UNIDAD IV

METODOLOGIA PDCA PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS
1. INTRODUCCIN
El buen desenvolvimiento de una organizacin depende no solo de su capacidad
y velocidad de mejora, sino tambin, de su aptitud para resolver eficazmente los
problemas que le impiden conseguir sus objetivos.
Usando correctamente las herramientas para la mejora continua y siguiendo un
conjunto de pasos para dar solucin a problemas, usted puede obtener los
resultados que desea en su trabajo.
Resolver problemas relacionados con calidad es probablemente la ms comn
de las aplicaciones de las herramientas. Los problemas ocurren cuando el
producto o servicio no llena las necesidades y las acordadas expectativas de sus
clientes. El potencial de la herramienta aumenta para reducir o eliminar los
problemas cuando stos son tratados de forma sistemtica. Es decir, los pasos a
seguir debieran ser los mismos cada vez que se ataca a un problema. Esto
tambin ayuda a fortalecer la confianza de quienes aplican los pasos y refuerza
una nueva manera de pensar sobre los problemas.
En esta Unidad se revisar dicha metodologa para la solucin de problemas.
Asimismo, analizaremos el cuadro de mando integral como forma de mejorar un
rea, un proceso o toda una organizacin. En el cuadro de mando integral se
aplica el uso de indicadores, las herramientas de anlisis y planes de accin.
2. OBJETIVOS
Analizar las fases del ciclo PDCA o Rueda de Deming.
Identificar cada una de las etapas de la metodologa PDCA para la solucin
de problemas.
Aplicar la metodologa PDCA en la solucin de problemas relacionados a los
procesos de su organizacin.
Analizar el Cuadro de Mando Integral como un sistema de mejora.
3. CONTENIDO DE CURSO
3.1.

Rueda de Deming o ciclo PDCA

Mejora Continua y Diseo de Procesos

87

El objetivo de la metodologa PDCA para la solucin de problemas es

controlar y resolver el problema mediante el uso de indicadores, anlisis
de causas y un plan de accin implantado, revisado y continuado en el
tiempo. Se realiza a travs de cuatro etapas:
Planificar (Plan).
Ejecutar o desempear (Do).
Revisar o chequear (Check).
Corregir o actuar (Act).

Figura N 1
3.1.1.

Planificar
Establecer un plan, desarrollar objetivos, definir las metas y
mtodos para poder lograrlos. Tener en cuenta los recursos
disponibles.

3.1.2.

Desempear
Implementar el plan. Realizar las actividades tales como fueron
previstas. Empezar esta etapa capacitando al personal; de esta
forma, el equipo conocer el porqu y el cmo ha de realizarse el
trabajo.

3.1.3.

Chequear
Comparar los resultados con los objetivos. Si existieran
desviaciones, analizar las causas.

88

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3.1.4.

Actuar
Corregir las causas de las desviaciones detectadas. Estandarizar
rendimientos ptimos.

La metodologa PDCA se basa en los siguientes principios:

A
C

Figura N 2
Identificacin clara del problema.
Anlisis de las causas, antes de tomar soluciones.
Utilizacin de herramientas bsicas de calidad. Trabajo con hechos y
datos.
Tcnica bucle cerrado: siempre se puede mejorar. El proceso
vuelve siempre al inicio y se replantea la mejora continua.
Orientado para ser trabajado en equipos. Aunque se pueden utilizar
individualmente, los pasos estn diseados para ser desarrollados
por equipos de trabajo.
3.2.

Aplicacin de rueda de Deming para resolver problemas

En este captulo revisaremos la Rueda de Deming o Ciclo PDCA, en
forma detallada aplicada exclusivamente para dar solucin a deficiencias
que ocurren dentro de nuestros procesos.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

89

PDCA

PROBLEMA

METODOLOGA =
PDCA

PROBLEMA EN CONTROL
Y EN MEJORA CONTINUA

Figura N 3
Seleccin y
caracterizacin del
problema
Concretar el problema y
fijar objetivos

Evaluar
resultados

Metodologa
para resolver
problemas

Implantar y controlar
acciones

Determinar posibles
causas

Tomar datos para anlisis

de causas races

Elaborar plan de accin

Determinar posibles
soluciones

Figura N 4

3.2.1.

