Christoph I.

Barmeyer
_________________________________________________________

Rapprochements des entreprises et rapprochements des

hommes. Regard interculturel sur le leadership dans
les cooprations franco-allemandes.

In: Joly, Herv (Hg.): Formation des lites en France et en Allemagne.

Paris, CIRAC, 2005, S.179-194.

Christoph I. BARMEYER

Rapprochements des entreprises

et rapprochements des hommes
Regard interculturel sur le leadership
dans les cooprations franco-allemandes

A COOPRATION FRANCO-ALLEMANDE nest pas seulement une affaire

de gestion financire ou de politique, elle comporte galement une importante dimension de relations humaines et interculturelles : les organisations ont leur histoire et leurs managers des modes de gestion et de travail
spcifiques. Dans le cadre des rapprochements et fusions, les employs et
cadres sont obligs de se rencontrer et dchanger afin daccorder leurs particularits pour russir. Les problmes ainsi soulevs sont considrs le plus
souvent comme lis certaines personnes ou une stratgie dentreprise, mais
rarement comme relevant dune dimension interculturelle. Or, reconnatre cette
dimension permet davoir un espace dinterprtation pour rflchir sur les
schmas de pense spcifiques une culture et les reprsentations parfois antagonistes, mais galement de les dconstruire et de fixer des objectifs communs.
Entendre le rapprochement des entreprises comme un rapprochement des
hommes est le sujet de cet article. ce titre, il conduit une rflexion sur le leadership dans les cooprations franco-allemandes.
Dfis des fusions internationales
Les fusions peuvent tre dfinies comme des accords caractre stratgique
nous entre deux ou plusieurs entreprises indpendantes qui choisissent de runir leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.) dans le
but datteindre des objectifs communs. Elles conduisent lintgration des

Les cooprations franco-allemandes au travail

entits associes, avec pour consquence la cration dune socit nouvelle 1.

Les fusions peuvent associer des entreprises concurrentes, mais aussi des entreprises relies verticalement dans le processus de production ou des entreprises
appartenant des champs concurrentiels diffrents. De mme, elles peuvent associer des acteurs de mme nationalit (fusions domestiques) ou des acteurs de
nationalits diffrentes (fusions internationales). Les fusions sont des
oprations complexes tant sur le plan capitalistique que sur le plan
organisationnel. Les entits runies doivent ainsi dterminer les parts attribues
aux anciens actionnaires, le sige de la nouvelle entit et la composition de
lquipe dirigeante. Les diffrentes activits de lentreprise doivent ensuite tre
rorganises, harmonises et coordonnes. La ralisation parat dautant plus
difficile que lopration associe des acteurs de nationalits diffrentes 2.
Les oprations de fusion-acquisition nont cess de se dvelopper depuis le
dbut des annes 1980 jusqu 2000 lchelle europenne et mondiale 3. En revanche, partir de 2001, bien avant la crise financire des start-ups internet et
les vnements du 11 septembre 2001, leur nombre est en fort recul. Quelles en
sont les raisons ? En gnral, les effets de synergie souhaits ne sont que rarement raliss. Certaines tudes montrent en outre que le taux dchec est relativement lev : environ une opration sur deux natteint pas les objectifs escompts. Les risques dchec sont accentus dans les oprations transfrontalires o les difficults organisationnelles et culturelles rendent le processus
dintgration particulirement difficile : elles influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les diffrences entre les cultures organisationnelles 4. Dans cette optique, il convient de prciser que les problmes
dincompatibilit culturelle ont un impact ngatif sur les rsultats des fusions et
que les oprations internationales ne crent gnralement pas de valeur pour
les investisseurs. Beaucoup a t crit et dit sur les aspects stratgiques,
juridiques et financiers des fusions internationales ces dernires annes 5. Mais
ce qui constitue lentreprise et son organisation, le savoir et savoir-faire des

1. MAYHOFER (Ulrike), Fusion-acquisition ou alliance ? Gestion des risques et formes de

rapprochement , Revue franaise de gestion, n 131, 2000, p. 53-64.
2. GUTH (Jean-Pierre), Btisseurs dAlliances. La pratique, Paris, ditions dorganisation, 1998 ;
MAYHOFER (Ulrike), Les Rapprochements dentreprises, une nouvelle logique stratgique ? Une analyse des
entreprises franaises et allemandes, Berne, Peter Lang, 2001.
3. BUECKLEY (Peter) et al. (dir.), International Mergers and Acquisitions. A Reader, Londres,
Thomson, 2002.
4. VRY (Philippe), Diffrences culturelles dans les acquisitions internationales , dans NOL
(Alain), VRY (Philippe) et WISSLER (Michel) (dir.), Perspectives en management stratgique, Paris,
conomica, 1995, p. 199-223.
5. MEIER (Olivier), Gestion et valorisation des diffrences culturelles dans les fusionsacquisitions , Revue franaise des ressources humaines, n 43, 1er trimestre 2002, p. 6881.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

