DESS "Management des industries du Luxe"

Promotion Cartier

Cours de Management stratgique des industries du Luxe

De Monsieur Nicolas Dahan

Etude sectorielle :
Vins, champagnes et spiritueux
- Mars 2002 -

Auteurs :
Grgory FAIVRE
Alicia MONTMAUR

SOMMAIRE DE L'ETUDE
ETUDE SECTORIELLE : VINS, CHAMPAGNES ET SPIRITUEUX............................. 1
INTRODUCTION.................................................................................................................... 3
1.1 LENVIRONNEMENT POLITIQUE ......................................................................................... 4
1.1.1 La rglementation de la production .......................................................................... 4
1.1.2 La rglementation de la distribution et de la commercialisation ............................. 5
1.1.3 La rglementation de la consommation .................................................................... 6
1.2 LENVIRONNEMENT ECONOMIQUE..................................................................................... 6
1.3 LENVIRONNEMENT SOCIAL .............................................................................................. 6
1.3.1 Celle-ci diffre suivant les pays. ............................................................................... 7
1.3.2 En outre, elles voluent galement dans le temps..................................................... 7
1.4 LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ............................................................................... 8
2. LE MICRO-ENVIRONNEMENT DU SECTEUR DES VINS ET SPIRITUEUX...... 10
2.1 LORGANISATION DE LA FILIERE...................................................................................... 10
2.2.1 Cas des champagnes : ............................................................................................. 10
2.2.2 Cas des vins tranquilles : ........................................................................................ 12
2.2.3 Cas des spiritueux : ................................................................................................. 13
2.2 UN SECTEUR EN PLEINE CONCENTRATION ....................................................................... 15
2.3 LES FACTEURS CLES DE SUCCES/ANALYSE EN TERMES DE RESSOURCES ........................ 16
2.4 BILAN : OPPORTUNITES ET MENACES POUR LE SECTEUR ................................................. 17
3. LES PRINCIPAUX ACTEURS DU SECTEUR : IDENTITE, PORTEFEUILLE DE
MARQUES, STRATEGIE .................................................................................................... 19
3.1 DE GRANDES CONVERGENCES DANS LES STRATEGIES ADOPTEES..................................... 19
3.2 DES DIFFERENCES TOUTEFOIS ENTRE LES ORIENTATIONS DES GROUPES .......................... 20
3.3 LES STRATEGIES DES PRINCIPAUX ACTEURS DU SECTEUR ................................................ 20
3.3.1 DIAGEO, le leader incontest................................................................................. 20
3.3.2 ALLIED DOMECQ, 2me groupe mondial .............................................................. 24
3.3.3 PERNOD RICARD, une progression spectaculaire ............................................... 25
3.3.4 REMY COINTREAU, un groupe positionn dans le luxe ....................................... 27
3.3.5 LVMH : une taille relativement modeste, mais un groupe leader sur le march des
champagnes et des cognacs.............................................................................................. 31
CONCLUSION....................................................................................................................... 33
BIBLIOGRAPHIE. ANNEXES............................................................................................ 34
ETUDES SECTORIELLES :........................................................................................................ 34
ETUDES SUR LES GROUPES :................................................................................................... 34
AUTRES ARTICLES : ............................................................................................................... 34
SITES INTERNET DES GROUPES :............................................................................................. 34
AUTRES SITES :...................................................................................................................... 34

Introduction
Quel rapport entre un champagne et un spiritueux ? L'un appartient au domaine du luxe et en
est mme le symbole. L'autre peut tre un Cognac trs cher comme une liqueur que l'on peut
trouver en grande surface.
La vrit est que le secteur est particulirement htrogne. On ne peut donc pas isoler les
vins et spiritueux de luxe du reste de la production, et ce pour deux raisons. La premire est
que les diffrentes marques de luxe appartiennent des groupes dont lessentiel de la
production nest pas les vins et spiritueux de luxe. La seconde est quil existe de nombreux
points communs entre les diffrents segments de ce march, notamment en matire de
production. C'est pourquoi son environnement est trs diffrent des autres secteurs du luxe.
Ainsi, il est beaucoup plus contraignant d'un point de vue juridique. Selon le comit Colbert,
les vins reprsentent 23 % du chiffre daffaires total du luxe : le poids du secteur est donc
considrable.
Pour comprendre lhtrognit du secteur des vins et spiritueux, on segmentera l'tude en
trois composants: vins tranquilles, champagniss et spiritueux en la faisant progresser du
gnral au particulier, c'est dire en commenant par l'environnement extrieur, puis une
description intra-sectorielle, avant d'voquer les principaux groupes du march.
Nous avons donc retenu pour cette tude les catgories de produits suivantes :
Vins tranquilles : vins bnficiant de lAOC
Champagnes : champagnes de marque, notoirement connus
Spiritueux : tous les spiritueux, en particulier les marques de renomme mondiale.

1. Le macro-environnement : lanalyse PEST du secteur

1.1 Lenvironnement politique
Les vins et spiritueux sont un secteur qui, sans doute plus que tout autre domaine du luxe, est
celui o lenvironnement politique joue le rle le plus prgnant, en particulier sur le plan
juridique et fiscal.
Lencadrement politique au sens large concerne toute la filire, du producteur au
consommateur, en passant par les distributeurs.
1.1.1 La rglementation de la production
Dans plusieurs pays, le contrle rglementaire de la qualit du vin a fini par s'imposer. C'est la
France qui a servi de modle, en matire de production ce contrle. C'est en effet en France
o les textes lgislatifs en matire de production de vin apparaissent en premier.
1.1.1.1 La loi du 1er aot 1905
sur la loyaut des transactions commerciales constitue le premier texte officiel. La
rglementation va par la suite tre constamment affine afin de dfinir une qualit minimum
tenant en compte l'volution des techniques de production.
1.1.1.2 Le dcret loi du 30 juillet 1935
qui contrle l'origine des appellations et qui cre l'Institut National des Appellations
d'Origine constitue l'tape principale dans ce processus. L'INAO classe l'ensemble de la
production vinicole franaise en quatre catgories :
- vins de table
- vins de pays
- vins AOVDQS : Appellation d'origine vin dlimit de qualit suprieure.
- vins AOC : Appellation d' Origine Contrle.
On peut noter que cette classification a t reprise par l'Union Europenne qui cre les
VQPRD (Vin de Qualit Produit dans une Rgion Dtermine, catgorie qui agrge les
AOVDQS et les AOC. Pour les besoins de l'tude, nous ne retiendrons ici que les vins de la
catgorie d'lite : les AOC.
C'est l'INAO qui, en concertation avec les syndicats intresss, dtermine les conditions de
production et en assure le contrle. Ces conditions, dans la mesure o elles sont dfinies en
partie par les syndicats locaux diffrent d'une rgion l'autre afin de tenir compte des
spcificits du terroir. Nanmoins l'INAO a instaur des critres nationaux de production
communs au niveau national. Seul le niveau d'exigence de ces critres varie localement. Il y
en a six :
- l'aire de production
- les cpages autoriss
- la taille
- la conduite de la vigne
- le rendement
- les titres alcoomtriques minimum et maximum.

1.1.2 La rglementation de la distribution et de la commercialisation

Laval de la filire est galement soumis un contrle de la part des pouvoirs publics; on
constate quil est devenu de plus en plus strict depuis une dizaine dannes.
1.1.2.1 En France
Sans tre exhaustif, on peut citer quatre textes qui imposent aux distributeurs des mesures
prcises respecter concernant le stockage, le transport, la vente en France et ltranger des
produits, et qui instaurent un systme de taxation taux levs :
Le Code des dbits de boisson et des mesures contre lalcoolisme (qui impose la
possession dune licence IV pour vendre des alcools dans un dbit de boisson)
Le Code gnral des impts qui met en place un systme de taxes : la fiscalit a une
incidence directe sur les marges quelle contribue diminuer.
Le Code des douanes qui rglemente le stockage et le transport des alcools
La loi Evin n91-32 du 10 janvier 1991 relative la lutte contre le tabagisme et
lalcoolisme qui met en place un encadrement juridique de la publicit en faveur des
boissons alcooliques, une meilleure protection des mineurs et une meilleure
information du consommateur (avec lobligation de mentionner un message sanitaire
prcisant que labus dalcool est dangereux pour la sant ). Ainsi, la publicit la
tlvision, dans les stades, les gymnases, dans tous les tablissements dactivits
physiques et sportives est interdite. Il est galement interdit de recevoir dans les dbits
de boisson des mineurs de moins de seize ans non accompagns de personnes
majeures et doffrir gratuitement des mineurs de moins de seize ans des boissons
alcooliques consommer sur place ou emporter.
Notons quactuellement cette loi est conteste par la Commission europenne qui invoque une
entrave la libre prestation de service.
1.1.2.2 En Europe
Par ailleurs, la disparition du duty-free intracommunautaire depuis le 1er juillet 1999 a
affect notablement le chiffre daffaires de la branche des spiritueux ; en effet, les
consommateurs avaient pour habitude de profiter des voyages ariens ou maritimes pour
acheter des spiritueux de prestige dont le prix devenait plus abordable en franchise de taxes.
Selon Alain Falque, prsident de lassociation des duty-free europens et directeur du
dveloppement commercial des Aroports de Paris, les alcools reprsentaient 26 % des achats
en travel retail en 1998 contre 18 % en 2001.1
En Europe, il faut remarquer la particularit du march sudois o rgne un monopole
tatique des ventes dalcools. Toutefois, ce monopole est actuellement remis en cause par la
Commission europenne qui veut imposer une libre concurrence sur tout le territoire de lUE.
Des ngociations entre les deux parties sont en cours.
1.1.2.3 Le cas des Etats-Unis
Enfin, la distribution et la commercialisation des vins et spiritueux sont galement soumises
des rglementations spcifiques qui rgissent certains marchs trangers, et surtout lun des
plus importants, le march amricain qui est crucial pour les groupes de spiritueux (Diageo et
1

Confrence du French Luxury Marketing Council, 19 mars 2002.

