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TPM Mantenimiento Productivo Total

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TPM - Mantenimiento Productivo Total

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Abril 2011

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TPM Mantenimiento Productivo Total


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NDICE
1. PRODUCTIVIDAD
Eficacia, eficiencia y efectividad

2. RELACIN ENTRE EL TPS-LEAN MANUFACTURING Y EL TPM


La casa del TPS Lean Manufacturing

3. LA CASA DEL TPM


4. CONCEPTOS IMPORTANTES DEL MANTENIMIENTO
Las 6 prdidas
MTBF, MTTR y % Uptime
Prdidas espordicas y prdidas crnicas
Equipo/sistema/componente/pieza
La fbrica oculta
Deterioro natural vs forzado
Patrones de fallo
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5. LOS PILARES DEL TPM


Las 5Ss
Gestin del O.E.E.
Cundo y dnde gestionar el O.E.E.?
Clculo detallado del O.E.E
Hoja de Registro de Datos
Grfico O.E.E. = DxRxC
Gestin diaria Ciclo diario SDCA (Estandarizar - Estabilizar)
Gestin mensual Ciclo mensual PDCA (Mejorar)
SMED segn el TPM vs TPS
Mantenimiento de Averas
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento de Mejoras
Prevencin del Mantenimiento
Gestin del Mantenimiento
Mejora Continua
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1.PRODUCTIVIDAD

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PRODUCTIVIDAD

LOS PROBLEMAS DE FONDO


Por Roberto Velasco, catedrtico de Economa Aplicada en la UPVEHU (EL CORREO DIGITAL, 03/08/08):

.Dicho con palabras ms sencillas, mientras nuestro PIB aumentaba a tasas anuales que casi duplicaban la
media europea, la economa espaola perda productividad y competitividad a chorros, porque nuestro
crecimiento estaba basado en emplear ms mquinas, ms ladrillos y ms trabajadores de escasa formacin
para hacer ms de lo mismo. Y eso muchos economistas saban que era jugar con fuego, porque la
productividad lo es casi todo en el largo plazo si tenemos en cuenta que la idoneidad de un pas para
mejorar su nivel de vida en el transcurso del tiempo depende casi enteramente de su capacidad para elevar la
produccin por trabajador (Paul Krugman).

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PRODUCTIVIDAD

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PRODUCTIVIDAD: EFICACIA vs EFICIENCIA y EFECTIVIDAD


EFICACIA
Mide el grado de cumplimiento de un objetivo sin relacionarlo con el coste de los medios o recursos
empleados para alcanzarlo. No es un ratio de productividad.
Ejemplos: % de pedidos entregados a tiempo, PPMs de piezas defectuosas en cliente

EFICIENCIA
Es un ratio que, una vez fijados los resultados a conseguir, relaciona el citado objetivo con los
recursos empleados (variable). Es un ratio de productividad.

Eficiencia =

Resultados (fijo)
Recursos

(variable)

EFECTIVIDAD
Es un ratio que relaciona los resultados obtenidos (variable) con los recursos disponibles (constantes
y fijados de antemano). Es un ratio de productividad.

Efectividad =

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Resultados (variable)
Recursos

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(fijo)
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2. RELACIN ENTRE EL TPS - LEAN

1.-

MANUFACTURING Y EL TPM

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LA CASA DEL TPS LEAN MANUFACTURING


Desarrollada en 1973 por Fujio Cho, discpulo de Taiichi Ohno, para ensear el TPS a los proveedores
de TOYOTA.

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LA CASA DEL TPS LEAN MANUFACTURING


LA ESTABILIDAD
El 1er cimiento de la casa del TPS es la Estabilidad.
La mejora de los procesos es imposible sin Estabilidad en las 4Ms:
Man (Persona)
Mquina

ESTABILIDAD = 5Ss + TPM

Material
Mtodo
La Estabilidad comienza con la gestin visual y las 5Ss.

Las 5Ss son imprescindibles para el Mantenimiento Productivo Total TPM


El TPM es la clave para la Estabilidad de la mquina y el mtodo

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3. LA CASA
1.-DEL TPM

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LA CASA DEL TPM

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LA CASA DEL TPM


Seiichi Nakajima introductor del Mantenimiento Preventivo en Japn es el padre (~1971) del TPM
(Mantenimiento Productivo Total).
Nippondenso, empresa del grupo Toyota, fue la primera empresa en obtener el PM Prize (1971)
concedido por el JIPM Japan Institute of Plant Maintenance.
El TPM es un sistema de gestin de la produccin que tiene por objetivo maximizar la efectividad de los
equipos productivos (O.E.E.) y minimizar el coste en que incurren los equipos durante todo su ciclo de vida
(LCC = Life Cycle Cost), para ello involucra a todos los departamentos de la empresa: Produccin,
Mantenimiento, Ingeniera de Planta, Ingeniera de Procesos
El TPM se basa en 5 puntos:
1. La implantacin de acciones de mejora para incrementar la Efectividad de los Equipos (O.E.E.) mediante la
eliminacin de las 6 grandes Prdidas.
2. La implantacin de un programa de Mantenimiento Autnomo llevado a cabo por los operarios de Produccin.
3. La implantacin de un programa de Mantenimiento Planificado llevado a
Mantenimiento.

cabo por el personal de

4. La implantacin de planes de Formacin y Entrenamiento para ayudar al personal de Produccin y


Mantenimiento a mejorar sus capacidades.
5. La implantacin de un sistema de Prevencin del Mantenimiento para los nuevos equipos.

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LA CASA DEL TPM


Este sistema de gestin es positivo en s mismo, imprescindible para alcanzar la Excelencia
Operacional, aunque tiene especialmente aplicacin en los siguientes casos:
Tenemos numerosas averas. Baja efectividad en general.
Equipos productivos costosos. La amortizacin de los equipos tiene un peso importante en la
cuenta de explotacin.
Tenemos falta de capacidad. Si fabricamos ms podemos vender ms. La limitacin, de
momento, no es el mercado. Tenemos falta de entregas, problemas de servicio, portes
urgentes. Tenemos limitaciones internas para cumplir la cartera de pedidos.
La cantidad y/o el coste de las horas extra en Produccin es significativo. Tenemos un
problema crnico de horas extra.
El coste de la hora de los 3, 4 y 5 turnos es hoy en da cada vez ms costoso y la
productividad de esos turnos decreciente. Queremos reducir el n de turnos, pero no podemos
por tener problemas de capacidad para servir los pedidos.
Para proporcionar la estabilidad que necesita el TPS - Lean Manufacturing ya que no es posible
eliminar los despilfarros si las clulas de fabricacin tienen importantes prdidas de
disponibilidad debido a averas,

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4. CONCEPTOS IMPORTANTES

1.-

DEL MANTENIMIENTO

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LAS 6 PRDIDAS
El objetivo del TPM es la mejora de la EFECTIVIDAD de los equipos (O.E.E.= Overall Equipment
Effectiveness) mediante la reduccin de las PRDIDAS (losses)

EFECTIVIDAD =

Resultados (variable)
Recursos

(fijo)

Hay 6 tipos de PRDIDAS:


Base = 100
Tiempo Planificado
D

Prdidas de Disponibilad:

Tiempo Disponible

Averas - esperas y cambios de referencia

Tiempo de Funcionamiento Neto

Prdidas de Rendimiento: microparadas


y velocidad de ciclo lento

Tiempo Efectivo

O.E.E.