hommes ainsi que limportance des relations humaines pour faire fonctionner
lensemble, a t largement sous-estim.
La culture et le management interculturel
La culture est un systme de significations et dorientations propre un
groupe (par exemple, national et organisationnel), fonde sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements. Ce systme a t appris dans un
contexte spcifique durant le processus de socialisation. cet aspect plutt stable et continu sajoute un autre aspect plus dynamique : la culture procure aux
individus des capacits cognitives et donc des mthodes spcifiques pour rsoudre des problmes 6. Il existe dans chaque groupe culturel (national, rgional, socio-culturel, organisationnel) un nombre limit de problmes universels
qui doivent tre rsolus. Des systmes de gouvernement, de communications,
dducation, de transports, etc. y contribuent. Chaque groupe trouve des solutions spcifiques, parfois opposes. Par exemple, le dirigeant dune entreprise
fait-il circuler linformation par crit ou par lorganisation de runions ? La politique du personnel dune entreprise privilgie-t-elle lembauche de gnralistes ou de spcialistes ? Chaque solution prsente des avantages et des inconvnients. La culture et surtout ses reprsentations et valeurs spcifiques
dterminent la prfrence pour telle ou telle solution des problmes fondamentaux de coordination interne et dadaptation externe 7. Par consquent, au
sein dune mme organisation, des managers venant dautres pays, rgions,
professions ou organisations vont prendre en compte des aspects diffrents et
apporter des solutions diffrentes face aux mmes problmes. Ceci est particulirement important dans les fusions internationales o les situations
interculturelles sont nombreuses.

Perspective systmique
Pour lanalyse et la structuration des fusions internationales dans une perspective systmique, trois systmes avec leurs niveaux dinteraction et
dinterculturalit peuvent tre pris en compte.

6. HOFSTEDE (Geert), Cultures Consequences. International Differences in Work-Related Values,

Londres, Sage Publications, 1984.
7. SCHEIN (Edgar), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1986 ;
THVENET (Maurice), La Culture dentreprise, Paris, PUF, 1999.

Les cooprations franco-allemandes au travail

Le niveau macro : la culture nationale

Les individus et les organisations sont issus dun contexte spcifique, souvent dfini sous langle gopolitique, culturel et linguistique. Les entits venant de ce contexte partagent des valeurs et des comportements 8. Dans le
processus dune fusion, il est indispensable de connatre les diffrences
culturelles, de les accepter pour ensuite les mettre en valeur en vue de crer
de la valeur ajoute.
Le niveau mso : la culture dorganisation
Lentreprise a sa propre culture qui est fonde sur son histoire, sa philosophie, son dveloppement et lappartenance un secteur industriel 9. La
culture dorganisation englobe des valeurs et des comportements et devient
visible dans la stratgie et le management. Dans le processus dune fusion, il
est indispensable de crer une culture dentreprise qui puisse incorporer et
combiner les cultures dentreprise dj existantes.
Le niveau micro : les collaborateurs et cadres
Les acteurs dans les rapprochements ont des personnalits qui sont fondes
sur leur socialisation : famille, amis, formation, carrire, etc 10. Pour russir
une fusion, il est indispensable dinstaurer des mthodes de management
qui prennent en compte les origines et les aspirations des collaborateurs. Les
valeurs et comportements des collaborateurs dune entreprise doivent
concorder avec ceux de lorganisation.
Dans un contexte de fusion internationale, les trois systmes interagissent,
mais cest surtout au niveau micro des collaborateurs que lchange est le plus
intense. Cest dans ces champs de coopration, par le management des projets
des quipes mixtes, que les styles de management divergents se rencontrent et
doivent trouver une certaine cohrence. De cette cohrence dpend considrablement la russite de la fusion. Par consquent, la gestion des ressources humaines doit tre prise en compte dans le processus des fusions avec plus de vigilance, surtout dans la phase de lavant-fusion. Dun ct, un rapprochement
est source de craintes pour les collaborateurs, car les structures et processus, les
rles et les tches, ainsi que parfois mme le nom, la stratgie, lactivit, les
mthodes de travail, les quipes et aussi lambiance risquent de changer considrablement. Par consquent, pour la majorit, une fusion est avant tout un
moment de dstabilisation et de perte de repres. De lautre ct, un rapprochement peut galement reprsenter des opportunits : le changement, devenu
8. HOFSTEDE (Geert), op. cit.
9. SCHEIN (Edgar), op. cit.
10. FALCOZ (Christophe), Bonjour les managers. Adieu les cadres !, Paris, ditions dorganisation,
2002.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

ncessaire, peut ainsi engendrer des volutions et des remises en question

fructueuses de la stratgie, des produits et services, des formes dorganisation
et du style de travail. De nouvelles approches proposes par des quipes multiculturelles peuvent crer de la valeur ajoute et augmenter la comptitivit.

