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Ralf Langen (2004, unverffentlicht)

Auf Wandel folgt Wandel


berlegungen zum Change Management in groen Organisationen
Wir leben im schnellsten Wirtschaftszeitalter, das es je gab. Die Beschleunigung hat enorme
Ausmae erreicht. Sie wird getrieben von der Eigendynamik der Mrkte, fortschreitender
Globalisierung, der Politik, den Anforderungen der Finanzmrkte und der Technologieentwicklung. Der Erfolg zukunftsfhiger Unternehmen lsst sich daran ablesen, wie sie das
Tempo und den Umfang dieser Vernderungen mitgehen knnen. Denn eines ist sicher: Wer
sich gegen den fundamentalen Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt, gefhrdet seine
Existenz. Noch schlimmer: Wer sich am Bestehenden festklammert, geht unter. Ein Ende dieser
Change-Kultur ist nicht in Sicht.
Im Gegenteil: Auf Wandel folgt immer neuer Wandel. Fr die Unternehmen hat dies markante
Folgen, denn in Change-Prozessen spitzen sich eindeutige Fragestellungen zu: Wie stellt sich das
Unternehmen strategisch auf und wie verndert es seine Strukturen? Welche Firmenkultur wird
angestrebt? Wie lassen sich neu geschaffene Einheiten oder akquirierte Unternehmen in die
bestehende Kultur reibungslos integrieren? Wie optimiert man Geschftsprozesse, um schneller,
besser, kostengnstiger am Markt zu agieren? Wie verbessert man den Innovationsgrad seiner
Produkte und Dienstleistungen? Wie verndert man die Route to Market, ohne den
Kundenfokus zu verlieren? Und wie gelingt es, im Unternehmen eine neue Art zu denken, zu
fhlen und zu arbeiten auf Dauer zu stellen?
Change Management findet immer auf drei Ebenen statt: erstens neue Produkte und Mrkte
entwickeln, zweitens die Wertschpfung verbessern und drittens Werte schaffen. Im Klartext:
Profitabel und innovativ sein ,sowie gleichzeitig eine Unternehmenskultur als Entfaltungslinie
anbieten, mit der sich Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Shareholder vernetzen knnen.
Change Management ist also nur dann erfolgreich, wenn es einerseits das Erreichen der
strategischen Unternehmensziele untersttzt, andererseits Identitt stiftet und Orientierung
bietet. Und genau an dieser Stelle wird es kniffelig. Denn beide Ebenen sind heute nicht mehr so
ohne weiteres kompatibel: Viele Unternehmen agieren im Entweder-oder. Sie entlassen
Mitarbeiter, setzen auf Outsourcing oder Offshoring, um ihre Gewinnsituation zu verbessern.
Interne Unternehmenswelten werden brchig, bislang Vertrautes und Gewohntes wird in Frage
gestellt. Deshalb herrscht vielerorts eine Angstkultur. Die Folge: Das gegenseitige Misstrauen
steigt. Und dies verhindert den Aufbau einer attraktiven Unternehmenskultur sowie eines
Vertrauensfundaments. Der Charakter eines Change-Prozesses und das Management der
Vernderungen mssen daher immer konstruktiv sein. Sonst wird aus vollmundigem Change
sehr schnell ein kleinlautes Krisenmanagement. Wegen des hohen Vernderungstempos in
Wirtschaft und Gesellschaft sind Unternehmen in Zukunft mehr denn je auf ein
Vertrauensverhltnis zu ihren Stake- und Shareholdern angewiesen. Die Firmen mssen dafr
sorgen, dass diese Akteure ein klares Bild vom Unternehmen und seiner Leistungsfhigkeit
haben und loyal sind. Und sie mssen die Menschen im Unternehmen mit Identitt versorgen.
Das heit: Alle Mitarbeiter mssen wissen, welche Leistung sie persnlich zum Groen und
Ganzen beisteuern, was die nchsten Etappenziele ihres Unternehmens sind und warum es fr