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Las 6 Prdidas

Prdidas de Calidad:
piezas defectuosas y retrabajos

Prdidas

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MTBF, MTTR y % UPTIME

MTBF (Mean Time Between Failures) de un equipo es el tiempo medio de buen funcionamiento entre paradas no
planificadas
MTBF = Run / n paradas = (108+64+80) / 3 = 84 horas
Como promedio, la mquina funciona bien 84 horas seguidas
MTTR (Mean Time To Repair) de un equipo es el tiempo medio que se emplea en reparar las paradas no planificadas
MTTR = Down / n paradas = (20+24+16) / 3 = 20 horas
Como promedio, se tarda 20 horas en reparar una avera (parada arranque)
% Uptime = Run / T. Planificado = (108+64+80) / 312 81 % = MTBF / (MTBF + MTTR) = 84 / (84 + 20) 81 %
La mquina funciona el 81% del tiempo planificado

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MTBF, MTTR y % UPTIME


Run

Down

Run

Down

Run

Down

MTTR = 20 h

Run

Down

Run

Down

Run

Down

Run

Down

Run

Down

Run

Down

MTBF = 84 h

MTTR = 10 h
MTBF = 42 h

En ambos casos el % Uptime es el mismo:


1. 84/(84+20) = 81%
2. 42/(42+10) = 81%
En el 1er caso (MTTR=20 h) la variacin es mayor que en el 2 caso (MTTR=10 h).
Si suponemos que las averas son aleatorias, en el 1er caso necesitaramos 20 h de inventario
para proteger el proceso siguiente, en cambio, en el 2 caso necesitaramos 10 h de inventario

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% DEFECTOS

PRDIDAS ESPORDICAS Y PRDIDAS CRNICAS

Prdida
Espordica

Prdida
Crnica

TIEMPO
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PRDIDAS ESPORDICAS Y PRDIDAS CRNICAS

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EQUIPO SISTEMA COMPONENTE PIEZA

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LA FBRICA OCULTA
Definicin de Funcin = Verbo + Objeto + Rendimiento

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LA FBRICA OCULTA

Avera

Motor quemado

10

Motor sobrecalentado

Sin reduccin de la funcin

30

Vibracin causa deterioro en


rodamientos

Sin reduccin de la funcin

100

Tornillos de fijacin flojos

Fallo de la Funcin

Paradas menores
Hay reduccin de la funcin

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DETERIORO NATURAL vs DETERIORO ACELERADO


DETERIORO NATURAL
En trminos generales, los equipos tienen partes mviles que friccionan entre s. A pesar de que se
utilicen y mantengan correctamente, se produce inevitablemente un deterioro fsico al que
denominaremos deterioro natural.
DETERIORO ACELERADO
Es el que ocurre antes del deterioro natural.
Generalmente ocurre por:
No limpiar
No lubricar
No mantener los aprietes
Cargas de trabajo excesivas (MURI)
El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) realiz un estudio en el cual concluy que el 55% de
las averas (del caso estudiado) tenan su causa raz en la contaminacin, suciedad y aprietes
deficientes de los tornillos-tuercas
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DETERIORO NATURAL vs DETERIORO ACELERADO

MTBF

N de Fallos

Deterioro
natural

Tiempo
3

N de Fallos

MTBF
MTBF = Mean time between failures
Deterioro
acelerado

MTBF = Tiempo medio entre fallos

Tiempo
3
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DETERIORO NATURAL vs DETERIORO ACELERADO

No limpiar
No lubricar
No mantener los aprietes
Cargas de trabajo excesivas

N de Fallos

Deterioro
natural
Deterioro
acelerado

Tiempo

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PATRONES DE FALLO
Los componentes electrnicos, correas, motores, engranes, sensores, se deterioran segn
diferentes patrones de fallo que se pueden representar mediante curvas.
Las curvas que representan los diferentes Patrones de Fallo tienen 3 fases:

Infantil

Madurez

Envejecimiento

Diferentes Patrones de Fallo:

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A.

Mortalidad en la fase de envejecimiento

B.

Curva de la baera

C.

Creciente

D.

Creciente y despus estable

E.

Constante

F.

Mortalidad en la fase infantil


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PATRONES DE FALLO
FALLOS RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO
A. Mortalidad en la fase de envejecimiento (< 1950)

Tasa de Fallos

100%

Punto crtico
Tiempo
Fase

Fase

Infantil

de Madurez

Fase de
Envejecimiento

Tasa de Fallos (de un item): La probabilidad de que ocurra un Fallo de la Funcin en un


determinado periodo suponiendo que el item haya sobrevivido hasta el comienzo del citado
periodo.
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PATRONES DE FALLO
FALLOS RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO
B. Curva de la baera (1950 1975)
Causa del fallo de la funcin:

Tasa de Fallos

100%

Diseo deficiente

Causa del fallo de la


funcin:

Fabricacin defectuosa

Desgaste

Instalacin incorrecta

Fatiga

Operacin incorrecta

Corrosin

Mto. incorrecto

Oxidacin

Causa del fallo de la funcin:


factores aleatorios

Punto crtico
Tiempo

Fase

Fase

Infantil

de Madurez

Fase de
Envejecimiento

Atribuida a Nowlan & Heap, padres del RCM (Reliability Centered Maintenance)
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PATRONES DE FALLO
FALLOS RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO
C. Creciente (> 1975)

Tasa de Fallos

100%

Tiempo

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Fase

Fase

Infantil

de Madurez

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Fase de
Envejecimiento

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PATRONES DE FALLO
FALLOS ALEATORIOS: NO RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO

Tasa de Fallos

D. Creciente y despus estable (> 1975)

Tiempo

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Fase

Fase

Infantil

de Madurez

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Fase de
Envejecimiento

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PATRONES DE FALLO
FALLOS ALEATORIOS: NO RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO

Tasa de Fallos

E. Constante (> 1975)

Tiempo

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Fase

Fase

Infantil

de Madurez

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Fase de
Envejecimiento

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PATRONES DE FALLO
FALLOS ALEATORIOS: NO RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO

Tasa de Fallos

F. Mortalidad en la fase infantil (> 1975)

Tiempo

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Fase

Fase

Infantil

de Madurez

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Fase de
Envejecimiento

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PATRONES DE FALLO
FALLOS RELACIONADOS CON LA EDAD/TIEMPO
Patrones de Fallo A, B y C

En general, los Patrones de Fallo A, B y C aplican


a componentes muy simples o a componentes
complejos
con
una
causa
de
fallo
preponderante.
En general, los Patrones de Fallo A, B y C se
encuentran en componentes que estn en
contacto directo con producto y/o sufren
desgaste.
Tambin, los Patrones de Fallo A, B y C se
asocian a componentes que sufren fatiga,
oxidacin o corrosin.
Los componentes que siguen Patrones de Fallo A
y
B
son candidatos, bajo determinadas
condiciones, para el Mantenimiento Preventivo
(TBM)

