Ao de la Promocin de la Industria Responsable y Compromiso Climtico

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAS DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

ORIENTADAS AL MARKETING

Jos Cormilluni Mamani

Rafael Snchez Montalico
Fernanda Zapata Barrios

IV CICLO A

TACNA PER
2014

INTRODUCCIN

En la actualidad las organizaciones se ven involucradas en un mar de

posibilidades de mercados globalizados y virtuales, bienes y servicios
altamente diversificados, segmentos de mercados cambiantes, calidad de
bienes y servicios definidos por los clientes, evaluaciones de impactos
ambientales, entre otros; se hace imprescindible el poseer elementos que
permitan diferenciar a la empresa de sus principales competidores.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito,
a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn
Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible.
Ante la realidad actual, donde cada vez se hace ms exigente la sobre
vivencia y subsistencia de las organizaciones, cuando el mundo se hace ms
estrecho y pequeo ante la proliferacin de Tecnologas de Informacin y
Comunicacin (TIC) que contribuyen a ello; la gerencia est obligada a disear
y proponer nuevos factores que permitan diferenciar a las empresas y al final
contribuir al apalancamiento de stas hacia la obtencin de ventajas
competitivas.
Dichas

ventajas

han

de

estar

fundamentadas

basadas

en

componentes organizacionales (procesos, productos, calidad, mercado,

individuos) sujetos a permanente actualizacin y cambio, como resultado de la
aplicacin de procesos de innovacin
En la presente monografa se explicara las ventajas competitivas que hace
mencin Michaell Porter, definiendo conceptos y ejemplos prcticos y una
organizacin como principal objetivo de generar utilidades utiliza estas
estrategias de competitividad para generar solvencia y rentabilidad en el largo
plazo y afrontar los constantes cambios internos y externos.

Contenido
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 2
CAPITULO I................................................................................................................................. 4
MARCO TEORICO..................................................................................................................... 4
1.

VENTAJA COMPETITIVA ............................................................................................. 4

2.

TIPOS DE BASICOS DE VENTAJA COMPETITIVA ............................................... 4

2.1

Liderazgo por costos (bajo costo) ........................................................................ 4

2.2

Diferenciacin.......................................................................................................... 9

2.3

Enfoque o Concentracin ................................................................................... 10

2.4

Otros requisitos de las estrategias genricas .................................................. 12

2.5

Riesgos de las estrategias genricas ................................................................ 13

3.

ANALISIS DE COMPETIDORES ............................................................................... 15

4.

IDENTIFICACIN DE COMPETIDORES................................................................. 15

5.

EVALUACIN DE COMPETIDORES ....................................................................... 17

5.1

DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES .............................. 17

5.2

IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES ............................ 18

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 20
Bibliografa .................................................................................................................................. 21
ANEXOS .................................................................................................................................... 23

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CAPITULO I

MARCO TEORICO

1. VENTAJA COMPETITIVA
Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria.
Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.
2. TIPOS DE BASICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
2.1 Liderazgo por costos (bajo costo)

(Porter M. , 2009) En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms

de una estrategia. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se
requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se
diluirn si existen varios objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen
por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales
la estructura significa que todos los integrantes puedan obtener altos
rendimientos, mientras que en otras el xitos de una estrategia genrica
apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

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(Naggle & Holden, 2002)

Debe ser un proceso continuo, porque todo

el mundo en la empresa tiene un inters oculto para que algunos costes

aumenten. Los empleados quisieran ver cmo aumenta el personal de sus
departamentos, o que se fiscalicen menos los gastos de sus cuentas. Los
proveedores piensan que sus servicios justifican un precio ligeramente
superior, y que los compradores deberan acomodarse ms a sus plazos de
entrega y al mantenimiento de sus inventarios.
Por fortuna, incluso aunque algunos empleados o proveedores quieran
que la empresa ceda a todos estos deseos, su viabilidad se vera amenazada.
Por consiguiente, el control de costes se acepta. Siempre que se perciba que
las negativas se reparten equitativamente.
Sin embargo, rara vez se consigue generar una ventaja competitiva en
costes durante mucho tiempo slo con un control de costes. Aunque un
estrecho control de gastos puede producir una ventaja temporal en costes, la
ventaja se perder rpidamente debido a la disminucin de la moral de los
empleados o de la buena voluntad de los proveedores, o debido a la imitacin
de los competidores. Las ventajas en costes sostenibles no se logran
apretando constantemente el cinturn, sino utilizando eficientemente los
recursos.

