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La Prospectiva no se limita a combinar lo verdadero y lo posible en un sistema de proyecciones probables, sino que se sumerge en categoras marginales
del no saber, tales como lo aleatorio, la desaparicin, el resurgimiento, la incertidumbre, etc.
Andr Clement Decoufl
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gestin de las organizaciones contemporneas. Porque, como se ha apuntado acertadamente, en general, ante la incertidumbre de los riesgos de hoy y de maana, lo
que se impone es actuar (Bourg y Schelegel, 2004); y esto es tanto ms as en lo relativo al mbito de la Seguridad Pblica, donde el coste de oportunidad derivado de
actitudes inactivas, reactivas e incluso preactivas (no proactivas, en definitiva) puede
llegar a ser fatal para una sociedad democrtica.
2. REALIDAD SOCIAL Y ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico tiene como objetivo ltimo orientar los procesos de toma de
decisiones, partiendo de la premisa bsica de que si bien es imposible predecir el
futuro (puesto que no existe como objeto de estudio, desde un punto de vista positivista), s que es posible, viable y deseable reducir la incertidumbre inherente a
cualquier proceso de toma de decisiones (que, en definitiva, trata de conducirnos al
futuro) a travs de la identificacin y evaluacin de posibles lneas de accin alternativas en contextos futuros diferentes (futuribles), evaluados a su vez en virtud de
su probabilidad de ocurrencia (estimada a partir de un mtodo sistemtico de previsin) y su deseabilidad (establecida en virtud de nuestras prioridades u objetivos
como organizacin).
As, el anlisis estratgico, a pesar de estar apoyado en la conjetura (lo cual requiere de buenas dosis de imaginacin y creatividad), para ser de utilidad ha de
fundamentarse en el anlisis serio, riguroso y cientfico de la realidad social. Los
elementos y procesos que la configuran han de ser el objeto de estudio, en primera
instancia, del anlisis estratgico. De este modo, podemos definir el anlisis estratgico como un proceso analtico basado en el uso extensivo de informacin sobre el
pasado y el presente, y las conjeturas sobre el futuro que de esta informacin se pudieran derivar, que contrastado con los principios que rigen el funcionamiento de la
organizacin (su filosofa) ha de posibilitar la determinacin de una lnea de actuacin futura a seguir.
En definitiva, el anlisis estratgico sera un anlisis de la realidad social orientado a futuro, es decir, que toma el diagnstico no como un objetivo en s mismo
sino como un medio para poder pronosticar escenarios futuros, adscribirles probabilidad y deseabilidad, y poder as disear terapias convenientes en virtud de objetivos prefijados.
Y se es el problema fundamental del anlisis estratgico: que su objeto de estudio es la realidad social, en toda su complejidad, con el aadido del empleo de la
conjetura que a su vez requiere la visin de futuro. La realidad social es un
constructo, que definimos en virtud de los signos a nuestro alcance, y la interpretacin que de ellos hacemos. Ah radica precisamente la dificultad esencial para asimilar ciencias sociales a ciencias naturales: en la imposibilidad real de establecer reINTELIGENCIA Y SEGURIDAD 1 (2006)
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laciones causales absolutas que puedan ser reproducidas, como haran un fsico o
un qumico en un laboratorio, y que por tanto puedan ser empleadas para predecir
con exactitud estadios futuros de un proceso en el mbito de lo social.
Por tanto, la comprensin de un fenmeno social (y su prediccin a futuro) est
directamente supeditada a la percepcin de ste por parte del observador, del analista. El analista emplea la informacin a su alcance (proveniente de fuentes que
pueden ser insuficientes o sesgadas), la acopia, ordena, clasifica y jerarquiza en virtud de una serie de mtodos y tcnicas de investigacin (que puede tener sus propias limitaciones y sesgos), y llega a conclusiones empleando modelos de anlisis
predeterminados (que pueden, a su vez, incurrir en los mismos defectos, o ser obsoletos o inapropiados).