Seleccin y caracterizacin del problema

De los problemas que ocurren en los procesos, escoger aquellos
que tienen un mayor impacto en los resultados y funcionamiento
del proceso y dar prioridad a su solucin. Definir el problema
elegido, con todas sus caractersticas.

90

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Figura N 5
3.2.2.

Concretar el problema y fijar objetivos

Describir los sntomas del problema de forma especfica y
medible. Cul es el problema?, dnde ocurre?, desde cundo?,
etc. Identificar las reas directamente ms relacionadas con el
problema.
Para esta actividad y las que siguen, se deben formar equipos de
mejora con los involucrados directos del problema seleccionado.
Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo y las
personas adecuadas segn el conocimiento directo del problema,
tiempo disponible, aptitudes para el trabajo en equipo. Asignar
responsabilidades para los integrantes del equipo, con
informacin completa y si es necesario con capacitacin previa.
Todos los miembros del equipo debern partir de un
conocimiento comn y completo del problema. Cada miembro
del equipo pone de manifiesto su propia informacin sobre el
problema de calidad y su entorno.

Figura N 6

Mejora Continua y Diseo de Procesos

91

3.2.3.

Determinar posibles causas

El objetivo de este paso es identificar en forma fiable las posibles
causas del problema. Las actividades son:
Anlisis de Sntomas. El objetivo es reducir al mximo el
nmero de causas posibles del problema. Para ello se puede
aplicar el Diagrama de Causa Efecto. Detectar las posibles
causas races, es decir, la causa origen del problema.
Formulacin de posibles causas. Una vez obtenido un
conocimiento amplio sobre el contexto del problema y se han
reducido las causas probables, se formulan las causas ms
probables del problema. Para ello puede usarse la tcnica
Tormenta de Ideas y Metaplan.

Figura N 7

3.2.4.

Tomar datos para anlisis de causas races

A partir de datos y hechos, se
comprueba si cada una cada una de las
probables causas son reales o no. Se
puede utilizar un Diagrama causa
efecto
y
proseguir
con
la
comprobacin.

3.2.5.

Determinar posibles soluciones

Identificar, disear y poner en prctica las soluciones ms
adecuadas a cada una de las causas identificadas anteriormente.
Aqu se pueden desarrollar las siguientes actividades:

92

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Identificar las posibles soluciones. El objetivo es recoger todas las

ideas posibles para incidir en la causa del problema de calidad,
maximizando el uso del conocimiento, experiencia y creatividad
del personal del equipo. Para cada causa posible del problema se
deben generar ideas para eliminarla o minimizarla.
Evaluar las diferentes alternativas de
solucin. El objetivo es encontrar la
solucin ms idnea al problema. Se
analizan las implicaciones positivas y
negativas de cada posible solucin,
estableciendo una valoracin objetiva de
las mismas. Esto requiere establecer
criterios de priorizacin (coste, eficacia, resistencia al cambio,
complejidad, etc.). Luego, se comparan las diferentes alternativas
de solucin, utilizando una matriz multicriterio, un jurado de
opinin, recogida de datos, etc.
3.2.6.

Elaborar plan de accin

El objetivo es establecer toda la informacin importante y las
directrices que permitan disear en detalle la solucin al
problema. Esto supone establecer las necesidades de los clientes
de la solucin (quienes deban usarla, implantarla o elaborarla)
respecto a esta (sealar sus caractersticas de calidad necesarias)
y establecer los procesos, procedimientos o cambios que
permitan explicar el funcionamiento de dicha solucin
(disearla).

Figura N 8
3.2.7.

Implantar y controlar acciones

El objetivo es poner en prctica la solucin tal como ha sido
diseada en el plan de accin, alcanzando el mximo de
integracin por parte de todos los implicados.
Este paso consta de las siguientes actividades:

