Gestão de Processos PDF

Dalla Valentina 2006
Gesto de
Processos
Prof. Dr. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina
dalla@joinville.udesc.br
Objetivos
9Apresentar a viso processual da organizao;
9Apresentar os principais aspectos dos processos
organizacionais e um modelo de redesenho de
processos;
9Desenvolver a capacidade dos participantes de
perceber e interpretar as mudanas no gerenciamento
das organizaes no tocante aos processos;
9Instrumentalizar os profissionais com vistas a
implementao do redesenho de processos;
9Fornecer elementos facilitadores da compreenso das
novas estratgias no contexto organizacional,
objetivando a empresa orientada para o mercado.
Contatos
Prof. Luiz Veriano O. Dalla Valentina
dalla@joinville.udesc.br
z (47) 9974 94 76
z Rua Pernambuco 218/503 Joinville/SC
z CEP 89201-550 (Endereo para Correspondncia)
z
SUMRIO
9 AMBIENTE COMPETITIVO E A MUDANA
ORGANIZACIONAL;
9 VISO PROCESSUAL DA ORGANIZAO;

9 GESTO ORIENTADA POR INDICADORES DE
DESEMPENHO;
9 BENCHMARKING;
9 REENGENHARIA DE PROCESSOS;
9 FORMAS DE INTEGRAO;
9 MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS.
Referncias
CAMP, R., Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices That Lead to Superior Performace, White
Plains, NY: Quality Resources, 1989.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin
Kanri). Belo Horizonte: Fundao Cristhiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V.F. TQC no Estilo Japons. Belo Horizonte:
Fundao Cristhiano Ottoni, 1992.
DALLA VALENTINA, L.D.V., Desenvolvimento de um Modelo
Integrado de Reengenharia de Processos com Melhoria
Contnua para o Redesenho de Processos. Tese de
Doutoramento, Programa de Ps-Graduao em
Engenharia da Produo/Universidade Federal de Santa
Catarina-UFSC, Florianpolis, Brasil. 1998.
Referncias
DALLA VALENTINA, L.D.V., POSSAMAI, O. Aplicabilidade do
Redesenho de Processos em uma Industria Manufatureira. Anais do
XV Congresso Brasileiro de Engenharia Mecnica-COBEM 99, guas
de Lindia/SP, Novembro, 1999.
DAVENPORT, T.H., Need Radical Innovation and Continuous
Improvement? Integrate Process Reegineering and TQM, Planning
Review, v. 22 n.3, p 6-12, May-June, 1993.
DAVENPORT, T.H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na
Empresa atravs da Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro;
Campus, 1994.
DAY, G. S. A Empresa Orientada para o Mercado. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GONALVES, J.E. Reengenharia: Um Guia de Referncia para o
Executivo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.34,
n.4, p.23-30, Jul./Ago. 1994.
HAMELL, Gary. PRAHALAD, C.K. The core competences of the
corporation, Harvard Business Review, v, 68, n. 3, May/Jun. 1990.
Referncias
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa
em Funo dos Clientes, da Concorrncia e das Grandes Mudanas
da Gerncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1993.
HAMMER, M., Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard
Business Review, p 110-2, Jul-Aug 1990.
HARRINGTON, H.J., O Processo do Aperfeioamento, So Paulo,
McGraw-Hill, 1988.
HARRINGTON, H.J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo:
Makron Books, 1993.
HARRINGTON, H.J. Gerenciamento Total da Melhoria Contnua - A Nova
Gerao da Melhoria de Desempenho. So Paulo: Makron Books,
1997.
RUMMLER, G.A. & BRACHE, A.P., Melhores Desempenhos das
Empresas: Uma Abordagem Prtica para Transformar as
Organizaes atravs da Reengenharia, So Paulo; Makron Books,
1994.
AMBIENTE
AMBIENTE COMPETITIVO
COMPETITIVO
EE A
A MUDANA
MUDANA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Competio e Poder
9
Sculo XIX: Atravs da posse de terras

(Colonialismo);
Meados do Sculo XX: Atravs de mquinas

(Revoluo Industrial);
Final do Sculo XX: Atravs do domnio da

tecnologia (produto, processo, mtodos
gerenciais, demanda);
Sculo XXI: Atravs do conhecimento

(Revoluo do Conhecimento)
O recurso fundamental dos negcios no

o capital, o trabalho ou as instalaes.
O recurso bsico chama-se Conhecimento e
Informao.
Idias so a chave do sucesso.
R.W. Galvin
Chairman da Motorola Inc.
DADOS
INFORMAO
CONHECIMENTO
Aprender a nova forma de trabalhar. o

auge da atividade produtiva.
Shoshana Zuboff in
The Age of the Smart machine
15/03/94
No passado...
Hoje e no Futuro...
Mudanas nas Bases de Competio

Anos 70
PREO DE
ENTRADA
BASE DA
COMPETIO
Sculo XX
Anos 80
Desempenho do
Custo
Produto
Funcionalidade
Custo
Funcionalidade
Qualidade
Inovao
Anos 90
Sculo XXI
~2001..
Qualidade
Inovao
Tempo at o
Mercado
Flexibilidade
Servio
Tempo at o
Mercado
Flexibilidade
Servio
Diferenciao
do Mercado:
Flexibilidade
Virtualidade
Por que Mudana ?

Ambiente Competitivo
Onde estamos ?
9 O que somos ?
9 Onde chegar ?
Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Entender o Cliente;
Ter Produtos/Servios com Qualidade;
Investimento em Pessoal.
Postura Estratgica
VIVENDO DO PASSADO
SOBREVIVENDO NO PRESENTE
ANTECIPANDO O FUTURO
CRIANDO O FUTURO
Devemos dedicar mais energia criando o futuro

do que preservando o passado.
A
maior
vantagem
competitiva
organizao sua viso do futuro.
de
uma
Hamel & Prahalad in

Competing for the Future 12/09/94
Paradigmas
Os
paradigmas so sistemas de idias e valores;
Idias
e valores condicionam nossas aes.
10
Os Novos Paradigmas
Exigncias atuais da sociedade
Cliente deseja ser reconhecido (e tratado) como tal;
Disseminao de facilidades tecnolgicas criam
expectativas;
Maior qualidade em servios;
Transparncia;
Cidadania;
Incluso Social;
Reduo de tarifas (melhor relao custo/benefcio);
Descentralizao das decises;
Cuidados com o meio ambiente.
Paradigmas
Era de Servios
Era Industrial
Conceito de
Qualidade
Manufatura
Servios
11
Paradigma Industrial
Aplica
o controle da qualidade somente nos

processos/produtos;
Usa medidas de qualidade exclusivamente
quantitativas;
Est centrado em evitar erros;
V o cliente como unidade estatstica.
Paradigma de Servios
Estuda
as preferncias dos consumidores antes

de planejar um produto e/ou servio;
Concentra-se
Mede
no cliente;
a qualidade de bens intangveis.
12
Quais so as coisas que no podem ser

feitas mas, se pudessem, trariam grandes
benefcios organizao ?
Joel Berker
A Questo dos Paradigmas
Transformao uma porta que s se

abre por dentro
Velho provrbio francs
13
Eras da Qualidade (USA)

Eras da
Qualidade
Metodologia
Seis Sigma
Gerenciamento Estratgico
da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle Estatstico
da Qualidade
Inspeo
Anos 20 30 40 50 60 70
80
90
Tempo
Qualidade
Adequao para o uso

(Juran)
Um ciclo sem fim, de

melhorias contnuas
(Deming)
Satisfao
do Cliente
14
A Qualidade na organizao depende de um

balano entre necessidades dos Clientes e
recursos Utilizados
Organizao
Produto/Servio
Recursos
Recursos Utilizados
Processos
Cliente
Valor
Satisfao do Cliente
Valor do Servio
Resultados
Qualidade funo do Processo
Q = f ( Processo )
15
Pessoas ou empresas que

suprem, atravs de
informaes, documentos
e outros insumos,
o processo
Fornecedores
Interno ou Externo
Bem fsico ou um servio, com

determinadas caractersticas que
satisfazem as necessidades do
cliente
CLIENTE
PROCESSO PRODUTO
Aes planejadas e executadas,

para a gerao de um produto
ou servio
Um processo (aes) sem
clientes no deve existir !!!
Interno e
Externo
Razo de ser de toda e

qualquer atividade
executada
Produtos e Processos
so criados para atender
necessidades de um cliente.
Processos
PROCESSOS
16
Sistema de Gesto da Qualidade

baseado em Processos ISO 9000:2000
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade
Responsabilidade
da administrao
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
CLIENTE
Medio
anlise e
melhoria
Realizao
do produto
Produto
Satisfao
CLIENTE
Sada
Legenda:
agregao de valor
informao
OS IMPERATIVOS COM OS QUAIS AS

EMPRESAS BRASILEIRAS SE DEPARAM
Os Novos Imperativos:
1. Desenvolver uma mentalidade competitiva;
2. Reformular a estrutura do setor;
3. Melhorar a eficincia operacional;
4. Escolher uma estratgia competitiva diferenciada;
5. Competir regionalmente e globalmente;
6. Reorientar a diversificao.
17
PARA MELHORAR A EFICINCIA OPERACIONAL

Total quality management;
Competio baseada em tempo;
Produo enxuta;
Instrumentos
Benchmarking;
Reengenharia de processos;
Empresa virtual;
Organizao de aprendizagem;
Administrao da mudana.
PARA MELHORAR A EFICINCIA OPERACIONAL

EM ECONOMIAS EMERGENTES
Racionalizar as instalaes;
Redesenhar os processos;
Imperativos
Atualizar equipamentos de
capital;
Introduzir sistemas de
informao;
Habilitar e dar poder aos
funcionrios.
18
Formas de Atuao
Grandes
Tipo das
mudanas
Reestruturao
Reengenharia
Reestruturao
Focada
Melhoria
Contnua
Pequenas
Curto
Tempo para as
mudanas
Longo
Mudana via Redesenho de Processos
Situao
Futura
Situao
Atual
Processo
Estratgico
Processos
Processos
Redesenho dos
Processos
Viso
Futura
Viso
Processual
Processos
19
VISO
VISO PROCESSUAL
PROCESSUAL
DA
DA ORGANIZAO
ORGANIZAO
20
Viso Funcional da Organizao

Organizao
Necessidades do
Cliente
Satisfao
do
Cliente
Departamento
A
Departamento
B
Departamento
C
Organizao Tradicional
Atravs das Funes
Otimizao funcional
Otimizao da organizao como

um todo
No mostra como o valor agregado;