Le dfi des changes franco-allemands

quoi ressemblent concrtement ces rapprochements et ces changes dans
des centaines dentreprises allemandes et franaises ? Au cours des dernires
dcennies, de nombreux entrepreneurs et managers ont consolid leur activit
commerciale avec le pays voisin. Et cela trs intensment car il nexiste pas
deux conomies qui soient aussi troitement lies que celles de la France et de
lAllemagne. La France change ainsi plus de marchandises avec le seul land de
Rhnanie-du-Nord-Westphalie quelle ne le fait avec le Japon. Les raisons de
ces contacts intensifs sont dabord dordre conomique et stratgique. Les
entreprises allemandes ont surtout profit des conditions avantageuses au
niveau des cots dinvestissements, de travail et de production alors que les
entreprises franaises aspiraient une prsence plus forte sur le march
allemand 11. Des facteurs subjectifs et fortuits, tels que des expriences positives
de travail et de vacances dans le pays voisin, des contacts personnels toujours
caractriss par une grande sympathie et une fascination pour lautre mode de
vie et des mthodes de travail diffrentes, se sont rvls tre des facteurs tout
aussi dterminants 12. On y recherche (et y on trouve) ce qui fait dfaut dans
son propre pays. Les managers des entreprises de tous les secteurs soulignent
la relation particulire existant entre Franais et Allemands : une relation
marque par des diffrences et des oppositions, par la fascination et la
frustration, par des malentendus et des surprises, ce qui rend la collaboration si
passionnante, si enrichissante et parfois mme stressante en raison de lnergie
perdue dans les tensions.
Quels sont donc les diffrences et les malentendus issus du monde de
lentreprise et lorigine de ces tensions ? Des centaines dinterventions en entreprise 13 ont montr que les modes de travail et les styles de management ne

11. MAYRHOFER (Ulrike), Les Rapprochements dentreprises, op. cit.

12. BARMEYER (Christoph), Interkulturelle Qualifikationen im deutsch-franzsischen Management
kleiner und mittelstndischer Unternehmen, Sankt Ingbert, Rhrig, 1996.
13. BARMEYER (Christoph), Interkulturelles Management und Lernstile. Studierende und Fhrungskrfte in Frankreich, Deutschland und Qubec, Francfort/Main, Campus, 2000 ; BREUER (Jochen), DE
BARTHA (Pierre), Deutsch-franzsisches Kooperationsmanagement, Munich, Becker, 1996 ; DAVOINE
(ric), Zeitmanagement deutscher und franzsischer Fhrungskrfte, Wiesbaden, DUV-Gabler, 2002 ;
PATEAU (Jacques), Une trange alchimie. La dimension interculturelle dans la coopration francoallemande, Paris, CIRAC, 1998.