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2.1.1 Eficiencias internas en costes

(Porter, 2009) Existen 3 formas distintas para una empresa de

reducir sus costes unitarios mediante la organizacin eficiente de sus
operaciones internas: la explotacin de las economas de alcance, de
escala, y de experiencia.
a) Economa de alcance
El alcance hace referencia a la amplitud de la cartera de
productos de una empresa. Muchas empresas venden mltiples
productos. El objetivo de la planificacin del producto consiste en reunir
una cartera de productos con sinergias. Una fuente importante de
sinergia, que recibe cada vez ms atencin de los profesionales del
marketing, son los economistas que surgen cuando diferentes productos
comparten un conjunto comn de costes. Una empresa que selecciona
con cuidado el alcance de su cartera de productos para maximizar que
se compartan los costes, puede reducir sus costos directos por debajo
de los de los competidores con carteras menos eficientes.
El truco para explotar las economas de alcance consiste en
encontrar productos que compartan un conjunto de costes comunes.
Cuntos ms costes puedan compartir los productos mayores sern las
sinergias de ampliar el alcance de una cartera de productos. Las
economas de alcance se ven limitadas en ocasiones por una prdida de
eficiencia de los empleados cuando la empresa pasa a estar menos
especializada, pero normalmente estn limitadas nicamente por la
capacidad empresarial de la direccin para identificar los productos que
podran compartir un conjunto de costes comunes

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b) Economas de escala

La escala hace referencia al tamao de una empresa, medido por su

tasa de produccin sostenible a largo plazo. En casi cualquier actividad,
desde las adquisiciones y la fabricacin hasta la promocin y
distribucin, los costes tienden a disminuir a medida que aumenta la
produccin. Las razones por las que se producen economas de escala
son numerosas:

Una mayor escala permite que los empleados individuales

trabajen en tareas mucho ms especializadas, aumentndose su
profesionalidad y reducindose el tiempo que se pierde al cambiar
de tarea.

Los costes fijos directos (como los del diseo del producto) son
menores por unidad cuando se producen repartir entre ms
unidades.

Los procesos de produccin ms eficientes (por ejemplo, las

cadenas de montaje) slo son prcticos cuando se emplean a
gran escala.

Se puede adquirir mayor cantidad de equipo capital por un

aumento de costes en la produccin,
Los ejemplos de economas de escala son abundantes. El British

Textile Council observ que la produccin por empleado aument un

167% cuando la tirada media de tela rayada pas de 3,800 a 31,000
yardas.
Otro ejemplo notable de economas de escala es la industria del
automvil, donde la produccin unitaria y la rentabilidad estn
correlacionadas de forma consistente. Los enormes costos fijos de la
industria ofrecen una ventaja significativa a cualquier empresa que
pueda repartir esos costes entre ms unidades.

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Hay dos aspectos de las economas de escala que hay que

diferenciar cuando se formula una estrategia de fijacin de precios: el
tamao y la amplitud.
El tamao de las economas a escala hace referencia a la
diferencia porcentual de los costes unitarios entre una empresa de gran
escala y una empresa de pequea escala. La amplitud de los
economistas de escala hace referencia a la diferencia a la cuota de
mercado mnima necesaria para ser un productor de costes reducidos.
Las economas de escala suelen ser una buena fuente de ahorro de
costes y una disuasin eficaz de la competencia, pero tienen un riesgo. La
direccin debe tener cuidado cuando intenta explotar sus economas de
escala adoptando tcnicas ms intensivas en capital. Normalmente, esas
mismas tcnicas no slo reducen el coste de produccin cuando se opera
en plena capacidad. En las industrias muy cclicas (por ejemplo, acero,
construccin o automviles), las economas de escala generan algunas
tecnologas

a volmenes elevados pueden ser superadas por los

deseconomas que generan si un recesin obliga a la empresa a contraer la

produccin.
c) Economas de experiencia
Las economas de experiencia son reducciones de costes derivadas
de incrementos del volumen de produccin acumulada, a diferencia de la
economa de escala, que dependen del actual volumen de produccin. Una
empresa vieja y nueva puede tener el mismo volumen de produccin un ao
determinado, y ambas disfrutan de las mismas economas de escala. La
empresa ms antigua, al haber acumulado ms volumen durante los aos
anteriores de actividad, puede disfrutar de costes inferiores debido a las
mayores economas de experiencia. Las economas de costes de la
experiencia provienen de aprender haciendo, cuanto ms produce una
empresa, ms aprende a producir de forma eficiente. Por ejemplo, uno de
los primeros estudios

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sobre la construccin de aviones, el segundo avin

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producido requiri, aproximadamente, 4,000 horas laborales, pero el octavo

requiri nicamente 2,600 horas, debido al aprendizaje de los empleados.

