UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

Escuela de Ingeniera Industrial

DISEO DE TESIS

TTULO:
PROPUESTA PARA CREACIN DE UNA OFICINA DE GESTIN DE
PROYECTOS (PMO) EN LA UNIDAD DE NEGOCIO HIDROPAUTE DE LA
CORPORACIN ELCTRICA DEL ECUADOR CELECEP

AUTOR:
Juan Jos Paredes Quevedo

Cuenca Ecuador
2012

PROPUESTA PARA CREACIN DE UNA OFICINA DE GESTIN DE

PROYECTOS (PMO) EN LA UNIDAD DE NEGOCIO HIDROPAUTE DE LA
CORPORACIN ELCTRICA DEL ECUADOR CELECEP

SELECCIN Y DELIMITACIN DEL TEMA

La Unidad de Negocio Hidropautede la Corporacin Elctrica del Ecuador
CELECEPtiene en la direccin y ejecucin de proyectos un importante medio para su
operatividad, ya que es una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas
dentro de las tareas operativas normales de la organizacin. La Unidad de Negocio
Hidropaute usa a los proyectos como un medio para contribuir a su plan estratgico,
residiendo ah la importancia de un manejo efectivo de los mismos.
Ahora, en lo que corresponde a la gerencia de proyectos, como es bien sabido ha pasado
por una revolucin en las dos ltimas dcadas.1

Antes los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada
proyecto, se designa un director con la experiencia para un determinado
asunto.

Actualmente la gerencia de proyectos se preocupa por mtodos y

tcnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes tamao y
complejidad.

La moderna gerencia de proyectos al ser reconocida como una habilidad especifica dio
como resultado el surgimiento de las PMO, que no son otra cosa que una oficina de
gestin de proyectos.
Actualmente el control y seguimiento de proyectos se encuentra a cargo del rea de
Gestin Organizacional. Sin embargo, debido a la importancia del manejo efectivo de
los proyectos dentro de la Unidad de Negocios Hidropaute se considera conveniente
estudiar la posibilidad de la creacin de un PMO, la que ser responsableprincipalmente
degeneraryadministrarelconocimientoylasbuenasprcticas(metodologa,herramientas,tc
nicas)sobrelaGestindeProyectosdentrodela Unidad.

RODRIGUEZ, Ivete, SBRAGIA, Roberto y GONSALEZ, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teora y
prctica. [online]. mayo 2002, vol.23, no.2 [citado 14 Julio 2006]. Disponible en:
<http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S079810152002000200007&lng=es&nrm=iso>.

En torno a lo anterior, se propone a la Unidad de Negocio Hidropaute como tema de

tesis previo a la obtencin del Titulo en Ingeniera Industrial de la Universidad de
Cuenca, la Propuesta de creacin de una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO).

JUSTIFICACIN
Actualmente cada encargado de proyectos sigue su mejor criterio, no se tiene un
manejo estandarizado de la gestin delos mismos, existen problemas en su ejecucin,
sobrecarga de trabajo; lo cual provoca una gestin baja a nivel de la unidad de negocio.
Por lo anteriormente expuesto, se hace necesario estandarizar procedimientos siguiendo
las mejores prcticas internacionales, obteniendo como producto de la misma la
creacin de una PMO que se ajuste a las necesidades y estructura de la organizacin, la
cual representa el centro corporativo por excelencia para la gestin de proyectos,
tomndolo como un elemento esencial para el establecimiento de una cultura de
proyectos, la optimizacin de proyectos y la colaboracin de recursos.2

IMPACTO

La creacin de una PMO en la Unidad de Negocios Hidropaute resultar en los

siguientes beneficios:

El Potenciamiento de la figura del Director de Proyectos, con competencias y

habilidades para liderar los proyectos.

La Constitucinde una metodologa de Direccin de Proyectos alineada a los

procesos y la cadena de valor de la compaa.

