Tese Claudia Araujo

CLAUDIA AFFONSO SILVA ARAUJO
FATORES A SEREM GERENCIADOS PARA O ALCANCE DA

QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS:
UM ESTUDO EM UM CONJUNTO DE HOSPITAIS BRASILEIROS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Administrao, Instituto
COPPEAD de Administrao, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessrios obteno do ttulo de
Doutor em Administrao
Orientadora: Profa. Dra. ngela da Rocha, PhD
Rio de Janeiro
2005
CLAUDIA AFFONSO SILVA ARAUJO
FATORES A SEREM GERENCIADOS PARA O ALCANCE DA

QUALIDADE PARA OS CLIENTES INTERNOS:
UM ESTUDO EM UM CONJUNTO DE HOSPITAIS BRASILEIROS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Ps-Graduao
em
Administrao,
Instituto
COPPEAD de Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.
Aprovada por
___________________________________________
Profa. Dra. ngela da Rocha, Ph.D.
(COPPEAD/UFRJ)
___________________________________________
Prof. Eduardo Saliby, Ph.D.
(COPPEAD/UFRJ)
___________________________________________
Prof. Valdecy Faria Leite, D.Sc.
(FIOCRUZ)
___________________________________________
Profa. Keyla Marzochi, D.Sc.
(FIOCRUZ)
____________________________________________
Prof. Octvio Fernandes da S. Filho, D.Sc.
(FIOCRUZ)
A663f Arajo, Cludia Affonso Silva.

Fatores a serem gerenciados para o alcance
da qualidade para os clientes internos: um estudo em
um conjunto de hospitais brasileiros/ Cludia Affonso
Silvia Arajo. 2005.
407 f.: il.
Tese (Doutorado em Administrao) Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, Rio de Janeiro, 2005.
Orientador: Profa. ngela da Rocha.
1.Gesto de servios de sade. 2. Qualidade interna dos
servios. 3. Gesto do cliente interno - Teses.
I. Rocha, ngela da. (Orient.). II.Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Instituto de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo.
CDD 658.8
AGRADECIMENTOS
So inmeras as pessoas que contriburam para a elaborao deste trabalho e para a minha
formao acadmica.
Em primeiro lugar, agradeo ao Prof. Kleber Figueiredo que se tornou para mim um exemplo a
ser seguido. Devo, tambm, um agradecimento especial ao querido Prof. Eduardo Saliby, que tem
acompanhado de perto todos os meus passos na vida acadmica, desde o mestrado.
Agradeo Profa. ngela da Rocha, minha orientadora, pela dedicao e competncia com que
me auxiliou na realizao deste trabalho. Da mesma forma, agradeo a todos os professores do
COPPEAD pelos ensinamentos e dedicao.
Aos dirigentes e colaboradores dos hospitais pesquisados devo um agradecimento especial, pois
sem o auxlio destes, esta tese no existiria.
Sou muito grata, tambm, aos meus queridos colegas do COPPEAD que compartilharam comigo
todos os momentos de angstia por que passam os alunos de doutorado. Agradeo em especial ao
amigo Otavio Figueiredo pela ajuda nos procedimentos estatsticos.
Agradeo a todos os colaboradores do COPPEAD, sem distino, que sempre se mostraram
solcitos e dispostos a ajudar os alunos no que fosse preciso.
Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado ao longo do doutorado, agradeo a compreenso
pelos momentos de ausncia e programas perdidos. amiga Christiana Gomes, agradeo por
todo carinho e dedicao com que me aj udou em diversas fases deste trabalho.
Devo muito a meu namorado que esteve a meu lado nos momentos de angstia e solido na
elaborao da tese, que me ajudou e estimulou nos momentos de desnimo e que, com muito
carinho, soube compreender os finais de semana dedicados tese e os tantos momentos em que
estive ausente, dedicando- me integralmente a este trabalho.
Aos meus familiares, em especial minha me, agradeo o exemplo e o carinho .
RESUMO
ARAJO, Cludia Affonso Silva. Fatores a serem gerenciados para o alcance da qualidade para
os clientes internos: um estudo em um conjunto de hospitais brasileiros. Rio de Janeiro, 2005.
Tese (Doutorado em Administrao) Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2005.
O presente estudo teve como principal motivao ampliar o entendimento sobre como gerenciar
mdicos e profissionais de enfermagem (enfermeiros e tcnicos) de tal forma a gerar nestes
profissionais comportamentos e atitudes positivos em relao aos hospitais. Para atingir este
objetivo maior, foram definidas duas amplas dimenses de anlise: qualidade interna para
mdicos e profissionais de enfermagem e conseqncias comportamentais e de atitude
nestes colaboradores.
Em primeiro lugar, foram envidados esforos para conhecer os atributos que compem a
qualidade interna para mdicos e profissionais de enfermagem. Este conhecimento foi alcanado
a partir de ampla reviso de literatura e pesquisas em profundidade realizadas com profissionais
do setor. Procedeu-se da mesma forma para a identificao dos atributos das conseqncias
comportamentais e de atitude positivas destes profissionais e optou-se por eleger, dentre os
atributos relacionados a estes construtos, os de maior relevncia para hospitais.
De posse dessas duas informaes bsicas, foi possvel investigar quais as dimenses da
qualidade interna que mais contribuem para um comportamento e atitude positivos por parte
destes profissionais. Para isto, aplicou-se um survey junto a 174 mdicos e 445 profissionais de
enfermagem que trabalham em cinco hospitais privados brasileiros que fazem parte da
Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP). Dos hospitais pesquisados, trs se
localizam no estado do Rio de Janeiro e dois no estado do Rio Grande do Sul. A anlise
quantitativa dos dados foi realizada atravs da investigao das estatsticas descritivas para cada
um dos cinco hospitais pesquisados e da aplicao das tcnicas estatsticas multivariadas
denominadas Anlise Fatorial e Regresso Linear Mltipla. A verificao da existncia de
diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais foi realizada atravs dos testes de
Kruskall Wallis e U de Mann-Whitney.
Os resultados indicaram que para conseguir comportamentos e atitudes positivos dos mdicos, os
hospitais devem oferecer um ambiente de trabalho em que no haja discriminao em funo de
cor, idade, ou sexo, deve estimular um bom ambiente de trabalho entre os colegas (coleguismo),
fomentar a confiana destes profissionais nos dirigentes do hospital, atravs da facilidade de
acesso, do respeito e da credibilidade, investir em treinamento e desenvolvimento dos mdicos e
oferecer uma boa infra-estrutura de trabalho. Para os profissionais de enfermagem, os resultados
apontaram que os hospitais devem se preocupar em estabelecer uma comunicao clara e efetiva
com os profissionais de enfermagem, de tal forma a evitar a ambigidade no papel a ser
desempenhado, e estimular que os mdicos ajam da mesma forma, comunicando o que espera da
equipe de enfermagem de forma clara. Alm disso, os hospitais devem investir no
desenvolvimento profissional destes profissionais e estimular o bom relacionamento entre os
colaboradores.
ABSTRACT
ARAJO, Cludia Affonso Silva. Fatores a serem gerenciados para o alcance da qualidade para
os clientes internos: um estudo em um conjunto de hospitais brasileiros. Rio de Janeiro, 2005.
Tese (Doutorado em Administrao) Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2005.
The present study primarily aims at broadening the understanding of how to manage doctors and
nursing professionals so as to enhance positive behavior and attitudes towards hospitals in these
professionals. To achieve such a major goal, two broad analysis dimensions were defined:
internal quality for doctors and nursing professionals and behavior and attitude consequences in
these collaborators.
To begin with, efforts to apprehend the att ributes constituting internal quality for doctors and
nursing professionals were made. Such knowledge was achieved through a thorough literature
review and in-depth research performed with professionals of this sector. The same procedure
was conducted to identify the attributes of positive behavior and attitude consequences in these
professionals. Among these attributes, the ones with the highest relevance to hospitals were
selected.
These basic pieces of information made it possible for the investigation of which internal quality
dimensions contributed most to these professionals achieving such
positive behavior and
attitude. In order to reach such results, a survey was conducted with 174 doctors and 445 nursing
professionals who work for five different private Brazilian hospitals, all of which are affiliates of
Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP) (National Association of Private
Hospitals). Of all the hospitals researched, three of them are located in the state of Rio de Janeiro
and two of them in the state of Rio Grande do Sul. The quantitative analysis of the data was
collected through the investigation of descriptive statistics for each one of the five hospitals
observed as well as through the application of multivaried statistics techniques called Factor
Analysis and Multiple Linear Regression. The verification of existence of statistically significant
differences among the hospitals was conducted via Kruskall-Wallis and U-Mann-Whitney tests.
The results indicated that in order to achieve positive behavior and attitude with doctors,
hospitals must offer a work atmosphere in which there is no discrimination regardless of color,
age, or gender, encourage a good work atmosphere among colleagues, foment trust of these
professionals in hospital managers enhancing direct access to them, respect for them, and
credibility in them, invest in doctors training and development programs, and offer good work
infrastructure. For nursing professionals, the results obtained indicated that hospitals must be
concerned about establishing clear and effective communication with nursing professionals so as
to avoid ambiguity of the roles to be performed by them. Moreover, hospitals must encourage
doctors to act the same with nursing professionals; thus, informing what the former expect the
latter to do in a clear way. Furthermore, hospitals must invest in professional development for
these professionals and encourage good rapport among collaborators.
LISTA DE FIGURAS
QUADRO 1.1
Players do Sistema Suplementar de Sade no Brasil................................
QUADRO 1.2
Volume de internao por fonte pagadora................................................
QUADRO 1.3
Relao contratual entre os agentes do Sistema Suplementar de Sade

no Brasil....................................................................................................
30
35
36
QUADRO 2.1
Matriz 3x3 proposta por Stiles (1994)......................................................
44
QUADRO 2.2
Dimenses crticas da qualidade total em organizaes de servios........
51
QUADRO 2.3
O foco do poder nas organizaes de sade..............................................
55
QUADRO 2.4
Os quatro mundos que compem as organizaes de sade.................
56
QUADRO 2.5
Coalizes que se formam entre os mundos das organizaes

de sade.....................................................................................................
58
Possveis conflitos entre as caractersticas dos profissionais de sade e

as prticas de qualidade total.....................................................................
68
QUADRO 3.1
Sntese das principais dimenses apontadas pela literatura pesquisada....
74
QUADRO 3.2
Dimenses da qualidade interna advindas dos estudos na rea de sade.
104
QUADRO 4.1
Modelo Geral que Inspirou o Estudo........................................................
120
QUADRO 4.2
Dimenses da qualidade interna para os profissionais de sade...............
120
QUADRO 4.3
Dimenses e atributos da qualidade para o cliente interno e das

conseqncias positivas............................................................................
123
Estudos em que foram testadas as relaes diretas entre

qualidade para o cliente interno e satisfao no emprego,
comprometimento afetivo e CCO ............................................................
124
Antecedentes da satisfao no emprego....................................................
126
QUADRO 2.6
QUADRO 4.4
QUADRO 4.5
QUADRO 4.6
Antecedentes do Comprometimento Afetivo
127
QUADRO 4.7
Antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional..............
128
QUADRO 4.8
Modelo Terico proposto para o setor de sade a partir da Reviso de

Literatura: Modelo QCI para Servios de Sade......................................
129
QUADRO 4.9
Perfil dos Entrevistados: entrevistas no-diretivas...................................
132
QUADRO 4.10
Perfil dos Hospitais Pesquisados...............................................................
134
QUADRO 4.11
Perfil dos Entrevistados por Hospital........................................................
136
QUADRO 4.12
Hipteses de Pesquisa e Procedimentos Estatsticos Utilizados para

Test-las....................................................................................................
141
QUADRO 4.13
Atributos da Qualidade Interna para os Mdicos......................................
142
QUADRO 4.14
Atributos da Qualidade Interna para a Equipe de Enfermagem................
143
QUADRO 4.15
Atributos relacionados s conseqncias da qualidade para o cliente

interno........................................................................................................
144
QUADRO 5.1
Populao e Amostra por Hospital............................................................
148
QUADRO 5.2
Cabealho dos questionrios aplicados.....................................................
151
QUADRO 5.3
Confiabilidade dos instrumentos de coleta de dados

(atributos relacionados qualidade interna)..............................................
154

(atributos relacionados s conseqncias comportamentais/atitude)........
155
QUADRO 5.5
Taxa de retorno de questionrios, por hospital.........................................
156
QUADRO 5.6
Nmero de Questionrios vlidos, por hospital........................................
158
QUADRO 5.7
Proporo de nmero de respondentes por item pesquisado.....................
161
QUADRO 5.8
Proporo de nmero de respondentes por varivel independente...........
169
QUADRO 5.4
QUADRO 6.1
Respondentes por sexo ..............................................................................
174
QUADRO 6.2
Respondentes por sexo ..............................................................................
175
QUADRO 6.3
Respondentes por tempo de hospital.........................................................
176
QUADRO 6.4
Mdia geral dos atributos..........................................................................
177
QUADRO 6.5
Os dez maiores e os dez menores valores mdios dos atributos

da qualidade interna para os mdicos (ordem decrescente)......................
178

da qualidade interna para a equipe de enfermagem (ordem decrescente).
179
QUADRO 6.8
Resultado da Anlise Fatorial aplicada s 37 variveis

da qualidade interna para os mdicos........................................................
Anlise fatorial Mdicos...
182
183
QUADRO 6.9
Adequao Amostral.................................................................................
184
QUADRO 6.10
Dimenses da qualidade interna para os Mdicos....................................
185
QUADRO 6.11

da qualidade interna para a equipe de enfermagem..................................
187
QUADRO 6.12
Anlise Fatorial Equipe de Enfermagem..................................................
188
QUADRO 6.13
189
QUADRO 6.14
Dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem..............
190
QUADRO 6.15 Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna por
hospital Mdicos....................................................................................
192
QUADRO 6.16
Teste de Kruskal Wallis............................................................................
194
QUADRO 6.17
Diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais,

por dimenso da qualidade interna Mdicos..........................................
Mdia dos escores fatoriais, por hospital, das dimenses da qualidade
interna - Equipe de Enfermagem...............................................................
QUADRO 6.6
QUADRO 6.7
QUADRO 6.18
195
195
QUADRO 6.19
Teste de Kruskal Wallis............................................................................
197
QUADRO 6.20
Diferenas estatisticamente significativas entre os hospitais,

por dimenso da qualidade interna Equipe de Enfermagem..................
198
QUADRO 6.21
Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas............
199
QUADRO 6.22
Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais

Mdicos.....................................................................................................
200
QUADRO 6.23
200
QUADRO 6.24
Dimenses de Comportamento/Atitude dos Mdicos...............................
201
QUADRO 6.25
Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas s

conseqncias comportamentais e de atitude da Equipe de Enfermagem
202
Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais

Equipe de Enfermagem.............................................................................
203
QUADRO 6.27
203
QUADRO 6.28
Dimenses de Comportamento/Atitude da Equipe de Enfermagem.........
204
QUADRO 6.29 ndice ICC para os mdicos por hospital...............................................
205
QUADRO 6.30
ndice ICC da Equipe de Enfermagem por hospital...............................
206
QUADRO 6.31
Correlao entre as dimenses da qualidade interna e as dimenses

comportamentais .......................................................................................
210
Resultados da regresso linear mltipla para os mdicos

com todas as dimenses da qualidade interna includas (mtodo
ENTER).....................................................................................................
210
Resultados da regresso linear mltipla STEPWISE:Dimenses que

explicam o Comportamento de Cidadania Organizacional dos mdicos..
212
Resultados da regresso linear mltipla STEPWISE:

Dimenses que explicam a Satisfao no Emprego dos mdicos.............
213

explicam o ndice ICC dos mdicos..........................................................
215
QUADRO 6.26
QUADRO 6.32
QUADRO 6.33
QUADRO 6.34
QUADRO 6.35
QUADRO 6.36
QUADRO 6.37
QUADRO 6.38
QUAD RO 6.39
QUADRO 6.40
QUADRO 7.1
QUADRO 7.2
QUADRO 7.3
QUADRO 7.4
QUADRO 7.5
QUADRO 7.6
QUADRO 7.7
QUADRO 7.8
Correlao entre as dimenses da qualidade interna e as dimenses

comportamentais .......................................................................................
216
Resultados da regresso linear mltipla para a equipe de enfermagem

com todas as dimenses da qualidade interna includas (mtodo
ENTER).....................................................................................................
219

explicam a Participao Organizacional dos profissionais de
Enfermagem..............................................................................................
221

explicam a Satisfao no Emprego dos profissionais de enfermagem.....
223

explicam o ndice ICC dos profissionais de enfermagem.........................
225

da qualidade interna para os mdicos do Hospital A (ordem
decrescente)...............................................................................................
241

da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital A
(ordem decrescente)..................................................................................
243
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos

Hospital A (ordem decrescente)................................................................
245
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna

para a equipe de enfermagem Hospital A (ordem decrescente).............
246

da qualidade interna para os mdicos do Hospital B (ordem
decrescente)...............................................................................................
261

da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital B
262
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos

Hospital B (ordem decrescente)...............................................................
264
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para a equipe de

enfermagem Hospital B (ordem decrescente)........................................
265
QUADRO 7.9
Os dez maiores e os dez menores valores mdios dos atributos da

qualidade interna para os mdicos do Hospital C (ordem decrescente)....
281
Valores mdios dos atributos da qualidade interna para a equipe de

enfermagem do Hospital C (ordem decrescente)......................................
283
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos Hospital C (ordem decrescente)................................................................
285
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para a Equipe de

Enfermagem - Hospital C (ordem decrescente)........................................
286

qualidade interna para os mdicos do Hospital D (ordem decrescente)...
303

qualidade interna para a equipe de enfermagem - Hospital D
304
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital D (ordem decrescente)................................................................
306

Enferma gem - Hospital D (ordem decrescente)........................................
307

qualidade interna para os mdicos do Hospital E (ordem decrescente)...
319

da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital E
321
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital E (ordem decrescente)................................................................
322

Enfermagem - Hospital E (ordem decrescente)........................................
324
QUADRO 8.1
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do H............
331
QUADRO 8.2
Quadro comparativo: os dez atributos com maiores e menores valores

mdios HOSPITAL A...............................................................................
333
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HB............
338
QUADRO 7.10
QUADRO 7.11
QUADRO 7.12
QUADRO 7.13
QUADRO 7.14
QUADRO 7.15
QUADRO 7.16
QUADRO 7.17
QUADRO 7.18
QUADRO 7.19
QUADRO 7.20
QUADRO 8.3
QUADRO 8.4

mdios HOSPITAL B.............................................................................
339
QUADRO 8.5
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HC ...........
344
QUADRO 8.6

mdios HOSPITAL C..............................................................................
345
QUADRO 8.7
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HD.............
349
QUADRO 8.8

mdios HOSPITAL D...............................................................................
351
QUADRO 8.9
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HE............
355
QUADRO 8.10

mdios HOSPITAL E...............................................................................
356
Dimenses da qualidade interna que contribuem para a explicao

do comportamento e atitude positivos dos mdicos..................................
380

do comportamento e atitude positivos dos profissionais de enfermagem.
381
QUADRO 9.3
Modelo QCI para os Mdicos...................................................................
382
QUADRO 9.4
Modelo QCI para a Equipe de Enfermagem.............................................
383
QUADRO 9.5
Contribuio terica: antecedentes da Satisfao no Emprego que

emergiram no estudo.................................................................................
385
Contribuio terica: antecedentes do Comportamento de Cidadania

Organizacional que emergiram no estudo.................................................
387
QUADRO 9.1
QUADRO 9.2
QUADRO 9.6
LISTA DE GRFICOS
Grfico 6.1
Escores Fatoriais Mdios das Dimenses da Qualidade Interna por

Hospital Mdicos...................................................................................
Grfico 6.2
Grfico 6.3
Mdia dos escores fatoriais por dimenso da qualidade interna por

hospital - Equipe de Enfermagem.............................................................
ndice ICC dos mtodos por Hospital.......................................................
196
205
Grfico 6.4
ndice ICC Equipe de enfermagem por Hospital...................................
206
Grfico 7.1
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos

Hospital A.................................................................................................
245
Grfico 7.2

enfermagem Hospital A.........................................................................
Grfico 7.3
Grfico 7.4
Grfico 7.5
Grfico 7.6
Grfico 7.7
Grfico 7.8
Grfico 7.9
Grfico 7.10
Grfico 7.11
Comparao ilustrativa entre as dimenses da qualidade interna

para mdicos e para profissionais de enfermagem do HA........................
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos
Hospital B..................................................................................................
enfermagem Hospital B..........................................................................
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HB........................
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos Hospital C..................................................................................................
193
246
247
266
266
267
285

Enfermagem - Hospital C..........................................................................
286

para mdicos e para profissionais de enfermagem do HC........................
287
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital D.................................................................................................
306

Enfermagem - Hospital D.........................................................................
307
Grfico 7.12
Grfico 7.13
Grfico 7.14
Grfico 7.15
Grfico 8.1
Grfico 8.2
Grfico 8.3
Grfico 8.4
Grfico 8.5
Grfico 8.6
Grfico 8.7
Grfico 8.8
Grfico 8.9
Grfico 8.10
Grfico 8.11

para mdicos e para profissionais de enfermagem do HD........................
308
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital E..................................................................................................
323

Enfermagem - Hospital E..........................................................................
324
Comparao ilustrativa entre as dimenses da qualidade interna para

mdicos e para profissionais de enfermagem do HE................................
325
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os

mdicos do H..........................................................................................
335
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna

para a equipe de enfermagem do HA........................................................
337

mdicos do HB..........................................................................................
342

para a equipe de enfermagem do HB......................................................
mdicos do HC..........................................................................................
para a equipe de enfermagem do HC........................................................
mdicos do HD..........................................................................................
para a equipe de enfermagem do HD........................................................
mdicos do HE..........................................................................................
para a equipe de enfermagem do HE........................................................
ndice ICC dos mdicos e dos profissionais de enfermagem dos
hospitais pesquisados................................................................................
343
347
348
353
354
358
359
369
SUMRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
2
O PROBLEMA DA PESQUISA...........................................................................
INTRODUO...
FORMULAO DO PROBLEMA
RELEVNCIA DO ESTUDO.
PANORAMA DO SETOR DE SADE NO BRASIL ..
DELIMITAO DO ESTUDO ..
Escopo do conceito de qualidade para o cliente interno....................................
Categorias profissionais pesquisadas
Tipo de instituio investigada..
ORGANIZAO O ESTUDO
QUALIDADE EM SERVIOS DE SADE: A IMPORTNCIA DO
ELEMENTO HUMANO.......................................................................................
2.1
INTRODUO
2.2
QUALIDADE NO SERVIO DE SADE: O ELEMENTO HUMANO COMO
UMA DAS DIMENSES DA QUALIDADE.......................................................
2.3
ALCANCE DA QUALIDADE EM INSTITUIES DE SADE.......................
2.3.1
Programas de Qualidade em Instituies de Sade ...........................................
2.3.2
A Organizao e a Natureza do Trabalho em Instituies de Sade como
Desafios Implementao de Programas de Qualidade ....................................
2.3.2.1 A organizao do trabalho nas instituies de sad e..............................................
2.3.2.2 Natureza do trabalho na rea de sade...................................................................
2.3.3
As Dificuldades Enfrentadas na Implementao de Programas de Qualidade
em Instituies de Sade .......................................................................................
2.4
RESUMO DO CAPTULO .
3
QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: CONCEITO,DEFINIES
E CONSEQNCIAS..
3.1
INTRODUO..
3.2
QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: ALGUMAS DEFINIES.......
3.3
DIMENSES DA QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: ALGUMAS
PROPOSTAS..........................................................................................................
3.3.1
Confiana ..
3.3.2
Justia
3.3.3
Orgulho..
3.3.4
Camarada gem
3.3.5
Infra-estrutura de Trabalho.
3.3.6
Autonomia ..
3.3.7
Treinamento e Desenvolvimento..
3.3.8
Recompensa e Reconhecimento...
3.3.9
Remunerao e Benefcios
23
23
25
27
30
37
37
38
38
39
40
40
40
47
48
55
55
55
62
65
69
71
71
74
77
82
84
85
87
88
89
90
91
3.4
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA ADVINDAS DOS ESTUDOS

REALIZADOS NA REA DE SADE.................................................................
3.4.1
Atributos da Qualidade Interna para Mdicos...................................................
3.4.2
Atributos da Qualidade Interna para Equipe de Enfermagem.........................
3.5
CONSEQNCIAS DA QUALIDADE PARA O CLIENTE
INTERNO................................................................................................................
3.5.1
Satisfao no emprego...
3.5.2
Comprometimento afetivo
3.5.3
Comportamento de cidadania organizacional
4
DESENVOLVIMENTO CONCEITUAL E FORMULAO DE
HIPTESES..........................................................................................................
4.1.
INTRODUO..............
4.2
MODELO TERICO ORIUNDO DA REVISO DE LITERATURA................
4.3
MODELO ANALTICO A SER TESTADO: MODELO QCI PARA SERVIOS
DE SADE.............................................................................................................
4.3.1
Relevncia conceitual e prtica do Modelo QCI para Servios de Sade.......
4.4
PESQUISA EXPLORATRIA PARA REALIZAR AJUSTES NO MODELO
PROPOSTO ............................................................................................................
4.4.1
Pesquisa Exploratria Qualitativa: primeira fase .
4.4.2
Pesquisa Exploratria Qualitativa: segunda fase..............................................
4.4.3
Resultados da pesquisa qualitativa exploratria...............................................
4.5
HIPTESES DA PESQUISA.
4.6
OPERACIONALIZAO DO MODELO CONCEITUAL.
4.6.1
Atributos da qualidade interna para mdicos e profissionais de enfermagem.
4.6.2
Conseqncias da qualidade interna para os hospitais......................................
5
TRATAMENTO ESTATSTICO DOS DADOS E OUTROS ASPECTOS
METODOLGICOS.............................................................................................
5.1
INTRODUO
5.2
PERGUNTA DA PESQUISA..
5.3
ESTRUTURA METODOLGICA DA PESQUISA..
5.4
PESQUISA QUANTITATIVA
5.4.1
Populao e Amostra do Estudo...........................................................................
5.4.2
Instrumento de Coleta de Dados..........................................................................
5.4.3
Ajuste e Pr -teste dos Questionrios....................................................................
5.4.4
Confiabilidade e Validade da escala.....................................................................
5.4.5
Mtodo de Coleta de Dados...................................................................................
5.5
TRATAMEN TO E ANLISE DOS DADOS.........................................................
5.5.1
Exame dos Dados
5.5.2
Dados Faltantes (missing values)..
5.5.3
Anlise dos Dados..
5.5.3.1 Anlise Fatorial
5.5.3.2 Teste Kruskall Wallis e Teste U de Mann-Whitne.
5.5.3.3 Anlise de Regresso Linear Mltipla.....................................................................
5.6
LIMITAES DO ESTUDO..
92
92
94
107
107
112
115
119
119
119
129
130
131
132
133
139
139
141
141
144
146
146
146
147
148
148
149
152
153
155
157
157
159
159
159
166
167
170
6
6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.2.1
6.3.2.2
6.4
6.4.1
6.4.2
6.5
6.5.1
6.5.2
6.6
6.6.1
6.6.2
6.7
6.7.1
6.7.2
6.8
6.8.1
6.8.2
7
7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.2.1
7.2.2.2
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.2.1
7.3.2.2
7.4
7.4.1
7.4.2
RESULTADOS GERAIS DA PESQUISA...