Les cooprations franco-allemandes au travail

sont pas les mmes. Il est intressant de constater que les tensions francoallemandes sont moins dues aux diffrences de stratgie ou dobjectifs quaux
divergences dattentes et dapproches qui ne sont pas exprimes explicitement.
Il parat ici ncessaire de prciser le terme de culture 14. La culture est surtout comprise en tant que systme de significations et dorientations propre
un groupe, bas sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements, et donc, entre autres, en comportement de manager. La culture est avant
tout un contexte dinterprtation : les tres humains ne cessent dinterprter. Un
ordre, un compliment, une critique, un retard, quelle est donc sa signification ?
De quelle faon le collaborateur comprend-il la critique de son suprieur ? Dans
un mme contexte, les rgles dinterprtation sont partages, valables au sein
dun ensemble social plus ou moins large, ce qui facilite les changes et le travail. Mais que se passe-t-il lorsque les contextes sont diffrents ? Les rgles et
les schmas dinterprtation sont-ils les mmes ?
Dans le cadre des cooprations internationales, le risque rside justement
dans une sous-estimation des diffrences et dans une prsomption de similitude qui touche surtout des socits gographiquement proches, impliquant
souvent lillusion de la proximit culturelle. Dans les cooprations transfrontalires ou internationales entre des socits voisines comme la France et
lAllemagne, les diffrences de mentalit et de mode de travail du partenaire
sont frquemment ngliges. Et pourtant, plus on se proccupe intensment
dune autre culture, plus la conscience de la diffrence peut augmenter car le
systme culturel dorigine, qui sert de critre dvaluation et de comportement,
ne donne plus dorientation et met lordre du jour incertitude et tensions.
Le leadership dans un contexte biculturel
Dans des situations de travail linternational, diffrents systmes
dinterprtation et de rsolution des problmes se rencontrent. Il nest pas rare
que des incidents critiques surviennent cette occasion. Ils sont reprsentatifs des malentendus et des conflits interculturels typiques et rpts qui se
produisent involontairement 15. En rgle gnrale, la volont dune coopration
russie existe : [] en termes concrets, un malentendu interculturel agit de
telle manire quune des personnes se considre comme injustement gifle tan14. CHANLAT (Jean-Franois) (dir.), LIndividu dans lOrganisation, Qubec, Presses de
luniversit de Laval, 1990 ; DUPRIEZ (Pierre) et al. (dir.), La Rsistance culturelle. Fondemenents, applications et implications du management interculturel, Bruxelles, de Boeck Universit, 2000 ; DIRIBARNE
(Philippe), La Logique de lhonneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Seuil, 1989 ;
GEERTZ (Clifford), The Interpretation of Cultures, Londres, Hutchinson, 1973.
15. BARMEYER (Christoph), Interkulturelles Management, op. cit.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

dis que lautre ne se rend pas du tout rendu compte quelle a donn une
gifle 16 ! . Les situations interculturelles donnent lieu des actes qui sont perus et interprts sous certains angles trangers la culture. Avant toute
analyse des gifles virtuelles , des incidents critiques donc, il est ncessaire de
faire appel linterprtation comprhensive de la culture 17. Pour atteindre cet
objectif, il convient dadapter les particularits et les diffrences les unes aux
autres et de mettre en uvre des processus dadaptation. Loin dtre universel,
les mthodes de gestion et de leadership reposent sur un contexte spcifique et
ne se laissent pas facilement appliquer partout 18. Voici la description dun cas
du quotidien de lentreprise franco-allemande qui illustre les diffrentes
conceptions du leadership :
Aprs une fusion russie entre une entreprise allemande et franaise dans le
domaine des mdias, trois collaboratrices du service des relations publiques,
dont deux Allemandes et une Franaise, se retrouvent avec une nouvelle
responsable allemande. ge de 43 ans, elle fait carrire, avec une formation
en gestion, dans la mme entreprise allemande et elle a dj dirig des
quipes.
Comme elle est trs frquemment en dplacement pour promouvoir la nouvelle entreprise, elle pratique avec ses trois collaboratrices une dlgation
complte (Empowerment, Delegationsprinzip). Elle attend en particulier que
ses collaboratrices dfinissent de manire autonome leurs objectifs et se soucient de les atteindre. Cela suppose responsabilit et prise dinitiative de la
part de ces dernires.
Ce style de leadership ne correspond pas seulement la personnalit de la
responsable allemande, il lui permet galement de ne pas tre toujours prsente, et ainsi de pouvoir reprsenter lentreprise loccasion de manifestations importantes.
Pourtant au cours de lentretien annuel un moment privilgi pour un
change personnel et pour faire le point sur latteinte des objectifs fixs
avec sa collaboratrice franaise, elle est tonne dentendre cette dernire se
plaindre dun manque dencadrement et dune charge de travail beaucoup
trop forte, ce qui entrane une forte augmentation des heures supplmentaires non payes. De plus, celle-ci souhaiterait que ses objectifs et missions
soient plus clairement dfinis.

16. BREUER (Jochen) et DE BARTHA (Pierre), op. cit., p. 26.

17. GEERTZ (Clifford), op. cit.
18. LAURENT (Andr), The cultural diversity of western conceptions of management , International Studies of Management and Organization, n 1-2, 1983, p. 75-96.

Les cooprations franco-allemandes au travail

Analyse du cas
Pour analyser ce cas de leadership, les attentes et reprsentations, puis les
orientations de valeurs sont abordes.
La figure suivante montre que des attentes divergentes se rencontrent chez
la responsable allemande et la collaboratrice franaise.
Figure 2. Problmes dans des situations interculturelles de leadership 19

Divergence

Attente de la responsable
(allemande) concernant :
- lautorit
- la participation
- les objectifs
- le degr de formalisation
- la libert de dcision

Attentes de la collaboratrice
(franaise) concernant :
- lautorit
- la participation
- les objectifs
- le degr de formalisation
- la libert de dcision

Problmes et conflits de
leadership

Surmnage, frustration, motivation

stagnante, mfiance etc.

