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El Poder

de los Hbitos
Contenido

Ttulo del Libro: El poder de los hbitos


Autor: Charles Duhigg
Fecha de Publicacin: 1 de Mayo 2012

Introduccin.
Editorial: Urano

Pag 1

N Pginas: 384
ISBN: 9788479538163

El bucle del hbito.


Pag 2

La regla de oro para cambiar los


hbitos.
Pag 3

EL AUTOR: Charles Duhigg, graduado en la Universidad de Yale y en la


Escuela de Negocios de Harvard, es uno de los periodistas ms reputados del New York Times. Su trabajo ha merecido premios diversos en
Estados Unidos, entre ellos el de la Academia Nacional de Ciencias, el
Nacional de Periodismo y el George Polk. En el ao 2008 fue candidato
tambin al premio Pulitzer de periodismo por un documental.

Los hbitos bsicos de las organizaciones de xito.

Introduccin

Pag 4

El poder de una crisis.


Pag 5

Conclusin.
Pag 7

La mayor parte de las decisiones


que tomamos a diario pueden parecernos producto de una forma
reflexiva de tomar decisiones, pero
no es as. Son hbitos. Y aunque
cada hbito no tiene mucha importancia en s mismo, con el tiempo,
las comidas que pedimos, lo que
decimos a nuestros hijos cada
noche, si ahorramos o gastamos, la
frecuencia con que hacemos ejercicio y el modo en que organizamos
nuestros pensamientos y rutinas de
trabajo tienen un profundo impacto
en nuestra salud, productividad,
seguridad econmica y felicidad.
Los hbitos empiezan sin que nos
demos cuenta, se instalan inadver-

tidamente y para cuando queremos


librarnos de ellos se han convertido
en rutinas inamovibles. A veces surgen de un gesto cotidiano, como la
sensacin de relax que sentimos al
llegar a casa y encender la tele. En
ocasiones, se trata de hbitos inducidos, como usar dentfrico para
cepillarse los dientes o utilizar
ambientador.
Decidido a desentraar la psicologa y la neurologa de nuestros hbitos ms arraigados, Charles Duhigg
recurre a los ms recientes descubrimientos en materia cerebral
para mostrar a los lectores cmo
llegar a dominar los resortes que
definen nuestras costumbres. El
libro ofrece explicaciones sobre los
hbitos, su formacin y su gestin

Leader Summaries 2012. Resumen autorizado de: El poder de los hbitos, por Charles Duhigg,
Ediciones Urano 2012.

El poder de los hbitos

en el mbito personal, empresarial


y de las sociedades. En este resumen nos centraremos en el anlisis
de los patrones fundamentales que
determinan el surgimiento de los
hbitos en el mbito de la vida cotidiana y de la publicidad, y sealaremos adems algunos de los factores implicados en la transformacin
de los hbitos organizacionales.

El bucle del hbito


Los hbitos, segn los cientficos,
surgen porque el cerebro siempre
est buscando una forma de ahorrar
esfuerzo. Si dejamos que utilice sus
mecanismos, el cerebro intentar
convertir casi toda rutina en un
hbito, porque los hbitos le permiten descansar ms a menudo. Este
instinto de ahorrar energa es una
gran ventaja. Un cerebro eficiente
nos permite dejar de pensar constantemente en las conductas bsicas, como caminar y decidir qu
vamos a comer, as que podemos
dedicar nuestra energa mental a
inventar desde arpones y sistemas
de riego hasta aviones y videojuegos.
El proceso para la formacin y consolidacin de un hbito en nuestro
cerebro es un bucle de tres pasos.
Primero est la seal, el detonante
que informa a nuestro cerebro que
puede poner el piloto automtico y
el hbito que ha de usar. Luego est
la rutina, que puede ser fsica,
mental o emocional. Por ltimo est
la recompensa, que ayuda a nuestro
cerebro a decidir si vale la pena
recordar en el futuro este bucle en
particular. Con el tiempo, este
bucle seal, rutina, recompensa
se va volviendo ms y ms automtico. La seal y la recompensa se
superponen hasta que surge un
fuerte sentimiento de expectacin
y deseo. Al final, se acaba formando un hbito.
Los hbitos no son el destino. Los
hbitos se pueden ignorar, cambiar
o sustituir. Pero la razn por la que
el descubrimiento del bucle del
hbito es tan importante es porque
revela una verdad bsica: cuando
emerge un hbito, el cerebro deja
de participar plenamente en la

