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El diseo de las cadenas de suministro. Que tanto necesitamos administrar una
cadena?
Autor: Manuel Acero Eslava
Canales de distribucin y administracin logstica
05-2006

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EL DISEO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Que tanto necesitamos administrar una cadena ?
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de
suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez mas
su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas
le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos
al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios
factores. Pero los mas importantes son la complejidad del producto, el numero de
Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a
considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es
obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas
caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo
definir las relaciones entre los diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los
enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender

claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener

conocimiento explicito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los
Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso
y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.
La Estructura de la cadena
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender,
analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de
toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso

o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con
muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo
del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades a relacionar.

La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su

complejidad
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de
materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma
como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad,
costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de
manejar las cadenas y el enfoque de SCM.

FIGURA 3
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para
mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como integrar
sus actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2
del articulo Administracin de la demanda de la 2a edicin) .
La gran mayora de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los
enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con mas de una organizacin. Disear bien estas Inter-relaciones
es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de
Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta
a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la
segunda edicin).

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de

Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en
el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez
cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones
con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para
hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo
"ptimos Globales" de la primera edicin).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia
disear sus cadenas de suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen
como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el
Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de suministro en trminos
de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una
buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero
de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin
que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la plantacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica
Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados
geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de
suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la

demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para
determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro
trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones
con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.
Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/esportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes
de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y
de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de
almacenar productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que esta en produccin
y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la
cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios
iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha
vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de
suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y
la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin .
De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la
cadena de suministro por sobretiempo, expedicin de fletes y espacios en

bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas

de ganancias.
Mida su desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos
locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan
las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guian la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se
hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes
culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un
repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo
SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e
implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso
no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
Resumen:
El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados.
Los procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de
suministro para entregar devolver y pagar, debern ser simplificados y
racionalizados.
La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un
grupo selecto y reducido nmero de distribuidores y transportadores y cuando sea
posible el volumen debe ser maximizado a travs de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el
suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena

deben entender como su ejecucin puede ser la restriccin de la cadena y que la

ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad con que cada uno maneja la
informacin.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de
ejecucin, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho
bsico: " La fortuna de una empresa, que no es mas que un eslabn en la cadena,
depende de la ejecucin sincronizada de los otros socios ".

2.2

LA REINGENIERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresas, su xito se basa en olvidar
como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera
es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,

desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y
proponer un nuevo sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el
puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados
para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

LOGISTICA
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente
satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,
locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos

efectividad.

La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.

Transporte.

Gestin de Inventarios.

Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la

reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.
Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de informacin.

Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de

compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.

La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte,
como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.

Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes

eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no
estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final
pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y

responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar

cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser
atendidos.

Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que
considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por
estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.

Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino

del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso
productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega
hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son
pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos
productos.

La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin
aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente
lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de
las variables logsticas se deben entender como una exigencia.

La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se

integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee
a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos
de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios
de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde
los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.

El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de

administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido
como apoyo de produccin).

2.3 Cadena de suministro.

La cadena de suministros comprende las transacciones, coordinacin y

movimiento de bienes y servicios entre proveedores y clientes.

Los sistemas de cadena de suministro comienzan por ver el inventario

disponible, las llegadas de material previstas y el material que probablemente se
necesitar basndose en programas de fabricacin y previsiones de venta.

La informacin recopilada es utilizada para:

Planificacin de las necesidades de material

Generacin de nuevos pedidos.
Envo de los nuevos pedidos a los proveedores.
Informacin de la aceptacin de los pedidos por parte de los proveedores.
Confirmacin de la recepcin en las condiciones acordadas.
Los tipos de sistemas de informacin ms importantes para la gestin de la
cadena de suministro son MRP, EDI y SCM.

MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan

integrar las actividades de produccin y compras.
Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los
materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de
produccin.

