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COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.
Belo Horizonte
2010
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
AGRADECIMENTOS
A todos que contriburam de forma direta e indireta por este trabalho. Aos
respondentes que se dispuseram a preencher o questionrio, apoiando esta
pesquisa.
Ao professor Ph.D. Sandro Mrcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua
experincia acadmica e acreditou que, apesar das minhas inmeras atividades
profissionais, conseguiria concluir este trabalho.
Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientaes nos testes
estatsticos.
A Eurico Loures, pelo apoio e orientaes que nortearam as anlises dos resultados.
Aos funcionrios e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com
informaes sobre as suas metodologias de implantao, bem como respondentes
dos questionrios.
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 17
3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 21
4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 23
4.1 Geral ................................................................................................................... 23
4.2 Especficos ........................................................................................................ 23
5 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 24
5.1 ERP ..................................................................................................................... 24
5.2 Competncias .................................................................................................... 29
5.2.1 Conceito de Competncias ........................................................................... 29
5.2.2 Competncias Individuais ............................................................................. 32
5.2.3 Competncias Organizacionais .................................................................... 37
5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas ........................... 38
5.2.5 Competncias e ERP...................................................................................... 42
5.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP ................................. 47
5.2.7 Equipe do Projeto ........................................................................................... 57
5.2.8 Competncias relacionadas aos usurios-chave de projetos de
implantao de sistemas ERP................................................................................ 65
6 METODOLOGIA .................................................................................................... 80
6.1 Estratgia e mtodo de pesquisa .................................................................... 80
6.1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 81
6.1.2 Definio das unidades de anlise ............................................................... 82
6.1.3 Desenhos ........................................................................................................ 85
6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ................................................... 86
7 ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 92
7.1 Testes estatsticos e procedimentos analticos ............................................. 92
7.2 Caracterizao da amostra ............................................................................... 94
7.3 Anlises dos resultados ................................................................................. 102
7.3.1 Grupo de competncias relacionadas ao negcio .................................... 102
7.3.2 Grupo de competncias tcnicas ............................................................... 108
7.3.3 Grupo de competncias interpessoais....................................................... 111
7.3.4 Grupo de competncias pessoais .............................................................. 116
7.4 Anlise dos respondentes pelo tipo de empresa ......................................... 120
7.5 Anlise do relacionamento das competncias por perfil do respondente. 125
7.6 Anlise qualitativa do questionrio ............................................................... 126
7.7 Estrutura das competncias .......................................................................... 128
8 CONCLUSES .................................................................................................... 130
REFERNCIAS ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 152
14
1 INTRODUO
especializadas
em
consultoria
de
implantao,
profissionais
projetos
de
ERP.
(ALVARENGA,
2003;
BERGAMASCHI,
1999;
15
concretizao
deste
projeto
de
pesquisa,
realizou-se
um
16
17
2 PROBLEMA DA PESQUISA
18
2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVO FILHO In: SOUZA; SACCOL,
2003). Aspectos como envolvimento da alta direo, correto envolvimento dos
usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como essenciais para o
sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBA et al.,
2004; SOUZA; SACCOL, 2003).
Souza e Saccol (2003) citam que tambm foi desenvolvida pesquisa
relacionada anlise crtica do fenmeno ERP, procurando posicion-lo em um
contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informao ou TI. O
fenmeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais
crticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista
e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foi
constatado que o ERP mais que uma tecnologia. um artefato que causa impacto
e impactado pelas pessoas nas organizaes. (SOUZA; SACCOL, 2003).
No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do
setor alimentcio que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as
autoras identificaram que a implantao do mesmo impactou a estrutura e os
aspectos sociocomportamentais devido mudana drstica no perfil dos usurios
exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de
no se adaptarem nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,
principalmente por solicitaes dos prprios funcionrios.
Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes esto intrinsecamente
ligadas questo das competncias, verificou-se que o ERP e as competncias
devem estar articulados nas dimenses das habilidades (capacidades) e atitudes
das pessoas e nas decises tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessrio
levantar as questes envolvidas nessa inter-relao.
Entrando no contexto de competncias, Fleury e Fleury (2001) definem que
competncia a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competncia
abordado por duas linhas de estudo que tm ntima relao e se influenciam
mutuamente:
das
competncias
individuais
das
competncias
19
20
21
3 JUSTIFICATIVA
Alm
disso,
as
presses
so
amplificadas
pelo
espantoso
22
das
informaes
disponveis,
visando
promover
um
novo
23
4 OBJETIVOS
4.1 Geral
4.2 Especficos
24
5 REFERENCIAL TERICO
5.1 ERP
Como
25
Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que
permitem a integrao de dados provenientes dos sistemas de informao
transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma organizao. Embora
as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas
caractersticas, o termo ERP est normalmente associado a pacotes comerciais.
Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:
O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negcio
integrado, condensando todos os processos de negcio de uma empresa,
indo desde as atividades relacionadas a produo at os processos
financeiros. Funciona como uma cola que une as informaes da empresa
numa base comum. Propicia uma integrao entre as corporaes que
transcendem at as questes geogrficas e as complexidades das vrias
redes de informaes entre as diversas reas funcionais de uma empresa.
26
27
possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada
mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao, para que o sistema se
adapte da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a
customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das
empresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou
abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. (LEO; LEO,
2004). Podem contratar um desenvolvimento especfico para adequar o software
sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de
atualizao das verses do software.
Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementao devese envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modificlos, mais do que propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o
melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e
os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem
ser configurados por esses modelos conceituais.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser
tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das
funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas
considerem, desde o incio da implantao, os impactos da redefinio dos
processos e da introduo do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e
estratgia da organizao. (LEO; LEO, 2004).
Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanas
organizacionais (tecnolgicas, estruturais e comportamentais), citam o framework
(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual est
fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e
Saccol (2003) enfatizam que esse framework baseado em cinco elementos do
funcionamento
corporativo
interdependentes
equilibrados:
estratgias
da
28
na
qualificao
tcnica
das
pessoas.
Quanto
mudanas
(SORDI;
CONTADOR,
2005;
BRODBECK;
HOPPEN,
2003;
29
lugar vm as mudanas
sem que
5.2 Competncias
30
31
32
33
34
35
Fischer et al. (2008) citam que, graas aos trabalhos desenvolvidos por Le
Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possvel contestar a definio de
competncias associadas s qualificaes necessrias para determinado cargo e
procurar associar competncias s realizaes das pessoas e ao que elas provm,
produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;
FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).
Categorizando as competncias, Dutra (2004) analisa o conceito de
competncias
individuais
explanando
que
muitos
tericos
compreendem
36
Dutra (2004) define que a agregao de valor das pessoas , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo, visto que so as pessoas que, ao
colocarem em prtica o patrimnio de conhecimento da organizao, concretizam as
competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Segundo Dutra
(2004), o conceito de competncias abordado por duas linhas de estudo que tm
ntima relao e se influenciam mutuamente: a das competncias individuais e a das
competncias organizacionais. (DUTRA, 2004).