5

Allied Domecq sont britanniques tandis que Rmy Cointreau, Pernod Ricard et LVMH sont
franais).
Ainsi, il existe aux Etats-Unis une loi qui limite fortement, sous prtexte de mesures
dhygine, limportation de produits biologiquement non stables dont les vins font partie
puisquils sont issus de la fermentation du raisin. En consquence, un client se rendant chez
son caviste pour faire expdier une bouteille de champagne aux Etats-Unis se verra indiquer
un refus car en vertu de la loi cite ci-dessus, la bouteille a toutes les chances de rester en
douane pendant deux ans. Cette loi amricaine est de nature protectionniste et pnalise les
groupes de vins et spiritueux dont les plus importants sont europens. En revanche, lembargo
amricain sur les produits cubains joue en faveur des rhums des autres les antillaises.
1.1.3 La rglementation de la consommation
La rglementation de la consommation est devenue de plus en plus stricte au cours des dix
dernires annes, en particulier sous la pression de lobbies anti-alcool.
On a dj signal ci-dessus la rglementation stricte concernant les mineurs, mais il faut y
ajouter dautres mesures, en particulier celles prises par le ministre des Transports.
Une mesure indirecte mais symbolique est en effet la modification du code de la route qui a
fix le taux maximal dalcoolmie autoris 0,5 g par litre dair expir contre 0,7 auparavant.
Cet abaissement du seuil dalcoolmie autoris a eu pour effet immdiat une baisse notable
de la consommation dapritifs et de digestifs dans le march hors foyer, cest--dire les cafs
et restaurants. En outre, il faut mentionner que les sanctions contre la conduite en tat
divresse se sont alourdies depuis dix ans : les retraits immdiats de permis sont plus
frquents tout comme les peines prononces par le tribunal correctionnel.

1.2 Lenvironnement conomique

Les donnes macroconomiques influencent normment la consommation de vins, de
champagnes et de spiritueux qui sont des produits dont la demande est particulirement
lastique par rapport au revenu.
La rcession asiatique de 1998, par exemple, a beaucoup affect la consommation de cognac
dans cette rgion du monde. Ainsi, Hennessy, qui ralisait une grande partie de son chiffre
daffaires en Asie-Pacifique, a vu ses ventes chuter en 1998. En revanche, la reprise de la
croissance en Asie a permis un redmarrage des exportations dans cette rgion.
Des modifications ponctuelles de ltat de la demande sous linfluence dvnements jouent
aussi un rle non ngligeable. En 1999, l effet millenium a dop les ventes de champagne.
En consquence, les ventes de lexercice 2000-2001 ont enregistr une baisse notable par
contre-coup : par exemple, le CA de la filire champagne du groupe Rmy Cointreau (qui
possde les marques Charles-Heidsieck et Piper-Heidsieck) a baiss de 28 % en 2000-2001
par rapport lexercice prcdent.
Par ailleurs, en raison de linternationalisation des marchs, les groupes sont soumis aux
rglementations internationales et doivent adapter leur organisation aux marchs locaux sil
sagit de dlocalisation.

1.3 Lenvironnement social

La consommation de vins et spiritueux est avant tout une pratique sociale et culturelle qui
volue dans l'espace et dans le temps.
6

1.3.1 Celle-ci diffre suivant les pays.

Ainsi, traditionnellement, l'Europe du Nord s'oppose celle du Sud: la consommation de vin
y est historiquement infrieure celle de boissons base de grains et de houblon (bire et
alcools forts en Grande Bretagne et en Allemagne par exemple). Nanmoins, l'tude des flux
commerciaux montre que cet tat de chose est en train de changer : c'est ainsi que la Grande
Bretagne est devenu au fil du temps un des dbouchs essentiels des grands vins du Bordelais.
D'autres facteurs peuvent galement entrer en jeu comme les interdits religieux par exemple.
Ces interdits jouent probablement un rle, notamment en ce qui concerne les vins d'lite
comme les premiers grands crus classs A de Saint-Emilion qui ne peut compter sur la
clientle du Moyen Orient, une des rares au monde pouvoir prtendre soutenir le niveau de
prix de ces vins.
1.3.2 En outre, elles voluent galement dans le temps.
En outre, en France mme, les pratiques de consommation voluent, tant en qualit qu'en
quantit. En quantit tout d'abord. La consommation de vin a baiss en France de 40% entre
1961 et 1999. Celle des bires et spiritueux a dans le mme temps cru de 5%, mais avec de
trs importantes variations au cours de cette priode (augmentation de 30% de 1961 1976).
En qualit ensuite car si les quantits consommes ont diminu, les exigences de qualit des
consommateurs se sont au contraire accrues. On observe ainsi une translation vers le haut
des pratiques de consommation : la demande pour les vins d'AOC s'est fortement accrue
alors que celle des vins de table a chut de plus de 70% en 30 ans. On consomme moins,
mais mieux : le volume des ventes baisse alors que le chiffre daffaires de la branche
vitivinicole reste stable. Globalement, pour le secteur des vins et spiritueux de qualit, le bilan
n'est donc pas aussi noir que pouvait le laisser prsager l'volution des quantits consommes.
La consommation d'alcool
Diminution de la consommation de VIN
Elle passe de 75.1% 60.9% (de 1970 1998)
Le vin reste la premire boisson consomme par les Franais
Cela concerne surtout les sujets de 50 ans et plus
Une enqute INRA/ONIVINS (2000) a montr que la consommation de vin est rduite chez
les jeunes
En raison du got tout dabord,
Au profit des alcools forts comme le whisky ou la vodka
La consommation a gagn en qualit au dtriment de la quantit consomme
La consommation rgulire napparat quaprs lge de 55 ans
Augmentation de la consommation de BIERE (1970-1980) et de SPIRITUEUX (19701990)
Ce sont les boissons le plus consommes par les jeunes.
Elles permettent datteindre plus rapidement ltat divresse recherch (la dfonce ), en
raison du titrage alcoolique plus lev : la consommation est de type toxicomaniaque.
Parmi les jeunes de 18 ans, 23% consomment de lalcool 10 fois par semaine et 10% ont des
ivresses rptes (10 fois par an et plus). ESPAD99
De 1960 1999, la consommation globale dalcool en France a diminu de 39% (17.7 l.
10.7 l.).

Cette chute de la consommation correspond une tendance lourde que lon observe sur
la quasi totalit des grands marchs occidentaux (Italie : -33%), loppos de
lAmrique latine.
On assiste une profonde modification des modes de consommation, qui se constate
galement lchelle du march mondial. Economie et boissons, 1997
La diffrence hommes/femmes saccentue avec lge
44.8% vs 28.4% des 15-19 ans
54.7% vs 23.9% des 20-25 ans
Les ivresses dans les collges et lyces sont de plus en plus frquentes et surviennent
chez des jeunes en grande difficult psychologique (difficults scolaires, insatisfaction de
lorientation, retards, absentisme, somnolence, apathie, agressivit, comportements violents).
Attention aux ivresses solitaires (Tentative de Suicide : RR = 3.6) et aux alcoolisations
prcoces (ge de 10 ans)
Une volution plus rcente, qui bnficie aux vins de luxe car elle dope leur prix de vente,
peut galement tre mentionne brivement : il s'agit de l'engouement pour les placements
vin. Le vin est en effet devenu un placement... liquide. Des SICAV et FCP spcialiss
apparaissent, contribuant l'envole des cours de certains crus. Sur les trois dernires annes,
le CAC40 affiche une progression de 17%. La cote des grands vins a, elle, bondi de 490%.
Une bouteille de Mouton-Rothschild a vu son prix crotre de 3500% depuis 1982 par
exemple. Des sites Internet spcialiss se crent mme, comme iDealwine.com.
Concernant les spiritueux, on observe l aussi un changement des pratiques de consommation.
De mme que pour les vins, la tendance est boire moins, mais meilleur. Le consommateur
recherche des produits de qualit, ce qui profite naturellement aux whiskies premium et aux
marques de prestige. Par ailleurs, les spiritueux tirent bnfice de la vogue actuelle des
cocktails. Des lancements comme celui dHennessy Purewhite dans le monde de la nuit ont
permis dattirer de jeunes adultes vers le cognac. Enfin, les ready-to-drink font une
perce remarquable sur le march, en particulier auprs des jeunes : Bacardi la bien compris
et son lancement de Bacardi-Cola (rhum-coca en canette) est un succs.