toma de decisiones. Ya no trabaja


tanto ni desva su atencin hacia
otras tareas. Salvo que combatas
deliberadamente un hbito a
menos que encuentres nuevas rutinas el patrn se activar de manera automtica. Sin embargo, el
mero hecho de comprender cmo
actan los hbitos aprender la
estructura del bucle del hbito
hace ms fcil controlarlos. Cuando
fragmentamos un hbito en sus
componentes, podemos aprender
cmo modificarlo.
Segn Ann Graybiel, investigadora
del MIT (Instituto Tecnolgico de
Massachusetts): Los hbitos nunca
llegan a desaparecer. Quedan grabados en las estructuras de nuestro
cerebro, lo cual es una gran ventaja para nosotros, porque sera terrible que despus de cada vacacin
tuviramos que aprender a conducir
de nuevo. El problema radica en
que el cerebro no diferencia entre
los buenos y los malos hbitos; por
eso, si tienes uno malo, siempre te
estar acechando, esperando la
seal y la recompensa. Esto explica por qu nos cuesta tanto crear
hbitos para hacer ejercicio, por
ejemplo, o cambiar nuestra forma
de comer. Una vez que hemos desarrollado la rutina de sentarnos en
el silln, en vez de salir a correr, o
la de comer cada vez que vemos
una caja de donuts, esos patrones
permanecern en nuestra cabeza.
Por la misma regla, si aprendemos a
crear nuevas rutinas neurolgicas
que se impongan a esas conductas
si podemos controlar el bucle del
hbito, podremos conseguir que
esas malas tendencias queden en un
segundo plano.
Si dibujamos el cerebro humano
como si fuera una cebolla compuesta por diferentes capas celulares,
las capas externas las ms cercanas al cuero cabelludo suelen ser
las ms recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando se te
ocurre un nuevo invento o te res
con el chiste que te cuenta un
amigo, son las partes externas del
cerebro las que trabajan. All es
donde tiene lugar el pensamiento
ms complejo. En la parte ms profunda, cerca del tronco cerebral
donde el cerebro se une con la
columna vertebral se encuentran

las estructuras ms antiguas y primitivas. Controlan nuestras conductas automticas, como la respiracin y el tragar, o el sobresalto que
experimentamos cuando aparece
alguien detrs de un arbusto.
Hacia el centro del crneo hay una
masa de tejido del tamao de una
pelota de golf que se parece a lo
que encontraramos en el interior
de un pez, reptil o mamfero. Son
los ganglios basales, un grupo de
clulas de forma ovalada que,
durante aos, ha sido un gran desconocido para los cientficos, salvo
por algunas sospechas de que desempeaba alguna funcin en enfermedades como el Parkinson. A principios de la dcada de los noventa,
los investigadores del MIT empezaron a preguntarse si los ganglios
basales tambin podan formar
parte del proceso de la creacin de
hbitos y experimentaron en ratas
empleando nuevas microtecnologas
que les permitan observar con todo
detalle lo que ocurra dentro de sus
cabezas cuando realizaban docenas
de rutinas.
Sin los bucles del hbito, nuestro
cerebro se cerrara, abrumado por
las minucias de la vida cotidiana.
Sin los ganglios basales, perdemos
acceso a cientos de hbitos en los
que confiamos a diario. Las personas cuyos ganglios basales estn
deteriorados debido a una lesin o
enfermedad, suelen quedarse mentalmente paralizadas. Tienen problemas para realizar sus actividades
bsicas, como abrir una puerta o
pensar qu van a comer. Esto son
decisiones habituales, que no conllevan esfuerzo. Mientras los ganglios basales estn intactos, las
seales permanecen activadas y la
conducta se producir sin pensarla.
Asimismo, la dependencia del cerebro en las rutinas automticas
puede ser peligrosa. Los hbitos son
tanto una bendicin como una maldicin. Porque los hbitos surgen sin
pedirnos permiso.
Los cientficos han estudiado los
cerebros de los alcohlicos, fumadores y adictos a la comida, y han
medido los cambios en su neurologa las estructuras de sus cerebros
y la circulacin de sustancias neuroqumicas dentro de su cerebro a
medida que se van instaurando los

El poder de los hbitos

deseos. Dos investigadores de la


universidad de Michigan escribieron
que los hbitos especialmente fuertes producen reacciones similares a
las adicciones, de modo que desear se convierte en un ansia obsesiva que puede obligar a nuestro
cerebro a poner el piloto automtico, incluso ante la presencia de
fuertes factores disuasorios como
perder la reputacin, el trabajo, el
hogar y la familia. Sin embargo,
estos deseos no tienen el control
absoluto sobre nosotros. Existen
mecanismos que pueden ayudarnos
a no caer en las tentaciones. Pero,
para superar el hbito, hemos de
reconocer qu ansia est guiando
nuestra conducta. Si no somos conscientes de ella, podemos acabar
dominados por conductas que realizamos como si estuviramos conducidos por una fuerza invisible.

