan de elaborar las estimaciones deben
tener la experiencia necesaria para determinar si ciertas actividades ser ms o
menos similares en su costo en el nuevo proyecto.

Presupuesto estimado
Tcnicas de estimacin de presupuestos
Descendente
Es una estimacin que parte de un presupuesto fijo del proyecto para de ah
saber los costos individuales de cada actividad, en este escenario el proyecto
determina el nmero de actividades o resultados que el proyecto puede
producir con un presupuesto dado. A un presupuesto fijo se lo subdivide
utilizando la Estructura de Desglose del Trabajo para determinar el nmero o
cantidad de actividades que pueden ser cubiertas con el presupuesto. En el
proyecto se puede decidir la disminucin o incremento de ciertas actividades
o reducir el nmero de niveles de la Estructura de Desglose del Trabajo para
ajustarse a las limitaciones del presupuesto. Esta estimacin utiliza los
presupuestos reales de actividades en proyectos similares anteriores.

Presupuesto estimado
Tcnicas de estimacin de presupuestos
Ascendente
Requiere la estimacin de las actividades individuales y los costos de cada
recurso para sumarlos y obtener el total del proyecto. Se necesita una
Estructura de Desglose del Trabajo detallada para determinar todas las
actividades en el proyecto y determinar todos los recursos necesarios, tales
como personal, equipos y materiales. El personal es responsable por una
actividad o con su experiencia en un rea especfica de desarrollar los
estimados en el nivel ms bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo y
todos los estimados son sumados para obtener los estimados para cada nivel
de la misma estructura y finalmente para todo el proyecto. Con esta tcnica
la estimacin comienza con un nmero fijo de actividades y se calcula el
presupuesto total.

Presupuesto estimado
Tcnicas de estimacin de presupuestos
Paramtrica
Utiliza parmetros estandarizados que definen los costos de una actividad o
tarea para un valor o resultado especifico. Por ejemplo el costo para
capacitar un individuo es un valor que puede incluir costos de personas,
materiales o equipos que una vez que se multiplican por el nmero total de
individuos que necesitan ser capacitados, se obtiene el presupuesto total
para esa actividad.
Para este ejemplo el parmetro puede incluir el lugar y la duracin de la
capitacin. La estimacin Paramtrica es bastante popular en proyectos de
construccin, ya que los costos pueden ser estimados en base a los metros
cuadrados de construccin para obtener el costo total de una edificacin. La
precisin de esta tcnica depende de la disponibilidad de los datos y de la
capacidad del modelo para ser usado en condiciones diferentes.

Desarrollo del presupuesto

En este paso se junta toda la informacin, incluyendo datos de la
organizacin acerca de honorarios de recuperacin de costos, grupos de
costos compartidos, impuestos, honorarios y regulaciones o restricciones del
inversionista. En este paso tambin incluye la elaboracin de un documento
que define la autoridad sobre el presupuesto y sus mecanismos de control,
este es el plan de gerencia del presupuesto del proyecto. El presupuesto del
proyecto es utilizado para comunicar que montos se gastarn y en que
categoras de recursos dentro de un periodo de tiempo. La mayora de
presupuestos son subdivididos por meses.

Desarrollo del presupuesto

Cuadro de Cuentas
El presupuesto es usualmente manejado en dos formatos, uno del
inversionista que tiene como requerimiento reportes de contabilidad y los
formatos de reportes de contabilidad de la organizacin utilizados para
agregar informacin contable. Un cuadro de cuentas es una lista de todas las
cuentas a las que se les da seguimiento con un sistema de contabilidad, el
mismo que esta diseado para captar informacin financiera con el fin de
tomar las mejores decisiones. Cada cuenta en el cuadro tiene asignada una
identificacin nica, que tpicamente es un nmero de cuenta. Cada cuenta
en el cuadro se clasifica dentro de cinco categoras:
Activos, Obligaciones, Acciones, Ingresos y Gastos.
El presupuesto del proyecto utilizar las cuentas de gastos para tener
seguimiento de los gastos del mismo.