2.2 Diferenciacin
(Santos, 2007)La segunda estrategia genrica diferencia el producto
o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se
percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas: el
diseo o la imagen de marca (Fieldcrest lder en la lnea de toallas y
lencera; Mercedes en automviles), la tecnologa (Hyster en carros
montacarga: MacIntosh en componentes estreo, Coleman en equipo
para acampar).
En teora la compaa se diferencia en varias dimensiones. As,
Caterpillar no es sola famosa por su red de distribucin y su excelente
disponibilidad de refacciones, sino tambin por productos durables de
gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el
tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategia de
diferenciacin no solo permite prescindir de los costos, sino que
constituye el principal objetivo estratgico.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til
para conseguir rendimientos superiores al promedio. La diferenciacin
brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales
a las marcas y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin
aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la
posicin de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias
a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el
carcter especial del producto. La diferenciacin genera mrgenes ms
altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores, aminora
adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen de
opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio.

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Finalmente, la compaa que se diferencia para conquistar la lealtad

de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la
competencia.
La diferenciacin a vences impide conseguir una gran participacin
en el mercado. A menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual
es incompatible con ese tipo de participacin. Pero casi siempre la
diferenciacin significar un debilitamiento del liderazgo en costos, si las
actividades que requiere son intrnsecamente costosas: investigacin
extensiva, diseo del producto, materiales de gran calidad o fuerte
apoyo a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la
superioridad de la compaa, pero no todos estarn dispuestos o
pondrn precios ms altos. En otros sectores industriales, la
diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos relativamente
bajos y con precios semejantes a los de la competencia.
2.3 Enfoque o Concentracin

(Porter M. E., Estrategia Competitiva, 2009)El enfoque, la tercera

estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico: igual que la
diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos
bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos
en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular; disea las estrategias funcionales teniendo presente lo
anterior.
Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una
mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados
ms

extensos.

De

ese

modo

se

diferencia

al

satisfacer

ms

satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio

menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos
bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del pblico en general, s logra
una o ambas metas frente a su pequeo nicho.
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La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos

superiores al promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una
posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran diferenciacin
o ambas cosas. Como hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de la
diferenciacin, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas
competitivas. La concentracin sirve adems para seleccionar los mercados
menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms
dbil.
Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados
de especialidades de sujetadores, donde se disean productos para
satisfacer las necesidades de algunos compradores y genera costos
cambiantes. A muchos compradores no les interesan estos servicios, pero a
algunos s. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de grado
industrial; de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de
publicidad y a la introduccin rpida de nuevos productos. Portcr Paint se
concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los pintores
aficionados; su estrategia consiste en atender a al profesional mediante
servicios gratuitos de igualacin de colores, entrega rpida en el lugar de
trabajo cuando compre incluso un galn de pintura y cuartos donde se sirve
caf gratuitamente para crear un ambiente hogareo en las tiendas de la
fbrica. Un ejemplo de cmo la estrategia de enfoque alcanza una posicin
de costos bajos al atender a su mercado meta es Martin-Brower. El tercer
distribuidor ms grande de alimentos en Estados Unidos.
La compaa redujo su lista de clientes a las ocho principales
cadenas de comida rpida. Su estrategia se basa totalmente en atender las
necesidades especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lneas de
productos, en adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de
compra, en ubicar los almacenes segn los lugares, en controlar y
computarizar agresivamente la contabilidad. No tiene costos bajos cuando
atiende al mercado en general, pero s cuando atiende a su segmento.
Martin-Brower se ha visto recompensada con un rpido crecimiento y con
una rentabilidad superior al promedio.
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2.4 Otros requisitos de las estrategias genricas

Las tres estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte

de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para
implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems
hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de
control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso
sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere
alcanzar el xito. En el recuadro anexo se incluyen algunas
consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.