37
38
SILVA,
2002)
minicompetncias
que
utilizam
suportam
conceito
as
de
capacidades
maxicompetncias
no
como
modelo
sendo
das
39
competncias
essenciais
As
capacidades
so
definidas
em
termos
de
40
as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas
mesmas ofeream integrao organizacional, agreguem valor aos clientes,
mantenham contnua essa capacidade e que esta seja difcil de copiar, seja
significativa para os funcionrios, bem como perceptvel e valorizada pelos clientes,
funcionrios e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e
a especializao de uma empresa. Descrevem o que as organizaes podem fazer e
como o fazem. Elas so conjuntos de competncias individuais transformados em
capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam
a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e
atingir objetivos.
Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se s habilidades da
organizao para explorar os seus recursos fsicos, humanos e organizacionais,
consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interaes entre
eles. Competncia trata da integrao e coordenao das habilidades, ou seja, o
conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratgia de negcios
(UEN). J a competncia essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da
interao das diferentes competncias existentes entre elas; um conjunto de
habilidades e reas de conhecimento comum a toda organizao. A FIG. 6 ilustra a
hierarquia e a abrangncia dos conceitos de capacidades, competncias e
competncias essenciais.
Competncias Essenciais
M
A
I
O
R
V
A
L
O
R
Competncias
Capacidades
Recursos
Fsicos / Humanos
M
A
I
O
R
D
I
F
I
C
U
L
D
A
D
E
P
A
R
A
A
T
I
N
G
I
R
41
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Fsicos
Competncia
Organizacional
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Capacidade
Organizacional
Competncia
Organizacional
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Capacidade
Organizacional
Competncia
Essencial
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Fsicos
Competncia
Organizacional
42
43
44
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Mdulo do ERP
Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
Funcionalidades
Avanadas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Bsicas
Funcionalidades
Avanadas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
Funcionalidades
Avanadas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
45
Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
46
Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas
Competncias Individuais
Competncias
Organizacionais /
Funcionalidades
Avanadas
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas
Competncias Individuais
+
Rotinas
47
48
Fatores
contingenciais
Deciso e
Seleo
Implementao
Pacote
selecionado
plano inicial de
implantao
Estabilizao
Mdulos
customizados,
dados migrados,
Usurios
treinados
Utilizao
Sistema ERP
estabilizado
49
relacionadas
trs
momentos
distintos
da
organizao,
considerando
50
FASE
PRINCIPAIS ATIVIDADES
1. Preparao do
Projeto
2. Desenho da
Soluo
3. Realizao
4. Preparao para
Produo
Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantao do ERP- SAP.
Fonte: SAP, 2005. (Adaptado)
51
52
so
aderentes
etapas
propostas
pela
literatura,
seguindo
53
54
55
Alinhamento Organizacional.
56
Gerncia do Projeto
Organizacional
Escopo
Equipe de
Implantao
Equipe do Cliente
Categoria
Descrio do Risco
No participativo.
Atitudes negativas ao projeto.
Resistncia a mudanas.
No comprometido.
Falta de experincia em sistemas de gesto.
Baixa capacidade dos usurios por falta de maturidade ou conhecimento.
Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada.
Conflitos entre cliente e equipe.
Conflitos entre membros da equipe.
Rotatividade na equipe do projeto.
No familiarizados com o negcio do cliente.
No comprometidos.
Inexperientes.
Atitudes negativas.
Falta de boas prticas.
Mudanas constantes de objetivo e escopo.
Mudanas constantes de requisitos.
Requisitos conflitantes.
Requisitos no definidos de forma adequada.
Deficincia no entendimento dos usurios quanto s limitaes ou capacidades do
sistema.
No confirmao de premissas do projeto ou proposta.
Recursos retirados do projeto por alterao de prioridades.
Alterao da gerncia durante o projeto.
Influncia poltica no projeto (externa).
Reestruturao organizacional durante o projeto.
Ausncia de suporte gerencial de alto nvel para o projeto.
Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente.
Influncia das partes interessadas desfavorveis ao projeto.
Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessrios.
Falta de experincia em projetos.
Falta de conhecimento de negcios e processo.
Baixa produtividade.
Coordenador de projetos sem perfil de liderana.
Acompanhamento insuficiente do projeto.
Falta de definio de marcos do projeto.
Gerente do projeto ineficiente, inexperiente.
57
58
financeiros.
Para LPJ Consultoria (2010), a equipe deve ser formada pelo Comit Diretivo,
pelo profissional de Quality Assurance, pelo gestor de mudana, pelo gerente de
projeto e por duas equipes, sendo uma funcional e outra tcnica. Cada equipe
composta por profissionais de ambas as empresas, sendo a equipe funcional
composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usurioschave e profissional de TI da empresa adquirente. A equipe tcnica formada por
analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa
adquirente. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe
de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010).
Descrio
Composio
Constitudo por
representantes da diretoria
Comit Diretivo das duas empresas, a
do Projeto
empresa responsvel pela
implantao do ERP e do
Cliente.
Equipe
Gerencial
Responsabilidade
Dever ter autonomia para resolver os impasses
que no puderem ser solucionados pela gerncia
do projeto.
Dever ter disponibilidade para ser acessado
sempre que necessrio.
Responsvel pela estratgia do projeto, reporte
aos Comits Diretivo e Executivo e integrao do
trabalho do time gerencial.
Dever garantir o comprometimento e dedicao
total da empresa em relao aos objetivos do
projeto.
Gerncia do
Projeto Cliente
Constitudo por um
representante da rea de
negcios ou tecnologia da
Cliente com autonomia para
tomada de decises no
projeto.
59
(continuao)
Descrio
Composio
Responsabilidade
Garantir a metodologia.
Coordenar reunies de carter tcnico ou
executivo e document-las de forma a formalizar
os assuntos tratados.
Gerncia do
Projeto
Implantador do
ERP
Comportada por um
profissional com profundos
conhecimentos da
metodologia de implantao
da SAP, preferencialmente
com certificao em
gerenciamento de projetos.
Gesto de
Mudana
Consultores
Funcionais
Consultores
Tecnolgicos
Analistas TI
Normalmente composta
por um profissional de RH
do cliente.
Consultores da empresa de
consultoria SAP.
Os Consultores de
tecnologia esto divididos
em Infraestrutura (Basis) e
Desenvolvimento (ABAP).
So os especialistas de
tecnologia de informao
envolvidos nos processos
de negcio da empresa
cliente.
So os especialistas nos
Usurios-chave processos de negcio da
empresa cliente
60
A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comit
Diretivo; do lado do fornecedor de software, esto gestor de portiflio, PMO
(escritrio de gerenciamento de projetos), equipe de A.R, gerente de projetos,
coordenador de projetos, analistas de implantao, analistas de infraestrutura e
analista de desenvolvimento; do lado da empresa contratante, esto patrocinador,
gerente de projeto, lder de processos, usurio-chave, usurios finais e a equipe
tcnica de TI. Essa estrutura representada na FIG. 17.
Comit do
Projeto
Patrocinador
Gestor de Portflio
Equipe
A.R.
PMO
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Coordenador de
Projetos
Lderes de
Processo
Usurios
Chave
Equipe
Tcnica
Analista de
Implantao
Analista
Fbrica
Software
Analista
Infra
Estrutura
Usurios
Finais
61
prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). Essa equipe deve ter
autonomia para tomar decises estratgicas.