INTRODUO
PERFIL DEMOGRFICO DA AMOSTRA...
Respondentes por sexo...
Respondentes por Idade.................
Respondentes por tempo de hospital....................................................................
AVALIAO DOS ATRIBUTOS DA QUALIDADE INTERNA.......................
Avaliao geral
Avaliao atributo a atributo
Avaliao atributo a atributo Mdicos..................................................................
Avaliao atributo a atributo Equipe de Enfermagem..........................................
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA.
Dimenses da Qualidade Interna para os Mdicos.............................................
Dimenses da Qualidade Interna para a Equipe de Enfermagem....................
DIFERENAS, ENTRE OS HOSPITAIS PESQUISADOS, QUANTO S
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA.........................................................
Para os Mdicos..................
Para a Equipe de Enfermagem.............................................................................
DIMENSES RELATIVAS S CONSEQNCIAS COMPORTAMENTAIS
E DE ATITUDE.......................................................................................................
Para os Mdicos..
Para a Equipe de Enfermagem.............................................................................
NDICE DE CONSEQNCIA COMPORTAMENTAL - NDICE ICC.............
ndice ICC dos Mdicos por hospital................................................................
ndice ICC da Equipe de Enfermagem por hospital.......................................
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA QUE MAIS EXPLICAM AS
CONSEQNCIAS POSITIVAS EM TERMOS DE COMPORTAMENTOS E
ATITUDES ...............................................................................................................
Resultados para os Mdicos...
Resultados para a Equipe de Enfermagem..........................................................
RESULTADOS POR HOSPITAL PESQUISADO
INTRODUO..
HOSPITAL A.
Descrio do Caso.
Resultados Quantitativos do Hospital A.............................................................
Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HA ..........................................
Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital A .............................
HOSPITAL B ........................................................................................................
Descrio do caso..................................................................................................
Resultados Quantitativos do Hospital B ............................................................
Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HB ...........................................
Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital B .............................
HOSPITAL C
Descrio do Caso .
Resultados Quantitativos do Hospital C .............................................................
173
173
173
173
174
175
176
177
177
177
179
180
180
186
191
192
195
198
198
201
204
205
206
207
209
215
226
226
226
226
240
240
243
246
246
260
260
263
266
266
279
7.4.2.1
7.4.2.2
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.2.1
7.5.2.2
7.6
7.6.1
7.6.2
7.6.2.1
7.6.2.2
8
8.1
8.2
8.2.1
8.2.2
8.3
8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.3.5
8.4
8.4.1
8.4.2
8.5
8.5.1
8.5.1.1
8.5.1.2
8.5.1.3
8.5.2
8.5.2.1
8.5.2.2
8.5.2.3
Avaliao dos atributos da qualidade interna do HC .............................................

Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital C .............................
HOSPITAL D .
Descrio do Caso .
Resultados Quantitativos do Hospital D .............................................................
Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HD ...........................................
Resultados das dimenses da qualidade interna do Hospital D .............................
HOSPITAL E .
Descrio do Caso
Resultados Quantitativos do Hospital E .............................................................
Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HE ...........................................
Resultados das dimenses da qualidade interna do Hospital E ..............................
ANLISE DOS RESULTADOS .
INTRODUO...
ANLISE DAS DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA.............................
Dimenses da qualidade interna para os Mdicos..............................................
Dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem.....................
ANLISE DA COERNCIA ENTRE O DISCURSO DOS DIRIGENTES DOS
HOSPITAIS E A AVALIAO DOS MDICOS E EQUIPE DE
ENFERMAGEM QUANTO AOS ATRIBUTOS PESQUISADOS........................
Anlise dos resultados relativos ao Hospital A ...................................................
Anlise dos resultados relativos ao Hospital B ..................................................
Anlise dos resultados relativos ao Hospital C ..................................................
Anlise dos resultados relativos ao Hospital D ..................................................
Anlise dos resultados relativos ao Hospital E ...................................................
DIMENSES DAS CONSEQNCIAS COMPORTAMENTAIS ...
Dimenses para os Mdicos..
Dimenses para a Equipe de Enfermagem..........................................................
ANLISE DOS RESULTADOS RELATIVOS S DIMENSES DA
QUALIDADE INTERNA QUE MAIS CONTRIBUEM PARA A
EXPLICAO DO NDICE ICC DOS MDICOS E DOS PROFISSIONAIS
DE ENFERMAGEM...............................................................................................
Anlise para os Mdicos ...
Dimenses que melhor explicam o CCO dos mdicos............................................
Dimenses que melhor explicam a Satisfao no Emprego dos mdicos...............
Dimenses que melhor explicam o ndice ICC dos mdicos...................................
Anlise para a Equipe de Enfermagem...............................................................
Dimenses que melhor explicam a Obedincia Organizacional da equipe de
enfermagem ..............................................................................................................
Dimenses que melhor explicam a Participao Organizacional da equipe de
enfermagem .............................................................................................................
Dimenses que melhor explicam a Satisfao no Emprego da equipe de
enfermagem ..............................................................................................................
279
283
286
286
301
301
304
307
307
318
318
321
325
325
325
325
327
330
330
330
337
343
348
354
359
359
360
360
360
361
363
364
364
365
366
8.5.2.4 Dimenses que melhor explicam o ndice ICC da equipe de enfermagem .............
8.6
ANLISE DO NDICE ICC DOS MDICOS E DA EQUIPE DE
ENFERMAGEM PARA CADA UM DOS HOSPITAIS PESQUISADOS...........
8.6.1
ndice ICC dos Mdicos dos hospitais pesquisados............................................
8.6.2
ndice ICC dos Profissionais de Enfermagem dos hospitais pesquisados.........
8.7
RESULTADOS RELATIVOS S HIPTESES FORMULADAS NA
PESQUISA...............................................................................................................
8.7.1
Hiptese 1 ..
8.7.2
Hiptese 2 ..
8.7.3
Hiptese 3 ..
9
RESUMO, CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS
FUTURAS ...............................................................................................................
9.1
INTRODUO...
9.2
RESUMO DO ESTUDO.
9.3
CONCLUSES DA PESQUISA
9.3.1
Dimenses da qualidade interna para mdicos e profissionais de
enfermagem............................................................................................................
9.3.2
Dimenses das conseqncias comportamentais e de atitude dos mdicos e
dos profissionais de enfermagem.........................................................................
9.3.3
Dimenses da qualidade interna e ndice ICC dos hospitais pesquisados........
9.3.4
Relao entre as dimenses da qualidade inte rna e as conseqncias
comportamentais positivas, mensuradas pelo ndice ICC ................................
9.4
CONTRIBUIES DA PESQUISA...
9.4.1
Contribuies tericas
9.4.2
Contribuies gerenciais
9.5
SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ..
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICA
ANEXOS
367
368
368
369
370
370
372
373
374
374
374
375
375
376
376
379
382
382
387
388
389
407
23
O PROBLEMA DA PESQUISA
1.1
INTRODUO
Nos ltimos anos, as organizaes de sade brasileiras tm enfrentado desafios, principalmente

no que se refere a controle de custos e qualidade dos servios prestados. O conceito de qualidade
em servios de sade passou, ao longo dos anos, do enfoque puramente tcnico para um enfoque
mais abrangente, no qual se tenta satisfazer as necessidades, interesses e demandas dos diversos
players envolvidos no sistema: financiadores do sistema, operadoras de planos de sade,
prestadores de servios e usurios. Cada um destes grupos tem interesses e opinies prprios
sobre melhoria de qualidade dos servios. (CAMILLERI; OCALLAGHAN, 1998)
Nos Estados Unidos, o sistema de sade tem registrado desempenho insatisfatrio tanto em
termos de reduo de custos como de qualidade dos servios prestados, apesar dos esforos
empreendidos na melhora destes indicadores. No entendimento de Porter e Teisberg (2004), o
problema est na natureza da competio do setor, que tem se mostrado um jogo de soma zero
por ocorrer em um nvel errado e sobre elementos equivocados. Os participantes do sistema
dividem valor, ao invs de aument- lo. A competio de soma zero na sade, segundo estes
autores, se manifesta de diversas formas, como por exemplo:
1) Tem o foco na mudana de custo, e no na reduo do mesmo. Os custos mudam do
pagador para o paciente, do plano de sade para o hospital, do hospital para o mdico, do
segurado para o no segurado, e assim por diante. Este repasse de custos entre os players
do setor hospitais, planos de sade e pacientes no gera qualquer valor liquido para o
sistema.
2) Busca o aumento do poder de barganha, ao invs de envidar esforos para oferecer
melhores cuidados aos pacientes.
3) Os planos de sade ganham dinheiro se recusando a pagar por servios e limitando a
escolha de mdicos e procedimentos.
As questes levantadas por Porter e Teisberg (2004) parecem adequar-se perfeitamente
realidade do setor de sade no Brasil, que passou por profundas transformaes a partir da
institucionalizao do acesso universal sade, expresso na Constituio Federal de 1988, e da
criao do Sistema nico de Sade (SUS), em 1990. Para estes autores, as organizaes de sade
deveriam se esforar para oferecer melhores servios aos pacientes e criar valor para seus
24
players.
Neste contexto, destaca-se a importncia da dimenso interpessoal para que os clientes percebam
os servios de sade como de qualidade. Mais do que qualquer outra entidade prestadora de
servio, o hospital tem seu desempenho vinculado ao comportamento de seus recursos humanos.
Todas as fases do tratamento mdico caracterizam-se por um contato interpessoal de alta
complexidade, em que se encontram duas pessoas em situaes inteiramente diferentes, em
termos de competncia e de vinculao: uma detentora do conhecimento e das habilidades
essenciais ao sucesso do tratamento; a outra, por sua vez, marca-se pela dependncia e
vinculao, baseada na confiana que a primeira precisa conquistar e aprofundar. (LIMAGONALVES, 2002)
Schneider et al. (2003) observam que algumas caractersticas dos servios em geral, e mais
especificamente dos servios de sade, como a intangibilidade e a presena/participao do
cliente no processo de produo, tornam o fornecimento do servio mais dependente das
interaes interpessoais do que a produo de produtos e destacam a importncia de um sistema
de fornecimento eficaz e bem coordenado. Neste contexto, fomentar a interao e integrao
entre as diferentes partes da empresa para produzir a excelncia dos servios um dos grandes
desafios dos gestores das instituies de sade.
Para Donabedian (1980, 1985), a qualidade de servios em sade compreende dois domnios:
tcnico e interpessoal. O primeiro, abrange a aplicao da cincia e da tecnologia da medicina
administrao de um problema de sade. O domnio interpessoal, por sua vez, refere-se
administrao da interao social e psicolgica entre o cliente e os profissionais, alm do
ambiente fsico onde o servio prestado. Os pacientes conhecem pouco os detalhes do domnio
tcnico da qualidade, embora apreciem sua importncia. Em geral, o paciente avalia a qualidade
tcnica do tratamento indiretamente, pelas evidncias do interesse e da preocupao dos
profissionais com sua sade e bem-estar. Segundo o autor, o gabarito do domnio interpessoal
pode influenciar os resultados do domnio tcnico para o paciente, e vice-versa.
Os domnios tcnico e interpessoal da qualidade em sade tambm so considerados por
Wyszewianski (apud Stiles ; Mick, 1994) quando afirma que a competio entre hospitais ocorre
em trs dimenses: Interpessoal - presteza e ateno dispensada pelo profissional de sade na
25
interao com o paciente; Atmosfera amena - refere-se s instalaes em que ocorre a assistncia,
em termos de bem-estar, conforto e privacidade; e Aspecto tcnico - aplicao adequada da
cincia e do conhecimento mdicos nos processos de diagnstico e de tratamento. Percebe-se,
portanto, a importncia do elemento humano e do ambiente de trabalho para que a qualidade nos
servios de sade seja alcanada.
Em hospitais, os funcionrios se defrontam com pessoas fragilizadas pela doena e em processo
de regresso psicolgica, bem como com familiares sofridos e desgastados. Este quadro
evidencia a grande importncia de seus recursos humanos, devendo haver a preocupao
constante com o treinamento e a capacitao de seus funcionrios. a soma da capacidade e
dedicao do corpo clnico, dos profissionais de enfermagem e de todo o staff com os
equipamentos disponveis e com as instalaes que garante a qualidade dos servios que o
hospital est em condies de prestar. (LIMA-GONALVES, 2002)
1.2
FORMULAO DO PROBLEMA
Estudos tm apontado a existncia de relao entre a satisfao no emprego por pa rte dos
profissionais de enfermagem e mdicos e a satisfao dos pacientes e familiares, sendo que a
satisfao desses ltimos, de acordo com algumas pesquisas, mais dependente das condies
que encontra no relacionamento interpessoal com a equipe que os atende do que da qualidade
tcnica
do
tratamento
que
recebem.
(WILLIAMS,
2001;
NEWMAN;
MAYLOR;
CHANSARKAR, 2001) Alm disso, depreende-se da literatura que a qualidade para o cliente
interno muito importante para que este adquira uma postura positiva em relao empresa e
preste um bom servio para os clientes.
A qualidade oferecida aos clientes internos, aqui denominada qualidade para os clientes
internos, se traduz pelos sentimentos que os empregados nutrem com relao a seus trabalhos, a
seus colegas e empresa (HESKETT et al., 1994). Este assunto tem sido objeto de crescente
interesse tanto na rea acadmica, quanto entre os executivos, devido crena de que h uma
relao positiva entre este construto e o comprometimento e satisfao dos funcionrios,
resultando na prestao de servios de qualidade, que fomentam o crescimento e a lucratividade
26
da empresa. (SCHNEIDER; BOWEN, 1993, 1999; HESKETT et al., 1994; SCHNEIDER, 1995;
REYNOSO; MOORES, 1995; JOHNSTON, 1995; BERNHARDT; DONTHU; KENETT, 1995;
HALLOWELL; SCHLESINGER; ZORNITSKY, 1996; FINN et al., 1996; RUST et al., 1996;
MONEY; FOREMAN, 1996; EDVARDSSON; LARSSON; SETTERLIND, 1997; LOVEMAN,
1998; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001; HESKETT; SASSER ; SCHLESINGER, 2002;
AHMED; RAFIQ; SAAD, 2003) Estas relaes positivas, no entanto, tm sido pouco testadas na
literatura e, quando o so, o teste ocorre de forma parcial, relacionando apenas alguns atributos
da qualidade para o cliente interno com alguns dos atributos relativos ao comportamento dos
colaboradores.
H, portanto, uma carncia de estudos relacionando os diversos os aspectos da qualidade interna
com diversos comportamentos e atitudes positivos dos colaboradores e esta carncia ainda
maior no setor de sade. Desta forma, o objetivo da presente pesquisa foi investigar quais os
fatores da qualidade interna para mdicos e equipe de enfermagem que mais contribuem para que
estes profissionais tenham comportamentos e atitudes positivos em relao ao hospital. A
pergunta geral deste estudo pode ser formulada da seguinte forma :
Quais os elementos da qualidade interna a serem gerenciados pelos hospitais
de tal forma a gerar comportamento e atitude positivos por parte dos mdicos
e da equipe de enfermagem?
Esta questo propicia, direta ou indiretamente, o alcance dos seguintes objetivos especficos:
Identificar as dimenses da qualidade interna para os mdicos e para os profissionais de

enfermagem que atuam nos hospitais pesquisados;
Identificar as dimenses de conseqncias compor tamentais e de atitude para os mdicos e

para a equipe de enfermagem;
Verificar as correlaes entre as dimenses da qualidade para o cliente interno e as dimenses

comportamentais e de atitude para mdicos e equipe de enfermagem;
Mensurar o ndice ICC (ndice de conseqncias comportamentais positivas) para cada um

dos respondentes a partir das dimenses de conseqncias comportamentais e de atitude para
os mdicos e para a equipe de enfermagem;
27
Identificar as dimenses da qualidade interna que mais explicam o comportamento e a atitude

positivos por parte dos mdicos e da equipe de enfermagem;
Verificar se h diferena entre os hospitais pesquisados em termos da qualidade interna

oferecida aos mdicos e equipe de enfermagem;
Confrontar o discurso dos dirigentes sobre o gerenciamento de mdicos e equipe de

enfermagem com os resultados da qualidade interna obtidos em cada um dos hospitais;
Verificar se h diferena entre os hospitais pesquisados quanto ao ndice ICC.
1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

Benjamin Schneider e colegas tm-se dedicado ao estudo da relao entre o gerenciamento das
pessoas e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos servios e satisfao dos
clientes externos. As diversas pesquisas conduzidas por este autor apontam, sistematica mente,
para o fato de que diversas variveis relacionadas ao gerenciamento dos empregados esto
significativamente correlacionadas aos resultados mencionados. (SCHNEIDER; BOWEN, 1993,
1999; SCHNEIDER, 1994; 1995; CHUNG; SCHNEIDER, 2002; SCHNEIDER; BOWEN, 1995)
Apesar do grande interesse e atualidade do tema qualidade dos servios internos, Hallowell,
Schlesinger e Zornitsky (1996) afirmam que este assunto tem recebido pouca ateno da
literatura emprica. Como dito anteriormente, a qualidade para o cliente interno um construto
multidimensional e as pesquisas, em geral, tm se limitado a investigar e testar apenas alguns
aspectos deste construto. Alm disso, as conseqncias desta qualidade, em termos de
comportamento e atitude dos funcionrios, tem sido pouco testadas na literatura.
Edvardsson, Larsson e Setterlind (1997), por sua vez, afirmam existir uma grande necessidade de
base emprica na pesquisa de qualidade em servios e ressaltam a necessidade de se integrar
conceitos de qualidade em servios com conceitos de outras reas como, por exemplo, ambiente
psicosocial do trabalho, para que se possa compreender e criar as bases para o controle efetivo da
qualidade em servios.
Os servios de sade so ainda mais carentes de pesquisas sobre este tema. Apesar do carter
estratgico atribudo ao elemento humano em servios de sade, pouco se tem avanado no
28
desenho de pesquisas que enfoquem esta questo. No entanto, a gravidade da crise de inoperncia
dos servios de sade no Brasil, frente ao aumento das demandas sociais e inadequao dos
modelos de gesto adotados no setor, vm gerando uma necessidade crescente de pesquisas sobre
o assunto.
Percebe-se, portanto, que ao associar diversas dimenses da qualidade interna a diversos
comportamentos positivos dos mdicos e equipe de enfermagem, este estudo contribuir para
aumentar o conhecimento sobre a natureza destas relaes e esta contribuio majorada pelo
fato de estas relaes estarem sendo inves tigadas em um ambiente psicosocial do trabalho
caracterizado pelo sofrimento e pelo estresse desses profissionais.
Quanto relevncia prtica da pesquisa, cabe entender como os hospitais podem se diferenciar
junto concorrncia e se tornar preferenciais aos olhos dos indivduos e empresas. Os hospitais
oferecem sua infra-estrutura para que os mdicos exeram suas atividades e atendam aos
pacientes. Neste sentido, os profissionais de medicina podem ser vistos como clientes dos
hospitais, os quais devem ser atrados pelas condies de trabalho oferecidas. Profissionais
renomados e de reconhecida competncia tcnica buscam instituies que ofeream as melhores
condies possveis, em termos, por exemplo, de tecnologia de ponta, medicamentos de
qualidade e equipe de enfermagem competente.
Como grande parte dos pacientes que vo aos hospitais o faz por intermdio de seu mdico,
particular ou conveniado, que indica a instituio para realizar cirurgias e outros procedimentos,
atrair e manter estes profissionais fator de competio e, provavelmente, de sobreviv ncia para
os hospitais privados. No entendimento de Ford e Fottler (2000), este um dos motivos pelos
quais os estabelecimentos de sade tm se esforado para fazer seus mdicos felizes.
Alm disso, os custos assistenciais podem ser reduzidos na medida em que os mdicos, assim
como os outros profissionais do hospital, como equipe de enfermagem, sintam-se comprometidos
com o hospital e zelem pelos medicamentos e recursos da instituio. Desta forma, a importncia
de se investir no elemento humano nas organizaes de sade se justifica, seja sob a tica da
competio pela qualidade dos servios oferecidos aos pacientes e familiares, como sob a tica da
necessidade de reduo de custos. Cabe destacar que no Brasil os mdicos em geral no fazem
parte do quadro de pessoal do hospital, gerando uma necessidade ainda maior de aproximao e
29
de uma estreita e harmoniosa convivncia entre a direo do hospital e seu corpo clnico. (LIMAGONALVES, 2002)
Os resultados de um estudo desenvolvido por Campos (2004) junto a trs operadoras e trs
hospitais privados no Brasil, com o propsito de identificar os fatores que influenciam a relao
entre operadoras de plano de sade e prestadores de servios hospitalares, observou que as
operadoras de plano de sade credenciam a sua rede de servios hospitalares baseadas no
dimensionamento de rede, nas definies tcnicas para a hierarquizao (especialidades
oferecidas) e no tamanho da clientela. Estes resultados corroboram o entendimento de que
importante atrair bons mdicos e, com eles, clientes para as organizaes hospitalares.
Em resumo, na produo dos servios de sade, o investimento no elemento humano, atravs
de um bom ambiente de trabalho, que gere satisfao e comprometimento com a instituio,
fundamental para a competitividade dos hospitais pelos seguintes motivos:
(1) para garantir a qualidade da dimenso interpessoal do servio, atravs do cuidado ao
paciente e de interaes social e psicolgica que gerem satisfao nos pacientes e
familiares;
(2) para manter bons profissionais de enfermagem, motivados e comprometidos com a
qualidade dos servios prestados aos pacientes;
(3) para atrair bons mdicos para o hospital e, com eles, clientes; e
(4) para aumentar o poder de negociao dos hospitais junto s operadoras de planos de
sade, atravs da preferncia dos mdicos, pacientes e familiares.
Pelo exposto anteriormente, a pesquisa trar contribuies tericas ao testar relaes ainda
inexploradas na literatura e, conseqentemente, lanar luz sobre questes relevantes como o
gerenc iamento da qualidade atravs das pessoas. Da mesma forma, o presente estudo trar
contribuio prtica aos gestores da rea de sade ao identificar as variveis importantes de
gerenciamento de pessoas para que se alcance a qualidade para os clientes internos de hospitais,
mais especificamente mdicos e equipe de enfermagem, e a conseqente qualidade dos servios
de sade aos pacientes e familiares.
A importncia terica e prtica da pesquisa torna-se ainda mais clara quando se tem em mente as
especificidades do sistema de sade brasileiro, apresentada no item a seguir. As informaes
30
foram coletadas a partir de entrevistas em profundidade realizadas com especialistas da rea e de

dados secundrios obtidos atravs de consultas a sites do setor.
1.4
PANORAMA DO SETOR DE SADE NO BRASIL
O sistema de sade brasileiro estruturado da seguinte forma 1 :