1.4 Lenvironnement technologique

Le rle du progrs technologique semble marginal dans un secteur qui revendique
lanciennet des savoir-faire en matire de vinification et de vieillissement en cave. Par
exemple, la mthode champenoise a t labore, selon la lgende, par le moine Dom
Prignon au XVIIIme sicle. Le gestionnaire de Chteau Cheval Blanc, 1er Grand Cru class
A de Saint-Emilion, Pierre LURTON, nous a mme expliqus lors dune confrence en
fvrier 2002 que lusage des biotechnologies (par exemple lintroduction de cpages
modifis) serait prjudiciable aux grands crus car il dtruirait le respect port au terroir, gage
du caractre et de la qualit du vin.
Nanmoins, la recherche agronomique et oenologique a permis doptimiser le processus
de vinification et de conservation, amliorant ainsi la qualit de la production. Ainsi, les
matres de chai savent dsormais comment viter que la raction malo-lactique ne seffectue
pas en mme temps que la fermentation alcoolique, ce qui serait grandement prjudiciable la
qualit du vin et sa conservation.
Concernant les spiritueux, la situation est un peu diffrente puisque, sous limpulsion des
directions marketing, de nombreuses innovations produits sont apparues sur le march
depuis deux ou trois ans. Les groupes veulent en effet sadapter aux nouveaux modes de

consommation, sduire des consommateurs plus jeunes et rajeunir les marques. Concernant le
packaging, Piper-Heidsieck a lanc Baby Piper, une bouteille rouge de 25 cl pour boire le
champagne la paille. Cela a contribu donner une image plus jeune, plus contemporaine et
plus festive au produit. Pour ce qui est de linnovation touchant directement au produit, on
peut citer Hennessy Purewhite, un cognac transparent destin dpoussirer limage
ringarde que le cognac avait auprs des 20-35 ans, ou la vodka Smirnoff Ice lance
spcialement pour sadapter aux gots des consommateurs britanniques. Cette relle capacit
dinnovation des groupes de spiritueux laisse prsager des perspectives de dveloppement
intressantes dans le mesure o linnovation est un moteur de croissance long terme.

2. Le micro-environnement du secteur des vins et spiritueux

2.1 Lorganisation de la filire
Pour modliser lorganisation de la filire selon le schma de Michal Porter, il apparat plus
pertinent de traiter sparment les vins, les champagnes et les spiritueux car selon le produit,
le poids des distributeurs et la structure de la concurrence varient considrablement. Les
distributeurs ont en effet un rle crucial car bien souvent, la vente nest pas directe entre le
producteur et les clients finaux : les distributeurs jouent le rle dintermdiaires. Les clients
finaux se divisent en deux catgories :
Les mnages (consommation dans le foyer)
Les CHR (consommation hors foyer): cafs, htels et restaurants auxquels il faut ajouter le
monde de la nuit (clubs, discothques) qui reprsente une part non ngligeable du march des
champagnes et des spiritueux (ce nest pas un hasard si Baby Piper a fait lobjet dun
barchandising soutenu dans les discothques et si Ricard a investi les soires tudiantes).
Le Champagne est plus qu'un produit de luxe. Il en est devenu le symbole. A tout seigneur,
tout honneur : l'tude commencera donc par les vins champagniss avant de s'intresser aux
vins tranquilles pour finir par les spiritueux.
2.2.1 Cas des champagnes :

NOUVEAUX
ENTRANTS :
quasi-absents
Cf. barrires

FOURNISSEURS :
intgration complte

CONCURRENCE
INTRASECTORIELLE :
Groupes

PRODUITS DE
SUBSTITUTION :
nant sauf spiritueux de
qualit ( la rigueur...)

Barrires
lentre :
Financires
Techniques
Juridiques

DISTRIBUTEURS :
souvent intgrs ; si
non, indpendance vu
la taille des producteurs

Circuit
marginal

CLIENTS
FINAUX :
Mnages
CHR
10

 Nouveaux entrants :
Il existe une triple barrire qui rend l'arrive de nouveaux concurrents peu aise:
! une barrire physique/ technique : le vignoble champenois est arriv
saturation. Les quelques parcelles encore disponibles atteignent des prix
vertigineux qui les rserve aux grands groupes dots d'une assise financire
consquente (l'omniprsence de LVMH est un bon exemple de ce phnomne)
En outre, la "mthode champenoise" est une technique de vinification
particulirement dlicate qui ncessite des quipes spcifiquement qualifies. Il est
peu probable qu'un nouvel entrant parvienne facilement dvelopper la mthode
champenoise sans faire appel des quipes exprimentes, qui sont rares et
travaillent dj pour les grands groupes. On apprhende mieux au travers de cet
exemple ce qu'est la notion de terroir: un ensemble de terrains propices, de
pratiques de fabrication, et de comptences humaines. Or ces dernires sont assez
rares.
! une barrire juridique :
Au niveau international, l'appellation "Champagne" est parmi les plus
surveilles (on se souvient du litige concernant le parfum "Champagne" de Yves
Saint Laurent par exemple). Les vins trangers ne peuvent pntrer le march
franais sous cette appellation. En outre, l'association dans l'esprit des
consommateurs entre la rgion et le produit constitue un obstacle pour les
producteurs trangers, mme si la lgislation est plus permissive qu'en France.
Au niveau local, l'INAO accorde les appellations aux parcelles en relation avec les
syndicats de producteurs rgionaux. On voit mal pour quelle raison ces
producteurs voudraient faire en sorte de permettre l'arrive de nouveaux
concurrents en confrant l'AOC Champagne certaines parcelles.
! une barrire financire :
C'est de loin la plus dcisive, elle est de deux ordres :
1. L'acquisition de nouvelles parcelles est devenue prohibitive et est en pratique
rserve quelques grands groupes.
2. Le secteur vinicole ncessite des quantits et des dures de vie des stocks
considrables. Le BFR est donc trs important. Il est d'autant plus difficile de
dgager une trsorerie positive. En pratique, l encore, seuls les groupes disposant
d'une assise financire consquente peuvent se lancer dans l'aventure.
Produits de substitution :
Ils sont trs limits ce niveau de qualit, c'est dire si l'on exclut a priori les vins de type
mousseux et crmants de Bourgogne ou dAlsace. Les spiritueux, en raison du caractre festif
que leur consommation partage avec le Champagne pourraient la rigueur constituer un
produit de substitution la marge. Quant aux grands vins, comme les premiers grands crus
classs A de Saint-Emilion par exemple, leur consommation correspond d'autres pratiques:
la dgustation et la gastronomie de haut niveau. Leur caractre festif est moins prononc et ils
ne peuvent pas par consquent constituer un produit de substitution.2

Fournisseurs :

Pour les vins, champagnes et spiritueux, les boissons non alcoolises et en particulier les eaux minrales
deviennent des produits de substitution, cf. mode des bars eaux.
11

La dpendance fournisseur est ngligeable. En effet, les grands groupes possdent et

contrlent les rcoltes comme les vignobles qui constituent la part la plus importante de leurs
immobilisations corporelles. On peut nanmoins citer les plus grandes entreprises comme
LVMH avec Mot&Chandon, Veuve Clicquot et Dom Prignon, Taittinger, Laurent Perrier
(marques : Salon, Laurent-Perrier, Delamotte, Vicomte de Castellane), Marne et Champagne
(qui possde le champagne Lanson), et Rmy Cointreau avec Piper et Charles Heidsieck.
Distributeurs :
Certains grands groupes distribuent directement sous leur marque mais la vente directe reste
extrmement marginale (5% du total des ventes). Il faut signaler la monte en puissance de la
grande distribution qui pourrait tre susceptible de crer terme une dpendance distributeur.
Nanmoins, il faut remarquer que celle-ci se heurte de grands groupes solidement tablis: il
convient donc de relativiser la menace de dpendance vis--vis de la grande distribution.
2.2.2 Cas des vins tranquilles :
Le march des vins tranquilles partage un certain nombre de caractristiques avec celui des
vins champagniss. Il s'en dmarque nanmoins sur de nombreux points.
NOUVEAUX
ENTRANTS :
quasi-absents
Cf. barrires

FOURNISSEURS :
intgration complte

Barrires
lentre :
Financires
Techniques
Juridiques

CONCURRENCE INTRASECTORIELLE :
Atomise (beaucoup de petits
producteurs, entreprises
souvent familiales)

DISTRIBUTEURS :
ngociants ; grand
pouvoir de ngociation

Circuit
marginal
PRODUITS DE
SUBSTITUTION :
nant sauf spiritueux de
qualit (et encore...)

CLIENTS
FINAUX :
Mnages
CHR

12

La principale diffrence concerne la concurrence intra-sectorielle. Concentre pour les vins

de Champagne, elle est particulirement atomise pour les vins tranquilles. Il y a nanmoins
quelques diffrences rgionales: le vignoble bourguignon est entirement dispers dans les
mains d'une multitude de petits producteurs. Dans le Bordelais, on peut constater l'arrive des
grands groupes comme LVMH (Bernard Arnault possde avec Albert Frre Chteau ChevalBlanc et par le biais de LVMH Chteau d'Yquem). Les consquences sont importantes :
l'atomisation et l'exacerbation de la concurrence tirent les marges vers le bas et le pouvoir de
ngociation vis vis des distributeurs s'en trouve atteint.
Nouveaux entrants :
Mmes remarques que pour les vins champagniss. La barrire financire peut tre encore
plus importante (temps de garde des vins plus important avec effet sur le BFR, prix
d'acquisition mirobolant : 860 millions de francs pour les 37 hectares de Cheval Blanc... )
Produits de substitution :
Nant, sauf les spiritueux de collection obissant la mme logique de dgustation (cognacs
et armagnacs 15 ans d'ge par exemple)
Fournisseurs :
Mmes remarques que pour les vins champagniss.
Distributeurs :
C'est l le point de diffrence essentiel. La structure de distribution est ainsi constitue :
- vente directe : 5%
- grande distribution : 80%
- cavistes : 10%
- autres canaux (exemple : Internet) : 5%
Cette structure n'est pas si diffrente de celle des vins champagniss et elle obit aux mmes
volutions (monte de la grande distribution, avec les foires aux vins par exemple) mais les
consquences sont totalement diffrentes. Dans le cas des vins de Champagne, la grande
distribution s'opposait de grands groupes, peu nombreux. Dans le cas des vins tranquilles au
contraire, elle ne s'oppose qu' une multitude de petits producteurs atomiss. Il faut
nanmoins nuancer ce constat pour les vins de trs haut de gamme. L encore, les grands crus
classs A du Bordelais offrent un bon exemple. La dpendance est plus faible car ils peuvent
contingenter et rarfier leur offre, voire crer la pnurie. Le grant de Chteau Cheval-Blanc,
Pierre Lurton, explique ainsi qu'il a russi quadrupler le tarif en primeur d'une bouteille de
Cheval Blanc (400 ) en soumettant son systme de distribution (certains sont accrdits, pas
d'autres, et pour des quantits maximales dtermines). Yquem au contraire ne contrle pas
son systme de distribution et ne met pas en "concurrence" ses distributeurs entre eux : le prix
du mythique Chteau d'Yquem est rest inchang 130 , pour une qualit que Pierre Lurton
s'accorde reconnatre quivalente. L'exemple montre que la matrise des canaux de
distribution est un facteur cl de succs essentiel pour les vins tranquilles de trs haut de
gamme.
2.2.3 Cas des spiritueux :
La concurrence mondiale a fait merger quatre grands groupes principaux, deux britanniques
et deux franais :
-Diageo (CA 2000 = 17,8 mds ) : R.U.
-Allied Domecq (3,8 mds ) : R.U.
13