Liderazgo en
Costos Globales

Estrategia
Genrica

Habilidades y Recursos
Requeridos Comnmente
Inversin sostenida de capital y
acceso a los capitales

Informes detallados y frecuentes de control

Supervisin meticulosa de la mano

de obra
Productos disertados para facilitar la
manufactura

Organizacin y responsabilidades
bien estructuradas

Slidas capacidades de marketing

Ingeniera de productos
Estilo creativo
Diferenciacin

Riguroso control de costos

Habilidades de ingeniera de procesos

Sistema barato de distribucin

Gran capacidad de investigacin bsica

Reputacin corporativa del liderazgo
tecnolgico o en calidad
Larga tradicin en la industria o combinacin
original de habilidades obtenidas de otras
industrias
Cooperacin incondicional de otros
canales

Enfoqu
e

Necesidades Organizacionales Comunes

Combinacin de las polticas anteriores

dirigidas a determinado objetivo estratgico

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Incentivos basados en el cumplimiento de

objetivos cuantitativos estrictos
Buena coordinacin entre las funciones de
investigacin y desarrollo, de desarrollo
de productos y de marketing
Medicin subjetiva e incentivos en vez
de medidas cuantitativas
Comodidades para atraer mano de obra
muy bien calificada, cientficos o personas
creativas
Buena coordinacin entre las funciones de
investigacin y desarrollo, de desarrollo
de productos y de marketing
Medicin subjetiva e incentivos en vez
de medidas cuantitativas
Comodidades para atraer mano de obra
muy bien calificada, cientficos o personas
creativas
Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas a determinado objetivo
estratgico

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2.5 Riesgos de las estrategias genricas

Los

riesgos

que

entraan

implantar

las

estrategias

genricas

son

fundamentalmente dos primeros, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la

posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estratega se
erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las tres estrategias se
fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de
ah que no deba sorprendernos que entraen varias clases de riesgo. Conviene
hacer explcitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las tres
estrategias.
a) Riesgos del liderazgo en costos globales

El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda

mantener su posicin: reinvertir en equipo moderno, economizar a toda
costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la lnea de
productos y estar al da en los adelantos tecnolgicos. La reduccin de
costos mediante el volumen acumulativo no se logra automticamente,
como tampoco se obtienen las economas de escala sin prestarle mucha
atencin.

Cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje

anterior;

Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los

rivales mediante la imitacin o su capacidad de invertir en
instalaciones y equipo moderno;

Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de

marketing, porque la atencin est concentrada en los costos;

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Inflacin de los costos que aminora la capacidad de la compaa

para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar
las imgenes de marca u otras tcnicas de diferenciacin de la
competencia.

b) Riesgos de la diferenciacin

Tambin la diferenciacin presentar riesgos a tomar en cuenta:

El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y

la compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede
mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el
pblico est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas,
algunos servicios o parte de la imagen que representa sus
productos.

Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los

compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven ms
refinados;

La imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que

suele presentarse a medida que las industrias maduran.

c) Riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin

La estrategia de enfoque entraa otra serie de riesgos:

El diferencial de costos entre los competidores de lnea general y

la compaa con una estrategia de foco crece y acaba eliminando
las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o
anulando la diferenciacin conseguida con ella;

Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados

entre el mercado estratgico y el mercado en general;

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Los competidores descubren submercados dentro del mercado

estratgico y desplazan a la compaa orientada al enfoque.

3. ANALISIS DE COMPETIDORES

Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer

tanto como sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar
constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios, canales y
promocin con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compaa
descubrir reas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como
se muestra en la figura 17.1, el anlisis de competidores implica primero
identificar y evaluar a los competidores, y despus decidir a cules de ellos se
debe atacar o evitar.
4. IDENTIFICACIN DE COMPETIDORES

En general, la identificacin de competidores podra parecer una tarea sencilla.

En un nivel ms restringido, una empresa define a sus competidores como
aquellas compaas que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos
clientes, a precios similares. De este modo, Coca-Cola considera a Pepsi como
un competidor importante, pero no as a Budweiser o Gatorade. El vendedor de
libros Barnes & Noble considera a Borders como un competidor importante,
pero no a Wal-Mart o a Costco. Buick podra calificar a Ford como uno de sus
principales competidores, pero no a Mercedes o a Hyundai.
Sin embargo, las compaas en realidad se enfrentan a un rango mucho
mayor de competidores. La compaa podra definir a los competidores como
todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos.
As, Buick considerara que compite contra todos los dems fabricantes de
automviles. Incluso de manera ms general, la competencia podra incluir a
todas las compaas que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En
este caso, Buick considerara que compite no slo contra otros fabricantes de
automviles, sino tambin contra compaas que fabrican camiones,
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motocicletas o incluso bicicletas. Por ltimo, y de forma an ms general, la