(1) Sistema pblico e gratuito, atravs do Sistema nico de Sade (SUS), que atende a
populao brasileira atravs: (a) de hospitais pblicos atendendo populao (hospital
universitrio, estadual, federal e municipal); e (b) de hospitais privados atendendo
populao (subsistema Complementar de sade). Este sistema operado pelos municpios
sob a superviso do governo federal.
(2) Sistema privado, atravs do Sistema Suplementar de Sade , que atende a populao
atravs dos hospitais privados (com ou sem fins lucrativos) que atendem unicamente ao
pblico privado, atravs de planos de assistncia sade.
O Sistema de Sade Suplementar no Brasil bastante complexo e envolve os seguintes player2 : o
financiador do sistema, as operadoras de planos de sade, os prestadores de servios, os pacientes
e a Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS). O Quadro 1.1 a seguir resume as relaes
estabelecidas entre estes agentes:
Quadro 1.1
Players do Sistema Suplementar de Sade no Brasil
Agncia Nacional de Sade Suplementar
(ANS)
Financiador
Operadora
Prestador
Paciente
Fonte: Idealizado pela pesquisadora a partir de informaes fornecidas por especialistas do setor.
1
Fonte: site da Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS). Disponvel em: < http://www.ans.gov.br>. Acesso
em: 11 out. 2005.
2
Informaes resumidas pela pesquisadora a partir de entrevistas em profundidade realizada com especialistas e
consultas a sites do setor.
31
O financiador do sistema aquele que financia, direta ou indiretamente, os custos da ass istncia
atravs da contratao de planos de sade, sendo constitudo por indivduos e empresas. Suas
expectativas so: custos compatveis com sua capacidade financeira; acessibilidade rede
credenciada; e cobertura compatvel com suas necessidades mdicas.
A operadora de planos de assistncia sade a empresa ou entidade que atua no setor de sade
suplementar oferecendo aos consumidores os planos de assistncia sade e assume o
compromisso de pagamento rede credenciada e/ou reembolso das despesas. Suas expectativas
so: remunerao que lhe permita assegurar ao cliente a cobertura necessria assistncia
contratada; margem compatvel com a responsabilidade e riscos do seu negcio e do capital
investido; e rede credenciada que atenda s necessidades de seus clientes. As operadoras de
planos de sade auferem ganhos intermediando a relao dos prestadores de servios de sade
com os clientes, ou seja, intermediando a relao entre a oferta e a demanda.
O prestador de servio, entendido como aquele que efetivamente fornece os servios contratados
pelos financiadores e credenciados pelas operadoras, representado por dois grandes grupos: os
mdicos, que determinam os procedimentos a serem adotados para que se alcance a cura do
paciente, e os hospitais, clnicas, etc., que oferecem a infra-estrutura para a execuo dos servios
de sade.
As expectativas dos mdicos podem ser assim resumidas: prestar ao seu cliente servios de
qualidade e receber uma remunerao adequada, ou seja, compatvel com a responsabilidade de
seu trabalho. Os hospitais, clnicas e servios auxiliares, por sua vez, almejam prestar aos
clientes servios de qualidade, alcanar a satisfao do paciente e do profissional mdico, receber
uma remunerao compatvel, que lhe permita atualizao tcnica constante e margem que lhe
permita retornar o capital investido em tempo razovel.
O paciente, principal ator e razo de ser do sistema, se caracterizando como aquele que
efetivamente utiliza os servios contratados. Suas expectativas so: ter assegurado o acesso a
servios compatveis com a cobertura contratada; ter acesso a uma rede de servios de qualidade;
e nos planos individuais e/ou naqueles em que existe a participao financeira do indivduo nas
mensalidades e/ou eventos, que os preos pagos sejam compatveis com sua condio econmica.
32
O sistema regulado pela Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS), vinculada ao

Ministrio da Sade. O marco regulatrio da sade suplementar ocorreu em junho de 1998, com a
Lei 9.565 aprovada para regulamenta os planos privados de assistncia sade. As empresas, que
antes podiam se organizar livremente para atuar no setor, passaram a ter que cumprir exigncias
especficas e seus preos e condies de operao passaram a ser definidos por lei. A Agnc ia foi
criada em janeiro de 2000 atravs da Lei 9.961 com a finalidade institucional de promover a
defesa do interesse pblico na assistncia suplementar sade, regular as operadoras setoriais inclusive quanto s suas relaes com prestadores e consumidores - e contribuir para o
desenvolvimento das aes de sade no pas. Dentre as principais atribuies da ANS, podem ser
citadas 3 :
garantir que os associados aos planos de sade tenham cobertura plena aos
servios desejados;
controlar a entrada e sada das empresas e entidades que operam no setor,

garantindo a transparncia dos processos;
realizar a interface entre o sistema de sade suplementar e o Sistema nico de

Sade, garantindo o ressarcimento dos gastos gerados pelos usurios dos planos
privados de assistncia sade no sistema pblico;
criar e programar prticas de controle de preos; e
definir o sistema de regulamentao, normatizao e fiscalizao do setor de sade

suplementar.
A Agncia tem sido criticada por operadoras e prestadores de servios por algumas medidas
adotadas, principalmente em termos de regulao dos preos. De acordo com dados
disponibilizados pela Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), enquanto a
variao acumulada entre 2000 e 2003 do IPCA e do IGP -M foi, respectivamente, 40,30% e
65,30%, a correo das tarifas pagas pelas operadoras ficou abaixo de 35%, que foi o valor
autorizado pela ANS. 4
Conforme reportagem publicada pelo jornal O Globo, em 21/05/05, outro motivo de crtica das
operadoras em relao Agncia a exigncia de que os hospitais pblicos ou conveniados ao
3
4
Fonte: site da ANS. Disponvel em:<http://www.ans.gov.br/portal/site/aans/missao.asp>.Acesso em: 13 out. 2005.

Fonte: site da ANAHP. Disponvel em:<www.anahp.com.br. Acesso em: 23 set. 2005.
33
SUS sejam ressarcidos pelas operadoras de planos de sade quando atenderem a algum de seus
associados. Apesar de ainda no estar em vigor, este procedimento vem sendo bastante
combatido pela Associao Brasileira de Medicina de Grupo, que abrange a maioria dos planos
de sade.
Trata-se, portanto, de um mercado imperfeito, com foras especficas, em que qualquer ao
isolada deveria, obrigatoriamente, estar fundamentada em uma viso sistmica. No entanto, o que
se v a preocupao com o repasse dos custos, gerando um jogo de soma zero, como alertado
por Porter e Teisberg (2004). Em conseqncia, a sade no Brasil atravessa um momento de crise
de financiamento: cada um dos players do setor foca apenas seu interesse particular, ao invs de
priorizar solues para viabilizar o sistema como um todo.
O conflito de interesses surge, segundo Campos (2004), pelo fato de que eventos que representam
custos para operadora, representam receita para os prestadores de servios de sade.
Semelhantemente, o que representa custo para os beneficirios, as mensalidades, representam
receita para as operadoras de planos de sade. Deste modo, a forma de remunerao dos atores do
sistema fomenta o pensamento individua l, em detrimento dos interesses coletivos e sistmicos.
Como resultado, tem-se um setor de sade no Brasil marcado por custos crescentes da
assistncia, estagnao do mercado, financiadores em dificuldades de acompanhar a evoluo
dos custos assistenciais, operadoras em crescentes dificuldades por motivos diversos, como a
poltica de controle de preos e a criao de novas coberturas, e grave desequilbrio econmico
dos prestadores de servios, que tm sofrido as conseqncias das dificuldades enfrentadas pelas
operadoras, traduzidas em ausncia de reajustes nos preos pagos, atrasos no repasse dos recursos
e aumento de glosas (dedues em suas faturas). Neste ambiente, tem-se um paciente que sofre as
conseqncias do jogo de soma zero protagonizado pelos players do setor, atravs da piora na
qualidade dos servios e da crescente restrio de acesso aos servios de sade.
Neste jogo, as organizaes hospitalares brasileiras tm enfrentado um crescente endividamento
associado ao encolhimento dos lucros. Atravs dos resultados da Pesquisa de Assistncia
Mdico-Hospitalar (AMS), realizada pelo IBGE em 20025 , o Brasil contava naquele ano com
5
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Departamento de Populao e Indicadores Sociais, Pesquisa de Assistncia
Mdico-Sanitria 2002.
34
53.825 estabelecimentos de sade, somando-se instituies pblicas e privadas, sendo que os

hospitais privados correspondem a cerca de 40% do total de estabelecimentos de sade do pas.
De acordo com os dados da Conferncia Nacional da Sade (CNS), a dvida dos hospitais
somente com a Previdncia Social totalizava, em outubro de 2003, R$ 6 bilhes 6 . Ainda em
relao situao financeira, os resultados da pesquisa elaborada pelo Centro Paulista de
Economia da Sade (Cpes), da Universidade de So Paulo, junto a 27 hospitais privados
brasileiros, indicaram que a margem lquida dos centros mdicos caiu de 4,7% em 2003 para
1,8% em 2004. 7 O estudo comprova que a reduo da lucratividade dos hospitais decorre de um
aumento do nvel de endividamento do segmento, em funo da dificuldade dos hospitais
particulares em reajustar os preos de seus servios. Isto ocorre porque, tambm com balanos
financeiros mais frgeis, as operadoras de sade vm controlando o repasse de preo aos seus
prestadores de servios, como hospitais. Como conseqncia, tem-se um engessamento do
sistema e uma distoro: de acordo com a pesquisa, 47% das receitas dos hospitais brasileiros
vm de medicamentos e materiais, como gaze e seringa, enquanto que sua atividade fim, os
servios mdico-hospitalares, correspondem a apenas 30% da receita.
Um outro fator apontado pelos especialistas como responsvel pela dificuld ade financeira por que
passa a rea de sade no Brasil a chamada inflao da sade. Uma epidemia que acomete os
mais diversos modelos de sade, sejam pblicos, privados, ou mistos, afirma o Vice-Presidente
da Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), em entrevista concedida a esta
pesquisadora. Para ele, trata-se de um fenmeno estrutural que leva os custos assistenciais a
crescerem sempre numa proporo maior do que qualquer indicador inflacionrio. Dentre os
fatores que deflagram a inflao no setor, podem ser mencionados: o envelhecimento
populacional e o conseqente aumento da expectativa de vida; o incremento e uso indiscriminado
da tecnologia; o desalinhamento de incentivos entre os diversos agentes; a ineficincia do modelo
assistencial, carente de preveno de doenas e atividades de promoo sade; e a chamada
medicina vingativa em que a defasagem dos honorrios e tabelas resultam no aumento dos
servios demandados pelos mdicos e hospitais.
6
7
Fonte: reportagem publicada no jornal Gazeta Mercantil em 08 nov. 2004.

Fonte: reportagem publicada no jornal Valor em 26 jun. 2005.
35
Para o Presidente da ANAHP 8 , no existe receita nica para equilibrar o complexo sistema
econmico do setor de sade brasileiro. No entanto, a Associao prega a melhora da qualidade
dos servios prestados ao consumidor como uma das formas de melhorar a situao financeira
dos hospitais.
Segundo dirigentes da ANAHP, a fora e o poder de negociao encontram-se com as
operadoras, tendo em vista a grande concentrao da receita dos hospitais nas mos de poucas
operadoras. Como pode ser verificado no Quadro 1.2 abaixo, as operadoras de planos de sade
so responsveis pelo pagamento de aproximadamente 90% das internaes dos hospitais
privados.
Quadro 1.2
Volume de internao por fonte pagadora
100%
2,60%
2,00%
90,49%
91,00%
2,78%
90%
80%
70%
60%
50%
89,72%
40%
30%
20%
10%
0%
6,91%
7,00%
7,50%
ANO 2002
ANO 2003
ANO 2004
Particular
Operadoras de Sade
SUS
Fonte: Projeto SINHA 2004. Disponvel em: <http://www.imagemcorporativa.com.br>. Acesso em: 23 out. 2005.
Neste contexto, pode-se afirmar que a sade financeira dos hospitais privados est diretamente
ligada sua capacidade de negociao junto s operadoras de planos de sade. No entendimento
do diretor do Sindicato dos Hospitais, Clnicas e Centros de Sade do Municpio do Rio de
Janeiro (SINDHRIO), preciso que operadoras e prestadores de servios tenham coragem de
romper de forma equilibrada e pactuada, as atuais distores na forma de relacionamento.
No entanto, para que seja possvel rever posies e relacionamentos no sistema de sade
brasileiro, preciso, primeiramente, compreender quem so os clientes de cada um dos players.
8
Fonte: Informe SINDHRIO Sindicato dos Hospitais, Clnicas e Casas de Sade do Municpio do Rio de Janeiro,
36
O Quadro 1.3 abaixo busca resumir as relaes contratuais entre os atores do setor:
Quadro 1.3
Relao contratual entre os agentes do Sistema Suplementar de Sade no Brasil
Fonte: ANS/MS 2000. Disponvel em: <http://www.ans.gov.br >. Acesso em: 15 out. 2005.
Como so empresas e indivduos que contratam planos de sade, ambos devem ser entendidos
como clientes das operadoras e, portanto, provedores ou financiadores do sistema. Estes clientes
contratam os planos de sade utilizando-se de dois critrios: preo e cobertura do plano, em
termos de hospitais e mdicos credenciados. Como a competio por preo est esgotada no atual
sistema, tendo em vista as dificuldades financeiras por que passam todos os agentes envolvidos, a
qualidade da cobertura oferecida s empresas e indivduos se torna o ponto estratgico de
competio. Tem-se, portanto, a oportunidade para que os hospitais privados, atravs da
qualidade de seus servios, e do reconhecimento junto sociedade, tornem-se estratgicos para os
planos de sade. Em outras palavras, atravs da preferncia dos indivduos e das empresas que
os hospitais aumentam sua capacidade de negociao junto aos planos de sade.
Para o Vice-Presidente da ANAHP, conforme dito em entrevista a esta pesquisadora, o ma ior
desafio dos hospitais gerir seu corpo clnico. Em suas palavras: o corpo clnico parte do
processo de produo dos servios de sade; se esta varivel no for controlada, no possvel
controlar o resultado final. Da mesma forma, o coordenador do Comit de Relaes com
Fontes Pagadoras da ANAHP 9 acredita ser importante capacitar a equipe mdica: Entendemos
9
Informe SINDHRIO Sindicato dos Hospitais, Clnicas e Casas de Sade do Municpio do Rio de Janeiro, n.17,
maio/jun.2005.
37
que o diferencial tambm vem das mos dos mdicos, onde as estruturas administrativas dos
hospitais no atuam.
O Vice-Presidente da ANAHP coloca a importncia do comprometimento do corpo clnico da
seguinte forma 10 : a operadora est cobrando racionalizao na utilizao dos recursos e, para
isto, preciso trazer urgentemente as pessoas e o corpo clnico para o seu lado, ou seus esforos
sero em vo. Este dirigente acredita que os hospitais precisam criar condies para o mdico e
este, em contrapartida, confere nome para o hospital, numa relao de sinergia: o paciente vem
por intermdio do mdico e o plano de sade um intermedirio necessrio para concretizar o
atendimento. Ento, a boa enfermagem tudo que o mdico precisa, porque ele no est l 24hs;
a enfermagem que vai cuidar do paciente dele. Uma boa UTI, um bom plantonista... Ele tem
que ter toda a estrutura de segurana, tecnologia de ponta, mas a parte funcional,
desempenhada pela enfermagem, fundamental.
Em resumo, pelas caractersticas do setor de sade pode-se afirmar que o gerenciamento
adequado dos mdicos e da equipe de enfermagem estratgico para o setor e, como visto
anteriormente, este gerenciamento passa por oferecer a estes profissionais um bom ambiente de
trabalho, aqui denominado qualidade para o cliente interno.
1.5
DELIMITAO DO ESTUDO
A delimitao do estudo d-se em trs grandes frentes: escopo do conceito de qualidade para o
cliente interno, categorias profissionais pesquisadas e tipo de instituio investigada.
1.5.1 Escopo do conceito de qualidade para o cliente interno
Diversos so os nomes encontrados na literatura para a preocupao com o elemento humano nas
organizaes: qualidade dos servios internos, qualidade interna dos servios, qualidade de vida
no trabalho, endomarketing, marketing interno, clima de servios, clima interno, entre outros.
Cada um desses construtos surgiu nas mais diversas reas de conhecimento, como Gerncia de
Servios, Marketing, Recursos Humanos, Comportamento Organizacional e Cincias Sociais,
10
Fonte: entrevista concedida pesquisadora.
38
como Psicologia e Sociologia.

No presente estudo, visando a alcanar uma viso holstica do assunto, procedeu-se ao
levantamento bibliogrfico das literaturas das diversas reas acima mencionadas, j que todas se
complementam e tm muito a contribuir para o desenvolvimento do objeto da pesquisa. Desta
forma, o modelo de qualidade para o cliente interno proposto traz elementos dessas diversas
reas.
O construto qualidade para o cliente interno pode ser definido como o ambiente de trabalho
oferecido pela organizao a seus funcionrios para que estes se sintam felizes e, em
conseqncia, sejam mais comprometidos com a instituio e desenvolvam um comportamento
de cidadania organizacional. Nesta pesquisa, o foco das atenes se voltou para o ambiente de
trabalho oferecido pelos hospitais a seus mdicos e equipe de enfermagem.
1.5.2 Categorias profissionais pesquisadas
As relaes aqui propostas foram testadas apenas para mdicos e profissionais de enfermagem,
mais especificamente enfermeiros e tcnicos de enfermagem, no tendo sido includos os demais
profissionais que compem o quadro de funcionrios dos hospitais. Esta opo foi feita com base
na importncia destes profissionais na produo dos servios de sade e na percepo de
qualidade dos servios por parte dos pacientes e familiares. Os profissionais de enfermagem
desempenham papel fundamental, no apenas por acompanharem os pacientes durante todo o
perodo de internao, sendo, portanto, os maiores responsveis pela assistncia ao paciente, mas
tambm por serem um dos elementos mais importantes para que os mdicos confiem na
instituio hospitalar.
1.5.3 Tipo de instituio investigada
Servios de sade podem ser definidos como estruturas organizacionais e tcnicas extremamente
diversificadas, incluindo desde consultrios individuais at hospitais gerais, especializados,
privados e pblicos, bem como servios de apoio diagnstico e teraputico, que disponham de
profissionais e tecnologias materiais para a realizao da ateno sade da populao.
(NOVAES, 2004) No entanto, na presente pesquisa, foram investigados apenas os servios de
sade prestados por um conjunto de hosp itais gerais privados.
39
1.6 ORGANIZAO DO ESTUDO

Este trabalho est estruturado em nove captulos. No primeiro, encontra m-se o problema e os
objetivos da pesquisa, sua importncia e o panorama do setor de sade no Brasil.
Os captulos 2 e 3 so dedicados reviso de literatura. Primeiramente, dada ateno
qualidade em servios de sade, suas dimenses e desafios. No captulo seguinte, feita uma
reviso dos elementos que compem a qualidade para o cliente interno e foram abordadas as
conseqncias da qualidade para o cliente interno.
O captulo 4 destinado ao desenvolvimento conceitual do modelo proposto e formulao das
hipteses de pesquisa. No captulo 5, por sua vez, esto apresentados os tratamentos estatsticos
aplicados, alm de outros aspectos metodolgicos do estudo.
Os dois captulos seguintes so dedicados apresentao dos resultados da pesquisa, sendo que
no captulo 6 apresentam-se os resultados gerais, enquanto que no captulo 7 encontram-se os
resultados por hospital pesquisado.
O captulo 8 se ocupa da anlise dos resultados do estudo, enquanto que o ltimo captulo da tese
apresenta as concluses do trabalho e algumas sugestes para pesquisas futuras.
40
QUALIDADE EM SERVIOS DE SAD E: A IMPORTNCIA DO ELEMENTO

HUMANO
2.1
INTRODUO
Este captulo dedicado importncia do elemento humano na prestao de servios de sade e

est estruturado em trs partes. Na seo 2.2, sero apresentadas as dimenses da qualidade para
os clientes de servios de sade, emergid as do estudo de diversos pesquisadores e que,
invariavelmente, contemplam o elemento interpessoal. Na seo seguinte, sero abordadas
questes relativas ao alcance da qualidade por organizaes de sade, sendo dado especial
destaque aos desafios que emergem da forma de organizao e da natureza do trabalho no setor
de sade. O captulo se encerra com o resumo dos principais conceitos apresentados, de tal forma
a conduzir o leitor para o captulo seguinte.
2.2 QUALIDADE NO SERVIO DE SADE: O ELEMENTO HUMANO COMO UMA DAS

DIMENSES DA QUALIDADE
O exame dos estudos feitos sobre qualidade em servios sugere que: a qualidade em ser vios
mais difcil de ser avaliada pelo consumidor do que qualidade do produto (pelas caractersticas
dos servios); a percepo de qualidade em servios resulta da comparao entre as expectativas
do consumidor e o servio recebido; a avaliao da qualidade envolve no s o servio final
entregue, como tambm o processo de entrega do servio. (GRNROOS, 1982;
PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985, 1988; 1991)
J em 1982, Grnroos propunha que a qualidade dos servios experimentada pelos clientes tem
duas dimenses: tcnica e funcional. A primeira diz respeito ao que entregue pela empresa ao
cliente (resultado), enquanto a segunda se refere forma como o servio prestado (processo).
Para este autor, a qualidade dos servios percebida pelos clientes se d pela comparao feita
pelo consumidor entre o servio esperado (expectativa) e o servio experimentado.
Posteriormente, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988; 1991), com base em ampla pesquisa
junto aos mais diversos tipos de empresas de servios, propuseram que os clientes avaliam a
41
qualidade dos servios a partir de cinco dimenses: confiabilidade, presteza, segurana, empatia e
tangveis.
Da mesma forma, a qualidade em servios de sade tem sido interpretada por diversos autores
como um construto multidimensional, composto por um componente tcnico e outro relacional.
No entanto, para que se compreenda adequadamente o conceito de qualidade em servios de
sade, necessrio primeiramente ter em mente quem so seus clientes. Para Malik e Teles
(2001), os clientes dos hospitais podem ser os usurios diretos, os mdicos ou os agentes
financiadores. Leebov (1988), por sua vez, identificou cinco grupos distintos relacionados aos
hospitais: pacientes, mdicos, funcionrios, terceiros pagantes (empresas, companhias de seguros,
sindicatos etc.) e visitantes.
Neste mesmo sentido, os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que o escopo da
qualidade em servios de sade vai alm dos cuidados dedicados ao paciente, pois inclui o
impacto sobre a famlia e sobre a comunidade. Desta forma, para se identificar as medidas
possveis da qualidade em servios, necessrio ter uma viso abrangente, que englobe:
Contedo avaliao do cumprimento de especificaes, como padro, rotinas e respeito aos
direitos dos clientes; Processo avaliao da seqncia lgica das atividades e da utilizao
adequada dos recursos; Estrutura avaliao da adequao das instalaes fsicas e do projeto
organizacional, referente aos padres e normas estabelecidos; Resultado avaliao da satisfao
do cliente, nmero de queixas recebidas e comparao dos indicadores com outros prestadores de
servio (benchmarking); Impacto avaliao a longo prazo do efeito do servio prestado sobre o
cliente e seus familiares.
O conceito de qualidade em servios de sade representa, portanto, um enfoque abrangente, no
qual se tenta satisfazer as necessidades, interesses e demandas de trs grupos de interesses: os
prestadores do servio de sade, os que gerenciam tais servios e os que o utilizam.
(CAMILLERI; OCALLAGHAN, 1998)
Em
1997,
Sewell
realizou
uma
pesquisa
aplicando
instrumento
SERVQUAL
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985, 1988, 1991) com o objetivo de verificar quais
so as dimenses ou caractersticas consideradas mais importantes pelos pacientes. Os resultados
42
indicaram que a dimenso mais importante para os pacientes a confiabilidade (reliability),

seguida pela segurana, presteza, empatia e, por ltimo, as dimenses tangveis.
Da mesma forma, JOHNSTON (1998) aplicou as escalas SERVQUAL e SERVPERF (CRONIN;
TAYLOR, 1994) em 2.120 pacientes de quatro hospitais pblicos. O instrumento SERVPERF
obteve uma validade melhor do que o SERVQUAL (60% de varincia explicada contra 42% do
SERVQUAL), tendo sido encontradas quatro dimenses da qualidade para os servios de sade:
confiabilidade, presteza, tangveis e uma combinao de segurana e empatia.
Wyszewianski (1988) entende que a competio entre hospitais ocorre em trs dimenses:
Interpessoal presteza e ateno dispensada pelo profissional de sade na interao com o
paciente; Atmosfera amena refere-se s instalaes em que ocorre a assistncia, em termos de
bem-estar, conforto e privacidade; Aspecto tcnico aplicao adequada da cincia e do
conhecimento mdicos nos processos de diagnstico e de tratamento.
De acordo com Donabedian (1980), os servios de um hospital devem ser avaliados a partir de
trs elementos, que se relacionam entre si: estrutura, processo e resultado. A dimenso estrutural
se refere ao nmero de mdicos e outros profissionais, ao status de acreditao e s
caractersticas das instalaes, como layout, design, segurana etc. Processo diz respeito ao
conjunto de atividades e interaes que ocorrem entre os profissionais de sade e os pacientes;
alguns indicadores de processo so: competncia no diagnstico e na prescrio do tratamento,
comunicao interpessoal e eficincia na entrega do servio. A terceira dimenso, resultado, foca
no servio final entregue ao paciente. A estrutura afeta o processo de tratamento mdico que, por
sua vez, afeta os resultados entregues aos clientes, em termos de sade e satisfao.
Desta forma, a qualidade de servios em sade engloba aquilo que possa aumentar o bem-estar
do paciente, compreendendo os domnios tcnico e interpessoal. O primeiro abrange a aplicao
da cincia e da tecnologia da medicina administrao de um problema de sade. O domnio
interpessoal, por sua vez, refere-se administrao da interao social e psicolgica entre o
cliente e os profissionais, alm do ambiente fsico onde o servio prestado.
Dentre os aspectos mencionados por Donabedian como sendo relacionados dimenso estrutural,
McCusker et al. (2004) destacam o corpo de enfermagem, sua qualificao, a taxa de enfermeiros
43
por pacientes, a satisfao destes profissionais, as taxas de turnover e absentesmo e o modelo

