BAILANDO JUNTOS O EL RETO

DE LA SINERGIA
ORGANIZACIONAL
EL NUEVO RETO PARA LA GERENCIA ESTRATGICA

En bsqueda de la excelencia organizacional

Este documento recoge los artculos y reflexiones que sobre temas gerenciales y empresariales
he realizado durante el ao 2014.

JOS MANUEL VECINO P.*

jmvecinop@gmail.com

BAILANDO JUNTOS O EL RETO DE LA SINERGIA ORGANIZACIONAL

Por: Jos Manuel Vecino P.*
Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte
que realizan los dems en los xitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuando
nos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que sern nuestros
compaeros de viaje en la gran aventura de la gestin laboral. Poco a poco vamos
generando sinergias, espacios de conversacin y estrechando lazos de colaboracin y
cooperacin que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.
Los vnculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos
permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de
contribuir positivamente en los resultados de la organizacin. Nos comenzamos a mostrar
ante los dems, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan
cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dndonos a
conocer y conociendo las personas que ya llevan algn tiempo en esta cultura empresarial
que nos recibe como uno ms de su equipo.
Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptacin que
nos permite descubrir compaeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados
grupos.
Simultneamente comenzamos a percibir, tambin, que algunos otros pueden sentir algo
de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculacin, quiz porque entramos a
reemplazar a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la
suficiente empata desde el comienzo.
El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la
colaboracin y apoyo de otros que quiz no pertenecen a nuestra propia rea, es el
momento en que comenzamos a establecer vnculos y relaciones que podran llevarnos al
conflicto o por lo menos a situaciones poco cmodas, sobre todo si requerimos que la otra
persona o rea se convierta en nuestro proveedor de informacin o servicios para poder
avanzar en la gestin que nos han encomendado.
La vida de las organizaciones es viva y dinmica, transita entre los procesos formulados y
las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en lnea con los propsitos
establecidos por la estrategia organizacional.
La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) ser la que muestre a
los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir
1

que la gestin no es garanta de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es

la paradoja de quienes se descubren, al final del da, cansado por haber trabajado mucho,
pero al mismo tiempo con la sensacin interna de no haber avanzado en la consecucin de
los resultados esperados.
Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quiz la
rutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas
que nos hacen olvidar de los resultados que espera la direccin de la empresa. Hacer un
PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar
con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestin. Son
muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el
resultado esperado, quiz eran buenos en la planeacin pero su ejecucin no llev al
cumplimiento de los indicadores de xito propuestos por la direccin de la empresa.
Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio,
cules son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qu se requiere de
su gestin como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta
para lograrlo.
Pilar Jeric, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira
este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados
empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la
msica que suena y que debemos bailar armnicamente para que resulte una buena danza.
Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no
chocar, no entrar en contradiccin y no arruinar el baile al cual hemos sido invitados
despus de un proceso de seleccin que quiz represent una gran inversin de recursos a
la empresa.
Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos
propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los
funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o
cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer
el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios
de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solucin
de un reclamo, etc
Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los dems,
entender que la alineacin estratgica hace relacin con el cambio como experiencia
compartida.

El camino recorrido, por los miembros del equipo de trabajo, suele ser diversa y se
enriquece con la experiencia que traen los nuevos que llegan a la organizacin, sin embargo
es frecuente encontrar que quienes llevan ms tiempo en la empresa se aferran a los
paradigmas de xito o fracaso que han vivido y suelen cerrar las puertas para nuevas ideas
e iniciativas que implican arriesgar el statu quo y la zona de confort en la cual sentimos la
seguridad de una semana ms con trabajo (aunque el cliente se vaya).
Alinear la empresa, es entender que aunque puedan haber muchos grupos de trabajo
siempre ser un solo equipo el que sale todos los das a la cancha del mercado a jugar el
partido ms importante de su vida: el de mantenerse competitivo frente a los nuevos
jugadores que llegan todos los das con nuevas maneras de hacer las cosas, con equipos que
tienen visiones que van ms all de los triunfos parciales y buscan las cumbres ms altas.
Bailando juntos significa tambin que podemos descubrir el poder que tiene el talento en
nuestras empresas, el reto que significa generar espacios de comunicacin que valoren la
individualidad y al mismo tiempo descubra, como dira Mcclelland, la importancia de
convertir a la empresa y al equipo de trabajo en un referente motivacional orientado a
producir desempeos sobresalientes.
Espero que estas breves reflexiones puedan conectar con la importancia de darle la
bienvenida a los nuevos integrantes de nuestros equipos, de acogerlos y contextualizarlos
en los resultados que se espera de su gestin, de reconocer la msica que deben danzar e
identificar con quienes pueden y deben apoyarse para que no terminen por abandonar el
baile antes de terminar la cancin.

EL CLIENTE INTERNO Y EL RETO DE UN SERVICIO SUPERIOR

Por: Jos Manuel Vecino P.
Antes de recibir una visita es preciso arreglar la casa, una frase que cobra valor cuando
queremos ofrecer un valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer
lo que debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro que
hemos soado para nuestra organizacin.
Las discusiones acadmicas y empresariales pueden ser interminables si se asumen
posiciones, sino dogmticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el
desarrollo de un discurso que valore la relacin cliente-proveedor desde los procesos
internos de la organizacin.
Se trata de aceptar que el trmino cliente no siempre est relacionado con el dinero que
ingresa a la caja producto de una transaccin comercial, sino que incluye las economas
alcanzadas con la eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores productos
con calidad, en la cantidad requerida, la oportunidad esperada y no menos importante, a
los costos competitivos que le permitan generar re-compra y fidelizacin.
Quiz debemos mirar nuestro interior y observar las relaciones que diariamente transitan
por los pasillos de la organizacin, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores
personales y no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito en los
manuales de calidad. Las demoras en las aprobaciones y en la entrega de los insumos
requeridos por los otros procesos retrasan el flujo normal que terminan por convertirse en
incumplimientos para el cliente externo.
Uno de los momentos crticos en el fluir del proceso en la organizacin ocurre cuando uno
de ellos debe entregar a otro el producto que se convertir en insumo necesario para
avanzar en el cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas
interfaces que parecen un limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quin debe
asumir las consecuencias de los reprocesos y de los errores eventuales o reales que ocurren
y que llevan por tanto a una mala calificacin por parte del cliente.
La generacin de valor en la gestin empresarial va ms all de tener unas descripciones de
cargo claras, unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer
y entender que cada una de las personas asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte
de un sistema que articula los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de
calidad, se trata de identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y
4

