Laimportanciadeunadecuado

La
importancia de un adecuado
ModelodeGestin
ysucorrelacinconlaEstrategia,elGobierno
p
y
CorporativoylaGestindelCambio

JorgeRodrguezGrecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy

Objetivos de la charla
Conversar ycompartir
y compartir experiencias sobre lospilares
los pilares del
Modelo deGestin ysu interrelacin ycorrelacin con:
Visin
Misin
Valores
IndicadoresdeGestin.

LaGestinEstratgica
ElGobiernoCorporativo.
El Gobierno Corporativo

MejoraContinua
j
Enfoquealcliente.
ProcesosdeNegocio
SistemasdeGestin

Personas

SistemasdeInformacin GestindelCambio

LASCUATROPRCTICASPRINCIPALESPARAUN
LAS
CUATRO PRCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUENMODELODEGESTIN
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.

ESTRATEGIA

CULTURA
MODELO
GESTIN

ESTRUCTURA

EJECUCIN

Ejecucin. Cumplir con los objetivos establecidos y,

si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
operaciones sean ejecutadas con excelencia.
Cultura. Hay que crear una cultura que est
ampliamente inspirada en el desempeo. Las
compaas y organizaciones exitosas poseen una
cultura que favorece el buen desempeo sobre
cualquier otra opcin y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempean con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura
horizontal que le permita ser rpido y flexible. Las
compaas y organizaciones exitosas son rpidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse ms
rpidas
p
y sencillas en todo lo q
que hacen.

Elmodelodegestin
Debe
enfocarse
en
tres
pilares
fundamentales de las organizaciones: los
procesos, las personas y la tecnologa.

P
Procesos

Estos pilares debern estar alineados con la

visin,
i i misin
i i y valores.
l
Estrategia

Tecnologa

Personas

Solo con su conjuncin e integracin las

organizaciones podrn alcanzar los objetivos
propuestos.
Su transformacin es lo que permite
asegurar resultados ptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el logro
j
de los objetivos.

CmoserelacionaelModelodeGestin conlaEstrategiayel
GobiernoCorporativo?
ElModelodeGestindebe incluirelprocesodeformulacinde
laestrategiaysuGobiernoCorporativo.
Esos
Esosprocesosdegestinestratgicadebenpoderresponderlas
procesos de gestin estratgica deben poder responder las
siguientespreguntas:
Quinycmosedefinelavisinymisindelaempresa?
Quinycmosedefinelaestrategiadelaempresa?
Q
y
g
p
Cmoselograllevarestaestrategiaalaoperacin?

Pblicos interesados en una empresa

Pblicosinteresadosenunaempresa
Antiguos
Empleados

Nacional
Autnomo

Gobierno

Empleados

Local

Activistas

Negocio/Empresa
Pblicoen
Pblico
en
general
Grupos
Medioambientales

Asoc./Sindicatos

Ciudadanos
particulares
Comunidad

Propietarios

Grupos
institucionales

Consumidores

Gruposcvicos

Miembros
del Consejo
delConsejo
Consumidores
engeneral

Responsabilidades
delproducto

Activistas
sociales

Fuente:Business&Society,Ethics&StakeholdersManagement.CarrolandBuchholz

ParainstrumentaresaDireccinEstratgicayModelodeGestines
Para
instrumentar esa Direccin Estratgica y Modelo de Gestin es
necesariodefinirunmodelodeGobiernoCorporativo

MecanismosInternos
Mecanismos
Externos
Privados

Accionistas
Delegan

Mercados
(porcontrol)
Reputacin

Leyesy
regulaciones

Directorio

Stakeholders

Nomina
Asesora
monitorea

Reportan

Mecanismos
Externos
Regulatorios

Ejecutivos

ControlesInternos

OPERACIN

Estndares:
Contables
Auditora

Qu se entiende por
Quseentiendepor
DireccinEstratgica?

LaDireccinEstratgicaesel

procesoporelcualse
obtieneunavisindel
futuro,endondees
posibledeterminarylograr
losobjetivos,mediantela
j
,
eleccindeuncursode
accin.