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PATRONES DE FALLO
DISTRIBUCIN DE LOS PATRONES DE FALLO
Estudios en la industria aeronutica civil muestran la siguiente distribucin de los patrones de
fallo:

Patrn de Fallo C

5%
6%

Patrones de Fallo A y B

89%

Patrones de Fallo D, E y F

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PATRONES DE FALLO
DISTRIBUCIN DE FALLOS y TASA DE FALLOS EN LOS PATRONES DE FALLOS A y B

N de Fallos

MTBF (Vida media)

Vida til

Tasa de Fallos

Tiempo

100%

Tiempo

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5. LOS PILARES DEL TPM

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5Ss
SEIRI = Organizacin
Retirar del puesto de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
actividades normales de produccin

SEITON = Orden
Ubicar e identificar los elementos necesarios para que cualquiera los encuentre, use y
reponga fcilmente

SEISO = Limpieza
Limpiar, identificar y eliminar las fuentes de suciedad
Identificar y eliminar puntos de acceso/limpieza difcil
Identificar y sustituir elementos daados o rotos
Identificar y eliminar apaos
Limpieza = inspeccin

SEIKETSU = Control Visual


Estandarizar las 3 primeras Ss mediante estndares claros, simples y visuales que hagan
obvias las situaciones anormales

SHITSUKE = Disciplina y Hbito


Disciplina consiste en convertir en hbito el trabajar de acuerdo a los estndares
establecidos
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5Ss
Las 5S son :
Un cambio cultural imprescindible para estabilizar y mejorar las
condiciones de trabajo
Humanizan el puesto de trabajo
Ayudan a disminuir accidentes y aumentar la seguridad
Ayudan a disminuir las averas
Mejoran nuestra imagen ante nuestros clientes
Las 5Ss no son:
Zafarranchos de limpieza
Una cuestin esttica

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5Ss
PANEL 5Ss

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GESTIN DEL O.E.E.


DNDE GESTIONAR EL O.E.E.?
Es adecuado gestionar el O.E.E. en:
Equipos de prioridad A (ver Gestin de Mantenimiento)
Cuellos de botella que limitan las ventas
Equipos costosos con baja efectividad
Equipos con baja efectividad que afectan a la calidad y/o al servicio
Equipos/clulas de fabricacin nuevas
Equipos donde se concentran las horas extra
Equipos que trabajen turnos extra

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GESTIN DEL O.E.E.


TABLERO DE GESTIN

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GESTIN DEL O.E.E.


CLCULO DETALLADO DEL O.E.E.
O.E.E. es el acrnimo de Overall Equipment Effectiveness.
Mide la Efectividad Global de un Equipo y es el principal indicador del TPM.
El recurso disponible (dato fijo) es el Tiempo Planificado de un determinado equipo
productivo, del cual queremos conocer y maximizar su resultado, el Tiempo Efectivo.

O.E.E. =

Tiempo Efectivo (variable)


Tiempo Planificado del Equipo Productivo (fijo)

Ejemplo:
- Dato fijo: disponemos de una mquina que trabaja a 3 turnos, 1.750 horas/turno.
- Fabrica una sola referencia (pieza Z), con un tiempo de ciclo Tc = 20 s.
- Durante todo el ao pasado fabric 708.750 piezas Z correctas.
- Su O.E.E., su efectividad, fue = 708.750x20 / 3x1.750x3.600 = 75%
- Si hubiese tenido un O.E.E. = 100%, habra fabricado (3x1.750x3.600/20)= 945.000 piezas Z
correctas.
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CLCULO DETALLADO DEL O.E.E.: LAS 6 PRDIDAS

T. Funcionamiento Neto = Tiempo empleado en producir las piezas


OK y NOK a velocidad de ciclo estndar.
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CLCULO DETALLADO DEL O.E.E. (1 Referencia)

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CLCULO DETALLADO DEL O.E.E. (2 Referencias con T. Ciclo diferentes)

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HOJA DE REGISTRO DE DATOS (semana a la vista)

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GRFICO O.E.E. = D x R x C (semana a la vista)

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GESTIN DEL O.E.E.


GESTIN DIARIA ESTABILIZAR - CICLO SDCA ELIMINAR PRDIDAS AGUDAS
Reunin de 10 minutos a pie de mquina (Jefe de Equipo Produccin + )
Anlisis de la Hoja de Registro de Datos
Identificacin de las prdidas agudas (1 2) ms importantes del da anterior

Resolucin mediante la herramienta Los 5 Porqus (5PQ)

100%

D/R/C/O.E.E.

X% min

Variaciones de
causa especial

(t) tiempo

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GESTIN DIARIA ESTABILIZAR - CICLO SDCA ELIMINAR PRDIDAS AGUDAS
Reunin diaria a pie de tablero/mquina
Lidera el Jefe de Equipo de Produccin
Duracin: 10 minutos, Todos los das a la misma hora. No se para la mquina.

Asisten: Maquinista, Preparador de mquina, 1 representante de: Oficina Tcnica, Mantenimiento y Calidad.
Previamente:
El Jefe de Equipo ha calculado el O.E.E.=DxRxC del da anterior, ha representado los datos en los grficos
semanales y conoce los detalles de las incidencias (prdidas).
El Jefe de Equipo:
Comenta en voz alta los datos del O.E.E. =DxRxC y prdidas significativas del da anterior (telegrama)
Se elige la prdida aguda ms importante y se abre un 5PQ (se recopilan las pruebas fsicas de la prdida:
piezas Nok, elementos rotos, etc..)
Se repasa el status de la Lista de Acciones Correctoras Temporales y se decide si son necesarias medidas
correctoras temporales adicionales
Se comentan la variaciones en el status del registro de 5PQ
Se da por finalizada la reunin de 10 minutos
El Jefe de Equipo tiene que dedicar una parte de su tiempo diario a resolver los 5PQ abiertos.

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GESTIN MENSUAL MEJORAR - CICLO PDCA REDUCIR PRDIDAS CRNICAS
Histrico O.E.E. semanal (ao a la vista)

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GESTIN MENSUAL MEJORAR - CICLO PDCA REDUCIR PRDIDAS CRNICAS
Histrico O.E.E. semanal (ao a la vista + acumulado)

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GESTIN MENSUAL MEJORAR - CICLO PDCA REDUCIR PRDIDAS CRNICAS
Prdidas Pareto de causas (mes a la vista)

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Objetivo

GESTIN DEL O.E.E.


Problema

REDUCIR PRDIDAS CRNICAS


Problema Crnico A

P1

Plan

Act

P4 Plan
Soluciones
Acciones de
Mejora

PDCA
Check

Causa 2

A
Do

E
P2 Pareto Categoras

Causa 1

P3 - Causas
A

Causa 4

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Causa 3

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Objetivo

GESTIN DEL O.E.E.