Funes mais importantes que clientes;
Responsabilidades se perdem nas
interfaces.
21
Gerenciamento da Organizao
Desenvolvimento
Tecnologia
R. Humanos
Motivao
Satisfao
Vendas/Servio
Quota
Finanas
Lucro
OBJETIVOS DA ORGANIZAO
Organizao Tradicional
Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical,

resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja sub-otimizao,
gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo.
O efeito dos feudos reduz o desempenho:

Otimizao das funes gera
subotimizao do todo;
Ningum administra os espaos em
branco.
A maioria dos processos inclui vrias

funes, abrangendo os
setores/departamentos da organizao.
22
Viso Processual da Organizao

Processo
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Cliente: Satisfao
Prazer
Fluxo de Atividades que Agregam Valor
Abordagem de Processos
A abordagem de Processos cruza as
funes para focalizar o cliente
23
O timo de um sistema diferente da soma dos
timos das partes que o compem, vistas
isoladamente.
Todo trabalho realizado numa organizao faz parte
de um processo
no existe um produto ou servio oferecido sem um

processo.
; Enfoque por processos uma forma estruturada de visualizao do
trabalho.
; Processo o resultado da articulao de:
Pessoas;
Instalaes;
Equipamentos, e
Outros recursos (materiais, informaes, ...)
24
Gerenciamento de Processos
Desenvolvimento
R.Humanas
Vendas/Servio
Finanas
Objetivos do
Processo
Requisitos do
Cliente
Tecnologia
Motivao
Satisfao
Quota
Lucro
Pessoas ou empresas
que suprem atravs
de informaes,
documentos e outros
insumos
Bem fsico ou um servio, com

determinadas caractersticas
que satisfazem as necessidades
dos clientes
Cliente
Fornecedores
Aes planejadas e
executadas para a
gerao de um
produto ou servio
Processo
Produto/Servio
Razo de ser de toda e

qualquer atividade
executada
25
Processo
Transformao de um conjunto de ENTRADAS (materiais,
pessoas e/ou informaes) em SADAS adequadas
(materiais, pessoas, informaes e/ou servios)
ou,
Seqncia coordenada de atividades, com o objetivo de
produzir um dado resultado
Processo
qualquer
atividade
que
recebe
uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output)

para um cliente interno ou externo (Harrington);
Processo um conjunto de causas que provoca um ou
mais efeitos (Campos);
INPUTS CONTROLADOS
INPUTS
MATRIAS-PRIMA
COMPONENTES
SUBMONTAGENS
X1
X2 Xn
OUTPUT
y = CARACTERSTICAS
DA QUALIDADE DO
PRODUTO
(RESULTADO, PRODUTO)
PROCESSO
Z1 Z2 Zn
INPUTS SEM CONTROLE
(MONTGOMERY)
26
Processos
a) Processo produtivo ou de manufatura - qualquer
processo
que
entra
em
contato
fsico
com
produto
ou
servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto

em que o produto embalado, no incluindo os processos de
transporte e distribuio.
b) Processo empresarial ou de servios - todos os
processos que geram servio e os que do apoio aos processos
produtivos. Um processo empresarial consiste num grupo de
tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos
da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio
aos objetivos da organizao.
Processo
9
Seqncia de atividades que comea na

percepo das necessidades explcitas e
implcitas de um cliente e termina com a
superao de suas expectativas atravs
da transformao dos insumos recebidos
em produtos/servios definidos, e muitas
vezes executados em parceria com
clientes e fornecedores
27
Processo
Produto:
Resultado intencional de qualquer processo
Pode ser:
Um produto (resultado) final da organizao;
Um produto (resultado) intermedirio de qualquer rea.
Processo
Cliente:
Destinatrio de um Produto
Pode ser:
Um cliente final da organizao:mercado,
empresas, etc.
Um cliente interno: outra rea, colegas, etc.
28
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Macro-processos: representa um agrupamento de

processos necessrios para administrar e/ou operar uma
organizao. Um macro-processo formado por um
conjunto de processos e subprocessos, que so
interrelacionados de forma lgica dentro da organizao;
Processos/subprocesso: o agrupamento formado
por um determinado nmero da atividades com objetivos
comuns;
Atividades: so aes executadas dentro de todos os
processos, necessrias para produzir resultados
especficos;
Tarefas: constituem na menor frao das atividades.
HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Organizao
Macro-processos
Processos/Subprocessos
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Atividades
Cliente: Satisfao
Prazer
Tarefas
29
Processos Bsicos/Apoio
Macro-processos Bsicos (MPB)
Desenvolvimento
do
Produtos/Servio
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Gerao
do
Pedido
Processamento
do
Pedido
Atendimento
ao
Cliente
Cliente:
Satisfao
Prazer
Recursos Humanos
Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.
Macro-processos de Apoio (MPA)
Mapeamento de Processos
Fornecedores
Fornecedores
Insumos
Insumos
Processo
Processo
Produtos
Produtos
Servios
Servios
Clientes
Clientes
30
Mapeamento do Ngocio
Fornecedores
Fornecedores
Insumos
Insumos
Negcio
Negcio
Produtos
Produtos
Clientes
Clientes
Ao
Ao
Pirelli
Pirelli
Alumnio
Alumnio
Ficappi
Ficappi
Cobre
Cobre
Metal
MetalLeve
Leve
Sinterizados
Sinterizados
Csn
Csn
Tupy
Tupy
Montadoras
Montadoras
Fundidos
Fundidos
Borracha
Borracha
Misso
Misso
Compressores
Compressores
Tintas
Tintas
Renner
Renner
leos
leos
Embrapla
Embrapla
Isolantes
Isolantes
Mercado
Mercadode
de
Baquelite
Baquelite
Revenda
Revenda
Usiminas
Usiminas
Marketing
Marketing
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
deprodutos
produtos
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
defornecedores
fornecedores
Vendas
Vendas
Compras
Compras
(*)
(*)Qualidade
Qualidade
Produo
Produo
Estoque
Estoque
Planejamento
Planejamento
de
deproduo
produo
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
Mapeamento dos Macro-Processos
Manufatura
Financeiro
Financeiro
RH
RH
Informtica
Informtica
(*)
(*)Feedback
Feedbackde
declientes
clientesrepassado
repassadoaatodas
todass
sreas
reas
31
Macro-Processo da Qualidade
Follow-up
Follow-updas
das
Aes
Aesem
em
Andamento
Andamento
Gerenciamento
Gerenciamentode
de
No
No
Conformidades
Conformidades
Anlise
Anlisedo
do
Desempenho
Desempenhodo
do
Produto
Produto
CLIENTES
CLIENTES
Reclamao
Reclamaode
de
Clientes
Clientes
Processo
Processode
de
Melhoria
Melhoria
Comunicao
Comunicaocom
com
Clientes
Clientes
Qualidade
Processo de Reclamaes de Clientes

Receber
ReceberaaReclamao
Reclamaoee
Cadastrar
Cadastrarno
noSistema
Sistema
Investigar
Investigaras
asCausas
Causasdo
do
Problema
Problema
Acompanhar
Acompanharefetividade
efetividade
das
dasAes
Aes
Analisar
AnalisarReclamao
Reclamaoee
Enviar
EnviarPrimeira
PrimeiraResposta
Resposta
Elaborar
ElaborarooPlano
Planode
de
Aes
Aes
Encerrar
EncerrarReclamao
Reclamaono
no
Sistema
Sistema
Definir
DefinirCoordenador
Coordenadorpara
para
resolver
resolveraaReclamao
Reclamao
Executar
ExecutarPlano
Plano
Enviar
EnviarResposta
Resposta
Conclusiva
Conclusivaao
aoCliente
Cliente
Reclamao de Clientes
32
Processos Bsicos de uma

Organizao de Manufatura
Processos de Apoio
Pessoal
Aquisio
Finanas
Projeto do
Produto
Avaliao
do Crdito
Processos Bsicos
Registro
do Pedido
Recebimento
Fornecedores
Clientes
Stakeholders
Estoque
Produo
Cobrana
Expedio
Sistema de Informaes
Contabilidade
Processos de Apoio
Processos em Servios Bancrios

INSUMOS
SERVIOS
BANCO
MACROPROCESSO
Emprstimos
MERCADO
Solicitao de Emprstimos
Recepo do
Cliente
Preenchimento da
Solicitao
Anlise do
Cadastro
Anlise
Financeira
Liberao do
Emprstimo
Pagamento e
Promissrias
PROCESSO
Recebimento da
Solicitao de
Cadastro
Anlise das
Condies
Financeiras
Preparao e
Emisso de
Relatrio
Envio Relatrio
para Anlise
da Gerncia
ETAPAS/ATIVIDADES
33
Processo e a Cadeia de Valor
(...) De nada adiantam esforos no sentido de inovar

processos que nada podem acrescentar
competitividade da empresa/organizao, melhoria
no relacionamento com os cliente/usurios, entrada
de novos nichos de mercado,etc. Porter
Anlise do Valor Agregado

Agregam valor ao Produto / Servio
A interveno em um hospital;
Usinagem de um componente.
Atividades
No agregam valor, mas so indispensveis

Emisso de documentos internos.
No agregam valor e so dispensveis

Transporte;
Inspeo.
34
Valor Agregado
ELIMINAR !
MANTER !
VA
AV
NVA
NAV
Minimizar,
simplificar,
integrar,
automatizar
NAV: Atividade No
Agregadora de Valor
NAV: Atividade Agregadora
de Valor
Incio
atividade
secundria ou
de apoio
necessria?
SIM
Pode ser
eliminada se
NO
outra atividade
for executada
de forma
diferente ou
corretamente?
Anlise da
Atividade
- qual o produto
gerado?
- quais as atividades subsequentes?
- quais os recursos
necessrios?
- quem o cliente?
SIM
NO
SIM
Existe
Tecnologia
para eliminar
esta atividade?
- retificao de erros
- testes para verificar/ assegurar
resultados esperados
- reiterao/ confirmao de uma
atividade j realizada
NVA:
NAV
NO
SIM
Pode ser
NO eliminada sem
afetar
diretamente o
produto ou
servio
fornecido ao
cliente?
SIM
NO
requerido
pelo cliente
externo e
agrega valor
para ele?
- melhora a qualidade
- melhora o nvel de
servio
- diminui custo para o
cliente
- diminui tempo de
ciclo
- proporciona maior
flexibilidade
Processo: Porta Isolada