competencia podra incluir a todas las compaas que compiten por el mismo
dinero de los clientes. Aqu, Buick considerara que compite con las compaas
que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o
vacaciones en el extranjero.
Las compaas deben evitar la miopa de competidores. Es ms probable
que una compaa sea enterrada por sus competidores latentes que por sus
competidores reales. Por ejemplo, durante muchos aos, Kodak tuvo un
cmodo primer lugar en el negocio de las pelculas fotogrficas, y consideraba
a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embargo, en aos
recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de
otros productores de pelculas fotogrficas, sino de Sony, Canon y otros
fabricantes de cmaras digitales que ni siquiera utilizan pelcula. A causa de su
enfoque restringido en las pelculas fotogrficas, Kodak se demor para entrar
en el mercado de las cmaras digitales. Ahora, estas ltimas se venden ms
que las cmaras de pelcula, y Kodak se ubica en segundo lugar en el
segmento digital, despus de Sony, una compaa a la que ni siquiera
consideraba como su competidor hace slo una dcada.

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5. EVALUACIN DE COMPETIDORES

Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de

marketing se pregunta: Cules son los objetivos de los competidores, qu
busca cada uno en el mercado? Cul es la estrategia de cada competidor?
Cules son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? Y cmo
reaccionar cada uno ante las acciones que podra emprender la compaa?

5.1

DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES

Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compaa desea conocer la

importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al
crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo
tecnolgico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de
objetivos de un competidor revela si ste se encuentra satisfecho con su
situacin actual, y cmo podra reaccionar ante distintas acciones competitivas.
Por ejemplo, una compaa que busca el liderazgo en costos bajos reaccionar
con mayor intensidad ante un avance en la reduccin de costos de fabricacin
de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo
competidor.
Una compaa tambin debe supervisar los objetivos de sus competidores con
respecto a varios segmentos. Si la compaa detecta que un competidor ha
descubierto un nuevo segmento, esto podra constituir una oportunidad. Si
detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos
que ahora atiende la empresa, sta se pondr en alerta y se preparar.

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5.2

IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de

otra, mayor competencia habr entre las dos. En la mayora de las
industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que siguen
distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de compaas
de una industria que siguen la misma estrategia o una similar en un
determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de
electrodomsticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al
mismo grupo estratgico. Cada una fbrica una lnea completa de
electrodomsticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En
contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen a un grupo estratgico
diferente; ambas producen una lnea ms reducida de electrodomsticos
de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio
alto.
Algunas

ideas

importantes

surgen

al

identificar

grupos

estratgicos. Por ejemplo, si una compaa entra a uno de los grupos,

los miembros de ese grupo se convierten en sus principales
competidores. De esta forma, si la compaa entra al primer grupo, en
contra de General Electric, Whirlpool y Maytag, slo podr tener xito si
desarrolla ventajas estratgicas sobre tales competidores.
A pesar de que la competencia es ms intensa dentro de un grupo
estratgico, tambin existe rivalidad entre grupos. En primer lugar,
algunos de los grupos estratgicos podran traslaparse en segmentos de
clientes. Por ejemplo, sin importar cul sea su estrategia, todos los
grandes fabricantes de electrodomsticos se dirigen al segmento de los
constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable
que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de
distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre
Whirlpool y KitchenAid. Por ltimo, los miembros de un grupo estratgico
podran extenderse en nuevos segmentos estratgicos. As, la lnea

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Monogram de electrodomsticos de General Electric compite por una

alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero.
La compaa necesita observar todas las dimensiones que
identifican a grupos estratgicos dentro de la industria. Necesita conocer
la calidad, caractersticas y mezcla del producto de cada competidor; sus
servicios al cliente; su poltica de precios; su cobertura de distribucin;
su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y
promocin de ventas. Adems, debe estudiar los detalles de las
estrategias financieras, de investigacin y desarrollo, de fabricacin, de
compras, y otras ms de cada competidor.

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CONCLUSIONES

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre
la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.

El truco para explotar las economas de alcance consiste en encontrar

productos que compartan un conjunto de costes comunes. Cuntos ms
costes puedan compartir los productos mayores sern las sinergias de
ampliar el alcance de una cartera de productos.

La economa de escala hace referencia al tamao de una empresa,

medido por su tasa de produccin sostenible a largo plazo. En casi
cualquier actividad, desde las adquisiciones y la fabricacin hasta la
promocin y distribucin, los costes tienden a disminuir a medida que
aumenta la produccin.

Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til

para conseguir rendimientos superiores al promedio. La diferenciacin
brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales
a las marcas y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin
aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la
posicin de costos bajos.

Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor

atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados
ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms
satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un
precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra
costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del pblico en general,
s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho.

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Bibliografa
Michael Parkin. (2010). Macroeconomia . Mexico: Pearson.
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