Desarrollo del presupuesto

Requerimientos de Reportes del Presupuesto
Los requerimientos de reportes provienen de tres fuentes: el inversionista, la
gerencia y el proyecto.
El inversionista tiene requerimientos especficos de reportes del presupuesto del
proyecto; estos incluyen reportes del cuadro de cuentas del inversionista, siguiendo
el ao fiscal del inversionista y los requerimientos de reportes de cambios de
divisas.
La gerencia de la organizacin tambin tiene requerimientos similares para sus
reportes, requiriendo el uso del cuadro de cuentas de la organizacin para que toda
la informacin financiera del proyecto pueda ser agregada; un ao fiscal especifico
y reportes en la divisa utilizada por las oficinas centrales de la organizacin. Por
ejemplo, Dlares Euros.
El proyecto debe determinar los reportes que necesitar para manejar
adecuadamente el presupuesto y asegurar que todas las actividades utilicen los
recursos del presupuesto asignados tal como se planific. Una buena opcin es
desarrollar una tabla que liste todos los requerimientos de reportes del
presupuesto, tanto internos como externos al proyecto, y las fechas o periodos en

Desarrollo del presupuesto

Plan de Gerencia del Presupuesto
Es un documento que describe como las variaciones del presupuesto
debern ser manejadas en el proyecto, el nivel de autoridad para la
aprobacin de cambios al presupuesto y el proceso para solicitar tales
cambios.
Los planes pueden ser tan simples como un documento de una sola pgina o
complicados que incluyen polticas y procedimientos detallados. Cada
organizacin tiene que seguir sus propios procesos internos para definir
quien, cuando y como manejar el presupuesto del proyecto.

Aprobacin del presupuesto

El paso final en la estimacin del presupuesto es la aprobacin. El
presupuesto completo del proyecto debe ser revisado por el equipo del
proyecto y por el representante del departamento financiero. Una vez que el
presupuesto del proyecto ha sido completado el siguiente paso es obtener su
aprobacin, esto sucede tres veces, durante las negociaciones con el
inversionista, durante la fase de planificacin del proyecto cuando el
presupuesto del proyecto se desarrolla con ms detalle, siguiendo el cuadro
de cuentas de la organizacin, para convertirse en el presupuesto base y
durante el ciclo de vida del proyecto cuando se requieren hacer
modificaciones al presupuesto y estas deben ser aprobadas.
La aprobacin del presupuesto del proyecto puede requerir de negociaciones
entre la organizacin y el inversionista, dependiendo del tamao del
presupuesto estas negociaciones pueden tomar algn tiempo antes de que
el presupuesto sea aprobado y el contrato firmado, o los cambios
autorizados antes de iniciar cualquier nuevo cambio al alcance del proyecto.

EJECUCIN DEL PRESUPUESTO

Ejecucin del presupuesto

Presupuesto Base
Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido revisado y aprobado, el
siguiente paso es crear una base del presupuesto, que se basa en fases que
el proyecto utilizar para medir y monitorear la ejecucin del presupuesto.
Esta base ser utilizada para compararla con los costos reales incurridos por
el proyecto y ver su progreso, cada mes nuevos datos provienen de gastos en
personal, compras de bienes y servicios y otros gastos del proyecto tales
como beneficios y costos compartidos.

Ejecucin del presupuesto

Presupuesto Base
El presupuesto base ser utilizado para controlar el presupuesto mediante
clculos del valor ganado para determinar como se est desarrollando el
presupuesto de acuerdo con el progreso alcanzado. Usualmente todo el
proyecto se divide por el total de meses/aos de duracin del proyecto. Uno
de los inconvenientes con esta apreciacin es que en la realidad un proyecto
nunca sigue un progreso lineal. La mayora de presupuestos de proyectos
tienen un progreso en forma de S en el cual en los primeros meses del
proyecto no se incurre en muchos gastos, el cuadro siguiente muestra un
ejemplo de un presupuesto en el cual el presupuesto planificado se
representa con una lnea punteada y el presupuesto real es una lnea slida.