Problema

REDUCIR PRDIDAS CRNICAS


Problema Crnico B

P1

Plan

Act

P4 Plan
Soluciones
Acciones de
Mejora

PDCA
Check

Causa 2

Do

E
P2 Pareto Categoras

Causa 1

P3 - Causas
B

Causa 4

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Causa 3

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GESTIN MENSUAL MEJORAR - CICLO PDCA REDUCIR PRDIDAS CRNICAS
Reunin mensual operativa del Equipo de Proyecto, .
Objetivo: resolucin de problemas (prdidas) crnicos
Lidera: Oficina Tcnica, Ingeniera de Procesos, Mantenimiento, (Estructura)

Participan: Oficina Tcnica, Mantenimiento, Calidad, Produccin (Jefe Equipo, maquinista)


100%
D/R/C/O.E.E.

A3 Report

X% min

(t) tiempo

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TABLERO DE GESTIN

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SMED
Lote Econmico
Los sistemas de Produccin Convencional en Masa tratan de optimizar el nmero de
cambios basndose en el concepto de Lote Econmico desarrollado por Harris en 1913.

LE = (2*D*CCR/CA)^1/2
D

= Demanda (unidades/mes)

CCR = Costes del Cambio de Referencia ()


CA

= Coste Almacenamiento de 1 item (/mes) =


= x % Coste Directo (MP+MOD)

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SMED
Shigeo Shingo (1909 -1990) consultor de Toyota es el padre del SMED.
Para Shigeo Shingo la aplicacin de la teora del Lote Econmico deja de tener sentido si
somos capaces de reducir drsticamente los tiempos de cambio y por lo tanto sus costes
asociados: el componente CCR de la frmula del Lote Econmico.
Shigeo Shingo desarroll una metodologa muy sencilla SMED para reducir de forma
radical los tiempos de cambio.
SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Dies (Cambio de utillaje en menos de
10 minutos).
El Tiempo de Cambio segn el TPS es Muda y segn el TPM es una Prdida.
Los Tiempos de Cambio elevados generan ms Muda:
Sobreproduccin, Inventario, Transporte, Movimiento de operarios y Defectos/reprocesos

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SMED - METODOLOGA
Seleccionar un equipo/mquina donde estemos gestionando el O.E.E. y las prdidas de Disponibilidad por
cambio de referencia sean significativas.
Formar un equipo de trabajo con personal de Produccin, Ingeniera de Procesos, Mantenimiento
Filmar el cambio (movimientos de las manos, cuerpo, ojos, ..)
Analizar el cambio descomponiendo las operaciones en elementos (mnima cantidad de trabajo que puede
ser transferida a otro proceso y/o persona)
Separar los elementos en internos (se deben realizar forzosamente con mquina parada) y externos (se
pueden realizar con mquina en marcha). Son medidas organizativas
Convertir elementos internos en externos. Pueden ser necesarios cambios tecnolgicos.
Reducir el tiempo de elementos internos. Pueden ser necesarios cambios tecnolgicos.
Reducir el tiempo de elementos externos. Pueden ser necesarios cambios tecnolgicos.
Estandarizar el nuevo cambio
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SMED - METODOLOGA

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SMED - METODOLOGA

1. Filmar-Analizar
2. Separar Int.-Ext.-Despilf. (Org.)
3. Convertir Int. en Ext. (Tecno.)

Tiempo Total del Cambio


Separar

Operaciones Internas
Operaciones Internas

4. Reducir Op. Int. (Tecno.)

Operaciones Internas

5. Reducirr Op. Ext. (Org.)

Operaciones Internas

Tiempo Mquina Parada

Op. Ext.

Convertir

Separar

Op. IntExt.

Op. Ext.

Convertir

Separar

Op. IntExt.

Op. Ext.

Despilf.

Operaciones
Externas
Despilf.

Desplazamientos largos, bsquedas y esperas

Tiempo Mquina en Marcha

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SMED - FORMATO

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SMED PASO 1

Filmar el cambio actual

Visionar el cambio

Descomponer el cambio en operaciones elementos de trabajo

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SMED PASO 2
Separar las operaciones internas (MP) y las
operaciones externas (MM) mediante
acciones organizativas
Identificar los despilfarros:
Desplazamientos.
Bsquedas.
Esperas.
Para identificar desplazamientos innecesarios
podemos dibujar un Diagrama de Spaghetti
con los desplazamientos de los operarios que
han realizado el cambio.
Preparar una Lista de Comprobacin de todos
los elementos necesarios para el cambio.

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SMED PASO 3
Convertir operaciones internas en
operaciones externas
En general son necesarios cambios en el diseo
del utillaje y/o nuevos medios fsicos
Hacer las operaciones con anterioridad al
cambio:
Pre-calentar moldes inyeccin
Pre-reglar herramientas

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SMED PASO 4
Reducir las operaciones internas
Elementos de fijacin
Estandarizar y disminuir el n de elementos de
fijacin: tornillos, tuercas
Mejorar los elementos de fijacin para no tener
que soltar tornillos (basta con aflojar vuelta).
Elementos de fijacin automticos: bridas
hidrulicas
Ajustes
Evitar ajustes mediante la estandarizacin de
alturas, recorridos, forma y dimensiones de los
utillajes.
Evitar ajustes mediante la estandarizacin de los
ceros, orgenes, referencias, de los utillajes.
Trabajo en paralelo
Realizar el cambio entre dos o ms personas
trabajando en paralelo.
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SMED PASO 4
Reducir las operaciones internas : Ejemplos

MESA DE LA MQUINA

UTILLAJE

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SMED PASOS 5 y 6
Reducir operaciones externas
Organizar el puesto de trabajo:1 S = SEIRI =
eliminar los elementos innecesarios.
Ordenar el puesto de trabajo: 2 S = SEITON =
identificar los elementos necesarios.
Posicionar los elementos necesarios para el
cambio tanto ms prximos cuanto mayor sea su
frecuencia de uso.
Posicionar los elementos necesarios para el
cambio segn el orden de su utilizacin.
Almacenar los utillajes en la proximidad de la
mquina.
Carritos especficos para transportar los utillajes
y/o herramientas.

Estandarizar el cambio
Documentar el nuevo mtodo de cambio.
Formar sobre el nuevo cambio.
Realizar el cambio de acuerdo al nuevo
procedimiento y filmarlo de nuevo.
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SMED PASOS 1 6

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SMED SEGN JIT VS TPM
EL Just in Time invierte las reducciones en los tiempos de cambio alcanzadas
mediante el SMED en reducir el EPEC, es decir, cambiar ms veces, reducir el tamao
de los lotes, reducir el inventario y aumentar la flexibilidad.
EL TPM invierte las reducciones en los tiempos de cambio alcanzadas mediante el
SMED en producir ms piezas, y por lo tanto aumentar el O.E.E.