organizacional de enfermagem. No entendimento destes autores, h evidncias de que condies
adversas de trabalho e insatisfao dos enfermeiros esto associadas com elevadas taxas de
rotatividade e com o processo e os resultados do tratamento mdico, incluindo satisfao do
paciente, mortalidade e taxa de readmisso de pacientes.
Ainda para Donabedian (1985), os pacientes conhecem pouco os detalhes do domnio tcnico da
qualidade, embora apreciem sua importncia. Em geral, o paciente avalia a qualidade tcnica do
tratamento indiretamente, pelas evidncias do interesse e da preocupao dos profissionais com
sua sade e bem-estar. O gabarito do domnio interpessoal pode influenciar os resultados do
domnio tcnico para o paciente e vice-versa. Um domnio, portanto, no eficaz sem o outro.
Este entendimento compartilhado pelos autores Benbassat e Taragin (1998), para os quais a
mens urao da qualidade em sade deve incluir duas dimenses: resultado e processo.
Conseqentemente, medidas de qualidade devem incluir a relao mdicopaciente, assim como
a utilizao adequada dos recursos, evitando desperdcios.
Maxwell (1992) ampliou o trabalho original de Donabedian (1980), acrescentando seis
dimenses da qualidade ao modelo estrutura, processo e resultado: eficcia, aceitabilidade,
eficincia, acesso, eqidade e relevncia. Estas seis dimenses foram definidas sob a tica dos
provedores dos servios de sade, sendo a preocupao com o usurio limitada dimenso
aceitabilidade.
Com base no modelo proposto por Donabedian (1980), Stiles (1994) desenvolveu uma matriz
3x3, em que no eixo horizontal so alocadas as dimenses estrutura, processo e resultado,
enquanto no eixo vertical so apresentados os domnios tcnico, interpessoal e conforto. Embora
Donabedian no separe conforto da dimenso interpessoal, Stiles optou por fazer a distino. A
matriz est apresentada no Quadro 2.1 .
44
Quadro 2.1
Matriz 3x3 proposta por Stiles (1994)
Estrutura
Disponibilidade de
equipamentos;
staff (nmero, qualificao);
programas de treinamento.
Impacto de novas tecnologias
nas relaes;
design da construo;
Domnio
presena de padres,
interpessoal advogados dos pacientes,
assistentes sociais,
tradutores.
Limpeza;
Domnio da presena de convenincias;
facilidade de acesso;
comodidade/ estacionamento;
conforto
aparncia do staff.
Fonte: Adaptado de Stiles (1994).
Domnio
tcnico
Processo
Preciso dos diagnsticos e
dos tratamentos;
prescrio e planejamento
adequados dos tratamentos.
Natureza das comunicaes;
relacionamento honesto e
franco com pacientes e
familiares;
sensibilidade.
Eficincia no fluxo de
pacientes;
perodos de espera curtos.
Resultado
Taxas de mortalidade;
freqncia e distribuio
de incidentes;
contribuies.
Satisfao do paciente;
paz emocional e
espiritual;
satisfao dos familiares;
lealdade do cliente;
indicaes;
contribuies.
Satisfao do paciente;
satisfao dos familiares;
indicaes;
contribuies.
A interao entre linhas e colunas engloba as diversas definies de qualidade em servios de

sade apresentadas at este momento, representando, portanto, uma forma de esquematizar os
diversos entendimentos dos autores. Para Stiles (1994), cada clula representa um conjunto de
definies genricas de qualidade que so abrangentes em escopo, intuitivamente claras e
facilmente aplicveis, constituindo-se em uma ferramenta conceitua l til para aqueles que
buscam a melhoria da qualidade na prestao de servios de sade. Os interessados em melhoria
da qualidade podem definir em que nvel, ou seja, em que clula da matriz, focar seus esforos
primeiramente.
Em 1990, Donabedian dimensionou a qualidade dos servios de sade em sete atributos,
conhecidos como os sete pilares da qualidade: eficcia, efetividade, eficincia, otimizao,
aceitabilidade, legitimidade e eqidade. A eficcia definida como a capacidade de a medicina
melhorar a sade e o bem-estar do paciente; efetividade significa a melhoria na sade alcanada
nas circunstncias usuais, do dia-a-dia; a eficincia, por sua vez, a medida do custo com que se
atinge uma dada melhoria no estado de sade; otimizao diz respeito relao entre o custo e os
benefcios gerados pelos cuidados sade; aceitabilidade significa a adaptao dos cuidados aos
desejos, expectativas e valores dos pacientes e de suas famlias; a legitimidade a aceitabilidade
45
do cuidado julgado pela sociedade em geral; a eqidade o princpio pelo qual se determina o
que justo na distribuio dos cuidados e de seus benefcios entre os membros da populao.
Para Leebov (1988), cinco dimenses devem integrar a excelncia de servios prestados nos
hospitais: Competncia tcnica disponibilidade, treinamento e competente utilizao da
tecnologia em sade e dos sistemas de informaes; funcionamento adequado de alguns sistemas
como refrigerao, lavanderia e cozinha; Ambiente aspecto e estado das instalaes do hospital,
seu layout, sua localizao e sua capacidade fsica; Capacitao do quadro profissional
cortesia, cuidados e atenes que os funcionrios dispensam aos pacientes e aos visitantes. Para
assegurar este nvel de competncia, so necessrio s treinamento e monitoramento adequados,
assim como a manuteno de um clima de trabalho agradvel e seguro; Sistemas de suporte
responsveis pela competncia tcnica e pelos atributos de habilidade dos profissionais, incluindo
escala de horrio para funcionrios e pacientes, administrao de estoques, sistemas de compra
em grupo etc.; Convenincia lojas de presentes e flores, TV a cabo nos quartos, estacionamento
com manobrista e caf gratuito para os visitantes.
Os autores Butler, Leong e Everett (1996) somaram dois aspectos s cinco dimenses acima:
Preo principal item considerado pelos terceiros pagantes e, por este motivo, geralmente um
critrio qualificador; Produto/servio a variedade de produtos/servios oferecida por um
hospital pode ser um item crtico no recrutamento de mdicos e nos processos de negociao com
terceiros pagantes.
A partir de uma ampla reviso de literatura, Arasli e Ahmadeva (2004) propuseram as seguintes
dimenses da qualidade para os pacientes de um hospital: Profissionalismo do staff quantidade
de mdicos e staff no hospital; habilidades e competncia dos profissionais; Fornecer aos
pacientes servios de alta qualidade procedimentos de admisso, j que as primeiras
impresses so importantes; servios de emergncia, j que um pequeno erro pode custar a vida
do paciente; Equipamentos, remdios, instalaes e outras provises incluindo banheiros,
material de limpeza, instalaes para deficientes, sistema de ventilao, chuveiros, roupa de
cama, condies para os acompanhantes, estacionamento etc.; Higiene do estabelecimento a
satisfao dos pacientes impossvel se as condies de higiene dos banheiros, quartos,
chuveiros, roupa de cama etc. no estiverem adequadas; Ambiente e design os pacientes devem
se sentir em casa; por isso, os gerentes devem se preocupar em criar um ambiente agradvel;
46
Relacionamentos atmosfera amiga entre os membros do staff e entre o staff e os pacientes. O

relacionamento entre as pessoas que cuidam do paciente tem grande influncia nas suas
condies fsicas, impactando sua sade, humor e estado mental. Para os autores, se o
relacionamento entre os membros do staff no bom, os pacientes no iro confiar no hospital.
A importncia desta ltima dimenso, relacionamentos, torna-se clara quando se tem em mente
que os servios de sade so entregues por aes humanas. Embora o tratamento mdico venha
acompanhado de mtodos poderosos e equipamentos tcnicos bastante sofisticados, a relao
entre o staff e os pacientes (e/ou seus familiares) ainda o mais importante aspecto no processo
de entrega de servios de sade de qualidade. (LINDBERG; ROSENQVIST, 2003) Os pacientes
do considervel valor qualidade de seu relacionamento com seu mdico e empatia com a
equipe de enfermagem que o atende. (IRVING; DICKSON, 2004)
Em estudo realizado no Brasil, Urdan (2001) analisou a qualidade de servios mdicos na
perspectiva dos clientes no sul do pas. Encontrou uma enorme resistncia por parte dos mdicos
e planos de sade em se submeterem pesquisa. Trinta e cinco mdicos foram avaliados em
relao aos seus servios, atravs de um questionrio respondido por seus pacientes. Urdan
utilizou a escala SERVQUAL adaptada para estudar a qualidade percebida do cliente ao ser
atend ido pelo mdico. Seis fatores foram avaliados: as interaes do mdico e o diagnstico; a
competncia profissional; as interaes dos auxiliares; a comodidade de horrios e localizao do
servio; o profissionalismo e a responsabilidade; as comunicaes auxiliares. Este estudo
demonstrou a enorme resistncia dos profissionais de sade, particularmente os mdicos, em
serem avaliados em relao qualidade de seus servios.
Verifica-se, portanto, que h consenso entre os autores quanto importncia da dimenso
interpessoal na qualidade dos servios de sade. No entanto, nos anos 1980, a organizao e o
funcionamento dos sistemas de sade no Brasil foram marcados pelos princpios da eficcia,
otimizao e eficincia e, somente a partir dos anos 1990, foram incorporadas as noes de
qualidade, eqidade e satisfao do usurio , destacando a necessidade da humanizao da
ateno sade. (FORTES, 2004)
Com a Constituio Federal brasileira de 1988 e a estruturao do SUS, a idia da humanizao
passou a ser entendida como a valorizao dos diferentes sujeitos implicados no processo de
47
produo de sade. (SUS/PNH, 2004) De acordo com o Ministrio da Sade (Cartilha PNH,
2004), o processo de humanizao se apia no estilo de gesto e na estrutura de poder das
instituies de sade, uma vez que estilo e estrutura determinam e condicionam posturas e
comportamentos relativos aos vnculos profissionais de sade e usurio, bem como entre os
profissionais de sade entre si.
A humanizao pode se expressar pelo carter e qualidade da ateno, levando em conta os
interesses, desejos e necessidades dos atores sociais. Humanizar a ateno sade significa
entender cada pessoa em sua singularidade, tendo necessidades especficas, preservando sua
dignidade como ser humano. Refere-se possibilidade de uma transformao cultural da gesto e
das prticas desenvolvidas nas instituies de sade, entendendo o usurio como um cidado e
no apenas como um consumidor de servios de sade. Neste contexto, a reflexo humanstica
no enfoca somente problemas e necessidades biolgicas, mas abrange as circunstncias sociais,
ticas, educacionais e psquicas presentes nos relacionamentos humanos nas aes relativas
ateno em sade. (FORTES, 2004).
2.3
ALCANCE DA QUALIDADE EM INSTITUIES DE SADE
Apenas conhecer as dimenses da qualidade em servios de sade no suficiente para que se

alcance a qualidade para os clientes externos. Para atingir a qualidade, preciso que sejam
implementadas aes estruturadas, conhecidas como programas de qualidade.
Segundo diversos pesquisadores, as organizaes de sade podem auferir resultados
significativamente positivos com a implementao bem-sucedida de programas de qualidade, tais
como : melhoria na qualidade dos servios e na produtividade ; preveno de erros mdicos;
reduo dos custos do tratamento mdico; satisfao dos clientes internos e externos. (YANG,
2003) Estes possveis resultados so bastante valiosos quando se levam em conta os problemas
que este setor tem enfrentado no Brasil e em outros pases nos ltimos anos, como aumento dos
custos e reduo da receita.
No entanto, Scott (2001) salienta que a maioria das organizaes de sade que tentou
implementar programas de qualidade na dcada de 1970 e 1980 no obteve xito. Este autor
aponta algumas possveis razes para este resultado: muitos lderes pensam que a atitude dos
48
empregados em relao aos servios pode melhorar se padres de servios forem esquematizados
e distribudos para os empregados ou se os funcionrios da linha de frente forem encaminhados
para programas de treinamento; algumas organizaes no oferecem a seus gerentes as
habilidades, ferramentas e suporte necessrios para melhorar os servios e os processos.
Pode-se, ainda, atribuir o insucesso dos programas de qualidade cultura das organizaes de
sade que, segundo Weick e Sutcliffe (2003), pode dificultar a implementao de aes para
melhorar o desempenho, pelo fato de estas instituies serem compostas por tribos, entendidas
como subculturas fragmentadas e soltas que dificultam o aprendizado organizacional e a
implementao de mudanas.
Desta forma, este item da reviso da literatura est estruturado em trs partes. Primeiramente,
ser apresentada uma breve explanao sobre as condies necessrias para a implementao
bem-sucedida de programas de qualidade no setor de sade. Em seguida, passa-se a discutir as
caractersticas da organizao e da natureza do trabalho em instituies de sade, as quais geram
grande dificuldade quando o assunto implementao de mudanas e melhoria de qualidade. Na
terceira e ltima parte so apresentadas as dificuldades enfrentadas por organizaes de sade na
implementao de programas de qualidade, que decorrem, basicamente, das caractersticas da
organizao e da natureza do trabalho mencionadas na parte dois.
2.3.1 Programas de Qualidade em Instituies de Sade
Ferreira (apud MARTINS; TOLEDO, 1998, p.53) assim define programa : um programa a
seqncia de etapas que devem ser executadas para resolver determinado problema, segundo
uma lgica. Um programa de gesto da qualidade total pode ser ento definido como a
seqncia de etapas necessrias para a implementao de um processo de mudana na
organizao, seguindo uma lgica que permita a orientao para a satisfao total do cliente, para
a gerncia dos processos e para a melhoria contnua. (MARTINS; TOLEDO, 1998)
Para Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001), diversas so as dimenses consideradas
crticas para o sucesso de programas de qualidade total em manufatura (TQM). No entanto, h
poucas pesquisas que busquem identificar estas dimenses para programas de qualidade no setor
de servios (TQS). Visando a cobrir esta lacuna, os autores desenvolveram um estudo cujo
49
objetivo era identificar as dimenses crticas da qualidade total em organizaes de servios,

chegando a um total de 12 fatores: (1) comprometimento da alta gerncia e liderana visionria;
(2) gerenciamento dos recursos humanos; (3) sistema tcnico; (4) sistema de informao e
anlise; (5) benchmarking; (6) melhoria contnua; (7) foco no cliente; (8) satisfao dos
funcionrios; (9) relaes trabalhistas; (10) responsabilidade social; (11) ambiente para prestao
dos servios (servicescape); (12) cultura.
1. Comprometimento da alta gerncia e liderana visionria: Para os autores, o
comprometimento da alta gerncia pr-requisito para o sucesso na implementao da
qualidade total. Liderana visionria significa a formulao de uma viso de longo prazo
para o desenvolvimento da organizao, propagando tal viso atravs da organizao,
projetando e desenvolvendo um plano de ao e finalmente comprometendo toda a
organizao. O conhecimento e a compreenso dos conceitos e princpios bsicos da
qualidade total so pr-requisitos para os executivos da alta gerncia. Em servios,
requer-se uma clara compreenso dos conceitos de satisfao, qualidade e valor.
2. Gerenciamento dos Recursos Humanos: As empresas no devem ver os avanos
tecnolgicos como um substituto para os seres humanos. A tecnologia deve ser utilizada
como uma ferramenta, principalmente no setor de servios, em que a interao entre o
prestador de servios e o cliente to grande que eventualmente determina a percepo de
qualidade e satisfao do cliente. Neste cenrio, empresas de servios que buscam a
qualidade precisam enxergar a gerncia de recursos humanos como uma fonte de
vantagem competitiva, estando atentas para assuntos como recrutamento e seleo,
treinamento e educao, empowerment e envolvimento dos empregados. Para os autores,
o envolvimento dos empregados em esforos para melhorar a qualidade vital para a
implementao do TQS.
3. Sistema tcnico: Sistema tcnico diz respeito qualidade tcnica dos servios, incluindo
a gerncia da qualidade do design e dos processos.
Gerncia da qualidade do design: o design de servios consistentes e confiveis uma
dimenso importante da gerncia da qualidade, quando se pretende atender aos desejos e
s necessidades e expectativas do cliente ou mesmo super- los.
50
Gerncia dos processos: refere-se essencialmente aos procedimentos, sistemas e

tecnologias necessrios na prestao do servio. Gerenciar processos-chave vital para
efetivamente melhorar a qualidade dos servios prestados.
4. Sistema de informao e anlise: De acordo com os autores, sem a disseminao de
informaes, o movimento da qualidade ser incuo. importante equipar os empregados
com informaes a respeito dos processos e dos clientes. Em um ambiente de qualidade
total, preciso haver comunicao entre os nveis organizacionais, funes, linhas de
produto etc., para detectar novos problemas, resolver os j existentes e implementar
mudanas.
5. Benchmarking: Enquanto na manufatura padres de caractersticas dos produtos,
processos, custos e estratgia so utilizados como benchmarking, em servios necessrio
que as empresas se foquem no somente em dados, mas tambm em certas caractersticas
comportamentais, como satisfao do consumidor e do empregado.
6. Melhoria contnua: O alcance da qualidade em servios , segundo os autores, uma
jornada constante, sem fim.
7. Foco no cliente: A satisfao dos clientes deveria ser o objetivo e a medida de qualidade
de servios. No mundo competitivo de hoje, satisfazer os clientes pode no ser suficiente.
necessrio encant-los. As empresas devem perguntar diretamente aos clientes o que
eles esperam do servio.
8. Satisfao dos funcionrios: Satisfao dos funcionrios funo da crena dos
empregados de que suas necessidades esto send o continuamente satisfeitas pela empresa.
Para os autores, as empresas devem recompensar seus funcionrios com prmios que
sejam valiosos para eles e no apenas com prmios em dinheiro ou promoes.
9. Relaes trabalhistas: O sucesso dos programas de qualidade bastante influenciado
pelo sindicato dos empregados. No entanto, o papel dos sindicatos tem sido pouco
discutido na literatura de qualidade. Se os membros do sindicato acreditarem que
programa pode ameaar suas posies, haver uma oposio veeme nte aos esforos de
melhoria da qualidade. Para os autores, possvel que sindicados e gerentes trabalhem
juntos para desenvolver relacionamentos que esto em sintonia com a qualidade total.
10. Responsabilidade social: As empresas tm uma grande responsabilidade para com a
sociedade em que operam. Alm de gerar lucro, as empresas tm de crescer e ter uma boa
51
imagem, isto , tem de cumprir suas obrigaes sociais e comunitrias. Ou seja, o

conceito de cidadania corporativa deve vir frente se a empresa pretende ser bemsucedida e atingir a excelncia nos negcios.
11. Ambiente (Servicescape): O ambiente fsico influencia o comportamento e cria uma
imagem da organizao e de seus empregados. Os tangveis influenciam a percepo de
qualidade do cliente e afetam tambm os empregados da empresa.
12. Cultura de servio: A cultura organizacional possibilita que as pessoas compartilhem
uma viso comum da empresa e de seus objetivos, alm de acelera r as vrias funes da
organizao em direo a um objetivo comum. Segundo os autores, uma organizao
caracterizada pela cultura de servios oferece servios melhores.
O relacionamento entre estas 12 dimenses est representado no Quadro 2.2. O conceito de
qualidade total em servios construdo a partir da premissa de que h vrias interdependncias
entre as dimenses. Esta noo enfatiza a crena de que o TQS uma filosofia holstica e um
conjunto de prticas que precisam ser executados como um conjunto, e no separadamente.
Quadro 2.2
Dimenses crticas da qualidade total em organizaes de servios
Sindicato
Relaes trabalhistas
Recursos Humanos
Recrutamento,
Treinamento,
Envolvimento e
Autonomia
Responsabilidade
Social
Cidadania
corporativa
Ambiente
Caractersticas
tangveis
Objetivos
Base
Satisfao
dos
funcionrios
Sistema
Organizacional
Comprometimento
da alta gerncia e
liderana visionria
Foco no
cliente
Sistema Tcnico
Qualidade de
Design,
Gerenciamento de
Processos
Informao e
Anlise
Qualidade de dados
e anlises
Cultura de Servio
Intangvel
Benchmarking
Padro de comparao
Ambiente: Melhoria Contnua
Fonte: Adaptado de Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001).
52
O comprometimento da alta gerncia fornece a base para o movimento de qualidade total. O

interesse dos altos gerentes por qualidade no deve ser um mero exerccio intelectual, mas sim
um forte comprometimento pessoal manifestado atravs de estratgias e liderana visionria. Este
comprometimento e liderana geram o sistema organizacional constitudo de subsistemas como:
gerenciamento de recursos humanos; cultura de servios; sistema tcnico; sistema de informao
e anlise; ambiente para prestao de servios; responsabilidade social.
As relaes trabalhistas capturam as relaes industriais, e o benchmarking utilizado como
padro de comparao.
Toda organizao tem um propsito, uma misso, um objetivo, que deve ser o de servir os
clientes com um produto ou um servio. A empresa serve seus clientes atravs de seus
funcionrios. Portanto, foco no cliente e satisfao dos funcionrios devem ser os dois objetivos
de qualquer gerncia que deseje atingir a qualidade total. Isto essencialmente verdadeiro em
organizaes de servios po r causa da proximidade fsica e psicolgica entre clientes e
empregados.
Todas estas dimenses so componentes vitais para a melhoria da qualidade. Mas, a
implementao da qualidade total s pode ser efetiva se estas dimenses estiverem operando em
um ambiente que abrace a melhoria contnua como uma filosofia de gerncia de qualidade. A
chave o forte comprometimento da gerncia, gerando sinergia entre as dimenses em um
ambiente de aperfeioamento contnuo.
No entendimento de Jackson (2001), para que iniciativas de qualidade total na rea de sade
sejam bem-sucedidas, preciso haver uma liderana forte e que encoraje a abertura e
transparncia na tomada de decises, boa comunicao, empowerment, foco no cliente interno,
times de trabalho, confiana entre os profissionais, disponibilidade de informaes tempestivas,
acuradas e teis, comprometimento organizacional para com a melhoria contnua e mensurao
constante do desempenho .
Nesta mesma linha de entendimento, Ruiz (2004) afirma que as reformas nas instituies de
sade requerem o envolvimento efetivo de mdicos e outros profissionais e que a maioria da
53
literatura considera o comprometimento e envolvimento destes profissionais essencial para a

implementao bem-sucedida de programas de qualid ade.
Pode-se afirmar que a melhoria contnua da qualidade somente atingida caso seja configurada
como um objetivo de todos os funcionrios e agentes interessados no xito do negcio e se torne
parte da cultura organizacional. (MARTINS; TOLEDO, 1998) No entanto, apesar da importncia
da aderncia de todos na melhoria da qualidade, pesquisa realizada por Chow-Chua e Goh (2000)
em hospitais de Singapura revelou que a implementao de programas de qualidade enfrenta
resistncias a mudanas por parte das pessoas. Estas descobertas tm impacto principalmente em
grandes hospitais, em que um maior nmero de pessoas tm de aderir ao processo de mudana.
Scott (2001) props a adoo de seis procedimentos para o sucesso de programas de qualidade
em organizaes de sade:
1. Desenvolva a conscincia certificar-se de que todos na organizao (empregados,
mdicos e gerentes) compreendem o porqu de o sistema estar se focando em melhorar os
servios, como este foco est relacionado com o planejamento estratgico, e o que se
pretende atingir. Estas mensagens devem ser distribudas em diversos materiais impressos
e encontros. Cada encontro ou evento uma oportunidade para compartilhar as iniciativas
que esto sendo implementadas e os resultados que esto sendo alcanados.
2. Estabelea expectativas de servios e padres de comportamento todos devem saber
exatamente o que fazer para atingir os objetivos do servio ao cliente. Isto significa que os
gerentes devem estabelecer expectativas de servios e padres de comportamento claros,
comeando pela definio de excelncia em servios. Os gerentes precisam envolver
todos na identificao dos clientes internos e externos e na descoberta do que importa
mais para cada um destes grupos. As seguintes questes so apropriadas para serem
perguntadas a qualquer cliente: o que voc mais quer e precisa quando vem ao nosso
departamento ou chama pelo nosso servio?; o que ns precisamos fazer para que isto
ocorra?; o que o seria necessrio para impression-lo de verdade?. O prximo passo
transformar as respostas a estas questes em expectativa s de servio, atravs de padres
claros a serem seguidos.
3. Identifique e elimine barreiras e obstculos times e relacionamentos devem ser
desenvolvidos e estimulados. A falta de time de trabalho no saudvel e interfere no
54
servio aos clientes. necessrio que os gerentes insistam no teamwork e eliminem as

barreiras que criam competio e fragmentao.
4. Aprenda e desenvolva habilidades empregados de todos os nveis tm oportunidade
para aprender novas habilidades relacionadas com a excelncia em servios. necessrio
facilitar novas tcnicas que possibilitem a aprendizagem no ambiente de trabalho.
5. Escute seus clientes medir a satisfao dos clientes pode ser uma forma poderosa de
melhorar os servios, desde que o feedback no seja focado em punio. Os empregados
devem aprender formas de responder s reclamaes e ser treinados e autorizados a agir
para consertar os erros.
6. Reforce e d suporte ao aprimoramento contnuo o verdadeiro desafio manter a
energia, a aprendizagem e a melhoria vivas ao longo do tempo. Cada encontro uma
oportunidade de reforar, ensinar e aprender a importncia de bons servios aos clientes.
No Brasil, os programas de qualidade no setor de sade ainda so incipientes. Malik e Teles
(2001) estudaram a implantao, ou no, de programas de qualidade em 159 hospitais do Estado
de So Paulo. Dos 97 hospitais que responderam pesquisa, somente 22 (23%) afirmaram ter
alguma iniciativa neste aspecto. Isto demonstra que, mesmo no estado mais rico do pas, os
programas de qualidade no representam uma prtica difundida. Os resultados obtidos por estes
autores reforam esta concluso, j que dos 75 hospitais que disseram no ter programas de
qualidade, um declarou ter tomado a deciso de no implantar o programa, enquanto nos outros
74 hospitais esta deciso no foi priorizada por falta de recursos, demora na obteno dos
resultados e a no- necessidade de dispor deste tipo de programa.
Dentre os que implantaram programas de qualidade, observou-se que as razes mais valorizadas
para a implementao foram, em primeiro lugar, melhorar a assistncia prestada; em segundo,
melhorar a organizao e, em terceiro, aumentar a satisfao do usurio. Verificou-se, tambm,
um desconhecimento profundo e assumido, por parte dos dirigentes, dos custos da chamada
gesto da qualidade. No entanto, este desconhecimento no inibe um discurso de escassez de
recursos para justificar a falta de invest imentos em operaes consideradas por eles como noessenciais.
55
2.3.2 A Organizao e a Natureza do Trabalho em Instituies de Sade como Desafios

