Tendencias actuales del Costo como Herramienta de Gestin

AUTOR(A): Miriam Lpez Rodrguez

En las ltimas dcadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, polticos, sociales,
culturales y econmicos, que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan
sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios ms significativos los siguientes:

Globalizacin e Internacionalizacin de los Mercados

Incertidumbre, Inestabilidad

Incremento de la competencia

Demanda exigente y selectiva

La calidad como estrategia diferenciadora

Diversidad de ofertas y nuevos productos

Aceleracin de las innovaciones tecnolgicas

Explosin de los servicios

Cambios socio-culturales

Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del
nuevo entorno en que tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuacin,
con el objetivo adems de poderse enfrentar a la competencia.
Los cambios a nivel empresarial estn vinculados a la Estrategia, la Cultura y la Gestin, por lo que
la empresa para tener un nivel competitivo adecuado debe:

Flexibilizar los diseos y procesos

Rechazar la rigidez

Adaptar sus productos a las demanda de los clientes

Mejorar la distribucin de los bienes y servicios

Agilizar los mecanismos de comunicacin del producto

Lograr la eficiencia en la productividad

Disminuir los Costos y enfrentar los cambios en su estructura

Producir con Calidad elevada

Brindar precios competitivos

Estos aspectos determinan la necesidad de que las organizaciones realicen su proceso de gestin
con vistas a alcanzar sus objetivos estratgicos y por lo tanto es vital el control de esa gestin, as
como de conocer los resultados de cada una de las reas de la empresa, de sus actividades con

vistas a desarrollar un adecuado proceso de toma de decisiones.

En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de
informacin cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organizacin a mantenerse en
el mercado de la competencia.
La Contabilidad de Gestin, o sea, la Contabilidad dedicada a la informacin con fines internos, ha
sido uno de los instrumentos ms utilizados como sistema informativo para la direccin, ya que
permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus reas, contribuyendo
decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propsitos bsicos:

Valuacin de inventarios

Planeacin y Control

Toma de Decisiones

Es necesario destacar que la evolucin de la Contabilidad de Gestin ha estado muy vinculada al

desarrollo de las organizaciones, lo que es evidente dado su objetivo de brindar informacin
oportuna a la gerencia, por tanto tiene que responder a las necesidades de la misma a partir de los
requerimientos del entorno.
En las condiciones actuales la Contabilidad de Gestin mantiene su importancia, puede sealarse
que es ms necesaria su funcin cuando la complejidad organizativa es mayor y existe ms presin
competitiva y el control de la gestin es fundamental.
Sin embargo el desarrollo de los Sistemas de Contabilidad de Gestin en las ltimas dcadas no ha
dado respuesta a la magnitud de los cambios ocurridos en el entorno empresarial, volvindose
obsoletos los llamados Sistemas Tradicionales que fueron elaborados en otras condiciones y con
otros fines.
De ah que diferentes autores coincidan en sealar limitaciones en estos sistemas, que pueden
resumirse en las siguientes:

Orientacin operativa a corto plazo

Excesivo nivel de agregacin de los datos

Basados en una estructura de la empresa muy jerarquizada

El nfasis fundamental al control de los costos

Dirigidos a facilitar decisiones poco complejas

En los ltimos 10 aos la literatura sobre este tema aborda las llamadas nuevas tendencias.
Estudios en Espaa muestran que el 40, 5% de los artculos en revistas especializadas y el 35, 8%
de las ponencias presentadas a eventos cientficos, abordan esta problemtica.

Current Trends and Cost Management Tool

AUTHOR (A): Miriam Lpez Rodrguez
In recent decades there have been a number of changes to the World, political, social, cultural and
economic factors that have influenced the conditions under which organizations develop their
activities. May be mentioned as the most significant changes include:
Globalization and Internationalization of Markets
Uncertainty, Instability
Increased competition
Demand demanding and selective
Quality as a differentiating strategy
Diversity of offers and new products
Acceleration of technological innovations
Explosion of services
socio-cultural changes
These changes result in the need for organizations to adapt to the demands of the new
environment in which they must operate and transform their structures and forms of action with
the aim of being able to also face competition.
The changes at the enterprise level are linked to the Strategy, Culture and Management at the
company to have a proper competitive level should:
More flexible designs and processes
Reject the rigidity
Adapt your products to customer demand
Improve the distribution of goods and services
Streamline communication mechanisms Product
Achieve efficiency in productivity
Reduce costs and cope with changes in its structure
Produce with high quality
Provide competitive prices
These aspects determine the need for organizations to perform process management in order to
achieve its strategic objectives and it is therefore vital that management control, as well as the