La regla de oro para


cambiar los hbitos
Cuando nos propongamos cambiar
un determinado hbito existe una
regla de oro que todos los estudios
han demostrado que es una de las
herramientas ms poderosas para
generar cambios. Esta es la regla: si
usamos la misma seal y proporcionamos la misma recompensa, podemos cambiar la rutina y cambiar el
hbito. Casi todas las conductas se
pueden transformar si la seal y la
recompensa siguen siendo las mismas. La regla de oro ha funcionado
en tratamientos contra el alcoholismo, la obesidad, los trastornos
obsesivo-compulsivos y otros cientos de conductas destructivas, y
comprenderla puede ayudar a cualquier persona a cambiar sus viejas
costumbres (los intentos para dejar
de picotear entre horas, por ejemplo, suelen fracasar a menos que
una nueva rutina satisfaga las viejas
seales y recompensas; una fumadora normalmente no puede dejar
de fumar a menos que encuentre
alguna actividad para reemplazar el
tabaco cuando se activa su deseo de
nicotina).
Preguntar a los pacientes qu es lo
que desencadena su conducta habi-

tual se denomina entrenamiento de


conciencia y es el primer paso de un
proceso llamado entrenamiento de
la inversin del hbito. Consiste en
identificar las seales que provocan
una rutina. Es posible que al principio no encontremos razones de por
qu realizamos un determinado
hbito nocivo, pero, si tratamos de
buscarlas, es probable que acabemos por aclararlas. Por ejemplo,
podemos pensar en qu situaciones
tpicas se produce ese hbito y despus identificar qu sentimos despus de este, que puede ser un estmulo fsico. Entonces, cuando se
produce la seal y tambin hemos
identificado la recompensa, necesitamos desarrollar una respuesta
competitiva que sustituya a la rutina. Podemos llevar un registro de
los momentos en que se produce la
seal a lo largo del da y, en cada
momento, realizar la respuesta
competitiva que sustituya a la antigua rutina.
Las tcnicas de la terapia de inversin de hbito ponen de manifiesto
uno de los principios fundamentales
de los hbitos: con frecuencia, no
acabamos de entender las ansias
que controlan nuestras conductas
hasta que nos dedicamos a observarlas. Y aunque sea fcil describir
el proceso de cambiar el hbito, no
necesariamente lo es llevarlo a
cabo. Es fcil suponer que el tabaco, el alcoholismo, comer en exceso u otros patrones arraigados se
pueden cambiar sin un verdadero
esfuerzo. Pero el verdadero cambio
requiere trabajo y entender las
ansias que nos conducen a esas conductas. Cambiar cualquier hbito
requiere determinacin.
Si identificas las seales y las
recompensas, puedes cambiar la
rutina. Al menos la mayora de las
veces. No obstante, para algunos
hbitos, hace falta otro ingrediente: la conviccin. En el caso de los
alcohlicos, por ejemplo, aunque
les ofrezcas a las personas mejores
hbitos, eso no remedia la causa
por la que empezaron a beber.
Llega un momento en que tienen un
mal da y ninguna rutina conseguir
que todo parezca que est bien. Lo
que realmente puede cambiar las
cosas es creer que pueden afrontar

esa situacin de estrs sin el alcohol. Para que los hbitos cambien
de manera permanente, la gente ha
de estar convencida de que el cambio es posible. Y cuando las personas se unen a grupos donde el cambio parece viable, el potencial para
que este se produzca es ms real.
Para las empresas, entender la
ciencia del ansia es revolucionario.
Existen docenas de rituales diarios
que deberamos realizar cada da y
que jams se convierten en hbitos
porque, muchas veces, suele ser
complicado averiguar cules son los
deseos intensos que nos conducen a
los hbitos. Algunas empresas,
como los grandes almacenes Target,
con el fin de seleccionar sus ofertas
publicitarias, utilizan datos de
clientes y generan algoritmos para
predecir las compras de cientos de
consumidores. Y son capaces incluso de llegar a descubrir, en funcin
del registro de compra, qu clientas
estn embarazadas y qu ofertas
deben enviarles. Porque todas las
mujeres embarazadas que compran
en Target suelen seguir unos hbitos
de compra similares.
Por otra parte, cuando utilizamos
un nuevo producto de consumo,
necesitamos alguna seal de que el
producto est funcionando. A principios del siglo XX triunf una pasta
dentfrica llamada Pepsodent, a
partir de la cual la mayora de los
estadounidenses convirti en un
hbito el cepillado de sus dientes.
Con el tiempo se descubri el motivo por el que Pepsodent se situ por
delante del resto de pastas dentfricas de su poca. Pepsodent contena cido ctrico, producto que
entonces no utilizaban el resto de
sus competidores. El cido ctrico
provocaba un picor refrescante en
la boca al final del cepillado que
haca sentir a quienes la utilizaban
que tenan la boca limpia. Cuando
la gente empez a desear sentir ese
refrescante picor tras haberlo asociado a la limpieza, el cepillado se
convirti en un hbito. Aunque el
picor no hace que la pasta dentfrica sea ms eficaz, esa sensacin
convence a la gente de que el producto est haciendo su trabajo.
Otra seal que asociamos frecuentemente a la limpieza es la espuma