O corpo tcnico do projeto, segundo a TOTVS (2009), formado pelos
profissionais que iro implantar efetivamente o software dentro da corporao, sendo
assim composta:
62
Participante
Origem/Composio
Atribuies
Comit
Executivo
Formada
pelo
profissional
da
consultoria que lidera os trabalhos
em campo e pelo representante da
empresa coordenador interno.
Gerncia do
Projeto
(continua)
63
(continuao)
Participante
Origem/Composio
Atribuies
Equipe de
trabalho
Formada
pelos
consultores
contratados, com experincia no
pacote
em
implementao.
Normalmente, existem profissionais
diferentes para cada funcionalidade
do pacote.
Levanta
informaes
com
os
usurios.
Modela e configura o pacote de
acordo com as necessidades da
empresa.
Acompanha o projeto at o final.
Usurioschave
Analistas
Suporte
Tecnolgico
64
observam que, muitas vezes, projetos de TI falham, seja pela no execuo correta
das atribuies por parte dos envolvidos, seja pela crena, por parte destes, de que
a execuo foi correta, mas se observa que o resultado desejado no foi atingido.
Apesar da importncia de todos os componentes da equipe de projeto, um
dos pontos mais importantes na formao de uma equipe para a implementao de
um sistema ERP a escolha dos usurios-chave tambm chamados de
superusurios ou usurios lderes e sua correta utilizao no decorrer do projeto.
No
planejamento,
implantao
ps-implantao,
dois
personagens
65
5.2.8
Competncias
relacionadas
aos
usurios-chave
de
projetos
de
66
gerenciais no relacionadas a TI, uma vez que grande parte das atividades
administrativas so as mesmas ou so equivalentes. O desenvolvimento dessas
competncias, contudo, seria de responsabilidade do prprio gerente de TI
(RODRIGUES, 1989, p. 9-17). O QUADRO 5 relaciona a viso desse autor a
respeito das competncias gerenciais requeridas em TI:
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Administrao
Comunicao
tica
Marketing
Liderana
Autocontrole
Motivao
Automotivao
Idiomas
Empatia
Autoapresentao
Ensinar
Autodesenvolvimento
Legislao
Avaliar
Iniciativa
Panorama da informtica
Intuio
Procedimentos e polticas
Persuaso/negociao
Pesquisa
Quadro 5: Competncias gerenciais requeridas em TI.
Fonte: RODRIGUES, 1989.
67
Empresa
Mecnica
Metal
Comunicao
68
Empresa
Metal
Agroalimentar e
atividades mltiplas
Siderurgia
Minerao
escolheu
quinze
competncias
individuais
que
foram
mais
69
Fatores
Itens da Escala
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias
Capacidade de trabalhar em equipes
Criatividade
Viso de mundo ampla e global
Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organizao
Capacidade de comunicao
Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades
Competncias
Individuais
requeridas
70
TABELA 1
Relao de Competncias por frequncia
Frequncia relativa de citao das competncias em todos os nveis (N=50)
Competncias
Frequncia
%
Saberes
Tecnologia de Telecomunicaes
40
Marketing
32
Administrao Geral
16
Finanas
12
Planejamento
10
Informtica
Saber-fazer
Capacidade de relacionamento
36
26
22
Capacidade de liderana
14
Capacidade de negociao
14
Capacidade de empreender
Saber-Ser
Capacidade aprender
10
Capacidade de adaptao
Capacidade de julgamento
Sensibilidade
71
Grupo
Habilidades pessoais
Habilidades interpessoais
Competncia
Adaptar-se s mudanas
Analisar situaes
Ser tico
Ser profissional
Exercer julgamento
Lidar com a presso
Ser flexvel
Administrar tempo e prioridades
Resolver problemas
Sintetizar conceitos
Ter iniciativa
Pensar estrategicamente
Construir relacionamentos
Comunicar-se efetivamente
Dar sentido a ideias
Delegar autoridade
Potencializar outros
Envolver outros nas ideias
Facilitar encontros/reunies
Identificar potenciais lderes
Inspirar ao
Liderar outros
Negociar
Resolver conflitos
Respeitar as ideias dos outros
Manter o esprito do grupo
72
Competncia (Varivel)
Agrupamento
(Elementos)
Conceito
CD - Conhecimento de Diagnstico
Conhecimentos
Competncia Individual
CP - Conhecimento de Prognstico
Conhecimentos
Competncia Individual
TE - Trabalho em Equipe
Atitudes
Competncia Individual
EP - Experincias e Perspectivas
Resultados
Competncia Individual
GI - Gerao de Ideias
Resultados
Competncia Individual
CT - Conhecimento tcnico
Conhecimentos
Competncia Individual
UI - Utilizao de Informaes
Habilidades
Competncia Individual
Habilidades
Competncia Individual
PART - Participao
Atitudes
Competncia Individual
LID - Liderana
Atitudes
Competncia Individual
GD - Gesto do Desempenho
Resultados
Competncia Individual
CE - Comunicao Eficaz
Habilidades
Competncia Individual
73
74
gerenciais
relacionadas
tecnologia
da
informao,
mais
Grupo
Competncias
Histrico da TI na organizao
Poltica organizacional
Polticas relacionadas TI
Governana corporativa e TI
Mapeamento de stakeholders
Pensamento e formulao estratgica
Alinhamento estratgico
Comunicao e acompanhamento estratgico
Histrico dos processos de negcio
Viso sistmica
Identificao de oportunidades
Avaliao do impacto da TI
Gesto de mudanas
(continua)
75
(continuao)
Grupo
Competncias
Uso de TI pela concorrncia
Portflio de TI da organizao
Potencial de aplicao da TI
Fontes de conhecimento tcnico
Alocao de recursos
Gerenciamento de projetos
Mtodos e processos
Grupo Gesto de TI
Desenvolvimento de fornecedores
Contratao de terceiros
Gesto de contratos
Planejamento de infraestrutura
Criatividade e inovao
Foco em resultados
Administrao de prioridades
Controle emocional
Desenvolvimento de viso comum
Grupo Relacionamento
Development
Framework),
existem
trs
dimenses-chave
de
76
Colaborao e RH
Impacto e Influncia
Construo de relacionamentos
Conhecimento organizacional
Liderana
Gerencial
Desenvolvimento de equipe
Trabalho em equipe e cooperao
Segurana e uso do poder da posio
Cognitiva
Efetividade Pessoal
Flexibilidade
Autoconfiana
Autocontrole
77
Utilizada na
Pesquisa
Sim
Nmero
de
Citaes
Liderana
13
10
Saber comunicar-se
Ter empatia
Viso sistmica
No
Formao acadmica
Capacidade de negociao
Mtodos e processos
Capacidade de Julgamento
Ser profissional
Ser ntegro
Ser tico
Viso de futuro
Desenvolver coragem
Autoconfiana
Gesto do desempenho
Desenvolvimento de equipe
Capacidade de inovao
1
(continua)
78
(continuao)
Utilizada na
Pesquisa
No
Sim
Nmero
de
Citaes
Utilizao de Informaes
Autocontrole
Gerao de Ideias
Participao
Pensamento analtico
Total
20
25
156
em
trs
blocos:
competncias
do
negcio,
relacionadas
79
Grupo
Competncia
Competncias
Domnio da rea de atuao
1. Competncias
Relacionadas ao
Negcio
2. Competncias
Tcnicas
3. Competncias
Interpessoais
4. Competncias
Pessoais
80
6 METODOLOGIA
81
A caracterizao da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez
que se prope "[...] determinar a incidncia e distribuio das caractersticas e
opinies de populaes de pessoas, obtendo e estudando as caractersticas e
opinies de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais
populaes" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma
situao atravs da mensurao de algum evento ou atividade, fazendo uso de
estatsticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83).