La Formacin y transmisin los conocimientos de la metodologa para el

establecimiento de un lenguaje comn entre las diferentes reas involucradas
dentro de un proyecto.

La Bsqueda de la excelencia y los buenos resultados en la gestin de proyectos.

Impulsar la implantacin de herramientas informticas que faciliten la gestin y

soporten el proceso.

ARTEMIS. Disponible en http://es.aisc.com/Service/2, [12 de julio del 2006].

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de esta investigacin consiste en desarrollar una propuesta para la
creacin de una oficina de administracin de proyectos de acuerdo a la metodologa
PMIcon una aplicacinpara la Unidad de NegocioHidropaute que se adapte a las
necesidades y a la estructura organizacional prevalente en CELECEP.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir la Estructura Organizativa de la PMO.

Definir las relaciones, procesos y los servicios de la PMO, con el fin de delimitar
el alcance de la PMO claramente, evitandofalsas perspectivas de la organizacin
y asegurando el buen funcionamiento de lamisma.
Definir el Modelo de Madurez de la PMO, para as tener claramente identificado
el status actual.
Definir y desarrollar las Herramientas de Apoyo, con el fin de estandarizar los
procesos y buenas prcticas utilizados durante la ejecucin de losproyectos y
poder de esta forma asegurar el buen funcionamiento y respectivocontrol de
cada uno de los proyectos.
Aplicar la propuesta a un(os) proyecto(s) para que sirva de modelo para una
implementacin posterior.

MARCO TERICO3
Teora de Administracin de Proyectos
Proyecto
Se designa con el trmino de proyecto al plan y disposicin detallados que se dispone
para la ejecucin de una determinada cosa o cuestin. El mismo consiste en un conjunto
de actividades interrelacionadas y coordinadas que se enfocarn en el logro de aquellos
objetivos especficos propuestos al comienzo y que estarn sujetos a un presupuesto y a
un perodo de tiempo determinado. (Definicin ABC, 2009)

Jennifer Alfaro Portuguez, PROYECTO DE CREACIN DE UNA OFICINA DE

PROYECTOS (PMO) PARA EL
REA DE TECNOLOGA EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA VENTA AL
DETALLE DE ARTCULOS ELECTRODOMSTICOS

Cuando hablamos de proyectos nos podemos encontrar con unamultiplicidad de tipos,

siendo una de los ms generales el que los clasifica enpblicos o sociales y
productivos. (Florencia, 2009)
Los proyectos productivos son aquellos cuya finalidad es la de obtenerrentabilidad
econmica, siendo quienes los promueven individuos oempresas interesados en obtener
un rdito econmico.
Por otro lado, los proyectos pblicos o sociales tienen la finalidad de lograrun impacto
en la calidad de vida de la poblacin y pueden no estarexpresados en
trminoseconmicos. Los responsables de este tipo deproyectos suelen ser las ONGs,
losestados, los organismos multilaterales ylas empresas a travs de responsabilidad
social, entre otras.
Pero tambin, los proyectos, pueden ser clasificados por otras cuestionescomo ser el
contenido (proyectos de construccin, de informtica, dedesarrollo de productos,
logsticos, comunitarios, de marketing, etc.), laorganizacin participante (internos, de
departamentos, externos, de unidadescruzadas) y de acuerdo a la complejidad que
presenten (simples, complejos,programas o mega proyectos). (Florencia, 2009)
Administracin de Proyectos
Segn el (PMI 2008), la administracin de proyectos es la aplicacin deconocimiento,
habilidades, herramientas, y tcnicas a actividades deproyectos de manera que cumplan
o excedan las necesidades y expectativa de partidos interesados de un proyecto. Cumplir
o exceder las necesidades oexpectativas de los partidos interesados invariablemente
involucranbalancear demandas que compiten entre s, tales como:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos noidentificados
(expectativas).
El trmino administracin de proyectos es a veces usado para describir
unaaproximacin organizacional a la administracin de operaciones sucesivas.
Esta aproximacin, ms propiamente llamada administracin por proyectos,tratamuchos
aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poderaplicar la administracin
de proyectos a ellas.
reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos

El conocimiento acerca de la administracin de proyectos puede ser organizado de

muchas maneras, sin embargo, a continuacin una estructura bsica para entender la

administracin de proyectos, con base a las reas de conocimiento definidas por el

Project Management Institute (PMI):
1. Administracin de la Integracin de Proyectos: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto,
ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general.
2. Administracin del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para
asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo
requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la
iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del
alcance, y control de cambio al alcance.
3. Administracin del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de
las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de duracin de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin.
4. Administracin de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado.
Consiste en la planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuesto de
costos, y control de costos.
5. Administracin de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue
desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguramiento de la
calidad, y control de calidad.
6. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los
procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas
en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y
desarrollo del equipo.
7. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin,
diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del
proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la
informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo.
8. Administracin de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes
con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la
identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo de la respuesta al
riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
9. Administracin de la Procuracin del Proyecto: Se refiere los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora.

Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin, planear la solicitacin,

la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de
contratos.

Ciclo de vida de un proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o laorganizacin pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlacescorrespondientes a las operaciones de la
organizacin. El conjunto deestas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.
Muchasorganizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida especfico
para usarlo en todos sus proyectos. (PMI, 2008).
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el iniciode un proyecto con
su fin.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (porejemplo, En qu fase se
deben instalar los nuevos servidoreso herramientas tcnicas?)
Cundo se deben generar los productos entregables en cadafase y cmo se
revisa, verifica y valida cada productoentregable
Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, quinesparticipan durante la
priorizacin de proyectos para serincluidos en el portafolio de la PMO)
Cmo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muygenerales o muy
detalladas. Las descripciones muy detalladas de losciclos de vida pueden incluir
formularios, diagramas y listas decontrol para proporcionar estructura y control.
PMBOK, 2008.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos compartendeterminadas caractersticas
comunes:
En trminos generales, las fases son secuenciales y,normalmente, estn definidas
por alguna forma detransferencia de informacin tcnica o transferencia decomponentes
tcnicos.
El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanzasu nivel mximo en
las fases intermedias y cae rpidamentecuando el proyecto se aproxima a su conclusin
El nivel de incertidumbre es el ms alto y, por lo tanto, elriesgo de no cumplir
con los objetivos es ms elevado alinicio del proyecto. La certeza de terminar con xito
aumentagradualmente a medida que avanza el proyecto.
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influiren las
caractersticas finales del producto del proyecto y en elcoste final del proyecto es ms

alto al comienzo y decrecegradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de

lasprincipales causas de este fenmeno es que el coste de loscambios y de la correccin
de correccin de erroresgeneralmente aumenta a medida que avanza el proyecto.

Ilustracin 2. Ciclo de Vida de Proyecto (PMBOK, 2008)

Procesos en la Administracin de Proyectos (PMBOOK)
Los procesos de direccin de proyectos se presentan como elementosdiscretos con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la prctica, sesuperponen e interactan de
maneras que no necesariamente se apegan a lateora.
Los detalles especficos de un proyecto se definen como objetivos que debencumplirse
sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamao, el plazo, laexperiencia del equipo
del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad deinformacin histrica, la madurez de la
organizacin en la direccin deproyectos, la industria y rea de aplicacin.
Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen songuas para
aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a ladireccin de proyectos
durante el proyecto. Adems, la aplicacin de losprocesos de direccin de proyectos a
un proyecto es repetitiva, y muchos delos procesos son reiterados y revisados durante el
proyecto. El director delproyecto y el equipo del proyecto son responsables
dedeterminar quprocesos de los Grupos de Procesos sern utilizados, quin los usar, y
elgrado de rigor de ejecucin de esos procesos para alcanzar el objetivodeseado del
proyecto. (PMI, 2008)

NDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIN
NDICE
RESUMEN

CAPITULO 1.
LA CORPORACIN ELCTRICA DE ECUADOR CELECEP.