Ejecucin del presupuesto

Presupuestos
lineales
pueden
generar problemas
en el flujo de caja
de la empresa, es
necesario ajustar el
presupuesto base a
la realidad lo ms
posible

Ejecucin del presupuesto

Publicacin del presupuesto
El presupuesto aprobado necesita ser comunicado a todas las personas que
lo utilizarn para monitorearlo, controlarlo y tomar decisiones en base a la
informacin del mismo. La lista de personas proviene de las necesidades de
comunicacin de los interesados en el proyecto, desarrolladas en el plan de
gerencia de comunicacin del proyecto. No todos los interesados en el
proyecto necesitan una copia del presupuesto y en algunas ocasiones las
regulaciones de la organizacin o de los inversionistas pueden decir quien
tiene acceso a la informacin del presupuesto, ya que esta puede contener
informacin reservada tal como sueldos o beneficios. Un elemento
importante al publicar el presupuesto es el incluir informacin acerca de las
suposiciones que se hicieron para estimar el mismo, es importante que el
inversionista, la gerencia y el equipo del proyecto entiendan estas
suposiciones ya que sern revisadas mientras el proyecto avanza y si no se
tratan adecuadamente pueden provocar riesgos innecesarios para el
proyecto.

Ejecucin del presupuesto

Publicacin del presupuesto
El presupuesto aprobado necesita ser comunicado a todas las personas que
lo utilizarn para monitorearlo, controlarlo y tomar decisiones en base a la
informacin del mismo. La lista de personas proviene de las necesidades de
comunicacin de los interesados en el proyecto, desarrolladas en el plan de
gerencia de comunicacin del proyecto. No todos los interesados en el
proyecto necesitan una copia del presupuesto y en algunas ocasiones las
regulaciones de la organizacin o de los inversionistas pueden decir quien
tiene acceso a la informacin del presupuesto, ya que esta puede contener
informacin reservada tal como sueldos o beneficios. Un elemento
importante al publicar el presupuesto es el incluir informacin acerca de las
suposiciones que se hicieron para estimar el mismo, es importante que el
inversionista, la gerencia y el equipo del proyecto entiendan estas
suposiciones ya que sern revisadas mientras el proyecto avanza y si no se
tratan adecuadamente pueden provocar riesgos innecesarios para el
proyecto.

Ejecucin del presupuesto

La ejecucin del presupuesto es la accin de autorizar los gastos
aprobados en el presupuesto del proyecto, el gerente del proyecto
inicia entonces las actividades que conlleven a la contratacin del
personal, compra de equipos, materiales y servicios, todo de acuerdo al
plan de adquisiciones del proyecto. Este paso se da despus de que el
presupuesto ha sido aprobado y el proyecto esta autorizado para iniciar
sus actividades segn el plan del mismo. En este instante, el
departamento financiero de la organizacin y el inversionista
establecen el cronograma de desembolsos que colocarn los recursos
financieros en una cuenta bancaria disponible para el proyecto.

Ejecucin del presupuesto

Metas del presupuesto
El gerente de proyectos debe establecer metas para controlar la ejecucin
del presupuesto basado en las diferentes fases que pueda tener el proyecto y
el cronograma establecido para cada una, de esta forma podr dar
seguimiento de los valores gastados y podr determinar si estos estn dentro
del desarrollo normal del proyecto o requiere hacer ajustes
Autorizacin de gastos
La autorizacin de los gastos sigue las polticas de la organizacin que
determinan quien puede autorizar los gastos en nombre del proyecto y los
lmites de las autorizaciones. Algunas organizaciones eligen tener varios
niveles de autorizacin, para montos altos se puede incluir dos o tres firmas
para asegurarle al dnate que se aplican controles adecuados para garantizar
el uso y la aplicacin correcta de los fondos recibidos. El gerente del proyecto
usualmente aprueba las rdenes de compra para todos los gastos del
proyecto tanto para materiales, equipos y servicios, siguiendo el plan del
cronograma del proyecto y la lista de requerimientos de recursos

CONTROL DEL PRESUPUESTO

Control del presupuesto

El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo los cambios
apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la
informacin acerca de los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones
correctivas sean tomadas por el personal a cargo.
El control del presupuesto en una responsabilidad crtica del gerente del proyecto,
y es igualmente importante que la organizacin defina los roles y responsabilidades
de todas las partes involucradas en el control del presupuesto.
Usualmente la responsabilidad del departamento financiero es registrar, dar
seguimiento y monitorear el presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de
costos y generar reportes para la gerencia de la organizacin y el inversionista,
como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el asegurarse que
las cuentas correctas sean utilizadas y registradas.
Sin embargo la unidad financiera no es responsable de monitorear si el
presupuesto sigue las metas y objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del
gerente del proyecto que necesita utilizar los reportes y monitorear el presupuesto
y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al plan e identificar cualquier
desviacin, cambios o modificaciones al presupuesto.