Qudistingueaunasorganizacionesdeotras?
Q di i
i i
d
?
Loquedeverdaddistingueaunasorganizacionesdeotrasesel

PROCESODEDIRECCINESTRATGICA
Noes:
Siproducenbienesuofrecenservicios
Si son de mbito local regional de un solo pas o multinacionales
Sisondembitolocal,regional,deunsolopasomultinacionales
Sisongrandesopequeas
Sisonpblicasoprivadas
Sisonconnimodelucroosinnimodelucro

SinoSison

buenas osonmalas

...ylasbuenas sonaquellasque:

HanincorporadolaDireccin
Estratgicay
hanasumidoelretodela
MejoraContinua

Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico

ProcesodeElaboracindeunPlanEstratgico
Anlisis
histrico

Foto

Anlisis
FODA

MISIN
Proceso

Problemas
estratgicos

Estrategia
general

Soluciones
estratgicas

VISIN
compartida
p

Factoresclave
externos

Grupos
p
implicados

reasclave
internas

Matriz

FODA
Decisiones
estratgicas

Acciones
estratgicas
PLANESTRATGICO
PLAN ESTRATGICO
+cuadrosdemando

MODELODEGESTIN

Lneas
estratgicas

Dnde diablos estamos?

Dndediablosestamos?

Adndevamos?

FODA

Dedndevenimos?
Visin
Quinessomos?
Mi i
Misin

Decime, mam, nosotros

llevamos
una vida
decente?

Claro, Mafalda,
por supuesto.

Y, hacia dnde
la llevamos?

Principios
PrincipiosdelaMejoraContinua
Principiosdela
de la MejoraContinua
Mejora Continua
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
8.

EEnfoquealcliente
f
l li
Liderazgo
Participacindeloscolaboradores
Gestinporprocesos
Enfoquedesistemaparalagestin
Mejoracontinua
ejo a co
ua
Decisionesbasadasenhechos
Relaciones de mutuo beneficio con los
Relacionesdemutuobeneficioconlos
proveedores

Hayqueempezar
siempre
siempre
porlospuntos
fuertes y las
fuertesylas
oportunidades,si
no...!

AlgunastendenciassobrelaDireccinEstratgicaque
g
g q
debensertenidasencuentaenelModelodeGestin

PLANIFICACIN
CONVENCIONAL

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

GERENCIA
ESTRATGICA

Necesidades
Necesidades
delCliente

Expectativas
Expectativas
delCliente

xito
xito
delcliente

GERENCIAPOR
INSTRUCCIONES

GERENCIAPOR
OBJETIVOS

GERENCIAPOR
VALORES

Modelo de Gestin
Alineacin con la Estrategia e interrelacin entre...

PROCESOS
TECNOLOGIA

PERSONAS

ESTRATEGIA

Otraformadedescomponer
p
elModelodeGestin
Procesos

Estnalineados
con la
conla
Estrategia?

Roles/
Actividades
Sistemas
Flujo/
distribucin de
distribucinde
informacin

DebemosdeusarelflujodelainformacinenlosProcesosdeNegociopara
p
pasardeunestadiodeinformacinaunestadiodeconocimiento,loquenos
q
permitirmovernosmasrpidamenteyEXCEDERlaexpectativasdelcliente

Mi Clientes
Mis
Clie te

Compras
p

Finanzas

Cuentas
Corrientes
Atencin
de
Cli t
Clientes

A ti
Activos

Ventas
Reclamos
Produccin

Cuentas
aPagar

Mi Empresa

EsainformacindelosProcesosdeNegociodebeevolucionar
hastatransformarseenunVALORyVENTAJACOMPETITIVA
y
paranuestroNEGOCIO

Datos
Valor a nuestro
Negocio
Resultados

I f
Informacin
i
Conocimiento

A i
Acciones

Masalldelainformacin,esclaveeldiseodelos
procesos
procesosdenegocioen
de negocio en
losmomentosdelaverdad
SATISFACCION

RETENCIN

Resultado del Servicio

(Qu damos)

Centro
en el
Cliente

PROFUNDIZACIN

Proceso del Servicio

(Cmo lo damos)

REFERENCIACIN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA

Co
omportam
mientosde
elcliente

Caracte
ersticas de
el servicio
o

LEALTAD DEL CLIENTE

TENDENCIAHACIA
PROCESOSCOLABORATIVOS
CENTRADOSENELCLIENTE

LosadecuadosprocesosdeNegocio,harnqueel
CiclodeDesempeofuncioneenelsentidocorrecto

CLIENTES.
CLIENTES
Servicio

Resultados

CIRCULO
VIRTUOSO
...

Losclientesson
larazndeserde
unaempresa
Lasremuneraciones
laspaganlos
clientes

Oportunidades

Conociendo el Modelo de Gestin

ConociendoelModelodeGestin
(nuestrametodologadeabordaje)

Diagnstico de situacin

Anlisis de los principales procesos de la organizacin.

organizacin
Indicadores de gestin.
Satisfaccin de clientes internos y externos
Relevamiento de sistemas informticos.
Aproximacin a la cultura de la organizacin

Losindicadores
degestinylas
metas

Identificacin de personas claves.