O mtodo de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande
quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o
desenvolvimento de testes rigorosos das explicaes lgicas para se entender a
populao maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999).
Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificao dos
objetivos, definio das unidades de anlise (caracterizado pelo mundo estudado
no survey), e escolha do desenho de survey.
82
b)
83
84
Tcnicas de
Amostragem
Tcnicas de
Amostragem
No-Probabilstica
Tcnicas de
Amostragem
Probabilstica
Convenincia
Quotas
Aleatria Simples
Conglomerado
Julgamento
Bola de Neve
Sistemtica
Estratificada
Alocao
Proporcional
Alocao
Desproporcional
Onde:
85
n0
6.1.3 Desenhos
86
87
88
1. Comp. do
Negcio
Grupo
Competncia
Item
Domnio da rea de
Atuao
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Mtodos e processos
2. Comp. Tcnicas
Comportamentos
Capacidade de aprender
rapidamente novos
conceitos e tecnologias e
transferi-los para a
realidade do negcio.
Viso sistmica
FormaoAcadmica
Capacidade de
compreender e dar sentido
a ideias
Capacidade de julgamento
3. Comp. Interpessoais
Capacidade de motivar e
envolver
3.13
3.14
(continua)
89
(continuao)
Grupo
Competncia
Item
Comportamentos
Iniciativa de ao e
resoluo de problemas
4.1
Ter iniciativa pessoal de praticar aes concretas que contribuam para o projeto,
bem como, para resolver os problemas
4.2
4.3
4.4
4.5
4. Comp. Pessoais
Capacidade de gerar
resultados efetivos
4.6
4.7
Ser tico
Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o
resultado do projeto
Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionrios
de empresa
4.8
4.9
4.10
Ser integro
90
Escala
Descrio no questionrio
Discordo totalmente
Discordo
Discordo pouco
Concordo pouco
Concordo
Concordo totalmente
91
92
Para anlise estatstica dos resultados foi utilizado o pacote estatstico SPSS
13.0. Para as variveis de perfil da amostra, foram obtidas tabelas de frequncia.
Em relao s questes em escala numrica, ou seja, as variveis
quantitativas mensurveis, foi utilizada a mdia. importante ressaltar que a mdia,
quando representada apenas por um nmero como aproximao de um parmetro
populacional, o que se pode chamar de estimao pontual.
Uma estimao pontual no leva em considerao o erro amostral nem o
desvio-padro associado distribuio de probabilidade, por esse motivo, trabalhase com o intervalo de confiana. Intervalos de confiana esto associados a um grau
de confiana, que uma medida da certeza de que o intervalo contm o verdadeiro
valor do parmetro populacional. (TRIOLA, 1999).
A interpretao do intervalo de confiana para a mdia no caso das questes
mensurveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19.
=>
Baixa importncia
=>
Importncia mediana
=>
Alta importncia
Para
composio
das
competncias
com
base
nas
caractersticas
93
Para
verificao
de
relacionamento
entre
variveis
de
perfil
(comportamentos
comportamentos passveis de observao) e o grau de importncia atribudo para
as 25 competncias foi utilizada a tcnica CHAID.
A tcnica CHAID Chi-Square
Square Automatic Interaction Detector foi proposta
por Kass (1980).. Ela permite avaliar o relacionamento entre uma varivel
dependente e outras em nvel categrico ou contnuo. O resultado apresentado em
94
possuem
significativa
diferena
com
95%
de
certeza.
So
95
TABELA 2
Ramo de Atividade
Frequncia
Percentual
64
36,4%
Prestao de Servios
43
24,4%
Agronegcio
28
15,9%
Indstria
20
11,4%
Comrcio Atacadista
3,4%
Construo Civil
2,3%
Comrcio Varejista
1,1%
Outros
5,1%
Total
176
100,0%
Construo Civil
2%
Comrcio
Varejista
1%
Outros
5%
Comrcio
Atacadista
4%
Desenvolvimento
/ Implementao
de Sistemas
36%
Indstria
11%
Agronegcio
16%
Prestao de
Servios
25%
96
Micro
Comrcio e
Servios
at 9
com at 19
Pequena
de 10 a 49
de 20 a 99
Mdia
de 50 a 99
100 a 499
Grande
mais de 100
mais de 500
Porte
Indstria
TABELA 3
Nmero de profissionais
Nmero de Funcionrios
Frequncia
Percentual
At 50
24
13,6%
De 51 a 100
18
10,2%
De 101 a 500
13
7,4%
De 501 a 1000
18
10,2%
De 1001 a 5000
56
31,8%
Mais de 5000
47
26,7%
Total
176
100,0%
Mais de 5000
27%
At 50
14%
De 51 a 100
10%
De 101 a 500
7%
De 1001 a 5000
32%
De 501 a 1000
10%
97
Percentual
86
48,9%
90
51,1%
Total
176
100,0%
Percentual
Feminino
65
36,9%
Masculino
111
63,1%
Total
176
100,0%
TABELA 6
Grau de Escolaridade
Frequncia
Percentual
Graduao em andamento
26
14,8%
Graduao
71
40,3%
Ps-Graduao
64
36,4%
Mestrado
14
8,0%
Doutorado
0,6%
176
100,0%
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
98
Mestrado
8%
Doutorado
1%
Graduao
em
andamento
15%
PsGraduao
36%
Graduao
40%
At 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Frequncia
Percentual
48
52
46
25
5
176
27,3%
29,5%
26,1%
14,2%
2,8%
100,0%
99
Mais de 20
3%
De 11 a 20
anos
14%
At 2 anos
27%
De 6 a 10
anos
26%
De 2 a 5 anos
30%
Um projeto
Dois projetos
De 3 a 5 projetos
De 6 a 10 projetos
De 11 a 20 projetos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Frequncia
Percentual
29
13
33
22
27
52
176
16,5%
7,4%
18,8%
12,5%
15,3%
29,5%
100,0%
100
Um projeto
17%
Mais de 20
31%
Dois projetos
7%
De 3 a 5
projetos
19%
De 11 a 20
projetos
15%
De 6 a 10
projetos
14%
Frequncia
51
32
22
14
14
13
13
11
6
176
Percentual
29,0%
18,2%
12,5%
8,0%
8,0%
7,4%
7,4%
6,3%
3,4%
100,0%
101
Gerente / Analista
de TI
6%
Usurio Final
7%
Outros
4%
Analista /
Consultor
implantao
29%
Consultor
Processo
7%
Consultor / Lder
de Projeto
8%
Analista de
Desenvolvimento
8%
Usurio-chave
18%
Gerente de
Projeto
13%
Prximo
Distante
Unidade de Anlise
Total
Frequncia
51
14
13
13
14
22
11
6
32
176
Quantidade de
Percentual
respondentes
91
51,7%
53
30,1%
32
176
18,3%
100,0%
102
103
TABELA 11
Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao negcio
Competncia
Comportamentos
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Superior
5,17
5,30
5,43
5,38
5,48
*5,57
5,21
5,31
5,41
4,98
5,09
5,20
5,05
5,14
5,24
5,06
5,18
5,30
4,78
4,93
5,08
Viso geral do
negcio
104
TABELA 12
Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Prximo
Competncia
Usurio-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,1
5,4
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,6
5,1
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,0
5,2
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,1
5,3
5,1
5,2
5,3
4,7
5,0
5,2
5,0
5,2
5,3
Conhecer as particularidades do
negcio da empresa.
