La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros
enfoques.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su
desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de
escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de
100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y
as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el
supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia
de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el
formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar
una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)
Mtodo de seleccin forzada
El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter
positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y
hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los
puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.
Mtodo de registro de acontecimientos notables
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un
archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas
positivas o negativas que efecte el evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del
desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas
intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos
para construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la
determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han
identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos
como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada
dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de
este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.
Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las
verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina para ello.
Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las
promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas
(a) Mtodo de establecimiento de categoras
El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es
sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi
igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin
dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se
cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran
haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos,
etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que
los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
A. Garca

20%

40% INTERMEDIO 20%

10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo

E. Gonzlez E. Vega

I. lvarez

I. Cumbresa

A. Quirs
H. Villar
A. Carrera

(c) Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con
todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo
general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado es considerado superior
a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor
nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse
tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales
a futuro.
Administracin por objetivos
Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados
para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es
posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar
con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que
empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos
profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la
evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una
verificacin de otras evaluaciones.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que
tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas
organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan
mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado
Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que
tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de
informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de
gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto
pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el
proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que
se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona,
llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los
niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad
de fuentes.
Cmo se utiliza el mtodo?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las
organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas
necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin
que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas
necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para
clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se
ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el
diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede
formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para
tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a
identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su
trabajo.
En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de
retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas
se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y
programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener
informes ms adecuados del desempeo de los empleados.
Cmo se puede asegurar el xito?
La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no
se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la
organizacin.
Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero
de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.
Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos:
Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea

Puntos

Rango

Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez

79

Regular

Iniciativa

66

Apenas Regular

Solucin-Problemas

81

Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea

# Veces

1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

2.

Su desempeo es bueno

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

4.

Toma la Iniciativa

5.

Ofrece soluciones Propias.

22
24
16
09
20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa ha empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
A. Garca

20%

40% INTERMEDIO 20%

10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo

E. Gonzlez E. Vega

I. lvarez

I. Cumbrera

A. Quirs
H. Villar
A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado

10

1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera

1
3

4
4
4

1
2
3
4

1
2
3
4

9. A. Garca

1
2
4
4
10
10
10
10
9

10. H. Villar

7
9. A. Garca

9 pares

4. T. Rodrguez

9 pares

1. I. lvarez

1
2
3
4
5
6

1
2
3
4
8
8
8

9
9
9
9
9
9
9
9

7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea
Logro disminuir a menos de 5% reclamos
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo
Logro aumentar el #Clientes-Da

Si-No

Puntaje
si
si
no

100
100
75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

no

70

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

no

81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Promedios

Solucin - Problema

Iniciativa

Rapidez

Desempeo Global

Atencin a Clientes

reas
Evaluadores
Superiores
Jerrquicos

85

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

Directos
Proveedores

79
-

72
76

72
71

74
60

64
71

72
69

Clientes

84

60

75

76

73

Autoevaluacin
Promedios

92
85

89
82

75
73

80
73

74
74

82
/////////////

Subalternos

Escala
91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70
60 o menos

Deficiente
Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes,
sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar
utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre qu reas
especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.
El plan de evaluacin
La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso
de estimar el desempeo de los empleados.
Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos
que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las
evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su
verdadero xito los cuales se comentan a continuacin:
1. Apoyo de los altos niveles directivos.
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su
adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de las causas
principales del fracaso de la evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no
desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que
obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de
Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de
evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)
Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y
otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la funcin de
evaluacin.
El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin,
lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios
de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin
sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se trata de
regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de
comportamiento por parte de ese trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin de deberes y
metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar
malentendidos y a lograr ptimos resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el
empleado debe tambin estar enterado del mismo.
Elementos fundamentales de un plan de evaluacin
Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios
respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las circunstancias lo
permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la
actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy
frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y
es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas
las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le
corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con el fin de
distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de
los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales,
en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en
entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.
3. Entrenamiento de los evaluadores.
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de
evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla la informacin y
explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los
formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el
debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con
facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a
valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los
cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir
entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este
ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los
empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o
explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico
de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin
pertinente al caso, etc.
La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos,
ya sean dentro o fuera de la misma.
4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.
Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las
comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de personas, las
mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se llenarn los formularios
y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del formulario se
facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y
en qu fechas pueden presentarlas:
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de
evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las fechas
en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal,
dentro
de
la
fecha
estipulada
y
guardando
las
medidas
de
seguridad
y
confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser
descentralizado por departamentos de la empresa.
6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las
entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro
El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la
de dilogo y la de solucin de problemas.
En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas,
sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un
desempeo mejor
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente,
para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe
considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para
aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privaca y un mnimo de
interrupciones.

Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su
desempeo
Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacndolos aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las
pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.
La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el rendimiento
observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean
ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que
ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el
evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.
7. Informe final de evaluacin.
Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de
evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin
examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el
plan de evaluacin para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados
de la evaluacin.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y
entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u
otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea
de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel,
podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias,
ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar
adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a
la luz de su propia administracin.