Implementao de Programas de Qualidade
2.3.2.1 A organizao do trabalho nas instituies de sade
As organizaes de sade possuem especificidades no processo de trabalho, na clientela e no

produto. So organizaes caracterizadas pelo fato de que tanto os poderes decisrios quanto a
administrao e distribuio de recursos esto dispostos entre uma parcela importante dos
profissionais, como mdicos, enfermeiros, nutricionistas, entre outros. (SILVA, 2005) O foco de
poder nas organizaes de sade interpretado por Glouberman e Mintzberg (2001) como
apresentado no Quadro 2.3:
Quadro 2.3
O foco do poder nas organizaes de sade
Escalada de custos
Comunidade
Mdicos
Gerentes
al
nci
ere
g
de
ida
lex
p
com
da
to
n
me
Au
Maturidade com
controle
Aumento da especializao
Organizaes gerenciadas
pelos mdicos
Enfermeiras
Origem dos cuidados
Fonte: Adaptado de Glouberman e Mintzberg (2001).
Originalmente, segundo os autores, os cuidados eram exercidos por enfermeiras que chamavam
os mdicos quando necessrio . Com a crescente especializao do saber, o foco de poder passou
gradativamente para os mdicos, os quais administravam os hospitais e contratavam os gestores
apenas para dar suporte s decises. Com a crescente complexidade administrativa das
organizaes de sade, percebeu-se a necessidade de uma administrao profissional, ameaando
a soberania dos mdicos. Atualmente, no entanto, com a escalada dos custos e com a presso da
sociedade, surgem foras externas organizao com poder regulatrio, para tentar ajustar o
sistema de sade.
56
No entendimento de Glouberman e Mintzberg (2001), os hospitais esto entre os mais complexos

sistemas da sociedade contempornea. Para os autores, as organizaes de sade esto
estruturadas em quatro mundos, completamente diferentes em termos de atividades
desempenhadas e interesses. So eles: o mundo da CURA, o mundo do CUIDADO, o mundo do
CONTROLE e o mundo da COMUNIDADE. Estes qua tro mundos esto representados no
Quadro 2.4 a seguir:
Quadro 2.4
Os quatro mundos que compem as organizaes de sade
COMUNIDADE
Entidades externas
(governo, rgos reguladores
CONTROLE
Gerentes
Planos de Sade,
entre outras)
CURA
mdicos
CUIDADOS
Equipe de enfermagem
O mundo da cura protagonizado pelos mdicos que enxergam o hospital como o lugar em que
exercem sua atividade profissional, ou seja, o mdico trabalha no hospital e no para o hospital.
Neste sentido, qualquer envolvimento que exista do mdico com a instituio no advm de um
comprometimento formal.
O cuidado, por sua ve z, tem como protagonistas os profissionais de enfermagem, que esto
formalmente comprometidos com a instituio e profundamente conectados com a operao de
servios do hospital. O cuidado d suporte cura, e a equipe de enfermagem, responsvel
pelo cuidado, funcionalmente subordinada aos mdicos. Em termos gerais, as enfermeiras
atuam entre os mdicos que apesar de estarem ausentes na maior parte do tempo em que seus
pacientes so acompanhados pela enfermagem, se dizem os nicos responsveis pelo paciente e
os gerentes, que se colocam como os responsveis pelo controle das operaes.
57
O terceiro mundo, denominado controle, composto por administradores profissionais,

investidos de autoridade formal, mas que sob a perspectiva de membros mais influentes da
comunidade hospitalar, os mdicos, no tm tanto poder. Desta forma, a autoridade formal dos
responsveis pelo controle se d mais sobre aqueles que no tm o status de mdico.
A comunidade, por sua vez, representada pelo estado, rgos financiadores, membros de
conselhos e entidades externas, os quais no esto diretamente ligados s operaes do hospital,
mas que exercem alguma influncia sobre a instituio. Devido sua distncia da cura e do
cuidado, em geral, sua ateno dirigida para o controle, partindo-se do princpio de que este
grupo gerencia o hospital. Quando, no entanto, a comunidade percebe que o controle no
consegue gerenciar as atividades do hospital a contento, reage aumentando a regulao das
atividades do setor.
De acordo com os autores, os responsveis pelos cuidados costumam criar coalizes com os
gerentes (contra os mdicos) coalizo interna e com o corpo clnico (contra os gerentes). Os
mdicos, que tendem a estar mais distantes dos gerentes, por sua vez, relacionam-se com a
equipe de enfermagem por motivos clnicos (coalizo clnica), mas tambm desenvolvem um
tipo de coalizo de status com os membros influentes da comunidade, compartilhando o
prestgio de ser em independentes da instituio e absolutamente autnomo s em suas atividades.
O membro da comunidade, por seu turno, muitas vezes fica indeciso entre a coalizo de status
com os mdicos e a coalizo de controle, cujo foco o controle dos gastos. Estas relaes esto
apresentadas no Quadro 2.5 a seguir.
58
Quadro 2.5
Coalizes que se formam entre os mundos das organizaes de sade
COMUNIDADE
CONTROLE
Entidades externas
Gerentes
CURA
CUIDADOS
Mdicos
Coalizo interna
Coalizo de status
Coalizo de controle
Coalizo Clnica
Apesar dessas coalizes isoladas, os autores salientam que se trata de um nico sistema,
responsvel por prover servios de sade para a populao. Neste sentido, as barreiras entre os
quatro mundos precisam ser quebradas para que as instituies funcionem de forma mais
colaborativa e que os recursos sejam alocados de forma mais eficiente.
Segundo Mintzberg (1995 ), as organizaes de sade so burocracias profissionais e, como tais,
concentram o poder na base da organizao. Para este autor, as organizaes profissionais
possuem na sua base operacional onde de fato se d o trabalho profissionais altamente
especializados. A atividade desenvolvida por estes profissionais possui um alto grau de
autonomia, garantindo, como j mencionado, o poder na base da organizao. A coordenao das
aes destes profissionais no interior dos hospitais se torna, portanto, bastante complexa, j que
estes sofrem pouca ou nenhuma influncia interna da administrao quanto ao seu modo de
trabalho. Glouberman e Mintzberg (2001) afirmam que nos hospitais a estrutura determinada
por padres profissionais (dos mdicos) e pelo imperativo da tecnologia, e no por padres
administrativos.
Nesta mesma linha de entendimento, Weick e Sutcliffe (2003) afirmam que a autonomia dos
profissionais de medicina dificulta o aprendizado organizacional nos hospitais, tornando as
59
mudanas praticamente impossveis, mesmo quando todos esto insatisfeitos com os resultados
alcanados. Para estes autores, os hospitais caracterizam-se pela cultura da culpa do outro, do
medo, uma cultura oral, de justificativa, de incerteza e de paternalismo, em que os profissionais
de medicina so vistos como profissionais que sabem mais do que os outros e, como tais, no
devem ser questionados.
No entanto, a eficcia da produo dos servios de sade resulta da composio e cooperao do
trabalho de distintos profissionais, da complementaridade e interdependncia das suas aes.
(PEDUZZI, 2002) O processo de trabalho na rea hospitalar est pautado, basicamente, em
atividades assistenciais diferenciadas, cabendo a cada grupo profissional uma parte do processo.
Aos mdicos cabe o cuidado mdico, procedimentos clnicos invasivos e no-invasivos, as
atividades de pesquisa cientfica e a deciso tcnica em relao aos procedimentos a adotar; aos
enfermeiros, o planejamento das aes de enfermagem, a superviso tcnica e o gerenciamento
do setor; aos tcnicos, cuidados gerais de enfermagem, administrao de medicamentos, auxlio
em procedimentos mdicos; aos administrativos, o atendimento ao pblico, admisso de
pacientes e controle de gastos. (MARTINS, 2004).
Apesar de o trabalho em sade envolver mltiplos profissionais, a interdisciplinaridade e o
trabalho em equipe ainda so mais uma figura de retrica do que uma prtica concreta. Segundo
Malik (1992), a quantidade de hospitais em que diferentes servios so vistos, uns pelos outros,
como obstculos e no como facilitadores, fala por si s da necessidade de se operacionalizarem
novas relaes de trabalho.
Em organizaes de sade, destacam-se, no entendimento de Pires, Gelbcke e Matos (2004), o
forte poder do mdico, traduzido em sua autonomia; a linha de mando fortemente hierarquizada
da enfermagem; e estratgias de resistncia dos subalternos. Da mesma for ma, na viso de Silva
(2005), essas organizaes apresentam uma rea de apoio bem desenvolvida, que executa
atividades meio, entendidas por uma grande parcela dos profissionais como sendo reas
auxiliares, e no parceiras. Este um fator que interfere de forma contundente no atendimento ao
usurio, j que os profissionais da rea meio acabam por disputar espao dentro da organizao.
Desta forma, na diviso do trabalho hospitalar, as diferentes autoridades tcnicas transmutam-se
60
em trabalhos desiguais, onde os prprios profissionais so reconhecidos como sujeitos desiguais.

(PEDUZZI, 2002).
No ambiente hospitalar, o profissional mdico tem sido o elemento central do processo
assistencial em nvel institucional. Os demais profissionais participam da assistncia
subordinando-se s decises mdicas, mas cada categoria profissional mantm certa autonomia
de avaliao e tomada de decises. Os mdicos, ao mesmo tempo em que dominam o processo de
trabalho em sade, delegam campos de atividades a outros profissionais de sade, como
enfermagem, nutrio, etc. Esses profissionais executam atividades delegadas, mas mantm certo
espao de deciso e domnio de conhecimentos. Por outro lado, o trabalho da enfermagem,
principalmente entre os trabalhadores de nvel mdio, permanece carregado de normas, rotinas e
realizao de tarefas fragmentadas, sem participao efetiva do conjunto da equipe nos processos
decisrios. (PIRES; GELBCKE; MATOS, 2004).
Para Silva e Tavares (2004), a grande autonomia do mdico, bem como sua preponderncia sobre
os demais profissionais, so fatores que vm contribuindo de forma determinante para a
fragilizao do trabalho em equipe e, conseqentemente, de qualquer trabalho multiprofissional
cooperativo, solidrio e integrado. Como resultado dessa fragmentao, tem-se a descontinuidade
do processo de trabalho, com todos os prejuzos possveis para a eficcia e qualidade dos servios
de sade. Na perspectiva destes autores, esse tipo de organizao do processo de trabalho em
sade vem operand o na formao e reproduo do modelo mdico- hegemnico, o qual se
estrutura a partir do saber mdico, produtor dos procedimentos.
Nos ambientes hospitalares, portanto, as relaes entre mdicos e no- mdicos assumem um
distanciamento hierrquico que confirma a posio que os primeiros assumem dentro da
organizao. Este distanciamento sustentado pela dominao do seu saber e de sua competncia
tcnica na diviso do trabalho e, como conseqncia, dirige e avalia o trabalho de todas as
restantes categorias profissionais sem, em contrapartida, ser objeto de direo e avaliao dos
outros profissionais. No dia-a-dia da organizao, profissionais no- mdicos desafiam a
dominao mdica, gerando tenses nas relaes inter-profissionais. Neste fogo cruzado,
encontra-se o paciente em situao de total dependncia e submisso das decises mdicas e das
regras estabelecidas pela equipe de enfermagem. (CECLIO; MENDES, 2004)
61
Neste ambiente de disputa, Malik e Teles (2001) observam que a enfermagem e o corpo mdico
acabam por desenhar seus prprios modelos de gesto e de avaliao, resistindo aos ditames mais
gerais da organizao e ferindo o critrio de totalidade previsto por Deming (1986), em sua
gesto da qualidade total. Nesta mesma linha de entendimento, Pires, Gelbcke e Matos (2004)
acreditam que a forma como o trabalho de enfermagem se encontra organizado no d espao
para que o profissional reflita sobre seu trabalho, suas alegrias, suas tristezas, seu prazer, ou seu
sofrimento na realizao de seu trabalho.
Neste contexto em que os servios de sade so produzidos, Malik e Teles (2001) apontam a
existncia de uma certa assimetria na relao mdico/paciente. Os prestadores de servios so
vistos como os especialistas conhecedores que raramente tentam averiguar exatamente o que os
clientes desejam. Para Silva e Tavares (2004), a especializao do trabalho mdico leva a uma
fragmentao do processo teraputico e dificulta um atendimento integral do paciente.
importante, portanto, diminuir este distanciamento quando se pretende formular estratgias e
tticas que assegurem a consistncia entre servio esperado e experimentado, ou seja, que
assegurem a percepo de qualidade pelos pacientes. (BROWN E SWARTZ, 1989)
No ambiente hospitalar, portanto, o que se nota so espaos habitados por atores, sujeitos, que
disputam projetos e interesses bastante diferenciados. O desafio seria utilizar esses territrios
tensos como espao de negociao, construindo uma prtica gerencial calcada na busca
incessante de prticas comunicativas entre a gerncia e os trabalhadores, que conseguisse tomar
como matria para discusso e debate os mecanismos de autoridade e controle. (CECLIO;
MENDES, 2004)
Especificamente em relao aos mdicos, preciso levar em conta que estes profissionais
exercem dupla funo nas instituies hospitalares: atuam como clientes dos servios oferecidos
pelo hospital, na medida em que dependem da instituio e de seus recursos para realizarem
apropriadamente seus trabalhos e, ao mesmo tempo, como prestadores de servios mdicos para
os pacientes. (LEEBOV, 1988) O envolvimento dos mdicos em projetos de qualidade total, no
entendimento de James (2002), depende de como estes se vem na organizao: caso se vejam
apenas como cliente, seu interesse em se envolver no projeto ser pequeno.
62
Outro fator de resistncia por parte dos mdicos s iniciativas de qualidade o temor da perda de
controle sobre os procedimentos clnicos. Alguns mdicos vem o programa de qualidade total
como uma forma de os administradores tomarem o controle dos tratamentos mdicos para reduzir
custos, prejudicando o adequado exerccio da profisso, ao mesmo tempo em que permanecem
sendo acusados pelos resultados negativos. Portanto, importante trabalhar bem estes medos.
(JAMES, 2002)
Reconhece-se, portanto, que a organizao de sade, estruturada hierarquicamente, marcada
pelo saber, o qual representado pelo mdico, revelando baixa autonomia no processo de
trabalho do profissional de nvel mdio. (SILVA, 2005) O fazer continua sendo o principal motor
no trabalho destes profissionais. Os cuidados so prescritos pelos mdicos e enfermeiros, sem
uma discusso ampliada com aqueles que cuidam. (PIRES ; GELBCKE; MATOS, 2004)
Essa preocupao constante com o fazer, com a realizao da tarefa em si, est relacionada
forma como a enfermagem tem valorizado o seu trabalho: o fazer em detrimento do pensar.
Busca-se o trabalhador mais gil, que realize as tcnicas de enfermagem com preciso, mesmo
que de forma robotizada esquecendo, algumas vezes, que se est aplicando uma tcnica em outro
ser humano, que sente dor, medo e que, por vezes, precisa mais de algum que lhe d um sorriso,
um aperto de mo. (PIRES ; GELBCKE; MATOS, 2004, p.319)
Neste mesmo sentido, Silva (2005) afirma que a organizao de sade tem objetivos, na maioria
das vezes, diferentes dos objetivos dos profissionais nela alocados; isto, aliado pulverizao
interna do poder, faz com que as metas a serem alcanadas pelas corporaes profissionais muitas
vezes se sobreponham s metas organizacionais e aos interesses dos usurios. O fim ltimo da
organizao costuma pulverizar-se, nem sempre prevalecendo a necessidade de ateno aos
usurios.
2.3.2.2 Natureza do trabalho na rea de sade
Pelas caractersticas da organizao do trabalho nos hospitais, conforme discutido no item
anterior, e da natureza do trabalho desempenhado na rea de sade, que inclui situaes de
sofrimento, dor e morte, os trabalhadores de sade enfrentam altos nveis de estresse, desgaste
emocional, ansiedades e sofrimento no desempenho de suas atividades.
63
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada por Lindberg e Rosenqvist (2003) com
enfermeiros, anestesistas e fisioterapeutas de uma unidade de terapia intensiva (UTI) de um
hospital de mdio porte na Sucia, os respondentes caracterizaram seu trabalho, seu ambiente de
trabalho e sua rotina diria como sendo urgente, intenso, imprevisvel e altamente demandante.
Lima e Esther (2001) observam que o trabalho no ambiente hospitalar abarca atividades
insalubres, penosas e difceis para todos os atores envolvidos e que a elevada tenso emocional
advinda do cuidado direto de pessoas fisicamente doentes, associado s longas jornadas, baixa
remunerao e ao freqente emprego duplo, podem gerar danos sade dos profissionais de
sade. Na percepo destes autores, a situao dos hospitais paradoxal: ao mesmo tempo em
que tm como misso salvar vidas e recuperar a sade dos indivduos enfermos, dificilmente tm
a preocupao de promover e manter a sade de seus funcionrios (p.23).
Pesquisas indicam que o estresse est presente em todos os contextos de trabalho e em todos os
nveis hierrquicos. Os custos fsicos, psicolgicos e econmicos do estresse podem ser
calculados e diretamente relacionados aos aspectos econmicos das organizaes. Suas
conseqncias esto associadas a elevados nveis de absentesmo, aumento de turnover,
insatisfao dos funcionrios, reduo da produtividade, aumento do nmero de erros e acidentes
de trabalho. Sua presena tambm pode ser diagnosticada em apatia, fadiga, ansiedade e baixa
motivao da fora de trabalho. (LADEIRA, 1996)
Estresse pode ser definido como um estado de tenso do organismo sob situao de presso
imediata ou situao vivenciada que gera diversos estados de ansiedade. (ALBUQUERQUE;
FRANA, 1998) Todo trabalho possui, segundo Cooper, Sloan e William (apud LADEIRA,
1996), agentes potencialmente estressores, que podem ser enquadrados em seis grandes
categorias:
(1) Fatores intrnsecos e extrnsecos ao trabalho: condies de salubridade, jornada de
trabalho, ritmo, riscos potenciais sade, sobrecarga de trabalho, introduo de novas
tecnologias, natureza e contedo do trabalho.
(2) O papel do indivduo na organizao: presena de ambigidades e expectativas externas
sobre comportamentos individuais;
(3) Relacionamento interpessoal: com os superiores, colegas e subordinados;
64
(4) Carreira e realizao: satisfao pessoal obtida a partir da realizao de expectativas de

crescimento do indivduo;
(5) Estrutura e clima da organizao: ameaas potenciais integridade do indivduo, sua
autonomia e identidade pessoal;
(6) Interface casa/trabalho.
No entendimento de Albuquerque e Frana (1998), no contexto de trabalho, o estresse pode estar
associado aos riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, aos padres estabelecidos de
relaes de trabalho, s cargas fsica e mental requeridas para o desempenho das atividades,
dinmica da liderana empresarial e ao poder formal ou informal institudo no interior da
empresa.
Alm do estresse e sofrimento associados natureza do trabalho, os profissionais de sade
enfrentam ainda agresses por parte dos pacientes e familiares. Estudo realizado por Cezar
(2005) sobre violncia no ambiente hospitalar, atravs de entrevistas junto a mdicos e equipe de
enfermagem de um hospital geral de Londrina (PR), revelou que 100% dos enfermeiros, 88,90%
dos tcnicos e 88,20% dos auxiliares de enfermagem j foram vtima de atos de violncia no
trabalho, assim como 85,70% dos mdicos entrevistados. Os tipos mais freqentes so a agresso
verbal (70,20%) e a agresso fsica (19,20%), havendo ainda agresso sexual e moral. De acordo
com a pesquisa, a violncia sofrida gerou sentimentos de tristeza, raiva, irritao, ansiedade e
estresse.
O sofrimento e o desgaste do trabalho geram mecanismos de defesa que visam a garantir o
equilbrio psquico. Estes mecanismos, embora vividos individualmente, se realizam no campo
social e, portanto, exigem reconhecimento dos pares. Algumas estratgias de defesa em servios
de sade so: (1) distanciamento em relao ao paciente, que passa a ser encarado como objeto da
ao dos profissionais que o assistem; (2) o paciente visto como algum dependente de quem o
assiste, contribuindo para uma assimetria nas relaes entre profissionais e pacientes, com uma
tendncia infantilizao destes; (3) banalizao da morte, utilizando vocabulrio prprio ou
tratamento automtico das situaes com que os profissionais so obrigados a lidar; (4) silncio e
frieza. (MARTINS, 2004) Desta forma, a dita frieza dos profissionais de sade pode ser
entendida como uma estratgia de sobrevivncia e defesa em relao aos conflitos inerentes ao
trabalho na rea.
65
Neste contexto de sofrimento e desgaste emocional, os profissionais de sade, para exercerem o

papel de cuidadores, precisam ser cuidados pelas organizaes a que pertencem. Com esta
preocupao, o governo brasileiro, atravs do Ministrio da Sade, lanou, em 2001, o Programa
Nacional de Humanizao da Assistncia Hospitalar (PNHAH), cujo diferencial foi o fato de
incorporar a preocupao com a valorizao, a capacitao e o desenvolvimento dos
trabalhadores do setor de sade, dos encarregados da tarefa de cuidar. O Programa objetivou
capacitar os trabalhadores da sade para lidarem com a dimenso psicossocial dos usurios e de
suas famlias e buscou estimular o trabalho em equipes multiprofissionais.
O Programa props a valorizao da formao educacional dos profissionais de sade a fim de
possibilitar a incorporao de valores e atitudes de respeito vida humana, tendo em vista a
compreenso de que a qualidade em sade deve ser composta de competncia tcnica e de
integrao, no se resumindo somente a aspectos tcnicos ou organizacionais.
De acordo com o Programa, o profissional que se sente respeitado pela instituio qual pertence
est mais apto a atender com eficincia e de forma mais humana. O Programa destacou ainda o
papel do gestor para dar eficcia ao processo de humanizao dos servios de sade, pois este
um dos principais responsveis por proporcionar condies adequadas para que os funcionrios
sejam valorizados em seu trabalho e os usurios tenham seus direitos garantidos.
2.3.3 As Dificuldades Enfrentadas na Implementao de Programas de Qualidade em
Instituies de Sade
Para Garvin (1990), as organizaes de sade apresentam trs singularidades que dificultam o
sucesso de programas de qualidade: (1) falta de clareza na conexo entre entradas e sadas, muito
em funo do tempo necessrio para os resultados se manifestarem; (2) os pacientes podem ter
dificuldade em avaliar aspectos tcnicos do servio; e (3) os grandes hospitais operam com duas
linhas de autoridade distintas: o pessoal administrativo e os mdicos, em vez de uma pirmide de
autoridade nica predominante nas demais organizaes.
A falta de clareza quanto aos resultados da qualidade, conforme mencionado por Garvin (1990),
tambm destacado por outros autores como um dos fatores relacionados falha nas iniciativas
de qualidade. (TAMIMI; SEBASTIANELLI, 1996; MALIK; TELES, 2001) Na viso de Malik e
66
Teles (2001), a pouca utilizao de indicadores no setor dificulta a implantao e o

monitoramento dos retornos de programas de qualidade nos hospitais. Pode-se afirmar, portanto,
haver uma falta de viso, por parte dos gerentes, dos benefcios financeiros da qualidade em
sade.
Estudos empricos sobre a relao entre custos e retorno em qualidade so inconclusivos. A falta
de consistncia na definio sobre quais os custos e quais os aspectos de qualidade a serem
examinados pode ser entendida como uma das razes para este carter inconclusivo dos
resultados apresentados pela literatura de base emprica. (BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996)
Dados de mortalidade no so considerados por Butler, Leong e Everett (1996) uma boa medida
de qualidade, pois h outros aspectos que devem ser considerados, como conforto do paciente,
atmosfera amena, agilidade, presteza, etc. Da mesma forma, estes autores entendem que a
avaliao do gerenciamento hospitalar baseada exclusivamente em dados financeiros altamente
imprecisa.
Yang (2003) aponta oito obstculos enfrentados pelas organizaes de sade na implementao
de programas de qualidade total:
(1) Estrutura organizacional: tradicionalmente, as organizaes de sade usam estrutura
hierrquico- funcional, o que prejudica a comunicao entre os diversos nveis hierrquicos;
(2) Estilo de liderana: grande parte dos lderes de organizaes de sade no aceita a opinio de
subordinados;
(3) Cultura organizacional: a estrutura organizacional e o estilo de liderana criam uma cultura
altamente hierrquica, burocrtica e autoritria, conflitando com o ideal de empowerment;
(4) Autonomia profissional: os mdicos, os tcnicos e os clnicos trabalham independentemente
em suas reas. Todo o processo tambm muito fragmentado. difcil coordenar todos como um
time e, alm disso, diferentes departamentos podem ter diferentes pontos de vista em relao ao
programa de qualidade;
(5) Falta de consenso: os mdicos podem compreender mal o programa de qualidade,
acreditando que as prticas do TQM so vlidas apenas para a eficincia administrativa e para a
qualidade de servios, mas no so aplicveis para o tratamento mdico. Em outras palavras, os
mdicos no se entusiasmam com a adoo do programa;
67
(6) Dominao das necessidades internas: as organizaes de sade tendem a focar em suas
necessidades internas, ao invs de focar nas necessidades dos clientes. Para estas organizaes, os
processos de tratamento mdico e as necessidades de suas profisses so sempre prioritrios;
(7) Orientados para eficincia: O maior rendimento para os profissionais de medicina est
baseado no nmero de cirurgias e tratamentos clnicos. Estes profissionais esto interessados em
desempenho quantitativo, e no qualitativo. Este vis afeta sua compreenso sobre as condies
dos pacientes e gera alguns julgamentos imprprios, resultando em baixa qualidade do tratamento
mdico; e
(8) Insuficincia de fora de trabalho: os profissionais especializados esto muito ocupados com
seus trabalhos, o que os desencoraja a participar da implementao de programas de qualidade.
Para Walley e Gowland (2004), as dificuldades de se implementar programas de qualidade em
servios de sade decorrem de seis fatores: (1) percepo dos mdicos de que as tcnicas so
pouco aplicveis; (2) baixo envolvimento destes profissionais; (3) pouca ateno presena dos
pacientes no processo; (4) a oposio ao envolvimento do cliente no sistema; (5) estrutura
hierrquica e rgida; (6) baixo poder do cliente. Os programas de qualidade total, segundo os
autores, assumem haver um controle hierrquico dos gerentes sobre o corpo tcnico da empresa e
que domina o processo de tomada de deciso racional.
No entanto, a subcultura forte (poderosa) dos mdicos nas organizaes hospitalares torna a
definio consensual de qualidade bastante difcil. Short e Rahim (apud Yang, 2003) listaram os
possveis conflitos entre as caractersticas dos profissionais de sade e as prticas de qualidade
total, os quais esto resumidos no Quadro 2.6 a seguir:
68
Quadro 2.6
Possveis conflitos entre as caractersticas dos profissionais de sade
e as prticas de qualidade total
Profissionais de sade
Responsabilidades individuais
Liderana profissional
Autonomia
Autoridade administrativa
Autoridade profissional
Expectativas de objetivos (goal)
Planejamento rgido
Resposta a reclamaes
Avaliao da performance retrospectiva
Certificao de qualidade
Fonte: Short e Rahim (apud YANG, 2003).
Programa de Qualidade Total