que comprenden el alcance de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un
diferenciador que ser el testimonio ante el resto del equipo de un trabajo que vale la pena
y que se caracteriza por ser bien hecho desde el principio.
La filosofa de una cultura de calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para
quienes se conforman con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellos
que hacen su tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algn
tipo de castigo divino y por tanto las personas que hacen parte de su equipo no son vistos
como aliados en la bsqueda de una meta comn sino como los competidores a quienes
hay que vencer en la dura carrera de un desempeo que termina siendo la expresin de la
mediocridad laboral.
El desempeo de los colaboradores en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos
componentes, por una parte la gestin que realizan y en la cual tienen la oportunidad de
dejar en evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que sern medidos
con los indicadores que se les haya asignado. La evaluacin que se hace a los miembros del
equipo de trabajo constituye una evidencia que orienta las necesidades de entrenamiento
y desarrollo para cada uno de ellos y para el grupo en general, se trata tambin de reconocer
que la riqueza del equipo est en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y
resultados esperados, son un potenciador que puede constituirse en un factor de xito en
favor del cliente externo que reconocer inmediatamente la capacidad que tiene la
organizacin para resolver las situaciones que no estaban escritas en los protocolos de
servicio y que impulsan a la organizacin a ser competitiva y no solo a permanecer con una
oferta de valor fcilmente superable.
Avanzar hacia un servicio superior obliga a pensar tambin en la importancia de consolidar
un equipo ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y
desarrollar sus competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir
de la sinergia que produce la diversidad; es la consolidacin a la que lleva el conocimiento
personal y profesional de los integrantes del equipo, de compartir la motivacin de alcanzar
una meta posible que nos desafa a poner al servicio de los dems los talentos que cada uno
posee. En este sentido es muy importante asegurar la permanencia de los integrantes del
equipo que permita elaborar planes de mediano plazo que impulse el cumplimiento de las
metas que llevarn al cumplimiento de los objetivos formulados por la direccin de la
empresa.
La retencin del talento hace parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la
contribucin de los miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los
objetivos propuestos no son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite
consolidar las experiencias empresariales en realidades cuantificables. Mantener un grupo
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de colaboradores comprometidos y motivados requiere un liderazgo inspirador capaz de

arrastrar la gestin hacia resultados superiores, establecer modelos de comunicacin que
permitan consolidar los vnculos entre colaboradores como una relacin que genera
seguridad y estabilidad.
Trabajar en ambientes hostiles, poco productivos e insanamente competitivos produce
equipos desmotivados, con una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja
donde se da una alta rotacin de sus miembros y los tiempos de adaptacin a los nuevos
integrantes puede verse interrumpida por la salida de los ms antiguos y de los mismos que
acaban de llegar que no logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos donde se dan
altas rotaciones no alcanzan a generar vnculos que confianza entre s y, por el contrario, se
desarrollan estilos de comunicacin txicos que hacen de la sospecha su principal
argumento para que todos los das los integrantes del equipo sientan que el ltimo en la
empresa.
La responsabilidad de la gerencia incluye la implementacin de herramientas y modelos que
permitan identificar los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las
relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente. Hacer
del cliente interno un aliado de la gestin que reconoce el impacto de lo que hace en los
resultados globales, que entiende su aporte y se esfuerza por ser cada vez ms propositivo
y colaborativo; el reconocimiento de un cliente interno permite valorar el aporte de cada
uno de los colaboradores en la construccin de un servicio superior para nuestros clientes.

EL MODELO DE LOS TRES TABLEROS, HACIA LA CONSTRUCCIN DE UN TABLERO DE

MANDO ALINEADO
Por: JOS MANUEL VECINO P.*
Los procesos de cambio organizacional, en las ltimas dos dcadas, han llevado a enquistar
en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de mantenerse
vigentes en mercados cada vez ms turbulentos. Hemos visto como surgen y desaparecen
con la misma rapidez organizaciones con soluciones innovadoras que son rpidamente
canibalizadas por otros productos que tampoco tienen vocacin de permanencia pero que
retan la imaginacin de quienes desarrollan cada da nuevas experiencias para los clientes
reales y potenciales.
Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en los
sistemas de gestin los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una moda que
sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera que todo lo que se
vista de verde o use los trmino BIO o ECO puede resultar de escudo para mejorar e
incrementar la comercializacin de los productos pero no necesariamente hace que la
responsabilidad ambiental sea una competencia en quienes trabajan para la organizacin.
Otro paradigma consiste en creer que la tecnologa es la panacea que resuelve todos los
problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestin cotidiana, lo cual ha
hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las diversas situaciones de la empresa
apunte nicamente a las soluciones de Software olvidndonos de las dems dimensiones
que soportan la labor gerencial en la organizacin.
Una de las frases ms populares en la cultura organizacional, y que constituye otro
paradigma, es la que dice Debemos construir una cultura de cambio, quiz de lo que se
trata es de un cambio de cultura, en ocasiones el discurso sobre el cambio se convierte
en una justificacin que no significa mucho en la cotidianidad de la gestin y por el
contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado la manera de hacer las cosas
por mucho aos. La cultura empresarial expresa lo que es realmente importante para las
personas que llevan las riendas de los resultados corporativos, por esta razn es frecuente
encontrar la dicotoma de un discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los
esfuerzos y resultados individuales.
En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas clsicos en la
administracin y que sin duda aportan significativamente en lo relacionado con la medicin
y el control tanto de la operacin como de los resultados, se trata de los indicadores que
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nos permiten reconocer si la ruta que se est recorriendo nos llevar a los finales que se ha
propuesto la direccin de la empresa.
La consolidacin de un modelo de medicin integral en la organizacin nos permitir ir en
la bsqueda de la armona organizacional y del reconocimiento a quienes con su labor
silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o servicio que agrega valor. Es
la eficiencia operacional una de las autopistas que deben recorrer los procesos para
alcanzar las metas que conducen a productos y servicios que agregan valor para los clientes.
El trnsito hacia un sistema de medicin que permita tanto a los gerentes, a los
administradores como a quienes realizan la operacin cotidiana reconocer si lo que hacen
est en lnea con los resultados esperados, requiere el compromiso de la alta direccin y la
participacin de todos, de tal manera que las tareas del da a da contribuyan al
cumplimiento de los objetivos de las reas y stas a su vez cumplan con las metas que
alimentarn los resultados globales de la empresa.
Kaplan y Norton nos advierten que hoy las organizaciones necesitan un nuevo tipo de
sistema de gestin, uno diseado explcitamente para gestionar la estrategia, no la
tctica(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que pasa en la cotidianidad de
la gestin con las expectativas de la gerencia, se trata de integrar un modelo de
pensamiento que es capaz de reconocer que la dinmica organizacional nace de las
estrategias que se formulan como respuesta a la realidad en la cual se mueve la empresa.
Tiene que ver con la capacidad de reaccin que tiene la empresa para modificar su manera
de actuar cuando aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la
compaa en el mercado. En este sentido la visin y la estrategia con complementos
esenciales(2), no puede haber contradiccin entre el QU y el CMO sino que por el
contrario, debe representarse claramente la ruta que se seguir para alcanzar el resultado
propuesto y por ello la estrategia permite reconocer de modo claro y explicito el camino,
no exento de dificultades, que nos llevar a las metas organizacionales.
El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teora del Balanced
Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar en una sola mirada
lo estratgico, lo tctico y lo operativo, es el reconocimiento de la relacin causa-efecto que
circula permanentemente por la organizacin, que lleva a crear diseos sistmicos de
gestin pero que a la vez reconoce que articular este modelo puede resultar desconcertante
para algunos y amenazante para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como
propios cada uno de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se
interrumpe y se afecta el resultado final esperado.

Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal que
permita comprender de manera holstica el ser de la organizacin, que valore la
contribucin de quienes todos los das alimentan con su tarea la posibilidad de obtener los
resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros representa la capacidad
de reconocer que las personas en la organizacin van ms all de un cargo y representan
un efecto transversal con su gestin, es decir que las consecuencias de lo que ocurre en un
punto de la organizacin tienen un efecto de onda (3) que afectan todas las reas y
procesos, y tal como lo propone Peter Senge, se trata de interpretar a la organizacin como
un ser ms biolgico que mecnico (4).
Si una empresa ya lleva muchos aos en el mercado y ya cuenta con indicadores tanto para
la gerencia, como para los administradores y las reas operativas, qu sentido tiene armar
los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un insumo que ayudar a
comprender la relacin causal requerida entre lo que ocurre en el da- da de la empresa y
sus resultados.
Construir una cultura orientada a la medicin de la gestin implica reconocer el modelo que
se utilizar, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el reto resultante para las
organizaciones ser el de cmo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados
(5) en el propsito de llevar del power point a la realidad la declaracin de intenciones. Es
preciso convencer a todos los miembros del equipo que la medicin es un ejercicio de
aprendizaje responsable y no una secreta amenaza a su permanencia en la organizacin.
Los indicadores deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para
la gestin, es decir que no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.
Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo dicen, una
camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las cuales puede construirse
un mapa estratgico que incluya los objetivos que muestran la ruta en la cual se desarrollan
las estrategias que lograrn hacer realidad la visin de la empresa. La decisin de
implementar un tablero de mando para la organizacin nace tambin de la necesidad de
encontrar una herramienta que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos
y al mismo tiempo que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para
que estas definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.
Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistmico, sentencia que Los
problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer (6); quiz suena un poco taxativa
la afirmacin, sin embargo es una conclusin que puede evidenciarse en la realidad que
viven las organizaciones que construyen zonas de confort al creer que sus productos
mantendrn vigencia por mucho tiempo y se desconciertan al comprobar que la
competencia no estaba precisamente durmiendo sino encontrando alternativas capaces de
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hacerles recuperar el liderazgo en ventas y recordacin. Contar con los tableros de mando
en los tres niveles de la organizacin no garantiza que la empresa siga siendo la primera o
la mejor, pero seguramente permitir que la eficiencia operacional lleve a menos
reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el juego
propuesto por el mercado.
A continuacin propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros de mando
de tal manera que podamos identificar que los estratgicos lleva a resultados de impacto,
los tcticos a resultados de logro y los operativos a resultados de actuacin:
1. Tablero Estratgico: La formulacin de la plataforma estratgica permite a los
directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafos que le ofrece
el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra, identificar las fortalezas con
las que cuenta, de tal manera que su visin, como proyeccin de una meta posible
de alcanzar debe nacer tambin de reconocer en la misin la razn de ser de su
accin, la esencia que moviliza y dinamiza la gestin empresarial; ahora bien, la
cotidianidad debe reflejar un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el
comportamiento empresarial est mediado por los valores que permiten sealar la
ruta que expresa y que contiene la estrategia que permitir visualizar la ruta que
conduce al propsito formulado por la direccin de la empresa.
El tablero estratgico nace de los objetivos contenidos en el mapa estratgico el cual
expresa y marca el devenir de la empresa en su intencin de permanecer
competitiva en mercados cada vez ms turbulentos y dispuestos a generar
escenarios innovadores, flexibles y cambiantes simultneamente. Las cuatro
perspectivas propuestas por Kaplan y Norton orientan el nfasis en la gestin y en
los resultados, es esa, a mi juicio, la razn por la cual el tablero estratgico se lee de
arriba hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento de
que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la empresa para
ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la experiencia de compra
y en consecuencia se fortalece el ingreso econmico que asegura la sostenibilidad
financiera requerida por la empresa.
Este primer tablero tendr unas mtricas que son los resultados generales de la
empresa, son indicadores de impacto que surgen como la consecuencia de la gestin
realizada, es la evidencia para el equipo directivo de su xito, o no, en las decisiones
que tomaron en el perodo que se est midiendo. El tablero estratgico no debe
quedarse en la formulacin de objetivos que sean slo un desidertum de buenos
deseos e intenciones para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y
medir los indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.

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2. Tablero Tctico: El segundo tablero tendr siempre como referente el tablero

estratgico, es decir, que debe estar alineado en una relacin causa-efecto y por
tanto su origen se da primordialmente en la adecuada formulacin de las iniciativas
asociadas a los objetivos estratgicos, que son tambin una manera prctica de
vincular a los colaboradores en la construccin de la plataforma estratgica de la
empresa. Metodolgicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de
pontificar sobre la ruta que seguir la empresa es conveniente dar a conocer el mapa
estratgico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas que se derivan de cada
uno de los objetivos estratgicos formulados.
Ahora bien, la identificacin de las contribuciones y logros de las reas tambin
hacen parte del tablero tctico ya que son la instancia en la cual se comienza a
operacionalizar la estrategia definida por la alta direccin, la formulacin de los
indicadores responden a la pregunta cmo sabemos cules son los resultados del
rea y sus factores de xito?, los indicadores resultantes deben tener la capacidad
de vincular a quienes trabajan en el rea, en ellos podemos reconocer que la gestin
conduce al logro de los objetivos planteados para el rea.
3. Tablero Operativo: la gestin cotidiana de los colaboradores en las diferentes reas
debe ser medida tambin, se trata de reconocer que las actividades que se realizan
tienen un sentido en el marco de la accin empresarial, la operacin implica
reconocer que las personas son las dinamizadoras de la gestin, sus tareas, por
sencillas que parezcan entran a sumar en la globalidad de lo que significa el da a da
del rea en la cual desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones
individuales tambin hacen parte del sistema de medicin empresarial, ellos
entregan los resultados de actuacin que suman a los resultados de logro y
contribuyen a los de impacto.
El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las cuales
est contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripcin del cargo a sus
ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe concentrar la gestin que
realizan. Cada colaborador en la organizacin reconoce que su aporte tiene
comunicacin con los resultados estratgicos, se idntica como gestor de los
resultados empresariales y no solamente como un actor de reparto cuya
contribucin podra obviarse.
Finalmente, es importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestin de Calidad) no puede
estar ausente a esta reflexin, por el contrario se convierte en protagonista que articula los
TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e identifica los aspectos
requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de gestin como de resultados.

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Una organizacin que logra dar el salto cualitativo entre la formulacin y la accin estar
avanzando en la consolidacin de las condiciones requeridas para asegurar la sostenibilidad
que lograr hacer de la empresa un lugar atractivos para comprar, trabajar e invertir (7)
Referencias Bibliogrficas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pag. 9

Ibid. 22
Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda
Peter Senge en La danza del cambio
Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pg. 232
http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamientosistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf
7. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246

12

RECONOCIMIENTO DEL TALENTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO MEDIANTE EL