results of each of the areas of the company, their activities in order to develop an appropriate
decision making process.
In this new environment management must know every result, every difficulty, requires
quantitative and qualitative information to manage and lead your organization to stay in the
market competition.
Management Accounting, that is, dedicated to Accounting information for internal purposes, has
been one of the most widely used for management information system, allowing the outcome of
the company and each of its areas instruments contributing decisively to the decision making
process, based on three basic purposes:
Valuation of inventories
Planning and Control
decision making
It should be noted that the evolution of management accounting has been closely linked to the
development of organizations, which is obvious given its aim to provide timely information to
management therefore has to respond to the needs of the same from setting requirements.
Under current conditions Management Accounting maintains its importance, noted that its
function is required when the organizational complexity is higher and there is more competitive
pressure and management control is essential.
However, the development of the Systems Management Accounting in recent decades has not
responded to the magnitude of the changes in the business environment, Becoming Obsolete
called "Traditional Systems" which were prepared under different conditions and for other
purposes.
Hence, different authors coincide in pointing out limitations in these systems, which can be
summarized as follows:
Short-term Operational Guidance
Excessive level of data aggregation
Based on a company structure very hierarchical
The fundamental emphasis on cost control
Aimed at facilitating some complex decisions

In the last 10 years literature on this subject deals with so-called "new trends". Studies in Spain
showed that 40, 5% of the journal articles and 35, 8% of the papers presented at scientific
meetings, addressed this problem.

Algunos interrogantes sobre los costos

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya
1.- Qu pasa si se deja de fabricar un producto o prestar un servicio interno en la empresa para
subcontratarlo con un tercero? Es posible el Outsourcing? Cuesta menos?
2.- Justifica tener determinado servicio permanentemente, por ejemplo mantenimiento,
capacitacin o es mejor contratarlo por fuera?
3.- Tiene la empresa posibilidad de maquilar? Que beneficios econmicos y estratgicos se
lograran? NOTA, la maquila no se acomoda nicamente a empresas manufactureras.
4.- Qu impacto tienen en el estado de resultados, las variaciones en el costo de materias primas,
precios de venta, salarios, variaciones en personal, adquisicin de maquinaria, cambios en gastos
operacionales, administrativos o de ventas?
5.- Qu productos o servicios son ms rentables?, Qu clientes, zonas, lo son? Si se exporta es
esta rentable? Como se fija el precio de exportacin?
6.- Cul es el punto de equilibrio en un determinado perodo? Se conoce a ciencia cierta el costo
de todos los procesos? Que precio de venta fijar con base a mis costos, rentabilidad y utilidad
deseada?
7.- Qu producto, proceso o materia prima presenta mayores variaciones? Ocurren por cantidad
o precio?
8.- Se conoce capacidad ociosa, costos y gastos ocultos?
9.- Se conoce el costo de los inventarios de productos en proceso y terminados, clasificados por
centro de costos (caso que existan)?
10.- Existen meses "pico" que presentan la mxima y mnima utilidad?
Comentario final
Tenga presente que el costeo es diferente a un sistema de costos. Actualmente el precio lo fija el
mercado, pero su precio depende de su estructura de costos.

Some questions about the costs

AUTHOR (A): Jaime Humberto Bedoya
1.-What happens if you stop making a product or providing an internal service in the company to
outsource to a third party? Outsourcing Is it possible? Does it cost less?
2.- justifies having certain service permanently, eg maintenance, training, or is it better to hire
out?
3.-Does the company possibility maquilar? What economic and strategic benefits be achieved?
NOTE The maquila accommodates not only to manufacturing companies.
4.-What is the impact on the income statement, changes in raw material costs, selling prices,
wages, changes in personnel, procurement of equipment, changes in operational, administrative
and selling expenses?
5.-What products or services are more profitable ?, What clients areas they are? If it is exported is
this profitable? How is the export price is fixed?
6.-What is the breakeven point in a given period? Is it known for sure the cost of all processes?
What selling price fixing based on my costs, profitability, and desired profit?
7.-What product, process or raw material has greater variations? Does it occur by quantity or
price?
8.- idle capacity costs and hidden costs known?
9.- the cost of inventories of goods in process and finished ranked by cost center (if any) known?
10.-There months "peak" that present the maximum and minimum value?
Final Comment
Note that the costing is different from a cost system. Currently the price is set by the market, but
its price depends on its cost structure.