Responsabilidades coletivas
Liderana gerencial
Prestar contas a outros profissionais
Participao
Participao
Expectativas de performance e processo
Planejamento flexvel
Benchmarking
Avaliao da performance simultnea
Aprimoramento contnuo
Em termos gerais, as organizaes de sade que pretendem implementar com sucesso programas
de qualidade tm que enfrentar o autoritarismo e o corporativismo presentes nestas instituies, a
resistncia dos mdicos aos programas de qualidade, os quais, segundo Ceclio e Mendes (2004),
insistem em manter uma posio de soberania dentro das unidades assistenciais, a dificuldade em
mensurar os resultados da qualidade e a conseqente dificuldade em enxergar os retornos
financeiros da qualidade em sade. Da mesma forma, Yang (2003) acredita que uma das maiores
barreiras para os programas de qualidade total em hospitais ainda advm da cultura hierrquica,
burocrtica e autoritria.
Para superar as dificuldades enfrentadas por organizaes de sade na implementao de
programas de qualidade, Yang (2003) prope que o programa deve ter o compromisso de:
-
Comprometer a alta gerncia: os altos gerentes tm que acreditar na implementao do

programa de qualidade. Eles precisam se comunicar com os empregados e explicar as razes
para a adoo do programa, tomando a frente do processo;
Estabelecer os princpios gerenciais e as polticas de qualidade: a primeira tarefa para

implementar o programa em organizaes de sade mudar a cultura organizacional
tradicional para transform- la em orientada para a qualidade e orientada para os clientes. Esta
mudana cultural significativamente influenciada pela filosofia e valores da alta gerncia;
69
Mudar a cultura organizacional: quando o estilo da alta liderana muda gradativamente, os

empregados tambm aceitam e percebem os conceitos da qualidade. Todas as atividades de
qualidade vo mudar a cultura tradicional, transformando-a em orientada para a qualidade,
orientada para o cliente, autnoma com o esprito de equipe;
Incutir os conceitos de qualidade nos empregados: conceitos incorretos de qualidade por

parte dos empregados sero uma barreira para adotar o programa de qualidade. preciso
mudar o conceito por parte dos empregados;
Conduzir treinamento educacional: educar os empregados atravs de programas de

treinamento;
Realizar pesquisas de satisfao e auditoria de qualidade: conduzir pesquisas de satisfao

dos clientes periodicamente para analisar os problemas e realizar melhorias;
Compreender e preencher as necessidades dos clientes: entender as necessidades dos clientes

internos e externos para que sejam tomadas as atitudes necessrias para satisfazer estas
necessidades;
Aprimoramento contnuo: com base na insatisfao dos clientes e em suas reclamaes, a

organizao pode se aprimorar continuamente, de tal forma a satisfazer as necessidades dos
clientes;
Padronizar e gerenciar os processos: os processos de servios ao cliente e os procedimentos

internos devem ser padronizados e gerenciados para assegurar a qualidade;
Promover gerenciamento dirio e empowerment: essencial fazer cumprir o gerenciamento

dirio de tal forma a assegurar o gerenciamento dos processos e a preveno. Alm disso,
devem-se capacitar os empregados para que sejam capazes e responsveis por suas
performances;
Ajustar o estilo de liderana: os altos executivos devem adotar uma nova postura. Devem
guiar, educar e encorajar os subordinados para extrair o mximo de sua capacidade;
Construir um time de trabalho: Teamwork e participao so essenciais, especialmente em

tratamento mdico, que requer a cooperao entre os departamentos.
2.4
RESUMO DO CAPTULO
A organizao do trabalho nas instituies de sade e a natureza das atividades desempenhadas

pelos profissionais da rea esto entre os elementos que tornam a gesto da qualidade um grande
70
desafio, conforme descrito ao longo deste captulo. Somando-se a estes aspectos as dimenses da
qualidade em sade vistas no item 2.2, com forte presena do componente interpessoal, percebese que bastante difcil falar em gerncia de qualidade neste setor sem considerar, em primeiro
lugar, o desenvolvimento de seus recursos humanos.
Em servios de sade, portanto, a valorizao do funcionrio um pr-requisito para a gesto
bem-sucedida da qualidade. Em hospitais, estudos tm apontado a existncia de relao entre a
satisfao no emprego por parte dos profissionais de enfermagem e mdicos e a satisfao dos
pacientes e familiares, sendo que a satisfao desses ltimos, de acordo com algumas pesquisas,
mais dependente das condies que encontra no relacionamento interpessoal com a equipe que os
atende do que da qualidade tcnica do tratamento que recebem. (WILLIAMS, 2001; NEWMAN ;
MAYLOR; CHANSARKAN, 2001)
Pelo exposto anteriormente, pode-se afirmar que o comprometimento e o empenho dos
profissionais fator determinante para a competitividade dos servios de sade. No entanto, para
que isto seja possvel, preciso determinar o que os profissionais de sade desejam de seus
empregadores. Desta forma, o captulo seguinte dedicado ao levantamento dos fatores que
compem a qualidade para o cliente interno.
71
QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: CONCEITO, DEFINIES E

CONSEQNCIAS
3.1 INTRODUO
Como visto no captulo anterior, as instituies hospitalares tm enfrentado o desafio de
aumentar a satisfao dos seus profissionais e gerenciar a diversidade na fora de trabalho para
alcanar a satisfao do cliente externo. Por este motivo, a qualidade para o cliente interno tem
sido objeto de crescente interesse tanto na rea acadmica, quanto entre os executivos. Este
interesse se deve crena de que esta se relaciona com resultados desejados para a empresa,
como maior comprometimento com a empresa, maior satisfao no emprego, menor turnover e
menores taxas de absentesmo.
O presente captulo dedicado qualidade para o cliente interno e est estruturado em cinco
sees. Primeiramente, ser apresentada a definio de qualidade para o cliente interno utilizada
neste estudo. A seo seguinte ser dedicada s dimenses da qualidade para o cliente interno
propostas por diversos estudiosos do assunto. A quarta seo ocupa-se das dimenses da
qualidade para o cliente interno oriundas dos estudos realizados no setor de sade. Na quinta
parte esto apresentadas algumas consideraes sobre as conseqncias advindas do
gerenciamento da qualidade para os clientes internos.
3.2 QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: ALGUMAS DEFINIES

Diversos so os nomes encontrados na literatura para a preocupao com o elemento humano nas
organizaes: qualidade dos servios internos, qualidade interna dos servios, qualidade de vida
no trabalho, marketing interno, internal marketing mix, clima interno, clima de servio, empresa
humanizada, empresa viva, organizao autentiztica, entre outros. Cada um desses construtos
surgiu nas mais diversas reas de conhecimento, como Gerncia de Servios, Marketing,
Recursos Humanos, Comportamento Organizacional e Cincias Sociais, como Psicologia e
Sociologia.
72
Um bom ambiente de trabalho, que contribua para a satisfao do empregado, denominado por
Heskett e colegas (1994) de qualidade dos servios internos. Estes autores destacam a
importncia da autonomia, da infra-estrutura de trabalho, de recompensas e reconhecimento, de
seleo e desenvolvimento profissional, entre outros, para que se alcance a satisfao dos
empregados, sua reteno e produtividade.
Para Oliveira e Moraes (2001) no h uma definio consensual e definitiva para o termo
qualidade de vida no trabalho (QVT), mas em todos os modelos h um ponto em comum: a
essncia humanstica do conceito. Resumidamente, pode-se afirmar que a QVT tem sido
reconhecida como um construto multidimensional, em que os conceitos-chave que emergem da
literatura so: segurana no emprego, sistemas adequados de recompensas, bons salrios,
oportunidade de crescimento na carreira, participao nas decises organizacionais, entre outros.
(LAU, 2000)
No entendimento de Albuquerque e Frana (1998), a QVT uma expanso do conceito de
qualidade total, j que, com a evoluo deste conceito para o setor de servios, abriu-se a
discusso sobre a necessidade de incluir o conceito de Qualidade Pessoal e, conseqentemente, o
de qualidade de vida no trabalho como parte dos programas de qualidade total. Desta forma, a
QVT seria uma evoluo da qualidade total, no sendo possvel falar em qualidade total se esta
no abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho.
Os estudos sobre QVT no Brasil tm sido realizados nas mais diversas reas. Quanto ao modelo
terico, destaca-se o Modelo das Dimenses Bsicas da Tarefa proposto por Hackman e Oldham
(1975, apud HONRIO; MARQUES; MELO, 2001), segundo o qual os resultados pessoais e de
trabalho, como a motivao, a assiduidade, a satisfao e a produtividade dos funcionrios,
ocorrem em funo de estados psicolgicos crticos e de satisfaes contextuais.
Schneider e Bowen (1985) definem clima de trabalho como um conjunto de percepes que os
empregados compartilham sobre o que importante na organizao, o tipo de comportamento
que esperado e apoiado pelos dirigentes. Diz-se que existe um clima de servio quando estas
percepes indicam que o servio importante para a organizao. (JOHNSON, 1996). A
existncia de um clima de servio cria no empregado a expectativa de ser recompensado pela
qualidade do servio prestado, influindo diretamente na satisfao do cliente.
73
O Marketing interno, por sua vez, tem o objetivo de promover o comprometimento dos
empregados em relao aos objetivos da empresa. Para tanto, importante que os empregados
compreendam a racionalidade por trs das decises gerenciais em relao entrega dos servios e
que estejam motivados para execut- las. (WASMER; BRUNER II, 1991)
Neste sentido, os autores Ahmed, Rafiq e Saad (2003) propuseram um internal marketing mix
(IM mix), que representa um conjunto de variveis que so controlveis pela empresa e que
podem ser usadas efetivamente para influenciar os empregados de tal forma a motiv-los a agir
de forma orientada para os clientes. O termo IM mix implica em dizer que os elementos so
controlveis e precisam ser apropriadamente utilizados para se alcanar os resultados desejados.
Os resultados desejados do programa de marketing interno so identificados no modelo como
competncias organizacionais que, por sua vez, vo afetar a performance do negcio. No
modelo proposto pelos autores, as competncias organizacionais so mediadoras do
relacionamento entre o IM mix e a performance do negcio. Dois indicadores de competncias
organizacionais que se relacionam com os construtos do marketing interno so: (1) orientao
para o mercado/consumidor; e (2) satisfao do empregado.
Organizaes autentizticas so definidas como aquelas que ajudam os colaboradores a
estabelecer um equilbrio entre a vida pessoal e a organizacional. O conceito compartilha
diversos traos com as empresas vivas (que vem seus empregados como membros valiosos) e
as empresas humanizadas (que promovem a melhoria da qualidade de vida e de trabalho,
visando construo de relaes mais democrticas e justas). O termo autentizticas um
neologismo resultante de duas palavras gregas: authenteekos (autntico, merecedor de confiana)
e zoteekos (vital para as pessoas, fornecendo significado para as suas vidas). (REGO ; SOUTO,
2004)
No presente estudo, o construto qualidade para o cliente interno foi construdo com base na
contribuio dos diversos campos de conhecimento acima mencionados e pode ser definido como
o ambiente de trabalho oferecido pela organizao a seus funcionrios para que estes se
sintam felizes em tal ambiente e, em conseqncia, sejam mais comprometidos com a
instituio e desenvolvam um comportamento de cidadania organizacional. Nesta pesquisa,
o foco das atenes se volta para o ambiente de trabalho oferecido pelos hospitais a seus mdicos
e equipe de enfermagem.
74
3.3 DIMENSES DA QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO: ALGUMAS PROPOSTAS

Nesta sesso, sero apresentadas algumas propostas quanto s dimenses que compem a
qualidade para o cliente interno, conforme sugeridas por diversos estudiosos do assunto. No
entanto, tendo em vista o fato de que vrias dimenses esto presentes em mais de um estudo,
optou-se por primeiramente apresentar um quadro-sntese contendo as dimenses que emergiram
da literatura para, em seguida, discorrer sobre cada uma delas (Quadro 3.1).
Quadro 3.1
Sntese das principais dimenses apontadas pela literatura pesquisada
Dimenso da
Qualidade para o
Cliente Interno
Definio do construto
Autores
The Great Place To Work Institute11
Achrol (1991),
Heskett et al. (1994),
CONFIANA
Deriva da atitude dos lderes,

pautada no respeito, na justia e
na credibilidade de seus atos.
Rogers, Clow e Kash (1994)
Palavras seguidas de ao.
Robinson (1996)
Liderana com habilidade moral

e intelectual para guiar a
empresa na direo correta.
Hallowell, Schlesinger, Zornitsky (1996)
Possibilitar aos funcionrios a

participao nas decises da
empresa.
Money e Foreman (1996)
Percepo, por parte dos

funcionrios, de apoio dos
dirigentes;
Reynoso e Moores (1995)
Finn et al. (1996)
Edvardsson, Larsson, Setterlind, (1997)

Chebat e Kollias (2000)
Sergeant e Frenkel (2000)
Johlke e Duhan (2000)
Informaes compartilhadas;
Rafiq e Ahmed (2000)
Misso e valores organizacionais

comunicados.
Llewellyn (2001)
Clareza no papel a ser

desempenhado.
Yoon, Beatty e Suh (2001)

Dirks e Ferrin (2002)
Rhoades e Eisenberger (2002)
Papasolomon-Doukakis (2002)
Schneider et al. (2003)
11
The Great Place to Work Institute foi fundado em 1991 por Robert Levering, autor do best-seller The 100 best
companies to work for in America e pela consultora Amy Lyman, com a colaborao de um time de profissionais e
consultores. Anualmente, o instituto apresenta uma lista das melhores empresas para se trabalhar, publicada no Brasil
pela Revista Exame.
75
Ahmed, Rafiq e Saad (2003)

Lyman (2003)
Rego e Souto (2004)
The Great Place to Work Institute
Walton (apud Oliveira e Moraes, 2001)
Tratamento igual para todos
quanto s recompensas.
Ausncia de favoritismo em
contratao e promoo.
Imparcialidade nos
procedimentos.
JUSTIA
Ausncia de preconceito e
discriminao de qualquer
espcie.
Heskett et al. (1994)

Herriot, Manning e Kidd (1997)
Greenberg (apud Herriot, Manning e Kidd,
1997)
Shaw e Gupta ( 2001)
Regis Filho e Lopes (2001)
Rhoades e Eisenberger (2002)
Paterson, Green e Cary (2002
Lyman (2003)
Rego e Souto (2004)
Walton (apud Oliveira e M oraes (2001)
Schlesinger e Heskett (1991a, 1991b)
ORGULHO
Sentir orgulho dos colegas, da

profisso, da empresa em que
trabalha e de seus produtos.
Berry (1995)
Oliveira e Moraes (2001)
Mitchell (2002)
Lyman (2003)
Zeithaml e Bitner (2003)
Relacionamento entre os
funcionrios.
Trabalho em equipe.

Gremler, Bitner e Evans (1994)
Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994)
Chaston (1994)
Cooperao entre os
departamentos.
CAMARADAGEM

Schlesinger e Zornitsky (1996)
Finn et al. (1996)
Ambiente social e amigvel.
Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996)

Edvard sson, Larsson e Setterlind, (1997)
Sentido de famlia ou time.
Young e Varble (1997)

76
Gittell (2002)
Lyman (2003)
Rego e Souto (2004)
Schneider et al., (2003)
Ferramentas e equipamentos
adequados para executar o
trabalho.
Equipe de trabalho em nmero
adequado.
INFRA-ESTRUTURA
DE TRABALHO
Organizao do espao de
trabalho.
Polticas e procedimentos que
facilitam a tarefa de atender os
clientes.
Walton (apud Oliveira e Moraes, 2001)

Lyman (2003)
Rogers, Clow e Kash (1994)
AUTONOMIA
Liberdade e independncia
conferidos aos funcionrios para
a realizao dos procedimentos
de trabalho
Butler, Leong e Everett (1996)

Chebat e Kollias (2000)
Honrio, Marques e Melo (2001)
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Oferecer treinamento formal aos

funcionrios.
Etienne-Hamilton (1994)
Educar os funcionrios.
Esforos de aconselhamento
informais.
Propiciar o desenvolvimento
pessoal e profissional dos
funcionrios.

Lyman (2003)
Rego e Souto (2004)
Reconhecimento dos esforos

extras empreendidos pelos
funcionrios.
RECOMPENSA E
RECONHECIMENTO
Recompensar pelo bom

desempenho das atividades.
Oferecer feedback aos
funcionrios.

Honorio, Marques e Melo (2001)
77
Lyman (2003)
REMUNERAO E
BENEFCIOS
Salrio, bnus e benefcios

agregados plano de sade,
subsdio a cursos, etc.

A seguir, cada uma das dimenses apresentadas no quadro-sntese passa a ser desenvolvida.
3.3.1 Confiana
As literaturas de Recursos Humanos e Marketing tm dado bastante ateno ao construto
confiana. Este interesse advm do fato de os estudiosos e profissionais acreditarem no seu
impacto em diversos resultados relevantes para a organizao. No entendimento de diversos
autores, em um ambiente de alta confiana, as pessoas cooperam e colaboram umas com as
outras, gerando interaes positivas no ambiente de trabalho, reduo do turnover, maiores lucros
e maior produtividade. (DIRKS; FERRIN, 2002; LYMAN, 2003)
Confiana pode ser definida como sendo a expectativa, suposio, ou crena de uma pessoa de
que as aes futuras do outro sero benficas, favorveis ou, pelo menos, no prejudiciais aos
interesses desta pessoa. Confiana, portanto, vem do julgamento acerca da integridade do outro,
que tem por base a consistncia percebida de suas aes e a extenso na qual as aes dessa outra
pessoa so congruentes com suas palavras. Neste sentido, este construto estabelecido
cognitivamente. (ROBINSON, 1996)
Para o The Great Place to Work Institute a confiana basicamente uma questo de atitude, de
respeito do chefe pelos subordinados. Os empregados acreditam na competncia das chefias e na
maneira como elas conduzem os negcios; sentem-se apoiados e orientados em seu trabalho e
percebem que podem crescer. O importante, no entendimento do instituto, que as lideranas
pratiquem a credibilidade, o respeito e a imparcialidade, criando um clima de confiana na
empresa. Da mesma forma, Rego e Souto (2004) destacam a importncia de um comportamento
respeitador por parte dos superiores, caracterizado pelo respeito, pela justia nas aes e pela
credibilidade. A este tipo de liderana, Ahmed, Rafiq e Saad (2003) denominam liderana
snior, caracterizada pela habilidade moral e intelectual para guiar a empresa na direo correta.
78
Para aumentar o comprometimento dos empregados em relao firma e/ou gerentes e, em

conseqncia, gerar maiores lucros no longo prazo, os gerentes devem buscar desenvolver e
manter uma boa relao com seus empregados, relao baseada em confiana e no
comprometimento. (YOON; BEATTY; SUH, 2001) Seguindo este raciocnio, percebe-se que a
confiana tambm pode ser fomentada atravs da participao dos funcionrios nas decises da
empresa, por gerar um sentimento de respeito e valorizao entre os empregados (LYMAN,
2003)
No entendimento de Achrol (1991), confiana um dos fatores crticos relacionados
performance do grupo e influencia a troca relevante de idias e sentimentos, a resoluo de
problemas, a busca de cursos alternativos de ao, maior satisfao no emprego e motivao na
implementao de decises. Em outras palavras, relaes bilaterais caracterizadas pela confiana
superam o estresse e demonstram maior capacidade de resposta satisfatria a situaes no
previstas.
Neste mesmo sentido, Heskett et al. (1994) afirmam que sistemas de crena ou valores
compartilhados, aliados a diretrizes claras quanto adequao ou inadequao de determinados
comportamentos, so necessrios para evitar surpresas e impedir que os empregados se desviem
de uma estratgia predeterminada.
Schneider et al. (2003), por sua vez, observam que o clima no servio (service climate) afetado
pela percepo compartilhada pelos empregados com relao a prticas, procedimentos e tipos de
comportamentos que sero recompensados e apoiados em determinado ambiente. Para estes
autores, a cultura de uma empresa embutida nas organizaes atravs da postura da gerncia e
das decises que ela toma.
Corroborando com o entendimento desses autores, diversas pesquisas apontam para a relao
entre a confiana na liderana, a satisfao no emprego e os resultados para os clientes externos.
(LLEWELLYN, 2001; DIRKS; FERRIN, 2002)
Os resultados do estudo realizado por Llewellyn (2001) indicaram que expectativas
compartilhadas de reciprocidade parecem perpetuar a troca de servios extras, enquanto que a
ausncia de expectativas deteriora os servios entregues. Dirks e Ferrin (2002), por sua vez,
79
desenvolveram uma pesquisa emprica com o objetivo de examinar a relao entre confiana na
liderana e resultados-chave para a empresa.
Os resultados da pesquisa indicaram que a
confiana na liderana: (1) tem um relacionamento forte com altos nveis de satisfao no
trabalho, maior comprometimento com a organizao e menor inteno de sair da empresa; (2)
significativamente relacionada com atitude, comportamento e performance. A confiana no lder
pode resultar em melhor performance e maior comportamento de cidadania organizacional
(organizational citizenship behaviors OCB); (3) tambm se relaciona com outras importantes
variveis, como confiana na informao recebida e comprometimento com a deciso. Como
confiana envolve crena sobre honestidade, integridade e extenso na qual o lder vai tirar
vantagem do empregado, razovel que afete a disposio do indivduo em acreditar na acurcia
da informao que recebe do lder; e (4) se relaciona com o suporte organizacional percebido
(POS).
De acordo com a literatura, POS tem se mostrado relacionado com: comprometimento
organizacional, expectativas de recompensa por esforos, comprometimento continuado, troca
entre lideres e membros, suporte da gerncia, polticas organizacionais, justia e satisfao no
emprego.
(SERGEANT;
FRENKEL,
2000;
DIRKS;
FERRIN,
2002;
RHOADES;
EISENBERGER, 2002)
Na perspectiva de Rhoades e Eisenberger (2002), as conseqncias do POS so as seguintes: (1)
com base na norma da reciprocidade, POS produz um sentimento de obrigao de se preocupar
com a empresa e de ajud- la a alcanar seus objetivos; (2) a conotao de respeito, aprovao e
preocupao inerentes ao POS preenchem as necessidades scio-emocionais, fazendo com que os
empregados se sintam membros da organizao; (3) deve aprofundar a crena dos empregados
de que a organizao reconhece e recompensa performance diferenciada. Estes processos tm
resultados favorveis tanto para os empregados (aumento da satisfao no emprego, reduo do
estresse e melhora do humor), como para a empresa (comprometimento e performance afetivos,
reduo de turnover).
Como um construto social, confiana est no corao dos relacionamentos e contratos,
influenciando o comportamento de uma parte em relao outra. O relacionamento entre
empregados e empregadores tem sido conceitualizado como envolvendo um contrato
psicolgico (MARK, 1997) que se refere percepo de ambas as partes sobre obrigaes
80
mtuas relativas ao relacionamento de trabalho. (HERRIOT; MANNING; KIDD, 1997) Para