Reportes del presupuesto

Los reportes tpicos contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto
(Cuadro de Cuentas) y columnas que listan los lineamientos del mismo, los
gastos acumulados a la fecha, el saldo a la fecha y el coeficiente de uso del
presupuesto o como se gasta el presupuesto de acuerdo con el plan anual. A
continuacin se presenta un ejemplo simple de un reporte de presupuesto:
Reporte de Gastos: Este reporte provee informe de los gastos efectuados
hasta la fecha por cuenta, nmero de proyecto y cdigo de financiacin.
Reporte de Variacin: Muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y
el presupuesto aprobado, y el saldo de cada cuenta.
Reporte del Coeficiente de Uso: muestra el coeficiente de como el
proyecto esta usando el presupuesto de acuerdo al plan original, es un
mtodo rpido para ver si el presupuesto del proyecto esta bien
encaminado.
Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto, gastos
administrativos o generales y costos del personal incluyendo beneficios.

Gerencia del valor ganado

La Gerencia del Valor Ganado es una tcnica de gerencia de proyectos que
mide el progreso del proyecto objetivamente. Combina la medicin de la
ejecucin del alcance, del cronograma y costos, dentro de una sola
metodologa integrada. Provee una advertencia temprana de los problemas
en la ejecucin que proporciona tiempo para tomar acciones correctivas.
La Gerencia del Valor Ganado mejora la definicin del alcance del proyecto,
previene la desviacin del alcance, comunica el progreso de los objetivos a
los interesados en el proyecto, y mantiene al equipo del proyecto enfocado
en alcanzar progresos.
La Gerencia del Valor Ganado puede ser ajustada para adaptarse a proyectos
de todo tamao y complejidad.

Gerencia del valor ganado

Uno de los aspectos ms eficaces de la Gerencia del Valor Ganado viene
cuando un proyecto mide los costos reales del valor ganado.
Por ejemplo: al 31/12/2014, un proyecto, que tiene un presupuesto de
$1,000,000, se planea que est completado al 50%. El gerente financiero de
la organizacin, mirando a los datos financieros observa que $400,000, o el
40% han sido gastados por el proyecto a la fecha, puede decirle a la gerencia
que el proyecto esta en buena situacin financiera. Sin embargo, el gerente
del proyecto, midiendo el porcentaje real, sabe que solo han completado el
30% del alcance del proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado,
sino que ha gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en
trabajos presupuestados. El gerente financiero est utilizando simplemente
la visin contable del progreso del proyecto y sus datos no consideran el
trabajo cumplido. La condicin financiera del proyecto (la variacin del
costo) tiene que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus el
cumplimiento planeado. Esta es la base de la medicin de la variacin de
costo y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado.

Gerencia del valor ganado

La Gerencia del Valor Ganado involucra el clculo de tres valores para cada
actividad u objetivo de la Estructura del Desglose del Trabajo del proyecto
Valor Planificado (PV) es el presupuesto total para una actividad o el
presupuesto planificado para ser gastado en una actividad durante un
periodo dado. Si una actividad se programa para que dure 5 das y tendr un
costo total de $1000, cada da costar $200. Para obtener el valor planificado
a una fecha dada se necesita comparar el valor entre la fecha de inicio y la
fecha en la cual se halle el proyecto, por ejemplo en el tercer da el valor
planificado de la actividad ser $600.
Costo Real (AC) es el total de costos directos e indirectos incurridos en el
cumplimiento del trabajo en una actividad durante un periodo dado. Por
ejemplo, el costo real incurrido para cada da de trabajo, an cuando el
ejemplo arriba descrito mostr un costo de $200 por da, el proyecto puede
haber incurrido en $100 de costos adicionales hasta el tercer da, haciendo
que los costos reales sean ms altos en el tercer da que lo que se planific.
Los datos de los costos reales vienen de los registros contables.