5,0
5,2
5,4
4,8
5,0
5,3
5,1
5,3
5,4
4,6
4,8
5,1
4,8
5,1
5,4
4,7
5,0
5,2
Entendimento da organizao,
suas reas, papis e
Viso geral da responsabilidades.
empresa
Entendimento da cultura da
organizao.
Viso geral do
negcio
Viso de
Futuro
* Comportamentos fundamentais
105
Nesse sentido, no se realizou a anlise fatorial, visto que cada uma das
novas competncias composta por um nico comportamento.
Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado
por Malhotra (2001) foi viso geral do negcio. Nesse caso, apesar de o valor
encontrado ser inferior a 0,6, optou-se por manter o construto conforme concebido,
visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatrio de
varincia explicada pelo fator resultante.
TABELA 13
Avaliao da consistncia interna das competncias relacionadas ao negcio
Valor p do teste
de Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Anlise Fatorial
Varincia
Explicada (%)
0,001
0,392
--
0,000
0,637
73,415
0,000
0,544
69,206
Competncias avaliadas
*Viso de Futuro
* A competncia viso do futuro j era originalmente composta por apenas uma questo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
106
Viso de Futuro.
107
TABELA 14
Competncias relacionadas ao negcio
Geral
Comportamentos
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Superior
5,2
5,3
5,4
5,4
5,5
*5,6
5,1
5,2
5,3
5,1
5,2
5,2
Viso de futuro.
4,8
4,9
5,1
Usurio-chave
Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Mdia
Limite
Superior
Possuir slidos
conhecimentos dos
conceitos e metodologias
da sua rea de atuao.
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,1
5,4
Possuir conhecimento
prtico dos processos da
sua rea de negcio.
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,6
5,0
5,1
5,3
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,1
5,2
5,3
4,8
5,0
5,2
5,1
5,2
5,4
Viso de futuro.
4,6
4,8
5,1
4,8
5,1
5,4
4,7
5,0
5,2
A TAB. 15 indica que a viso geral da empresa considerada pelo usuriochave uma competncia fundamental, o que no compartilhado pelos demais
respondentes. Os respondentes que trabalham prximos ao usurio-chave assim
como ele prprio indicam que possuir slidos conhecimentos dos conceitos e
metodologia na rea de atuao e conhecimento prtico tambm so fundamentais,
108
Competncia
Mtodos e processos
Capacidade de
aprender rapidamente
novos conceitos e
tecnologias e transferilos para a realidade do
negcio.
Viso sistmica
Comportamentos
Dominar as tcnicas de mapeamento de
processos.
4,39
4,56
4,73
4,28
4,44
4,61
5,05
5,18
5,31
5,04
5,19
5,33
5,21
5,34
5,47
5,14
5,27
5,40
5,27
5,38
5,49
4,08
4,26
4,44
3,43
3,63
3,82
Formao acadmica
109
fundamental,
que
no
compartilhado
pelos
demais
Comportamentos
Dominar as tcnicas de
mapeamento de processos.
Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usurio Chave
Prximo
Distante
Limite
Limite
Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
4,4
4,6
4,9
4,2
4,5
4,9
4,2
4,5
4,7
4,2
4,4
4,7
4,1
4,4
4,7
4,2
4,5
4,8
4,9
5,1
5,3
5,0
5,3
*5,5
4,9
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
5,1
5,4
*5,7
4,9
5,2
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,4
5,6
*5,8
5,0
5,3
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,2
*5,5
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,1
4,3
4,6
3,8
4,3
4,8
3,8
4,1
4,4
3,3
3,6
3,9
3,4
3,8
4,2
3,3
3,6
3,9
Mtodos e
processos
Formao
acadmica
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
110
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Anlise Fatorial
Varincia
Explicada (%)
Mtodos e processos
0,000
0,773
81,517
0,000
0,831
74,921
Viso sistmica.
0,000
0,785
82,824
Formao acadmica.
0,000
0,761
80,771
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior
Mtodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a realidade do negcio.
Viso sistmica.
4,3
4,5
4,7
5,1
5,2
5,4
5,2
5,3
5,4
Formao acadmica.
3,8
3,9
4,1
111
Comportamentos
Grupo de Trabalho
Prximo
Usurio Chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Mtodos e processos.
4,3
4,5
4,8
4,2
4,5
4,8
4,2
4,5
4,7
Capacidade de aprender
rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.
5,0
5,2
5,3
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,2
*5,5
Viso sistmica.
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
Formao acadmica.
3,7
3,9
4,2
3,6
4,1
4,5
3,6
3,9
4,2
112
TABELA 21
Comportamentos interpessoais
Geral
Competncia
Capacidade de
compreender e dar
sentido a ideias
Capacidade de
julgamento
Comportamentos
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Superior
5,2
5,3
5,4
5,3
5,4
*5,5
5,1
5,2
5,4
5,1
5,2
5,3
5,1
5,2
5,4
5,0
5,1
5,2
4,9
5,1
5,2
5,1
5,3
5,4
5,2
5,3
5,4
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,3
5,4
5,0
5,1
5,3
4,9
5,1
5,2
4,8
5,0
5,1
4,9
5,0
5,1
4,7
4,9
5,0
5,0
5,2
5,3
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,3
5,4
Capacidade de trabalhar
em equipes
Desenvolvimento de
viso comum
Liderana
Saber comunicar-se
Ter empatia
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
113
Competncia
Capacidade de
compreender e
dar sentido a
ideias
Capacidade de
Julgamento
Capacidade de
motivar e
envolver
Comportamentos
Capacidade de compreender,
dar sentido e formalizar as
ideias.
Capacidade de transmitir
conhecimento e ensinamento
para os demais integrantes da
equipe.
Capacidade de efetuar
julgamento embasado em fatos
e dados.
Capacidade de exercer
julgamento despido de qualquer
influncia ou quaisquer
interesses pessoais.
Capacidade de estimular e
envolver os demais
participantes do projeto e
demais funcionrios da
empresa de forma que todos
contribuam para o cumprimento
das atividades.
Criar clima de estmulo ao
desenvolvimento das atividades
do projeto.
Capacidade de negociar com
as demais reas da empresas
as situaes de conflito.
Capacidade de
Capacidade de negociar com a
negociao
equipe do projeto as mudanas
necessrias no sistema e/ou
processos.
Cooperar e obter cooperao
de seus colegas em atividades
Capacidade de com objetivos comuns.
trabalhar em Capacidade de trabalhar com a
equipes
equipe objetivando o resultado
do projeto e no o resultado
individual.
Estabelecer relacionamento
harmnico e saudvel com a
Capacidade e equipe do projeto, bem como
qualidade de com os demais funcionrios da
relacionamento empresa em todos os nveis.
em todos os
Administrar de forma
nveis
equilibrada os eventuais
conflitos que possam surgir no
projeto.