El poder de los hbitos

de algunos productos. El champ no


tiene por qu hacer espuma, pero
se le aaden sustancias espumosas
porque la gente espera eso cada vez
que se lava el pelo. Lo mismo sucede con el detergente para la ropa. Y
con la pasta de dientes: ahora todas
las compaas aaden lauril sulfato
de sodio para que la pasta de dientes haga ms espuma. No limpia
ms, pero la gente se siente mejor
cuando tiene un montn de espuma
en la boca. Cuando el cliente
empieza a desear esa espuma, se
empieza a desarrollar el hbito.
Cualquiera puede utilizar esta frmula bsica para crear sus propios
hbitos o descubrir qu hbitos son
susceptibles de crearse en los consumidores. Se trata de escoger la
seal y la recompensa adecuadas. Y
entonces aparecer el deseo que
lleva a la formacin del hbito.

Los hbitos bsicos de las


organizaciones de xito
Algunos hbitos tienen el poder de
iniciar una reaccin en cadena,
cambiando otros hbitos a medida
que se instauran en la vida de una
persona o en una organizacin. Es
decir, algunos hbitos importan ms
que otros para rehacer los negocios
y la vida. Son hbitos bsicos: son
los hbitos que ms importan,
aquellos que, cuando empiezan a
cambiar, desplazan y rehacen otros
patrones.
Si nos concentramos en cambiar y
en cultivar los hbitos esenciales,
podemos producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los
hbitos bsicos es engaoso. Para
descubrirlos se ha de saber dnde
se tiene que mirar. Detectar los
hbitos bsicos significa buscar
ciertas caractersticas. Los hbitos
bsicos ofrecen lo que conocemos
dentro de la literatura acadmica
como pequeos triunfos. Ayudan
a que florezcan otros hbitos creando nuevas estructuras y establecen
sistemas de trabajo en los que el
cambio se vuelve contagioso.
Los pequeos triunfos son justamente lo que parecen y forman
parte del proceso en que los hbitos
bsicos crean cambios generaliza-

dos. Un gran nmero de investigaciones han demostrado que los


pequeos triunfos tienen un poder
enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros
de las propias victorias. Cuando se
ha logrado un pequeo triunfo, se
ponen en marcha las fuerzas para
lograr otro pequeo triunfo. Los
pequeos triunfos alimentan cambios transformadores elevando las
pequeas ventajas a patrones que
convencen a las personas de que
pueden lograr cosas an mayores.
Algunas compaas y organizaciones
de Estados Unidos han adoptado la
idea de utilizar hbitos bsicos para
reestructurar los centros de trabajo. Los hbitos bsicos nos transforman creando culturas que nos aclaran los valores, que en los momentos difciles o de incertidumbre es
fcil que olvidemos. Hacia principios de la dcada de los ochenta, un
joven llamado Howard Schultz trabajaba para un fabricante de plsticos cuando observ que un pequeo
empresario poco conocido de
Seattle encargaba un nmero exagerado de conos para filtros de
caf. Schultz tom un avin y se
enamor
de
la
compaa:
Starbucks. Dos aos despus, cuando se enter de que Starbucks, que
por aquel entonces contaba solo
con seis tiendas, estaba en venta,
pidi dinero a todos sus conocidos y
la compr. Eso fue en 1987. En tres
aos, ya tena 84 tiendas; seis aos
despus, ms de mil. En la actualidad, hay 17 000 tiendas en ms de
50 pases.
El enfoque de Schultz en la formacin de los empleados y en el servicio al cliente convirti Starbucks en
una de las compaas ms famosas
del mundo. Durante aos estuvo
personalmente implicado en casi
todos los aspectos de la direccin
de la empresa. En el ao 2000 estaba agotado y deleg en otros ejecutivos los asuntos cotidianos; a partir
de ese momento, Starbucks empez
su declive. Al cabo de unos pocos
aos, los clientes empezaron a quejarse de la calidad de las bebidas y
del servicio al cliente. Los ejecutivos, concentrados en la frentica
expansin de la compaa, muchas
veces desoan las quejas. Los
empleados dejaron de estar conten-