Management y estructura funcional de la organizacin.
Identificacin de oportunidades de mejora.
mejora

Las
herramientas
informticas
utilizadas

Lasatisfaccin
declientes
externose
internos

Elnegociodela
empresa

Cualidadesy
logrosdela
organizacin

Lavisin,

misiny
valores

Lasventajas
competitivas

Lasprincipales
oportunidades
demejora

Problemascomnmenteencontradosenlasempresas
(nuestraexperienciaalolargodelosaos)

Losprocesosdela
empresanoestn
claramentedefinidosni
documentados.

Existenprocesos
engorrosose
ineficientes.

Noexistenmecanismos
formalesparala
medicindela
satisfaccindeclientes.

Noexistenindicadores
degestin.

Desmotivacinenlas
Desmotivacin
en las
personas.

Tareasy
y
responsabilidadesde
cadarolconfusas.

Noestadeltodoclara
lavisinoestrategiade
laorganizacin.

Existenproblemasde
p
comunicacinentrelas
reas.

Lainformacinse
encuentraduplicada
facilitandola
inconsistencia y
inconsistenciay
dificultandoelanlisis.

Noseobtiene
fcilmenteinformacin
comoapoyoparala
tomadedecisiones.

Lossistemasdegestin
noestndiseadosde
acuerdoalas
necesidades de la
necesidadesdela
empresa.

Faltadetrabajoen
equipo.

Unmodelodenegociodescribelos
f d
fundamentosdecmounaorganizacin
d
i i
crea,desarrollaycapturavalor.

Bloquesde
q
construccin

d
deunModelo
M dl
De Gestin
DeGestin

ConstruccindeunModelodeGestin
Segmentos de clientes

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Canales de distribucin y comunicacin

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Relacin con el cliente

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Flujos de ingreso

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Recursos clave

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Actividades clave

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Red de Partners (socios estratgicos)

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
Estructura de costos

BusinessModelGenerationBook.

ConstruccindeunModelodeGestin
2
7 Actividadesclave

Mediantelarealizacinde
unaseriedeactividades
fundamentales

Propuestadevalor
Trata de resolver problemas
Trataderesolverproblemas
delosclientesysatisfacerlas
necesidadesdelclientecon
propuestasdevalorr

Relacinconelcliente
Seestablecenymantienencon
cadasegmentodeclientes

8 Reddepartners

Al
Algunasactividadesse
ti id d
externalizanyalgunos
recursosseadquieren
fueradelaempresa

9 Estructuradecostos
Loselementosdelmodelode
negociodancomoresultadola
estructuradecostos.

BusinessModelGenerationBook.

Segmentos
declientes
Unoovarios
segmentosdeclientes

Recursosclave
Sonlosmediosnecesariospara
ofreceryentregarloselementos
descriptos anteriormente
descriptosanteriormente

Canalesdedistribuciny
comunicaciones
Laspropuestasdevalorse
entreganalosclientesatravsde
la comunicacin la distribucin y
lacomunicacin,ladistribuciny
loscanalesdeventa

Flujos de ingreso
5 Flujosdeingreso
Losingresossonelresultadode
propuestasdevalorofrecidas
conxitoalosclientes.

RESUMEN: La Gestin Estratgica es la

herramienta
e a e ta pa
para
ae
enfocar
oca el Modelo de Gestin
Gest y
con ello lograr los Resultados Estratgicos
Misin (Porqu existimos?)
Misin(Porquexistimos?)
Valores(Enqucreemos?)
Visin(Ququeremosser?)
i i ( Q
?)
Estrategia(NuestroPlandejuego)
CuadrodeMando(Cmogestionamoslosresultados?)
ObjetivosPersonales(Qudebohaceryo?)

MODELODEGESTIN ProcesosOperacionales
ResultadosEstratgicos
A i i t S ti f h
AccionistasSatisfechos

Cli t Fi l
ClientesFieles

P
Procesos
Ef ti
Efectivos

Personas MotivadasyFocalizadas
Motivadas y Focalizadas

yesaGestinEstratgicaesunProcesocontinuo
paraalinearelModelodeGestin
li
l M d l d G ti

TheExecutionPremium,
Por RobertS.KaplanandDavidP.Norton

yelPlanComercial

Estrategia
Mercado
Objetivo

ParalograresosobjetivosEstratgicosyun
a a og a esos objet os st atg cos y u
adecuadoModelodeGestindebemosde
t b j
trabajarenlaGestindelCambio
l G ti d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO=CALIDADXACEPTABILIDAD

Lasbarrerascrticasparalaaceptacindelcambio
involucranalaspersonas.