Grupo de Trabalho
Prximo
Usurio-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
5,3
5,5
*5,7
5,2
5,4
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,3
*5,5
4,9
5,1
*5,4
5,0
5,2
5,4
4,8
5,1
*5,5
4,9
5,2
*5,4
5,0
5,2
5,4
5,1
5,4
*5,7
4,9
5,2
*5,4
4,9
5,1
5,3
4,8
5,1
5,4
4,8
5,1
5,3
4,8
5,0
5,2
5,0
5,3
*5,6
4,8
5,0
5,3
5,0
5,2
5,4
5,3
5,5
*5,7
4,9
5,2
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,2
*5,4
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,6
*5,8
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,3
5,5
*5,7
5,0
5,2
*5,4
5,0
5,2
5,3
5,2
5,4
*5,6
4,7
5,0
5,2
(continua)
114
(continuao)
Competncia
Comportamentos
Grupo de Trabalho
Prximo
Usurio-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
4,8
5,0
5,3
5,1
5,4
*5,6
4,7
4,9
5,2
4,8
5,0
5,1
4,9
5,1
5,3
4,6
4,9
5,1
Capacidade de liderar
equipes de trabalhos.
4,7
4,9
5,1
4,9
5,1
5,4
4,7
5,0
5,3
Capacidade de influenciar os
integrantes da equipe.
4,6
4,8
5,1
4,3
4,7
5,1
4,7
5,0
5,3
4,9
5,1
5,3
5,1
5,3
5,4
4,9
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,7
5,2
5,5
*5,7
5,1
5,2
5,4
5,3
5,5
*5,7
5,1
5,3
*5,5
o grupo quanto s
necessidades de mudana
nos processos de trabalho.
Liderana
Ouvir, processar e
compreender as diferentes
necessidades dos demais
Saber comunicar- integrantes da equipe do
se
projeto.
Expressar-se bem, de tal
modo que possa ser
compreendido.
Criar uma relao de
confiana e harmonia com os
demais integrantes da equipe
Ter empatia
que conduza a um maior grau
de abertura para aceitar
conselhos e sugestes.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
115
TABELA 23
Avaliao da consistncia interna das competncias interpessoais
Competncias avaliadas
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach
final da escala
Anlise
Fatorial
Varincia
Explicada (%)
0,000
0,784
82,275
0,000
0,762
80,919
0,000
0,795
83,009
Capacidade de negociao
0,000
0,812
84,572
0,000
0,760
80,739
0,000
0,736
79,535
0,000
0,747
79,995
Liderana
0,000
0,753
80,326
Saber comunicar-se
0,000
0,637
73,928
*Ter empatia
* Apenas uma questo representa o grupo, por isso no existe razo para obter as estatsticas
apresentadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Superior
5,2
5,3
5,4
Capacidade de julgamento
5,1
5,2
5,3
5,0
5,2
5,3
Capacidade de negociao
5,0
5,2
5,3
5,3
5,4
*5,5
5,1
5,2
5,3
4,9
5,0
5,1
Liderana
4,8
4,9
5,1
Saber comunicar-se
5,2
5,3
5,4
5,2
5,3
5,4
Ter empatia
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
116
Competncias
Grupo de Trabalho
Prximo
Usurio-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Capacidade de compreender e
dar sentido a ideias
5,3
5,2
5,4
5,4
5,3
*5,6
5,3
5,2
*5,5
Capacidade de julgamento
5,3
5,1
5,4
5,2
4,9
5,4
5,1
4,9
5,3
Capacidade de motivar e
envolver
5,2
5,0
5,3
5,3
5,0
*5,5
5,1
4,9
5,3
Capacidade de negociao
5,1
4,9
5,3
5,4
5,2
*5,6
5,1
4,9
5,4
Capacidade de trabalhar em
equipes
5,4
5,3
*5,5
5,5
5,3
*5,7
5,2
5,0
5,4
Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os
nveis
5,2
5,1
5,4
5,4
5,3
*5,6
5,1
4,9
5,3
Desenvolvimento de viso
comum
5,0
4,8
5,2
5,2
5,0
5,4
4,9
4,7
5,1
Liderana
4,9
4,7
5,1
4,9
4,6
5,2
5,0
4,8
5,3
Saber comunicar-se
5,2
5,1
5,4
5,3
5,2
*5,5
5,3
5,1
*5,5
Ter empatia
5,2
5,1
5,4
5,5
5,3
*5,7
5,3
5,1
*5,5
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
117
TABELA 26
Comportamentos pessoais
Geral
Competncia
Comportamentos
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior
Capacidade de gerar
resultados efetivos
5,2
5,4
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,3
5,4
*5,5
5,3
5,4
*5,6
5,4
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,3
*5,5
5,3
5,4
*5,5
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,5
5,5
5,6
*5,7
Ser tico
Ser ntegro
Ser profissional
* Comportamentos fundamentais
118
TABELA 27
Comportamentos pessoais por grupo de trabalho
Competncia
Comportamentos
Iniciativa de
ao e
resoluo de
problemas
Ter
capacidade de Ter capacidade de deciso.
deciso
Estar disposto a rever o
processo de trabalho.
Abertura para
Adaptar-se as novas situaes
adaptar a
quando necessrio frente a
mudanas
novos desafios impostos pelo
projeto.
Comprometer-se com o projeto
e com os prazos estabelecidos
Capacidade de
por este.
gerar
Executar suas atividades com
resultados
qualidade para que estas
efetivos
contribuam para o resultado do
projeto.
Demonstrar respeito por todos
os integrantes da equipe e
demais funcionrios de
Ser tico
empresa.
Trabalhar com um conjunto
conhecido de padres ticos
da empresa.
Prezar pela integridade
pessoal, cumprir os requisitos
legais aos quais a empresa
est submetida.
Ser ntegro
Manter e respeitar a
confidencialidade dos assuntos
relacionados de forma direta
ou indireta ao seu papel.
Desempenhar os requisitos
necessrios para o exerccio
Ser
da funo.
profissional Assumir suas
responsabilidades quanto aos
problemas ocorridos.
Grupo de Trabalho
Prximo
Usurio Chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,2
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
5,1
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,6
4,9
5,2
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,3
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,6
5,1
5,4
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,6
*5,8
5,2
5,4
*5,7
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,5
*5,7
5,0
5,2
*5,5
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,5
*5,8
5,1
5,3
*5,6
5,4
5,5
*5,7
5,6
5,7
*5,9
5,2
5,4
*5,6
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,5
*5,8
5,1
5,4
*5,6
5,5
5,6
*5,7
5,6
5,8
*5,9
5,3
5,5
*5,7
* Comportamentos fundamentais
119
TABELA 28
Avaliao da consistncia interna das competncias pessoais
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Anlise
Fatorial
Varincia
Explicada (%)
0,000
0,805
84,144
0,000
0,785
83,120
Ser tico
0,000
0,737
80,132
Ser ntegro
0,000
0,784
83,325
Ser profissional
0,000
0,713
77,771
Competncias avaliadas
* Iniciativa de ao e resoluo de
problemas
*Ter capacidade de deciso
* Apenas uma questo representa o grupo e nesse sentido no existe razo para obter as estatsticas
apresentadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Superior
5,2
5,3
5,4
5,1
5,3
5,4
5,3
5,4
*5,5
5,4
5,5
*5,6
Ser tico
5,3
5,4
*5,5
Ser ntegro
5,4
5,5
*5,6
Ser profissional
5,4
5,5
*5,6
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
120
Competncias
Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usurio-chave
Prximo
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Iniciativa de ao e resoluo
de problemas..