tos. Las encuestas indicaban que la


gente empezaba a asociar Starbucks
con caf tibio y sonrisas vacas. As
que en 2008 Schultz volvi a asumir
la gerencia de la compaa. Entre
sus prioridades estaba reestructurar
algunos puntos del programa de formacin de la empresa, entre los
que se incluan potenciar la fuerza
de voluntad y la autoconfianza de
los empleados o partners (socios),
en el lxico de Starbucks.
En la ltima etapa de Starbucks, los
experimentos que realizaron los
investigadores contemplaban la
ciencia de la fuerza de voluntad de
un modo ligeramente distinto a
como lo haban hecho hasta entonces. Descubrieron que, cuando se
les pide a las personas que hagan
algo que requiere autocontrol, si
piensan que lo estn haciendo por
razones personales, les cuesta
mucho menos. Si sienten que no tienen autonoma, que simplemente
estn siguiendo rdenes, sus msculos de la fuerza de voluntad se cansan mucho antes. Para las compaas y organizaciones, esta visin
tiene grandes implicaciones. El
mero hecho de dar a los empleados
un voto de confianza el sentimiento de que tienen el control, de que
tienen autoridad para tomar decisiones puede aumentar radicalmente la cantidad de energa y concentracin que aportan a sus trabajos.
En una planta industrial de Ohio,
por ejemplo, se observ a los trabajadores de la cadena de montaje a
los que se dio potestad para tomar
pequeas decisiones sobre sus horarios y entorno de trabajo. Disearon
sus propios uniformes y tenan autoridad sobre los turnos. No cambi
nada ms. Todos los procesos de
manufacturacin y escalas salariales eran idnticos. A los dos meses,
la productividad de la planta haba
aumentado un 20 %. Los trabajadores hacan pausas ms cortas y
cometan menos errores. Dar la
oportunidad a los empleados para
que sintieran que tenan el control
hizo que aumentara notablemente
el grado de autodisciplina que utilizaban en su trabajo.
Lo mismo sucedi en Starbucks. Hoy
en da, la compaa est centrada
en conceder a los empleados una

El poder de los hbitos

mayor autoridad. Les han pedido


que vuelvan a disear la disposicin
de las cafeteras espresso y de las
cajas registradoras, que decidan
ellos mismos cmo dar la bienvenida a los clientes y dnde colocar los
productos. No es extrao que un
store manager (el responsable del
local) pase horas reunido con sus
empleados discutiendo cul es el
mejor lugar para colocar una batidora. Hemos empezado a pedir a
nuestros partners que utilicen su
intelecto y creatividad, en lugar de
decirles: Saca el caf de la caja,
pon aqu la taza, sigue esta regla
dice Kris Engskov, uno de los vicepresidentes de Starbucks. A la
gente le gusta sentir que tiene el
control sobre su vida. Ha descendido el nmero de empleados que se
marchan. Ha aumentado la satisfaccin de los clientes. Desde el regreso de Schultz, Starbucks ha incrementado sus ingresos en ms de
1200 millones de dlares al ao.
En etapas anteriores, el hbito de
potenciar la fuerza de voluntad de
los empleados de Starbucks haba
sido un propsito constante en los
planes de formacin. Para muchos
empleados, Starbucks es su primera
experiencia laboral dice Christine
Deputy, que supervis los programas
de formacin de la compaa durante ms de una dcada. Si tus
padres o profesores te han estado
diciendo toda tu vida lo que tenas
que hacer, y de pronto los clientes
te gritan y tu jefe est demasiado
ocupado para indicarte cmo has de
actuar, puede ser una experiencia
abrumadora. Hay muchas personas
que son incapaces de hacer esa
transicin.... Starbucks descubri
que la solucin era convertir la
autodisciplina en un hbito organizativo.
Al principio, los intentos de
Starbucks para fomentar la fuerza
de voluntad de sus empleados fallaron y sus ejecutivos vieron que tenan que cambiar de enfoque.
Empezaron por examinar con detalle lo que estaba pasando en sus
establecimientos. Vieron que sus
empleados fracasaban cuando llegaban a un punto de inflexin. Lo
que necesitaban eran hbitos institucionales que los ayudaran a ser
autodisciplinados. Algunos emplea-

dos, concretamente al enfrentarse


a situaciones de estrs o de incertidumbre, respondan mal y su autocontrol se esfumaba. Por ejemplo,
cuando un cliente empezaba a gritarles, un empleado normalmente
tranquilo perda la compostura.
Lo que realmente necesitaban los
empleados eran instrucciones claras
respecto a cmo manejar los puntos
de inflexin: una rutina para que
siguieran adelante cuando sus msculos de fuerza de voluntad empezaban a flojear. As que la compaa
desarroll material de formacin
nuevo con rutinas para los momentos en que sus empleados tenan
que enfrentarse a una situacin
difcil. Los manuales enseaban a
los trabajadores a responder a
seales especficas, como un cliente que grita o una cola larga en
caja. Los directivos ensearon a los
empleados mediante juegos de rol
hasta que sus respuestas se volvieron automticas. As es como la
fuerza de voluntad se convierte en
un hbito: eligiendo un tipo de conducta con antelacin y, luego,
siguiendo esa rutina cuando llegue
el punto de inflexin. Starbucks no
es la nica compaa que utiliza
estos mtodos de formacin. Lo que
hacen todas ellas es centrarse en un
determinado hbito bsico que
acaba influyendo en los dems
aspectos de la organizacin.