Mejora Continua y Diseo de Procesos

93

Anlisis de la posible resistencia al cambio. El objetivo es definir

las medidas de actuacin que permitan integrarse en la solucin
a implantar a las personas afectadas por la misma. Implica
analizar la resistencia natural a todo cambio y la resistencia
lgica (asociada a las ventajas y desventajas asociadas a la
solucin a implantar). Posteriormente se ha de poner en prctica
los recursos y mecanismos adecuados para disminuir o eliminar
la resistencia natural (aumentando la sensacin de control y
previsin) y las resistencias lgicas (ayudando a una valoracin
superior de las ventajas sobre los posibles inconvenientes del
cambio).
Establecimiento del plan de implantacin. Deber ser ms
cuidadosa en la medida que implique importantes resistencias al
cambio. Equivale a identificarlos cambios a realizar, las
necesidades de cada cambio en materia de formacin,
coordinacin, recursos, etc., establecer las actividades necesarias,
su secuencia y programacin y establecer responsabilidades.
Desarrollo de la implantacin. Es necesario
coordinar esfuerzos para la puesta en
marcha del proyecto de mejora. Equivale a
comunicar los planes para la implantacin
a los implicados y seguir el desarrollo de
las actividades de implantacin de la
mejora para corregir desviaciones, apoyar a
los
participantes
y
coordinar
las
actuaciones.
3.2.8.

Evaluar resultados
En esta etapa se consideran los siguientes pasos:
Comprobar la eficacia de la solucin diseada. En ocasiones la
solucin solo puede ser comprobada una vez implantada en su
totalidad, pero a veces es posible (y recomendable) comprobar la
eficacia de la solucin antes de comprometer esfuerzos y recursos
en un cambio definitivo: Realizacin de simulaciones, pruebas piloto, implantaciones controladas (en mbitos de magnitud
reducida). Una vez definida la viabilidad de la comprobacin se
proceder a especificar las condiciones de la prueba, planificarla,
desarrollarla y definir los ajustes necesarios a la solucin
diseada para optimizar su eficacia y eficiencia.
Comprobacin de resultados. Es necesario siempre evaluar los
beneficios obtenidos por la mejora real realizada, para establecer
la mejora del programa y la eficiencia del propio proceso de

94

Mejora Continua y Diseo de Procesos

mejora continua. Consiste en la medicin de los resultados

derivados de los controles establecidos en el plan de mejora.
Anlisis de lecciones aprendidas. Una vez finalizado el proyecto,
el programa puede obtener un beneficio sustancial del
conocimiento adquirido por los participantes en el mismo. Se
trata de valorar la posibilidad de generalizar las soluciones
implantadas a otras reas, procesos o servicios. A menudo es as,
siendo este conocimiento aplicable a un proceso, producto o
servicio similar al estudiado.

Figura N 9

A continuacin presentamos el caso de una empresa dedicada a la

elaboracin de galletas, esta empresa tiene cinco aos de elaborar y
vender las galletas; sin embargo, el ao pasado se present un problema
diferente: estaban desperdiciando el 20% del total de la masa, por lo que
su produccin de galletas haba disminuido notablemente, y en
consecuencia sus ganancias tambin, lo cual les impeda lograr sus
objetivos de calidad.
La empresa en cuestin, decidi resolver el problema mediante la
aplicacin de la metodologa basada en la Rueda de Deming.
Problema:
Desperdicio de la masa de galleta en la etapa de moldeado.
Problema concreto:

Mejora Continua y Diseo de Procesos

95

En la etapa de moldeado se desperdicia el 20% del total de la masa de

galletas.
Objetivo:
Utilizar el 100% de la masa para elaborar galletas y de esta forma
minimizar costos.
Resultado de Tormenta de Ideas:
Mal diseo del molde de galletas.
La mquina de moldeado est funcionando mal.
Exceso de masa en las bandas.
El molde para elaborar galletas no es uniforme.
Uso incorrecto de la mquina.
Formulacin incorrecta de la masa.
Los insumos para la elaboracin de la masa son de mala calidad.
Le falta una pieza al engrane de la mquina.
Falta de mantenimiento a la mquina.
Eleccin incorrecta de la mquina.
Posibles Causas:

Operacin de la mquina

Mquina de molde de
galletas

Uso incorrecto de mquina

Eleccin incorrecta de mquina

Operario mal entrenado

Mal diseo de molde de galletas

Molde no es uniforme

Incapacidad laboral del operario

Falta de mantenimiento
Falta de un engrane
Desgaste del molde

Formulacin incorrecta

Desperdicio de
la masa en
etapa de
moldeado

Insumos de mala calidad

Exceso de masa

Mantenimiento de la
mquina

Masa
Figura N 10

96

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Toma de datos de posibles causas:

Masa:
Revisin de la formulacin de la masa.
Calidad de los insumos.
Exceso de masa en las bandas.
Operacin de la mquina:
Uso incorrecto de la mquina.
El operario no est bien entrenado.
Incapacidad laboral del operario.
Mantenimiento de la mquina:
Falta de mantenimiento.
Le falta una pieza de engrane.
Desgaste del molde.
Mquina de molde de galletas:
Eleccin incorrecta de la mquina.
Diseo del molde no es adecuado.
El molde no es uniforme.
Resultados de la Toma de datos:
El molde est desgastado
El molde no es uniforme

Posibles soluciones:
Tormenta de Ideas con puntuacin:
Utilizacin de los desperdicios de masa de galleta, en subproductos;
es decir, reciclar la masa en forma de obleas (5 puntos).
Vender al cliente la masa de galleta empaquetada (8 puntos).
Comprar los 20 moldes en la distribuidora (3 puntos).
Arreglo de moldes por el operario (1 punto).
No usar los moldes, es decir, eliminarlos (7 puntos).

Mejora Continua y Diseo de Procesos

97

Diagrama de Pareto:
Problema: Desperdicio de masa
Elaborado por: Equipo ABC
Fecha: Agosto 2002

100

PORCENTAJES

80
60
40
20
0
Operario arregle moldes

Comprar moldes

Utilizar la masa

Eliminar moldes

Vender la masa

SOLUCIONES
Figura N 11
Plan de Accin:
Motivo de Reunin: Utilizar 100% masa de galleta
para minimizar costos

Participantes:

J. Mantenimiento
J. Diseo y Desarrollo
J. Produccin
G. Adm. Y Finanzas
Jefe de Ventas

Responsable

Fecha de realizacin

Jefe de Mantenimiento

10 Setiembre 2002

Jefe de Diseo y Desarrollo

20 Setiembre 2002

Jefe de Produccin

15 Setiembre 2002

Gerente de Adm. y Finanzas

5 Octubre 2002

Jefe de Ventas

15 Octubre 2002

Fecha de Reunin: 20 Agosto 2002

Lugar: Sala de Juntas
Duracin: 1 hora
Acciones
Realizar mantenimiento completo a la mquina
Disear empaque para envasar la masa
Clculo de cantidad de masa por empaque
Estudio de costos y precios
Venta al pblico

Figura N 12

98

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Informe de Seguimiento:
Fecha de seguimiento:
Realizado por:

20 Octubre 2002
Gerente General

Acciones

Cumpli

No Cumpli

Motivos

No se encontr una pieza de repuesto

Mantenimiento
Diseo de empaque

Clculo cantidad de masa

Estudio coste y precio

Venta al pblico

Figura N 13
Evaluacin de Resultados:

35
30
25
20
15
10
5
0

Ju
ni
o

M
ay
o

br
il
A

br
er
o
M
ar
zo

Fe

ne
ro

Nuevo Proceso
Proceso Anterior

O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
e
D
ic
ie
m
br
e

Ganancias (miles US$)

Evaluacin de Resultados (proceso anterior vs.

nuevo proceso)

Meses

Figura N 14
Conclusiones:
Al comparar los resultados del nuevo proceso integrador, es decir
utilizando la masa sobrante utilizndola en un nuevo proceso, el de
empacar la masa para venderla, observamos un aumento en las
ganancias con la integracin del nuevo proceso.
La empresa ha logrado resolver el problema, el de utilizar el 100% de la
masa y obtener beneficios.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

99

Escoge un problema que ocurra dentro de algn proceso de tu

organizacin y seala los pasos a seguir para su solucin. Si tienes datos,
puedes entonces aplicarlos.
3.3.

Cuadro de mando integral utilizando pdca

3.3.1.

Qu es el cuadro de mando integral?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de
gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores y que proporciona a la alta direccin
una visin comprensiva de su negocio.
La propuesta bsica del CMI est basado en cuatro perspectivas:
financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento.
Estas perspectivas son las ms comunes, porque son aplicables
en un gran nmero de empresas para organizar el modelo de
negocio y estructurar los indicadores y la informacin.