EMPODERAMIENTO
Por: Jos Manuel Vecino P.*
Desde muchos rincones de la organizacin surgen personas capaces y llenas de cualidades
con la intencin de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la
direccin de la empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven
frustradas sus expectativas cuando encuentran jefes y compaeros que limitan o
desconocen su potencial.
Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles
poder, ya lo tienen, de hecho por eso se supone que los contratamos, porque traen a su
favor una serie conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestin debera
incorporar las habilidades por las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.
La cotidianidad laboral y la tradicin cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas
a las preguntas en la organizacin las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como
proveedores de soluciones y en peor an, ellos mismos se sienten investidos de un don
otorgado por no sabemos quin que los hace sentir como los dueos de una verdad
revelada y que por tanto son como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a
su equipo de colaboradores. Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo
que cuando salen algn lado su frase contundente es voy a salir, si tienen alguna dificultad
me llaman, lo cual inmediatamente lo convierte en el nico capaz de tomar decisiones y
los dems son solo un grupo de seguidores que ejecutan las tareas encomendadas.
Creer en la capacidad de las personas, entregarles la responsabilidad y confiar en su gestin
es la mejor manera de construir equipos donde cada uno de los participantes siente que
agrega valor con su trabajo, que su aporte es significativo para los resultados obtenidos. El
jefe es importante, no hay duda ya que es el director tcnico que disea la mejor estrategia
para obtener los resultados, asigna tareas a cada uno de los roles, acompaa en la
implementacin y hace seguimiento, de tal manera que cada uno reconoce cul es su marco
de accin, con autonomas y limites, pero al mismo tiempo comprende que hace parte de
un conjunto armnico que trabaja por un resultado comn.
No es lo mismo delegar que empoderar, ya S. Covey nos menciona en su tercer hbito de la
gente altamente efeciva, la importancia de reconocer la diferencia entre lo que puede o no
delegarse en el desarrollo de una tarea, identificar la persona del equipo a la cual puedo
puede asignarse la tarea, entregarle los recursos necesarios para que tenga xito y pedirle
13

rendicin de cuentas de acuerdo a los entregables acordados. Delegar es ofrecer la

oportunidad a un colaborador del equipo de trabajo para que desarrolle una tarea
claramente definida, tanto en su propsito como en sus entregables y que es encargada por
el jefe para ser desarrollada; por su parte, el empoderamiento permite la generacin de
ideas, la innovacin en el puesto de trabajo y el desarrollo de alternativas para mejorar la
gestin que se realiza.
Los equipos de trabajo exitosos se consolidan cuando cada uno de sus integrantes reconoce
su cancha de juego, conoce sus responsabilidades, sus lmites y sus resultados. Contar con
un esquema de indicadores que permita hacer seguimiento a los avances en la gestin es
una oportunidad que permite identificar los factores de xito en la operacin diaria del
grupo.
Es importante insistir en la idea de que el talento se produce mediante la colaboracin y es
un resultado sostenible que nace de la sumatoria de los aportes individuales y que por tanto
no es producto de una genialidad individual que llena de soberbia a quien queda convertido
en estrella fugaz de las organizaciones. Lo evidenciamos en el deporte pero tambin en la
frustracin que tienen las corporaciones al pagar millonarias sumas por aquellos genios que
obtuvieron resultados diferenciadores en una empresa y que no logran repetirlos en otras.
Los desempeos superiores no bastan para alcanzar marcar la diferencia en lo que ser la
calificacin del cliente quien paga por un producto o servicio que raras veces son producto
del esfuerzo individual.
La invitacin, con esta breve reflexin se dirige especialmente a los jefes, a los que tienen
la difcil tarea de distribuir las funciones en el equipo y encontrar quienes son los que,
mediante sus capacidades podrn contribuir significativamente en el resultado esperado.
No se trata de DAR el poder a los colaboradores (ya lo tienen), sino de RECONOCER ese
poder y ponerlo a trabajar en beneficio del equipo y de la empresa, permitirles desarrollar
aquellas tareas en las cuales son exitosos y por las cuales los trajimos a la compaa, dejarlos
jugar su partido de tal manera que se sientan motivados y comprometidos con la ejecucin
de una gestin que les exige pero que a la vez le permite ofrecer y poner en prctica lo que
saben.
En muchas ocasiones a los jefes les preocupa y le hace temer el pensar en las consecuencias
del error y de la equivocacin por parte de los colaboradores, este tema ya ha sido abordado
con suficiencia por los gurs de la administracin desde los aos 80 cuando se fue
consolidando la idea de permitir a los colaboradores que se equivoquen y que a partir de
sus errores construyan experiencias que les lleven a ser mucho ms exigentes consigo
mismos en el desarrollo de las tareas que les asignan. No se trata de promover la gerencia

14

del error, las consecuencias sern las que determinen la manera como tendr que
procederse ante el mismo.
Cuando un integrante del equipo de trabajo siente que sus aportes son valorados y que su
contribucin apoya la consecucin los objetivos se incrementa su motivacin personal y su
desempeo comprometindose de modo significativo con la gestin que debe realizar y
fortaleciendo su sentido de identidad con el equipo y la empresa.
Espero que estas breves notas sirvan para animar a quienes la responsabilidad de orientar
equipos de trabajo a incorporar en sus modelos de gestin algunas tcnicas que permitan
aprovechar al mximo todo el potencial que mueven las expectativas de nuestros
colaboradores en los equipos de trabajo.

15

HACIA UNA CULTURA DEL CAMBIO O HACIA UN CAMBIO DE CULTURA?

Por: Jos Manuel Vecino P.*
Una de las frases ms recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que
ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin
embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introduccin o excusa para la
presentacin de contextos diferentes a los anunciados.
La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen
una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones
tecnolgicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las
herramientas y mquinas que nos ayudarn a cumplir y desarrollar nuestra gestin,
pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como
gestin por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el
reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a disear
experiencias de alta recordacin para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales
como los programas de proteccin y educacin ambiental, responsabilidad social y las
respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada da nace una nueva.
En otras reflexiones he diferenciado los trminos cambio de transformacin, as que para
no quedarnos en la discusin semntica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con
significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a
nuevos esquemas ideolgicos y conceptuales para las organizaciones.
Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones
por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mencin a tres
de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexin que espero resulte de inters para
quienes deben afrontar cada da el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos
empresariales competitivos y exigentes.
El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro El monstruo del cambio menciona la
ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan
16

en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la

capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como
una amenaza que puede llegar a paralizar a los lderes que pretenden arrastrar la
organizacin a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.
Por su parte el libro cambia el Chip, cmo afrontar cambios que parecen imposibles es
un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres
componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que
la meta tiene sentido y que es preciso disear y seguir una ruta que nos permita alcanzar
los propsitos estratgicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que
recorren la organizacin, puede ser el mejor aliado o el ms fiero opositor a los cambios en
la organizacin, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada
por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro
siempre ser mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el
camino en esta metfora representa la importancia que tiene la creacin de hbitos
organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de
los colaboradores en la organizacin.
No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en La danza del Cambio a que
los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organizacin, se trata de encontrar
aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la direccin con
relacin a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que
anima a comprender que la nica ventaja competitiva que la compaa del futuro es la
capacidad de sus directivos para aprender ms rpidamente que sus competidores (Arie
de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general
algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) La falta de tiempo como
perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de
otros que quiz si puedan asumir el reto guiar la organizacin hacia aguas ms tranquilas y
seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable
para preparar a quienes tendrn la responsabilidad de obtener los xitos que marquen la
diferencia. c) Pertinencia o la justificacin de asegurar que las decisiones tomadas son las
17

correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicacin del proceso y su

alcance, el impacto en el clima laboral y la motivacin pueden poner en riesgo el ms loable
de los objetivos. Continan otros retos presentados por el autor pero los mencionados
permiten ya consolidar un principio de reflexin sobre el tema.
La cotidianidad organizacional est rodeada de mltiples situaciones que obligan a tomar
decisiones que vayan acorde con el desafo que significa convertir lo expresado en la sala
de juntas en una realidad que cobre vida en todas las reas y procesos de la empresa.
Significa, para los lderes del cambio, entenderse a s mismos como apstoles de una misin
que quiz nunca les ser entregada oficialmente pero que de la cual sern responsables si
los impactos esperados no se alcanzan,.
El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en trminos
de ritos, smbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas
y plantas de produccin de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensin estratgica
para la empresa implica la conversin de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los
tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y
desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran
contar la historia en tiempo presente.
Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la zona de
confort puede significar una cultura del cambio, es una invitacin a levantar la mirada al
entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de
valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de
ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia
entre detenerse o permanecer.
La experiencia de vivir en una organizacin que reconoce y predica pblicamente que est
en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinmica obliga
a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestin y sobre todo a comprender que su
contribucin es una de las llaves que permitir abrir el futuro escrito como la visin que