As, y al menos en primera instancia, la percepcin y por tanto, la comprensin de la realidad social por parte de un analista, dependen de:
1. La cantidad y calidad de informacin de que disponga
2. Los mtodos y tcnicas que emplee para recabarla, ordenarla y jerarquizarla y
3. Los modelos de anlisis con los que trate de explotar dicha informacin.
Esto es, a todas luces, una obviedad por todos bien conocida, pero que aqu se
quiere recordar y subrayar para resaltar la evidencia de que los resultados derivados
de cualquier aproximacin al anlisis de la realidad social han de ser considerados
siempre de forma relativa, cualesquiera que sean los mtodos y tcnicas de recogida
y anlisis de informacin empleados. No existen anlisis infalibles dado que no
existen mtodos infalibles, al menos en ciencias sociales, donde la vertiente cuantitativa y la subjetividad inherente al proceso analtico impiden abordar una investigacin bajo las premisas positivistas propias de las ciencias naturales.
Esa interpretacin relativa y condicional de los resultados que consideramos
prioritaria se basara, pues, en la toma de conciencia, en primera instancia, de que
todo mtodo y tcnica de recogida y anlisis de informacin, cualquiera que sta
sea, tiene unas potencialidades y unas limitaciones que van a condicionar nuestro
anlisis. Por tanto, el diagnstico y pronstico derivado de ste nunca puede
ser considerado como una verdad absoluta, si no como una valoracin argumentada
y refrendada pero siempre subjetiva.
Y esto se ha de tener en cuenta tanto ms, si cabe, en el anlisis estratgico, y especialmente en el vinculado a temas de seguridad, donde el coste de oportunidad
por razones tambin obvias es mucho ms gravoso: permitirse el lujo de olvidar que una interpretacin no tiene por qu ser infalible, o que otra ha de ser descartada por antojrsenos irrelevante, puede conllevar un riesgo tremendo.
Con todo esto, no se pretende sumir al lector en un maremagnum de incertidumbre, si no yendo incluso ms lejos hacer comprender que la incertidumbre, en el anlisis estratgico, tal vez no haya de ser demonizada y obviada sino que,
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igual a cualquier organizacin, cualquiera que sea el lugar donde est ubicada o la
actividad a la que se dedique. Es, en consecuencia, un concepto asociado a una visin sistmica de la gestin de las organizaciones.
3. GESTIN DEL CAMBIO
Si partimos de la premisa de que el Cambio hace referencia a las transformaciones
que afectan y/o pueden afectar a una organizacin, y del hecho de que estas transformaciones estn generadas por procesos que pueden estar ms o menos identificados por sta y ante los cuales se pueden adoptar diferentes posiciones a nivel corporativo, tenemos que la gestin del Cambio tendra, al menos, dos dimensiones:
una actitudinal (la actitud o posicin corporativa hacia el cambio) y otra informacional (la deteccin e identificacin de dichos procesos). Como veremos, ambas
dimensiones estn ntimamente relacionadas.
No en vano, la forma en que una organizacin gestione el Cambio depende, en
primera instancia, de la percepcin que sta tiene del mismo (como algo ajeno e
inabarcable, o que le concierne y depende en parte de s misma) y consecuentemente de la actitud hacia el cambio, que es lo que, en definitiva, condiciona la
existencia o no y la propia naturaleza de los ejercicios de bsqueda de informacin sobre elementos generadores de futuro en el seno de la organizacin, as
como el empleo que de esta informacin se haga a nivel de gestin.
Empecemos por la vertiente actitudinal para luego pasar a la informacional. Podemos distinguir como mnimo cuatro actitudes hacia el cambio bien diferenciadas:
3.1. Inactiva
Tambin conocida como la actitud de la avestruz: esconder la cabeza para evitar
ser consciente de lo que acontece alrededor. Generalmente es una actitud que se
produce ms por omisin que por accin: no se trata de que las organizaciones que
la practican decidan permanecer ajenas a las transformaciones del entorno, si no de
que carecen de los sistemas de informacin y/o anlisis imprescindibles para tener
una percepcin fundamentada y actualizada del contexto en el que operan y, en
muchas ocasiones, de su propia realidad como organizaciones. Esta actitud es letal
en un entorno de cambio y creciente complejidad, puesto que deja fuera de juego y
a merced de los acontecimientos a quienes la practican.
