Sie sind auf Seite 1von 6

AVALIAO DE DESEMPENHO E ANLISE DE POTENCIAL

Uma empresa, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao, depende dos seus funcionrios
para contar com o bom andamento do seu negcio, ou seja, o sucesso do empreendimento passa
pelo desempenho de seus colaboradores internos. Por isso, muito importante manter um grupo
de pessoas competentes e motivadas, que se sintam reconhecidas, valorizadas e que encontrem
espao e oportunidade de crescimento e realizao profissional. Se o profissional sentir que s
poder crescer em outro lugar, seu conhecimento e o capital investido nele passar a beneficiar a
concorrncia.

AVALIAO DE DESEMPENHO
De acordo com Chiavenatto (2000) a Avaliao de desempenho consiste em uma
apreciao sistemtica da performance de cada pessoa, em funo das atividades que ela
executa, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Os motivos que levam implementao da avaliao do desempenho so: Julgamento
sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes transferncias e demisses;
necessidade de mudana no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos; e conduzir e
aconselhar subordinados a respeito de seu desempenho.
O processo de avaliao do desempenho abrange o papel dentro do cargo ocupado, metas
e objetivos; enfatiza o indivduo no cargo e a analise objetiva da performance; bem como indica
fatores crticos de sucesso. Estes se constituem aspectos fundamentais para que a organizao
seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Existem mtodos utilizados neste processo, alguns deles estaro sendo explicitados a seguir.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
A) ESCALAS GRFICAS

Figura 1: Escala grfica

PONTOS POSITIVOS:

Simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao.


Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
PONTOS NEGATIVOS:
Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.
B) ESCOLHA FORADA

Figura 2: escolha forada


PONTOS POSITIVOS:

Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.


No requer treinamento dos avaliadores para a sua aplicao.

PONTOS NEGATIVOS:
No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao.
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
C) MTODOS POR INCIDENTES CRTICOS

Figura 3: incidentes crticos


PONTOS POSITIVOS:

Avalia desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.


Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

PONTOS NEGATIVOS:

No se preocupa com os mtodos normais de desempenho.


Fixa-se em poucos aspectos do desempenho: tendenciosidade e parcialidade.

D) PESQUISA DE CAMPO

Figura 4: pesquisa de campo


PONTOS POSITIVOS:

Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.


Proporciona profundidade na avaliao do desempenho.

PONTOS NEGATIVOS:

Processo de avaliao lento e demorado.


Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
O PROCESSO DE AVALIAO

Um dos aspectos mais importantes na implantao do processo de Avaliao de


Desempenho a preparao dos gestores no que tange aplicao, desenvolvimento e
acompanhamento do processo junto a seus funcionrios. A ao de fornecer informaes a uma
pessoa ou grupo sobre o seu comportamento e desempenho, deve visar o seu desenvolvimento.

sobretudo um processo de aprendizagem, que coloca a pessoa na rota adequada para alcanar
seus objetivos.
Para tanto, o gestor deve desenvolver a habilidade de dar e receber feedback, atravs de
uma atitude amadurecida, pois, caso contrrio, poder produzir um clima de insatisfao e
ressentimentos. Ainda, o gestor deve estar bem preparado para evitar o efeito halo e que a
subjetividade (pr-conceitos, pressupostos errneos) se sobrepujem ao processo de avaliao
como um caminho maior aprendizagem, crescimento e melhores resultados por parte do
funcionrio.
Os problemas mais comuns no processo de observao do desempenho consistem em:
1) Efeito de halo: cada pessoa percebe e interpreta situaes segundo seu campo psicolgico.
O efeito de esteriotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como
timo em todos os fatores e circunstncias, atribuindo um julgamento ao empregado, sem
avaliar isoladamente os vrios aspectos de performance.
2) A tendncia central: o despreparo do avaliador poder lev-lo a atribuir baixas referncias a
seus subordinados e/ou altas por temer se comprometer futuramente e, ento, atribui conceitos
medianos aos mesmos.
3) Erro constante: as caractersticas dos gestores (muito condescendentes ou muito rgidos)
podem levar a estabelecerem padres de desempenho muito baixos ou muito altos, refletindo
sua personalidade e no o real desempenho e seus subordinados.
4) Efeitos emocionais: podem ocorrer favoritismos, simpatias ou antipatias, interferindo em seu
julgamento durante a avaliao.
Na maior parte das organizaes, o gerente com assessoria do rgo de RH, estabelecem
os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Existem diferentes formas de
aplicao, apresentadas a seguir:

O indivduo e o gerente: O gerente funciona como elemento de guia e orientao, e o


funcionrio avalia o seu desempenho atravs da retroao fornecida pelo gerente.

A equipe de Trabalho: A prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus


membros.

Avaliao 360: feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma
interao com o avaliado.

A avaliao para cima: Permite que a equipe avalie o seu gerente.

A comisso de avaliao do desempenho: Em algumas organizaes , a avaliao do


desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade.

O rgo de RH: Nesta alternativa, o rgo de RH assume totalmente a responsabilidade


pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao.

ANLISE DE POTENCIAL
A anlise de potencial trata-se de um processo de diagnstico da capacidade de
desenvolvimento e crescimento dos elementos estratgicos, atravs da avaliaco de suas
habilidades, valores, traos, caractersticas, realizaes e interesses, nas dimenses: pessoal,
interpessoal, tcnica e gerencial. Este diagnstico um input fundamental para o desenho dos
planos de desenvolvimento individual e grupal.

Principais Aspectos:

Relacionamento interpessoal.
Energia para autodesenvolvimento.
Resultados
Efetividade.
Plano de reteno de talentos.

Procedimentos ligados ao planejamento de carreira e ao processo de desenvolvimento de


pessoal

Movimentao lateral.
Movimentao vertical

Instrumentos utilizados:
Frenologia
tipologia antomo-fisiolgico
testes psicolgicos: inteligncia / aptido e personalidade
Grafologia
Astrologia
Avaliao de desempenho
Testes escritos de conhecimentos
Anlises biogrficas e curriculares / inventrios de carreira
Exerccios simulados
Testes situacionais
Estudos de caso
Jogos de empresa
Comits de avaliao
Entrevista
Subprodutos da Anlise de Potencial:

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

CHIAVENATO Idalberto. Administrao de Recursos Humanos 8. Ed., So Paulo, Ed.


ATLAS S/A, 2004. P. 400 a 430.