FINANZAS
Como aparecer ante los accionistas
para tener xito financiero

CLIENTES
Como aparecer ante nuestros clientes
para alcanzar nuestra visin

VISIN Y
ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS
Procesos clave para satisfacer a
accionistas y clientes

PERSONAS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad para cambiar y mejorar,
para alcanzar la visin

Figura N 15

100

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Perspectiva financiera:
La perspectiva financiera incorpora la visin de los
accionistas y mide la creacin de valor de la empresa.
Responde a la pregunta qu indicadores tienen que ir para
que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en
valor?
Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su
dinero esperan, en forma legtima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que
inviertan su dinero en una empresa diferente.

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente refleja la posicin de la empresa en
el mercado o, ms concretamente, en el mercado que quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia
de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de
una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la
competencia.
Dos
indicadores
que
reflejan
este
posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que
compare los precios de la empresa con los de la competencia.

Qu esperan los clientes de la empresa? El buen

servicio al cliente es muy importante y es la base para
poder permanecer en un mercado competitivo. Es
probable que la misin destaque sobre este particular.
Los clientes esperan productos de ptima calidad, con
un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

101

Perspectiva interna:
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son crticos para el posicionamiento en el
mercado.

En qu podemos destacarnos?
Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la
importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que
se recortan son las inversiones en la mejora y en el desarrollo
de los recursos.

Qu se debe continuar mejorando?

La empresa debe estar apta para innovar y mejorar. Los
productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de
unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

La arquitectura del CMI se basa en el enfoque metodolgico

que se expone en el siguiente grfico:

102

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Plan Estratgico

Objetivos Estratgicos

Despliegue de Objetivos

Plan de Gestin

Objetivos por Procesos

Indicadores por Procesos

Planes de Mejora

Cuadro de Mando
Integral (CMI)

Figura N 16

3.3.2.

Implantacin del cuadro de mando integral

El proceso de diseo e implantacin debe empezar con la
colaboracin de la Alta Direccin, pues existe una relacin muy
ntima entre la estrategia y el Cuadro de Mando Integral. Por
esta razn, el proyecto tiene que estar en manos de un
responsable que lleve a cabo las tareas de coordinacin e
integracin.
El proceso empieza con una definicin de como competir. Si la
Direccin no sabe, no puede, o no quiere explicar cmo piensa
generar valor, el CMI tiene poco sentido. Una vez consensuada
la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseo de un
modelo del negocio basado en relaciones causa efecto. Cmo
estn relacionados los recursos de la empresa con los procesos
internos?, cmo estn relacionados los procesos con la posicin
en el mercado y el servicio a los clientes? Y finalmente, cmo
estn relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el
objetivo de creacin de valor?
Debemos saber seleccionar los indicadores. Demasiados
indicadores dispersan el mensaje que comunica el CMI y, como
resultado, los esfuerzos se pierden intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Otro criterio, es que, en
la medida de lo posible, los indicadores sean cuantificables y

Mejora Continua y Diseo de Procesos

103

objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de

sesgos y son ms fciles de interpretar.
El CMI tendr unos objetivos para cada indicador y existir un
seguimiento de las medidas reales frente a los objetivos
preestablecidos. Cuando exista una diferencia considerable entre
la realidad y el pre-supuesto, se investigar el porqu de la
diferencia.
En empresas en crecimiento, o en entornos inciertos o
cambiantes, donde la estrategia est en evolucin, el CMI debe
utilizarse como una herramienta de aprendizaje organizativo.

Cmo competir
Establecer modelo de
negocio
Seleccionar Indicadores
Integrar en el sistema de
gestin

Figura N 17

El siguiente ejemplo pertenece al caso de una empresa del rubro gas y

petrleo. Aqu observaremos sus objetivos estratgicos e indicadores.