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SMED SEGN JIT

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SMED BASADO EN CAMBIOS ORGANIZATIVOS VS CAMBIOS DE HARDWARE

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MANTENIMIENTO DE AVERAS
Hay que distinguir entre:
Arreglar (fix): volver a poner en marcha el equipo, restablecer el orden, eliminar el
efecto, sustituir el elemento averiado
Reparar (repair): analizar la causa raz de la avera y establecer acciones
planificadas (correctivas y/o preventivas) para eliminar la causa raz y evitar su
repeticin
Una vez que se ha producido una avera fallo de la funcin el objetivo del
Mantenimiento de Averas es restablecer lo ms rpido posible las condiciones
operativas del equipo (arreglar) y analizar y eliminar la causa raz (reparar)
Para analizar la causa raz de las averas hay que tener en cuenta
El patrn de fallo del componente averiado
Si estaba en deterioro natural o deterioro acelerado
Si es una avera espordica (SDCA 5 Por qu?) o crnica (PDCA -Ishikawa)

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Basado en el Tiempo (TBM)
engloba una serie de tareas realizadas segn una frecuencia determinada por:
El paso del tiempo
La cantidad producida
Horas de mquina
Kilometraje

El Mantenimiento Preventivo (TBM) tiene 3 propsitos:
1. Mantener las condiciones bsicas del equipo, es decir, mantener el
equipo en desgaste natural.
2. Detectar el deterioro que el equipo ha sufrido antes de que falle o se
avere.
3. Extender la vida del equipo.

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
LISTA DE TAREAS MS COMUNES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (TBM)

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
REMPLAZO (O RESTAURACIN) PROGRAMADO DE COMPONENTES
El Remplazo Programado de Componentes es aplicable en aquellos
componentes con un Patrn de Fallo (conocido) A o B.
B

El parmetro a utilizar es la Vida til, no el MTBF.

El Remplazo Programado de Componentes no tiene sentido en los


componentes con Patrones de Fallo D, E y F (fallos no relacionados con la
edad/tiempo).

En el caso F sera claramente contraproducente.

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
GAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
QUIN REALIZA LAS TAREAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (TBM)?
1. Empresa tradicional
Personal del Dpto. de Mantenimiento (cuando se realizan tareas preventivas)
2. Empresa que implanta el TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Operarios de Produccin Mantenimiento Autnomo
Tras una formacin previa, tareas
preventivas, sencillas, rutinarias y sin
embargo importantsimas, son transferidas al
personal de Produccin:
Control de aprietes
Lubricar - niveles de aceite
Limpiar
Inspeccionar mediante los 4 sentidos

Personal del Dpto. de Mantenimiento Mantenimiento Especializado


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MANTENIMIENTO AUTNOMO

El Mantenimiento Autnomo es opuesto al pensamiento de la fbrica tradicional


yo produzco, t reparas.
El Mantenimiento Autnomo comprende aquellas tareas del Mantenimiento
Preventivo (TBM = Time Based Maintenance) que son transferidas al personal de
Produccin.
El propsito del Mantenimiento Autnomo es ensear a los operarios a mantener
sus equipos llevando a cabo diariamente las siguientes tareas:
1. Evitar la entrada del equipo en deterioro acelerado.
Lubricar y mantener los niveles de aceite
Limpiar
Mantener los aprietes
2. Detectar el deterioro.
Inspeccionar mediante los 4 sentidos (vista, odo, tacto y olfato)

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
DETECCIN DEL DETERIORO

Deteccin temprana de situaciones anmalas/causas ocultas mediante la


inspeccin con los 4 sentidos
Avera

Fallo de la Funcin

Paradas menores

10

Hay reduccin de la funcin

Sin reduccin de la funcin

Sin reduccin de la funcin

30

100

Motor quemado

Motor sobrecalentado
(tacto, olfato)
Vibracin causa deterioro
en rodamientos
(odo)

Tornillos de fijacin flojos


(vista)

Situaciones anmalas Causas ocultas


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MANTENIMIENTO AUTNOMO
METODOLOGA

Para implantar el Mantenimiento Autnomo en un equipo productivo


debemos seguir los siguientes pasos:
Seleccionar un equipo productivo piloto
Nombrar un equipo de personas: operarios, lder del equipo, representante de
Produccin, tcnicos Mto. Especializado
Formar a los operarios para conocer la mquina.

LISTA
Elementos daados
Apaos

Formar a los operarios para operar la mquina.

Fuentes de suciedad

Limpieza inicial (detectar situaciones anmalas con los 4 sentidos). Elaborar lista.

Zonas de difcil limpieza

Remediar elementos daados y apaos (3 S).


Eliminar las fuentes de suciedad y reas de difcil acceso (3 S), promover el control
visual (4 S)
Elaborar Gamas y Registros provisionales de limpieza, inspeccin, lubricacin y control
de aprietes (quin, frecuencia, tiempos MM y MP, temas visuales, colores, registros).
Implantar las Gamas de Mantenimiento Autnomo.
Auditorias del lder del equipo.
Enviar los Registros a Mantenimiento, revisin y archivo.
Modificar las Gamas a partir del feedback de las inspecciones diarias y del Anlisis
de averas.
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MANTENIMIENTO AUTNOMO
DIAGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTNOMO DIARIO - Ejemplo

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
GAMA DE MANTENIMIENTO AUTNOMO - Ejemplo

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTNOMO - Ejemplo

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
LUBRICACIN : Buena prctica de Mantenimiento de niveles de aceite

Aceitera + etiqueta

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Aceitera + bidn + etiquetas

Punto de uso + etiqueta

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Mantenimiento del nivel

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
LUBRICACIN : Buena prctica de Instalacin centralizada de llenado aceiteras

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
LUBRICACIN : Buena prctica de Instalacin centralizada de llenado aceiteras

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
CONTROL DE APRIETES

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)


El Mantenimiento Predictivo o Mantenimiento Basado en Condiciones (CBM)
nos indica realizar una serie de tareas cuando la lectura de una condicin
fsica finita alcanza un valor determinado.

10

15

20

25

Por ejemplo: cambiar un filtro cuando la presin diferencial alcanza X Kg/cm2.

30

Kg/cm

El Mantenimiento Predictivo se aplica a un tipo de averas que no aparecen de repente, sino que
tienen una evolucin, y se realiza mediante:
Monitorizacin de indicadores de presin, caudal, temperatura, voltaje, intensidad
Utilizacin de instrumentos y/o tecnologas avanzadas para detectar y predecir cuando van a
ocurrir los fallos:
Anlisis de vibraciones (medicin de amplitud, velocidad, aceleracin en funcin de la frecuencia): deteccin de
desalineaciones, holguras, excentricidades,
Termografas (infrarrojos) para detectar temperaturas anormales debidas a la friccin o resistencia elctrica,
Tribologa: Anlisis de aceites buscando pautas de desgaste de la mquina.
Anlisis mediante ultrasonidos: fisuras, espesor corrosin, fugas de gases, inspeccin rodamientos,
Partculas magnticas, lquidos penetrantes, corrientes inducidas,..

El Mantenimiento Predictivo mejora la fiabilidad al detectar el deterioro del componente o


equipo antes de lo que puede ser detectado mediante los sentidos (vista, odo, olfato y tacto).
Es importante evaluar en qu equipos es tcnicamente viable y rentable la implantacin del
Mantenimiento Predictivo.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)


OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Predecir el fallo de la funcin para:
Evitar el fallo de funcin y sus consecuencias.
Predecir el fallo de la funcin con la antelacin suficiente para
permitir el acopio de repuestos y planificar la reparacin.
Reducir los costes de mantenimiento al predecir el fallo de la funcin sin la
necesidad de desmontar el equipo.
Reducir los costes de mantenimiento mediante la eliminacin las revisiones
peridicas completas (overhaul) o la disminucin de su frecuencia.