Gerencia del valor ganado

Valor Ganado (EV) es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente
completado. Utilizando el ejemplo anterior el proyecto si el proyecto se
encuentra terminado en un 40%, multiplicado por $1000 se tiene un valor de
$400 que deberan haber sido gastados para cumplir con ese avance del
proyecto

Gerencia del valor ganado

Basado en los tres datos anteriores se determinan las siguientes variaciones
en el presupuesto del proyecto

Variacin del Costo (CV) es el valor obtenido deduciendo los costos reales
del proyecto del Valor Ganado, muestra la diferencia entre el costo estimado
de una actividad y el costo real de la actividad. Un valor negativo significa
que el trabajo realizado cuesta ms de lo planificado, un valor positivo
significa que el trabajo realizado cuesta menos que lo planificado.
En el ejemplo la variacin del costo ser
CV = EV - AC
$400 - $700 = -$300 un valor negativo que quiere decir que el trabajo cuesta
ms de lo planificado.

Gerencia del valor ganado

Variacin del Cronograma (SV), la variacin del cronograma muestra la
diferencia entre el cumplimiento del cronograma de una actividad y el
cumplimiento real de esa actividad. Se calcula deduciendo el valor
planificado del valor ganado. Un cronograma negativo significa que toma
ms tiempo del planificado ejecutar el trabajo de una actividad, una
variacin positiva del cronograma significa que toma menos tiempo del
planificado ejecutar el trabajo.
Utilizando el ejemplo, la variacin del cronograma ser
SV = EV - PV
$400 - $600 = -$200 un valor negativo que quiere decir que toma ms
tiempo realizar la actividad que lo que se planific originalmente.

Gerencia del valor ganado

ndice de Ejecucin del Costo (CPI), es el coeficiente del valor ganado para
el costo real y se utiliza para estimar los costos proyectados de completar el
proyecto. Un ndice de ejecucin del costo igual a 1 o 100% significa que los
costos planificados y los reales son iguales o que los costos son iguales al
presupuesto. Un valor de menos 1 o menos que 100% significa que el
proyecto est sobre el presupuesto, y si el ndice es mayor que 1 o 100% el
proyecto esta bajo el presupuesto, es un indicador valioso para saber si el
presupuesto del proyecto esta siendo utilizado como se planific y ayuda al
gerente del proyecto a evitar sorpresas al final del proyecto.
En el ejemplo

CPI = EV/AC
presupuesto

400/700 = 0,57

57%

el Proyecto est sobre el

Gerencia del valor ganado

ndice de Ejecucin del Cronograma (SPI), es similar al ndice de ejecucin
del costo, y se utiliza para estimar el tiempo proyectado para completar el
proyecto. Un ndice de ejecucin del cronograma de 1 o 100% significa que el
proyecto se encuentra dentro cronograma, un valor mayor a 1 o 100%
significa que el proyecto se encuentra adelantado al cronograma, un valor
menor que 1 o 100% significa que el proyecto esta retrasado.

SPI = EV/PV

400/600 = 0,67 67% el Proyecto est con retraso

Gerencia del valor ganado

ACTIVIDAD
COSTOS PLANIFICADOS POR DIA
% AVANCE PLANIFICADO
VALOR PLANIFICADO
GASTOS POR DIA
COSTOS REALES A LA FECHA
% COMPLETADO A LA FECHA
VALOR GANADO

VARIACION DEL COSTO

FORMULA

PV
AC
EV

CV=EV-AC

VARIACION DEL CRONOGRAMA SV=EV-PV

I. EJECUCION DEL COSTO

CPI = EV/AC

I EJECUCION DEL CRONOGRAMA SPI = EV/PV

DIA 1
DIA 2
$ 200,00 $ 200,00 $
20%
40%
$ 200,00 $ 400,00 $
$ 200,00 $ 300,00 $
$

DIA 3
DIA 4
DIA 5
TOTAL
200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 1.000,00
60%
80%
100%
600,00 $ 800,00 $ 1.000,00
200,00
$
700,00
700,00
40%
$ 400,00

RESULTADO

$ (300,00)

<0 El trabajo est

costando ms de lo
planificado

$ (200,00)