-Pernod Ricard (4,38 mds ) : France

-Rmy Cointreau (0,926 mds ) : France

NOUVEAUX
ENTRANTS :
quasi-absents
Cf. barrires
Barrires
lentre :
Financires
Juridiques

FOURNISSEURS :
Situations trs
diverses, souvent
grande intgration
donc peu de
dpendance

CONCURRENCE
INTRASECTORIELLE :
Groupes

PRODUITS DE
SUBSTITUTION :
nant sauf vins de
qualit (champagnes,
vins doux naturels)

DISTRIBUTEURS
Intgrs (ex. :
filiales, jointventures) OU
Centrales dachats
des grandes surfaces
alimentaires

CLIENTS FINAUX
Mnages
CHR

Nouveaux entrants :
! La barrire technique disparat : les matres de chais ne sont ncessaires que
pour certains types de spiritueux de haut de gamme (whiskys notamment). Le
terroir n'a pas la mme importance que pour les vins tranquilles et
champagniss (certains amateurs de whiskys cossais objecteront l'importance
de l'eau qui prend un got de tourbe particulier dans ce pays...). Restent les
barrires financires et juridiques.
! barrire financire :
Le secteur des spiritueux est en pleine concentration (cf. les oprations DiageoPernod Ricard/Seagram). La taille critique augmente constamment,
ncessitant des capitaux toujours plus importants, le cot des acquisitions

14

s'levant. Le problme du BFR est prsent lui aussi : il est particulirement

criant dans les cognacs o les produits peuvent tre stocks plus de vingt ans.
! barrire juridique :
De multiples contraintes existent dans de nombreux pays. En France, ces barrires touchent
mme la consommation et la publicit (loi Evin). En Sude existe encore un monopole d'Etat
(en passe d'tre dmantel) dans les spiritueux (la vodka Absolut est le fruit de ce monopole
d'Etat par exemple).
Produits de substitution :
Nant, sauf les vins champagniss, la marge. Et comme les plus grands groupes de
spiritueux possdent des marques de champagne... les royalties finissent par choir au mme
groupe.
Fournisseurs :
Situation trs diversifie mais la tendance gnrale est l'intgration.
Distributeurs :
Deux cas de figure existent :
- Rseau intgr : (Rmy Amrique, joint venture Diageo-Hennessy)
Trs souvent, le risque quant la distribution n'est pas encouru directement par le holding
mais par les filiales : c'est le cas chez Pernod Ricard. C'est le rseau qui se charge d'couler la
marchandise auprs des grandes enseignes.
- Centrales d'achats : le producteur passe directement par la grande distribution qui dispose
dun pouvoir de ngociation assez lev. Ainsi, dans Les Echos du 11 fvrier 2002, Thomas le
Masson note que mme sil a grossi [3me groupe mondial], Pernod Ricard doit toujours
affronter la puissance de ses grands clients, savoir la grande distribution, o les acteurs
majeurs du secteur ont des tailles autrement plus importantes que celle du producteur
dalcool.

2.2 Un secteur en pleine concentration

Les marges dans lactivit vins et spiritueux sont trs leves. Cela explique la tendance,
concernant les groupes multi-mtiers, cder leurs activits priphriques (aux marges
souvent moindres) et devenir des pure players du secteur.
Historique des acquisitions majeures rcentes dans le domaine des spiritueux :
Anne
1992
1993
1994
1995
1997

St repreneuse
Bacardi
Bols
Allied-Lyons
Marie Brizard
Grand Metropolitan

Pays
Bermudes
Pays-Bas
Royaume-Uni
France
Royaume-Uni

Acquisition
Martini-Rossi
Granduque de Alba
Pedro Domecq
Berger
Guinness

Nouvelle st
Bacardi-Martini
Allied Domecq
Diageo

Pays
Italie
Espagne
Espagne
France
Royaume-Uni

Source : Eurostaf

En outre, le groupe canadien Seagram, qui tait jusquen 2000 le 3me groupe mondial dans le
domaine des spiritueux, a mis en vente en cette anne-l sa branche vins et spiritueux pour se
recentrer sur son ple mdia et communication suite son rachat par Vivendi Universal. Deux
15

repreneurs taient en prsence : Diageo-Pernod Ricard et Bacardi-Brown Frowman (qui

exploite une niche, Jack Daniels). Finalement, cest lassociation Diageo-Pernod Ricard qui a
acquis les marques de Seagram, ce qui accentue davantage le mouvement de concentration.
Historique des acquisitions dans le domaine des champagnes :
Depuis 10 ans, le groupe LVMH sest constitu un portefeuille de marques toff dans le
domaine des champagnes. Il est leader mondial sur ce segment et possde des crus prestigieux
mais aussi du moyen de gamme.
Marques : Mot & Chandon, Veuve Cliquot Ponsardin, Ruinart, Dom Prignon, Pommery,
Mercier, Krug, Canard Duchne.
Vins de prestige :
Chteau dYquem appartient LVMH
Chteau Latour appartient PPR

2.3 Les Facteurs Cls de Succs/Analyse en termes de ressources

On saperoit que, sauf exception, lanalyse interne en termes de ressources et comptences
montre que les groupes en ont fait les Facteurs Cls de Succs de leur industrie. On liera donc
ici les deux dans un souci de prsentation.
Ressources matrielles :
Lassise financire est le facteur cl le plus dterminant : elle est essentielle pour
deux raisons :
A/ Le cot dacquisition des immobilisations corporelles (vignoble, stocks principalement)
comme incorporelles (marques, AOC), tout dabord est particulirement prohibitif : 860 MF
pour les 37 hectares de Chteau Cheval-Blanc par exemple en 1998.
B/ Ensuite, la dure de vie considrable des stocks pour les grands vins tranquilles comme
pour les spiritueux de qualit (cognacs notamment) implique un BFR considrable : cest la
diffrence essentielle avec dautres secteurs du luxe qui peuvent privilgier et mme imposer
une rotation rapide des stocks (la mode par exemple).
Le terroir : dans sa composante physique, cest une ressource rare et coteuse qui
dtermine directement la valeur de la production.
Ressources immatrielles :
Matrise du rseau de distribution : cest une ressource avec une composante
matrielle. Cependant, cest le type dorganisation choisi plus que le rseau physique
sur le terrain qui est ici dterminant, cest pourquoi on la considrera comme une
ressource immatrielle dans ce chapitre. Cest en effet le rseau de distribution qui fait
le succs des grandes marques. Et cest sur lui que se font les gains de cots, car il
permet de vendre des marques premium qui seront relayes par des marques
secondaires ou rgionales de moins forte notorit. Ainsi, Pernod Ricard, avec le
rachat de Seagram, met la main sur des marques prestigieuses, mais surtout il
sapproprie un rseau de premire importance. Trs prsent en Europe, le groupe
franais tait jusqualors absent du continent amricain. Avec Seagram, il prend pied
sur le premier march mondial des spiritueux en termes de taille et de croissance.
Dautre part, le rachat de Bols Royal Distilleries par Rmy Cointreau en aot 2000,
offre la socit la possibilit de se positionner sur des segments o elle tait
inexistante (vodka, liqueurs). Enfin, la constitution du joint-venture Maxxium avec
16

Highland Distillers, Jim Beam puis Vin & Spirit lui permet daccder un rseau
mondial. En outre, pour les marques de luxe stricto sensu, la matrise de la distribution
est essentielle la valorisation du potentiel de marque : lorsquune bouteille de
Chteau dYquem se vend 120 des ngociants qui saccaparent la production,
Chteau Cheval-Blanc se vend quatre fois plus cher car la gestion de la distribution
vise crer la raret. On dbouche ici sur un autre FCS, la notorit.
Notorit de la marque : pour les marques de luxe, celle-ci est bien entendu
essentielle. Ce nest pas un hasard si Pernod Ricard a rachet le plus prestigieux des
whiskies, Chivas Regal. Mme pour les marques de qualit infrieure, elle est
importante : une marque premium sert attirer la clientle sur des marques moins
prestigieuses.

Ressources humaines :
Elles sont essentielles comme seconde composante du terroir avec les vignobles. La matrise
de la mthode champenoise et plus encore du processus de botrytissation pour les
sauternes (comme Chteau dYquem) est une comptence rare et ncessaire au maintien
dune qualit suprieure.