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3.2. Reactiva
Tambin conocida como la actitud del bombero: apagar el fuego una vez se ha
producido. En cierto modo se corresponde con una visin positivista y newtoniana
de la ciencia: si algo no tiene lugar, si no acontece, no existe y por tanto no ha lugar
a tenerlo en cuenta. La mera posibilidad de que ocurra no es un dato a valorar,
puesto que su existencia y por tanto su impacto potencial no puede ser demostrada objetivamente. sta es una actitud bastante generalizada, instalada y
arraigada en instituciones tradicionales, jerarquizadas, estticas, resistentes al cambio y reluctantes a la innovacin y al riesgo. Esta actitud, totalmente conservadora,
por una parte resta margen de maniobra ante situaciones de conflicto o riesgo que
se puedan presentar; por otra, resta competitividad a la organizacin que la practica
puesto que la aleja indefectiblemente de la posible identificacin y aprovechamiento de oportunidades emergentes.
3.3. Preactiva
Tambin conocida como actitud del previsor. Es sta una actitud acomodaticia y
adaptativa, al igual que la anteriormente referida, a pesar de que las organizaciones que
la practican s tienen en cuenta las previsiones de futuro que bien ellos mismos, bien
terceros puedan haber conjeturado. Pero las toman como un referente inexorable,
considerando que el futuro es un espacio totalmente ajeno a la organizacin; algo que
se escapa absolutamente al control de la misma, y en el que sta no puede intervenir,
pero al que puede adaptarse. Esta actitud se corresponde con una visin determinista
del futuro. Aquellas organizaciones que la practican pueden, en el mejor de los casos,
identificar y aprovechar oportunidades emergentes, pero difcilmente pueden crearlas
participando en procesos de innovacin que supongan una ventaja competitiva.
3.4. Proactiva
Tambin conocida como actitud del conspirador. Si la actitud preactiva tiene en
consideracin el futuro supuestamente predeterminado y conocido como causa (el efecto sera la adaptacin que hemos de realizar desde nuestra organizacin al
mismo), la actitud proactiva opera en sentido contrario, considerando que el futuro
ser consecuencia (al menos en una parte importante) de las acciones emprendidas
por nuestra organizacin. El actor u organizacin social que opera con actitud
proactiva se ve a s mismo como protagonista, y no como actor secundario cuyo
papel est supeditado al protagonista (como lo hara una con actitud preactiva), un
extra que forma parte del decorado y se mueve en virtud de los dems (reactiva),
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cin de mtodos sistemticos en la recogida y proceso de datos garantiza infalibilidad. Incluso las instituciones ms serias y rigurosas pueden haber incurrido, por distintos motivos, en sesgos a la hora de producir informacin
de utilidad. De ah que, insistiendo en lo ya expuesto, la importancia del desarrollo de unos mecanismos de control (unos criterios de valoracin) en el
seno de la organizacin a la hora de emplear la informacin disponible para
la toma de decisiones.
4. Tratamiento de la Informacin.
Hasta qu punto el anlisis supone un sesgo? En qu medida ste acenta
la subjetividad en la interpretacin? Es ello bueno o malo? Se puede establecer algn control sobre ello? Aun suponiendo que disponemos de datos
suficientes y de calidad, esto no garantiza un nivel de informacin ptimo
per se. En muchos casos, el disponer de una gran cantidad de datos puede
llegar a ser incluso contraproducente si no se disponen de las tcnicas (conocimiento y habilidades) y tecnologas de proceso y anlisis convenientes: una
avalancha de datos no tiene por qu garantizar un nivel de informacin ptimo, e incluso, como se ha comentado, puede llegar a obstaculizar el proceso que lleva de stos a la informacin, llevando a retardos e ineficiencias
(Navarro, 2005: 322). Por otra parte, el disponer de referentes que aseguran
la calidad de los datos disponibles puede llevar a un exceso de confianza, que
se traducira en una laxitud en los anlisis que puede resultar catastrfica. En
la fase de tratamiento de los datos para producir informacin, tambin y sobre todo, la organizacin ha de emplear esa visin critica, a la que se ha hecho referencia de forma reiterada, no perdiendo nunca de vista el carcter
relativo que se le ha de otorgar a cualquier interpretacin de la realidad social. Es decir, al igual que en lo referido a la cantidad y calidad de los datos
(y al igual que ocurre en el anlisis, como veremos), se trata de integrar la incertidumbre en el proceso de informacin; algo que se reivindica desde las
primeras pginas.