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)

Tasa de Fallos

LA CURVA CONDICIN - TIEMPO y LOS PATRONES DE FALLO D,E y F

Condicin: caracterstica fsica identificable


que nos indica que la funcin se est
degradando :
Vibracin, temperatura, conductividad, fisura,

La curva Condicin-Tiempo est asociada a


una determinada causa de fallo de la
funcin.
Curva Condicin-Tiempo (para una causa de fallo)

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)

Condicin
degrada

LA CURVA CONDICIN TIEMPO y EL INTERVALO P-F NETO

Fallo Potencial (P): es el valor de la condicin para el cual la degradacin de la funcin se hace
detectable.
La frecuencia de las inspecciones del Mantenimiento Predictivo ha de ser menor que el
Intervalo P-F
Intervalo P-F Neto: tiempo disponible para actuar y no incurrir en el Fallo de la Funcin y/o sus
consecuencias.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)

Condicin
degrada

LA CURVA CONDICIN TIEMPO y EL INTERVALO P-F

Si el Intervalo P-F no es consistente, para el clculo de la frecuencia de las inspecciones del


Mantenimiento Predictivo hay que considerar el Intervalo P-F mnimo
Si el Intervalo P-F es muy corto, para predecir el Fallo de la Funcin sera necesaria una
monitorizacin continua de la condicin.
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)


SELECCIN DE LA CONDICIN Y TCNICA APROPIADA

Degradacin

Comienzo del Fallo

Anlisis de
vibraciones

Anlisis de
partculas en
el aceite

Normal

Ruido audible
Calor-tacto

Fallo de la Funcin
(rotura cojinete)

F
P-F3

P-F4

Tiempo

P-F2
P-F1

El Intervalo P-F depender de la condicin (caracterstica fsica) y de la tcnica elegida


para predecir el fallo de la funcin.

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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)


SELECCIN DE LA TCNICA CBM APROPIADA

El Mantenimiento Predictivo (CBM), en principio, es aplicable a todos los patrones da fallo.


El Mantenimiento Predictivo (CBM) es viable y eficiente en un 15% de las causas de fallo
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MANTENIMIENTO PREDICTIVO (CBM)


GAMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

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MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El Mantenimiento Correctivo comprende las actividades planificadas de
mantenimiento derivadas de:
El anlisis de la causas raz del Mantenimiento de Averas.
Las inspecciones del Mantenimiento Preventivo (TBM).
Las inspecciones del Mantenimiento Predictivo (CBM).
Para:
Corregir debilidades del diseo.
Evitar que se produzca de nuevo el deterioro forzoso.
Sustituir un componente (deteriorado de forma natural o acelerado) que ha llegado al fin
de su vida.
El Mantenimiento (Planificado) Correctivo permite:
Acopiar con suficiente antelacin materiales y repuestos.
Acordar con Produccin la fecha, hora y duracin estimada de la intervencin.
Planificar las necesidades de personal de Mantenimiento para la intervencin.
Planificar la actuacin de subcontratas si fuera necesario.
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MANTENIMIENTO DE MEJORAS
El Mantenimiento de Mejoras comprende aquellas actividades de mejora
del diseo (re-ingeniera) realizadas sobre los equipos en actualmente en
uso con el fin de:
Mejorar la mantenibilidad
Mejorar la seguridad
Mejorar la fiabilidad
Extender la vida del equipo

N de Fallos

Deterioro
natural
Mto. Mejoras
Deterioro
acelerado

Tiempo

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PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO (Maintenance Prevention)


Prevencin del Mantenimiento (MP) comprende aquellas actividades que
tienen por finalidad prevenir las averas en los nuevos equipos que se van a
adquirir y minimizar el coste en que incurrirn dichos equipos durante todo su
ciclo de vida (LCC = Life Cycle Cost) mediante el feedback a la Ingeniera
de Diseo (propia o del proveedor) sobre los puntos dbiles de los equipos que
actualmente se estn utilizando.
Prevencin del Mantenimiento (MP) tiene tambin como objetivos:
Facilitar el Mantenimiento Autnomo del nuevo equipo
Se puede limpiar e inspeccionar ms fcilmente?
Se puede mejorar la posicin y acceso a los FRL, central de engrase?
Se puede mejorar la extraccin de virutas?

Facilitar el operar con el nuevo equipo


Se puede simplificar el cambio de referencia y los ajustes?
Se pueden disminuir las posibilidades de error por parte del operario?

Mejorar la mantenibilidad y disminuir las necesidades de mantenimiento


Se puede simplificar la sustitucin de componentes?
Se pueden aumentar las funciones de autodiagnstico?

Mejorar la seguridad
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RESUMEN

TPM

Mantenimiento de
Averas

MA = Mto. Autnomo

= Nivel 1

Mantenimiento
Planificado

Mantenimiento de
Mejoras

Prevencin del
Mantenimiento.

Es el mantenimiento realizado por personal de Produccin de la Empresa

ME = Mto. Especializado = Nivel 2

Es el mantenimiento realizado por personal del Dpto. de Mantenimiento de la Empresa

MS = Mto. Subcontratado = Nivel 3

Es el mantenimiento realizado por personal subcontratado, externo a la Empresa

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RESUMEN
TPM

Mantenimiento de
Averas

Mantenimiento
Planificado

Mantenimiento de
Mejoras

Anlisis de
Averas

Prevencin del
Mantenimiento.

Equipo
Multidisciplinar
Mantenimiento
Preventivo

Mantenimiento
Predictivo

(TBM)

(CBM)
MA = Mto. Autnomo
ME = Mto. Especializado

Mantenimiento
Correctivo

ME
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MA

ME

ME
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ME

ME
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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


PRIORIZACIN DE LAS MQUINAS/EQUIPOS
Como los recursos disponibles en los departamentos de Mantenimiento y
Produccin son siempre escasos, para Gestionar el Mantenimiento hay que
comenzar por hacer una priorizacin ABC.. de las mquinas/equipos en
base a una serie de criterios:
Por ejemplo
Importancia de los clientes que consumen los productos que utilizan las mquinas
Importancia de los productos (ABC en volumen ) que utilizan las mquinas
% Relacin Carga/Capacidad, cuellos de botella,
O.E.E. de cada equipo
Redundancia (si hay equipos alternativos en caso de avera)
N mximo de horas de parada hasta afectar el cuello de botella y/o el cliente
Otros

Mediante un equipo de trabajo multidisciplinar (Mantenimiento, Produccin,


Planificacin, . ) se asignar una puntuacin a cada mquina para cada
uno de los criterios seleccionados, obteniendo una puntuacin total por
mquina, la cual convenientemente ordenada nos servir para obtener una
tabla mquina/prioridad
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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


POLTICA DE MANTENIMIENTO EN FUNCIN DE LA PRIORIDAD DEL EQUIPO

A
PRIORIDAD
EQUIPOS

B
C

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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


A PARTIR DEL ANLISIS DE AVERAS

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A PARTIR DEL ANLISIS DE LOS EQUIPOS

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Equipo/Sistema/Componente/Pieza

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Modos de Fallo a nivel de los Componentes
Desglosaremos los Equipos A en: Sistema / Componente / Funcin / Modo de
Fallo / Efecto del Fallo / Fallo Predecible?/ Frecuencia del Fallo

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Clasificacin de los componentes
Clasificaremos los componentes en 8 categoras:

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Estrategia de Mantenimiento de sus componentes
en funcin de su categora

Componentes de Categora 1 a 4
Los fallos no son crticos ya que no producen la parada del equipo.
Mantenimiento Autnomo (componentes 1 y 3).
Mantenimiento a rotura (salvo alto coste econmico del componente).
Controlar el gasto en mantenimiento y tomar acciones si hay desviaciones.
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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Estrategia de Mantenimiento de sus componentes
en funcin de su categora

Componentes de Categora 5
Mantenimiento Autnomo (limpieza, inspeccin, lubricacin y aprietes).
Mantenimiento Preventivo TBM / Predictivo CBM.
Repuestos: sin stock, localizado y plazo de entrega conocido.
Posible utilizacin de SAT (Servicio Asistencia Tcnica) externo.