18

hace realidad los sueos que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial
que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los das.
Bibliografa

J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001

Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cmo afrontar cambios que parecen imposibles.
Gestion 2000. 2011

19

HACIA UN MODELO DE MEDICIN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS AMBIENTALES

EMPRESARIALES
Por: Jos Manuel Vecino P.*
La reconciliacin requerida entre naturaleza y cultura es una
invitacin a disear e implementar una nueva manera de
comprender la accin humana en las empresas, que puede
vislumbrarse y ejecutarse a travs de nuevas estrategias
organizacionales enfocadas, siendo una de ellas la Gestin por
Competencias, que hoy por hoy, es uno de los temas de mayor
difusin al interior de las reas de Gestin Humana en las
empresas (1)

La bsqueda de nuevos horizontes acadmicos que lleven al mejoramiento de la gestin

empresarial pasa por la formulacin de temas que vayan ms all de la moda y que sean
capaces de anclarse en la realidad empresarial que busca consolidar la experiencia
ambiental y social como una exigencia que nace de la responsabilidad que tienen las
personas que hacen parte de las organizaciones. En este sentido la bsqueda de
metodologas que permitan reconocer, evaluar y entrenar las competencias ambientales,
se convierten en un desafo que obliga a reconocer la importancia de incorporar en los
sistemas de gestin empresarial nuevas maneras de hacer de la sostenibilidad una gestin
que vaya ms all de un discurso popular pero poco eficaz.
El creciente inters por los temas de sostenibilidad empresarial har sin duda que las
competencias ambientales empresariales sean, en poco tiempo, una herramienta necesaria
para identificar los comportamientos que necesitan las empresas para que sus
colaboradores se conviertan en aliados en la gran cruzada por el desarrollo sostenible y
para asegurar un espacio vital para las generaciones que an no llegan.(2)
La propuesta de construir un modelo de medicin y entrenamiento en competencias
ambientales empresariales permite sugerir tres grandes entregables:
a. Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar los
comportamientos de un desempeo sobresaliente.
b. Elaborar un instrumento de medicin de competencias ambientales que proporcione
una herramienta de medicin que apoye los procesos de gestin humana.
c. Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la
construccin de una cultura de alto desempeo.

20

Esta ruta de investigacin necesita aliados que se sumen al esfuerzo reflexivo sobre el tema
y por ello me permito compartir los aspectos que pueden resultar necesarios en este
camino que sin duda estar lleno de dudas conceptuales y metodolgicas.
En sntesis la propuesta sugiere los siguientes componentes:
a. Construir un diccionario de competencias ambientales que permitan identificar los
comportamientos de un desempeo sobresaliente.
En los pasos inicialmente identificados para dar alcance a este objetivo podemos mencionar
los siguientes:
1)

Recopilar informacin relevante y pertinente desde la teora sobre cada uno de

los tres ejes temticos. (Competencias, Cultura y Ambiente), es importante
incluir en este componente la necesidad de referenciar los aspectos
conceptuales y tericos que sustentan y fundamentan estos tres temas, por
tanto se incluirn los aspectos ticos, epistemolgicos y hermenuticos que
sean necesarios para fundamentar este punto.

2)

Caracterizar los componentes de toda competencia de acuerdo con sus

diferentes significados en los contextos empresariales y organizacionales. Se
pretende hacer un recorrido, especialmente histrico, de la evolucin y uso del
trmino en los diferentes contextos en los cules aparece.

3)

Clasificar la informacin obtenida para cada componente. Una vez recopilada la

informacin se proceder a dar un orden taxonmico a los elementos
encontrados, de tal manera que permita fundamentar y diferenciar
adecuadamente cada uno de los ejes temticos hacia los cuales avanza el
resultado esperado y que de alguna manera contribuya a contar con un orden
conceptual que sirva de apoyo al equipo de especialistas que participarn en el
proyecto.

4)

Elaborar la base de datos de las empresas participantes. Entrar en contacto con

los directivos de cada una de las empresas y elaborar la ficha tcnica de la
empresa participante.

5)

Elaborar el modelo de entrevista a directores de empresas y gerentes de talento

humano y Elaborar las encuestas para los directores de talento humano de las
empresas seleccionadas.

6)

Disear los cuestionarios que sern aplicados a los funcionarios de las empresas
seleccionadas.

21

7)

Validar los instrumentos seleccionados. Este proceso de validacin se realizar

con el apoyo de un grupo de especialistas que provienen tanto del mbito
acadmico (docentes e investigadores en temas especficos de cultura
empresarial, competencias y gestin ambiental) como del sector empresarial
que tienen una mirada estratgica de la organizacin.

8)

Elaborar el cuestionario para el panel de expertos que permita una primera

definicin de las competencias ambientales. Se trata de un documento que
debe ser entregado con anterioridad a cada uno de los participantes con el fin
de que se preparen para la jornada de definicin de competencias ambientales.

9)

Convocar los expertos durante 3 sesiones de 4 horas cada una. Las agendas,
cronogramas y sitios se establecern privilegiando el que la mayora de los
invitados puedan asistir. Estas reuniones son definitivas porque incluirn
personas de la academia y personas de las empresas, metodolgicamente es
importante definir sobre la conveniencia de hacerlo conjuntamente o por
separado, esto se definir con el tutor asignado por la universidad.

10) Sistematizar la informacin terica con la informacin obtenida de la aplicacin

de los diferentes instrumentos.
11) Elaboracin de un documento borrador con las competencias. Estos contenidos
permitirn recoger y consolidar los resultados de las sesiones de trabajo con los
expertos.
12) Enviar el documento a los participantes en el proyecto para obtener su
retroalimentacin y ajustes requeridos.
13) Elaboracin del documento final con el diccionario de competencias
ambientales. Se pretende entonces que las empresas cuenten con una
herramienta prctica, flexible y adaptable de tal manera que su uso pueda
trascender el espacio de talento humano y pueda ser incluida en los manuales
de gestin en las diferentes reas de la empresa.
14) Elaboracin de un texto acadmico que sustente de modo terico la
importancia del diccionario de competencias ambientales en el proceso de
transformacin de la empresa y su impacto en la construccin de la cultura
empresarial.

22

b. Elaborar un instrumento de medicin de competencias ambientales que proporcione

una herramienta de medicin que apoye los procesos de gestin humana.
Para el cumplimiento de este objetivo se ha propuesto el siguiente camino metodolgico:
1)

Recopilar la informacin terica referente a cmo se formula un test,

cuestionario o instrumento de medicin de competencias. Esto se hace
principalmente para desarrollar un trabajo ajustado a los requerimientos
acadmicos de estas herramientas.

2)

Definir el alcance y uso de la herramienta. Establecer a quienes y en qu

circunstancias se aplicar este instrumento y llevar registro de los resultados.

3)

Apoyarse en el diccionario de competencias para estructurar el contenido de la

herramienta de medicin.