2.4 Bilan : Opportunits et menaces pour le secteur

Opportunits :
Opportunits de rachat de marques : Diageo et Pernod Ricard revendent certaines
marques de Seagram telles que le whisky Four Roses et le porto Sandeman. Par
ailleurs il reste de nombreuses marques locales en Europe qui peuvent faire lobjet
dune acquisition.
Potentiel de croissance du secteur : le groupe Diageo value le march des boissons
alcoolises (vins, spiritueux, champagnes, bires, toutes gammes confondues)
environ 300 M et sa progression 4 % par an ; le groupe 0(e)4-10.3(a.u)pr(s ilm)-4.3(nt 4.3(nt
le ,(le )-alorlles que eCheo -Bquesdres, t auce motry,7a su inverser.3( )]TJT*-052.

17

Contrefaon : la presse a rvl rcemment une affaire de chteaux bordelais,

proprits de Nerlandais qui avaient coup le vin avec du domaine avec dautres vins
de qualit moindre, ce qui est parfaitement interdit ; ce cas de vins frelats peut
sassimiler de la contrefaon, un flau dont sont victimes les produits de luxe.
Actuellement, la justice enqute sur un trafic de Chteau Margaux 1900, preuve que
les vins et spiritueux de luxe dont les prix sont trs levs, surtout pour les crus
anciens souffrent aussi des marchs parallles.

18

3. Les principaux acteurs du secteur : identit, portefeuille de

marques, stratgie
Les leaders :
Socits
Diageo
Allied Domecq
Pernod Ricard
Rmy Cointreau

CA 2000 (mds ) Rs. Opr. 2000 (M)

Rsultat net 2000 (M)
Effectifs
17,8
3412
1991
71523
3,8
903
559
9785
4,38
421
195
14609
0,926
184
90
2256

3.1 De grandes convergences dans les stratgies adoptes

Il apparat que les groupes leaders dans le secteur suivent des stratgies qui sont en grande
partie similaires. On peut en effet recenser de nombreux points communs :
Un recentrage sur le cur de mtier : Pernod Ricard et Diageo ont opr des
recentrages spectaculaires (cf. analyse consacre chacun des groupes) en se sparant
des activits les moins rentables.
Des oprations de croissance externe donnant lieu des diversifications :
Quelques exemples :
Rmy Cointreau rachte Bols et se positionne sur le segment des vodkas et des liqueurs o le
groupe tait auparavant inexistant.
Mme tactique pour Pernod Ricard avec le rachat de la tequila Viuda de Romero.
Le rachat de la branche vins et spiritueux de Seagram par Pernod Ricard et Diageo a permis
ces deux groupes dtoffer leur portefeuille de marques et de se positionner sur des segments
o ils taient inexistants ou peu prsents.
Une stratgie offensive en matire de distribution :
Pernod Ricard et Diageo : en rachetant les marques de Seagram, ils se portent aussi
acqureurs dun rseau de distribution puissant (aux Etats-Unis principalement).
Rmy Cointreau : fondation du joint-venture Maxxium avec Highland Distillers, Jim Beam
Brands puis Vin & Spirit (vodka Absolut).
Une focalisation sur des marques mondiales : la plupart des groupes comptent sur
quelques marques vocation mondiale pour assurer leurs marges et servir de moteur
aux autres marques plus secondaires.
Quelques exemples :
Bacardi-Martini possde le rhum Bacardi qui est le spiritueux le plus vendu au monde.
Rmy Cointreau possde Cointreau dont la notorit est mondiale.
La division vins et spiritueux de LVMH est tire par Mot & Chandon et Hennessy, celle
dAllied Domecq par Ballantines et Mumm.
Diageo se focalise sur Malibu, Johnnie Walker, Baileys (entre autres).
Pernod Ricard a rachet Seagram le whisky le plus prestigieux au monde, Chivas Regal, et
espre que cette marque va entraner les autres spiritueux du groupe.
Une politique dinnovation produit : lappel de grands couturiers ou designers
pour habiller les bouteilles se gnralise (Gaultier pour Piper Heidsieck, Castelbajac
pour Suze, Garouste et Bonetti pour Ricard), le travail marketing sur les produits
devient de plus en plus prpondrant (en tmoigne lexemple de Baby Piper).
Quelques exemples :
Rmy Cointreau : Baby Piper

19

Pernod Ricard : barchandising soutenu de Ricard en discothque et soires tudiantes pour

rajeunir la marque.
Diageo : Smirnoff Ice, cre spcialement pour le march britannique.
LVMH : Pop de Pommery, Hennessy Purewhite.
Prise de conscience de la concurrence des Vins du Nouveau Monde : la
concurrence des Vins du Nouveau Monde est un phnomne rel. Ces produits ont par
exemple pris 8 % de part de march aux vins franais en Allemagne en 2001. les
grands groupes de vins et spiritueux ont su anticiper cette concurrence et ont achet
des domaines viticoles en Californie, en Afrique du Sud ou en Australie. Tous les
groupes suivants, sans exception, en possdent : Rmy Cointreau, Pernod Ricard,
Diageo, LVMH, Taittinger, Allied Domecq. Pernod Ricard produit ainsi le vin Jacobs
Creek qui est leader sur le march australien. Chandon Estates profite du savoir-faire
vitivinicole de la maison franaise pour produire du vin californien haut de gamme.

3.2 Des diffrences toutefois entre les orientations des groupes

Diffrence de stratgie dans la composition des portefeuilles de marques :
Chez Rmy Cointreau, toutes les marques ont un positionnement haut de gamme, luxe. Chez
Pernod Ricard, au contraire, des produits premiums voisinent avec des produits plus
populaires (Chivas Regal vs. Pastis 51). Mme chose pour Diageo et Allied Domecq.
Il existe des groupes avec une seule marque leader : cest le cas du groupe BacardiMartini avec le rhum Bacardi et du groupe amricain Brown Froman qui exploite une
niche avec sa marque de whisky Jack Daniels.
Le recentrage sur le cur de mtier nest pas adopt par tous les groupes : et
notamment Allied Domecq qui, contrairement Diageo, ne sest pas dsengag de sa
branche alimentation, et LVMH qui possde, outre les vins et spiritueux, 4 autres
divisions luxe (mode et maroquinerie, parfums et cosmtiques, bijouterie-joaillerie,
montres et horlogerie, distribution).

3.3 Les stratgies des principaux acteurs du secteur

3.3.1 DIAGEO, le leader incontest
3.3.1.1 Historique : un groupe rcent
Le Groupe, n en 1997 de la fusion de Grand Metropolitan et de Guinness, est le leader
mondial du secteur.
A lpoque, les modalits de cette fusion avaient t contestes par Bernard Arnault,
actionnaire via Mot Hennessy : il voulait regrouper les activits vins et spiritueux des deux
groupes et garder les autres activits spares. Ce modle na pas emport ladhsion. Depuis,
LVMH sest progressivement dsengag de Diageo (2, 93 % du capital en juin 2000 contre
10,84 % en juin 1998). Mais malgr la dilution de son capital, Diageo nest pas menac car sa
capitalisation boursire est trs leve (200 milliards de F).

20

3.3.3.2 Stratgie : les mutations des orientations

A. Un spectaculaire recentrage sur le coeur de mtier
Depuis 1999, Diageo a profondment remodel ses activits, en passant de quatre mtiers
relativement indpendants un mtier central, celui des boissons alcoolises. Le groupe est
devenu un pure player du secteur des vins et spiritueux. Le recentrage sest acclr par :
La cession de lactivit alimentation (Pillsbury) et lintroduction en bourse de 20 % du
capital de Burger King (branche restauration rapide), prlude un dsengagement de
cette activit (prvu en 2003).
Une rorganisation interne : le regroupement des branches vins et spiritueux (UDV :
United Distillers and Vintners) et brasserie (Guinness) au sein de la mme division
ave la volont de se focaliser sur le dveloppement des grandes arques mondiales tout
en faisant jouer des synergies sur le plan commercial et marketing (connaissance du
client).
La concentration sur un nombre rduit de marques vocation mondiale.
En 2000, le groupe a acquis, conjointement avec Pernod Ricard, la branche vins et spiritueux
de Seagram. Cette opration de croissance externe, rendue possible par lendettement et la
cession de lactivit alimentation, a permis de conforter la position de leader du groupe et de
renforcer sa prsence sur le continent nord-amricain.
Do la nouvelle organisation du groupe (juillet 2000) :
On constate que le groupe possde 38 % de Mot-Hennessy, leader mondial des champagnes
et des cognacs, ce qui lui permet dune part dtre prsent indirectement sur ces marchs.
Dautre part, le groupe ne possdant pas de marque en cognac et champagne, cette
participation dans Mot-Hennessy lui assure une diversification supplmentaire de son
portefeuille de marque et lui offre la possibilit de bnficier des circuits de distribution de
Mot-Hennessy.