Tempo de Ciclo= 6,88 min.
Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.
TVA= 5,1 %
Atividade que Agrega Valor
CLIENTE
EXTERNO
DISTRIBUIDOR
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
CLIENTE
MONTAGEM
CLULA DE PREPARAO 2
RETIRAR FILME
PORTA ISOLADA
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
COLOCAR PORTA NO
MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
T= 0,15 MIN
T= 0,12 MIN
T= 6,0 MIN
1 Funcionrio
INJEO DE PU
CLULA DE PREPARAO 1
RETIRAR FILME
INSPECIONAR
T= 0, 20 MIN
RETIRAR
PORTA
INSPECIONAR
T= 0,05 MIN
T= 0,16 MIN
PORTA
COLOCAR PORTA NO
MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
1 Funcionrio
T= 0,20 MIN
T= 0,03 MIN
T= 0,15 MIN
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
FORNECEDOR
INTERNO
PRENSA E
DOBRADEIRA
RETRABALHO
CLULA DE PLSTICOS
KROMA
FORNECEDOR
EXTERNO
CHAPA ELETROZINCADA
DEVOLUO
35
Processo: Fabricao de Tubo

CLIENTE EXTERNO
CLIENTE (MONTADORA)
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
MONTAGEM FINAL
T = 0,15MIN
Fabricao do
Tubo Motor
INSPEO
LIMPEZA
PINTURA
T = 0,15MIN
T = 0,20MIN
T = 0,15MIN
IDENTIFICAO
T = 0,30MIN
FORNECEDOR
INTERNO
FORNECEDOR
EXTERNO
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,15 MIN
T = 0,30 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 4,00 MIN
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
PRENSA E CURVADEIRA CNC
RETRABALHAR
GERDAU BARRAS
TUPER TUBOS
WELD INOX
APA TINTAS
FORNECEDOR DE
BARRAS DE AO
FORNECEDOR
DE TUBOS
COSTURADOS
FORNECEDOR
DE ARAME DE
SOLDA
FORNECEDOR
DE TINTAS E
VERNIZES
DEVOLUO

CLIENTE EXTERNO
CLIENTE (MONTADORA)
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
MONTAGEM FINAL
T = 0,15MIN
Fabricao do
Tubo Motor
INSPEO
LIMPEZA
PINTURA
T = 0,15MIN
T = 0,20MIN
T = 0,15MIN
IDENTIFICAO
T = 0,30MIN
FORNECEDOR
INTERNO
FORNECEDOR
EXTERNO
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,15 MIN
T = 0,30 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 4,00 MIN
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
PRENSA E CURVADEIRA CNC
RETRABALHAR
GERDAU BARRAS
TUPER TUBOS
WELD INOX
APA TINTAS
FORNECEDOR DE
BARRAS DE AO
FORNECEDOR
DE TUBOS
COSTURADOS
FORNECEDOR
DE ARAME DE
SOLDA
FORNECEDOR
DE TINTAS E
VERNIZES
DEVOLUO
36

CICLO ATUAL
INSPEO
T = 0,40MIN
T = 0,20MIN
T = 0,40MIN
T = 0,30MIN
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,30 MIN
T = 2,00 MIN
T = 0,40 MIN
ATIVIDADE QUE
AGREGA
VALOR
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 0,15MIN
4
IDENTIFICAO
PINTURA
LIMPEZA
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
Tempo de Ciclo: 4,45 MIN

Tempo Valor Agregado: 1,25 MIN
TVA: 28,10 %
CICLO MELHORADO
6
7
PINTURA
LIMPEZA
T = 0,20MIN
T = 0,30MIN
SOLDAGEM
T = 0,30 MIN
ATIVIDADE QUE
AGREGA
VALOR
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
T = 0,40MIN
T = 0,15MIN
4
IDENTIFICAO
8
INSPEO
T = 2,00 MIN
1
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
Tempo de Ciclo: 3,65 MIN

Tempo Valor Agregado: 1,25 MIN
TVA: 34,25 %

APRESENTAO DA MELHORIA REALIZADA
ELIMINAO DA ETAPA 3 INSPEO DA POSIO DO FLANGE
Situao Anterior:
A Etapa 3 consistia na inspeo do posicionamento do flange em relao ao tubo aps o
processo de soldagem e montagem.
Melhoria:
Includo no dispositivo de montagem e soldagem um limitador para alinhar a flange ao tubo
no necessitando mais a inspeo do produto antes da identificao.
ELIMINAO DA ETAPA 5 INSPEO DA BOLSA DE ENCAIXE
Situao Anterior:
A Etapa 5 consistia na inspeo da bolsa de encaixe situada na outra extremidade do tubo
aps o processo de identificao dos produtos.
Melhoria:
No dispositivo de identificao foi adaptado um calibrador passa / no passa obrigando
posicionar o tubo dentro do passa para identificar os produtos.
37
Processo
Modelando seu Processo:
1. Todo trabalho viabilizado atravs de uma
rede de processos;
2. Toda pessoa faz parte de um processo;
3. Todo processo gera um produto (sada);
4. Todo processo tem clientes (internos ou
externos);
5. Todo processo requer entradas;
6. Todo processo tem fornecedores.
Etapas para Mapeamento de Processos

Identificar
Identificaroo
Cliente(requisitos)
Cliente(requisitos)
Identificar
Identificaroo
Produto/Servio
Produto/Servio
Identificar
Identificaraaseqncia
seqnciadas
das
atividades
atividadeseeososinputs
inputsee
outputs
outputsde
decada
cadauma
uma
Identificar
Identificarasastarefas
tarefasque
que
fazem
fazemparte
partede
decada
cada
atividade
atividade
Identificar
Identificartodos
todososospontos
pontos
de
deinspeo
inspeoeecontrole
controle
Identificar
Identificarnmero
nmerode
de
funcionrios;
funcionrios;tempos
temposde
de
processo;
equipamentos,
processo; equipamentos,
indicadores,
etc
indicadores, etc
Representar
Representarootrabalho
trabalhomal
mal
feito
feitoou
ouincompleto
incompleto
Definir
Definirasasfronteiras
fronteirasee
identificar
identificarasasatividades
atividadesque
que
constituem
constituemooprocesso
processo
Identificar
Identificarosostempos
temposmortos
mortos
eeasasfilas
filasde
deesperas
esperasde
decada
cada
atividade
atividade
Identificar
IdentificarososFornecedores
Fornecedores
(insumos)
(insumos)
Verificar a correo do mapeamento do processo
38
Processo: Troca de Pneus
Objetivos da Gesto por Processo

Tornar
os processos:
Eficazes - de forma a viabilizar os resultados

desejados, a eliminao de erros e a
minimizao de atrasos;
Eficientes - Otimizao do uso dos recursos;

Adaptveis - capacidade de adaptao s
necessidades variveis do usurio e
organizao.
39
Ciclo de Vida de um Processo

Criao
Redesenho
Supercontrole
Colapso
Experincia
Adaptativa
Maturidade
Institucional
O processo comea a
desviar-se do desenho
previsto
Problemas:
Conferncias
Retrabalho
Razes para Anlise/Melhoria dos

Processos
9 Os processos produzem os resultados da
organizao;
9 Os processos cruzam a estrutura da organizao;
9 H necessidade de gerenciar os processos:
9 Busca de melhorias em alguns resultados que no
afetam os demais;
9 Estabelecimento de metas e controles;
9 Implantao de indicadores de desempenho;
9 Gerenciamento dos resultados.
40
Benefcios da
Gesto por Processos
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e

compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e
comunicao direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos
resultados da equipe (fim do individualismo);
As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigma da viso por funo, passando para a viso do
todo.
GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!
GESTO
GESTO ORIENTADA
ORIENTADA POR
POR
INDICADORES
INDICADORES DE
DE
DESEMPENHO
DESEMPENHO
41
Indicadores de Desempenho
Objetivos/Metas
(curto, mdio e longo prazo)
Viso
Misso
Estratgias
Processo Estratgico
Indicadores
de
Desempenho
Negcio
Mercado
Finanas
Macro-Processos
Satisfao dos Clientes
Qualidade
Flexibilidade
Entrega
Produtividade
Tempo de Ciclo
Desperdcio
Processos
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
ESCOLHA DE
INDICADORES
AO E CORREO
MEDIO DE
DESEMPENHO
Indicadores em todos os Nveis:

y
Negcio
y
Empresa
y
Processos
y
Atividades
42
Dimenses da Medio de
Desempenho (Hronec; 1993)
QUALIDADE, a qual quantifica a excelncia do

produto ou servio na viso do cliente,
TEMPO, o qual quantifica a excelncia do
processo e de interesse da administrao;
CUSTOS, o qual quantifica o lado econmico da
excelncia e dentre os diversos interessados,
destacam-se a administrao e os acionistas.
Descries/Definies
Custo
Input:
custo
dos
inputs
processo.
Exemplos
no
Atividades: custo de execuo da

atividade do processo.
Qualidade
Conformidade:
eficcia
de
um
processo (geralmente um atributo
de desempenho que mede
se o
output
do
processo
atende
ou
excede a satisfao do cliente).
Produtividade: eficincia de um
processo
(fazer
as
atividades
certas da maneira certa).
Tempo
Velocidade:
velocidade
de
entrega do output do processo.
Flexibilidade: a habilidade do
processo
em
responder
s
variaes nas demandas.
Custo da matria-prima.
Custo de capital.
Custo
de
processamento
compras.
Custo do faturamento.
Custo
da
preparao
de
projeto.
Caractersticas
produto/servio.
Prazo de entrega.
das
um
do
Unidades
produzidas
ou
processadas
por
determinado
input (ou seja, taxa por hora,
nmero de tentativas);
Distncia
do
percurso
do
processo.
Nmero
de
atividades
num
processo.
Tempo do ciclo.
Tempo de setup.
Equipamento multi-tarefas.
43
Transformao de Dados em
Informaes
Dados
representativos,
interpretveis,
oportunos e confiveis;
Procedimentos padronizados de obteno
dos dados;
Mtodo
robusto
de
apropriao
e
tratamento dos dados;
Base de dados segura e fcil acesso;
Ferramentas que facilitem anlise dos
dados;
Analista capacitado e com experincia no
processo controlado.
Medio de Desempenho
Por que se deve medir?