Rousseau (1989), um dos grandes estudiosos do assunto, contrato psicolgico pode ser definido
como crenas de um indivduo sobre os termos e condies de um acordo de troca recproco entre
aquele indivduo e uma outra parte. Refere-se, portanto, percepo de obrigaes mtuas.
Contratos psicolgicos so quebrados quando as expectativas no so atendidas. Pesquisas tm
demonstrado que quebra e violao de contrato psicolgico so relativamente comuns e esto
associadas a resultados negativos, como: diminuio na percepo de obrigao para com o
empregador, diminuio no comportamento de cidadania, reduo no comprometimento e na
satisfao com o emprego. (LLEWELLYN, 2001)
Tericos do contrato psicolgico afirmam que quando um empregado percebe uma quebra de
contrato por parte do empregador, ou seja, uma inconsistncia entre as aes e as palavras do
empregador, abala-se a confiana de que haver, por parte deste, reciprocidade quanto s
contribuies feitas pelo empregado. Neste caso, o link entre performance e resultados incerto,
diminuindo a motivao dos empregados em contribuir para a empresa. (ROBINSON, 1996).
Diversos autores chamam a ateno para a importncia de a empresa compartilhar com seus
funcionrios sua misso e seus valores para que haja confiana entre os dirigentes e seus
funcionrios, mas, para que isto seja possvel, importante que exista uma comunicao interna
efetiva. (HALLOWELL; SCHLESINGER; ZORNITSKY, 1996; MONEY; FOREMAN, 1996;
AHMED; RAFIQ e SAAD, 2003) No entanto, apesar dos benefcios associados comunicao
interna bem gerenciada, estudo realizado pela ag ncia de comunicao interna Intercommunic
8 em 2003, junto a empresas norte-americanas, revela que 37% dos respondentes sentem que a
comunicao que recebem inadequada para ajud- los a compreender os valores da organizao.
Por outro lado, de nada serve a comunicao formal se no houver o exemplo das aes dos
dirigentes. Neste sentido, Heskett et al. (1994) alertam para um outro tipo de comunicao, que
tem um grande impacto sobre os empregados: a mensagem que comunicada pela liderana
atravs de seus atos, os quais servem de exemplo para o resto da empresa e comunicam seus
valores. Para Schneider et al. (2003) so as aes, e no as palavras, que enviam mensagens
sobre a cultura da empresa, o que refora a percepo de que confiana e comunicao devem ser
tratadas juntas.
81
Alm de disseminar os valores da empresa, a comunicao interna pode ainda reduzir o conflito e
deixar claro o que se espera dos funcionrios. Permeando o conflito de papis, a clareza em
relao ao papel a ser desempenhado, a tenso e a satisfao no emprego est a necessidade de
comunicao efetiva entre gerentes, empregados e clientes. Sua falta diminui a clareza quanto aos
papis a serem desempenhados pelos empregados, aumenta a tenso e diminui a satisfao com o
emprego. (ROGERS ; CLOW e KASH, 1994) Este entendimento compartilhado por Chebat e
Kollias (2000) ao afirmarem que a falta de clareza quanto ao papel a ser desempenhado tem se
mostrado uma das maiores fontes de tenso no trabalho, insatisfao e baixos ndices de
inovao, j que os empregados esto inseguros quanto natureza exata de suas tarefas. Desta
forma, a quantidade e qualidade da comunicao sobre as expectativas em relao ao papel a ser
desempenhado pelo empregado representam um importante elemento para a reduo do estresse
vivenciado pelos empregados.
No entendimento de Rogers, Clow e Kash (1994), o conflito de papis ocorre quando se demanda
do indivduo comportamento inconsistente como resultado de demandas contraditrias que
ocorrem quando no h unidade de comando. Pode resultar, ainda, de demandas contraditrias
por parte dos gerentes e dos clientes. Quando o conflito de papis aumenta, o mesmo ocorre com
a tenso no emprego, enquanto que a satisfao no emprego diminui, causando aumento no
absentesmo e no turnover. Baixa satisfao com o emprego pode causar, ainda, diminuio na
qualidade dos encontros de servios por parte dos empregados. Isto acaba por gerar a insatisfao
dos clientes externos, mudana de empresa e boca-a-boca negativo. Em 1980, Schneider j se
ocupava deste assunto e alertava que o estresse, relacionado ao conflito de papis e insatisfao,
contribui fortemente para a incapacidade de entregar bons servios aos clientes.
A clareza em relao ao papel a ser desempenhado (role clarity), por sua vez, tem sido definida
como o grau em que os indivduos recebem e compreendem as informaes necessrias para
executar seus trabalhos. Regras claras minimizam o conflito entre empregados, entre empregados
e gerentes e entre empregados e clientes. Frustrao, raiva e infelicidade com o emprego advm
da falta de clareza quanto ao seu papel na empresa. (ROGERS; CLOW e KASH, 1994)
Diversas pesquisas sugerem, ainda, que a freqncia, a qualidade e a acurcia da comunicao
entre empregado e supervisor est associada com diminuio na ambigidade do papel a ser
desempenhado e com melhora da performance e satisfao no trabalho. (FINN et al. 1996;
82
HALLOWELL, SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; RAFIQ e AHMED, 2000; JOHLKE e

DUHAN, 2000; PAPASOLOMON-DOUKAKIS, 2002)
Johlke e Duhan (2000) realizaram uma pesquisa emprica com o objetivo de investigar a relao
entre comunicao interna e as ambigidades sofridas pelos empregados, desempenho e
satisfao no emprego. Os resultados indicaram que diferentes prticas de comunicao esto
positivamente associadas com a performance e satisfao dos empregados ou, dito de outra
forma, negativamente relacionadas com facetas da ambigidade no emprego vivenciadas pelos
empregados. Em consonncia com estes resultados, pesquisa desenvolvida por Finn et al. (1996)
junto a um departamento de compras de um grande laboratrio farmacutico, apontou como uma
das dimenses da qualidade para os clientes internos a comunicao efetiva, que evite surpresas e
mantenha os profissionais informados.
3.3.2 Justia
Questes relacionadas a justia no ambiente de trabalho tm recebido bastante ateno nas
literaturas de Servios e de Teoria Organizacional e na Teoria Social, j que pesquisas tm
relacionado percepes de justia a resultados positivos para o indivduo e para a empresa.
(HESKETT et al., 1994; SHAW e GUPTA, 2001; PATERSON, GREEN e CARY, 2002;
RHOADES e EISENBERGER, 2002; LYMAN, 2003)
A justia pode ser entendida como tratamento igual para todos quanto s recompensas, ausncia
de favoritismo em contratao e promoo, imparcialidade e ausncia de preconceito e
discriminao de qualquer espcie. (REGIS FILHO e LOPES, 2001; PATERSON, GREEN e
CARY, 2002; LYMAN, 2003; REGO e SOUTO, 2004)
Segundo o The Great Place to Work Institute, nas empresas que so imparciais, o sucesso
financeiro compartilhado atravs de programas de benefcios e participao nos resultados;
todos recebem uma igualitria oportunidade de reconhecimento; as decises de contratao e
promoes so feitas com imparcialidade; e o ambiente de trabalho livre de qualquer tipo de
discriminao.
A teoria da justia organizacional foca nas percepes dos empregados quanto justia nas
questes relativas ao trabalho. Trabalhos recentes sobre o assunto tm focado na justia
83
distributiva, segundo a qual as pessoas comparam a sua prpria relao input / resultados,
relativamente ao de outras pessoas, e na justia dos procedimentos adotados pela empresa, sendo
esta caracterizada por seis elementos: (1) consistncia na implementao; (2) imparcialidade; (3)
decises baseadas em informaes acuradas; (4) mecanismos para corrigir decises no
apropriadas; (5) representatividade dos empregados nas decises, ou representatividade quanto a
questes de seu interesse; (6) compatibilidade com os padres ticos e morais da empresa.
(HERRIOT, MANNING e KIDD, 1997; PATERSON, GREEN e CARY, 2002)
Para Greenberg (apud HERRIOT, MANNING e KIDD, 1997), a justia dos procedimentos to
importante quanto a justia distributiva e sua violao pode ter efeitos profundos, principalmente
quando os empregados acreditam ter um contrato relacional com a empresa, cujos alicerces so a
confiana e a reciprocidade. Segundo Herriot, Manning e Kidd (1997), a quebra do contrato
psicolgico pode abalar a confiana do empregado em relao empresa e gerar um sentimento
de iniqidade quanto desproporo dos benefcios recebidos pelos gerentes.
Rego e Souto (2004), por sua vez, defendem que a justia um construto composto por trs
fatores: (1) justia distributiva focaliza no contedo, na justia dos fins alcanados (ex: salrios,
classificaes obtidas nas avaliaes de desempenho, etc.); (2) justia procedimental focalizada
no processo, ou seja, nos meios usados para alcanar os fins; e (3) justia interacional
refletindo a qualidade da interao com os dirigentes.
Para Heskett et al. (1994), as recompensas e reconhecimentos oferecidos aos funcionrios devem
ser consistentes e justos, de tal forma a estimul- los a se apropriar dos problemas dos clientes e
do prprio negcio. Para estes autores, importante assegurar que as medidas e recompensas
traduzam elementos motivadores do crescimento e da lucratividade.
De acordo com os resultados da pesquisa realizada por Rhoades e Eisenberger (2002), a justia
o principal antecedente do Suporte Organizacional Percebido (POS), o qual se associa com
resultados favorveis para os empregados (aumenta a satisfao no emprego, melhora a
disposio e reduz o estresse) e para a empresa (aumenta o comprometimento afetivo e a
performance e reduz o turnover).
No entanto, Shaw e Gupta (2001) acreditam que a necessidade financeira do funcionrio um
84
elemento moderador da relao entre a justia nos critrios de pagamento e suas conseqncias
em termos de bem-estar dos funcionrios, satisfao no emprego, desempenho, absentesmo e
turnover. Segundo os autores, quanto maior a necessidade financeira dos funcionrios, maior a
probabilidade de injustias no pagamento de salrios acarretarem problemas fsicos e
psicolgicos. Ou seja, quando as necessidades financeiras so baixas, o pagamento justo uma
questo menos importante e percepes de injustia no pagamento no tero um impacto forte na
sade fsica e psicolgica dos empregados.
3.3.3 Orgulho
No entendimento de Lyman (2003) e do The Great Place to Work Institute, importante que os
empregados sintam orgulho de seus empregos, de seu time e de sua empresa. O orgulho est
presente na contribuio pessoal nos trabalhos individuais, no trabalho em grupo ou liderado e
nos produtos da organizao.
Da mesma forma, entre os estudiosos da qualidade de vida no trabalho, o orgulho em relao
empresa, sua imagem, sua responsabilidade social e aos seus produtos, freqentemente
mencionado como uma das dimenses deste construto. (WALTON, apud OLIVEIRA;
MORAES, 2001; OLIVEIRA; MORAES , 2001; REGIS FILHO; LOPES, 2001, entre outros)
A importncia do orgulho dos funcionrios em relao empresa em que trabalham est implcita
no conceito de empregador preferencial, defendido por diversos autores das reas de Marketing
e Operaes de Servios como um dos elementos fundamentais para se atrair e reter bons
funcionrios, assim como para prestar servios de excelncia. (SCHLESINGER e HESKETT,
1991a, 1991b; HESKETT et al., 1994; BERRY, 1995; ZEITHAML e BITNER, 2003)
Para Berry (1995), importante competir por talentos, j que a excelncia em servios
prejudicada quando h um descompasso entre o tipo de pessoal que uma empresa contrata e o
tipo de pessoal que os clientes desejam. Para atrair talentos, a empresa deve despertar orgulho em
seus funcionrios, criando a fama de ser uma boa empregadora.
Da mesma forma, no entendimento de Zeithaml e Bitner (2003) importante ser percebido como
um empregador prefe rido para que seja possvel atrair os melhores funcionrios do mercado e,
dentre as formas de se tornar um empregador preferencial, as autoras incluem a oferta ao
85
mercado de bens e servios com os quais os empregados tenham orgulho de estar associados.
Quanto ao orgulho dos funcionrios em relao marca, aos produtos da empresa, Mitchell
(2002) salienta que a ausncia deste orgulho pode gerar desmotivao e, o que pior, hostilidade
em relao empresa. No entendimento deste autor, quando os empregado s se importam e
acreditam na marca, sentem-se mais motivados para trabalhar e se tornam mais leais empresa.
3.3.4 Camaradagem
Diversos autores tm ressaltado a importncia do relacionamento entre os funcionrios para a
qualidade dos servios entregues aos clientes externos. (BERRY, PARASURAMAN e ZEITHAML,
1994; HESKETT et al., 1994; GREMLER, BITNER e EVANS, 1994; REYNOSO e MOORES,
1995; SCHLESINGER, ZORNITSKY, 1996 ; HALLOWELL, SCHLESINGER e ZORNITSKY,

1996; EDVARDSSON, LARSSON e SETTERLIND, 1997; SERGEANT e FRENKEL, 2000;
GITTELL, 2002; LYMAN, 2003, entre outros) Em um ambiente de camaradagem, os
empregados celebram o sucesso de seus pares e cooperam com os colegas da organizao. Nestes
ambientes, desenvolve-se uma atmosfera social amigvel e um sentid o de famlia, ou time, entre
os empregados.(LYMAN, 2003)
Rego e Souto (2004) definem camaradagem como sentido de pertencimento e de coletivismo,
esprito de camaradagem e orgulho, apoio dos colegas e orientao para o trabalho em equipe.
Desta forma, associados camaradagem, esto o trabalho em equipe e a ajuda mtua,
considerados por diversos autores como essenciais para a melhora nos servios prestados aos
clientes
externos.
(BERRY;
PARASURAMAN;
ZEITHAML,
1994;
HALLOWELL;
SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; SCHNEIDER et al., 2003)

A Teoria do Grupo d suporte idia de que o relacionamento entre prestadores de servios
influencia a qualidade dos servios entregues aos clientes. O relacionamento entre os membros de
um grupo tem demonstrado influenciar o desempenho do grupo. A Teoria do Capital Social
tambm compartilha idia de que o relacionamento entre os empregados pode criar valor para
os clientes. Esta teoria parte da premissa de que o valor est presente no apenas no capital fsico
e no capital humano, mas tambm na comunicao e na fora do relacionamento que existe entre
as pessoas. (GITTELL, 2002) .
86
Pesquisa realizada por Gittell (2002), visando a considerar o efeito dos relacionamentos internos
nos resultados para os clientes, apontou que o relacionamento entre os empregados um
elemento importante para a satisfao e a lealdade dos clientes externos. O autor prope que o
relacionamento entre os prestadores de servios tem impacto significativo no servio entregue
aos clientes, sendo importante, portanto, que os gerentes treinem e incentivem os empregados a
formarem relacionamentos fortes entre si.
A importncia do relacionamento entre os empregados tambm est presente nos resultados de
uma pesquisa emprica realizada cinco anos antes por Edvardsson, Larsson e Setterlind (1997)
junto a empresas de computao, com o objetivo de explorar empiricamente o relacionamento
entre o ambiente psicosocial do trabalho e a qualidade dos servios prestados internamente entre
os departamentos. Os resultados apontaram para a importncia de elementos como: atmosfera de
confiana; relaes interpessoais confortveis; gentileza nos relacionamentos; respeito e crena
na competncia do colega; e sensibilidade e empatia no relacionamento entre os colegas,
caracterizadas pela preocupao sincera, ateno pessoal e considerao com as necessidades do
outro.
Em artigo publicado em 1994, Gremler, Bitner e Evans buscaram introduzir e ilustrar o conceito
de encontro de servio interno atravs da reviso da literatura relevante sobre o assunto e do
desenvolvimento de uma pesquisa sobre satisfao com encontros de servios internos no setor
financeiro. Os resultados da pesquisa indicaram que recuperao, adaptabilidade e
espontaneidade so trs categorias de comportamento que influenciam a satisfao ou
insatisfao dos clientes internos com os encontros de servios. Recuperao se refere resposta
dos empregados s falhas na entrega dos servios; adaptabilidade diz respeito resposta dos
empregados s necessidades dos clientes internos quanto entrega do servio; e espontaneidade,
por sua vez, inclui aes espontneas dos empregados, no solicitadas, e que podem gerar
satisfao ou insatisfao no cliente. neste ltimo atributo que se percebe, mais uma vez, a
importncia de um bom relacionamento interno, ou seja, de um bom ambiente de trabalho, em
que as pessoas se sintam motivadas a cooperar espontaneamente, para que os encontros internos
de servio sejam considerados positivos.
Da mesma forma, pesquisas desenvolvidas por Chaston (1994), Young e Varble (1997)
indicaram que a qualidade dos servios prestados entre os departamentos pode ser representada
87
pelas mesmas dimenses apontadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988 e 1991) no
instrumento SERVQUAL: tangveis, confiabilidade, presteza, segurana e empatia. Mais uma
vez, as dimenses presteza, segurana e empatia refletem a importncia do bom relacionamento
entre os funcionrios para que os servios internos sejam executados com q ualidade.
Com o objetivo de desenvolver um instrumento para medir a percepo de qualidade dos servios
prestados internamente, os autores Finn et al. (1996) desenvolveram dois estudos: primeiramente,
foi feito um estudo qualitativo para se verificar as dimenses importantes para os clientes
internos; num segundo momento, foi realizada a pesquisa quantitativa no departamento de
compras de um grande laboratrio farmacutico para verificar os resultados encontrados no
primeiro estudo. Os resultados indicaram que ser tratado com respeito e de forma amistosa pelos
colegas uma dimenso importante para a percepo de qualidade interna.
3.3.5 Infra-estrutura de Trabalho
Diversos autores apontam para a importncia de se oferecer aos funcionrios as ferramentas e os
instrumentos necessrios para o desempenho de suas atividades. Alm disso, importante que o
ambiente de trabalho seja organizado, limpo e seguro (HESKETT et al., 1994; HALLOWELL,
SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; SERGEANT e FRENKEL, 2000; REGIS FILHO e
LOPES, 2001; AHMED, RAFIQ e SAAD, 2003. LYMAN, 2003) A estes elementos, Regis Filho
e Lopes (2001) somam a equipe de trabalho em nmero adequado, de tal forma a evitar a
sobrecarga dos profissionais, e a ausncia de insalubridade.
No entendimento de Heskett et al. (1994), a impossibilidade de apresentar resultados aos clientes
a principal fonte de frustrao dos funcionrios que atendem na linha de frente. Segundo eles,
grande parte da insatisfao dos funcionrios tem origem na ausncia de sistemas de apoio bem
estruturados, como instalaes, equipamentos e materiais apropriados para o desempenho do
trabalho.
Da mesma forma, Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996), com base em ampla reviso de
literatura, propuseram alguns componentes da qualidade para os clientes internos, dentre os
quais: ferramentas (as ferramentas necessrias para servir os clientes devem ser oferecidas aos
empregados pela empresa, incluindo informao e sistema de informao) e polticas e
88
procedimentos que facilitem a tarefa de servir aos clientes. De acordo com os autores, estes
elementos se relacionam com a capacidade dos empregados em atender aos clientes (capacitao
para o trabalho), que, por sua vez, se relacionam com a satisfao dos clientes.
Corroborando com o entendimento dos autores acima citados, os resultados de uma pesquisa
desenvolvida em 2000 por Sergeant e Frenkel apontaram que a efetividade da tecnologia
utilizada, que pode ser entendida como infra-estrutura de trabalho, como um dos antecedentes da
satisfao no emprego.
3.3.6 Autonomia
So vrios os autores que apontam a autonomia dos profissionais no desempenho de suas
atividades como uma das fontes de satisfao no emprego. Por autonomia pode-se entender o
grau de liberdade e independncia conferidos aos funcionrios para a realizao dos
procedimentos de trabalho. HESKETT et al., 1994; OLIVEIRA e MORAES, 2001; REGIS
FILHO e LOPES, 2001; HONRIO, MARQUES e MELO, 2001; AHMED, RAFIQ e SAAD,
2003; entre outros)
No entendimento de Oliveira e Moraes (2001), ao exercer a autonomia, o profissional est
exercendo sua capacidade e se sente valorizado. Trata-se, portanto, de uma forma de utilizao e
desenvolvimento das capacidades humanas. Nesta mesma linha de argumentao, Regis Filho e
Lopes (2001) afirmam que a autonomia agua o autocontrole e o conhecimento do processo de
trabalho por parte dos empregados.
De acordo com os resultados de uma pesquisa desenvolvida por Chebat e Kollias (2000), os
empregados de contato que tm maior poder sobre seus papis vivenciam menos ambigidade e
menos conflito com seus superiores, sentem-se mais satisfeitos com o trabalho, mais dispostos a
se adaptar a demandas particulares de cada encontro de servio e mais confiantes. Segundo estes
autores, empregados com empowerment so mais ativos cognitivamente e esto mais dispostos a
modificar seu comportamento e atitude em relao aos clientes para alcanar tanto objetivos
pessoais quanto organizacionais. Nesta mesma linha, Rogers, Clow e Kash (1994) afirmam que o
empowerment permite que os empregados sejam criativos e flexveis em suas decises.
89
3.3.7 Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento e o desenvolvimento dos funcionrios, tanto em termos profissionais como
pessoais, tem sido apontado por diversos estudiosos como uma das dimenses da qualidade para
o cliente interno e como fundamental para que uma empresa de servios seja bem-sucedida.
(ETIENNE-HAMILTON,
1994;
MONEY;
FOREMAN,
1996;
HALLOWELL;
SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; SCHENEIDER et a.l, 2003; REGIS FILHO; LOPES,

2001; OLIVEIRA; MORAES, 2001; AHMED, RAFIQ e SAAD, 2003)
Etienne-Hamilton (1994) afirma que o treinamento dos recursos humanos atividade vital na
conduo de mudanas, por criar condies favorveis para os funcionrios assumirem mais
responsabilidades e enfrentarem novas tecnologias, ao mesmo tempo em que favorece atitudes
positivas e estimula a auto-estima, uma vez que amplia suas possibilidades de insero no
mercado de trabalho.
No entendimento de Rego e Souto (2004), a oportunidade de aprendizagem e o desenvolvimento
pessoal fomentam o sentido de competncia e de significado do trabalho e podem ser entendidos
como uma das facetas do respeito do empregador pelo funcionrio. Nesta mesma linha de
argumentao, Regis Filho e Lopes (2001) acreditam que a oportunidade de crescimento, tanto na
carreira como pessoal, se traduz em confiana e segurana no emprego.
Para Money e Foreman (1996), o de senvolvimento contempla itens relacionados com o
desenvolvimento dos empregados tanto em termos pessoais, quanto profissionais como, por
exemplo: preparar os empregados para desempenhar suas funes adequadamente; investir no
desenvolvimento do empregado, em termos de conhecimentos e habilidades; propiciar o
desenvolvimento dos empregados de forma contnua na empresa; e treinar e educar os
empregados.
Da mesma forma, Ahmed, Rafiq e Saad (2003) apontam o treinamento e o desenvolvimento dos
funcionrios como uma das dimenses da qualidade. Para estes autores, um programa de
treinamento eficaz deve ter as seguintes caractersticas: ser constante; disponibilizar recursos
adequados para treinar os empregados; ser claramente direcionado para criar as competncias
necessrias para os negcios da empresa; e acompanhar as mudanas tecnolgicas e, em funo
90
delas, ser reexaminado.