104

Mejora Continua y Diseo de Procesos

RELACIONES ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Perspectiva
Financiera
Incrementar
ventas

Perspectiva
Clientes
Incrementar
satisfaccin del
cliente

Mejorar
precios

Nivel de
servicio

Ciclo
logstico
integrado

Procesos
de soporte
y
comercial

Cartera de
clientes
Optimizar
costes
operativos

Actividad
Calidad,
seguridad y
medio
ambiente

Mejorar
servicio a
clientes

Aumentar
beneficios

Perspectiva
Personas

Funcin
de
compras

Intensificar
presencia en
mercados
estratgicos

Crear
valor

Perspectiva
Interna

Formacin

Maximizar
productividad
de empleados

Ejecucin
de
inversiones

Plantilla

Innovacin
Costes de
personal

Costes por
responsabilidad

Figura N 18
Identificando indicadores para el Objetivo Estratgico: Calidad,
Seguridad y Medio Ambiente:

OBJETIVOS / GENERADORES / MEDIDAS

Objetivo Estratgico
Calidad, seguridad y
medio ambiente

Generando Valor
Compromiso con las
normas y
certificaciones de
calidad, seguridad y
medio ambiente

Indicadores

Jerarqua

ndice de gravedad de
accidentes.

Centro de
Trabajo.

ndice de frecuencia de
accidentes.

Centro de
Trabajo.

Residuos:% de
desviacin en el objetivo de
cantidad generada.

Complejo.

Vertidos: % de desviacin
en el objetivo de cantidad
vertida.

Complejo.

Emisiones: % de
desviacin en el objetivo de
cantidad emitida.
% de cumplimiento
programa de auditoras de
calidad y medio ambiente.

Complejo.
Total de la
Planta Qumica.

Figura N 19

Mejora Continua y Diseo de Procesos

105

3.3.3.

Cuadro de mando integral utilizando PDCA

El objetivo es controlar y mejorar un rea (un problema,
procesos, un departamento, una empresa, etc.), mediante el uso
de indicadores, herramientas de anlisis y un plan de accin
revisado y continuado en el tiempo, a travs de un formato de
rpida visualizacin.
Para la aplicacin del CMI utilizando PDCA, se recomiendan las
siguientes pautas:

Plan Estratgico

Visualizar rpidamente en una hoja la situacin integral de un

rea.

Utilizar (base PDCA):

Indicadores con resultados vs objetivos
Anlisis
Plan de acciones de mejora

Puede existir informacin secundaria pormenorizada en otras

hojas.

Es aconsejable consensuar el formato con el responsable del

equipo.

Objetivos Estratgicos

Despliegue de Objetivos

Plan de Gestin

Indicadores por Procesos

Planes de Mejora

Indicadores de los
parmetros clave

Etapa de Planificacin
El proceso se inicia mediante el despliegue de los objetivos estratgicos
(objetivos a largo plazo) y la traduccin de los mismos a objetivos
desplegados (objetivos a corto plazo), a partir de los cuales se elabora el
plan de gestin.
Se definen los indicadores que permitirn hacer un seguimiento del avance
hacia los objetivos del plan de gestin.

Etapa de Desarrollo

Etapas de Control y Actuacin

Objetivos a muy
corto plazo

Seguimiento y control

Acciones Correctivas

En los planes de mejora se establece la trayectoria que es necesario seguir para el logro de los objetivos a muy
corto plazo. El avance de estos objetivos se har a travs de los indicadores de los parmetros clave.

Los indicadores cumplen la misin de generar informacin a corto plazo, para mejorar la capacidad de reaccin y la
puesta en marcha de las acciones necesarias para corregir las desviaciones que se generen.
En el caso de desviaciones negativas, se reduce el tiempo en que stas deterioran los resultados de la actividad.
Cuando se trata de desviaciones positivas, el seguimiento favorece el que se incorpore al resultado el efecto
beneficioso de las mismas.

Figura N 20

106

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3.3.4.

Beneficios y riesgos del cuadro de mando integral

Cuadro N 01

Beneficios

Riesgos

La fuerza de explicar un
modelo de negocio y
traducirlo en indicadores
facilita el consenso de toda
la empresa, no solo de la
direccin, sino tambin de
cmo alcanzarlo.
Clarifica como las acciones
del da a da afectan no
solo al corto plazo, sino
tambin a largo plazo.

Un modelo poco elaborado y

sin la colaboracin de la
Direccin es un probable
fracaso. Los esfuerzos
realizados son en vano.

Una vez q el CMI est en

marcha, se puede utilizar
para comunicar los planes
de la empresa, unir los
esfuerzos en una sola
direccin y evitar la
dispersin. En este caso el
CMI acta como un
sistema de control.
Tambin se puede utilizar
como una herramienta
para aprender del negocio.
La comparacin entre los
planes y los resultados
actuales ayuda al equipo
de Direccin a revaluar y
ajustar tanto la estrategia
como los planes de accin.