10 errores en ventas
AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya
El vendedor nace o se hace? En opinin del autor los vendedores se hacen; algunas
personas nacen con ciertos habilidades que les facilita la gestin de venta, pero el
vendedor debe manejar tcnicas de venta, conocimiento de sus productos, capacidad
para negociar, entre otras, pero la ms importante de todas, actitud de servicio al
cliente, es la que garantiza su gestin.
1 - Manejar el precio como nica herramienta de ventas. Error frecuente de algunos

empresarios, al final, es difcil venderle al cliente al precio real del producto

2 - Desconocer los deseos del cliente. Es ms fcil venderle algo a alguien que desee
un producto y no lo necesite, que venderle algo que necesite pero no desee.
3 - Incumplir los requisitos del cliente. Cumplir los requisitos del cliente, hacen la
verdadera
calidad
del
servicio
y
satisfaccin
4 - Carecer de un argumento nico de ventas AUV. El argumento del porqu le deben
comprar a usted y no a la competencia. Este argumento lo generan los puntos fuertes
de
un
anlisis
DOFA.
5 - Creer que el cliente siempre me comprar a mi.Los clientes son fieles hasta que
encuentran mayores ventajas, menores precios y mayor cumplimiento de sus
expectativas
6 - Excluir la post venta dentro del proceso de ventas. Como norma tenga en mente el
siguiente postulado: "la venta empieza cuando se cierra la primera venta" Invito al
lector
a
sacar
su
propia
conclusin
7 - No creer que existen factores crticos de xito comercial. Los clientes no compran
precios, compran valores: variedad, garanta, velocidad de respuesta etc
8 - Ofrecer nicamente caractersticas, no ventajas. Las personas no compran
caractersticas,
compran
un
beneficio,
o
solucin
a
un
problema
9 - Analizar inadecuadamente la matriz comercial DOFA. De esta derivan objetivos,
estrategias
y
acciones
comerciales
de
venta
y
servicio
al
cliente.
10 - Creer que la la labor de venta es una tarea fcil. En reciente artculo coment
acerca de las solicitudes que se reciben y que el lector debe conocer: "aydeme
aunque sea en ventas"
A continuacin, el lector encontrar 5 preguntas escogidas al azar de un test utilizado
como parte de un programa de evaluacin de gestin y resultados de vendedores
especializados y del sistema de ventas de la empresa.
1

Cul

es

mi

principal

fortaleza

debilidad

como

vendedor?

2 - Me considero un "toma pedidos" o hago verdadera gestin de ventas?

3 - Describa los 6 pasos de la venta eficaz. Nota. tienen un orden lgico
4 - Defina qu es la venta estratgica y los 8 componentes de la misma
5 - Cmo se hace la Reingeniera en ventas?

10 errors in sales
AUTHOR (A): Jaime Humberto Bedoya
The salesperson born or made? In the author's opinion salespeople do; some people are born with
certain skills that facilitates the management of sale, but the seller must handle sales techniques,
product knowledge, ability to negotiate, among others, but the most important of all, customer
service attitude is the ensuring management.
1 - Managing money as the only sales tool. Common mistake of some employers, in the end, it is
difficult to sell to the customer the actual price of the product
2 - Ignoring the wishes of the client. It's easier to sell something to someone who wants a product
and do not need it, you sell something you need but do not want.
3 - Failure to customer requirements. Meet customer requirements, make the true quality of
service and satisfaction
4 - Lack of a unique selling point AUV. The argument for why you should buy from you and not the
competition. This argument is generated by the strengths of a SWOT analysis.
5 - I believe that the customer always buy from mi.Los customers are loyal until they find greater
advantages, lower prices and greater fulfillment of their expectations
6 - Exclude the after sales within the sales process. As a rule, keep in mind the following postulate:
"I started the sale when the first sale closes" I invite the reader to draw his own conclusion
7 - Do not believe that there are critical factors for commercial success. Customers do not buy
price, buy values: variety, guarantee, response speed etc.
8 - Offer only features, not benefits. People do not buy features, they buy a benefit or solution to a
problem
9 - improperly analyze the SWOT matrix business. This derived objectives, strategies and
commercial sales activities and customer service.
10 - Believing that the work of selling is easy. In a recent article I talked about applications
received and that the reader should know: "help me even in sales"
Here the reader will find 5 questions selected randomly from a test used as part of an evaluation
program management and results of specialized vendors and system sales of the company.
1 - What is my main strength / weakness as a seller?
2 - I consider myself an "order taker" or do real sales management?
3 - Describe the 6 steps of effective selling. Post. have a logical order
4 - Define strategic selling and the 8 components of the same
5 - How does Reengineering sales?