Ces attentes sont lorigine de lincident critique.

Tableau 1. Attentes concernant le leadership
Responsable allemande
Autorit professionnelle : Fachkompetenz.

Collaboratrice franaise
Autorit personnelle : charisme.

Participation : les collaborateurs participent

la fixation des objectifs.
Dlgation de la tche de la responsabilit :
Eigenverantwortlichkeit et Selbstverantwortung.
Le contrle est dmotivant : il fait perdre
lautonomie des collaboratrices.

Directivit : la responsable fixe les objectifs et les

communique aux collaboratrices.
Dlgation de la tche, la responsabilit reste la
responsable.
Le contrle est motivant : il assure lencadrement
des collaboratrices et montre la reconnaissance
pour le travail accompli.

La consultation rgulire de la responsable

nest pas souhaite : elle est perue comme
faiblesse professionnelle de la collaboratrice.

La consultation rgulire avec la responsable est

souhaite : elle montre le respect hirarchique et
aide lencadrement des collaboratrices.

19. STDLEIN (Yvonne), Management von Kulturunterschieden. Phasenkonzept fr internationale

strategische Allianzen, Wiesbaden, Deutscher Universittsverlag, 1997, p. 114, traduit par lauteur.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

Quelles sont les origines de ces attentes divergentes qui crent des dilemmes ? Concernant lincident critique voqu, il est certain quen matire
dautorit les attentes diffrent. Un regard sur la connotation du mot autorit en allemand et en franais souligne la divergence des deux concepts.
Tableau 2. Concepts dautorit en France et en Allemagne 20
Autorit

Autoritt

1. Commandement, puissance, souverainet.

2. Tutelle.
3. Absolutisme, arbitraire, autocratie.
4. Gouvernement, administration.
5. Dignitaire.
6. Assurance.
7. Magntisme, prestige, sduction.

1. Crdit, prestige, influence dterminante.

2. Personne linfluence dterminante,
personne dont le savoir et le jugement sont
largement reconnus, spcialiste reconnu.

Lacceptation de lautorit dpend de la manire dont la hirarchie est perue. Les travaux en sociologie industrielle dans les entreprises allemandes et
franaises ont dj voqu ce phnomne en insistant sur le fait que les diffrences [...] entre la hirarchie franaise et la hirarchie allemande ne
peuvent sinterprter quen rfrence aux processus complexes et multiples de
socialisation et dorganisation dont les interactions conditionnent finalement
lidentit des acteurs et la nature de leurs rapports 21 .

Orientation de valeurs
Pour lanalyse, il ne suffit pas de dcrire les comportements visibles et les
conceptions des acteurs, il faut aussi examiner leurs origines. Cest la raison
pour laquelle les orientations de valeurs jouent un rle important dans la recherche sur le management interculturel 22. Geert Hofstede livre une explication
intressante avec son orientation de valeur distance hirarchique : la distance hirarchique est prcisment la perception du degr dingalit du pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir et celui qui y est soumis 23 . La distance
hirarchique est lie au degr de centralisation de lautorit et au degr
dautocratie de la direction. Ce rapport est enracin dans la programmation

20. BARMEYER (Christoph), Interkulturelle Qualifikationen, op. cit., p. 27.

21. MAURICE (Marc), SELIER (Franois) et SILVESTRE (Jean-Jacques), Politique dducation et
organisation industrielle en France et en Allemagne. Essai danalyse socitale, Paris, PUF, 1982, p. 190.
22. HOFSTEDE (Geert), op. cit. ; HAMPDEN-TURNER (Charles) et TROMPENAARS (Fons), Building
Cross-Cultural Competencies, Chichester, Wiley, 2000.
23. BOLLINGER (Daniel) et HOFSTEDE (Geert), Les Diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes ?, Paris, ditions dOrganisation, 1987, p. 83.