1.1 Corporacin Elctrica del Ecuador.

1.2 Unidad de Negocios Hidropaute.
1.3 Anlisis de la situacin actual.

CAPITULO 2.
TEORA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMBOOK)
2.1 Proyecto.
2.2 Administracin de Proyectos.
2.3 Oficina de Gestin de Proyectos.
2.4 reas de Conocimientos de la Administracin de Proyectos.
2.5 Ciclo de Vida de un Proyecto.
2.6 Procesos en la Administracin de Proyectos.
2.7 Modelo de Madurez

CAPITULO 3.
DESARROLLO DE PROPUESTA
3.1 Misin.
3.2 Visin.
3.3 Adaptacin al Organigrama Actual.
3.4 Alcance de la PMO.
3.5 Determinacin de los procesos y subsistemas.
3.6 Determinacin del modelo de madurez de la PMO.
3.7Desarrollo de herramientas y plantillas de Apoyo para la gestin de la PMO
integrando normas PMI.
3.8 Mtricas de xito.

CAPITULO 4.
APLICACIN

CAPTULO 5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

MARCO METODOLGICO
Es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema
planteado, a travs de procedimientos especficos que incluye las tcnicas de
observacin y recoleccin de datos, determinando el cmo se realizar el estudio.
Tipo de Investigacin
En este trabajo el carcter de la investigacin es diverso y est en funcin de los
objetivos parciales del mismo. En un principio es una investigacin deductiva al estar
orientada a la deduccin del estado de madurez a partir de la premisa normada por parte
del PMI y a su vez tambin es una investigacin interrogativa con la intencin de
determinar el estado actual en la administracin de proyectos.
Fuentes de informacin
Son todos los documentos que de una forma u otra difunden los conocimientos propios
de un rea (educacin, salud, artes y humanidades, ciencias exactas, computacin, etc.)
Cada uno de estos documentos da origen a las fuentes primarias de informacin, y estos
a su vez, dan lugar a otros documentos que conforman las fuentes secundarias y
terciarias (Escalona, 2001)
Fuentes Primarias:
Las fuentes primarias proporcionan datos de primera mano. (Hernndez, Fernndez y
Baptista, 2006)
Estas fuentes proveen evidencia directa sobre el tema de investigacin, o sea un punto
de vista desde adentro del evento en particular que se est estudiando para difundir el
conocimiento nuevo, permitiendo su evaluacin en la comunidad general.
Fuentes Secundarias:
Como fuente de informacin secundaria se tiene como base principal los estndares del
PMI, estos son:

PMBOK
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).
The Standard for Program Management.
Project Manager Competency Development (PMCD).

A continuacin se presenta el resumen del marco metodolgico que se seguir en la

presente tesis previa a la obtencin del titulo de Ingeniero Industrial:

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Cuadro resumen para el desarrollo del marco metodolgico.

FUENTE DE INFORMACIN
OBJETIVOS
ESPECFICOS

OBJETIVOS

Anlisis de necesidades y
requerimientos de CELEC.
EP.

Definir
portafolio
de
proyectos.
Inventariar proyectos.
Establecer mtricas de xito.
Inventario de necesidades
de RRHH.

Primaria
Entrevista.

Definir el Modelo de Madurez

de la Subgerencia Operativa
(actualmente encargada del
manejo de proyectos)

Definir Alcance de la PMO

Establecer estructura
organizativa de la PMO

Definir
estructura
organizativa de la PMO.
Localizar la PMO en la
estructura organizativa de la
empresa.

Secundaria

MTODO DE INVESTIGACIN
AnalticoInductivoInterrogativo
Sinttico
Deductivo

Organizational
Project
Management
Maturity Model
(OPM3).