5,3
5,2
*5,5
5,4
5,2
*5,6
5,4
5,2
*5,6
5,2
5,1
5,4
5,4
5,2
*5,6
5,2
4,9
*5,5
5,4
5,2
*5,5
5,5
5,3
*5,7
5,5
5,3
*5,7
5,5
5,4
*5,7
5,4
5,2
*5,6
5,5
5,3
*5,7
Ser tico.
5,5
5,3
*5,6
5,5
5,4
*5,7
5,3
5,1
*5,5
Ser ntegro.
5,5
5,4
*5,6
5,6
5,5
*5,8
5,4
5,1
*5,6
Ser profissional.
5,5
5,4
*5,6
5,6
5,4
*5,8
5,4
5,2
*5,6
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
121
122
TABELA 31
Comportamentos por tipo de empresa
Funcionrio de Empresa
Usuria
Comportamentos
Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Limite Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,3
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
5,1
5,3
5,4
5,2
5,3
*5,5
5,0
5,1
5,3
4,9
5,0
5,2
4,9
5,1
5,2
5,1
5,2
5,4
5,0
5,2
5,3
5,0
5,2
5,4
4,8
5,0
5,2
4,7
4,9
5,1
4,2
4,5
4,7
4,4
4,6
4,9
4,2
4,4
4,7
4,2
4,4
4,7
5,0
5,2
5,4
5,0
5,2
5,3
5,1
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
5,3
5,5
*5,6
5,0
5,2
5,4
5,2
5,3
*5,5
5,0
5,2
5,4
5,2
5,3
*5,5
5,3
5,4
*5,6
4,0
4,3
4,5
4,0
4,3
4,5
3,3
3,6
3,8
3,4
3,7
4,0
5,2
5,3
*5,5
5,0
5,2
5,3
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,3
*5,5
5,2
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
5,1
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
5,2
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
5,0
5,1
5,3
4,8
5,1
5,3
4,9
5,2
5,4
4,8
5,0
5,2
5,2
5,4
*5,5
5,0
5,2
5,4
5,2
5,3
5,4
5,0
5,2
5,4
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
(continua)
123
(continuao)
Funcionrio de Empresa
Usuria
Comportamentos
Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Mdia
5,2
5,4
*5,5
5,1
5,2
5,4
5,1
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
4,9
5,1
5,3
4,8
5,0
5,3
4,8
5,0
5,1
4,7
4,9
5,2
4,9
5,0
5,2
4,7
4,9
5,2
4,7
4,9
5,1
4,6
4,8
5,0
5,1
5,2
5,3
4,9
5,1
5,3
5,3
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
5,2
5,3
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
5,4
5,4
5,5
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,4
*5,6
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,5
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
5,6
5,7
*5,8
5,4
5,5
*5,7
Limite Limite
Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior
* Comportamentos fundamentais
124
Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Mdia
Limite
Limite
Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,3
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
5,1
5,2
5,4
5,1
5,2
5,3
5,0
5,1
5,2
5,1
5,2
5,3
Viso de Futuro.
4,8
5,0
5,2
4,7
4,9
5,1
Mtodos e processos.
4,3
4,5
4,7
4,3
4,5
4,7
5,2
5,3
5,5
5,0
5,2
5,3
Viso sistmica.
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,5
Formao acadmica.
3,7
3,9
4,1
3,7
4,0
4,2
5,3
5,4
*5,5
5,1
5,3
5,4
Capacidade de julgamento.
5,2
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
5,1
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
Capacidade de negociao.
5,1
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
5,2
5,3
5,4
5,0
5,1
5,3
4,9
5,0
5,2
4,8
5,0
5,2
Liderana.
4,8
5,0
5,1
4,7
4,9
5,1
Saber comunicar-se.
5,2
5,3
5,4
5,1
5,2
5,4
Ter empatia.
5,2
5,3
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
5,4
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,5
*5,6
Ser tico.
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,4
*5,6
Ser ntegro.
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,4
*5,6
Ser profissional.
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
125
Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange diferena de mdias.
Fonte: Elaborado pelo autor.
126
O questionrio possua, na sua parte final, duas perguntas abertas nas quais
os respondentes poderiam incluir, respectivamente, as competncias que na sua
viso no estavam presentes na pesquisa, bem como descrever comentrios a
respeito do tema projeto de ERP.
As respostas passaram pela anlise de contedo, sendo categorizadas
127
Nmero
de
citaes
1
1
5
1
3
1
1
2
1
16
128
129
130
8 CONCLUSES
como
importantes,
sendo
vrias
131
diferenciando-se
somente
na
avaliao
das
competncias
132
4. Comp. Pessoais
3. Comp. Interpessoais
2. Comp.
Tcnicas
1. Comp.
Relacionadas ao
Negcio
Grupo
Competncias
Geral
Grupo
Grupo
Empresa Empresa
Usurio
de
de
Chave Trabalho Trabalho Usuria Fornec.
Prximo Distante
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
133
134
135
REFERNCIAS
AAKER, David A.; DAY, George S. Marketing researc. 4. ed. New York: John, Wiley
& Sons, 1990. 739p.
ALVARENGA, Mrio Lcio Ferreira. Metodologia para avaliao do sucesso no
projeto de ERP, baseada nos fatores crticos de sucesso: aplicao na indstria
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Cdigo
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Competncia
Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de atuao
Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio
Viso geral da empresa
Viso geral do negcio
Viso de Futuro
Mtodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.