El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de

produccin, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto,
obteniendo como datos el plan de produccin detallado, con datos sobre
cantidades y fechas de las rdenes de produccin o la carga de trabajo, el plan
de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades necesarias, as
como el informe de excepciones, que nos informar de los retrasos y sus
repercusiones en el plan de produccin.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de
planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las
preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente,
nicamente lo es la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastantes sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de
los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales
de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los
artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin.En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la
distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.

EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas
son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas
en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este
ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como
resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los
pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el
exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin
van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los
clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar
estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin
urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras
medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso
por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada
uno de los items que intervienen en el proceso productivo.
Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los
clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en
qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el

sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado,

siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que
ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la
eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y
controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso
ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del
programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn
especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las
existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de
cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser
muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las
reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento
de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las
existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser
contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido
este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin
en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los
proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como
componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento
bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su
cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que
componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos
en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la

especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final,

mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es
la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se
requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en
que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1.
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un
cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada
elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto.
2.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada
elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un
producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le
corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en
la ltima operacin de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del
sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control
de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los
plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos
los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de produccin.

LOS SISTEMAS MRP

Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la
cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea
de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes.
Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin
que responde como antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o
comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa
Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
- El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y
ensamble;
- El producto final es costoso;
- El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
- El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo;
- Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y

- El proceso se caracteriza por tems con demandas

fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes)
Los sistemas MRP siguen el enfoque jerrquico:
Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales
Programa Maestro de Produccin

dependientes

Planificacin de requerimiento de materiales

Objetivos

discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del

contexto de la planificacin de recursos
desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de
materiales
distinguir entre demanda dependiente e independiente

Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente
Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero
tambin se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos

Estructura de Producto
Elemento
Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes
Componente
Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o
llegar a ser uno o ms padres

Planificacin de requerimiento de materiales

MRP-Materials Requirements Planning
Sistema computarizado de informacin

destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a

programar pedidos de reabastecimiento
Ventajas
Se reducen los niveles de inventario
Se utilizan ms eficientemente los recursos
Se mejora el servicio al cliente
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
registro donde figuran todos los componentes de un artculo
las relaciones padre-componente
y las cantidades de uso segn ingeniera y procesos
Explosin MRP
los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de
reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas
Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay
que obtener de cada producto final as como la fecha de entrega de los mismos.
Datos para la Planificacin de
requerimiento de materiales

Programa
Maestro de
Produccin

Diseos de
Ingeniera
y

Registros de
Inventario

Explosin
MRP

Lista de
Materiales

Plan de
Requerimiento
de Materiales

FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP

1. Tcnicas de dimensionamiento del lote
Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han
aparecido tcnicas aproximadas ms adecuadas para MRP:

PEDIDOS LOTE A LOTE:

Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada perodo:
- Se minimizan los costes de posesin
- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.
Es la tcnica ms simple.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el
producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o
componentes ser necesaria en cada periodo de tiempo
futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los
requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por

los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de requerimientos de

materiales explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de
produccin de las numerosas partes que intervienen en la fabricacin del producto
final.
El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es
evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente
de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en
los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el
producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o
componentes ser necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el
horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos de produccin
para el producto final a su vez aun determinados por los pronsticos de ventas.
Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los
inventarios y controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas
partes que intervienen en la fabricacin del producto final. El objetivo gerencial al
utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es evitar faltantes de
inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de acuerdo con los
planes y reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias primas y de
trabajo en proceso.

Fases de Control del Sistema Productivo

MRP
Plan de
Compras
Plan Maestro
de
Control en
Produccin
Planta
Registro del Inventario

Ordenes al
Taller

Los objetivos principales de un sistema MRP bsico son controlar los niveles de
inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planificar la
capacidad de carga de los sistemas de produccin. Estos objetivos pueden
ampliarse de la siguiente manera:
Inventario
Pedir la pieza correcta.
Pedir la cantidad correcta.
Pedir en el momento correcto.
Prioridades
Pedir con la fecha lmite correcta.
Respetar las fechas lmite.
Capacidad
Planificar una carga completa.
Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.
El tema de la MR es conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en
el tiempo correcto.