4)

Reunir un grupo de expertos en formulacin de competencias para disear los

niveles comportamentales requeridos para cada competencia.

5)

Disear el instrumento y su documento para la respectiva interpretacin. Es un

componente que permitir reconocer los aspectos claves para la evaluacin de
los resultados obtenidos.

6)

Establecer los grupos (se sugieren10) para aplicar el instrumento de medicin

de competencias ambientales. Hace referencia a que se tendr un grupo de
participantes de mximo 25 y mnimo 15 personas por grupo para aplicar los
instrumentos seleccionados.

7)

Reunir los expertos para evaluar la validez del instrumento y realizar los ajustes
identificados. Se revisar si este ejercicio pude hacerse de modo no presencial
y desarrollar una reunin virtual para hacer la validacin de los resultados.

8)

Aplicar nuevamente los instrumentos a 10 grupos en diferentes niveles y

situaciones. Se trata de un ejercicio complementario lo cual permitir ampliar
la muestra y por tanto dar mayor validez estadstica a los resultados.

9)

Elaborar el documento con la interpretacin de los resultados obtenidos.

10) Elaborar el documento que evidencia el proceso acadmico y prctico que se

sigui para llegar a la conclusin obtenida.
11) Verificar que este instrumento sea flexible y ajustable a las necesidades
particulares de cada organizacin.

23

c. Formular un plan de entrenamiento en competencias ambientales que apoyen la

construccin de una cultura de alto desempeo.

Los pasos sugeridos, inicialmente, para el logro de este objetivo son los siguientes:
1)

Establecer un marco terico y conceptual sobre lo que es la

especficamente la cultura organizacional y empresarial.

cultura y

2)

Elaborar un marco conceptual sobre el impacto que tiene el tema ambiental en

el desarrollo de la cultura empresarial.

3)

Identificar y evidenciar la legislacin por la cual se rige la accin productiva en

las organizaciones, incluyendo las normas que certifican estos temas, tales
como las ISO en especial la 14.000 y la 26.000

4)

Caracterizar los principales tipos de cultura documentados por los gurs de la

administracin.

5)

Elaborar un modelo conceptual de los componentes que tendra una cultura

regida por las competencias ambientales.

6)

Duisear un modelo de capacitacin y entrenamiento para el desarrollo

de competencias ambientales.

7)

Validar el modelo con el grupo de expertos con el fin de ajustar el proceso de

formacin.

8)

Aplicar algunos de los componentes del plan a tres grupos pilotos y evaluar sus
resultados.

9)

Ajustar el programa de capacitacin integrando el instrumento de medicin de

competencias ambientales.

10) Documentar los resultados del programa y su impacto en la gestin y en la

cultura empresarial.
11) Documentar el proceso acadmico y prctico seguido para el logro de este
objetivo.

24

En un futuro prximo sern las reas de Gestin Humana las que le permitan a la empresa
identificar las competencias ambientales empresariales requeridas para que el desempeo,
la productividad y la competitividad estn alineados con la posibilidad de una nueva
racionalidad que no est escindida ni ausente de la totalidad como alternativa.(3)
Este ejercicio nos llevar a la construccin y puesta en marcha de una herramienta que
permitir medir las competencias ambientales empresariales requeridas por la
organizacin.
(1,2
y
3):http://competenciasambientalesempresariales.blogspot.com/2012/03/competenciasa
mbientales-empresariales_24.html

25

LA GERENCIA COMO RETO ORGANIZACIONAL

Por: Jos Manuel Vecino P.*
El camino que nos lleva a la meta suele estar lleno de alegras, triunfos y celebraciones, pero
tambin de dificultades, dudas y momentos donde sentimos que lo mejor es claudicar lo
cual pone a prueba nuestro carcter y capacidad de mantenernos en la ruta, que en algn
momento visualizamos como la ms adecuada para alcanzar nuestros propsitos
personales, profesionales y empresariales.
La turbulencia de una cotidianidad llena de afanes y de tareas que nunca terminan, puede
hacernos caer en la tentacin del cortoplacismo y de creer que hacer mucho es sinnimo
de resultados, nos esforzamos por cubrir las tareas del da y, cuando creemos que estamos
prximos a terminar, descubrimos un nuevo cmulo de cosas pendientes que requieren
nuestra atencin. En ese sentido cobra valor la frase que dice el trabajo nunca termina,
adicionalmente tampoco es una encomienda que debamos finalizar.
La funcin gerencial tiene muchas implicaciones relacionadas con la capacidad de descubrir
y valorar el aporte de los colaboradores a la productividad de la organizacin, se trata de
reconocer los que se obtiene pero tambin la tarea, como deca nuestro profesor de
matemticas no importa solo el resultado, tambin el procedimiento. Es muy comn
encontrar el error que descalifica todo antes que apreciar el tiempo y los esfuerzos
dedicados a una tarea compleja que permite agregar valor a la gestin.
Durante mucho tiempo nos han enseado que no se debe trabajar para la tribuna, sin
embargo la evidencia nos dice que la miopa gerencial puede llevar a los jefes a reconocer
e identificar nicamente a quienes sobresalen sobre los dems (as apoyndose en sus
espaldas), dejando a los dems como inocuos paladines del aplauso robado. Arrastrar el
equipo de trabajo al xito es una responsabilidad del lder, de quien ha sido puesto como
gua y orientador de las capacidades de quienes entregan en su tarea su habilidad y
conocimiento. Se trata de valorar el triunfo como un logro colectivo, como una experiencia
que se consolida en la colaboracin y no en la competencia.
Ser gerente es un reto que nos obliga a reconocer en la organizacin el medio para que las
personas encuentren espacios de realizacin profesional mediante el desarrollo de tareas
orientadas a la produccin de productos y servicios que benefician a diferentes
comunidades de consumo. Se trata de hacer que cada colaborador descubra en su gestin
cotidiana una oportunidad para crecer y para aprender, un espacio donde consolida sus
vnculos y relaciones con quienes son sus aliados en la bsqueda de la meta propuesta por
la organizacin. La gerencia es una actividad que implica mltiples responsabilidades, pero

26

quiz una de las ms importantes tiene que ver con identificar las competencias de las
personas para ubicarlas en los puntos donde pueda brillar su talento natural.
Para finalizar esta breve reflexin, quiero invitar a quienes desempean cargos gerenciales
para que lleve a sus equipos de colaboradores a construir espacios de compromiso
organizacional que vayan ms all de la mera participacin contra actual.