Viso sistmica
Formao acadmica
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociao
Capacidade de trabalhar em equipes
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis
Desenvolvimento de viso comum
Liderana
Saber comunicar-se
Ter empatia
Criatividade e inovao
Iniciativa de ao e deciso
Abertura para adaptar a mudanas
Capacidade de gerar resultados efetivos
Ser tico
Ser ntegro
Ser profissional
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0,25
C3
0,22 0,32
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C10 0,24 0,24 0,31 0,29 0,27 0,33 0,57 0,63 0,15
C11 0,26 0,27 0,25 0,32 0,24 0,25 0,46 0,69 0,10 0,69
C12 0,21 0,13 0,24 0,25 0,26 0,36 0,40 0,51 0,15 0,59 0,62
C13 0,17 0,11 0,17 0,18 0,34 0,24 0,35 0,54 0,15 0,48 0,52 0,61
C14 0,28 0,31 0,34 0,23 0,24 0,25 0,44 0,59 0,14 0,59 0,56 0,63 0,59
C15 0,18 0,07 0,20 0,19 0,30 0,25 0,33 0,43 0,17 0,48 0,52 0,66 0,57 0,63
C16 0,26 0,15 0,23 0,16 0,25 0,30 0,29 0,46 0,26 0,43 0,49 0,65 0,57 0,67 0,72
C17 0,16 0,05 0,21 0,17 0,18 0,34 0,32 0,42 0,25 0,44 0,48 0,52 0,44 0,44 0,52 0,50
C18 0,18 0,17 0,23 0,17 0,24 0,29 0,39 0,51 0,16 0,56 0,53 0,59 0,57 0,64 0,58 0,63 0,63
C19 0,16 0,22 0,29 0,20 0,22 0,13 0,31 0,40 0,08 0,43 0,48 0,52 0,53 0,58 0,56 0,58 0,45 0,67
C20 0,25 0,29 0,26 0,17 0,13 0,27 0,46 0,49 0,21 0,59 0,46 0,48 0,45 0,56 0,44 0,43 0,49 0,51 0,47
C21 0,17 0,10 0,09 0,11 0,19 0,24 0,37 0,44 0,13 0,43 0,43 0,40 0,47 0,40 0,36 0,28 0,45 0,46 0,39 0,53
C22 0,19 0,25 0,23 0,24 0,19 0,15 0,46 0,57 0,07 0,50 0,43 0,43 0,53 0,62 0,38 0,45 0,42 0,59 0,51 0,53 0,38
C23 0,27 0,27 0,29 0,32 0,29 0,25 0,47 0,56 0,08 0,54 0,49 0,55 0,49 0,66 0,47 0,48 0,46 0,60 0,46 0,57 0,45 0,66
C24 0,23 0,21 0,34 0,24 0,14 0,13 0,35 0,34 0,17 0,42 0,39 0,36 0,32 0,48 0,38 0,47 0,38 0,46 0,46 0,43 0,23 0,60 0,58
C25 0,22 0,15 0,23 0,20 0,19 0,26 0,38 0,41 0,15 0,51 0,46 0,47 0,34 0,53 0,44 0,43 0,41 0,48 0,42 0,49 0,30 0,56 0,57 0,77
C26 0,30 0,28 0,28 0,28 0,23 0,25 0,39 0,48 0,04 0,50 0,53 0,48 0,44 0,56 0,41 0,41 0,44 0,50 0,44 0,57 0,40 0,54 0,71 0,59 0,65
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Tipo
Classificao
Descrio de Competncias
Poder de deciso
Comentrio
Um Key user no necessariamente dever ter poder de deciso. Este o papel do Dono do
Processo.
Identificao clara dos stakeholders do projeto e conhecimento dos papis e responsabilidades
de de cada um
Papel do Gerente de Projeto
capacidade de conduzir o plano de gerenciamento de mudanas e da qualidade do projeto.
Treinamento
O treinamento dos colaboradores em tempos de implantao tambm no de sua
responsabilidade.
Atividades de Gerente de projeto
Algumas competncias acima atribudas ao usurio chave penso que deveriam ser atribudas a
gerencia do projeto ou ate a nvel acima!
Empresas Familiares
Outra dificuldade tambm ocorre nas empresas familiares, onde a maioria dos cargos exercidos
no so por competncias, e sim por indicaes, ocorrendo casos que usurios no
conhecem/dominam os processos ligados a ele, nem ao menos sabendo dominar o uso do mouse
de um computador.
Localizao dificulta encontrar profissional Empresas tambm que se encontram fora dos grandes centros, tem grande dificuldade de
capacitado
encontrar funcionrios capacitados principalmente na rea de informtica/tecnologia.
Aceitao ao ERP
Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e
no como divisora de opinies e pessoas.
Traar metas mensurveis
TRAAR METAS - Mensurveis, que agregam as Expectativas,que sejam Temporais,
Comunicao do Projeto
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Alcanveis e satisfaam todos que esto envolvidos no projeto. Intuito de minimizar o retrabalho,
Comentrio
Duas funes - Kuser + GP
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Fatores externos
Acompanhar de perto todos os processos;
atualizao de verses
Comentrio
para isso dever efetuar testes sucessivos antes de autorizar aplicaes em produo.
Usurio chave desligar-se totalmente das suas atividades na rea de negcio quanto a execuo
do Projeto.
Capacidade de escabilidade do parceiro A implantao ou manuteno de um sistema de ERP deve considerar sempre a necessidade do
negcio, sua flexibilidade, facilidade de uso e extrao de informaes quando e como
necessrias. muito importante tambm se avaliar a facilidade de integrao com outras
ferramentas estratgicas como BI, CRM, SCM, entre outras. Alm da equipe interna, se faz muito
importante avaliar a capacidade do parceiro fornecedor do ERP em entender as reais
necessidades do negcio e dos processos da empresa. E tambm, a escalabilidade no apenas
fornecedor
do sistema em si, mas tambm do fornecedor.
Mapeamento do processos
Montar fluxos dos processos mesclando com os programas envolvidos para facilitar visualizao
das rotinas junto aos usurios
Sucesso do projeto
O sucesso de um projeto de implantao de ERP est diretamente ligado ao comprometimento
das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, equipe de suporte
Gesto do conhecimento
Respeitar a diversidade identificando o que melhor se pode extrair de cada perfil. - Identificar as
oportunidades de agregar conhecimento a todos os participantes do projeto.
Eneagrama
Nada melhor que o eneagrama para identificar os perfis adequados para cada funo:
http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=36 Os usurios chaves no meu projeto
atual so tambm gerentes de projetos, ento o perfil deste bem mais abrangente.
Reconhecer o benefcio do projeto
Acho que faltou mensionar neste questionario os metodos utilizados para convencer aos usuarios,
chave ou no, a importancia de um projeto como este dentro de uma organizao, bem como as
melhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos que ja atuei, as maiores dificuldades que encontrei,
foram em relao a dificuldade de mudana de processos, principalmente no que envolve
pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informaes dentro do sistema. Na maioria
dos casos, usuarios insatisfeitos com mudanas de estrutura ou processos, ou at mesmo
movidos pelo medo de demissoes, acabam por alimentar o sistema com informaes inesatas ou
"pela metade" afim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho estremamente importante
esimular o lado propaganda do processo de implantao, pois a partir do momento que
convencemos os usuarios das melhorias que seram trazidas por novas tecnologias, o projeto tem
muito mais chance de dar certo.
Difcil de conseguir , todas competncias em Acredito que aqui esto expostas competncias idias, porm dificilmente sero todas
conseguidas em uma nica pessoa. E existem competncias aqui expostas que so mais do
uma nica Pessoa
Gerente de Projetos do que do usurio-chave.
Requisitos X Competncias
Eu acho difcil dar um grau de importncia aos requisitos de competncia avaliados. Talvez por
terem sido apresentados como ao, ficou me a dvida se seriam competncias. Na minha viso
competncia o conjunto de conhecimento que uma pessoa tem somado sua experincia e a
habilidades pessoais. O item de competncias pessoais na minha opinio tem muitos elementos
que so requisitos da funo e no competncias especficas. De toda forma, parabns pela
iniciativa
Elogios
Adorei o tema. Bem atual com a grande demanda no segmento aps a instituio do SPED.
Tenho certeza que vai arrasar. Abraos.
Passos Fundamentais para o sucesso
Comprometimento no processo, viso, paixo, projeto, equipe, selecionar pessoas, capacitar e
Dedicao exclusiva para o Projeto
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio
O que se espera do projeto. O que tica
Comentrio
O problema do Software o Peopleware.
Comentrio
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Tipo
Classificao
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Descrio de Competncias