Los objetivos de la administracin de inventarios en un sistema MRP son mejorar

el servicio a los clientes, minimizar la inversin en inventario y maximizar la
eficiencia operativa de la produccin.
La filosofia de la planificacin de necesidades de materiales es que hay que
apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasara el programa global
de produccin, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se
pospone su necesidad.

La integracin de este mdulo se observa en detalle en la siguiente figura:

Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP)

El sistema de planeacin de requerimientos de materiales se basa en un programa
maestro en el cual se especifican los requerimientos de los artculos terminados,
con base en la demanda pronosticada, los pedidos en firme, los inventarios de
seguridad y otros factores. Todas las demandas futuras de productos en proceso
y materias primas se establecen en funcin del programa maestro.
El programa maestro explota en forma de rdenes de compra y rdenes de
produccin. El proceso de explosin de partes determinar todas las partes que
sern necesarias para producir un nmero especfico de artculos terminados, por
lo tanto, requiere una lista de materiales en la cual se especifican cada una de las
partes asociadas con la produccin de cualquier artculo del programa maestro.
Las partes requeridas pueden ser de diferentes tipos: ensambles, subensambles y
materias primas manufacturadas en la compaa o compradas a terceros.

En el proceso de explosin de partes se requieren dos ajustes importantes:

1.
Inventarios disponibles de producto terminado, ensambles, subensambles y
materias primas.
2.
Tiempos de produccin para las partes manufacturadas en la compaa y
tiempos de entrega para las partes compradas.
Si se dispone de suficiente capacidad de manufactura y abastecimiento para
procesar las rdenes resultantes de la explosin de partes, el sistema de
planeamiento de requerimientos de materiales brindar un plan vlido para la
programacin y el control de la produccin
Lista de Materiales
Descripcin detallada de todos los ensambles, subensambles materias primas que
se necesitan para producir un artculo terminado. Debe especificar la cantidad de
cada parte requerida para manufacturar una unidad de artculo terminado.
Programa Maestro
Especifica los requerimientos de artculos terminados, resultado final de la gestin
de produccin, en un horizonte de tiempo determinado.
Generalmente, el programa maestro se desarrolla en trminos de los
requerimientos semanales de produccin o cubos semanales de tiempo y se
actualiza sobre una base semanal. Cada semana, una vez que se ha desarrollado
el nuevo plan maestro, se realiza el proceso de explosin de partes para generar
los nuevos requerimientos.
El programa maestro se puede extender hacia el futuro, horizonte de planeacin,
por un ao o ms. Debe extenderse, por lo menos, en un horizonte de planeacin
mayor que el tiempo de produccin acumulado con el propsito de asegurar la
disponibilidad de tiempo para ordenar las materias primas.

Objetivos del MRP

Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de

entrega y acortando los plazos de entrega,

Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y

produccin de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir.

Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el control

de la entrega y sincronizacin de las entrega de insumos y materias primas para
cada operacin del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS,
acelerando o retrasando los flujos de insumos.

Descripcin: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las

necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de
stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de
materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.
mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en
el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin
de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin
caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en
el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder
realizar todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.

El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los

componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la
demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales
repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin
final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios ms significativos son:
Satisfaccin del cliente
Disminucin del stock
Reduccin de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra
planificacin

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de
decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados

acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los

clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).
Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas
de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por
ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo
(demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes,
para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks

de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS MRP

MRP

(Material Requirements Planning). Realiza la explosin

de necesidades a partir del programa maestro

MRP

MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de

capacidad existentes en la organizacin

G
Horizonte : 1 ao 5 aos
Intervalos : Mensuales
Planeacin por
Familias de Productos

MRP II

ERP

(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el

proceso de planificacin todos los recursos de una
empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales
y tambin financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras reas
de la empresa en su campo de actuacin: distribucin,
gestin de personal, contabilidad, diseo y desarrollo
de
nuevos
productos,
gestin
de
calidad,
mantenimiento, etc.

Horizonte : 6 meses 1 ao
Intervalos : Semanales
MPS : Necesidades de
Produccin de P.T.