27

LA ORIENTACIN AL LOGRO, OTRO DESAFO PARA EL XITO GERENCIAL

Por Jos Manuel Vecino P.*

La gestin gerencial en las organizaciones requiere un alto sentido de compromiso con los
resultados, de tal manera que lo primero que debera recibir quien es nombrado o
seleccionado para ocupar un cargo de direccin es la llamada descripcin del cargo que
le permita conocer desde el principio los entregables sobre los cuales ser juzgado al
momento de hacer la evaluacin del desempeo.
La diferencia entre una gestin promedio y una sobresaliente reside en la capacidad de
identificar la mejor manera de usar los recursos de los cuales dispone y su habilidad para
desarrollar en el equipo de trabajo una rutina capaz de producir resultados sobresalientes
y diferenciadores. La cotidianidad laboral que puede llevar a la rutina no es necesariamente
sinnimo de aburrimiento por la condicin repetitiva de la tarea. Aqu es donde aparece la
importancia el sentido que tiene hacer la tarea para la cual hemos sido contratados.
La gestin gerencial exige la orientacin al logro como condicin para asegurar un camino
que inicia dando una mirada al punto de llegada que le permita reconocer la complejidad
de la ruta que debe recorrer, tener presente la meta anticipa una estrategia que optimiza
los recursos que necesita para abordar con seguridad las tareas que, una vez realizadas, se
convertirn en los escalones necesarios para avanzar, no siempre hacia arriba, pero siempre
hacia adelante.
Los tres componentes bsicos que estn contenidos en la definicin de la competencia
orientacin al logro (formulada por D. McClleland en los aos 70) son:
1. Planear: Se refiere a la capacidad de establecer con anterioridad los objetivos que
se pretenden alcanzar, definir lo recursos tecnolgicos, financieros y fsicos que
permitan asegurar los insumos necesarios para iniciar el proceso o entregar el
servicio prometido. Es una manera de visualizar el camino que debemos recorrer y
anticipar, a modo de posibilidad o probabilidad, las dificultades que deberemos
sortear para iniciar el camino que nos llevar a la meta.
2. Ejecutar: En muchas ocasiones nos quedamos en la formulacin de deseos, sueos
y aspiraciones que pueden ser loables y hasta encontrar aliados en el equipo de
trabajo, pero en muchas ocasiones terminamos por aplazar o nunca realizar esto
que hemos diseado con tanto cuidado. La capacidad de ejecutar es la puesta en
marcha de la decisin, de realizar y convertir en realidad lo que hasta el momento
28

es solo un proyecto o un plan bien concebido. Ser la realidad de la ejecucin la que

permita adecuar los recursos, ajustar el proceso y reconocer la velocidad con la cual
deber realizarse la tarea.
3. Evaluar: Una vez finalizado el proyecto, el plan o la tarea es preciso hacer una
revisin de resultados que nos permita contrastar lo planeado contra lo alcanzado,
asegurar que se cumpli lo esperado y, especialmente, la capacidad de generar una
reflexin que permita reconocer los aprendizajes alcanzados de tal manera que en
el siguiente proyecto puedan incorporarse los mejoramientos que surgen como
producto de la tarea realizada.
La bsqueda de resultados diferenciadores en la gestin debe encontrarse en capacidad de
intuir caminos innovadores y llenos de propuestas capaces de retar la rutina que ha logrado
mantener espacios de accin repetitivos. La consolidacin del llamado efecto resorte nos
hace creer por breves momentos que hemos dado un salto cualitativo y que por estamos
preparados para alcanzar nuevas metas organizacionales, cuando en realidad se trata solo
de un impulso que puede llevarnos de nuevo a la misma zona de confort de la cual
partimos.
Comenzar con el fin en la mente es el segundo hbito que nos regala S. Covey en los 7
hbitos de la gente altamente efectiva, se trata de imaginar que somos capaces de tomar
las riendas de nuestra realidad y hacer realidad nuestros sueos a partir de los insumos con
los cuales contamos, tenemos la capacidad de crear dos veces lo que nos proponemos, la
primera en nuestra mente y la segunda es la expresin de eso que imaginamos. Asumir el
liderazgo de mis resultados implica reconocer que la fuerza para producirlos nace del
interior, es cuando reconocemos que los recursos y los insumos solo adquieren su identidad
transformadora cuando combinamos cada uno de ellos de acuerdo al plano mental que
previamente hemos elaborado.
Es muy importante considerar en esta reflexin que la competencia como tal es la expresin
en modo presente de quien interpreta la accin como parte de un proceso que est en
permanente desarrollo y que incorpora los objetivos comunes del equipo de trabajo. En
este sentido la experiencia como tal de quien se apasiona por un resultado, resulta ser
compartida con todos aquellos con quienes hacen parte de su mismo sueo. La gestin
gerencial se manifiesta en la capacidad de reunir, combinar y proyectar los deseos de un
equipo de trabajo que espera, partiendo de un plan de trabajo, ejecutando las tareas
correspondientes obtener resultados que les permitan ser evaluados para encontrar los
aspectos de mejoramiento que podrn llevar a las personas, al equipo y a la empresa a
desempeos y productividades superiores.
Cuando iniciamos un proyecto nos imaginamos que ser un xito, que alcanzar los
objetivos planteados y que sin duda nos permitir avanzar a nuevos estadios de desarrollo.
29

La planeacin nos permite anticipar las posibles dificultades que hallaremos en el camino y
desde el comienzo preparamos soluciones para contingencias que quiz nunca se presenten
pero que son potencial fuente de problemas para el xito esperado. La ejecucin de los
planes y tareas nos embarcan de nuevo en la necesidad de medir y controlar cada uno de
los pasos que se van dando en el desarrollo del proyecto, all podemos caer presa del reino
de la improvisacin ya que es preciso tomar las decisiones adecuadas para salir al paso a las
dificultades reales para las cuales quiz no preparamos acciones en la fase de planeacin.
Finalmente, la evaluacin se convierte en un aliado para reconocer y aplaudir lo que hizo
bien y al mismo tiempo para identificar y valorar los aspectos que deben ser mejorados y
ajustados para prximos proyectos.
Finalmente, llevando un poco esta reflexin al desempeo, encontramos en la cotidianidad
organizacional que a muchos colaboradores no les gusta ser evaluados por diversas razones
que van ms all de la tpica subjetividad de la cual siempre se acusan a las herramientas
de medicin. Se trata de descubrir y valorar la importancia que tiene la planeacin de
resultados a partir del reconocimiento de las fortalezas que nos permiten impulsar la
gestin hacia resultados superiores y diferenciadores.
Espero que estas opiniones permitan generar la debida discusin sobre las metodologas
que podemos utilizar para consolidar la competencia de orientacin al logro.

30

FORMACIN DE LDERES Y TALENTOS, UN SEMILLERO PARA EL FUTURO DE LAS

ORGANIZACIONES
Por: Jos Manuel Vecino P.*
El futuro de las organizaciones se piensa de muchas maneras, desde los productos y
servicios que ofrece en su portafolio, pasando por la tecnologa que incorpora en sus
sistemas de gestin y tambin por factores tales como cobertura y participacin, pero sin
duda uno de los componentes clave de un diseo organizacional, pensado para permanecer
en el tiempo, hace referencia al talento humano requerido y disponible para enfrentar los
grandes desafos que retan la imaginacin gerencial cada da.
Los procesos de seleccin hoy en da no pueden limitarse a cubrir una vacante, se obliga
un pensamiento estratgico capaz de intuir, en esa nueva vinculacin, al lder que
desarrollar las capacidades requeridas para disear y ofrecer experiencias de servicio
nicas. Es as como los colaboradores de hoy deben estar incluidos en los desarrollos futuros
de la organizacin.
Las escuelas de formacin directiva, nacen de la necesidad de imaginarse un futuro
prspero y lleno de oportunidades, de creer que su oferta de valor recibe el respaldo de los
clientes y que podr navegar con firmeza y seguridad por las turbulentas aguas de los
mercados competitivos que amenazan permanentemente la estabilidad financiera de las
compaas que siguen abrazando los gloriosos xitos del pasado pero que ya no resultan
significativos a la hora de conquistar, o por lo menos mantener, los territorios donde se
consumen nuestros productos.
Promover semilleros de formacin, entrenamiento y desarrollo, es la apuesta por la
permanencia de nuestros talentos, de los que se adaptan a la cultura empresarial e
interpretan adecuadamente los retos que deben superar para mantenerse en la
competencia por los triunfos compartidos que les ofrece una organizacin que valora y
promueve el desarrollo de las competencias como factor diferencial en la gestin que
realizan los colaboradores en sus puestos de trabajo. Se trata de identificar las
potencialidades y elaborar un programa orientado al desarrollo de sus capacidades en favor
de un crecimiento sostenido que articule las diferentes dimensiones de la vida, de tal
manera que la empresa asume la responsabilidad de construir un futuro donde cada uno
de sus potenciales lderes donde se reconocen los espacios y situaciones que le permitirn
crecer mediante procesos de aprendizaje compartido.
Elaborar un plan de carrera o de sucesin (dependiendo si se mira desde el punto de partida
o del de llegada) implica que los directivos que ocupan actualmente los cargos de direccin
de la empresa aceptan que su destino est determinado por la capacidad para entender
31