<0 El trabajo dura ms

que lo planificado

57%

< 100% estamos sobre

el presupuesto

67%

<100% estamos con

retraso

Anlisis del presupuesto

Identificar las causas de las desviaciones del plan. Las mayores desviaciones
del presupuesto base necesitan ser analizadas para determinar la causa de la
diferencia de tal manera que se puedan tomar pasos para prevenir que la
situacin se repita en el futuro, o con proyectos similares.
Pronsticos el Valor Ganado permite al gerente del proyecto predecir el
costo final probable y los resultados del cronograma sobre el proyecto. Con
el Valor Ganado, el proyecto no tiene que esperar hasta que este casi
completo para saber que tiene un problema de costos. El Valor Ganado le da
al gerente del proyecto una seal de advertencia temprana a tiempo para
tomar acciones correctivas, a tiempo para influir sobre los resultados finales
tomando las acciones necesarias.

Anlisis del presupuesto

Anlisis de escenarios
el anlisis de escenarios utiliza modelos matemticos para ayudar al gerente
del proyecto a obtener resultados basndose en diferentes situaciones; un
gerente de proyectos puede utilizar una hoja de clculo y colocar diferentes
valores para determinar el impacto sobre el presupuesto para diferentes
situaciones que van desde el incremento de personal hasta reducir el tiempo
para completar el proyecto.

ACTUALIZACIN DEL PRESUPUESTO

Actualizacin del presupuesto

Cambios en el Presupuesto
Las actualizaciones al presupuesto se originan de los cambios aprobados.
Para la mayora de proyectos los cambios requieren ser aprobados por el
inversionista, en algunos casos el inversionista puede dar al proyecto un
pequeo porcentaje que el proyecto puede utilizar para cubrir
modificaciones pequeas del presupuesto. En otros casos el inversionista
puede tener limitaciones estrictas para permitir cambios en el presupuesto,
por ejemplo el inversionista puede especificar que cualquier gasto no
autorizado del proyecto no ser cubierto por el inversionista, dejando a la
organizacin con la responsabilidad de absorber esos gastos.

Actualizacin del presupuesto

Cambios en el Presupuesto
Es importante que el gerente del proyecto entienda las clusulas del contrato
del inversionista y su forma de monitoreo, y ponga especial atencin a las
cuentas o tems del presupuesto que tienen restricciones. No hacerlo puede
resultar en prdidas para el proyecto y la organizacin.
Otros tipos de cambios provienen de causas externas al proyecto y que
pueden limitar las actividades o el trabajo que se necesita realizar.
Problemas de ndole social, poltico o algn otro evento crtico puede causar
la cancelacin de las actividades del proyecto, en este caso el gerente del
proyecto puede requerir que los fondos originalmente presupuestados para
las actividades sean re asignados a otra actividad que el proyecto puede
ejecutar.

Actualizacin del presupuesto

Cambios en el Presupuesto
Otros cambios provienen del inversionista, quien puede reducir el
presupuesto original del proyecto o cambios causados por fluctuaciones de
divisas que impactan los fondos disponibles para el proyecto.
Los cambios aprobados del presupuesto necesitarn reflejarse en el sistema
contable utilizado por la organizacin y los reportes del nuevo presupuesto
del proyecto reflejarn este cambio.

Acciones correctivas
Algunos proyectos pueden incluir un lmite predefinido mediante el cual un
proyecto puede estar bajo o sobre el presupuesto durante la fase de
implementacin del mismo, es usualmente un pequeo porcentaje del total,
si el proyecto est sobre el limite definido entonces el gerente del proyecto
necesita tomar acciones correctivas para volver a poner el presupuesto en su
lugar, estas acciones puede incluir acuerdos que sern ser discutidos con la
gerencia y el inversionista. Las acciones correctivas pueden incluir el uso de
opciones alternativas para producir los mismos resultados utilizando
diferentes recursos, el gerente del proyecto implementar las acciones
correctivas y monitorear su ejecucin para ver si son efectivas en la
reduccin de los gastos del proyecto y ayudan a que el proyecto se vuelva a
encaminar.
Las acciones correctivas necesitan ser consultadas con el equipo del proyecto
y el personal a cargo de las actividades para que los cambios sean
implementados.