MRP : Necesidades de
Produccin de Componentes
Manufacturados y
Necesidades de Compra de
Componentes.

Horizonte: 1 Semana
Intervalos: Diarios

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los
clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en
qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y

fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la
empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los
llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo
concepto en un sentido amplio. As, son considerados clientes otras empresas que
emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo,
otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los materiales de
ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se
venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el
concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas

que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el
sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que
ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la
eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y
controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin

fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema
de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con
intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia

con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el

intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas. La
tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para eliminar
al mximo las modificaciones y contrardenes. Cuanto ms estable sea el
programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin.
En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los
intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da
laboral como intervalo de programacin.

PRODUCTO

01

Producto 1
Producto 2
sub producto 1

02

03

400
100

04
600

50
50

05

06
800

600
500

200

200

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el

horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El
concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser
inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales
incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es
de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los
montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte
de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto,
el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un programa maestro
con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la
semana de cinco das laborales), se requerirn como mnimo cincuenta perodos.
El sistema ha de tener control sobre la programacin, debe de considerar

simultneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricacin y

montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecucin.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
3. 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un
cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada
elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto.
4. 2.

Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada

elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un

producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le
corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en
la ltima operacin de montaje son de nivel uno.

Planeacin de Requerimientos de Distribucin (DRP)

Planeacin de Requerimientos de Distribucin es una tcnica para planear y

controlar el inventario en los centros de distribucin.

Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta /

pedir a la planta manufacturera

Basado en pronsticos y no en puntos de reorden

Es proactiva y no reactiva

Planeacin de la Capacidad

OBJETIVO:

Validar la capacidad de produccin de los centros de trabajo crticos

Mediano y corto plazo

1. Determinar el centro de trabajo crtico.

2. Calcular la capacidad centros de trabajo
3. Determinar carga de los centros de trabajo

4. Comparar la carga con la capacidad

5. Validar MPS y hacer ajustes

2.4

Estrategias de compra:
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la
evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado.
Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de
aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la
cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con
stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio Estratgico y
cada contrato.
Las empresas de cualquier sector de la economa experimentan constantemente
la accin de nuevos competidores, realidad que est exigiendo a los empresarios,
tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logsticas diferentes a
las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su
participacin en el mercado.
Esto depende de la visin del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos,
las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compaa como
resultado de su operacin. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio,
por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organizacin es mediante las
negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores
condiciones (precio, calidad y garanta en los bienes adquiridos) y el vendedor de
hacer una venta con buenos mrgenes para su compaa. Finalmente, el balance
de la transaccin es el resultado del trabajo en equipo asumido por las reas de
compras, marketing y ventas.
Las tendencias colombianas en estrategias logsticas para el rea de compras y
aprovisionamiento, segn estudios del IAC, estn orientadas a entablar, mantener
y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de
calidad, segn criterios definidos de servicio y diseo. En este contexto, la
tendencia predominante consiste en reducir el nmero de proveedores, con el fin
de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad,
almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos. Aunque no
es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la seleccin de
los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento
son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicacin
abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de mejoramiento continuo. De esta
manera la organizacin asegura que el producto adquirido cumple los requisitos
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
deben depender el impacto del artculo adquirido en su posterior realizacin sobre
el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un
sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la
totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura).
Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa
compradora, definida en la misin, visin y valores; que garantizan una gestin
adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los
objetivos estratgicos de la compaa; y con la formulacin de un plan de
suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego
continuar con el anlisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.
CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratgico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtencin y Seleccin de Ofertas
Negociacin
Gestin de Contratos y Relaciones
Preparacin de Contratos
Gestin Logstica Internacional
Retroalimentacin Gestin de Inventarios
Medicin y Evaluacin del Desempeo
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los
requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependern de los niveles de
costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados.
Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores
a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as
como la gerencia de cada socio estratgico y cada contrato. El modelo contempla
pautas para la evaluacin y homologacin de proveedores y para la obtencin y
seleccin de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.
CAPACIDAD DE COMPRA
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer
las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o
tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE
Una buena aproximacin a la negociacin inteligente esta contenida en el Mtodo
Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de
interdependencia.
B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
El mtodo Harvard, desarrollado por T. Fisher, es tambin conocido como la
negociacin por principios, por intereses o por meritos, en contraposicin a la
negociacin por posiciones.
El Mtodo Harvard consta de siete etapas: La determinacin de la mejor
alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploracin de
intereses de las partes; la generacin de opciones de acuerdo, posteriormente
presentadas en la mesa de negociacin que impliquen beneficios para ambas
partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos
que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por
contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que
sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona
efectividad al proceso de negociacin; y por ltimo, la relacin, que se encuentra
en constante riesgo durante todo el proceso de negociacin.
El objetivo mixto de todo el proceso ser afrontar exitosamente sus siete fases, sin
dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes
negociadoras, con una visin a largo plazo.
GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES
Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales
obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de
negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo contractual
deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solucin de
disputas.
Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y
administrar acertadamente la relacin con los proveedores; entendiendo los temas
de gestin del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los
suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestin logstica de Distribucin Fsica Internacional de los productos, desde el
lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de
importacin, distribucin interna, horarios y rutas, seleccin de transportadores
terrestres, martimos o areos, la escogencia de los equipos de manutencin y
embalaje, y la implementacin de mejoras y reduccin de costos en los procesos
logsticos.
Una buena administracin de inventarios es clave para aumentar la eficiencia
organizacin, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para
reducir la variacin de existencias y los costos de posesin, lograr altos niveles de
servicio a clientes internos y externos, minimizar ndices de errores de
almacenamiento y obtener estndares internaciones de trazabilidad y calidad. Por
ltimo, la evaluacin de compras y aprovisionamientos requiere identificar las
mediciones, segn las necesidades de cada compaa
PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS
La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se
forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o
disminucin de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato
permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una
organizacin debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir caractersticas de personalidad, educacin y
liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase
de Peter Drucker. Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones
acertadas en materia de personal, estarn jugando no solo con el desempeo de
la empresa, sino con el respeto de la misma.
Teniendo claro cmo mantener y optimizar la capacidad de negociacin para
alcanzar la visin de cada compaa, es factible desarrollar procesos internos
apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los
clientes y accionistas; con el fin de lograr el xito financiero desde la perspectiva
de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos ptima.
En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el nmero de
proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control
de calidad, almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos.
Aunque no es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la
seleccin de los proveedores.

2.5 Aqullo que no se mide, no se controla y por lo tanto no se puede mejorar, y

la logstica no es la excepcin, pero cmo medirla? Si usted no cuenta todava
con un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin logstica, esta
orientacin
le
ser
de
gran
ayuda.
La logstica, de acuerdo a Mentzer, Stank, y Esper (2010) es aquella parte de la
cadena de suministro que planea, implementa y controla de manera eficiente y
efectiva el flujo y el almacenaje de bienes, servicios e informacin relacionada
entre el punto de origen y el punto de consumo, para cumplir con los
requerimientos
del
cliente.
Ya que la logstica est a lo largo del proceso de un producto o servicio (Figura 1)
es importante saberla medir; es por ello que uno de los principales retos de las
empresas es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la
gestin logstica, pues es necesario que estos indicadores reflejen un resultado
real, til y fcil de interpretar para poder tomar decisiones en consecuencia
(Chopra y Meindl, 2010).
De acuerdo a Krauth, Moonen, Popova, y Schut (2005), los indicadores clave de
desempeo se utilizan para evaluar el rendimiento pasado de una empresa: hacer
posible la comparacin del rendimiento con anteriores perodos de medicin, o
normas de la industria o de los competidores incluso individuales.

