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ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
Categoria: Administrao
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
No Despontar do sculo XX, dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a
respeito da Administrao. Um era americano,
Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a
chamada Escola da Administrao Cientfica,
preocupada em aumentar a eficincia da indstria
por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho
operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a
desenvolver a chamada Teoria Clssica, preocupada
em aumentar a eficincia da empresa por meio da
sua organizao e da aplicao de princpios gerais
de administrao em bases cientficas. Sendo assim,
podemos desmembrar a chamada Abordagem
Clssica da Administrao em duas escolas
principais:

1. Escola da Administrao Cientfica (Taylor)


2. Teoria Clssica da Administrao (Fayol)
Abordagem Clssica da Administrao
Administrao
cientfica
Taylor
nfase nas tarefas

Teoria Clssica
Fayol
nfase na
estrutura

ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA


1. O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, ocasionando uma gradativa complexidade
na sua administrao. A necessidade de aumentar a
eficincia e a competncia das organizaes, no
sentido de obter o melhor rendimento possvel de
seus recursos e fazer face concorrncia e
competio que se avolumavam.O panorama
industrial no incio deste sculo tinha toda uma
variedade incrvel de empresas, com tamanhos
altamente diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio,
insatisfao generalizada entre os operrios,
concorrncia intensa, mas com tendncias pouco
definidas, elevado volume de perdas, decises mal
formuladas, etc.Veremos, abaixo o surgimento da
Administrao como cincia, atravs do surgimento
da chamada Escola de Administrao Cientfica
(Taylor).
1. ADMINISTRAO CIENTFICA
Frederick
Winslow
Taylor,
o
fundador
da
Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos
Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como
operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em
1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute.
Seu trabalho dividido em duas etapas, de acordo

com o seguinte:
1. Primeiro Perodo de Taylor:
Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo
trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as
suas concluses para a Administrao geral: sua
teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das
partes para o todo. Taylor iniciou suas experincias
na Midvale Steel, onde permaneceu at 1889,
quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em
1895, apresentou Sociedade Americana de
Engenheiros Mecnicos um estudo experimental
denominado Notas sobre as correias. Mais tarde,
publicou outro de seus estudos, denominado Um
sistema de gratificao por pea, apresentando um
sistema de gratificao e administrao dos
operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado
Administrao de Oficinas, onde se preocupa
exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do
trabalho operrio, por meios do Estudo de Tempos e
Movimentos. Taylor comeou por baixo, junto com
os operrios no nvel de execuo, efetuando um
paciente trabalho de anlise das tarefas de cada
operrio, decompondo os seus movimentos e
processos
de
trabalho,
aperfeioando-os
e
racionalizando-os gradativamente. Verificou que o
operrio mdio produzia muito menos do que era
potencialmente
capaz
com
o
equipamento
disponvel.
2. Segundo Perodo de Taylor
Correspondente poca da publicao de seu livro
Princpios de Administrao Cientfica (1911),
quando concluiu que a racionalizao do trabalho
operrio deveria ser logicamente acompanhada de
uma estruturao geral da empresa e que tornasse
coerente a aplicao de seus princpios. Taylor
assegurava que as indstrias de sua poca padeciam
de males que poderiam ser agrupados em trs
fatores:

Vadiagem Sistemtica por parte dos


operrios;

Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas


de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao;

Falta de uniformidade das tcnicas ou


mtodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundao da
Taylor Society, instituio voltada para a divulgao
e desenvolvimento de seu trabalho.
1.1 ADMINISTRAO COMO CINCIA
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem
ser estudadas e tratadas cientificamente e no
empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento, e o empirismo cincia. Pretendia
elaborar uma cincia da Administrao. Talvez seja
essa a grande contribuio desse pioneiro. A
Administrao Cientfica constitui uma combinao
global que pode ser assim sumariada:

Cincia
Empirismo
Harmonia
Discrdia
versus
Cooperao
Individualismo
Rendimento
Produo
Mximo
Reduzida
Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcanar maior eficincia