El poder de una crisis


En algunas ocasiones puede ser
necesario que se produzca una crisis
en la organizacin para poder modificar rutinas inflexibles o equivocadas que la ponen en situaciones
lmite; pero hasta que no se produce la crisis no hay manera de cambiar estas rutinas. Los buenos lderes aprovechan las crisis para rehacer los hbitos de una organizacin.
Los administradores de la NASA, por
ejemplo, intentaron durante aos
mejorar los hbitos de seguridad de
la agencia, pero sus intentos no
tuvieron xito hasta que explot la
nave espacial Challenger, en 1986.
Tras esa tragedia, la organizacin
consigui superar los obstculos
para replantearse normas de cali-

dad ms exigentes.
Las compaas no son familias. Son
campos de batalla en una guerra
civil. Sin embargo, a pesar de esta
capacidad para la guerra intestina,
la mayora de las compaas funcionan con una paz relativa, ao tras
ao, porque tienen rutinas hbitos que crean treguas y permiten
que todo el mundo deje a un lado
sus rivalidades durante el tiempo
suficiente para completar el trabajo del da. Los hbitos organizativos
ofrecen una promesa bsica: si
sigues los patrones establecidos y
acatas las treguas, las rivalidades
no destruirn a la compaa,
aumentarn las ganancias y, al
final, todos saldremos beneficiados.
Pero, a veces, las treguas, aunque
estn perfectamente equilibradas,
pueden ser peligrosas si no estn
bien diseadas.
Philip Brickell, un empleado de 43
aos del Metro de Londres, estaba
en el interior de uno de los cavernosos pasillos principales de la estacin de Kings Cross una tarde del
mes de noviembre de 1987 recogiendo billetes, cuando un pasajero
le avis de que haba un pauelo de
papel ardiendo al pie de una de las
escaleras mecnicas cercanas. El
pauelo estaba al principio de una
de las escaleras ms largas de la
estacin, la que corresponda a la
lnea de Picadilly. Brickell abandon
inmediatamente su puesto, baj
por la escalera hasta el andn,
encontr la bola de papel en brasas
y con una revista enrollada apag el
fuego. Luego regres a su puesto.
Brickell no se preocup ms. No
intent investigar por qu estaba
ardiendo el papel o si proceda de
algn incendio ms grande en otra
parte de la estacin. No mencion
el incidente a ningn otro empleado
ni llam al departamento de incendios.
Haba otro departamento que se
encargaba de la seguridad respecto
al tema de incendios y Brickell, respetando las estrictas divisiones que
regan el Metro, saba bien que no
poda meterse en territorio ajeno.
Adems, aunque hubiera indagado
por su cuenta para descubrir si
haba un incendio, no habra sabido
qu hacer con la informacin. La
estricta cadena de mando del Metro

El poder de los hbitos

le prohiba ponerse en contacto con


otro departamento sin la autorizacin previa de un superior. Y las
rutinas del Metro transmitidas de
empleado a empleado le indicaban que bajo ninguna circunstancia
deba decir en voz alta dentro de la
estacin nada que se pareciera a la
palabra fuego, para evitar que cundiera el pnico entre los pasajeros.
Ni siquiera al ms alto nivel, un
director se atreva a traspasar el
territorio de otro escribi ms
tarde un investigador. Por lo
tanto, el director de ingeniera no
se ocupaba de que el personal estuviera debidamente entrenado en
seguridad contra incendios y procedimientos de evacuacin, porque
consideraba que esos asuntos
dependan de la Direccin de
Operaciones.
A los quince minutos de que Brickell
regresara a su taquilla, otro pasajero observ un hilo de humo al subir
por la escalera de la lnea de
Picadilly y se lo mencion a un
empleado del Metro. Por fin avisaron al inspector de seguridad de
Kings Cross, Christopher Hayes,
para que investigara. Sin embargo,
el inspector Hayes no llam a los
bomberos. No haba visto el humo
con sus propios ojos y otra de las
normas tcitas del Metro era que
jams se deba llamar a los bomberos salvo que fuera absolutamente
necesario. Un polica que haba
visto que las llamas empezaban a
arder por encima de los escalones
crey que tena que avisar a comisara y llam a sus superiores. Al
final, dieron aviso a los bomberos
veintids minutos despus de que
alguien avisara a Brickell del papel
ardiendo.
Ms de una docena de estudios y
amonestaciones indicaban que el
Metro no estaba preparado para los
incendios y que el personal deba
ser entrenado para usar los aspersores y extintores que haba en cada
andn. Nadie en Kings Cross saba
utilizar el sistema contra incendios,
a pesar de que el jefe de bomberos,
haca dos aos, haba escrito una
carta en que mostraba su preocupacin y denunciaba los hbitos de
seguridad de los trabajadores del
Metro. Sin embargo, el inspector de
seguridad nunca vio esa carta por-