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Estrategia de Mantenimiento de sus componentes
en funcin de su categora

Componentes de Categora 6
Planificacin en detalle del mtodo de reparacin para minimizar la parada cuando
se produzca.
Repuestos: en stock.
Cooperacin con el proveedor del equipo/componente para analizar las causas.

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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Estrategia de Mantenimiento de sus componentes
en funcin de su categora

Componentes de Categora 7
Mantenimiento Autnomo (limpieza, inspeccin, lubricacin y aprietes).
Mantenimiento Preventivo TBM / Predictivo CBM.
Repuestos: en stock.
Asegurar alto nivel de servicio de los proveedores de repuestos.
Cooperacin con el proveedor del equipo/componente para analizar las causas de la
corta vida del componente Mantenimiento de Mejoras.
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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: Estrategia de Mantenimiento de sus componentes
en funcin de su categora

Componentes de Categora 8
Planificacin en detalle del mtodo de reparacin para minimizar la parada cuando se
produzca.
Estudiar la posibilidad de crear redundancias.
Estudiar la posibilidad de adquirir el sistema completo si permite reducir el tiempo de
reparacin o cambio.
Repuestos: en stock. Asegurar alto nivel de servicio de los proveedores de repuestos.
Cooperacin con el proveedor del equipo/componente para analizar las causas de la corta
vida del componente y/o investigar la forma de prevenir/predecir el fallo.
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ANLISIS DE LOS EQUIPOS: PLAN DE MANTENIMIENTO

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CUADRO DE MANDO
RDENES DE TRABAJO (OTs): IMPUTACIN INFORMACIN

Ordenes de
Ordenes
de
Trabajo
de Mto.
Trabajo
de Mto.
Correctivo
Correctivo

Tipo OT, Fecha, Horas, Materiales . imputados a:


Equipo/Sistema/Componente

INDICADORES

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CUADRO DE MANDO
Para Gestionar el Mantenimiento es necesario tener un Cuadro de Mando
con indicadores y objetivos que nos permita ver la eficiencia de las polticas,
planes y acciones que vamos implantando.

mes en curso

Pareto N Averas
N Averas en Mq. A

N Averas en Mq. A

Pareto N Averas

Ao anterior

N Averas en Mq. A

N Averas mes Mq. A

acum. al mes en curso

Mes

Mes

E F MA M J J A S O N D

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N Maq

Pareto N Horas Averas


mes en curso

M3 M4 M1 M6 M5 M2

N Maq

M4 M3 M1 M5 M6 M2

N Horas de Averas en Mq. A

N Horas de Averas mes Mq. A

N Horas de Averas en Mq. A

M3 M4 M1 M6 M5 M2

Ao anterior

N Horas de Averas en Mq. A

E F MA M J J A S O N D

N Maq

Pareto N Horas Averas


acum. al mes en curso

M4 M3 M1 M5 M6 M2

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N Maq

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Pareto N Averas

Pareto N Averas

mes en curso

acum. al mes en curso

N Averas en Mq. A

N Averas en Mq. A

Ao anterior

N Averas en Mq. A

N Averas mes Mq. A

Mes

Mes

E F MA M J J A S O N D
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N Maq

Pareto N Horas Averas


mes en curso

M3 M4 M1 M6 M5 M2

N Maq

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M4 M3 M1 M5 M6 M2

N Horas de Averas en Mq. A

N Horas de Averas mes Mq. A

N Horas de Averas en Mq. A

M3 M4 M1 M6 M5 M2

Ao anterior

N Horas de Averas en Mq. A

E F MA M J J A S O N D

N Maq

Pareto N Horas Averas


acum. al mes en curso

M4 M3 M1 M5 M6 M2

N Maq

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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


CUADRO DE MANDO

Horas Parada en Mq. A

El grado de control de la Planta se refleja en el indicador de Horas de


Parada Planificadas vs Horas de Parada por Averas

Mes

E F MA M J J A S O N D
Horas Mantenimiento de Averas
Horas Mantenimiento Planificado

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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


GESTIN DIARIA SDCA

Reuniones diarias (< 30 minutos ): Responsable Mto. + 1 tcnico elctrico +


tcnico mecnico + representante Produccin + para:
Hacer un seguimiento de "Los 5 Porqus" originados por las OTs de Averas
de los Equipos A (componentes de categoras 5 a 8) y las acciones
correctoras correspondientes:
Crear/modificar las gamas de Mantenimiento Autnomo.
Crear/modificar las gamas de Mto. Preventivo (TBM).
Crear/modificar las gamas de Mto. Predictivo (CBM).
Planificar actividades de Mto. Correctivo.

Para:
Evitar que se produzca de nuevo el deterioro acelerado y restablecer el deterioro
natural del componente.
Detectar el deterioro del componente.
Predecir la vida del componente.
Corregir debilidades del diseo.

Hacer un seguimiento de las OTs Planificadas (Preventivo + Correctivo)


realizadas o previstas realizar.
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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


GESTIN MENSUAL PDCA

Reunin mensual (90 minutos aprox.):


Resumen del status de "Los 5 Porqus" abiertos/cerrados en el mes.
Anlisis de los indicadores y Paretos del Cuadro de Mando.
Seleccin/seguimiento de 1 problema crnico (PDCA).
Propuestas de Mantenimiento de Mejoras.
Evolucin de gastos de Mantenimiento (repuestos, subcontratas, horas
extra) y stocks de repuestos.
Seguimiento del Plan de Formacin.

Realizacin de un pequeo informe/resumen de la Gestin de Mantenimiento.