10

Les cooprations franco-allemandes au travail

mentale : la socialisation nationale, notamment lducation des membres dun

groupe et dune socit. Les membres des socits dans lesquelles le pouvoir est
ingalement rparti acceptent plus facilement lautorit et la dpendance. Ainsi,
dans les socits faible distance, les enfants sont encourags par la famille
exprimer leurs propres dsirs ; lcole, ils ont le droit davoir une opinion diffrente du professeur, car le savoir reprsente une vrit impersonnelle . Au
travail, les subordonns veulent tre consults. En revanche, dans les socits
forte distance, les enfants sont forms dans la famille lobissance aux parents ; lcole, le professeur ne va pas tre critiqu, car le savoir reprsente sa
sagesse personnelle . Au travail, les subordonns sont demandeurs
dinstruction. G. Hofstede montre avec son enqute que la France a une
distance hirarchique plus prononce que lAllemagne. Par consquent, la
conception franaise de la hirarchie repose en premier lieu sur le statut et la
dpendance relationnelle, ce qui est soulign par le suprieur , le
responsable , le subordonn , le cadre , lencadrement . La phrase :
Un bon chef doit avoir une main de fer dans un gant de velours illustre bien
cette combinaison entre directivit statutaire et affectivit relationnelle.
loppos, la conception allemande de lautorit repose surtout sur les
comptences techniques et lautonomie factuelle, ce que montrent les mots
Fachmann, Fhrungskraft.
Dans le cas dcrit plus haut, il est certain que la responsable allemande ne
souhaite pas tre consulte par ses collaboratrices 24 ; les collaborateurs sont
eigenverantwortlich . Son rle de chef ne consiste pas manifester son autorit
et son pouvoir. Dans une perspective allemande, le chef remplit avant tout une
fonction de comptence professionnelle. La rpartition ingale du pouvoir et la
dpendance personnelle ce pouvoir sont moins bien acceptes en Allemagne,
comme le souligne cette expatrie franaise, travaillant dans une entreprise
allemande :
Au dpart, je me suis vite aperue que je raisonnais sur un mode
beaucoup trop directif. Autrement dit, jtais dans une logique o je
pensais quon me guiderait pas pas dans mon travail. En fait, la
notion de prise en charge et dautonomie sest vite avre occuper
une place centrale dans mon quotidien. Jai donc ralis tout lenjeu
du travail en autonomie (responsabilisation, prise dinitiative, prise
en charge) de cette autonomie.

24. SPRENGER (Reinhard), Das Prinzip Selbstverantwortung, Francfort/Main, Campus, 1995.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

11

Organisation fonctionnaliste/organisation personnaliste

Les reprsentations et orientations de valeurs de la hirarchie se refltent
aussi dans les organisations. Des tudes montrent que les managers issus de
pays divers nont pas la mme vision de la hirarchie et des structures
dorganisation 25. Mme si la ralit sociale est plus complexe et diffrencie, la
recherche a dtect deux modles opposs : dune part, lorganisation fonctionnaliste et instrumentale, qui est entre autres rpandue dans le management allemand, et, dautre part, lorganisation personnaliste, connue dans les pays
latins, comme la France. Lorganisation fonctionnaliste se comprend comme un
systme de tches accomplir et utilise les instruments qui encouragent la participation, le pragmatisme et la simplicit, comme le MBO (management by objectives), la structure matricielle ou le KISS (keep it simple stupid). Lorganisation
personnaliste est influence par une orientation motionnelle et sociale de
lorganisation, perue dabord comme une collectivit de personnes et de relations grer.
Tableau 3. Modles implicites de lorganisation 26
La vision fonctionnaliste allemande
Lorganisation est perue dabord comme un
systme de tches accomplir, de fonctions
assumer et dobjectifs atteindre.

La vision personnaliste franaise

Lorganisation est conue en priorit comme un
systme social runissant une collectivit de
personnes autour dun projet.

Structures dfinies selon les activits.

Positionnement fonctionnel des agents dans la
structure.

Structures dfinies selon le degr dautorit de

statut.
Positionnement social des acteurs dans la
structure.

Le management doit coordonner les tches et

dfinir les responsabilits.

Le management doit coordonner les relations

entre les acteurs et dfinir les zones dautorit.

Qui est responsable de quoi ?

Qui a autorit sur qui ?

Lautorit rside dans la fonction. Elle sexerce

de manire circonscrite et impersonnelle.

Lautorit est un attribut de la personne. Elle

sexerce de manire diffuse, globale et
personnalise.

Lorganisation personnaliste vise assurer lordre et la performance par la

clarification hirarchique des relations dautorit, lorganisation fonctionnaliste
par un arrangement hirarchis de la responsabilit fonctionnelle des agents.

25. AMADO (Gilles), FAUCHAUX (Claude) et LAURENT (Andr), Changement organisationnel

et ralits culturelles, dans CHANLAT (Jean-Franois), op. cit., p. 629-661 ; LAURENT (Andr),
art. cit.
26. AMADO (Gilles) et al., art. cit., p. 650, extrait.