DIAGEO

VINS ET SPIRITUEUX,
BIERES (100 %)
UDV/Guinness

RESTAURATION
(80 %)
Burger King

SERVICES IMMOBILIERS ET
FINANCIERS (100 %)

MOT-HENNESSY
(38 %)

B. Explication : les bons rsultats des vins et spiritueux

Exercice 1999-2000 :
Il montre la profitabilit leve de la division vins et spiritueux car dune part les marges ont
augment suite des hausses de prix et dautre part, le mix produits est plus favorable aux

21

marques marge leve. La croissance soutenue du secteur conjugue la hausse des prix
induit donc une croissance des marges et du rsultat oprationnels.
part du CA global du groupe

Vins et spiritueux

32%
42%

Brasserie
Restauration
Alimentation

8%
18%

contribution au rsultat oprationnel

25%

Vins et spiritueux
Brasserie
51%

10%

Restauration
Alimentation

14%

Selon ltude Eurostaf consacre au groupe, la branche vins et spiritueux engrange les
dividendes dune focalisation sur les marques prioritaires globales et locales .
Diageo concentre ses efforts sur ce qu'elle appelle "global priority brands", marques
vocation mondiale et dveloppement rapide (il s'agit des marques cits plus haut). Diageo
privilgie donc une optique mondiale et les produits pouvant satisfaire les besoins du
"consommateur global" aux marchs de niches locaux et spcialiss. Diageo classe ainsi ses
marchs en trois catgories suivant leur contribution au profit global de l'entreprise:
- "major markets" : USA (26%), G.B. (11%), Irlande (11%), Espagne (7%)
- "local markets": o Diageo possde des marques localement trs puissantes mais sans
pntration mondiale (comme Gordon's en G.B.).
- "venture markets": la joint venture remplace ici l'intgration totale. Cette forme
d'organisation plus souple est notamment prsente en Amrique latine et en Asie du Sud-Est.
Exemples :
Marques globales : Malibu + 12 %, Cuervo + 13 %, Baileys + 8 %.
Marques locales : Dimple (Core), Smirnoff Ice (Royaume-Uni), Stolitchnaya (USA).
La division vins et spiritueux a un statut de vedette si on cherche la classer dans une
matrice BCG car elle possde un fort taux de croissance et dgage un fort taux de marge.
Cette profitabilit leve explique les chois dvolution du groupe : recentrage et
dveloppement de ce mtier.
Pour ce faire, Diageo adopte une stratgie offensive qui sappuie sur son statut de leader :
Achat de marques
Augmentation des dpenses marketing
Innovation marketing
22

Lancement de nouveaux produits

C. Un portefeuille de marques enviable

Ces bons rsultats sappuient sur un portefeuille de marques trs diversifi et extrmement
toff :
WHISKY/SCOTCH/BOURBON (31): J&B, Johnnie Walker, Dalwhinnie, The Dimple,
Spey Royal, Old Eight Whisky, Bells....
VODKA (8) : Smirnoff, Relska, Popov, Mazurka, Pimms, Gordons, Tanqueray Sterling,
Buton Vodka Bakal
GIN (7): Gordons, Tanqueray, Gilbeys, Chelsea, Malwi, Waragi, Booths High & Dry
RHUM (7) : Malibu, Bundaberg, Squadron, Pampera Cockspur, Green Island, Ocumare,
Christian Brothers.
LIQUEURS (8) : Baileys, Sombuca, Godet, Golschlger, Kenya, Kellys Original, Legui,
Romana.
BRANDY (11): Conservador, Grand Reserve, Bertams,...
APERITIFS (2) : Cazalis, Fernet Bianca.
VINS (13) : Blossom Hill, Weinzeller, Beaulieu, Glen Ellan, Chteau Lestagne, Chteau
Lardenne, Navarro Correas,...
DIVERS (7) : Jos Cuervo, Batida de Coco,...
Le positionnement concurrentiel de Diageo sest accru par le rachat des marques de Seagram :
dsormais, le groupe est un leader quasiment intouchable. Il occupe les 1res places sur les
segments whisky, vodka et gin et cognac et champagne grce sa participation dans MotHennessy.
D. Conclusion sur le groupe : le diagnostic FFOM (appliqu la branche vins et
spiritueux)
Forces :
Recentrage sur un seul mtier
Position de leader incontest
Portefeuille de marques vari et consistant
Comptences en marketing
Faiblesses :
Une plus grande exposition aux alas conjoncturels suite au recentrage sur un seul
mtier
Opportunits :
Tirer parti de sa position de leader pour profiter pleinement des marges leves du
mtier de base et augmenter sensiblement sa rentabilit
Menaces :
Activit trop concentre en Amrique du Nord : exposition des bnfices aux
variations du dollar
Possible renforcement, dans le monde, des lois restrictives sur la publicit envers
lalcool

23

3.3.2 ALLIED DOMECQ, 2me groupe mondial

Allied Domecq est le deuxime groupe britannique de vins et spiritueux, loin derrire Diageo.
3.3.2.1 Marques principales :
Le groupe est prsent sur de nombreux segments du secteur des vins et spiritueux. Il possde
des marques de prestige mais aussi des marques la notorit plus locale.
- Spiritueux:
WHISKY/BOURBON : Ballantines, Canadian Club, Laphroaig, Marker's Mark (Bourbon
de luxe sur le march US.)
LIQUEURS : Tia maria, Kahlua (liqueurs base de caf et de vanille entrant dans la
composition de cockatils classiques comme le Black et le White Russian.)
TEQUILA : Sauza (tequila leader aux USA)
COGNAC : Courvoisier (le Cognac de Napolon)
- Vins et Champagnes.
CHAMPAGNES : Perrier Jout, Mumm Champagne (cordon Rouge)
VINS DU NOUVEAU MONDE : En ce qui concerne les vins, le positionnement de Allied
Domecq est trs clairement ax sur "les vins du nouveau monde" avec :
Montana: Nouvelle-Zlande
Graffigna Bodega, Marques de Arienzo: Espagne
Bodegas Balbo: Argentine
Buena Vista: Hongrie
Clos du Bois, William Hill: vins base de Chardonany de la Napa Valley aux USA.
3.3.2.2 Stratgie : Allied Domecq se diffrencie de ses principaux concurrents
Contrairement Diageo, Allied Domecq, qui est prsent dans l'alimentation avec Dunkin
Donuts (numro 1 amricain du beignet...) et Togo's sandwiches, n'a pas opt jusque l pour
un recentrage sur son cur de mtier. Un choix d'autant plus curieux qu'il n'est pas celui de
ses concurrents directs et qu'un dsengagement pourrait permettre d'amliorer le ratio
dettes/capitaux propres qui se situe un tel niveau qu'il exclut pour l'instant les possibilits
d'acquisitions externes dans un secteur pourtant en pleine concentration.
A ce sujet, il faut remarquer que la politique de concentration externe est prcisment plus
timide que celle de ses concurrents : rien de comparable avec l'opration Seagram par
exemple. Cette politique privilgie l'achat de marques cibles plutt que les portefeuilles de
marques:
- dcembre 2000: acquisition de Perrier Jout et de Mumm
- fvrier 2001: acquisition de Montana
- juin 2001: Buena Vista Winery
Une exception cette rgle, le rachat de Kuemmerling GmbH, quatrime oprateur dans le
secteur des vins et spiritueux en Allemagne l'poque.
3.3.2.3 Conclusion : le diagnostic FFOM
Forces:
marques mondiales (Ballantine's)
Prsence sur tous les segments du secteur (Champagnes, vins tranquilles, spiritueux)
Faiblesses:

24

Prsence discute dans l'alimentation (les marges y sont plus faibles que dans le
secteur des vins et spiritueux, ce qui plombe sans doute les rsultats du groupe)
Un taux d'endettement proccupant, empchant les acquisitions.
Eloigne de la taille critique du secteur ?

Opportunits:
Secteur en restructuration (marques de Seagram vendre)
Menaces:
Conjoncture conomique (cf prsence en Argentine)
Problmes climatiques (cf. approvisionnement difficile en agave bleu pour la tequila)
Pourrait perdre son deuxime rang dans le classement des groupes de vins et
spiritueux au profit de Pernod Ricard

3.3.3 PERNOD RICARD, une progression spectaculaire

3.3.3.1 Un groupe en situation incertaine jusquen 1999
Le visage de Pernod Ricard sest profondment modifi depuis lanne 2000. Avant cette
date, le groupe occupait le 5me rang des groupes de vins et spiritueux. Ctait un groupe
diversifi avec, outre la branche vins et spiritueux, une branche distribution et une branche
fruits transforms (prparation et distribution). Les perspectives court terme du groupe
taient incertaines, et malgr la stabilit de lactionnariat (familles Pernod et Ricard, Socit
Gnrale, personnel) des rumeurs dOPA persistaient.
3.3.3.2 Depuis dcembre 2000, un changement de stratgie radical
Depuis, Pernod Ricard a clarifi sa stratgie et opr un recentrage spectaculaire dans son
cur de mtier historique, les vins et spiritueux.
Il a vendu sa filiale de distribution, et le ple Orangina-Pampryl et Yoo-Hoo ( CadburySchweppes en octobre 2001 pour 700 M). Cela lui a permis de cesser de prsenter une image
brouille aux investisseurs et surtout de dgager des liquidits pour pouvoir, sans trop
sendetter, se porter acqureur pour 3,7 milliards deuros de plus dun tiers des actifs de
Seagram, en particulier de marques prestigieuses et rentables : le whisky Chivas Regal, le gin
Seagrams, le cognac Martell, mais aussi de marques locales puissantes : Royal Stag, 1er
whisky en Inde, le brandy Macieira au Portugal, le rhum brsilien Montilla. Grce ces
acquisitions, Pernod Ricard devient le 3me groupe mondial de vins et spiritueux. Les
consquences pour le groupe sont capitales :
Cest un changement dchelle : nous acqurons des marques exceptionnelles [...]
complmentaires de notre portefeuille, ainsi quun outil industriel performant. En outre, nous
allons pouvoir renforcer notre rseau de distribution en Asie et dans les Amriques o nous
ntions pas suffisamment puissants. [...] Pernod Ricard devient ainsi un acteur dterminant
du march mondial, sans bouleversement majeur de ses structures ni de son mode de
fonctionnement. [...] il ny a pas de relle concurrence entre marques acquises et marques
historiques : les premires vont bnficier du rseau puissant du groupe en Europe tandis que
nos secondes profiteront de lextension de nos rseaux de vente en Asie et sur le continent
amricain. De plus, en duty-free o Chivas est n2, nos autres marques vont bnficier dun
effet de gamme . Dans les principales catgories de spiritueux (scotch, anis, cognac,
alcools blancs, amers, etc), nous sommes ou bien nous devenons lun des trois principaux