O principal objetivo da Administrao deve ser o de


assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao
empregado (identidade de interesses). preciso dar
ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios,
e ao empregador, tambm, o que ele realmente
deseja: baixo custo de produo.
1.2 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO ORT
Taylor verificou que, em todos os ofcios, os
operrios aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho por meio da observao dos
companheiros vizinhos, o que levava a diferentes
maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em
cada ofcio,
e
uma
grande
variedade
de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operao. Essa grande diferena levava a diferentes
nveis de produtividade em diferentes operrios, e
Taylor chegou a concluso que deveriam ser os
administradores, e no os operrios, que deveriam
fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the
best way). Dessa forma, Taylor separou as
atividades de execuo (operrios) e planejamento e
superviso (administrao). A ORT consistia nos
seguintes aspectos:
1. Anlise do Trabalho e Estudo de Tempos e
Movimentos
A anlise do trabalho consistia em decompor cada
tarefa e cada operao da tarefa em uma srie
ordenada de movimentos simples. Os movimentos
inteis eram eliminados enquanto os movimentos
teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos
com
outros
movimentos,
para
proporcionar
economia de tempo e de esforo ao operrio, ao
mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e
movimentos, ou seja, a determinao do tempo
mdio que um operrio comum levaria para a
execuo da tarefa, adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, preparao,
necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizavase o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua
execuo. Essa anlise apresentou as seguintes
vantagens:
1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por
outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de
pessoal;
3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento
da produo
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que
no haja perodos de falta ou
excesso de trabalho;

5. Ter uma base uniforme para salrios equitativos e


para prmios por aumento de
produo;
6. Calcular com mais preciso o custo unitrio e
preo de venda dos produtos.
Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e
movimentos se procurava a melhor maneira de se
executar alguma tarefa (the best way), bem como a
seleo de pessoal adequado para cada tarefa (first
class
man),
elevando
a
eficincia
do
operrio.Eficincia significa a correta utilizao dos
recursos (meios de produo) disponveis, enquanto
produtividade pode ser definida como a produo de
uma unidade produtora por unidade de tempo, isto
, o resultado da produo de algum por um
determinado perodo de tempo. Quanto maior a
eficincia, maior a produtividade.
2. Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os
principais causadores da fadiga humana, uma vez
que a fadiga era responsvel por uma intensa queda
de produtividade, e predispe o trabalhador a:

Diminuio da Produtividade
Perda de Tempo
Doenas
Acidentes
Diminuio da Capacidade de Esforo
Com isto a Administrao Cientfica pretendia
racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que
produzem fadiga e que estejam ou no relacionados
com a tarefa executada pelo trabalhador.
3. Diviso do Trabalho e Especializao do
Operrio
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor
executado e de maneira mais econmica por meio
da subdiviso das tarefas, chegou-se concluso de
que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto
possvel, limitar-se execuo de uma nica e
simples tarefa predominante. Com isto, cada
operrio passou a ser especializado na execuo de
tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos
padres descritos e s normas de desempenho
estabelecidas pelo mtodo.A idia bsica era de que
a eficincia aumenta com a especializao: quanto
mais especializado for um operrio, tanto maior ser
sua eficincia. Surge aqui tambm o conceito de
linha de montagem.
4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por
algum no seu trabalho dentro da organizao. A
tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da
diviso do trabalho em uma organizao.Cargo o
conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou
repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes
(pessoas) que executam determinadas tarefas
especficas.Desenhar um cargo especificar seu
contedo (tarefas), os mtodos de executar as
tarefas e as relaes com os demais cargos
existentes. O desenho de cargos a maneira pela
qual um cargo criado, projetado e combinado com
outros cargos para execuo das tarefas maiores.
Pela descrio de tarefas e cargos, e pela

simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender


rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um
mnimo de treinamento, permitindo um controle e
acompanhamento visual por parte do supervisor.A
simplificao no desenho de cargos manuais permite
as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes
mnimas e salrios menores;
b) Minimizao dos custos de treinamento
c) Reduo da possibilidade de erros na execuo.
d) Facilidade de superviso
e) Aumento da eficincia do trabalhador
5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Para que o operrio colabore com a empresa e
trabalhe dentro dos padres de tempo previstos,
Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de
incentivos salariais e prmios de produo. A idia
bsica era a de que a remunerao baseada no
tempo (empregados mensalistas, diaristas ou
horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e
deveria ser substituda por remunerao baseada na
produo de cada operrio (salrio por pea).A
implantao da Administrao Cientfica levou o
operrio americano a ser um dos operrios mais
bem pagos do mundo industrializado e detentor de
elevado padro de vida graas aos seus salrios.
Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom
padro de vida teve de suportar durante longas
dcadas o seu trabalho simples, repetitivo,
padronizado, robotizado.
6. Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa concebida
como profundamente influenciada por recompensas
salariais, econmicas e materiais. Em outros termos,
o homem procura o trabalho no porque gosta dele,
mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salrio que o trabalho proporciona. O homem
exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para
sobreviver.Uma vez selecionado cientificamente o
trabalhador do ponto de vista fsico( first class man),
ensinado o melhor mtodo de trabalho (the best
way), condicionada sua remunerao eficincia, o
trabalhador passar a produzir o mximo de que
fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivduo
preguioso, limitado e mesquinho, culpado pela
vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria
ser controlado continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo padro.
7. Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia
depende no somente do mtodo de trabalho e do
incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de
condies que garantam o bem-estar fsico do
trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de
trabalho que mais preocuparam os engenheiros da
administrao foram as seguintes:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de
trabalho;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo,
ventilao, iluminao, conforto)