Fuente:IBMGlobalMakingChangeWorkStudy,2008.

Cuatroreasdetrabajoparalaaceptacindelcambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafo del cambio:
Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnologa.
Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformacin, construir un plan
de cambio.
2. Los mtodos formales de gestin del cambio:
Darle formalidad a la gestin el cambio integrndola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
Desarrollar y promover un mtodo estndar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopcin.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformacin:
Se debe establecer una capacidad sostenible de gestin del cambio en la organizacin.
Definir
Definir visin y direccin del cambio claramente.
El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4 Grado de inversin en la gestin del cambio:
4.
Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestin del cambio bien entrenados.
entrenados

Lagestindelcambioentoncesdebeatenderenforma
simultnea
simultnea
Liderazgo
MisinyEstrategia

Valores

PrcticasdeGestin
Sistemas,Polticasy
Procesos(inc.RRHH)

Estructura

Clima

RolesyHabilidades

Motivacin

ValoresyNecesidades
Individuales

Fuente: Adaptado por Deloitte

Ademsdebemosdeterminarla
profundidaddelatransformacinpara
dimensionar su impacto en la
dimensionarsuimpactoenla
organizacin
QueBuscamos?

MODELO
OBJETIVO

Lastransformacionesexitosasnosucedenporssolas
Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa:
82%

Resistenciadelpersonal
InadecuadoApoyoOrganizacional

72%
65%

Expectativasnorealistas
Malagestindelproyecto

54%
46%

Urgenciadelcambionoclara
g
Habilidadesinadecuadasequipolder

44%
44%

Alcancenodefinido

43%

Malagestindelcambio
l
d l
b

41%

Faltadevisinporprocesos
36%

Perspectivatecnolgicanointegrada
0

Fuente:Deloitte

10

20

30

40

50

PorcentajedeOrganizaciones

60

70

80

90

Resumen:Lastransformacionesrequierenunaalineacin
de toda la organizacin
detodalaorganizacin

Resumen:Lastransformacionesllevanademsuntiempo
de maduracin evolucionando de
demaduracin,evolucionandode

No Conocer
NoConocer
NoPoder
No Querer
NoQuerer

Conclusiones

estamosanteun
estamosanteun
mundocadavez
msinterconectado
anteunsistemaen
redcadadams
d d d
complejoyrobusto
p j y

LLadinmicadel
di i d l
cambioyelcaos
y
devivirensistemas
complejosinfluyen
complejosinfluyen
ennuestromodode
vivir,relacionarnosy
hacernegocios.
hacernegocios
FractalStructure

FOTOBYSYNTOPIAONFLICK

Analicemosnuestropropio
modelo de negocio
modelodenegocio.
Diseemosnuevos
Diseemos
nuevos
modelos,experimentemos,
ideemos juguemos
ideemos,juguemos.

REDESDEPARTNERS

ACTIVIDADESCLAVES

OFERTA

RELACIONES
CONLOSCLIENTES

CANALESDE
DISTRIBUCINY
COMUNICACIN

RECURSOSCLAVES

ESTRUCTURA
DECOSTOS

SEGMENTOS
DECLIENTES

FLUJOSDE
INGRESOS

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

LienzoparadiseartuModelodeNegocio
BusinessModelGenerationBook.

ParafinalizarnobastasoloconunbuenModelode
G ti
Gestin
PLAN

LIDERES

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

xito

LIDERES

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

Confusin

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

Ansiedad

RECURSOS
CU SOS

ACCION

Lentitud

PLAN

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PERSONAS

ACCION

RECURSOS

Frustracin
Sueos

Requiereadems,comoresaltaEnriqueBalioensu
Libro,lossiguientescomportamientos:

ACTITUD
ACTITUD
+
YO
DUEO
Lasemilladel
fracasoesta
sembradaenel
xitocuandoel
xitosedefine
comoun
destino.

XITO
LOGRO

MEJORA
CONTINUA

EQUIPO
Q

Lamejormaneradepredecirelfuturoescrendolo.
Si l i l l id
Silooigo,loolvido,siloveolorecuerdo,silohago,loaprendo.
il
l
d
il h
l
d