25

producteurs mondiaux. (Patrick RICARD, PDG du groupe, extrait du rapport sur lexercice
2000, pp. 7-9).
Ainsi, on constate que ce processus de croissance externe va bnficier au groupe plusieurs
niveaux : portefeuille de marques, rseau de distribution, monte en gamme. Sur un plan plus
financier, le groupe parat dsormais plus difficilement opable .
3.3.3.3 Un portefeuille de marques quilibr (marques principales)
WHISKY/SCOTCH/BOURBON : Chivas Regal, Jameson, Clan Campbell (n1 en France),
Aberlour, Powers, Paddy, Wild Turkey...
ANISES ET AMERS : Ricard, Pernod, Pastis 51, Ramazotti, Suze, Ouzo Mini...
VODKA : Wyborowa, Zubrowka, Orloff...
GIN : Larios, Seagrams...
RHUM : Havana Club, Montilla...
EAUX-DE-VIE : cognac Martell, armagnac Marquis de Montesquiou, Cusenier,...
LIQUEURS : Soho, Royal Dutch Advocaat...
APERITIFS A BASE DE VIN ET VINS DOUX : Dubonnet, Ambassadeur, Cinzano,
Amricano...
VINS DU NOUVEAU MONDE : Jacobs Creek (Australie), Long Mountain (Afrique du
Sud), Etchart (Argentine)...
Il sagit dun portefeuille vari, o se ctoient des marques internationales et locales, des
marques prestigieuses et moyen de gamme.
Jusqu lacquisition des marques de Seagram, Pernod Ricard a poursuivi une croissance
externe en 3 phases :
1. acquisition de produits de niche sur leur march national, ayant une faible part de
march mais dont la valeur ajoute est importante.
2. utilisation du rseau de distribution propre de ces produits pour dvelopper les
marques internationales du groupe sur le march.
3. dveloppement lexportation de la marque nationale acquise.
Cest ainsi que le groupe a procd pour dvelopper le gin Larios par exemple.
Lacquisition des marques de Seagram permet de rquilibrer la composition du portefeuille
de marques et donc de limiter les risques :
Volume par segment (pr-acquisition)
Whiskies
20%

22%

Alcools blancs
Anis

1%

13%

7%
5%

Rhum
Amers

32%

Cognac
Autres

26

Volumes par segment (postacquisition)

Whiskies

15%
3%

Alcools blancs
30%

5%

Rhum

8%
22%

Anis
Amers

17%

Cognac
Autres

3.3.3.3 Conclusion : diagnostic FFOM

Forces :
leader sur le march des spiritueux dans la zone euro
rseau commercial complet
portefeuille de marques quilibr
baisse de la dpendance nationale par laugmentation de la part de ltranger dans le
CA
exprience de lintgration de nouvelles marques au sein du groupe
Faiblesses :
manque de prsence denvergure hors Europe
problme de la faiblesse du contrle familial sur le capital social
malgr les oprations de croissance externe, difficults de dveloppement : la
transaction ne donne pas Pernod Ricard la masse critique aux Etats-Unis et sa
position comptitive long terme sur ce march majeur est toujours sujette
question (Merril Lynch, dcembre 2001)
Opportunits :
tirer parti de lintgration des marques de Seagram pour dvelopper marques et
distribution (synergies)
Menaces :
pression concurrentielle de plus en plus grande
groupe soumis aux fluctuations de leuro
Possible renforcement, dans le monde, des lois restrictives sur la publicit envers
lalcool

3.3.4 REMY COINTREAU, un groupe positionn dans le luxe

3.3.4.1 Historique : la constitution du groupe Rmy Cointreau
Le groupe Rmy Cointreau est n en 1991 de la fusion de Rmy Martin & Cie et de Cointreau
SA. Il est spcialis dans le segment haut de gamme des vins et spiritueux et possde des
marques de notorit mondiale, souvent anciennes.

27

Il sest form par une politique de croissance externe (par exemple lacquisition des maisons
de champagne Charles-Heidsieck et Piper-Heidsieck), de fusions (par exemple celle de Rmy
Martin & Cie et de Cointreau SA.) et de partenariats cibls (le joint-venture Maxxium)
1724 : Fondation de la maison de cognac Rmy Martin
1849 : Cration de Cointreau et Cie par Adolf et Jean-Edouard Cointreau Angers
1970 : Dbut de la construction du rseau de distribution mondial Rmy & Associs
1980 : Rmy Martin acquiert la maison de ngoce De Luze (Bordeaux)
1985 : Rmy Martin acquiert la maison de champagne Charles-Heidsieck (fonde en 1851)
1988 : Rmy Martin acquiert la maison de champagne Piper-Heidsieck (fonde en 1785)
1990 : Fusion de Rmy Martin & Cie et de Cointreau SA.
1991 : Cration du Groupe Rmy Cointreau
1999 : Ouverture du capital du rseau de distribution Rmy & Associs : cration du jointventure de distribution Maxxium avec deux autres partenaires : Highland Distillers et Jim
Beam Brands.
2000 : Acquisition du groupe de spiritueux nerlandais Erven Lucas Bols (fond en 1575
Amsterdam)
2001 : Entre de Vin & Spirit (Vodka Absolut) dans Maxxium comme 4me partenaire.
Exercice 2000-2001 :
Chiffre daffaires : 926 M (en augmentation de 26 %)
Rsultat oprationnel suprieur 40 %.
3.3.4.2 Stratgie du groupe :
Mission du groupe (extrait du rapport annuel 2000-2001) : produire et distribuer dans un
objectif de croissance durable, par une conqute permanente des positions de leader sur les
principaux marchs dans le monde.
Depuis trois ans, le groupe Rmy Cointreau dveloppe une stratgie oriente vers la
cration de valeur, sappuyant sur des marques fortes, la puissance des rseaux de distribution
et la recherche dun quilibre optimal des risques conomiques, appuye par une politique
cible de partenariats et dacquisitions. (extrait du rapport annuel 2000-2001)
A. Le groupe, mono-mtier, sappuie sur un portefeuille de marques diversifi :
COGNACS :
Rmy Martin est la 2me maison de cognac (en volumes, derrire LVMH qui possde
Hennessy), leader de la Fine Champagne Cognac, leader mondial des qualits suprieurs avec
38,7 % de part de march en 2001.
Exercice 2000-2001 :
CA : 375 M (+21 %)
Ventes en volume : +8 %
Marge oprationnelle : 35,4 %
1re contribution aux rsultats du Groupe.
LIQUEURS : une gamme diversifie, entrane par le succs de Cointreau
Pour les liqueurs, Rmy Cointreau est le 2me groupe en Europe et le 1er exportateur franais.
La gamme a t renforce par lacquisition de Bols. De plus, les liqueurs du groupe sont
lances avec succs aux USA et en Asie. Cointreau reste une valeur mondiale sre.
Marques principales : Cointreau, Galliano, Passoa, Pisang Ambon, Bols, Bols Blue.

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Exercice 2000-2001 :
CA : 115 M (+12 %)
Rsultat oprationnel : 28 M (+12 %)
Marge oprationnelle :24,6 %
SPIRITUEUX : un portefeuille vaste et trs divers
Avec des rhums, brandies, armagnac, gin, vodka, genivre...
Rhums : un positionnement qualitatif avec 2 marques phares, Mount Gay (Barbade) et SaintJames (Martinique).
Bols : 1er producteur mondial de genivre
Bols Vodka : un moteur de croissance.
Marques principales: Saint-James, Mount Gay, Saint-Rmy, Bols, Metaxa, Cls des Ducs
(armagnac).
Exercice 2000-2001 :
CA : 66,7 M (+24,6 %)
Ventes en volume : +21 %
Rsultat oprationnel : +78 %
Marge oprationnelle : 17 %
CHAMPAGNE : une stratgie duale
Il sagit de privilgier la qualit et linnovation. Deux marques phares, deux stratgies :
Piper Heidsieck, la marque de champagne la plus dcale , qui se veut la marque de
luxe qui possde le champagne le plus excitant (selon Jean Poulallion, directeur marketing
des marques Piper et Charles Heidsieck). Piper Heidsieck a lanc Baby Piper, une bouteille de
25 cl, rouge, pour boire le champagne la paille. La marque sadresse essentiellement aux
tablissement de la nuit et axe son discours sur la transgression lgante.
Charles Heidsieck, un des meilleurs vins de champagne qui labore des cuves de prestige.
Limage de la marque est traditionnelle, elle est axe sur la gastronomie : les restaurants
toils constituent dailleurs un dbouch important pour Charles Heidsieck
Exercice 2000-2001 : leffet post millenium explique les chiffres la baisse
CA : 148 M (-28 %)
Ventes en volume : -36 %
Rsultat oprationnel et marge oprationnelle : en baisse du fait des volumes en retrait et dun
soutien marketing important (lancement de Baby Piper).
VINS TRANQUILLES :
Rmy Cointreau est galement prsent sur le march des Vins du Nouveau Monde
actuellement en pleine progression. Il exploite en effet un domaine de 185 ha en Australie o
il dveloppe 3 marques de vins haut de gamme, commercialiss essentiellement en Australie
et sur les marchs amricain et asiatique : Fiddlers Creek, Leydens Vale et Blue Pyrenees
Estate.