12

Les cooprations franco-allemandes au travail

Grer lapprentissage interculturel

Dans la mesure o la culture est un cocon qui permet dunir les semblables
en leur facilitant une communication interne (mme langue, mme cadre de
pense, mmes rfrences, etc.), sa fonction est galement dexclure ceux qui ne
la partagent pas, et cest ainsi que la culture apparat a priori comme un frein
aux relations interculturelles. Mais au lieu de concevoir les cultures dans leurs
diffrences, dans leurs oppositions, Charles Hampden Turner et Fons
Trompenaars proposent de les concevoir dans leur complmentarit 27. En effet,
chacune propose une solution particulire, une grille de lecture de la ralit face
des problmes universels. Ainsi, plutt quune contrainte en termes de synergie, les diffrences culturelles napparaissent plus comme des barrires mais
comme des conditions ncessaires aux synergies : cest grce aux diffrences, et
de leurs confrontations, que peuvent jaillir des solutions innovantes.
Figure 3. Leadership et adaptation interculturelle

Organisation
personnaliste :
la relation

Organisation
fonctionnaliste :
la tche
Arrangement hirarchis
de la responsabilit
fonctionnelle :
participation

Espace dadaptation
interculturelle

Clarification
hirarchique des
relations dautorit :
directivit

Il est vident que dans une fusion, les deux systmes divergents concernant
le leadership et lorganisation peuvent compliquer les processus dintgration.
Les acteurs doivent adopter des stratgies diffrencies dans la poursuite des
objectifs. Ils doivent surtout entreprendre une certaine adaptation... mais qui
sadapte et jusqu quel point ?

27. Op. cit.

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

13

Formations au management interculturel

Si la culture est accepte comme un facteur dinfluence considrable sur le
management et si les spcificits culturelles sont acceptes de faon neutre
sans jugement de valeurs comme des diffrences quil faut rconcilier, quel
est le rle jouer du dpartement des ressources humaines et des responsables
concerns ? Il est avant tout doffrir des possibilits dapprentissage individuel
et organisationnel telles que des formations pour promouvoir les rapprochements durant tout le processus de la fusion, cest--dire avant, durant et aprs
les changements organisationnels 28. Lintgration est au centre des rapprochements russis. Ce processus est un processus dapprentissage rciproque. Prparer les fusions trs en amont, cest accompagner les employs en les formant
et en leur laissant la possibilit de se connatre. Se pose alors la question de
comment rapprocher les organisations et les hommes.
Voici quelques initiatives pour atteindre cet objectif :

veiller au respect de la parit des instances ;

dvelopper la mobilit des cadres ;

organiser des runions par mtier ;

connatre les produits, les technologies et les spcificits de lautre ;

partager les connaissances et les solutions mises en uvre face aux

problmes ;

travailler dans des projets communs ;

organiser des confrences et des formations sur linterculturalit ;

organiser des rencontres informelles.

Sur le plan individuel (niveau micro), les formations interculturelles proposent des mthodes et des outils. Ces formations offertes des collaborateurs
et managers des entreprises fusionnantes sont orientes vers la connaissance et
la comprhension mutuelle et la prise de conscience de limpact de la culture
sur les modes de travail 29. En rsum, elles ont pour but de dvelopper des
comptences interculturelles. Ainsi, elles prparent minimiser les incidents
critiques et aident tirer profit des diffrentes approches des collaborateurs.
Quelles sont les tapes concrtes dun processus dapprentissage interculturel qui visent tirer profit des diffrences et promouvoir des
complmentarits ?
28. BARMEYER (Christoph), Interkulturelles Management, op. cit. ; STDLEIN (Yvonne), op. cit.
29. BARMEYER (Christoph) et BOLTEN (Jrgen) (dir.), Interkulturelle Personalorganisation, Sternenfels, Wissenschaft & Praxis, 1998.

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Les cooprations franco-allemandes au travail

Dvelopper la conscience quil nexiste pas uniquement de nombreux

points communs mais galement des spcificits culturelles qui constituent des diffrences, telles une forte distance hirarchique versus une
faible distance hirarchique.

Crer un change ouvert portant sur les spcificits et les diffrences,

sans juger. Quels sont les points forts et les avantages correspondants de
ces spcificits ?

Combiner les forces en les associant des objectifs communs : comment

les spcificits peuvent-elles tre concrtement intgres dans le processus de management en tant que valeur ajoute ?