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GESTIN DEL MANTENIMIENTO


GESTIN MENSUAL PDCA
Seleccin/seguimiento de 1 problema crnico

Pareto N Averas

mes en curso

N Averas en Mq. A

N Averas en Mq. A

Pareto N Averas

Ao anterior

N Averas en Mq. A

N Averas mes Mq. A

acum. al mes en curso

Mes

Mes

E F MA M J J A S O N D

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N Maq

Pareto N Horas Averas


mes en curso

M3 M4 M1 M6 M5 M2

N Maq

M4 M3 M1 M5 M6 M2

N Horas de Averas en Mq. A

N Horas de Averas mes Mq. A

N Horas de Averas en Mq. A

M3 M4 M1 M6 M5 M2

Ao anterior

N Horas de Averas en Mq. A

E F MA M J J A S O N D

N Maq

Pareto N Horas Averas


acum. al mes en curso

M4 M3 M1 M5 M6 M2

N Maq

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MEJORA CONTINUA
5M+1P DE UN PROCESO INDUSTRIAL

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MEJORA CONTINUA
VARIACIN DE CAUSA COMN

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MEJORA CONTINUA
VARIACIN DE CAUSA ESPECIAL

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MEJORA CONTINUA

Salida Y

ESTABILIZAR = SDCA = ELIMINAR LA VARIACIN DE CAUSA ESPECIAL LOS 5 PORQUS

PROBLEMAS
ESPORDICOS/AGUDOS
Hay que SDCA

Estndar

Situacin actual
Variacin de Causa Especial

(t) (t)tiempo
tiempo

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MEJORA CONTINUA
ESTABILIZAR = SDCA = ELIMINAR LA VARIACIN DE CAUSA ESPECIAL LOS 5 PORQUS

Es una herramienta muy simple de resolucin de problemas utilizada por Taiichi


Ohno (1912-1990) padre del TPS( Sistema de Produccin de Toyota).
Pretende no quedarse en la fuente del problema, no quedarse en la superficie, no
conformarse con eliminar el sntoma del problema. Pretende llegar a la causa raz
del problema y eliminarla
Es una herramienta imprescindible, sencilla y potente
Es una herramienta que debemos utilizar a diario, con constancia y rigor
Es la base de la Mejora Continua (SDCAPDCA)

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MEJORA CONTINUA
ESTABILIZAR = SDCA = ELIMINAR LA VARIACIN DE CAUSA ESPECIAL LOS 5 PORQUS

Pasos de Los 5 Porqus


1. Ir al lugar donde se ha producido el problema para ver la situacin real y poder
comprenderla (gemba). Recoger, fotografiar y guardar las pruebas fsicas del problema
(piezas defectuosas, componentes rotos o desgastados, etc.).
2. Describir con detalle el problema en el impreso/formato apropiado (ver punto n 4) as
como las contramedidas provisionales tomadas para paliarlo.
3. Preguntarse cinco veces por qu?, cerrando el problema, sin saltarse pasos, sin ir
precipitadamente a la solucin, con respuestas concretas, no con respuestas ambiguas
que abran el problema, hasta llegar a la causa raz
4. Hacer un Plan de Accin con contramedidas, responsable y fecha
5. Realizar las contramedidas /acciones correctoras del plan
6. Evaluar el resultado
7. Estandarizar la solucin

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MEJORA CONTINUA
FORMATO DE LOS 5 PORQUS

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MEJORA CONTINUA
LOS 5 PORQUS MAL EJEMPLO

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MEJORA CONTINUA
LOS 5 PORQUS EJEMPLO CORRECTO

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MEJORA CONTINUA
SI NO ESTABILIZAMOS (SDCA)

Salida Y

Si realizamos apaos , parches, la variacin de causa especial se cronifica, la salida Y es


inestable e impredecible. Emplearemos nuestro tiempo de apaga fuegos,

Variaciones de
Causa Especial

(t) tiempo

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MEJORA CONTINUA

Salida Y

PDCA SIN SDCA = CAOS

(t) tiempo

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MEJORA CONTINUA

PROBLEMA CRNICO

PROBLEMA CRNICO

Hay que PDCA

Hay que PDCA

Objetivo

Salida Y

Salida Y

MEJORAR = PDCA MEJORAR LA SALIDA "Y" DEL PROCESO

Variacin

Variacin

natural 31

natural 32

Situacin actual

Situacin actual

Variacin de Causa Comn

Variacin de Causa Comn

Objetivo

(t) tiempo

(t) tiempo

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MEJORA CONTINUA
MEJORAR = PDCA MEJORAR LA SALIDA "Y" DEL PROCESO

P =(Plan)
P1 Definir el problema
P2 Describir la situacin de partida, un indicador y un objetivo :
Pareto, Histograma, Grfico de tendencias, Diagrama de flujo, Hojas de verificacin,
P3 Encontrar las posibles causas (hiptesis) : Ishikawa 5M+1P, Diagrama de Relaciones
Jerarquizar (subjetivo) las posibles causas: TGN=Tcnica de Grupo Nominal
Verificar (objetivo) las posibles causas: Diagrama de correlacin, Estratificacin, ,..
P4 Investigar, proponer, seleccionar (Matriz Impacto/Esfuerzo) y planificar
soluciones/acciones de mejora: accin, responsable y fecha
D = (Do) ejecutar las acciones s/plan
C =(Check) controlar la salida / resultado
A =(Adjust, act) ajustar los planes (hiptesis), estandarizar-estabilizar

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Objetivo

MEJORA CONTINUA

Problema

MEJORAR = PDCA
Problema A
P1

P2 - Pareto
Plan

Act

P4 Plan
Soluciones
Acciones de
Mejora

PDCA
Check

A
Do

Categoras
Causa 2

Causa 1

P3 - Causas
A

Causa 4

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Causa 3

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Objetivo

MEJORA CONTINUA

Problema

MEJORAR = PDCA
Problema B
P1
P2 - Pareto
Plan

Act

P4 Plan
Soluciones
Acciones de
Mejora

PDCA
Check

Do

Categoras
Causa 2

Causa 1

P3 - Causas
B

Causa 4

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Causa 3

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MEJORA CONTINUA
MEJORAR = PDCA

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Frecuencia

Variable efecto

Variable efecto

Herramientas de P3 : Verificar causas (objetivo)

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MEJORA CONTINUA
MEJORAR = PDCA

Impacto

Herramientas de P4 : Seleccionar soluciones

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MEJORA CONTINUA
420

297

A3 REPORT

El pensamiento que subyace en el A3 Report:


El A3 Report contiene los 4 pasos del ciclo PDCA
La informacin del A3 Report est estructurada de arriba-izquierda abajo arriba-derecha abajo
El esfuerzo necesario para expresar un problema y su solucin en un A3, facilita la comprensin del
problema. Es lo opuesto a un memorando.
Un A3 Report muestra un proceso de aprendizaje, cuenta una historia.
El A3 Report facilita la cohesin del equipo que trabaja en la resolucin del problema
Se puede adaptar a diferentes tipos de problemas y circunstancias
Facilita la exposicin de un problema y su solucin a terceras personas (reuniones, )
Ed. 3.3 - Abril 2011

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TPM Mantenimiento Productivo Total


COLEGIO OFICIAL DE INGENIEROS TECNICOS INDUSTRIALES DE BIZKAIA
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MEJORA CONTINUA
A3 REPORT - FORMATO
P1 (Definicin del problema)

P4 (Plan de acciones de mejora) + Do (Hacer)

P2 (Descripcin situacin actual, indicador y objetivo)

P3 (Posibles causas)
Maq

Met

Check + Act (Control + Estandarizar)

Mat

Problema

Medio

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Medic

Persona

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MEJORA CONTINUA
PROBLEMAS AGUDOS - CRNICOS

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