Onde se deve medir?
Quando se deve medir?
O que deve ser medido?
Quem deve fazer a medio?
Quem deve oferecer "feedback"?
Quem deve fixar as metas (padres) da empresa?
Quais os atributos das medidas de desempenho?
44
Medio de Desempenho
MEDIO DO DESEMPENHO
Processo:
Responsvel:
Data:
O que
Como
Meta/Padro
Instrumento
Freqncia
Responsvel
Ao
Penetrao
no mercado
% de vendas
sobre o total
alcanar 30%
Anlise do
volume de
vendas
1 vez/ms
Markenting
Convocao
de reunio
dos gerentes
Alerta 20%
Paradigmas da Medio de
Desempenho (Sink&Tuttle; 1993)
A medio ameaadora;
A preciso essencial medio til;
Enfoque em um nico indicador;
nfase excessiva em produtividade da
mo de obra;
Medidas subjetivas no so confiveis;
Os padres funcionam como teto para a
performance.
45
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Benchmarking
o mtodo de fixar objetivos e metas
utilizando-se de padres (internos e/ou
externos);
a maneira de aprender com os outros;
mais importante saber como cada
organizao alcanou os resultados do que
quais so eles.
46
Benchmarking
Exemplo:
Se sabemos que nosso custo fixo est alto;
que, em nossa indstria, mede-se custo fixo
como um percentual sobre o custo total de
produo, nosso benchmarking poder ser
reduzir em X% este percentual, independentemente do que fazem nossos concorrentes
Benchmarking
No Espionagem Industrial:
conhecimento da concorrncia;
no pressupe desonestidade;
No simples cpia:
aprender novos mtodos de resolver
problemas;
pressupe aprendizagem e no
reproduo;
47
Benchmarking
9 O termo benchmarking significa a busca pelas
melhores prticas que conduzem uma
organizao maximizao do desempenho
empresarial (Camp, 1989).
Razes para o Benchmarking

9 Tornar a organizao competitiva;
9 Melhores prticas organizacionais;
9 Definio dos requisitos dos clientes;
9 Estabelecimento de metas e objetivos;
9 Desenvolvimento de medidas verdadeiras de
produtividade.
48
Benchmarking
Sem Benchmarking
Com Benchmarking
Foco na competio;
Processo de
aprendizado e
renovao;
Decises baseadas em
fatos;
Mudana
revolucionria;
Lder
Foco Interno;
Mesmas idias;
Decises no
sentimento ;
Mudana evolutiva;
Seguidor
Evoluo do Benchmarking
Sofisticao
Quinta Gerao
Benchmarking Global
Quarta Gerao
Benchmarking Estratgico
Terceira Gerao
Benchmarking de Processo
Segunda Gerao
Benchmarking Competitivo
Primeira Gerao
Engenharia Reversa
Tempo de Desenvolvimento
49
Seqncia da Aplicao do
Benchmarking
Determinar
mtodo de
coleta
Montar estrutura
e coletar dados
internos
Identificar
variveis
chave
Determinar
"gap's"
Identificar
companhias
"best in class"
Estabelecer
Metas
Implantar Sistema
de
Acompanhamento
Entrevistas e
coleta de
dados externos
Best in Class = a melhor; uma que apresente padro mundial de operao; que
apresente prticas avanadas; que seja muito melhor que ns
Coleta de Dados para o Benchmarking

Publicaes e outras
fontes de domnio
pblico
Empregados da Cia.
Clientes
Fornecedores
rgos de classe
Especialistas e consultores da indstria
Fornecedores
Clientes
Empregados e
ex-empregados da Cia.
Visitas
Compartilhamento de
dados
Rudimentar
Sofisticado
50
Etapas do Processo de
Benchmarking
1.
Planejamento (identificar o qu, quem e coletar

dados);
2.
Anlise (examinar a diferena de desempenho e

projetar o desempenho futuro);
3.
Integrao (comunicar as constataes e

estabelecer novas metas);
4.
Ao (agir, controlar o processo e recalibrar as

medidas quando necessrio);
5.
Maturidade (alcanar a situao desejada).
Benchmarking e o PDCA
A
* Reforar
progressos
* Aes
Corretivas
* Revisar o plano
* Revisar
* Progresso X
plano
* Resultados X
metas
P
* Criar planos
de melhorias
detalhados
* Alvo de desempenho
* Responsabilidade
* Escala de tempo
* Nivelar o cu azul
com a realidade
* Executar
planos
de melhorias
Aes de melhoria motivadas pelo

Benchmarking
A
Determinar:
* as causas
fundamentais
* os propulsores
controlveis e no
controlveis
Verificar a
integridade dos
dados
* Planejar
o estudo
do
benchmarking
Levantamento
e anlise
Processo de Benchmarking
51
Tipos de Benchmarking
9Interno: comparaes de operaes
internas;
9Competitivo: comparaes concorrente a

concorrente especficas de um
produto/servio ou funo de interesse;
Tipos de Benchmarking
9Funcional:
comparaes com funes

similares dentro do mesmo setor industrial
considerado de modo amplo ou com lideres
do setor;
9Genrico:
comparaes de processos
empresariais ou funes que so muito
semelhantes, independente do tipo de
indstria.
52
Benchmarking
Mo
Mode
deObra
Obra
Materiais,
Energia Eltrica,
....
Produto
Produto
Processo
Industrial
Mo
Mode
deObra
Obra
Informaes
Processo
Administrativo
Fases do Processo
Nota
NotaFiscal
Fiscal
Pedido
Pedido
Cotao
Cotao
Etc...
Etc...
Limites do Benchmarking
53
Dificuldades nas Aplicaes

9 Falta de viso e de cuidados na seleo dos
processos de referncia;
9 A busca de parceiros;
9 Superar as sndromes do porque a nossa
empresa diferente e no foi inventado
aqui.
REENGENHARIA
REENGENHARIA
54
Origens da Reengenharia
9Movimento da Qualidade;
9Gerenciamento Cientfico;
9Escola Sociotcnica;
9Tecnologia de Informaes.
Reengenharia
9
O objetivo principal da reengenharia a

mudana dos processos, visando o
reagrupamento das atividades fragmentadas
pelos diversos departamentos funcionais.
55
Impacto da Reengenharia
9
Processos;
Balano do poder e controle;
Habilidades pessoais;
Cultura;
Relacionamento;
Prticas gerenciais.
Nome
Original
Process
Significado em
Portugus
Empresa
Autor
Aperfeioamento
de Processos
ASQC
Harrington
Ernest
Young
BPI
Business
Improvement
PI
Process Innovation
Reengenharia
Processos
GP
Management Process
Gerenciamento de
Processos
Rummler &
Brache
BPE
Business
Engineering
Engenharia
Negcios
de
Texas
Process
de
&
Rummler &
Brache
Instruments
CP
R
Core
Processes
Reengineering
Reengenharia
Processos
de
McKinsey
BP
R
Business
Process
Reengineering
Reengenharia
Processos
de
BP
R
Business
Redesign
BR
Business
Reengineering
Reprojeto
dos
Processos
de
Negcio
Reengenharia de
Empresas
Coopers &
Librand
(UK)
Coopers &
Librand
(USA)
Index
Process
Davemport
Johanson
Knorr
Hammer &
Champy
56
Componentes da Reengenharia
9 Um repensar fundamental sobre a forma de
fazer o trabalho, levando a melhorias na
produtividade e nos ciclos de tempo;
9 Uma reorganizao estrutural, tipicamente
quebrando estruturas funcionais em equipes
interfuncionais (horizontais);
Componentes da Reengenharia
9 Um novo sistema de informao e
medida, usando alta tecnologia para
dirigir a disseminao de dados
melhorados e do processo de deciso;
9 Um
novo
sistema
de
valores,
colocando maior nfase nos clientes
da organizao.
57
Emprego da Reengenharia
9 Redues drsticas nos tempos de
ciclos e custos;
9 Eliminao de atividades que no
agregam valor ao ciclo;
9 Melhoria da
qualidade dos servios
de atendimento aos clientes;
9 Desenvolvimento
de
competncias
bsicas ao negcio, etc.
Reengenharia
O redesenho radical dos processos de
trabalho para atingir uma melhoria
dramtica de desempenho.
(Hammer & Champy, 1993)
58
Reengenharia de Hammer/Champy
Cunharam um termo comum (Reengenharia);
Impacto da tecnologia de informao nas
organizaes;
Repensar os processos de negcios;
Importncia do planejamento estratgico.
No incluso de uma metodologia;
Gerou grandes expectativas.
Reengenharia
A reengenharia a adoo de alguma coisa
inovadora, tanto na execuo quanto nos
resultados de um processo, levando a uma
mudana importante e radical
(Davenport, 1994)
59
Reengenharia de Davenport
9
Focalizao e estruturao para a execuo;
Informao e tecnologia da informao so ao mesmo tempo

facilitadores e implementadores;
Recursos humanos aliados a tecnologia da informao podem

habilitar a mudana;
Necessita de um contexto estratgico;
Metodologia explcita;
Conceito de equipe no explicitado.
Princpios da Reengenharia
9 Organizar o trabalho em funo de
resultados e no de tarefas;
9 Recolher dados apenas uma vez, quando
so gerados;
9 Incluir pontos de deciso no lugar
onde o trabalho executado;
9 Introduzir controles no processamento
da informao;
60
Princpios da Reengenharia
9 Fazer com que as pessoas que usam um
processo executem o trabalho;
9 Trabalhar em paralelo, em vez de
seqencialmente, e depois integrar os
resultados;
9 Tratar recursos geograficamente dispersos
de forma integrada.
Reengenharia de Negcios
9 A reengenharia de negcio comea
pela discusso da prpria definio
do negcio da organizao. Ou seja,
aquela que visa transformar o
negcio da organizao atravs da
inovao
de
macro-processos
fundamentais
nova
estratgia
corporativa da organizao.
61
Reengenharia de Processos
9 A reengenharia de processo subordina
sua anlise estratgia vigente da
organizao, comeando sua interveno
a partir desse ponto. definida como
aquela
que
visa
inovar
processos
especficos dentro da organizao.
uma abordagem restrita a ganhos de
produtividade, qualidade e reduo de
custos, normalmente no gerando grandes
ganhos de desempenho (performace) na
organizao como um todo.
Caractersticas da Reengenharia de
Processos
9 Escopo interfuncional (mais de duas
reas funcionais);
9 Focalizada no processo;
9 Mudana simultnea na estrutura,
cultura e tecnologia da informao;
62
Caractersticas da Reengenharia de
Processos
9 melhoramento radical de desempenho
(a base de 50% de melhorias em
termos de custo, tempo, qualidade,
satisfao do cliente, fatia de
mercado, etc.).
Espectro da Reengenharia
Risco
Baixo
Alto
Alta
Reengenharia
de
Negcios
Mudana de
Atitude
(Paradigma)
Ganhos
Reengenharia
de
Processos
Baixa
Local
Baixos
Global
mbito
63

REENGENHARIA DE PROCESSOS
REENGENHARIA DE NEGCIOS
Objetivos
Em termos de custos e produtividade