5. Niveles de Anlisis.
Contempla nuestro mtodo de anlisis una gama lo suficientemente amplia
de referencias? stas estn bien definidas y categorizadas? Este factor hace
referencia a la visin en vertical del fenmeno objeto de estudio, y como el
resto de los factores que afectan al anlisis ltima fase en el proceso de informacin afecta a la investigacin en su conjunto y desde su planteamiento. Como se comentaba en pginas anteriores, se pueden distinguir diversos niveles (ah se proponan tres como ejemplo) que conforman el
contexto en el que desarrolla su actividad toda organizacin y que pueden
servir como referencia en nuestro anlisis. Esto quiere decir que, a la hora de
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abordar una investigacin que pretenda arrojar luz sobre cualquier cuestin,
tanto la construccin de los indicadores (y ello afecta a la definicin de variables y categoras) a emplear como la eleccin de los mtodos y tcnicas de
investigacin que se utilicen, se realizar en virtud del nivel o niveles de anlisis que se tengan en cuenta a priori, y que los resultados estarn condicionados por ello. En este caso, y en lo que respecta a la gestin de la complejidad, el problema viene dado por el hecho comprobado de que en multitud
de ocasiones las investigaciones se plantean omitiendo en su planteamiento
toda integracin de niveles de anlisis necesaria para construir un buen sistema de indicadores, variables y categoras. Y ello conlleva en la mayora de
los casos tanto una prdida de matiz (por abajo) como la ausencia de una visin global (por arriba) que nos permita entender el fenmeno observado en
toda su complejidad, y nos ayude a asumir el carcter relativo de nuestras
apreciaciones. Aproximaciones como la lgica borrosa o fuzzy logic (Heske y
Neporent, 1999; Kosko, 1993, 2000; Yuank, 1995; Trillas et alii, 1995) son
sumamente interesantes para afrontar este tipo de problemas y, como ya coment (Bas, 2004) debera explorarse su potencial como herramienta para el
anlisis de la realidad social.
6. Perspectivas de Anlisis.
Es nuestra posicin ante el objeto de estudio la nica posible? Es la correcta? Quin define esto? Cul es el coste de oportunidad de no contemplar
otras? La Perspectiva de anlisis hace referencia a la visin en horizontal y
multidimensional del fenmeno objeto de estudio. Normalmente est asociada al cdigo filosfico-deontolgico y el sistema de valores que respalda
todo proceso de investigacin. Normalmente, cualquier investigacin convencional se aborda desde un punto de vista unidimensional; es decir, no se
contemplan puntos de vista (que conllevaran sendos replanteamientos en
forma y fondo a la hora de disear y acometer la investigacin) alternativos o
que simplemente no cuadren con la visin que, a priori, tenemos del fenmeno objeto de estudio. Esto est tremendamente reido con una gestin
eficaz y eficiente de la complejidad, dado que en entornos sumamente cambiantes y flexibles, el estatismo que implica esta actitud impide construir
percepciones alternativas de la realidad y, en consecuencia, identificar lneas
alternativas de actuacin. Existe toda una escuela de pensamiento productivo
que, desde mediados del siglo pasado, viene tratando de sustituir el estatismo
y el pensamiento rgido-monodimensional por la creatividad y el pensamiento multidimensional en la gestin de las organizaciones (De Bono,
1991; Gordon, 1961; Koestler, 1969; Osborn, 1953; Ricarte, 1998; Young,
1982).
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7. Enfoques de Anlisis.
Estamos extrayendo del proceso investigador la informacin que nos interesa?