Ces formations daccompagnement font appel une multitude de connaissances des formateurs, mais aussi une infrastructure vaste et solide qui
permet dassurer la continuit de la formation de plusieurs centaines de cadres.
Les entreprises ont un intrt vital viter les malentendus et les problmes
dorigine interculturelle, car ils sont source de pertes dargent et de temps.
Certaines entreprises ont su utiliser les diffrences culturelles : Franais et
Allemands ont une admiration cache pour certaines comptences de
lautre, et cest pourquoi ils peuvent remarquablement se complter. Lorsquils
se battent ensemble, leur complmentarit contribue leurs performances,
condition videmment quils sentendent bien.
Dans certains cas, le service des ressources humaines accompagne de faon
stratgique et oprationnelle le processus de rapprochement et propose des
formations pour les collaborateurs et les dirigeants. Il ressort de ces sminaires
et de la coopration journalire en entreprise que les Allemands et les Franais
pourraient beaucoup apprendre les uns des autres si seulement ils acceptaient
de se rencontrer sans prjug et avec plus de franchise. tre diffrent, le fait
davoir dautres mthodes de travail et de commandement, ne signifie pas que
celles-ci soient meilleures ou plus mauvaises. Elles conduisent au mme but par
des chemins diffrents : comprendre que la logique de lautre est tout aussi respectable que la sienne pour avancer au mieux.
Les systmes dducation et de formation offrent des explications pour
mieux comprendre les diffrentes logiques culturelles et managriales. Ceci
concerne deux perspectives, diachronique et synchronique. Dans une perspective diachronique, les tudes et travaux comparatifs sur les systmes de formation des lites politiques et conomiques 30 font ressortir les spcificits de
30. BAUER (Michel) et BERTIN-MOUROT (Bndicte), Les 200 en France et en Allemagne. Deux
modles contrasts de dtection-slction-formation de dirigeants de grandes entreprises, Paris, Heidrick &
Struggles, 1990 ; BOURDIEU (Pierre), La Noblesse dtat. Grandes coles et esprit de corps, Paris, Minuit,
1989 ; DORENLOT (Pascale) et ZETTELMEIER (Werner), LEnseignement des sciences conomiques et de la
gestion en Allemagne et en France, Paris, CIRAC, 1997 ; HARTMANN (Michael), Der Mythos von den

Rapprochements des entreprises et rapprochements des hommes

15

chaque systme, comme les valeurs et conceptions de lducation, leurs

institutions, leurs contenus, les parcours et aident ainsi mieux concrtiser le
flou culturel . Dans une perspective synchronique, il savre trs fructueux
de faire rflchir les managers et ingnieurs allemands et franais lors des rencontres sur leurs formations et leurs parcours professionnels. Ces rflexions engendrent des prises de conscience et un changement de perspectives avec
lavantage de minimiser les jugements normatifs ou les clichs trop prsents
dans la rencontre interculturelle. Un tel change fait bien videmment ressortir
les spcificits et ainsi les diffrences de chaque systme, mais aide aussi
trouver des nombreux points communs, qui constituent la base de toute
comprhension et coopration internationales.
La base dune coopration franco-allemande complmentaire existe : la
sympathie, la motivation, les ides et le savoir-faire. Il sagit cependant dtre
apte combiner ces facteurs. De nombreuses cooprations franco-allemandes,
partenariats et fusions, tmoignent de ce grand potentiel franco-allemand
quest la complmentarit, comme le montre le succs dAirbus, dAventis et
dArte. Les exemples de russite au sein des entreprises moyennes francoallemandes sont cependant encore plus nombreux dans les domaines du
dveloppement, de la production ou de la commercialisation, sans que, bien
entendu, on en parle... Un coup dil jet dans les mondes franco-allemands du
travail dmontre que la relation franco-allemande nest pas uniquement de
nature politico-stratgique entre des pays et des entreprises, ni destine
stabiliser ou neutraliser le partenaire. Cest avant tout un partenariat entre des
tres humains qui, comme tout partenariat, doit tre entretenu. Il a cependant
surtout besoin de visions et dobjectifs communs, de confiance mutuelle, de
projets gratifiants et dune volont rciproque de rapprochement.

Leistungseliten, Francfort/Main, Campus, 2002 ; JOLY (Herv), Patrons dAllemagne. Sociologie dune
lite industrielle 1933-1989, Paris, Presses de Sciences Po, 1996 ; LOCKE (Robert), Management and
Higher Education since 1940. The influence of America and Japan on West Germany, Great Britain and
France, Cambridge, Cambridge University Press, 1989 ; ZETTELMEIER (Werner), Bildungssystem
im Wandel , dans CHRISTADLER (Marieluise) et UTERWEDDE (Henrik) (dir.), Lnderbericht Frankreich, Opladen, Leske & Budrich, 1999, p. 139-163.