29

B. Bilan : le poids des branches dans les rsultats du groupe :

part du CA global du groupe

17%
6%

Cognacs
46%

Liqueurs
Spiritueux
Champagnes

31%

contribution au rsultat oprationnel

5%
7%

Cognacs
Liqueurs

26%
62%

Spiritueux
Champagnes

Do la matrice BCG suivante :

Vedettes : liqueurs
Vache lait : cognacs

Dilemmes : spiritueux

Nous ne faisons pas figurer les champagnes dans ce tableau car les mauvais rsultats sont
ponctuels. En 1996, le CA des champagnes slevait 400 MF : il approche le milliard de
francs en 2001, les investissements marketing ayant dynamis la marque Piper-Heidsieck. A
terme il semble que les champagnes vont se situer dans la catgorie vedettes : ils gnrent
des cash-flows important mais exigent beaucoup dinvestissement, notamment en marketing.
C. Conclusion sur le groupe Rmy Cointreau : le diagnostic FFOM
Forces :
Gamme complte de produits (cognacs, liqueurs, spiritueux et champagnes)
Marques haut de gamme : en adquation avec la tendance actuelle de valorisation des
produits de qualit
Distribution mondiale et quilibre sur tous les continents
Capacit dinnovation (Baby Piper)
Faiblesses :
Grande exposition aux alas conjoncturels car le groupe na quun seul mtier
Taille du groupe qui ne peut disposer des mmes budgets marketing que les gants
Diageo et Allied-Domecq

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Opportunits :
Expansion de Maxxium dans les marchs mergents (Europe de lEst, Asie)
Menaces :
La filiale de distribution Rmy Amrique est soumise aux fluctuations du dollar
Possible renforcement, dans le monde, des lois restrictives sur la publicit envers
lalcool

3.3.5 LVMH : une taille relativement modeste, mais un groupe leader sur le march des
champagnes et des cognacs
Le ple Vins et Spiritueux de LVMH, pour important qu'il soit, n'a pas le mme poids en
termes de CA que les quatre groupes prsents ci-dessus.
On peut nanmoins en dire un mot compte tenu de son omniprsence sur certains segments.
C'est le cas des Champagnes et Cognacs.
3.3.5.1 Portefeuille de marques :
La prsence dans les vins est trs faible mme si ce peu d'importance quantitative est cach
par des noms clbres : LVMH dtient ainsi le prestigieux Chteau d'Yquem.
Pour les Champagnes, la position de LVMH est impressionnante : Dom Prignon,
Mot&Chandon, Pommery, Veuve Clicquot, Ruinart. LVMH a acquis de nombreuses
marques de champagne entre 1991 et 2001, ce qui lui permet de couvrir une large part de ce
march. Canard Duchne, Krug sont des marques plutt moyen de gamme. Ruinart, Mot &
Chandon, Veuve Cliquot, Dom Prignon ont clairement un positionnement haut de
gamme/luxe et jouissent dune renomme mondiale.
Hennessy est la marque phare pour les cognacs. Ce positionnement est certainement plus ax
sur le luxe que ses concurrents mais il se paie d'une moindre prsence sur les autres segments
des vins et spiritueux. Sa stratgie met l'accent sur les cognacs les plus prestigieux : le
V.S.O.P (Very Superior Old Pale), le X.O (Extra Old), le F.O.V. (Finest Old Vintage) trs
apprci des Chinois, le Paradis, et "Richard Hennessy", cr en 1996 en hommage au
fondateur. La maison s'attache galement promouvoir de nouveaux modes de consommation
du cognac, plus toniques et plus rafrachissants, afin de satisfaire de nouveaux
consommateurs, les jeunes en particulier (cf. Hennessy Purewhite). Le secret de la qualit
Hennessy rside dans une politique de partenariat avec les mmes viticulteurs et bouilleurs de
crus depuis des gnrations et dans le talent de son matre de chai, Yann Fillioux, reprsentant
la septime gnration. Le matre de chai transmettra sa formule son successeur, et lui
seul.
LVMH est galement bien prsent dans le segment des Vins du Nouveau Monde o il produit
des vins haut de gamme. Il bnficie de synergie en matire de distribution et en matire de
savoir-faire puisque des experts de Veuve Cliquot et de Mot & Chandon sont rgulirement
envoys dans les domaines californiens et australiens.
Exemples :
Domaine Newton, Californie : L'alliance avec Veuve Clicquot et, plus prcisment, la
possibilit de s'appuyer dsormais sur le rseau de distribution de Clicquot Inc. aux
Etats-Unis vont permettre aux vins Newton de se faire connatre d'un public plus large.
Cette acquisition constitue galement une excellente opportunit pour Clicquot Inc.,

31

qui complte ainsi son portefeuille commercial de grands vins franais et italiens avec
un vin californien "haut de gamme", propre sduire les amateurs amricains.
Chandon Estates : Chandon Estates a t cre par Mot Hennessy en 1997 pour
mettre en oeuvre une stratgie d'expansion pour l'aider, partir de ses activits
existantes, conqurir le leadership mondial des vins mousseux de qualit.Chandon
Estates, c'est l'union d'une tradition d'excellence, hrite de Mot & Chandon, et. d'une
culture ''New World'' tourne vers l'innovation et la diversit. Avec un sige en
Californie et des caves en Argentine, en Australie, au Brsil, en Espagne et aux EtatsUnis, Chandon Estates produit exclusivement des vins mousseux de haute qualit,
signe
de
sa
Marque
Globale
:
Chandon.
Une croissance et une expansion gographique soutenue ont contribu imposer
Chandon Estates comme un acteur central du march mondial des vins mousseux de
qualit. 1999 a vu Chandon Estates lancer Terrazas, une gamme de vins fins argentins.
Diffuse rapidement dans plusieurs pays, Terrazas est le premier pas d'une dmarche
visant construire une activit mondiale de vins tranquilles de haute qualit,
complmentaire du coeur stratgique de Chandon Estates : les vins mousseux de
qualit.
Cloudy Bay : Le vignoble de Cloudy Bay a t fond en 1985 par David Hohnen,
galement co-fondateur du vignoble de Cape Mentelle en Australie occidentale. Il est
aujourd'hui associ avec Veuve Clicquot Ponsardin. Cloudy Bay est un producteur
spcialis dans les vins de qualit et partage avec Cape Mentelle un engagement pour
les " vins rgionaux ".

3.3.5.2 Diagnostic FFOM

Forces
Leader mondial pour les champagnes et les cognacs
Notorit mondiale des marques
Marques de luxe, bnficiant de la vogue actuelle des produits de haute qualit
Faiblesses
Focalisation sur champagnes et cognacs, donc plus grande sensibilit la conjoncture
(effet millenium et rcession asiatique qui a durement touch Hennessy)
Mauvaise gestion de la distribution dYquem
Opportunits
Possibilits de croissance externe
Menaces
Possible renforcement de la lgislation un peu partout dans le monde

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Conclusion
Pour conclure cette tude, on peut rappeler que lon doit se garder de deux prjugs :
Le secteur est triple : il faut diffrencier les vins champagniss des vins tranquilles et
des spiritueux.
Cest un secteur qui nest pas entirement positionn sur le luxe.
Enfin, un autre de ces a priori viter concerne la rentabilit des ces entreprises qui nest pas
ngligeable :
Socits

Rsultat d
exploitation
(M)
Diageo (R.U) 3412
Allied
903
Domecq
(R.U)
Pernod Ricard 421
(Fr.)
Rmy
184
Cointreau
(Fr.)

Capitalisation
boursire

PER 2002

44,60
6,97

15,6
10,6

Ratio dettes
/capitaux
propres
100%
403%

13,6

42%

1,117

10,7

82%

Sources: socits, tudes, Bloomberg cit "Les Echos"

Pour preuve, si lon regarde le ratio dettes nettes/capitaux propres au niveau du bilan, la
situation est extrmement disparate entre un Pernod Ricard qui conserve des capacits
dacquisition et un Allied Domecq surendett.
Au niveau des problmatiques boursires, on ne peut l aussi que constater la disparit
relativement importante des PER entre les groupes.

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Bibliographie. Annexes.
Etudes sectorielles :
Xerfi, Le march des eaux-de-vie et des spiritueux, coll. Secteurs 700, octobre 2001.
Xerfi, Le march du champagne, coll. Secteurs 700, novembre 2001.
[nous mentionnons seulement lexistence de ces tudes mais nous ne les avons trouves nulle
part : ni la BNF, ni la BPI, ni Dauphine]
Xerfi, Le march du vin, coll. Secteurs 700, fvrier 2001.

Etudes sur les groupes :

Eurostaf, Pernod Ricard, coll. Lobservatoire des groupes, juillet 2000.
Eurostaf, Diageo, coll. Lobservatoire des groupes, fvrier 2001.

Autres articles :
Guide Le nouvel esprit des drinks, Le Figaro, 9 novembre 2001.
Guide Les cent noms du champagne, Le Figaro, 30 novembre 2001.
Interview de Jean Poulallion [directeur marketing de Charles et Piper Heidsieck], La
stratgie, cest savoir ce que lon ne veut pas faire , in : Marketing Magazine, n61, juin-aot
2001, pp. 51-52.
Labastugue, Jean-Christophe, La distribution grise les groupes de spiritueux , in : Le
Revenu, juillet 2001, pp. 56-57.
Le Masson, Thomas, Pernod Ricard doit encore transformer lessai , in : Les Echos, 11
fvrier 2002, pp. 34-35.
Rapports annuels 2000-2001 de Pernod Ricard, Rmy Cointreau.

Sites internet des groupes :

diageo.com
lvmh.fr
allieddomecq.com
remy-cointreau.com
pernod-ricard.com

Autres sites :
onivins.fr

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