Anlisis de la
madurez actual
en
administracin
de
proyectos
para determinar
el
grado
de
madurez
para
determinacin
del grado de
madurez deseado
en el tiempo.

The Standard for

Program
Management,

Entrevista
temtica.

Investigacin en
internet.
Project Manager
Competency
Development
(PMCD)

Anlisis de la
documentacin
de
PMI
y
establecer
una
estructura
tentativa.

Identificar
las
necesidades
mediante
entrevistas y
encuestas y la
observacin
directa

En funcin del
inventario
de
proyectos actual,
se definir el
cartel de servicio
que brindar la
PMO.
Entrevistas
al
personaltanto de
la
subgerencia
operativa como
quienes
estn
asignados
a
proyectos, se ir
determinando
segn necesidades
la estructura para
la PMO.

P g i n a | 13

PMBOOK
Investigacin en
Internet.

Definir herramientas de apoyo

Anlisis de la
documentacin
PMI
para
determinar segn
mejores prcticas
plantillas
que
puedan
ser
utilizados como
herramientas
estndar,
as
como
herramientas
computacionales
que faciliten la
labor de la PMO

Mediante
encuestas
se
determinarn las
herramientas que
actualmente
se
utilizan,
pararealizar
un
anlisis de las
mismas y en
conjunto
con
investigacin en
documentacin
PMI determinar
el conjunto
de
herramientas
a
utilizar por los
miembros de la
PMO durante los
proyectos de su
cartera

P g i n a | 14

RECURSOS MATERIALES, HUMANOS, FINANCIEROS

RUBROS
Recursos
Humanos

RUBRO

Recursos Materiales

APORTES
Director de Tesis
Autor de Tesis
Subgerente de Gestin Organizacional
Jefe de Planificacin Operativa

APORTE
Suministros de oficina
Impresin de
documentos
Computador
Copias
COSTO TOTAL

COSTO ($)
10,00
50,00
1200,00
10,00
1270,00

DELEGADO
Ing. Ximena lvarez
Sr. Juan J. Paredes Quevedo.
Javier Zalamea, PHD
Ing. Pedro Reyes

P g i n a | 15
ACTIVIDADES
Presentacin de la propuesta
tomada como Diseo de Tesis
al Gerente de Planificacin y
Procesos y al Jefe de Calidad y
Procesos.
Presentacin del diseo al
Director de Tesis para su
anlisis y revisin.
Presentacin del diseo de tesis
propuesto al Comit de Tesis
de la Universidad para su
aprobacin.
Cap. I: La Corporacin
Elctrica de Ecuador
CELECEP.
Cap.II: Marco Terico

Cap. III: Desarrollo

Cap.IV: Implementacin piloto

Cap.V: Conclusiones y
Recomendaciones.

SEPTIEMBRE
1
2 3 4

OCTUBRE
1 2 3 4

NOVIEMBRE
1 2 3 4

DICIEMBRE
1 2 3 4

ENERO
1 2 3 4

FEBRERO
1 2 3 4

MARZO
1 2 3 4

P g i n a | 16

Bibliografa:

Jennifer Alfaro Portuguez, PROYECTO DE CREACIN DE UNA OFICINA

DE PROYECTOS (PMO) PARA EL REA DE TECNOLOGA EN UNA
EMPRESA DEDICADA A LA VENTA AL DETALLE DE ARTCULOS
ELECTRODOMSTICOS.

ARTEMIS. Disponible en http://es.aisc.com/Service/2, [12 de julio del 2006].

RODRIGUEZ, Ivete, SBRAGIA, Roberto y GONSALEZ, Fabio. Oficina de

Gerencia de Proyectos: Teora y prctica. [online]. mayo 2002, vol.23, no.2
[citado 14 Julio 2006]. Disponible en:
<http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S079810152002000200007&lng=es&nrm=iso>.

PMBOK , 2004

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

The Standard for Program Management.
Project Manager Competency Development (PMCD).