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Weishaa
En la guerra como
en los negocios
Muchos de los principios de la guerra se aplican al
mundo de las empresas. El crecimiento inteligente,
despus de todo, equivale a luchar contra competidores para ganar la mente y el corazn de los clientes. Pero es fundamental tener en cuenta una diferencia: los negocios estn ligados a la creacin de
valor, no a su destruccin. r
Herman Vantrappen es director en la oficina de Bruselas de Arthur D. Little, con
ms de 15 aos de experiencia de consultora en temas de estrategia y organizacin para compaas e inversores de
diversas industrias.
Hubertus M. Mhlhuser es director
ejecutivo de Arthur D. Little Suiza,
miembro del equipo ejecutivo global de
la firma, y lder de la prctica de Estrategia y Organizacin.
Nils Bohlin es director de Arthur D. Little en Estocolmo y lder de la prctica
Life Science de la firma. Es coautor de
dos de los libros ms vendidos de Arthur D. Little sobre management: Third
Generation R&D (1991) y The Innovation Premium (1999).
Andreas G. Weishaar es gerente de la
prctica de Estrategia y Organizacin
en la oficina de Suiza.
a recesin econmica que azot a buena parte del mundo desde el ao 2000 parece haberse revertido, y existe una renovada confianza en que es posible esperar un perodo de
crecimiento sostenido y ganancias slidas. Pero las antiguas vas del crecimiento para
ser ms grandes no parecen conducir en la direccin correcta. Los accionistas y ejecutivos que
experimentaron el auge-derrumbe de los 90 son escpticos respecto del regreso de aquellos
tiempos de negocios aparentemente colosales, con su consiguiente fracaso. Prefieren buscar
un aumento de los ingresos menos vertiginoso y ms sustentable, y resultados financieros estables antes que oscilantes. En otras palabras, hoy se considera que lo sensato es el crecimiento inteligente.
Como es obvio, no hay una receta mgica para el xito. Las estrategias orientadas a un crecimiento inteligente son especficas para cada sector y cada compaa. Sin embargo, de nuestras conversaciones con hombres de negocios hemos destilado 10 preguntas a las que todas
las empresas deberan encontrarles respuesta. Probablemente no sern novedosas para los
ejecutivos; pero son importantes y, casi con seguridad, ms importantes hoy que cuando se
plantearon la primera vez. Al formular cada una de ellas, apelamos a una metfora militar e
ilustramos nuestras ideas con conceptos de conocidos estrategas blicos. El crecimiento inteligente, despus de todo, equivale a luchar contra competidores para ganar la mente y el corazn de los clientes. La primera pregunta es preliminar, las cuatro siguientes estn relacionadas
con la estrategia, otras cuatro con la organizacin, y la ltima con las finanzas (ver grfico 1, en
la pgina siguiente). Si bien este artculo subraya ciertas prcticas que pueden ser de inters
para lderes de empresas, es obvio que no slo se trata de traducir las prcticas blicas en principios de negocios. Despus de todo, los negocios estn ligados a la creacin de valor; no a su
destruccin.
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Grfico 1.
Crecimiento inteligente
1
Estamos
preparados
para pelear?
Antes de
empezar
Estrategia
Organizacin
2
Estamos
peleando en el
terreno correcto?
3
Qu nuevos
frentes
debemos abrir?
4
Con qu
aliados?
5
Cmo
ganaremos
la paz?
6
Tenemos la
inteligencia
apropiada?
7
Ejercemos
el control en
tiempo real?
8
Las tropas estn
bien organizadas
y motivadas?
9
Hay una eficaz
alimentacin de
los procesos?
Recursos
10
Cmo
financiamos
el esfuerzo?
punto de vista estructural como para estar en condiciones de pelear? En otras palabras, ya no
hay soldados con sobrepeso ni equipos obsoletos? Como subrayaba el tan citado general Carl
von Clausewitz (1780-1831), es de suma importancia que un comandante conozca las fortalezas y capacidades de la gente, as como los recursos de que dispone. Slo as podr saber cmo se desempearn en distintas condiciones. En trminos de negocios, esto se refiere a factores tales como la salud del balance, el uso eficiente del capital, la limitacin de los gastos generales, y la complejidad de la cartera de productos y marcas. En las empresas modernas, como en la guerra, hay momentos para pelear y momentos para consolidar.