(otimizao).
Objetivos mais amplos, como melhoria

do relacionamento com o cliente (em
todos os sentidos).
Viso de Projetos
Srie de projetos independentes sem

que se apiem num ntido objetivo.
Estabelecimento de uma viso

amplamente divulgada pela organizao
que direcione e crie sinergia entre os
projetos.
Mdio e longo prazo (cinco anos ou
mais).
Resultados
Curto prazo (um a dois anos).
Coordenao
Executivos
limitam-se
participao simblica
uma
Executivos empenhados na conquista do

entusiasmo e comprometimento de todos
(membros da organizao, acionistas, clientes,
fornecedores, etc.).
Infra-estrutura
Alteraes na infra-estrutura (sistemas de

informao, recursos humanos e estrutura
organizacional) de forma desorganizada e
conseqentemente sujeitas a uma srie de
problemas.
Alteraes na infra-estrutura de forma

integrada e orientando os investimentos para
uma homogeneidade organizacional de longo
prazo(treinamento,
equipamento,novas
estruturas, etc.).
Razo Motivadora
Em termos e objetivos de carter

financeiro.
Em termos de objetivos mltiplos.
Foco da Reengenharia
Restrito nos processos e em escala

limitada.
Em toda a organizao
Papel dos
Informao
Sistemas
de
Como orgo de suporte ou assessoria.
Como pea central do processo.
Esforos para a Reengenharia

ESFORO
Infra-estrutura
Comprometimento e
Determinao dos
Executivos Seniores
Impacto
Organizacional
Tecnologia
COMENTRIO
Normalmente requer um novo desing.
Vai
contra
alguns
smbolos
da
cultura
existente.
Implica
criar
um
comprometimento
com
a
mudana, porm as possibilidades para uma
nova cultura devem ser mantidas abertas.
Total e efetivo (pelo menos 50% do tempo).
Muito alto.
Necessidades de
Recursos
Coordenao
Normalmente
requer
novas
tecnologias
(principalmente
a
TItecnologia
da
informao).
Elevada, tanto em capital (tecnologia), como
em treinamento.
Muito alta (nvel da alta administrao).
Totalmente integrada.
Elevada dificuldades, requer aes intensas
e abrangentes.
Coordenao estratgica crtica.
Implementao
64
Dificuldades nas Aplicaes

9 Elevada necessidades de recursos;
9 Normalmente requer novas
tecnologias;
9 Resistncia organizacional;
9 Exige comprometimento efetivo da
alta administrao;
9 Alta coordenao estratgica.
Organizao Reengenheirada
Capacitao individual elevada;
Grupos interfuncionais em operao;
Tecnologia da Informao aplicada em atividades
significantes e de maneira criativa;
Existncia de processos auto-geridos;
Foco nas necessidades dos clientes e no nas
capacidades da organizao;
S realizado trabalho que agrega valor;
Tempos curtos de processamento;
Organizao flexvel e gil.
65
Resultados da Reengenharia-USA
Diversas Organizaes alcanaram as metas previstas:

30% alcanou ou excedeu as metas;
39% alcanou a maioria delas.
Diversas Organizaes ainda no comearam:
71% informaram sobre atividades no concludas.
Resultados Quantitativos Alcanados
38% obtiveram reduo de custos;
15% conseguiram aumentar a Receita;
23% conseguiram reduzir tempos de ciclo;
27% obtiveram incremento de produtividade.
Postos de Trabalho foram eliminados, porm, nem todos
ocasionaram demisses:
21% reorganizao, ocupando novas funes;
29% saram sem substituio;
13% com aposentadorias incentivadas.
Tendncias aps Reengenharia

Gesto do Conhecimento/ Capital
intelectual;
Workflow (Fluxo de Trabalho);
Empowerment do empregado;
Programas de Gesto Integrada de
Negcios
66
MELHORIA
MELHORIA CONTNUA
CONTNUA
Mudana Global do Enfoque Relativo Qualidade

De
Viso especfica
Sistema fechado (foco no
produto)
Para
Viso Global
Sistema aberto (foco no
mercado)
nfase no passado (o que

j foi feito)
nfase no futuro (o que ser

possvel fazer)
Qualidade vista como custo

Abordagem padronizada e
burocrtica
Qualidade vista como

investimento
Abordagem cada vez mais
dinmica
Busca de otimizao numa

esfera limitada
Busca de sinergia numa

esfera cada vez mais ampla
67
Qualidade
9
Significa conquistar e reter clientes

superando permanentemente as suas
expectativas no atendimento de suas
necessidades explcitas e implcitas quanto
aos produtos e servios atuais e futuros da
organizao (MCG)
Princpios Bsicos da Melhoria

Contnua
9Focalizao no cliente;
9Compreenso do processo;
9Comprometimento de todos os
empregados com a qualidade.
68
FORMAS
FORMAS DE
DE INTEGRAO
INTEGRAO
Formas de Atuao
Grandes
Tipo das
mudanas
Pequenas
Curto
Reestruturao
Reengenharia
Reestruturao
Focada
Melhoria
Contnua
Tempo para as
mudanas
Longo
69
Formas de Integrao
Reengenharia
versus Melhoria Contnua
Maior
Reengenharia de
Negcios
Reengenharia de
Macro-Processos
Abragncia
Reengenharia de
Processos
Melhoria
Contnua
Menor
Menor
Maior
Profundidade
Reengenharia de Processos
Melhoria Contnua
9
versus
O escopo da reengenharia de processos

mais amplo do que a melhoria contnua;
A reengenharia de processos exige um nvel

mais amplo de anlise;
A reengenharia de processos no se limita a

melhorias incrementais, pode envolver
mudanas radicais;
70
Reengenharia de Processos versus

Melhoria Contnua
9
A melhoria contnua exige que um processo

apresente-se em um estado relativamente
estvel, enquanto que a reengenharia de
processos pode se relacionar a novos
procedimentos;
A melhoria contnua funo de todos. A

reengenharia de processos no exige mudana
cultural em toda a organizao.
Semelhanas entre Melhoria

Contnua e Reengenharia
9
Focalizao no cliente;
Orientao voltada para os processos;
Exigncias de medies de desempenho;
Mudanas na organizao.
71
Ganhos da Integrao
9
9
9
9
9
9
Orientao pelos resultados;

Oportunidades de aperfeioamento
oferecidas pela TI;
Apoio e envolvimento de executivos
snior;
Anlise e avaliao dos processos;
As ferramentas da qualidade so teis na
compreenso dos processos atuais;
Foco no melhoramento contnuo do processo
para estabilizar e fundamentar os ganhos.
MODELO
MODELO INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE
REDESENHO
REDESENHO DE
DE PROCESSOS
PROCESSOS
72
MUDANAS
MUDANAS NOS
NOS
PROCESSOS
PROCESSOS
Ciclo de Vida de um Processo

Criao
Redesenho
Supercontrole
Experincia
Adaptativa
Colapso
Maturidade
Institucional
O processo comea a
desviar-se do desenho
previsto
Problemas:
Conferncias
Retrabalho
73
Mudana via Redesenho de Processos
Situao
Futura
Situao
Atual
Processo
Estratgico
Processos
Processos
Redesenho dos
Processos
Viso
Futura
Viso
Processual
Processos

Necessidades dos Stakeholders
Concepo
Contnua
Impe
Satisfaz
Avaliao
Contnua
Processo Estratgico
(Quem, O Que, Onde, Como, Quando, Por
Que, etc...)
Determina
Influncia
Competncias
Bsicas
Processo de
Mudana
Requer
Apoia
Avaliao do
Risco
Processos Crticos
Orienta
Habilita
Arquitetura do Negcio
(Localizao, Estrutura, Tecnologia,
Habilidades)
74
Processo Estratgico na Organizao

Cria
Pensamento
Estratgico
Ambiente
Inovador
Planejamento
Estratgico
Coordena
Facilita
Planejamento da
Implementao
MODELO
MODELO DE
DE REDESENHO
REDESENHO
DE
DE PROCESSOS
PROCESSOS
75
Modelo de Redesenho de Processos

Stakeholders
Processo Estratgico
Modelo Integrado
Reengenharia
de
Processos
Melhoria
Contnua
Resultados
Modelo Integrado para

Redesenho de Processos
P rep ara o
Id e n tif ic a o d o s
M a c ro -p ro c e s s o s e
S e le o d o
M ac ro - P ro c e s so
P r io r it r io
M a p e a m e n to d o
M a c ro - P ro ce s s o
P r io r it r io , S e le o e
M a p e a m e n to d o
P r o c e s s o C r tic o
A n lis e d o P r o c e s s o
C r t ic o
A p e r f e i o a m e n t o
C o n tn u o
B e n c h m a r k in g
V is o F u tu r a d o
P ro c es s o
F o rm a d e A tu a r s o b re
o P ro c e s so
R e d e s en h o d o
P ro c es s o
Im p la n t a o d o
P ro c es s o
A v a lia o d o s
R e s u lt a d o s O b tid o s
76
Fases e Ferramentas
FASES
FERRAMENTAS SUGERIDAS
F1- Preparao
F2- Identificao dos MacroProcessos e Seleo do
Macro-Processo Prioritrio
F3- Mapeamento do MacroProcesso Prioritrio,
Seleo e
Mapeamento do
Processo Crtico
F4- Anlise do Processo
Crtico
F5- Benchmarking
F6- Viso Futura do Processo
F7- Forma de Atuar sobre o

Processo
F8- Redesenho do Processo
F9- Implantao do Processo
Reunio de Formao das Equipes
Matrizes para Seleo de MacroProcessos
Mapas de Processos;
Matrizes
para
Seleo
Processo Crtico
Anlise do Valor Agregado;
Indicadores de Desempenho;
Brainwriting/Brainstorming.
Matriz das melhores prticas;
QBD.
Pesquisas com clientes;
Brainwriting/Brainstorming.
Opes para Redesenho;
Matriz REI;
Lista de Indicadores;
Mapas de Processo.
Planejamento da Soluo;
F10- Avaliao dos Resultados

Obtidos
F11- Aperfeioamento do
Processo
Lista de Aes
Contigenciais;
do
Preventivas
Tcnicas de Soluo de
Problemas (PDCA)
Fase 1- Preparao
Formao de equipes;
Gerenciamento da mudana;
O que
Processo de comunicao.
Reunio de formao de
equipes;
Como
Brainstorming.
Comit executivo formado;

Equipes de redesenho formadas;
Equipes de melhoria contnua formadas;
Resultados
Divulgao do processo de redesenho na organizao
77
Fase 1- Preparao
Estrutura de Equipe
Processo Estratgico
Comit Executivo
Equipes de
Melhoria Continua
Equipes
de
Redesenho
Processos
Crticos
Fase 1- Preparao
Tarefas do Comit Executivo:
Determinar os macro-processos da organizao

(bsicos e de apoio);
Estabelecer objetivos e metas de melhorias globais;
Priorizar o macro-processo que deve sofrer anlise;
Determinar os processos que compem o macroprocesso prioritrio ou em anlise;
Priorizar os processos pertencentes ao macroprocesso prioritrio;
Seleo inicial de equipes de redesenho de
processos e de equipes de melhoria contnua;
78
Fase 1- Preparao
Tarefas do Comit Executivo (cont..):
Comprometer-se em direo necessidade para a

mudana;
Monitorar resultados e promulgar progressos;
Apoiar/suportar as mudanas;
Remover barreiras s mudanas;
Integrar o redesenho de processos com outras
iniciativas da organizao.
Fase 2- Identificao dos Macro-Processos e

Seleo do Macro-Processo Prioritrio
Identificao dos
macro-processos; Escolha dos
critrios e Seleo do macro-
O que
processo prioritrio;
Matrizes para a seleo de
Como
macro-processos;
Macro-processo prioritrio selecionado
Resultado
79

Critrios de Seleo
Macro-processos
10
11
12
Total
Class.