Si los indicadores no se
escogen con cuidado, el CMI
puede perder una buena
parte de sus virtudes, porque
no comunicar el mensaje
que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la
empresa est todava en
evolucin, es
contraproducente que el
CMI se utilice como un
sistema de control en lugar
de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.

Cada empresa elige un modelo de formato para presentar el Cuadro de

Mando. A continuacin te presentamos dos modelos:

Mejora Continua y Diseo de Procesos

107

Ejemplo 1:

Misin, visin, poltica y valores de la empresa

Tablas de Objetivos, Indicadores, Resultados

Anlisis DAFO

Acciones Estratgicas

Ejemplo 2:
Gestin del Personal

Estado Deseado (Visin) :

Cmo se consigue una

comunicacin efectiva ascendente,
descendente y lateral.

Los empleados perciben que la comunicacin es

eficiente, consideran que disponen de la informacin que
necesitan en tiempo y forma, y que sus ideas se valoran.

RESULTADOSCLAVE

Propietario: Jefe
RR.HH.
Fecha: 22 de julio de
2003

INDICADORESDECALIDADASOCIADOS- NMERODE
SUGERENCIAS

70
60
40

Ao2002
Ao2003

30
20
10

Nmero de
Sugerencias

Puntaje

50

0
1

350
300
250
200
150
100
50
0

Ao 2003
Ao 2002

Enero

Preguntas

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Meses
Pregunta1: Mi jefesecomunicaefectivamente
Pregunta2: Laempresahaceunbuentrabajoenmantener alosempleadosinformadosdelosasuntosqueleafectan

Puntos Fuertes Actuales

Proceso en control
Buzn de sugerencias
Esfuerzo de la Direccin
Revista
Reuniones de
comunicacin

reas de Mejora Actuales

Buzn de sugerencias en otra
sucursal
Comunicaciones verbales
deficientes entre empleados,
durante reuniones
Revista no llega a todo el
personal

Acciones

Disear e implantar un formato de nmina

que incluya una comunicacin mensual a
empleados. Incluir en el primer nmero,
los beneficios sociales a los empleados.
Enviar a todos los empleados una hoja
informativa que los anime a participar en el
programa de sugerencias.
Capacitar a todos los jefes intermedios,
sobre el tema relaciones interpersonales.

Respons. Fecha
L. Lozada

09-2003

J. Saur

08-2003

L. Lozada

10-2003

Figura N 21

108

Mejora Continua y Diseo de Procesos

4. RESUMEN
Todas las organizaciones tienen problemas y la necesidad de que los mismos se
resuelvan de manera segura, es decir analizando las causas que los producen,
con hechos y datos y con una lgica que evite su repeticin.
Una de esas metodologas es la PDCA, la cual ofrece una sistemtica sustentada
en el anlisis de las causas, uso de herramientas bsicas y en la mejora continua.
Las etapas de esta metodologa son:
Seleccin y caracterizacin del problema.
Concretar el problema y fijar objetivos.
Determinar posibles causas.
Tomar datos para anlisis de causas races.
Determinar posibles soluciones.
Elaborar plan de accin.
Implantar y controlar acciones.
Evaluar resultados.
Este proceso conocido tambin como Rueda de Deming, es conocido con este
nombre para demostrar que es un proceso cerrado de evaluacin y actualizacin
continuos. Adems involucra la participacin de todo el personal porque est
basado en el trabajo en equipo.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestin que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores y que
proporciona a la alta direccin una visin comprensiva de su negocio. Su
objetivo es controlar y mejorar un rea (un problema, procesos, un
departamento, una empresa, etc.), mediante el uso de indicadores, herramientas
de anlisis y un plan de accin revisado y continuado en el tiempo, a travs de
un formato de rpida visualizacin.
La propuesta bsica del CMI est basado en cuatro perspectivas: financiera, de
clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas son las ms
comunes, porque son aplicables en un gran nmero de empresas para organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin.
El sistema del CMI incluye una definicin estratgica sobre el cmo competir,
indicadores y objetivos / metas. Estos indicadores son monitoreados a travs del
tiempo. Si no se alcanzan los objetivos / metas propuestos, se plantean planes de
acciones correctivas.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

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