d) projeto de instrumentos especiais para cargos


especficos
O conforto do operrio e a melhoria do ambiente
fsico passaram a ser muito valorizados, no porque
as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obteno da eficincia do
trabalhador.
8. Padronizao
A Organizao Racional do Trabalho se preocupou
com a padronizao dos mtodos de trabalho,
atravs da seleo, por mtodos cientficos, da
melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupouse tambm com a padronizao das mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matrias primas e componentes, no
sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no
processo produtivo e, consequentemente eliminar o
desperdcio e aumentar a eficincia.Com a
Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser
uma preocupao constante na obteno da
eficincia. A padronizao pode conduzir
simplificao, medida em que a uniformidade
obtida reduza a variabilidade e as excees que
complicam as coisas.
9. Superviso Funcional
Taylor propunha a chamada superviso funcional,
que nada mais do que a existncia de diversos
supervisores,
cada
qual
especializado
em
determinada rea, e que tem autoridade funcional,
relativa somente sua especialidade sobre os
mesmos subordinados. Essa autoridade funcional
relativa e parcial, e corresponde exatamente
aplicao da diviso do trabalho e da especializao
no nvel dos supervisores e chefes.Tal concepo
trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se
argumenta que um homem no pode subordinar-se
a dois ou mais superiores.
2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos
desenvolviam a chamada Administrao Cientfica
nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana,
espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada
Teoria Clssica da Administrao (Henri Fayol). A
Teoria Clssica partia do estudo do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir a
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas
rgos (sees, departamentos, etc.) ou pessoas
(ocupantes de cargos e executores de tarefas). A
preocupao com a estrutura da organizao como
um todo constitui, sem dvida, uma substancial
ampliao do objeto de estudo da TGA (abordagem
anatmica e estrutural).
2.1 A OBRA DE FAYOL
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da
Administrao, nasceu em Constantinopla, formouse engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para
uma companhia metalrgica e carbonfera, onde
desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi
nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a
gerncia
geral
da
Compagnie
Commantry
Fourchambault et Decazeville, que no momento se
encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a
empresa ao seu sucessor, dentro de notvel

estabilidade.
Fayol
exps
sua
Teoria
de
Administrao em seu famoso livro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em
1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou
seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar
que, com previso cientfica e mtodos adequados
de
gerncia,
resultados
satisfatrios
eram
inevitveis.Assim como nos Estados Unidos a Taylor
Society
foi
fundada
para
divulgao
e
desenvolvimento de sua obra, na Frana o ensino e
o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo
fundao do Centro de Estudos Administrativos.
2.2 Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol parte da pressuposio de que toda empresa
pode ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Funes Tcnicas: produo de bens ou
servios da empresa
2. Funes Comerciais: compra, venda,
permutao
3. Funes Financeiras: procura e gerncia de
capitais
4. Funes de Segurana: proteo e preservao
de bens e das pessoas
5. Funes Contbeis: inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas
6. Funes Administrativas: integrao de cpula
das outras cinco funes.
Coordenao e sincronizao.
Nenhuma das cinco funes essenciais precedentes
tem o encargo de formular o programa de ao
geral da empresa, de constituir o seu corpo social,
de coordenar os esforos e de harmonizar os atos.
Essas atribuies constituem uma outra funo,
designada
habitualmente
pelo
nome
de
Administrao.
2.3 O Conceito de Administrao
Para aclarar o que sejam as funes administrativas,
Fayol define o ato de administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa
de ao
2. Organizar: constituir o duplo organismo material
e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e
esforos coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo
com as regras estabelecidas e as
ordens dadas
Estes so os elementos da administrao que
constituem o chamado processo administrativo, e
que so localizveis em qualquer trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o
encarregado - cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso, organizao,
comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais.
2.4 Proporcionalidade das Funes
Administrativas
A Funo Administrativa no se concentra
exclusivamente no topo da organizao, mas
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis

hierrquicos. medida que se desce na escala


hierrquica, mais aumenta a proporo das outras
funes da empresa e, medida que se sobe na
escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o
volume das Funes Administrativas.
2.5 Diferena entre Administrao e
Organizao
Administrao um todo do qual a organizao
uma das partes. O conceito amplo de administrao,
como um conjunto de processos entrosados e
unificados abrange aspectos que a organizao por
si s no envolveria, tais como previso, comando e
controle.
Fayol considera dois tipos de organizao:

Organizao como unidade ou entidade


social, ou qualquer empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos:
a) Organizao Formal (Diviso do Trabalho Racionalidade)
b) Organizao Informal (Amizades - Grupos
Informais - Relacionamentos)

Organizao como funo administrativa e


parte do processo administrativo. Nesse caso
ela significa o ato de organizar, estruturar,
integrar os recursos e os rgos incumbidos
de sua administrao, e estabelecer as
relaes entre eles.
A Teoria Clssica concebe a organizao como se
fosse uma estrutura, em termos de forma e
organizao das partes que a constituem, alm do
inter-relacionamento entre essas partes. Restringese ao aspecto da organizao formal.
2.6 Princpios Gerais de Administrao para
Fayol
Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de
Administrao,
sistematizando-os
muito
bem,
embora sem originalidade, pois utilizou uma
coletnea de diversos autores de sua poca. Tais
princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer
circunstncia, tempo ou lugar:
I. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e
das pessoas - maior eficincia
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar
ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigao de
obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obedincia, aplicao, energia,
comportamento, respeito
IV. Unidade de Comando: autoridade nica
V. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para
cada grupo com mesmo objetivo
VI. Subordinao dos interesses individuais aos
interesses gerais
VII. Remunerao de Pessoal: justa e garantida
satisfao para os empregados e a organizao
VIII. Centralizao: concentrao de autoridade no
topo de organizao
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais
alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada
coisa

XI. Eqidade: amabilidade e justia = lealdade


XII. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo)
quanto mais tempo, melhor. Rotao possui efeito
negativo
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu
sucesso
XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio
2.7 Administrao como Cincia
Todos os autores da Teoria Clssica so unnimes
em afirmar que se deve estudar e tratar a
organizao e a Administrao cientificamente,
substituindo o empirismo e a improvisao por
tcnicas cientficas - Cincia da Administrao,
ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor,
apesar de no terem se comunicado entre si e
tenham partido de pontos de vista distintos e
mesmo opostos, os dois trabalhos possuam diversas
semelhanas entre si, e constituram a base da
teoria da administrao.
2.8 Diviso do Trabalho e Especializao
A organizao deve caracterizar-se por uma diviso
do trabalho claramente definida. A diviso do
trabalho conduz especializao e diferenciao
das tarefas. A idia bsica era a de que as
organizaes com elevada diviso do trabalho
seriam mais eficientes do que aquelas com pouca
diviso do trabalho. Enquanto a Administrao
Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho
no nvel do operrio, fragmentando suas tarefas, a
teoria clssica se preocupava com a diviso dos
rgos que compem a organizao, isto ,
departamentos, sees, divises, etc. A diviso do
trabalho pode ocorrer em duas direes:
a)
Verticalmente:
nveis
de
autoridade
e
responsabilidade
(escala
hierrquica)b)
Horizontalmente: diferentes tipos de atividades
desenvolvidas na organizaoA Departamentalizao
refere-se especializao e ao desdobramento
horizontal da organizao. A homogeneidade
obtida na organizao quando so reunidos, na
mesma unidade, todos os que estiverem executando
o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.
2.9 Coordenao
Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao,
e a harmonizao de toda a atividade e esforo. A
coordenao indica que h um alvo ou objetivo a
alcanar e que deve guiar os atos de todos. Ela a
distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de
obter unidade de ao na consecuo de um
objetivo comum.A pressuposio bsica era de que
quanto maior a organizao e quanto maior a
diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade
de coordenao, para assegurar a eficincia da
organizao como um todo.
2.10 Conceito de Linha e Staff
Fayol se preocupou muito com a chamada
Organizao Linear, que constitui um dos tipos
mais simples de organizao. A organizao linear
se baseia nos princpios de:
a) Unidade de Comando ou superviso nica: Um
indivduo possui apenas um chefe

b) Unidade de Direo: Todos os planos se integram


a planos maiores que conduzam os objetivos da
organizao
c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade
mxima de uma organizao deve estar centralizada
no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta
em uma hierarquia
Essa organizao linear apresenta uma forma
piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada
na unidade de comando e que o oposto
superviso funcional de Taylor. Na organizao
linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que
compem a organizao, seguem rigidamente o
princpio escalar (autoridade de comando). Porm,
para que os rgos de linha possam executar suas
atividades especializadas, tornam-se necessrios
rgos prestadores de servio especializados, como
assessoria, recomendaes, conselhos, e outros.
Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar
nem possuem autoridade de comando.Tais servios
e
assessorias
no
podem
ser
impostos
obrigatoriamente aos rgos de linha, mas
simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada
de autoridade de staff - simplesmente autoridade
de especialista e no autoridade de comando.

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