Edmons (2000) y Douglas (2011) coinciden en que la correcta administracin del

desempeo logstico impacta significativamente en la economa de la
organizacin; cada vez es ms frecuente encontrar a expertos en administracin y
medicin logstica alrededor de las mesas de conferencias de los corporativos,
pues los indicadores logsticos debern estar relacionados con las estrategias de
las organizaciones.
Con ms tecnologas de informacin involucradas en las empresas, Akyuz y Erkan
(2010) plantean que ha iniciado una nueva era en la medicin del desempeo
logstico. Ahora, la colaboracin y ms cercana relacin con proveedores, la
constante retroalimentacin por parte de los clientes, la agilidad y flexibilidad de
los sistemas de comunicacin, as como el factor humano, organizacional y el
aumento en servicios subcontratados, son algunas caractersticas que describen
las actuales medidas de desempeo logstico que empresas exitosas utilizan; sin
dejar de lado el tan importante balance con la administracin gerencial que ha sido
la base fundamental de los sistemas de administracin del desempeo. En la tabla
1 se muestra la comparacin entre los indicadores de desempeos logsticos

tradicionales y los innovadores propuesta por McCormack, Ladeira, y Oliviera

(2008), cabe destacar que los autores sealan que las organizaciones con un
sistema de medicin del desempeo logstico ms slido son aqullas que utilizan
indicadores innovadores y que estn alineadas con sus estrategias corporativas.
Objetivos de la evaluacin de desempeo logstico
La evaluacin de desempeo busca conocer cul es el nivel de eficiencia y cmo
lograr el ms alto rendimiento de la cadena de suministro. En trminos generales,
la necesidad de medir el desempeo de los elementos que conforman la cadena
de suministro, tiene el propsito de:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega
y la optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad
y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial
(Benchmarking).
Los componentes que deben ser medidos, son aqullos que sean clave en los
procesos de la compaa; sin embargo, es comn encontrar empresas con
sistemas de evaluacin de su eficiencia individual, sin considerar el desempeo de
su contraparte en la cadena de suministro (proveedores y clientes). Este error nos
lleva a juzgar la actuacin de la empresa en trminos financieros, tales como:
costos unitarios de produccin, transporte, inventarios y almacenaje. La alta
direccin debe generar un ambiente integral entre las diferentes funciones de la
empresa, sin dejar de estimular el compromiso por defender sus intereses
locales. Esto es necesario para conseguir un mximo provecho en tanto a
eficiencia y eficacia.
Implementacin de un sistema de medicin logstico
Mora Garca (2008) seala que slo se deben desarrollar indicadores para
aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa. En
la figura 2 se detallan los pasos para el proceso de implementacin de un
adecuado sistema de medicin logstico. La implementacin de un sistema de
medicin para el desempeo de la cadena de suministro trae consigo barreras que
comnmente dificultan el monitoreo de la organizacin y no permite una toma de
decisiones gil y confiable. Gunasekaran et al. (2004) y Gunasekaran y Kobu
(2007), mencionan algunos retos que se deben superar para validar un sistema de
indicadores:

Inconsistencias e informacin incompleta en la medicin del desempeo.

Indicadores no representan un conjunto de medidas financieras y no financieras
en un marco balanceado.
Tener un gran nmero de indicadores, haciendo difcil identificar los crticos entre
los triviales.
No hay conexin entre la estrategia y las medidas.
Tener un enfoque sesgado en los indicadores financieros.
Ser
demasiado
introspectivo.
Indicadores fundamentales en la Medicin del Desempeo Logstico
Los indicadores logsticos, de acuerdo a Mora Garca (2008), son relaciones de
datos numricos y cuantitativos aplicados a la gestin logstica que permite
evaluar el desempeo y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de
recepcin, almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin, entregas,
facturacin y los flujos de informacin entre los socios de negocios. Las
caractersticas de los indicadores logsticos deben ser:

Cuantificables: Debe ser expresado en nmeros o porcentajes y su resultado

obedece a la utilizacin de cifras concretas.
Consistentes: un indicador siempre debe generarse utilizando la misma frmula y
la misma informacin para que pueda ser comparable en el tiempo.
Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el
mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
Comparables: Deben ser diseados tomando datos iguales con el nimo de poder
compararse con similares indicadores de similares industrias.
Un ejemplo que mencionan Krauth, Moonen, Popova y Schut (2005) es UPS, el
ejecutivo Peter Bromley en 2001 enlist los cinco grandes indicadores clave de
rendimiento importantes para la logstica de UPS: recibir a tiempo, tiempo de envi
y entrega, precisin de los pedidos, precisin del inventario y el tiempo del ciclo.
En la figura 2 se muestran algunos indicadores fundamentales en la medicin del
desempeo logstico.
En consecuencia, cualquier sistema logstico debe optimizar y orientar sus
decisiones hacia los indicadores, pues esto ofrece una visin clara de los factores
que impulsan las operaciones logsticas con los objetivos de planificacin
adecuados.
Empresas con modelos logsticos exitosos
En la figura 3 se detallan ejemplos de 4 organizaciones que se distinguen por su
exitoso modelo de medicin logstico: Walmart, Mc Master Carr, Dell y HP.

Walmart provee una gran disponibilidad y variedad de productos a bajo precio, su

logstica permite remplazar los faltantes de un da a otro; son los cercanos centros
de distribucin en localidades estratgicas y su minucioso control lo que hace que
esto suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si
comparamos lo anterior con los indicadores de desempeo (tabla 2) vemos que el
principal indicador que utilizan es el de Transporte y Distribucin, ya que su
logstica le permite remplazar su producto faltante en 24 horas.
McMaster Carr ofrece diferentes productos en el rea de mantenimiento y
reparacin, adicional al precio bajo que ofrecen, su responsabilidad y calidad en el
servicio es lo que los distingue, haciendo entregas inmediatas al momento de
recibir el pedido por parte de sus clientes. Su estricto seguimiento en la medicin
logstica hace esto posible. McMaster utiliza el indicador de Servicio a Cliente para
la medicin de su desempeo logstico, ya que sus entregas de pedido lo realizan
poco tiempo despus que el cliente lo solicita.
Comparando la logstica de Dell y HP podemos encontrar diferencias notables.
Dell trabaja bajo el modelobuild-to-order, mientras que HP vende a travs
de retails. Dell se enfoca en la personalizacin y variedad de computadoras, con
un tiempo de espera que ronda los 10 das; mientras que HP cuenta con
capacidad de compra inmediata en tiendas, pero limitada variedad; ambos
manejan sistemas de medicin logsticos de acuerdo a las caractersticas de su
modelo que monitorean bajo ciertos indicadores estratgicos y determinantes para
la toma de decisiones de sus lderes. Tanto Dell como HP tienen en sus procesos
logsticos indicadores fundamentales. En Dell, el indicador que utilizan para la
medicin de su desempeo logstico es Servicio al Proveedor, ya que mantienen
una cercana relacin con ellos, he ah el xito de su modelo. Por otro lado, un
indicador de desempeo logstico fundamental en HP es Almacenamiento, ya que
mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando el cliente llega a
hacer su compra.
Mejora continua en gestin logstica
Como se observ en la figura 2, la mejora continua debe formar parte del indicador
logstico como parte del proceso de implementacin del sistema de medicin. Esto
es debido a que el establecimiento de indicadores, no termina en la definicin de
ellos, sino en la innovacin de la mtrica como tal, y la continua mejora del
desempeo evaluado. De acuerdo a Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) es
viable complementar o alinear filosofas con las diferentes tcnicas de gestin que
manejen las empresas, de este modo se tiene un soporte en el proceso de mejora
continua. A continuacin se presentan algunas herramientas de mejora.
Teora de las Restricciones
La teora de las restricciones busca la mejora continua, acabando con las
limitaciones que se presenten en toda la cadena de suministro y que impiden