Hasta qu punto depende ello de nuestra aproximacin a los datos? El enfoque, empleando el smil fotogrfico, tiene que ver con la proximidad del objetivo
(nosotros empleando nuestra herramienta) respecto del objeto (el fenmeno que
tratamos de estudiar). Al igual que ocurre en fotografa, dependiendo de mltiples factores (grado de luminosidad, caractersticas del objeto, entorno, etc.),
la nitidez en la visin de la realidad que queremos retratar estar en funcin
de cmo utilicemos el zoom. Y, tambin, en la investigacin social aplicada
no existen reglas absolutas aunque existan referencias que nos indiquen a
priori cul es el enfoque ptimo para tener una visin lo ms correcta posible
de la realidad observada. Esto es algo que queda muy bien reflejado en el anlisis
de series temporales (donde, p. e., el tratamiento con mtodos de suavizado
pueden ayudar a identificar las diferentes formas que puede tomar un conjunto de datos que en principio no nos dice nada), pero tambin se puede y
se debe aplicar al anlisis de informacin cualitativa (Bas, 1999). En ocasiones, y esto afectara de forma ineficiente a la gestin de la complejidad que
implica todo anlisis, la precipitacin, o una sistematizacin mal entendida,
pueden llevar a que por accin o por omisin dejemos de contemplar diferentes enfoques alternativos y, en consecuencia, seamos capaces de identificar el
enfoque ptimo para nuestra investigacin.
5. LA PROSPECTIVA COMO PROPUESTA METODOLGICA
Como se apuntaba al principio de estas lneas, la cuna de la Prospectiva como metodologa de anticipacin dirigida a la identificacin de opciones de futuro para
orientar procesos de toma de decisiones se halla precisamente en el mbito de la seguridad. Aunque durante los ltimos cincuenta aos ha tenido un desarrollo ms
visible en aplicaciones y reinterpretaciones diversas orientadas a otros mbitos,
como el tecnolgico (Technological Foresight), econmico (Marketing Research,
Brand Foresight), cultural (Futures Studies) o poltico (Estudios de Opinin), es
precisamente en el mbito de seguridad donde se gestaron muchas de las tcnicas
de investigacin y los recursos metodolgicos que luego se emplearon en estas otras
reas del anlisis de la realidad.
Fue precisamente en contextos sociohistricos marcados por una tremenda incertidumbre, en los que el cambio dominaba sobre la estabilidad y la complejidad
tea cualquier intento de anlisis situacional, en los que, por poner dos ejemplos,
Harold Lasswell desarroll la tcnica de Anlisis de Contenido (siendo Director de
investigaciones sobre comunicacin en tiempo de guerra en la Biblioteca del Congreso norteamericano durante la IIGM, y luego como investigador en la Universi28
dad de Yale, con el objeto de anticipar futuribles a partir del anlisis sistemtico de
propaganda enemiga), y Olaf Helmer, en el seno de la RAND Corporation, desarroll el Mtodo Delphi (el primer estudio tuvo lugar en 1950, con el propsito de
aplicar la opinin de expertos a la seleccin desde el punto de vista de una planificacin de la estrategia sovitica de un sistema industrial norteamericano ptimo
y la estimacin del nmero de bombas A requeridas para reducir la produccin
de municiones hasta un cierto monto); tcnicas ambas usadas extensivamente hoy
da en otros mbitos distintos al de seguridad.
La aparicin de estas tcnicas, como la de otras tantas generadas dentro del mbito de la seguridad, puso de manifiesto la actitud preactiva y creativa que los analistas (y los gobiernos para los que trabajaban) se vieron obligados a tomar en un contexto marcado por la incertidumbre y la escasez de tiempo y recursos para generar
informacin de referencia; un contexto en el que el coste de oportunidad derivado de
cualquier accin (o inaccin), de cualquier toma de decisin, era elevadsimo.
La Prospectiva, pues, como metodologa, nace debido a la necesidad de incluir la
incertidumbre en los anlisis; algo que las disciplinas cientfico-acadmicas tradicionalmente encargadas de abordar el anlisis de la realidad social se han resistido a hacer
de forma sistemtica, en su obsesiva bsqueda de la asimilacin de las ciencias sociales
con las ciencias naturales. El positivismo como premisa, el considerar que si algo se
confirma como hecho no ha lugar a contemplar la posibilidad de que exista o pueda
existir en el futuro, ha vetado o cuanto menos dificultado tradicionalmente
cualquier aproximacin creativa y cualitativa al anlisis de la realidad social; al menos
de partida. Por ello la Prospectiva, como tantas otras aproximaciones transdisciplinares al anlisis de la realidad social (como los Estudios para el Desarrollo, los Peace
Studies, etc.), y a pesar de haberse estado empleando a nivel de gestin, no ha cuajado
como disciplina y an hoy da sigue siendo considerada como una versin light y
poco creble de la prediccin tcnica cuantitativa (Bas, 1999).