Matriz de seleo para macro-processos prioritrios ao
redesenho, apresenta as seguintes vantagens:
uma avaliao multi-criteriosa dos macro-processos
da organizao;
um procedimento racional de priorizao para o
redesenho de processos, evitando que opinies
pessoais prevaleam;
promove o consenso da equipe que analisa os macroprocessos.
80
Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo

Prioritrio, Seleo e Mapeamento do
Processo Crtico
Mapeamento do macro-processo
prioritrio; Escolha dos
O que
critrios e Seleo do
processo crtico.
Mapeamento do processo;
Matrizes para seleo do processo
Como
crtico;
Processo crtico selecionado e mapeado
Resultado

Processo Crtico
Mapeamento de alto nvel do macro-processo
prioritrio;
rvore genealgica:
para tornar a tarefa exeqvel num prazo
razovel;
e para tornar mais verossmeis, aos olhos da
equipe de redesenho, as metas propostas de
melhoria radical.
81

Organizao
rvore Genealgica
Macro-Processos Bsicos (MPB):
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Desenvolvimento
do
Produtos/Servio
Processamento Atendiment
o
do
ao
Pedido
Cliente
Gerao
do
Pedido
Cliente:
Satisfao
Prazer
Recursos Humanos
Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.
1 Nvel
Macro-Processos de Apoio (MPA)
Macro-Processo Prioritrio (MPP):

Processamento do Pedido
Fornecedor:
Gerao do
Pedido
Entrada
do
Pedido
Fabricao
Expedio
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
2 Nvel
Processo Crtico (PC):
Fabricao
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedio
Cortar
Usinar
Montar
Soldar
3 Nvel
3 Nvel

Processo Crtico
Critrios de Seleo
Macro-processos
10
11
12
Total
Class.
82

Processo Crtico
Mapeamento e anlise do processo atual:
o entendimento do processo atual facilita a comunicao entre os
participantes;
na maioria das organizaes complexas no h como passar para
um novo processo sem compreender o processo atual;
o reconhecimento dos problemas de um processo existente pode
ajudar a evitar a sua repetio no mesmo processo;
o entendimento do processo existente proporciona uma medida
do valor da melhoria proposta.

Processo Crtico
Caractersticas bsicas do processo:
FLUXO: mtodos de transformar entradas em
sadas;
EFICCIA: o grau com que as expectativas do
cliente so atendidas;
EFICINCIA: o grau de aproveitamento dos
recursos para produzir uma sada;
TEMPO DE CICLO: tempo necessrio para
transformar uma entrada em uma sada;
CUSTO: o dispndio de todo o processo.
83

Processo Crtico
Fases para se elaborar o mapeamento do processo:
identificar o produto/servio e os processos
relacionados (escolha das entradas e sadas, de modo
que todos possam concordar quanto aos parmetros
do processo);
documentar o processo por meio de entrevistas e
conversaes (ningum isoladamente conhece todo o
processo);
transferir as informaes para uma representao
visual (via fluxogramas, diagrama de fluxo de trabalho,
grfico interfuncional, etc.).

Processo Crtico
----------------------------------------------------------CLIENTE EXTERNO
----------------------------------------------------------CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR INTERNO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR EXTERNO
----------------------------------------------------------Atividades
84
Fase 4- Anlise do Processo Crtico
Identificao das atividades

que agregam valor;Determinao
de nmeros e indicadores de
desempenho; e Determinao de
pontos fortes/fracos.
O que
Anlise do valor agregado;

Indicadores de desempenho;
Como
Brainstorming/Brainwriting
Processo crtico analisado
Resultado

Descries/Definies
Custo
Input:
custo
dos
inputs
processo.
Exemplos
no Custo da matria-prima.
Custo de capital.
Atividades: custo de execuo da Custo
de
processamento
das
atividade do processo.
compras.
Custo do faturamento.
Custo
da
preparao
de
um
projeto.
Qualidade
do
Conformidade:
eficcia
de
um Caractersticas
produto/servio.
processo (geralmente um atributo
de desempenho que mede se o Prazo de entrega.
output do processo atende ou
excede a satisfao do cliente).
produzidas
ou
Produtividade: eficincia de um Unidades
processadas
por
determinado
processo (fazer as atividades
input (ou seja, taxa por hora,
certas da maneira certa).
nmero de tentativas);
Distncia
do
percurso
do
processo.
Nmero
de
atividades
num
processo.
Tempo
Velocidade:
velocidade
de Tempo do ciclo.
entrega do output do processo.
Flexibilidade: a habilidade do Tempo de setup.
processo
em
responder
s Equipamento multi-tarefas.
variaes nas demandas.
85

PROCESSO:
RESPONSVEL:
DATA:
Indicador
Objetivo
Frmula
Custo Mdio por

Funcionrio
(CMF)
Avaliar quanto
custa em mdia
cada funcionrio
do Banco
custo total*
total de funcionrios
* custo total =
salrios+encargos+
benefcios+ custos
administrativos
Limites
Fonte
Coleta e
Obteno
mx.:R$
1.500 por
funcion.
Planilha
de custos
Coleta:
mensal
Livro de
Funcionr
ios
Obteno:
bimestral
mn.: R$ 300
por funcion.

MEDIO DO DESEMPENHO
Processo:
Responsvel:
Data:
O que
Como
Meta/Padro
Instrumento
Freqncia
Responsvel
Ao
Penetrao
no mercado
% de vendas
sobre o total
alcanar 30%
Anlise do
volume de
vendas
1 vez/ms
Markenting
Convocao
de reunio
dos gerentes
Alerta 20%
86

Representao Matricial dos Custos:
Processo:
Custo ($)
Pessoal
Matrias-primas
Instalaes
Comunicao
Equipamentos
Outros
Total

Atividades que Agregam Valor :
alteram fisicamente o trabalho em processo ou
o resultado do trabalho, tornando-o mais
valioso para o cliente;
exigido/percebido pelo cliente, disposto a
pagar por ela;
uma exigncia legal.
87

Atividades que Agregam Valor
Atividades que no Agregam Valor
entrada do pedido;
espera/armazenamento;
encomenda de materiais e suprimentos;
movimentao;
preparo de desenhos;
separao de ferramentas e materiais;
montagem;
contagem;
testes exigidos por lei;
inspeo;
embalagem;
conferncia;
expedio para o cliente;
registro;
processamento de depsito do cliente;
obteno de aprovaes;
etc.
teste;
reviso;
cpia;
arquivo;
reviso/retrabalho;
servio de rastreamento; etc.

Resposta com
Questes
Resposta
Valor Agregado
O cliente estaria disposto a pagar por essa
Sim
Sim
atividade ?
No
O cliente perceberia uma perda de valor se
Sim
esta atividade fosse eliminada ?
No
Sim
Sim
Sim
atividade
aproxima
de
fornecer
produto/servio ao cliente?
O
produto/servio
estaria
No
com
certeza
Sim
incompleto sem esta etapa ?
No
Se o funcionrio fosse forado a complementar
Sim
o produto/servio numa situao de emergncia,
No
o mesmo pularia esta atividade ?

Se
funcionrio
pudesse
embolsar
eliminao
dessa
fosse
as
dono
economias
atividade,
Sim
No
do
negcio
oriundas
o
mesmo
e
da
a
Sim
No
No
eliminaria ?
88

Anlise de Seqencial de Fluxo com Valor Agregado
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
SUB-PROCESSO:
ATIVIDADE
AGREGA VALOR
TEMPO
NO AGREGA VALOR
TEMPO
Total de Atividades:
Ativ. que Agregam Valor:
% Etapas que Agregam Valor:
Tempo do Processo com VA:
Tempo de Ciclo:
Taxa de Valor Agregado (TVA):

TVA= Tempo do processo com valor agregado/
Tempo do ciclo
A TVA rastreia de forma eficaz o progresso na eliminao

do desperdcio de tempo em qualquer processo de uma
organizao;
A TVA uma medida aplicvel em todos os processos de
uma organizao
89

Anlise de Fluxo com Valor Agregado
Agrega
Valor
Movimentos
Setup
No Agrega Valor
Controle/
Falha
Preciso
Interna
Falha
Esperas
Total
Externa
Atividades/
Tarefas
N de
Atividades
Atividades
(%)
Tempo de
Processo
(%)
Tempo de
Ciclo (%)

Anlise dos Pontos Fortes e Fracos
MACRO-PROCESSO
PROCESSO:
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
90
Fase 5- Benchmarking
O que
Busca de alternativas
inovadoras para os
processos futuros
Como
Matriz das melhores prticas;
Desdobramento da funo
benchmarking (QBD).
Melhores prticas internas e externas
Resultados
MATRIZ DAS MELHORES PRTICAS
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
BENCHMARKING:
rea do
Processo
Sub-processo ou rea
de Atividade
Melhores Prticas
(dicas teis,
estratgias bem
sucedidas, lies
apreendidas e
indicadores)
91
Fase 6- Viso Futura do Processo

Definio da misso;
O que
Necessidades e Expectativas
dos clientes; Benchmarking
Princpios de redesenho;
Pesquisas com clientes;
Como
Brainstorming/Brainwriting;
Modelagem do processo futuro
Resultado

Construo do Processo Futuro
Necessidades
e Expectativas
dos Clientes
Por que
Benchmarking
O que
Processo
Futuro
Processo
Atual
Anlise do
Processo Atual
Exigncias da Alta
Administrao
92

Pesquisa com Clientes
Critrios
Cliente A
Cliente B
Qualidade
100% sem defeitos
100% sem defeitos
Fornecimento
dia seguinte
mesmo dia
Atendimento
fax
telefone
Custo
R$ 50,00 p/unidade
R$ 100,00 p/unidade
Tempo de Ciclo
mdia de 12 horas
mdia de 4 horas

PESQUISA CLIENTE
PROCESSO:
CLIENTE:
FORNECEDOR:
NECESSIDADES/REQUISITOS:
PROBLEMAS:
93

Princpios de Redesenho
Princpios de Hammer (1990):
Eliminar;
Simplificar;
Integrar;
Automatizar;
FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e
MAIS RPIDO

ELIMINAR
Servio realizado e no necessrio (xerox a mais, excesso
de zelo, arquivos duplicados, etc..);
Tempo de espera;
Transporte, movimentao, idas e vindas (de documentos e
pessoas);
Atividades que no adicionam valor;
Papelada excessiva (originais e cpias);
Defeitos, falhas e retrabalho (fazer certo da primeira vez);
Duplicao de tarefas (inclusive redigitao);
Reformatar ou transferir informaes;
Inspeo, acompanhamento e controle (exceto os exigidos
por lei);
Reconciliaes.
94

SIMPLIFICAR
Formulrios e padres (1 novo elimina 2 antigos);
Procedimentos (mais informal);
Comunicao (principalmente a escrita);
Tecnologia (software mais intuitivo, por exemplo);
Fluxos (inclusive alterando Lay-out);
Processos/atividades (concentrar-se nas necessidades dos
clientes);
reas problemticas (s vezes, o trabalho pode ser eliminado).