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alle wichtig ist, dass diese Ziele erreicht werden. Denn: Sich integriert und anerkannt fhlen ist
heute fr Mitarbeiter mehr wert als die Hhe des Gehaltsschecks.
Aufgrund dieses Sowohl-als-auch bedrfen alle diese Change-Prozesse einer intensiven
Kommunikation. Nach innen wie nach auen. Warum? Ganz einfach: Kommunikation ist nicht
nur das Schmiermittel aller innovativen, sozialen und mentalen Prozesse in einem
Unternehmen. Es macht Vernderungsprozesse durchschau- und damit erklrbar.
Kommunikation ist aber auch ein strategischer Stellhebel fr das Management, gerade in Zeiten
der wertorientierten Unternehmensfhrung. Kommunikation ist damit der wesentliche
Erfolgsfaktor fr jedes Change Management, ganz gleich, ob es sich um dramatische
Umbauprozesse wie Fusionen, Firmenabspaltungen, Restrukturierungen oder
Repositionierungen oder um weniger dramatische Transformationsprozesse wie eine
strategische Neuausrichtung oder die Verbesserung des Innovationsprozesses handelt.
Intelligentes Management der Kommunikation ist eine zentrale Anforderung an die moderne
Unternehmensfhrung. Ein kommunikativ angelegtes Change Management bietet hierfr das
richtige Rstzeug. Und dieses Rstzeug stellen interne Change Consultants oder externe
Spezialisten bei dramatischen oder weniger dramatischen Change- Projekten verlsslich zur
Verfgung. Sie sorgen dafr, dass die Verantwortlichen das notwendige Diagnose-, Erfahrungsund Lsungswissen fr die Change-Aufgabe aktivieren knnen. Fr
Managemententscheidungen in mehrdeutigen Situationen mit unklarer Entwicklungsrichtung
setzen moderne Change Manager auf nachvollziehbare Szenarien und eine professionelle und
przise Story-Modellierung fr den gesamten Vernderungsprozess. Sie entwickeln
mageschneiderte Plattformen und kommunikative Formate fr den wirkungsvollen Auftritt von
Vorstnden und Topmanagement, um dem Prozess Dynamik und Richtung zu verleihen. Mit
Coachings und Trainings untersttzen sie die wesentlichen Akteure im Change-Prozess. Und
ausgestattet mit einer profunden Kenntnis der Best Practices im
Kommunikationsmanagement sorgen sie schlielich sehr hufig auch fr die Optimierung oder
Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation. Denn eine neue Art, an die Dinge
heranzugehen, eine Vernderung im Denken, Fhlen und Handeln braucht immer auch eine
neue Kommunikation.
Das beginnt bei der Entwicklung neuer Inhalte fr die interne und externe Kommunikation und
reicht bis zur Organisationsberatung fr Schlsseldisziplinen der Kommunikation. Controlling
bei der Umsetzung sowie ein gutes Monitoring der Kommunikationswirkungen runden den
Baukasten ab.
Kommunikation im Change-Prozess wird nicht am grnen Tisch entwickelt, geschweige denn als
Stabsaufgabe umgesetzt. Es geht bei Change-Vorhaben nur mit Dynamic Teaming zwischen
den wichtigsten Akteuren und die Arbeit in den Strukturen, vor Ort damit die Ressourcen und
Fhigkeiten der Organisation im Dialog aktiviert werden knnen. Partizipation ist das
Zauberwort bei dieser Herangehensweise, die durch engagierende Kommunikation und
involvierende Interventionen Barrieren abbaut und Energiefelder freilegt.
Eine solche Vorgehensweise stellt hohe Anforderungen an Change-Spezialisten und Change
Manager. Sie mssen ber exzellentes Prozesswissen, ein solides Verstndnis
unternehmerischer Fhrung, umfassendes Kommunikations-Know-how und hervorragende
Coaching-Qualitten verfgen.

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Welche Trends sind im vielfltigen Beratungsfeld des Change Management heute erkennbar,
wenn man wie wir von der Kommunikationsseite auf die Vernderungsprozesse in Wirtschaft,
Politik und Gesellschaft schaut?
1. Its reputation, stupid!
Die Wirtschaft rckt seit einigen Jahren ganz deutlich in den Fokus moralisierender Debatten in
Medien und Gesellschaft. Vertrauenswrdigkeit und die Legitimitt unternehmerischer
Entscheidungen sind nicht zuletzt dank einer ganzen Serie von Skandalen la Enron,
Mannesmann/Vodafone, ERGO oder Siemens. Der Handlungsspielraum von Vorstnden und
Topmanagern wird zunehmend moralisch eingeengt, Kategorien der guten
Unternehmensfhrung (Good Corporate Governance) spielen auch bei Kauf- und
Investitionsentscheidungen zunehmend eine Rolle. Das setzt die Spitzenvertreter der
Unternehmen unter Druck, sie stehen unter permanenter Beobachtung einer kritischen
Stakeholder-Society. Strategische Vernderungen, radikale Richtungswechsel und Anpassungen
der Unternehmenslogik mssen nicht mehr einfach nur gut begrndet, sondern sehr
differenziert auf die Erwartungshaltung verschiedener Zielgruppen fokussiert werden. Dabei
geht es letztlich um aktives Reputationsmanagement. Und die Top Executives sind ein
wesentlicher Faktor fr die Reputation des Unternehmens. Vernderungsvorhaben werden
heute hufig erfolglos abgebrochen, weil es den Exponenten des Change nicht gelingt,
Reputationsdynamiken richtig einzuschtzen oder zu managen.
2. Neue Kompetenzen fr das HR-Management.
Die neuen Auftraggeber fr eine systematische Vernderungskommunikation kommen
zunehmend aus den Personalabteilungen und dem Projektmanagement. Es sind gerade diese
beiden Funktionen im Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren die Kompetenz fr eine
akteursorientierte Kommunikation und ein differenziertes Verstndnis von Change-Prozessen
erworben haben. Mit einem Verstndnis von grob gegliederten Zielgruppen als Basis der
Kommunikationsrealitt in Unternehmen und einem Kommunikationsansatz, der eher
journalistisch angehaucht auf die Wirkung von medialer Kommunikation setzt, kommt man im
Change-Prozess nicht weiter. Es sind gerade die Personalentwickler und die Spezialisten fr
lebenslanges Lernen aus dem Human Resource Management, die sich der Kommunikation aus
einer Akteursperspektive annehmen und (externe) Spezialisten fr die personale
Kommunikation einschalten. Denn allzu hufig ist die interne Kommunikation in den
Unternehmen im alles erschlagenden Medium Intranet untergegangen.
3. Dringend gesucht: Blaupausen fr die dauerhafte Integration.
Fhrten bis vor einigen Jahren grenzberschreitende Firmenbernahmen eher zum
Ausnahmezustand in den Unternehmen, so sind Fusionen, Akquisitionen und strategische
Allianzen fr internationale Unternehmen heute der Alltag. Aber den wenigsten ist es gelungen,
fr die damit einhergehende Integrationsaufgabe und das Management der sich teilweise
berlappenden Vernderungsprozesse eine robuste Infrastruktur und einsatzfhige
Kompetenzzentren zu etablieren. Diese Aufbauaufgabe wurde in den Konzernzentralen in den
vergangenen Jahren mit Hochdruck angegangen, und heute kommt kaum ein groes
Unternehmens ohne eine Change Academy oder zumindest eine interne Beratungseinheit fr
diese strategische Aufgabe aus.