ganar ms dinero, hoy y siempre. Comnmente, el efectivo es la restriccin. El

problema ms complejo de una red de distribucin, es el cmo explotar el efectivo
disponible. La mejor forma de explotarlo es con las vueltas de inventario (la
relacin entre las ventas anuales y costo del inventario promedio). Si la rotacin
del inventario se duplica -suponiendo que la fbrica mantiene la misma cantidad
de inventario-, significa que se duplicaron las ventas, y por lo tanto elthroughput.
Para detectar gilmente el deterioro de cualquier indicador dentro de la cadena de
suministro, esta metodologa propone dos indicadores claves. Los procesos aguas
arriba deben asegurar la disponibilidad de material requerido por los eslabones
inferiores inmediatos; a su vez, los procesos aguas abajo tienen mucho que ver
con el flujo del inventario a travs de ellos.
Desempeo de procesos aguas arriba (Upstream performance)
Una buena mtrica para detectar un problema potencial, en esta parte de la
cadena, es la prdida del rendimiento, que se calcula a travs del throughput value
days. Este indicador, en unidades monetarias, se obtiene al multiplicar
el throughput de cada item por el consumo promedio diario de item; y luego, por el
nmero de das en que dicho item estuvo stock out o en la zona roja del
amortiguador. Una evaluacin del rendimiento perdido nos permite reconocer
rpidamente cuando el desempeo de un proveedor empieza a fallar.
Desempeo de procesos aguas abajo (Downstream performance)
TOC provee un indicador ms revelador: inventory value days (IVD). Este
indicador considera la inversin del inventario utilizado para sostener la tasa de
ventas deseada por la cadena de suministro. De esta manera, es capaz de
identificar el inventario que se encuentra sin rotacin por un largo tiempo y no
aporta a las ventas.
Si calculamos el costo de la materia prima del producto terminado que se
encuentra atrapado desde la bodega principal de una fbrica hasta el minorista considerando estrictamente los das acumulados que lleva el producto sin ser
vendido-, obtendremos una cantidad expresada en dlares de inventario para un
da. Cuando un producto permanece mucho tiempo en algn eslabn de la parte
final de la cadena de suministro, este indicador se infla rpidamente. En este caso,
si dicha informacin hubiera sido revelada 15 das antes, se habran iniciado
esfuerzos de ventas o incluso se habra tomado la decisin de suspender
momentneamente la produccin del artculo. La ventaja competitiva que se
ofrece a la cadena de suministro es lo suficientemente grande como para justificar
la inclusin de estos indicadores en el sistema de medicin de desempeo.
SCOR
Otra herramienta de mejora continua es el SCOR, que de acuerdo a Y.C. Wang,
Chan y Pauleen (2010), el modelo de Supply-Chain Operations Reference
(SCOR), se basa en los conceptos de reingeniera de procesos, la medicin del
desempeo y la gestin de la logstica. Se integran estas tcnicas en un marco

configurable y transversal que consiste en elementos de los procesos de negocio,

mtricas, las mejores prcticas y las acciones sugeridas, todo lo cual puede ser
utilizado como un lenguaje comn para describir las cadenas de suministro y la
comunicacin entre ellas. La implementacin del SCOR en la cadena de
suministro se ha hecho un modelo referencia que nos muestra cmo los procesos
de la cadena suministro pueden ser integrados y forman la base para mejorar el
diseo de dichos procesos. Ms importante an, el modelo puede activar y
promover la colaboracin; la inconsistencia entre los miembros de una cadena de
suministro, por ejemplo, puede ser resuelta a travs del modelo de referencia
normalizado, y por lo tanto el tiempo de ciclo de desarrollo del producto podra
reducirse.
Por su parte, Lockamy III y McCormacck (2004), mencionan que la
implementacin del SCOR incrementa la efectividad de la cadena de suministro y
proporciona un enfoque basado en los procesos de la cadena de suministro.
Conclusiones
Cules son los beneficios de tener implementado un sistema de medicin de
desempeo logstico, adems de ser capaz de visualizar el estado de toda la
cadena de suministro en menos tiempo que el habitual? Podemos distribuir los
beneficios en tres niveles. Para la alta direccin, la toma de decisiones acertadas
en cuestin de largas horas, quedar en el pasado. El cliente disfrutar de un alto
nivel de servicio, debido a la relacin ganar-ganar con la empresa, que busca
mejorar indicadores alineados. Y por ltimo, los departamentos dejarn de
preocuparse por indicadores locales con impactos irrelevantes en las utilidades, y
tendrn suficiente tiempo para tomar decisiones de impacto global. Ya pens en
sus indicadores logsticos? Ahora, implemntelos en su empresa!