INTEGRAR
Funes;
Equipes (especialidades, local fsico, integrao
virtual);
Servios diferentes ao consumidor e/ou cliente;
Fontes ou pacotes de Suprimentos.
95

AUTOMATIZAR
O que difcil de fazer ou muito trabalhoso;
O que causa tdio (repetitivo);
Entrada de dados;
Transferncia de dados;
Anlise de dados.

Avaliao do Risco e Definio
Custo/Benefcio por:
Dono do Processo
Comit Executivo;
Clientes/Fornecedores;
Equipes de Redesenho;
Nvel Gerencial;
etc.
Criao de Opes
Refinamento
da Idia
Criao
da Idia
Contribuies de:
Donos do Processo;
Equipes do Redesenho;
Membros do Processo
Clientes do Processo;
Comit Executuvo;
etc.
Aperfeioamento da
Idia
Avaliao
da Idia
Contribuies de:
Dono do Processo
Nvel Gerencial;
Clientes;
Comit Executivo
Conjunto de Idias Aprovadas pelo Comit

Executivo
96

Estruturao da Gerao de Idias:
Como se poderia fazer o processo diferente ? (resulta na
elaborao de uma viso inicial do processo em questo);
Como funcionar este processo ? (resulta na previso das
caractersticas do processo em termos de fluxo, produto/servio,
desempenho, organizao e tecnologia);
Funcionar bem este processo ? (resulta na previso a respeito
da medio do desempenho do processo em termos de custo,
qualidade e tempo);
Que elementos devem dar certo no processo ? (resulta na
previso de fatores crticos para o sucesso do processo em
termos de pessoal, tecnologia, produto/servio, entre outros.);
O que poderia no dar certo no processo ? (resulta na previso
das barreiras potenciais implementao do processo em termos
de alocao de recursos, cultura da organizao, fatores
tcnicos, fatores do produto/servio, mercado/ambiente, entre
outros.).

Modelamento do Processo Futuro deve possibilitar :
o detalhamento de uma proposta de soluo;
a visualizao da soluo, que corresponde ao
estabelecimento das pontes necessrias para chegar
aonde se quer a partir do que se tem;
a consolidao das opes de redesenho do
processo.
97

Anlise Seqencial do processo Futuro
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
SUB-PROCESSO:
ATIVIDADE
AGREGA VALOR
TEMPO
NO AGREGA VALOR
TEMPO
Total de Atividades:
Ativ. que Agregam Valor:
% Etapas que Agregam Valor:
Tempo do Processo com VA:
Tempo de Ciclo:

Indicadores do Processo Futuro
Valores Esperados
Prioritrios
98

Comit Executivo
Descendente:
Priorizar o
Macro-Processo
Prioritrio;
Seleo do
Processo Crtico;
Objetivos e
Metas;
Seleo das
Equipes;
Monitorar
Resultados; etc
Ascendente:
Conduzir a agregao
de valor;
desenvolver a
melhoria radical;
realizar mudanas nos
processos;
desenvolver metas e
medidas ; etc.
Equipes de Redesenho
Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
Comparao do processo
futuro com o processo
atual
Redesenho total ou
Redesenho parcial ou
Aperfeioamento Continuo
Melhoria contnua ou Reengenharia de processos
O que
Como
Resultado
99

Opo Melhoria Contnua ou Reengenharia
Situao
Melhoria Contnua
Reengenharia de
Processos
Melhor opo
As determinaes podem
ter efeito indireto
Melhor opo
(especialmente para
ciclos longos e
complexos)
Melhor opo
Algumas vezes eficiente
(principalmente quando o
fluxo de trabalho um
problema)
Melhor opo
Normalmente no
eficiente
Melhor opo
Erros e Defeitos
Ciclo Total de Tempo
Burocracia
Processos Fsicos
Boa opo
Melhor opo
Processos no Fsicos
Problemas Funcionais
Boa opo
Melhor opo
Problemas
Multifuncionais
Problemas de Fluxo de
Trabalho
Boa opo
Normalmente no
eficiente
Boa opo para uma nica
funo
Normalmente a melhor
opo
Processo Atual x Futuro

Processo Atual
Prioritrios
Processo
Diferena
Futuro
(%)
ndice de Refugo
0,0047 %
0,0030 %
36
ndice de Portas
4,6 PPm
3,0 PPm
35
3,7 %
5,0 %
35
Consertadas Internamente
Taxa de Valor Agregado
(TVA)
100

Grau de Mudana
CLASSIFICAO DOS
PROCESSOS
> 50%
Redesenho Total do Processo
Inadequado
Reengenharia
de Processo
20 - 50 %
Adequado Parcialmente
< 20 %
Adequado
GRAU DE MUDANA
Redesenho Parcial do Processo

Melhoria
Contnua
Aperfeioamento Contnuo
Fase 8- Redesenho do Processo

Detalhamento do novo
processo
Opes para o redesenho;

Matriz REI;
Lista de indicadores de
desempenho;
Mapeamento do processo;
Novo processo detalhado
O que
Como
Resultado
101

RESUMO DAS OPES/IDIAS PARA REDESENHO
Macro-Processo:__________________________________________________
Processo:________________________________________________________
Sub-Processo:____________________________________________________
Opo/Idia de Redesenho:__________________________________________
Responsvel:_____________________________________________________
1. Caractersticas da opo/idia:_____________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Como a opo/idia pode impactar o processo:________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Restries potenciais adoo da opo/idia no piloto:_________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Restries potenciais sua adoo em todo o processo:_________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
MATRIZ REI
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
SUB-PROCESSO:
CRITRIOS DE SELEO
ALTERNATIVAS DE REDESENHO
Total de
Pontos
Resultado x Exeqibilidade x Investimento
RxExI
102

CRITRIOS DE SELEO
Pesos
Resultado
pssimo
insuficiente
regular
bom
10
excelente
Exeqibilidade
ser extremamente
difcil implantar
a soluo
escolhida
ser bastante
difcil implantar
a soluo
escolhida
no ser muito
fcil implantar a
soluo escolhida
ser fcil
implantar a
soluo escolhida
ser extremamente
fcil implantar a
soluo escolhida
Investimento
ser necessrio um
investimento
altssimo
Total= RxExI
ser necessrio um
investimento alto
ser necessrio um
investimento
moderado
ser necessrio um
investimento baixo
ser necessrio
pouqussimo
investimento

As trs regras de ouro de redesenho do
processo so (Rupp & Russel, 1994) :
Organize-se pelos produtos/servios.
Minimize o nmero de equipes e indivduos
necessrios para se completar um produto
ou servio.
Redesenhe o fluxo do processo, a estrutura
das equipes de trabalho e tarefas individuais
ao mesmo tempo.
103

16 Mandamentos :
1. Desenhe o processo ao redor das atividades
bsicas;
2. Desenhe o processo com vistas ao contnuo
fluxo de trabalho;
3. Evite atividades formalizadas;
4. Combine etapas. Integre fases de baixo valor
(isto ,despesas gerais) a fase de valor direto;
5. Evite dependncias inter-organizacionais e
responsabilidades compartilhadas;

16 Mandamentos (cont..) :
6. No desenhe o processo como linhas de
montagem;
7. Desenhe atividades que ocorram em reas
paralelas;
8. No combine tipos de processos;
9. Desenhe uma organizao modular - ela
poderia ser composta por vrias partes
individuais que podem ser redirecionadas
quando necessrio;
104

10.Localize indivduos dentro de uma unidade
celular com grande proximidade fsica;
11.Desenhe equipes de trabalho (mdulos) para
que sejam temporrias;
12.Desenvolva mais funcionrios multi-habilitados
e aumente a amplitude de cada trabalho;
13.Posicione especialistas na organizao de linha;

14.D acesso aos funcionrios a todas as
informaes de que eles precisem para
completar um produto/servio;
15.Se houver equipes de suporte indireto fora das
unidades celulares de linha, eles no
deveriam ter controle dirio sobre os
processos que afetam as unidades celulares;
16.D aos funcionrios a maior parte da
autoridade de tomada de decises.
105

Etapas do Novo Processo:
1. Baseado nos objetivos da organizao,
nas necessidades/expectativas dos clientes,
nas informaes do benchmarking e no
conhecimento do processo atual, visualizado o
novo processo;
2. Empregando as regras de ouro e os 16
mandamentos, realizado o desenho, o fluxo
de trabalho, e as atividades/tarefas do
processo;

Etapas do Novo Processo (Cont..):
3. Documente o novo processo com mapas de
processo, grficos de fluxo, procedimentos e
grficos de controle de processo;
4. Teste os novos processos. So desenhados
pontos especficos de unio de dados dentro do
processo piloto para reunir informaes a
respeito da eficcia e eficincia do novo
processo.
106

Mapeamento do Novo Processo
----------------------------------------------------------CLIENTE EXTERNO
----------------------------------------------------------CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR INTERNO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR EXTERNO
----------------------------------------------------------Atividades
Fase 9- Implantao do Processo
O que
Implantao do processo
Planejamento da soluo;
Lista de aes preventivas
e contigncias.
Piloto do novo processo

(treinamento, comunicao e suporte)
Como
Resultado
107
Raciocnio Criativo
Disciplina e Experincia
em Gerenciamento de
Projetos
Viso Futura do Processo
Implementao da Processo
Tempo