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continuamente nuevos territorios. Es entonces cuando entra en juego la estrategia de innovacin, que implica ser ms inteligente y moverse con ms rapidez que los competidores en determinadas reas. Y tambin implica usar las armas apropiadas para dar en el blanco, una y
otra vez.
Los innovadores exitosos encuentran la manera de combinar diferentes matices de lo que
pide el mercado y lo que permite ofrecer la tecnologa para crear valor. En otras palabras, saben cmo:
Apelar a progresos graduales de la tecnologa para mejorar una propuesta de valor existente en su mercado (por ejemplo, avances en la tecnologa del tubo de la TV con el fin de lograr mejor imagen).
Valerse de desarrollos innovadores de la tecnologa para conseguir una significativa reduccin de costos, y as ampliar el mercado sin cambiar la propuesta de valor de manera radical (por ejemplo, la abrupta curva descendente en el costo de las pantallas de plasma).
Explotar una tecnologa existente para lanzar una propuesta de valor disruptivamente
nueva en el mercado (por ejemplo, la identificacin por radiofrecuencia para rastrear items
desde la fbrica hasta el punto de venta minorista).
Y, finalmente, desplegar una tecnologa innovadora para una nueva y disruptiva propuesta de valor (por ejemplo, la cmara digital de muy bajo costo usada en telfonos mviles habilitados para el servicio de mensajes multimedia).
La pregunta clave es: cmo lograr que esas medidas generen rentabilidad? Lo importante
es entender de qu modo podran evolucionar las demandas de los clientes a lo largo de la cadena de valor, o si es posible influir en ellas; definir un camino de desarrollo para plataformas
tecnolgicas y productos de los que puedan extraerse muchas nuevas propuestas de valor, viables en trminos econmicos y trazar un plan que sincronice en forma dinmica potenciales
desarrollos tecnolgicos con oportunidades emergentes en el mercado.
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lor. Dado que las compaas lderes pueden llegar a formar centenares de alianzas, la gestin
de la cartera de sociedades se convierte en una capacidad crtica. Siebel Systems, por ejemplo,
tiene una cartera de 750 alianzas, cuya marcha sigue de cerca con un tablero de control.
En particular, estn creciendo las asociaciones destinadas a la innovacin. Un ejemplo reciente es el BeerTender, una innovadora solucin que permite a los consumidores darse el lujo de tomar una cerveza de barril de alta calidad en sus propias casas. Groupe SEB es la empresa responsable de la produccin, el marketing y el futuro desarrollo de los productos BeerTender; Heineken, por su parte, se concentra en producir y distribuir los barriles.
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con tendencias de la industria, oportunidades y amenazas de productos, cuestiones regulatorias y procesos internos. A partir de este conocimiento se derivan las posibles opciones, as como las acciones que es necesario tomar. Si se lo lleva a cabo de manera consistente, un proceso de este tipo permite identificar tendencias importantes ni bien aparecen, desarrollar planes de contingencia y tomar medidas antes que la competencia.
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administrar la cartera de sociedades apropiada. Y, por encima de todo, se trata de seducir a los
clientes.
Pero el crecimiento inteligente tambin tiene que ver con la organizacin. Con asegurarse
de que se tiene la inteligencia, los controles, la organizacin y los procesos requeridos para
acuar dinero a partir de visiones.
Junto con los miembros de su equipo, es posible que usted quiera volver a examinar en profundidad cada una de las 10 preguntas enumeradas en este artculo. Despus, tal vez le resulte til hacer una encuesta, a fin de determinar cun satisfactorias son las respuestas a cada
uno de los interrogantes, en una escala de 1 a 5. A menos que obtenga un 5 en todas, ya no tendr que preguntarse por qu lo ms sensato es el crecimiento inteligente.
Gestin/Arthur D. Little
Artculo reproducido de Prism, publicacin de
Arthur D. Little, con la correspondiente autorizacin.
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