que su tiempo tiene una fecha en la cual debe entregar el testigo a quien le va a relevar en
la carrera y que, por tanto es parte de su responsabilidad, acompaar el proceso de
mentoring necesario a quienes estn en las canteras del talento donde se acrisola el
carcter, el conocimiento y las habilidades de quienes han sido seleccionados para
prepararse como futuros directivos de la empresa.
Algunos pasos sugeridos (aunque no los nicos) para el diseo de un plan de carrera que
permita orientar el desarrollo de los altos potenciales son:
1. Identificacin de cargos crticos: Se trata de reconocer los cargos a los cuales se
orienta un semillero de lderes, aquellos que representan en su gestin un
diferenciador con relacin a su impacto en trminos de los resultados esperados. Al
hablar de crticos se refiere al futuro de la empresa, no a la consecuencia inmediata
de no tener un ocupante en el mismo, sino al impacto que causara a la organizacin
carecer de la gestin esperada desde esa posicin en trminos de direccionamiento
y control de recursos, orientacin de un equipo de trabajo y toma de decisiones que
aseguren y consoliden la operacin por la cual responde el cargo.
2. Definir el tiempo del programa: En general se trata de tiempos que van entre 24 y
36 meses que permitan, tanto a la empresa como al colaborador, desarrollar las
diferentes fases del programa tanto en su contenido como en su metodologa, un
tiempo que permita un acompaamiento personalizado sobre los avances y
mejoramientos requeridos en el proceso. El tiempo puede ser extendido o
disminuido segn las realidades que vive la organizacin pero no puede ser tan corto
que deje inconclusos los procesos de formacin o tan largos que genere ansiedad
en el colaborador que siente que la meta no se alcanza.
3. Elaborar el presupuesto: Reconocer la diferencia entre gasto e inversin es
fundamental en las organizaciones que apuestan por un futuro ganador, cuntos
recursos est dispuesto a ofrecer para que, quienes han sido seleccionados para
participar en el programa de semilleros gerenciales, reciban lo necesario para sentir
que hacen parte de un proyecto valioso para la empresa?. Sabemos que esto puede
representar un valor importante en el presupuesto anual de la compaa, que se
arriesga a visualizar una nueva generacin de lderes.
4. Acordar las polticas de ingreso y permanencia en el programa: Son los talentos
valiosos para el futuro de la organizacin los que hacen parte del programa y ser la
gestin cotidiana la que refrendar que no hubo error al proponer al colaborador
para el desarrollo de este proceso compartido. Es posible que en algn momento
pueda o deba salir del programa, es quiz necesario exigirle un poco ms que al resto
del grupo, en el entendido que se trata de un camino con dificultades que debe
alcanzarse como fruto de la autodisciplina que le implica reconocer los esfuerzos
32

5.

6.

7.

8.

que debe hacer para mantenerse en el grupo lder que representar los intereses de
la compaa.
Establecer el plan de retencin: La compensacin es un componente muy
importante en la capacidad que tenga la organizacin para retener el talento. No se
trata nicamente de disear un modelo de reconocimiento econmico, deben
incluirse tambin factores que permitan integrar la familia, ofrecer espacios de
formacin y entrenamiento que vayan ms all de lo especfico del cargo, incluir
reconocimientos que le impliquen prepararse para adquirir protagonismo en los
contextos empresariales en los cuales se desempea, entre otros.
Diseo y puesta en marcha del plan de formacin y entrenamiento: Una vez
seleccionado el grupo de talentos con alto potencial que participarn en el programa
es preciso ajustar el contenido, la metodologa y la logstica requerida para que el
cronograma permita articular la experiencia de formacin y que integre al formando
y al formador, se trata de seleccionar un grupo de coach y mentores que vivan el
proceso alineados con la expectativa de la organizacin. Estos docentes o
facilitadores tendrn la responsabilidad de disear contenidos significativos y
relevantes en un tiempo determinado que permita incluir marcos tericos pero
tambin experienciales que le permitan al participante reconocer, mediante
simulaciones y otras tcnicas la importancia de profundizar en cada uno de los
temas propuestos para el proceso. Es importante verificar los avances obtenidos,
ajustar y alinear el rumbo, incorporar nuevos aspectos que vayan surgiendo en el
desarrollo de los diferentes mdulos, validar los esquemas de aprendizaje y asegurar
mtodos de evaluacin y calificacin de lo realizado.
Transicin en la entrega del cargo: De vital importancia reconocer los tiempos que
deben transcurrir desde que inicia el proceso hasta que recibe oficialmente la nueva
responsabilidad para la cual ha sido formado. La transicin debe ser respetuosa con
quien entrega el cargo y al mismo tiempo establecer con claridad los desafos para
el nuevo ocupante, de tal manera que haya un lapso de tiempo, a menos que ocurra
algo inesperado y no programado que obligue a acelerar el proceso.
Evaluacin del desempeo en el nuevo cargo: Pasado un tiempo prudencial,
alrededor de los seis meses, es conveniente aplicar al ocupante del cargo una
evaluacin que permita reconocer la evolucin de la gestin realizada y sugerir
acciones de mejora que incluyan conversaciones estratgicas de mejoramiento.

Espero que estas ideas permitan a quienes tienen la responsabilidad de disear y poner en
marcha un plan de carrera en la organizacin incorporarlas en sus esquemas y modelos de
trabajo que finalmente permitan reconocer que el talento hace que nuestras
organizaciones sean dinmicas y orientadas a generar procesos de adaptacin a la realidad.

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EL AUTOR

JOS MANUEL VECINO P.

Nacido en Barrancabermeja, Colombia, es Magister en Gestin Ambiental, Filsofo,
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, y Diplomado en Gerencia de Recursos
Humanos, Docente Universitario, Gerente de Gestin Humana, Gerente de Desarrollo
Humano y Consultor empresarial en temas relacionados con Direccionamiento estratgico,
Identificacin de procesos, competencias gerenciales, servicio al cliente, cultura
empresarial e Indicadores de Gestin. Conferencista y Facilitador en procesos de
capacitacin. Docente Universitario en temas gerenciales y gestin por competencias.
Experiencia en el diseo, ejecucin y coordinacin de eventos de capacitacin y desarrollo
organizacional. Habilidades de direccin, seguimiento, trabajo en equipo y liderazgo.
Conocimiento y experiencia en el desarrollo y entrenamiento de equipos de trabajo.

BOGOT, COLOMBIA- 2014

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