En este sentido, se podra calificar la Prospectiva (y el resto de ejemplos citados)
de in-disciplina (Godet, 2001) o incluso adscribirle la denominacin de adisciplina que han reivindicado otros autores (Burton, 1993) y que Eduard Vinyamata da a la Resolucin de Conflictos cuando dice que lo es, dado que no toma
sus bases tericas ni metodolgicas de ninguna disciplina humanstica o social especfica, sino de todas y cualquiera de ellas... no es una disciplina histrica ni econmica ni psicolgica ni sociolgica, sino que ms bien se deriva de todas stas en su
intento por comprender al ser humano y sus sociedades... (Vinyamata, 1999: 20).
A nivel metodolgico, el desarrollo exitoso de reinterpretaciones transdiciplinares
en el seno de la gestin organizacional pone en evidencia las graves carencias que las
disciplinas tradicionales en ciencias sociales (en ocasiones tanto o ms refractarias al
cambio que las organizaciones, aunque esto resulte paradjico en tanto est reido con
el avance cientfico) tienen a la hora de abordar en anlisis de una realidad social compleja y cambiante, la de las sociedades contemporneas. Esto a su vez refleja que los
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plica conjugar una visin normativa (la filosofa de empresa) con la aleatoriedad de
los sucesos futuros, impredecibles pero no necesariamente imprevisibles. En este
sentido, la tcnica de Escenarios se presenta como una herramienta sumamente til
para orientar la gestin organizacional a travs de la deteccin de futuribles y la
determinacin de alternativas de actuacin. Y esto es as porque la construccin de
Escenarios de Futuro integra la anticipacin identificacin de futuribles con la
accin definicin y evaluacin de lneas de actuacin alternativas.
En consecuencia, si identificamos a nivel metodolgico la Prospectiva con la
construccin de Escenarios de Futuro donde anticipacin y accin van de la mano,
podemos concluir que la Prospectiva es mucho ms que una metodologa dirigida a
producir informacin descriptiva: es una metodologa para generar inteligencia.
La diferencia entre informacin e inteligencia (que en absoluto son trminos sinnimos), en lo relativo al anlisis estratgico, ya fue bien sealada por Andrs
Montero cuando acuo el trmino Inteligencia Prospectiva (Montero, 2003), que
me atrevera a redefinir a nivel genrico como el estudio del cambio social con el
objeto de orientar, dentro de unos parmetros de eficacia y eficiencia considerados
ptimos, los procesos de toma de decisiones conducentes a un escenario futuro
considerado deseable.
El desarrollo de un sistema de Inteligencia Prospectiva en el mbito de la Seguridad Pblica se antoja, ms que como algo conveniente, como algo absolutamente
imprescindible para poder lidiar con los retos de una sociedad, la del siglo XXI, sumamente compleja, donde lo global interacta con lo local, heterognea y en continua mutacin. Si bien, como hemos visto, el mbito de la seguridad ha sido permeable a este tipo de propuestas metodolgicas, lo cierto es que en muchos casos, debido
en ocasiones a la rigidez estructural de las organizaciones que la gestionan, los problemas de seguridad han sido tradicionalmente abordados de forma reactiva, practicando una suerte de represin del delito (o del conflicto), en lugar de una estrategia
de previsin, a todas luces ms difcil de definir y gestionar, pero imprescindible para
poder anticipar problemas y evitarlos en la medida de lo posible. Esta evidencia se ha
puesto de manifiesto, como indica el propio Montero, en escenarios extremos, que
han evidenciado la necesidad de desarrollar sistemas de inteligencia legtimos, flexibles y libres de anclajes racionales disfuncionales (Montero, 2006: 31).
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