PLANEJAMENTO DA ALTERNATIVA
Macro-Processo:
Processo:
Sub-Processo:
O
que
dever
ser
feito?
Quem far?
Quando ser feito?
Onde ser feito?
Como ser feito?
Quanto custar?
108

PLANEJAMENTO DE AES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS
Macro-Processo:
Processo:
Sub-Processo:
No.
PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOS
AES
PREVENTIVAS/
RESPONSVEIS
AES
CONTIGENCIAIS/
RESPONSVEIS
1
2
3
Fase 10- Avaliao dos Resultados Obtidos
Avaliar os resultados
obtidos.
Indicadores de desempenho
Novo processo avaliado
O que
Como
Resultado
109
Fase 11- Aperfeioamento Contnuo

O que
Realizar a melhoria
contnua
Como
Tcnicas de soluo de
problemas (PDCA)
Resultado
Aperfeioamento continuo do novo processo
Aplicabilidade do Modelo
FASES
SITUAO
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10 F11
Considera o
Processo Atual
No Considera o
Processo Atual
Desenvolvimento
de
um
Novo
Processo
Recomendada
110
APLICAO
APLICAO DO
DO MODELO
MODELO
DE
DE REDESENHO
REDESENHO DE
DE
PROCESSOS
PROCESSOS
A Empresa
Setor eletro-eletrnico;
4.000 funcionrios;
Lder do mercado;
Condies favorveis aplicao;
Interesse nos resultados.
111
Fase 1- Preparao
Formou-se o Comit Executivo:
9Gerente da Clula de Refrigerao;

9Gerente da Engenharia Industrial;
9Chefe da Engenharia de Manufatura;
9Chefe da Engenharia de Instalaes
Industriais.
Fase 2- Identificao dos Macro-Processos

e Seleo do Macro-Processo Prioritrio
CRITRIOS
Pesos
1. Impacto para o
Cliente
1= pouco
impacto
3= baixo impacto
6= mdio
impacto
8= alto
impacto
10=
altissmo
impacto
2. Liderana
1= nenhum
comprometimento
3= baixo
comprometimento
6= mdio
comprometimento
8= alto
comprometimento
10=
altssimo
comprometimento
3. Grau de
Dificuldade
1=
altssimo
grau de
dificuldade
3= alto grau de
dificuldade
6= mdio
grau de
dificuldade
8=baixo grau
de
dificuldade
10=
pouqussimo
grau de
dificuldade
4. Fatores de
Riscos
1=
altssimo
fator de
risco
3= alto fator de
risco
6= mdio
fator de
risco
8= baixo
fator de
risco
10=
pouqussimo
fator de
risco
5. Necessidade de
Tempo
1=
altssimo
tempo
3= alto tempo
6= mdio
tempo
8= baixo
tempo
10=
pouqussimo
tempo
112
Fase 2- Identificao dos Macro-Processos

e Seleo do Macro-Processo Prioritrio
MACRO-PROCESSOS
Manufatura da Secadora
5184
Manufatura do Freezer-V
2592
Manufatura do Freezer-H
1296
Manufatura de Compactos
13824
Manufatura Refrigerador 1P
1728
Manufatura Refrigerador 2P
1152

Manufatura de Compactos
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Distribuidor
CLIENTE EXTERNO
Cliente
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Expedio
CLIENTE INTERNO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pr-Montagem
Montagem
Embalagem
COMPACTOS
Gabinetes
Portas
Gabinetes
Portas
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORNECEDOR INTERNO
Clulas
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fornecedores
FORNECEDOR EXTERNO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
113
Fase 3- Mapeamento do Sub-Processo

Porta Isolada
CLIENTE
EXTERNO
SUCATEAMENTO
CLIENTE
INTERNO
PORTA ISOLADA
1 DOBRA
ESTAMPAR
INSPECIONAR
CHAPA
2 DOBRA
ESTOQUE
INTERMED.
RETIRAR
FILME
INSPECIONAR
PORTA
FORNECEDOR
INTERNO
KROMA
FONECEDOR
EXTERNO
DEVOLUO
DEVOLUO
CHAPA PRPINTADA

Questionamento da Atividade Aplicar Parafina
Resposta
Questes
Resposta
com
Valor
Agregado
O cliente estaria disposto a pagar para aplicar
No
a parafina ?
Sim
O cliente perceberia uma perda de valor se a
No
aplicao da parafina fosse eliminada ?
Sim
atividade
aplicar
parafina
aproxima
fornecimento do produto ao cliente?

O
produto
estaria
com
certeza
sem
Sim
Se o funcionrio fosse forado a complementar o
No
produto
Sim
situao
de
emergncia,
mesmo
Sim
No
esta atividade de aplicar a parafina?
numa
Sim
No
Sim
incompleto
Sim
Sim
No
pularia esta atividade de aplicar a parafina?

Se o funcionrio fosse dono do negcio e pudesse
No
embolsar
Sim
as
economias
oriundas
da
eliminao
No
dessa atividade de aplicar a parafina, o mesmo a

eliminaria ?
114
MATRIZ DAS MELHORES PRTICAS
PROCESSO:Pr-Montagem/Montagem
BENCHMARKING INTERNO: Linha Kryos
rea do
Processo
Bsico
Sub-Processo ou rea
de Atividade
Suas
Melhores
Prticas
(dicas
teis,
estratgias
bem-sucedidas
e
lies aprendidas)
Pr-Montagem
Preparao da Porta Isolada.
Injeo de PU.
Conceito de clula (antes da

injeo de PU,a operao
feita em um posto de
trabalho adaptado e
completada por um nico
operador).
Montagem
Linha de Montagem
Emprego do Tambor System.

Foam in place(injeo da
porta e painel ao mesmo
tempo).
O tipo de linha de montagem
permite condies
ergonmicas aos operadores;
Qualidade (obtida
responsabilizando os
operadores, destinando a
eles partes completas de
montagem);
Produo em fluxo contnuo
(para minimizar o estoque);
Flexibilidade (capacidade de
produzir modelos diversos em
lotes reduzidos sem custo de
set-up);
Capacidade produtiva (de um
produto por minuto);

DECLARAO
DA MISSO
Redesenhar o sub-processo porta isolada

de modo a reduzir o tempo de ciclo no
minmo em 30 % (de atividades que no
agregam valor), sem sacrificar a qualidade
ou o desempenho do fornecimento.
COMIT EXECUTIVO
115
Valores Esperados para os Indicadores

de Desempenho Prioritrios
Indicadores de
Valores Esperados
Desempenho Prioritrios
ndice de Refugo
0,0030 %
ndice de Portas Consertadas
3,0 PPm
Internamente
Taxa de Valor Agregado (TVA)
5,0 %

Indicadores de
Processo
Desempenho
Atual
Processo
Diferena
Futuro
(%)
Prioritrios
ndice de Refugo
0,0047 %
0,0030 %
36
ndice de Portas
4,6 PPm
3,0 PPm
35
3,7 %
5,0 %
35
Consertadas
Internamente
Taxa de Valor
Agregado (TVA)
116

RESUMO DAS OPES/IDIAS DE REDESENHO
Processo: Pr-Montagem
Sub-Processo: Porta Isolada
Opo/Idia de Redesenho: Automatizar Cabeote
Responsvel: Bonassa
1. Caractersticas da opo/idia:
Substituir o cabeote manual por um automtico.
2. Como a opo/idia pode impactar o processo:
Elimina um posto de trabalho;
Maior uniformidade na espessura em funo de um posicionamento
correto do bico injetor.
3. Restries potenciais adoo da opo/idia no processo:
Custo na adaptao;
Necessidade de parada de produo.
Mapa do Processo Futuro

PROCESSO : PR MONTAGEM
Tempo de Ciclo= 6,88 min.

Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.
TVA= 5,1 %
SUB PROCESSO : PORTA ISOLADA (PROCESSO FUTURO)
CLIENTE
EXTERNO
DISTRIBUIDOR
EXPEDIO
CLIENTE
INTERNO
CLULA DE PREPARAO 2
RETIRAR
FILME
PORTA ISOLADA
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
T= 0,15 MIN
MONTAGEM
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
COLOCAR PORTA
NO MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
CLIENTE
T= 6,0 MIN
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
INJEO
DE PU
CLULA DE PREPARAO 1
RETIRAR
FILME
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
COLOCAR
CABECEIRAS
T= 0,15 MIN
T= 0, 20 MIN
RETIRAR
PORTA
T= 0,05 MIN
INSPECIONAR
PORTA
T= 0,16 MIN
COLOCAR PORTA
NO MOLDE
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
1 Funcionrio
FORNECEDOR
INTERNO
PRENSA E
DOBRADEIRA
RETRABALHO
CLULA DE PLSTICOS
KROMA
FORNECEDOR
EXTERNO
CHAPA ELETROZINCADA
DEVOLUO
117

PLANO DE AO
MACRO-PROCESSO: Manufatura dos Compactos
PROCESSO: Pr-Montagem
SUB-PROCESSO: Porta Isolada
O que
(What)
Porque
(Why)
Onde
(Where)
Quem
(Who)
Chapa eletrozincada
Substituir a
atual chapa
Fabricao dos
compactos
Joel
Automatizao do
cabeote
Substituir o
cabeote manual
Compactos
Eliminar Parafina
Eliminar a
atividade
passar parafina
Agrupar as
operaes por
funcionrio
reduzindo a
folga de
balanceamento
Compactos
Clula de
preparao
Engenharia/
compactos
Como
(How)
Contatos com
suprimentos/
laboratrio e
engenharia
Juliano
automatizando o
cabeote de
injeo
Juliano
Desativar o
posto de
trabalho
Edwin/Juliano
Redesenho do
layout
Quando
(When)
Quanto
(How Much)
05/98
Mesmo custo da
atual chapa
05/98
R$ 30.000,00
04/98
04/98

PLANEJAMENTO DE AES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS
Macro-Processo: Manufatura de Compactos
Processo: Pr-Montagem
Sub-Processo: Porta Isolada
No.
PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOS
dificuldade no
cabeceira
regulagem da perfiladora
dispositivo
da parafina
treinamento
manuteno
automtico
de
encaixe
AES PREVENTIVAS/
RESPONSVEIS
da alterar
projeto
porta/Joel
regulagem
rolos/Juliano
da adequao
projeto/Joel
do
dos nova
regulagem/Juliano
aplicao desativao
dispositivo/Eng.
Industrial
realizar
treinamento/Juliano
do
AES
CONTIGENCIAIS/
RESPONSVEIS
do
retreinamento/
juliano
cabeote manuteno/Juliano
118

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