que fue enviada a un departamento


que no era para el que l trabajaba,
y nunca se volvieron a redactar unas
normas del Metro que incluyeran
ese aviso. Hayes se olvid por completo de que exista el sistema contra incendios por aspersin. Las treguas que regan el Metro garantizaban que todo el mundo estuviera en
su lugar, pero no dejaban espacio
para aprender nada que no fuera lo
que cada uno tena asignado. Hayes
pas al lado de los mandos del sistema contra incendios sin tan
siquiera echarles un vistazo.
Casi media hora despus del pauelo de papel ardiendo, lleg el primer bombero a Kings Cross. Cuando
entr en el vestbulo de venta de
billetes vio un humo oscuro y denso
que empezaba a serpentear por el
techo. Ahora ya estaba ardiendo
toda la escalera y emanaba un gas
sobrecalentado que sala de la boca
del foso, donde se quedaba atrapado contra el techo, que estaba
cubierto por unas veinte capas de
pintura. Unos pocos aos antes, el
director de Operaciones del Metro
haba sugerido que toda esa pintura
poda suponer un riesgo de incendio. No se podran eliminar las
capas viejas antes de dar una nueva
mano?. No obstante, los protocolos
de pintura no eran de su incumbencia. La responsabilidad de pintar
era
del
Departamento
de
Mantenimiento, cuyo jefe agradeci
educadamente la recomendacin de
su colega y luego agreg que si quera interferir en otros departamentos, el favor le sera devuelto rpidamente.
El
director
de
Operaciones retir su recomendacin.
Cuando el gas sobrecalentado se
acumul en el techo del tnel de la
escalera, todas esas viejas capas de
pintura empezaron a absorber el
calor. Cada tren nuevo que llegaba
empujaba una nueva ola de oxgeno
fresco a la estacin, alimentando el
fuego como si fuera un fuelle. A los
pocos minutos, la llegada de otro
tren hizo que la escalera de
Picadilly prendiera en llamas violentamente y se produjo una explosin. Al poco de la explosin llegaron docenas de camiones de bomberos. Pero, como las normas del
Departamento de Incendios decan

que se tenan que conectar las mangueras a los hidrantes de la calle,


en lugar de hacerlo en los instalados
por el Metro dentro de la estacin,
y como ningn empleado del Metro
tena los planos que mostraban
dnde se encontraban las bocas de
incendios de la estacin, tardaron
horas en extinguir el incendio.
Cuando por fin apagaron el fuego
haban pasado seis horas desde que
alguien avis del pauelo de papel
en llamas. Hubo 31 muertos y docenas de heridos.
Por qu me enviaron directamente al fuego? preguntaba un profesor de msica al da siguiente desde
la cama de un hospital. Poda verlos quemndose. Poda or sus gritos. Por qu nadie se hizo cargo de
la situacin?. Para responder a
estas preguntas, veamos algunas de
las treguas en las que basaba su
funcionamiento el Metro de
Londres: 1. Los vendedores de billetes estaban advertidos de que su
jurisdiccin se limitaba estrictamente a la venta de billetes; por lo
tanto, si vean un papel en llamas,
no avisaban a nadie por temor a
traspasar sus fronteras. 2. Los
empleados de la estacin no saban
utilizar el sistema de aspersin ni
los extintores, porque el equipo lo
supervisaba otro departamento. 3.
El inspector de seguridad de la estacin jams vio la carta del cuerpo
de bomberos de Londres en que se
avisaba del riesgo de incendio porque se envi al director de
Operaciones, y ese tipo de informacin no se comparta con otros
departamentos. 4. Los empleados
tenan instrucciones de llamar a los
bomberos nicamente como ltimo
recurso, para no provocar innecesariamente el pnico entre los pasajeros. 5. El cuerpo de bomberos insisti en utilizar los hidrantes de la
calle y no quiso saber nada de las
tomas de agua del vestbulo de
venta de billetes que podan haber
suministrado agua, porque tenan
rdenes de no utilizar los equipos
instalados por otras empresas.
En realidad, las crisis son oportunidades tan valiosas, que un lder
inteligente prolonga deliberadamente ese sentimiento de emergencia. En todas las compaas donde
los hbitos institucionales son txi-