Control de costos
AUTOR(A): Venezuela Competitiva

Recomendacin
Defina, clasifique y registre de manera apropiada sus costos, conozca su evolucin
mensual en relacin a sus niveles de ventas por lneas de negocios.
El tema de los costos relaciona a la gestin empresarial con la tecnologa y procesos
que su organizacin posee. Es indispensable clasificar y registrar contablemente los
costos desde diversas perspectivas debido a sus implicaciones para la gestin de las
organizaciones. Mantenga al da su contabilidad (general y de costos). Realice un
anlisis de la importancia relativa de sus proveedores e insumos. Haga previsiones de
costos trimestrales. Conozca cules son los proveedores e insumos crticos lo cual le
permite concentrar esfuerzos y definir estrategas ms efectivas. Determine su punto
de equilibrio a nivel global y por lnea de negocios de manera peridica.
Herramienta
La elevacin de los costos puede originarse en un incremento de sus precios unitarios
y/o en una gerencia inadecuada de los mismos. Determinar cada una de sus causas,
por lneas de negocios y tipos de insumos, es indispensable para poder iniciar el
proceso
de
definicin
de
estrategias
en
su
manejo.
Clasificacin simltanea de los costos por rubros, partidas contables, tipos de
proveedores, procedencia (nacional, importado y pas de origen), importancia relativa
(Anlisis ABC), por su relacin con el nivel de produccin (fijos y variables) y otros
criterios relevantes a sus negocios, teniendo como base la contabilidad de la
organizacin. Evale la relacin de ingresos totales a costos totales de manera
peridica a travs del clculo del punto de equilibrio y el estado de ganancias y
prdidas
de
sus
lneas
de
negocios.
Aplicacin

Como primer paso, usted debe conocer la situacin actual en materia de costos
(por lnea de negocios) en su organizacin y, si procede, debe crear un grupo
de alto desempeo dedicado a establecer una nueva estrategia de gestin de
costos.
Elabore una lista de todos sus costos con sus volmenes de compras en valor
(bolvares dlares) y unidades durante el ltimo ao a nivel mensual,
destacando formas de pagos, procedencia (nacional e importado), personal
encargado de comprar y otros criterios. Jerarquice la lista de diversas maneras.
Trabaje seriamente en crear una clasificacin de costos en base a atributos
relevantes que le permita soportar su estrategia de gestin de compras. Realice
anlisis ABC mltiples. Identifique el costo promedio de comprar por
segmentos.
Construya indicadores de gestin y seguimiento que le permitan gerenciar sus
compras y al equipo gerencial respectivo usando esquemas de incentivos
apropiados.
En base a la informacin procesada establecer acciones, tales como: acuerdos
con proveedores, posibilidades de tercerizacin ("outsourcing"), evaluacin de

insumos sustitutos a nivel nacional y negociaciones de plazos de pagos.

Cost control
AUTHOR (A): Venezuela Competitive
Recommendation
Define, classify and record appropriately their costs, know your monthly evolution in relation to
their levels of sales by business line.
The issue of costs related to business management with technology and processes that your
organization has. Accounting is essential to classify and record costs from different perspectives
because of its implications for the management of organizations. Keep up with your accounting
(general and costs). Perform an analysis of the relative importance of its suppliers and inputs.
Make quarterly forecast costs. Know what providers and critical supplies allowing you to
concentrate efforts and define more effective strategies are. Determine your breakeven point and
global business line periodically.
tool
The rising costs may stem from an increase in unit prices and / or inadequate management
thereof. Determine each of its causes, business lines and types of inputs, it is essential to start the
process of defining their management strategies.
Simultaneous costs for items, accounting entries, types of providers, origin (domestic, imported
and country of origin), relative importance (ABC Analysis), its relationship with the level of
production (fixed and variable) and other relevant criteria Classification their business, based on
the accounts of the organization. Evaluate the ratio of total revenue to total costs periodically
through the calculation of the equilibrium point and the profit and loss of their business lines.
application
As a first step, you must know the current situation regarding costs (line of business) in your
organization and, if necessary, create a high performance group dedicated to establishing a new
cost management strategy.
Make a list of all your expenses with their purchase volumes in value (bolivars or $) and units
over the past year on a monthly basis, highlighting forms of payments, origin (domestic and
imported), purchasing personnel and other criteria. Nest variously list.
Work to create a seriously cost classification based on relevant attributes that allow it to
withstand its purchasing management strategy. Make multiple ABC analysis. Identify the average
cost of buying segment.
Build management and monitoring indicators that allow you to manage your purchases and the
respective management team using appropriate incentive schemes.
Based on the information processed establish actions, such as agreements with suppliers,
outsourcing possibilities ("outsourcing"), evaluation of substitute inputs nationally and
negotiations of terms of payments.