El poder de los hbitos

cos, es posible realizar el mismo


tipo de cambios. Una compaa con
hbitos disfuncionales no puede
cambiar simplemente porque se lo
ordene algn directivo. Por el contrario, los ejecutivos inteligentes
buscan el momento de crisis o
crean una percepcin de crisis y
cultivan ese sentimiento de que
algo ha de cambiar, hasta que al
final todo el mundo est dispuesto a
superar los patrones con los que
viven todos los das. Eso es justamente lo que ocurri tras el incendio en la estacin de Kings Cross.
Cinco das despus del incendio, el
secretario de Estado britnico nombr a un investigador especial,
Desmond Fennel, para que estudiara el incidente. Fennel empez por
entrevistar a los directivos del
Metro, y enseguida se dio cuenta de
que todos saban desde haca
aos que las medidas de prevencin contra incendios eran un problema grave y, sin embargo, nada
haba cambiado. Algunos administradores haban propuesto nuevas
jerarquas que habran aclarado la
responsabilidad de la prevencin
contra incendios. Otros haban propuesto conceder ms poder a los
jefes de estacin para que pudieran
sortear las divisiones entre los
departamentos. Ninguna de esas
reformas se haba llevado a cabo.
Cuando Fennel empez a sugerir
cambios propios, comenz a encontrarse con los mismos obstculos:
los jefes de departamento se negaban a responsabilizarse o le saboteaban con amenazas secretas a sus
subordinados.
As que Fennel decidi cambiar de
estrategia y traspas su investigacin al circo meditico. Convoc
sesiones pblicas que duraron 91
das y pusieron al descubierto una
organizacin que haba hecho caso
omiso de las mltiples advertencias
sobre los riesgos. Dio a entender a
los periodistas que los pasajeros
corran un grave peligro cada vez
que entraban en el metro. Interrog

repetidamente a docenas de testigos que describieron la organizacin


como un lugar donde las batallitas
eran ms importantes que la seguridad de los pasajeros. Su informe
final, de 250 pginas, publicado casi
al cabo de un ao del incendio, era
una acusacin mordaz sobre el
Metro donde se retrataba a una
organizacin malograda por la ineptitud burocrtica.
La respuesta fue inmediata y abrumadora. Los pasajeros se amotinaron delante de las oficinas del
Metro. Los directivos fueron despedidos. Se dictaron un montn de
nuevas normas y se super la cultura del Metro. Actualmente, todas
las estaciones tienen un jefe cuya
responsabilidad principal es la seguridad de los pasajeros, y todos los
empleados tienen la obligacin de
comunicar hasta el menor indicio de
riesgo. Todos los trenes siguen funcionando a su hora. Pero los hbitos
del Metro y sus treguas se han adaptado lo suficiente como para dejar
claro quin tiene la ltima palabra
para la prevencin contra incendios, y todo el mundo est autorizado para actuar, sin que importe que
se est metiendo en territorio de
otro.

Conclusin
En la ltima dcada, nuestra comprensin sobre la neurologa de los
hbitos y el modo en que actan los
patrones en nuestras vidas, sociedades y organizaciones se ha ampliado
de formas que jams hubiramos
podido imaginar hace cincuenta
aos. Ahora sabemos por qu surgen
los hbitos, cmo cambian y cul es
su mecnica de funcionamiento.
Sabemos cmo desmenuzarlos en
partes y reconstruirlos segn nuestras especificaciones. Sabemos por
qu la gente come menos, hace ms
ejercicio, es ms eficiente en su
trabajo y tiene una vida ms salu-

dable. Transformar un hbito no


siempre es fcil o rpido. No siempre es sencillo. Pero es posible. Y
ahora sabemos por qu.
Por desgracia, no existe una serie
de pasos especficos que nos garantice que a todos nos funcionar.
Sabemos que un hbito no se puede
erradicar; sencillamente, se ha de
sustituir. Y sabemos que los hbitos
son ms maleables cuando se aplica
la regla de oro para cambiar los
hbitos: mantener la misma seal y
la misma recompensa, e insertar
una nueva rutina. Pero eso no
basta. Para que el hbito se afiance, hemos de creer que el cambio
es posible. Normalmente, esa creencia solo surge con la ayuda de un
grupo.
Si quieres dejar de fumar, instaura
una rutina diferente que satisfaga
el deseo de fumar. Luego, busca un
grupo de apoyo, unos cuantos exfumadores o una comunidad que te
ayude a creer que puedes estar sin
nicotina, y utiliza al grupo cuando
sientas que te fallan las fuerzas. Es
evidente: si quieres cambiar un
hbito has de hallar una rutina
alternativa, y tus probabilidades de
xito aumentarn espectacularmente cuando te comprometas a
cambiar formando parte de un
grupo. Tener fe es esencial, y eso se
produce a raz de una experiencia
grupal, aunque esa comunidad solo
se componga de dos personas.
Sabemos que el cambio es posible.
Los alcohlicos pueden dejar de
beber. Los fumadores pueden dejar
de fumar. Los eternos perdedores
pueden llegar a ser campeones.
Puedes dejar de morderte las uas
o de picotear en el trabajo, de gritar a tus hijos, de pasarte la noche
en vela o de preocuparte por cosas
pequeas. Y tal como han descubierto los cientficos, no solo cambian las vidas de las personas cuando se ocupan de sus hbitos.
Tambin las empresas, organizaciones y comunidades pueden hacerlo.