Schneider e colegas (2003), por sua vez, afirmam que atravs do treinamento, os funcionrios
desenvolvem uma compreenso maior dos requisitos de seu trabalho, incluindo uma maior
entendimento da importncia da qualidade dos servios, o desenvolvimento das habilidades
necessrias a um trabalho de equipe de qualidade superior, o conhecimento dos produtos da
empresa e uma melhor compreenso das metas e objetivos da organizao. Ao treinamento
formal, devem ser somados os esforos de aconselhamento informais, os quais so considerados
por estes autores igualmente importantes para o desenvolvimento dos funcionrios.
Heskett et al. (1994) alertam, no entanto, que o treinamento deve ser visto como um meio de se
preparar os empregados para que realizem melhor suas atribuies, e no como um fim em si
mesmo. O papel fundamental do treinamento aprimorar a autoconfiana do funcionrio, seu
orgulho e sua capacidade de lidar com a vida.
3.3.8 Recompensa e Reconhecimento
Estudiosos das reas de Operaes de Servios e Comportamento Organizacional tm apontado a
importncia de sistemas de recompensas para melhorar o desempenho das empresas. (HESKETT
et al., 1994; MONEY ; FOREMAN, 1996; HONORIO; MARQUES ; MELO, 2001; SCHNEIDER
et al. 2003) Segundo Schneider et al. (2003), a literatura de servios indica que polticas e
procedimentos organizacionais que recompensam e apiam a execuo de servios excelentes
fomentam um clima ou uma cultura pr-servio.
Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996) propuseram que, para a satisfao no emprego, os
indivduos devem ser recompensados e reconhecidos pelo bom desempenho de suas atividades.
No entanto, os resultados da pesquisa emprica desenvolvida pelos autores mostraram-se
inconclusivos quanto relao entre recompensa e reconhecimento e satisfao no emprego.
Para os autores, isto pode indicar uma genuna falta de conexo, ou, ainda, refletir o desafio que
muitas organizaes enfrentam para determinar programas efetivos de recompensa e
reconhecimento, assim como a dificuldade de implementao destes programas.
Por outro lado, em pesquisa realizada no Brasil, Honorio, Marques e Melo (2001) identificaram o
feedback recebido dos pares quanto ao trabalho realizado como sendo uma das trs variveis
91
mais crticas para a qualidade de vida no trabalho, juntamente com o sistema de compensao
praticado e a segurana no trabalho.
Para Money e Foreman (1996), a dimenso recompensa pode ter um dos seguintes
desdobramentos para as organizaes: a mensurao da performance e a recompensa podem
encorajar os empregados a trabalharem juntos; a forma de recompensa dos empregados pode
contribuir para o aprofundamento da viso da organizao; e pode auxiliar a organizao a
comunicar de forma clara a seus empregados a importncia de seus papis na prestao de
servios.
No entanto, isto s alcanado se o sistema for ligado aos objetivos estratgicos da empresa. Em
sendo assim, os empregados so adequadamente informados sobre como sero recompensados e
o sistema de recompensa motivar comportamentos e aes que vo ajudar a organizao a
atingir seus objetivos. (AHMED; RAFIQ e SAAD, 2003)
3.3.9 Remunerao e Benefcios
Os resultados da pesquisa conduzida por Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996) indicaram
que a satisfao no trabalho mais fortemente relacionada com outros aspectos da qualidade para
o cliente interno do que com a satisfao com salrios e benefcios. Este resultado importante
por sugerir que a satisfao de necessidades no econmicas pode ser mais importante do que a
satisfao de necessidades econmicas para aumentar a satisfao dos empregados.
No entanto, h consenso entre os autores que o sistema de remunerao deve ser justo, equnime
tanto interna quanto externamente. Da mesma forma, diversos autores afirmam que a participao
nos resultados, bnus e benefcios agregados remunerao, como plano de sade, creche,
subsdios, etc. so importantes para a satisfao dos funcionrios. (HESKETT et al., 1994;
HALLOWELL; SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; OLIVEIRA; MORAES, 2001; REGIS
FILHO ; LOPES, 2001)
92
3.4
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA ADVINDAS DOS ESTUDOS

REALIZADOS NA REA DE SADE
Segundo Mano -Negrin (1998), as pesquisas no setor de sade tm indicado a ambigidade

quanto ao papel a ser desempenhado, a sobrecarga de trabalho, o estresse, a ausncia de
reconhecimento por parte dos superiores e a rotinizao das tarefas, como importantes preditores
da insatisfao no emprego e inteno de deixar o hospital.
Com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre os antecedentes da inteno de sair do
hospital, manifestada por enfermeiros e mdicos, separadamente, esses autores desenvolveram
uma pesquisa junto a oito hospitais gerais de Israel. A mensurao da qualidade do ambiente de
trabalho foi realizada a partir das seguintes dimenses: (1) o ambiente: satisfao com a
organizao do trabalho, carga de trabalho, acomodaes fsicas, flexibilidade de horrio,
condies de trabalho; (2) retornos : salrio e benefcios nomonetrios, como planos de carreira;
(3) superviso: satisfao com o supervisor, cooperao, autonomia, ateno do chefe; (4)
enriquecimento profissional: importncia dada ao aprendizado contnuo e participao em
cursos; (5) feedback : recebimento de instrues especficas, estar informado, ser apreciado; e (6)
perspectiva de carreira na organizao : avaliao das oportunidades de carreira, mercado de
trabalho interno.
Os resultados da pesquisa indicaram que, para os mdicos, quanto maior o feedback recebido, a
satisfao com o pagamento recebido e com o ambiente de trabalho, menor a inteno de deixar o
hospital. Para mdicos e enfermeiros, a satisfao com os retornos se mostrou o maior
componente das decises de permanecer no hospital. Desta forma, o estudo demonstrou que a
relao entre os atributos da qualidade interna e a inteno de permanecer no hospital depende da
categoria profissional que se est investigando.
A seguir, so apresentados alguns resultados de pesquisas que buscaram identificar os aspectos
relacionados com a qualidade interna para mdicos e equipe de enfermagem.
3.4.1 Atributos da Qualidade Interna para Mdicos
No entendimento de Hoff (2001), os mdicos tm sido vistos como profissionais de elite ansiosos
por auto nomia e como fornecedores racionais de servios aos pacientes ou, sob a tica dos
93
gerentes de sade, como clientes. No entanto, a medicina um emprego assim como uma
profisso e, portanto, sujeita a medos, recompensas, desafios, oportunidades, desapontamentos,
frustrao, incertezas e esperanas. Enxergar os mdicos como trabalhadores, os aproxima de
seus pares enfermeiros, tcnicos e outros profissionais que tambm lutam para dar significado
aos seus trabalhos. Desta forma, adotar a perspectiva do trabalhador a mais rica quando se
pretende analisar a relao do mdico com as organizaes de sade.
A literatura, no entanto, tem retratado os mdicos como profissionais altamente treinados,
autnomos, e fornecedores-chave do produto sade, cujas atitudes tm motivao racional. Sob
esta perspectiva, o mdico visto como um grupo, e no como um indivduo, e detm o controle
exclusivo para definir os termos e condies do trabalho. Esta perspectiva retrata os mdicos
como seres altamente racionais e previsveis, que desejam ser deixados em paz em seus trabalhos.
Isso lhes confere uma identidade singular no ambiente de trabalho e os torna membros de uma
subcultura ocupacional que se distingue das outras e freqentemente est em conflito com a
organizao na qual se encontra. O relacionamento entre os mdicos e gerentes frgil e
combativo, se manifestando de uma forma rgida que no enfatiza nem a confiana nem o
comprometimento de longo prazo. Por outro lado, como trabalhadores, os mdicos desejam
estabelecer contrato psicolgico com seus empregadores, permitindo o desenvolvimento de
confiana mtua. Eles se engajam no apenas em trocas de curto prazo, mas tambm em
relacionamentos alicerados em interao social e identificao. (HOFF, 2001)
Segundo pesquisa realizada por Tetrick e colegas (apud WILLIAMS, 2001) junto a mdicos,
enfermeiros e dentistas, o maior controle percebido sobre vrios aspectos do trabalho est
associado a menores nveis de estresse e insatisfao. Em outras palavras, a autonomia se
mostrou importante para a satisfao destes profissionais no emprego.
A relao entre estresse e satisfao no trabalho tem sido proposta teoricamente e testada
empiricamente. Os resultados sustentam que quando uma pessoa experimenta estresse no
trabalho, freqentemente isto se manifesta em termos de sentimentos negativos em relao ao
trabalho (insatisfao no emprego). (WILLIAMS, 2001)
Entre os mdicos, o aumento no nvel de estresse est associado com a diminuio do nvel de
satisfao no emprego e pode gerar esgotamento, problemas de sade fsica e mental, abuso no
94
lcool e drogas e at mesmo suicdio. Verifica-se ainda uma relao forte entre os nveis de
estresse e absentesmo, turnover, desempenho pobre, acidentes de trabalho e erros mdicos.
Mdicos que enfrentam estafa, ansiedade e depresso parecem lidar com o problema diminuindo
o contato direto com o paciente; alguns se aposentam; outros assumem um cargo administrativo.
Soma-se a isto o fato de que mdicos insatisfeitos podem ter um comportamento de prescrio
mais arriscado, ser menos atentos aos relatrios mdicos, ocasionando erros na medicao e na
coordenao do tratamento do paciente por diversos mdicos. Estes resultados de pesquisas
indicam que o estresse e a insatisfao podem ter um custo significativo para os mdicos, para os
pacientes e para a organizao de sade. (WILLIAMS, 2001)
Williams e Skinner (2003) pesquisaram 44 artigos sobre os resultados da insatisfao dos
mdicos com o trabalho e chegaram aos seguintes resultados: (1) a satisfao dos mdicos com o
trabalho negativamente relacionada com a inteno de turnover; (2) a satisfao com o trabalho
inversamente relacionada com problemas de sade; e (3) a satisfao com o trabalho pode
influenciar a qualidade dos servios prestados aos pacientes e o relacionamento com estes.
3.4.2 Atributos da Qualidade Interna para Equipe de Enfermagem
De acordo com Newman, Maylor e Chansarkar (2001), no h consenso sobre os fatores que
determinam a satisfao dos profissionais de enfermagem. Nos anos 80, surgiram duas linhas de
entendimento: a primeira, enfatizando fatores psicolgicos, como a percepo de que o trabalho
preenche ou permite que sejam preenchidos importantes valores para a pessoa; e a segunda,
destacando fatores relativos ao ambiente de trabalho, como reconhecimento, tamanho adequado
da equipe, autonomia e instalaes adequadas para cuidar dos pacientes.
Nos anos 90, a satisfao dos profissionais de enfermagem passou a ser vista como um construto
complexo, composto de fatores objetivos e subjetivos, como a natureza e nvel de autonomia,
autoridade e responsabilidade, reconhecimento, recompensa e satisfao pessoal com o trabalho
executado e perspectiva de crescimento na carreira. O cuidado com o paciente, ou seja, a
possibilidade de dar aos pacientes um tratamento de qualidade, entendida como fundamental
para a satisfao dos enfermeiros.
95
Pesquisa realizada por Newman e Maylor (2002) com enfermeiros de quatro hospitais pblicos
de Londres apontou os seguintes fatores como sendo importantes para a satisfao destes
profissionais: relacionamento com os pacientes (105 citaes), caractersticas do trabalho em si
(99 citaes) e o time ou pessoas com as quais se trabalha (63 citaes). A satisfao dos
profissionais de enfermagem afetada pelas atitudes, crticas e reclamaes dos pacientes, assim
como pela sua capacidade de alcanar altos padres de atendimento. A satisfao dos pacientes e
a melhora de sua sade se revelaram o foco das prioridades dos enfermeiros. Para a maioria dos
enfermeiros, agradecimentos atravs de cartes, palavras, ou pequenos presentes so
considerados a principal recompensa da recuperao ou melhora da sade do paciente e esses
retornos so considerados a raison dtre da profisso.
Para Newman, Maylor e Chansarkar (2001), a partir de pesquisa realizada junto a hospitais
pblicos londrinos, a satisfao dos profissionais de enfermagem resulta, principalmente, da
combinao de boa infra-estrutura de trabalho, que permita a entrega aos pacientes de um
tratamento de qualidade, recompensas econmicas adequadas e reconhecimento dos servios
realizados. Resumidamente, os autores afirmam que para manter a equipe de enfermagem
preciso que estes profissionais se sintam satisfeitos, principalmente, em relao infra-estrutura
e ao ambiente de trabalho.
Por infra-estrutura de trabalho entende-se instalaes modernas, limpas e bem projetadas, alm
de recursos suficientes, pessoas e equipamentos, para realizar o trabalho sem dificuldades.
Recursos e staff suficientes para atender o nvel de demanda e intensidade de trabalho so
essenciais para a criao de uma adequada infra-estrutura de trabalho. Ter recursos suficientes
para executar adequadamente o trabalho se revelou crucial para a satisfao e a reteno dos
enfermeiros. O bom ambiente de trabalho, por sua vez, caracterizado pelo relacionamento
amistoso e entre colegas e pautado na confiana com os superiores e pelo oferecimento de cursos
e treinamentos, fomentando a educao continuada. Condies de trabalho estressantes
influenciam o desempenho do empregado, reduzindo sua eficincia e eficcia.
Estes autores propem a Cadeia Qualidade para Enfermagem - Satisfao dos Pacientes,
segundo a qual os dois elementos acima descritos gerariam a reteno da equipe de enfermagem,
resultando em melhores servios prestados aos pacientes e na satisfao dos mesmos.
96
Pesquisa qualitativa conduzida por Rust et al. (1996) junto a enfermeiros e gerentes de uma
instituio de sade, identificou quatro processos gerenciais principais que so ligados
satisfao e reteno destes funcionrios: (1) Superviso; (2) Benefcios; (3) Design do
trabalho, compreendendo treinamento, condies de pagamento e programas de incentivos; e (4)
Condies de trabalho infra-estrutura e relacionamentos. Desta forma, a satisfao total do
empregado advm da satisfao com os processos gerenciais relacionados com o bem-estar dos
empregados.
Os autores testaram o modelo em uma amostra probabilstica e obtiveram os seguintes resultados:
(1) a inteno de permanecer empregado fortemente influenciada pelo nvel de satisfao do
empregado; (2) o principal driver da satisfao dos empregados so as condies de trabalho
(work environment); e (3) os dois principais antecedentes de encantamento dos empregados so o
design do trabalho e as condies de trabalho.
Laschinger, Finegan e Shamian (2001) destacam que os gerentes devem cooperar com a equipe
para fornecer tratamento aos pacientes: os enfermeiros so responsveis por oferecer tratamento
aos pacientes e os gerentes so responsveis por prover os recursos necessrios para facilitar o
tratamento. Nesta mesma linha de entendimento, Kanter (apud LASCHINGER; FINEGAN e
SHAMIAN , 2001) acreditam que quando o staff tem acesso a recursos, suporte e informaes
para realizar adequadamente seu trabalho, desenvolvem o sentimento de que os gerentes e as
polticas organizacionais iro beneficiar os empregados, fazendo com que se tornem mais felizes
com o trabalho e comprometidos com a organizao.
McCusker et al. (2004) desenvolveram uma pesquisa em treze unidades de um hospital
universitrio em Montreal, sendo aplicado um questionrio junto a 246 enfermeiros. Os autores
utilizaram uma escala composta por cinco fatores: (1) Participao dos enfermeiros nos assuntos
do hospital; (2) Prover a enfermagem com as bases necessrias para um atendimento de
qualidade; (3) Habilidade dos gerentes de enfermagem, liderana e suporte; (4) Adequao do
staff e dos recursos; e (5) Relacionamento enfermeiros- mdicos. De acordo com os resultados, a
dimenso adequao dos recursos se mostrou a mais significativamente associada com a
qualidade total do atendimento ao cliente e com a qualidade do atendimento de enfermagem.
Alm disso, menores taxas de absentesmo estavam associadas com mdias mais altas deste fator.
97
Stamps (apud LINO, 2004) desenvolveu um ndice para medir a satisfao dos profissionais de
enfermagem no trabalho denominado ndice de Satisfao Profissional (ISP), composto por seis
dimenses: Autonomia : grau de independncia, iniciativa e liberdade nas atividades dirias do
trabalho; Interao: oportunidades de contato social e profissional, formal e informal, durante o
horrio de trabalho; Status profissional: importncia ou significncia percebidos acerca do
trabalho, tanto no seu ponto de vista como no dos outros; Requisitos do trabalho: tarefas ou
atividades que devem ser executadas como parte regular do trabalho; Normas organizacionais:
normas administrativas e procedimentos propostos pelo hospital e administrao do servio de
enfermagem; e Remunerao: pagamento em dinheiro e benefcios adicionais recebidos pelo
trabalho executado.
Com base nestas seis dimenses, Lino (2004) realizou um estudo junto a 190 enfermeiras de
unidade de 19 unidades de terapia intensiva, num total de quatro hospitais, sendo dois privados e
dois pblicos brasileiros, com o objetivo de investigar as dimenses da satisfao profissional de
enfermeiras. Os resultados indicaram que os componentes mais valorizados por estas
profissionais so: autonomia, interao e remunerao.
Diversos autores encontraram relao entre empowerment e satisfao no emprego dos
profissionais de sade. Segundo pesquisa realizada por Laschinger, Finegan e Shamian (2001)
em um hospital tercirio em Ontario, o empowerment dos enfermeiros tem impacto na confiana
na gerncia e influencia a satisfao no trabalho e o comprometimento afetivo destes
profissionais. Tanto confiana quanto empowerment iro aumentar a satisfao dos enfermeiros e
o comprometimento afetivo, assegurando um servio de qualidade para os pacientes. Estes
resultados ressaltam a importncia de se criar um ambiente hospitalar que permita ao profissional
de enfermagem executar suas atividades com autonomia. Neste mesmo sentido, os resultados de
uma pesquisa desenvolvida por Irvine e Evans (apud LASCHINGER; FINEGAN e SHAMIAN,
2001) indicaram que a satisfao no emprego de enfermagem positivamente relacionada com o
apoio da liderana, com o relacionamento com os supervisores e com a autonomia.
A importncia da autonomia dos profissionais de enfermagem se explica, se gundo Loureno
(2004), pelo fato de o enfermeiro, dentro do contexto institucional da sade, ser um profissional
que cada vez mais assume a gerncia dos servios: seja gerenciando uma rea de internao, um
determinado setor, ou todo o servio de enfermage m hospitalar. No entanto, Butler, Leong e
98
Everett (1996) alertam que a viabilidade de programas de empowerment requer liderana,

compromisso e treinamento dos profissionais.
Brito e colegas (2004) realizaram um estudo de natureza qualitativa em hospitais privados de
Belo Horizonte com o objetivo de identificar os determinantes internos e externos organizao
que influenciam os modelos de gesto e o dia-a-dia das enfermeiras-gerentes. Foram pesquisados
19 hospitais e entrevistadas 29 enfermeiras em cargos gerenciais. Os resultados revelaram que o
sistema de comunicao aberto e eficiente entre os membros da equipe um outro fator de
satisfao e motivao para estes profissionais de sade por permitir maior clareza em relao
aos princpios que norteiam as iniciativas e metas organizacionais, alm de maior participao
nas decises. (BRITO et al, 2004)
Os resultados da pesquisa realizada anteriormente por Peduzzi (1998) j apontaram a importncia
da comunicao na rea de sade, ao identificar que ela faz fluir o trabalho e funciona como
veculo de articulao entre os profissionais. Em consonncia com os resultados destas pesquisas,
Uribe Rivera (2003) afirma que a comunicao auxilia na criao de uma linguagem comum de
modo a aumentar a integrao entre as pessoas, alm de implicar no reconhecimento do outro. No
entendimento deste autor, para gerir organizaes de sade a comunicao e a negociao so
instrumentos decisivos, considerando a necessidade do gestor de mant er a governabilidade diante
de contextos organizacionais complexos.
Para Agostini (2005), a participao da equipe de enfermagem nas decises relativas ao hospital
e organizao do trabalho est fortemente relacionada com a satisfao destes profissionais.
No entendimento deste autor, a prpria equipe deve definir a organizao do trabalho.
Este mesmo autor realizou um estudo qualitativo junto a enfermeiras de um hospital pblico geral
de Ribeiro Preto com o objetivo de identificar a natureza dos conflitos frente s relaes
pessoais, grupais, ambiente fsico e organizao do trabalho na equipe de enfermagem. Os
resultados indicaram que os conflitos ocorrem, principalmente, por falta de clareza na misso e
nos objetivos organizacionais, pela falta de uma estrutura fsica de trabalho adequada e pela
comunicao interna ineficaz.
99
Segundo Newman, Maylor e Chansarkar (2001), pesquisas realizadas com profissionais de

enfermagem indicam que estes se preocupam com sua habilidade em oferecer aos pacientes um
bom tratamento e destacam como fatores de insatisfao no trabalho a falta de tempo para
oferecer suporte emocional para os pacientes, a ausncia de instalaes adequadas para cuidar
dos pacientes, restries dos mdicos em relao aos seus trabalhos, comunicao vertical falha e
ausncia de suporte por parte do staff mdico.
No entendimento de Newman e Maylor (2002), a insatisfao no trabalho a razo mais
importante para que os enfermeiros deixem o hospital em que trabalham. Dentre os elementos
que geram insatisfao, estes autores destacam: (1) escassez de pessoal significando excesso de
trabalho e frustrao por no conseguir satisfazer seus padres pessoais de atendimento ao
paciente; e (2) gerenciamento inadequado caracterizado por excesso de burocracia, pela
demora na tomada de deciso e pela falta de organizao geral dos processos internos. Inclui,
tambm, questes relativas ao gerenciamento de pessoas, como falha em lidar com as
reclamaes dos funcionrios, falta de reconhecimento, falta de suporte dos dirigentes,
comunicao falha entre a equipe.
De acordo com os resultados da pesquisa desenvolvida por Smith e Saccombe (apud Newman,
Maylor e Chansarkar, 2001) junto a enfermeiras que saram do National Health Service (NHS) no
Reino Unido, os seguintes fatores emergiram como razo para deixarem o hospital: recursos
inadequados para desempenhar o trabalho (93%); baixos salrios (88%); ausncia de
oportunidade para desenvolver suas habilidades (86%); falta de perspectiva de promoo (81%);
carga de trabalho excessiva (81%); estrutura de carreira inadequada, inviabilizando o
crescimento profissional (77%); e horrio de trabalho inflexvel (75%).
A pesquisa realizada por Mano -Negrin (1998) junto a oito hospitais gerais de Israel, por sua vez,
indicou o estresse como o principal deflagrador da inteno de turnover dos enfermeiros. Da
mesma forma, em anlise de 48 estudos, Blegen (apud LASCHINGER, FINEGAN e SHAMIAN,
2001) identificou treze preditores da satisfao/insatisfao dos empregados de enfer magem,
incluindo variveis de atributo pessoal, ou relacionadas com traos de personalidade (idade,
educao, anos de experincia) e variveis organizacionais (comunicao com o supervisor,
comprometimento, estresse, autonomia, reconhecimento, rotinizao, comunicao com os pares,
100
justia e profissionalismo). A varivel organizacional que se mostrou mais fortemente

relacionada com a insatisfao no emprego foi o estresse.
Newman, Maylor e Chansarkar (2001) alertam para as conseqncias negativas do turnov er, que
incluem baixo moral e aumento da carga de trabalho para as enfermeiras que permanecem,
acarretando queda na qualidade dos cuidados aos pacientes.
Agostini (2005) realizou um estudo qualitativo junto a enfermeiras de um hospital pblico geral
de Lo ndrina (PR) com o objetivo de identificar a natureza dos conflitos frente s relaes
pessoais, grupais, ambiente fsico e organizao do trabalho na equipe de enfermagem. Os
resultados indicaram que os conflitos ocorrem, principalmente:
1. pela falta de clareza na misso e nos objetivos organizacionais;
2. pela ausncia de uma estrutura fsica de trabalho adequada falta de material e condies
fsicas de trabalho para cuidar do paciente adequadamente;
3. pela forma de diviso do trabalho diviso das tarefas, repartio das responsabilidades,
hierarquia de comando e controle;
4. pelo relacionamento entre os funcionrios;
5. pelo estilo de liderana adotado pelos superiores; e
6. pela comunicao interna ineficaz.
Lima e Esther (2001), por sua vez, realizaram uma pesquisa junto a profissionais de enfermagem
do Hospital Universitrio da Universidade Federal de Juiz de Fora que trabalham em unidades de
ateno direta ao paciente. O objetivo da pesquisa foi desvendar o processo de desgaste
vivenciado por estes profissionais, ou seja, identificar os fatores que, na percepo dos
enfermeiros, tcnicos de enfermagem e auxiliares de enfermagem, tm implicaes nos
sentimentos de desgaste no trabalho. Os resultados esto resumidos a seguir:
(1) As mulheres no se sentem valorizadas como funcionrias do hospital e se julgam
discriminadas pela sociedade;
(2) Os salrios so considerados baixos relativamente s atividades desempenhadas e
responsabilidade do cargo;
(3) Ausncia de possibilidades de promoo na carreira;
101
(4) O ambiente mal planejado e mal equipado, carente de recursos tecnolgicos especficos e
falta de apoio logstico necessrio a um desempenho eficiente foi apontado como uma
das causas de desgaste no trabalho. Um local de trabalho agradvel e funcional
percebido pelos entrevistados como essencial para o desempenho de suas atividades;
(5) A organizao do ambiente de trabalho no possibilita segurana aos profissionais e
controle da assistncia prestada aos pacientes sob sua responsabilidade. Material fora do
lugar, dificuldade em encontrar instrumentos e desorganizao do espao de trabalho
dificultam o desempenho das tarefas e geram tenso, irritabilidade, desespero e cansao.
A falta de condies materiais e tecnolgicas tida como muito desgastante.
(6) A sobrecarga de trabalho e a inexistncia de material levam revolta, angstia e ao
estresse. Segundo os entrevistados, ocorre um excesso de tarefas superpostas e repetitivas
compartilhadas pelo pessoal disponvel; alm disso, solicitaes mltiplas e inesperadas
impem um ritmo mais acelerado e intenso de trabalho, conduzindo ao esgotamento
fsico e mental;
(7) A rea de atuao da equipe de enfermagem tambm influencia o grau de desgaste dos
profissionais. O ambiente do CTI, da pediatria e da emergncia, por exemplo, geram
maior sofrimento , tenso e medo;
(8) A jornada de trabalho tambm surgiu como um fator de grande desgaste;
(9) O contato com a morte, com paciente terminal, interfere diretamente nos sentimentos,
emoes e defesas do profissional. Alguns entrevistados disseram viver sentimentos de
angstia, dvida e raiva por acreditarem que falharam na prestao dos cuidados, seja por
no terem sido esgotadas todas as alternativas para recuperar a vida do paciente, seja por
negligncia de outros membros da equipe de sade, ou, ainda, por falta de condies
materiais.
Com o mesmo objetivo, Lunardi Filho e Mazzilli (1996) desenvolveram uma pesquisa com
enfermeiros e auxiliares de enfermagem de um hospital pblico brasileiro. Os resultados so
bastante semelhantes aos da pesquisa de Lima e Esther, acrescentando-se apenas a ausncia de
condies materiais de proteo no trabalho. Segundo os entrevistados, os trabalhadores da
enfermagem, em decorrncia da natureza e das caractersticas das tarefas que executam, correm o
risco de sofrer danos sade atravs de agentes biolgicos, qumicos, fsicos e mecnicos,
bastante presentes no ambiente hospitalar.
102
Silva (1996) observa que as instituies de sade so mais propensas a expor seus profissionais a
riscos e a problemas de sade devido ao tipo de trabalho desenvolvido, s caractersticas do
ambiente de trabalho e s atividades insalubres desempenhadas. Condies inadequadas de
trabalho, portanto, expem os trabalhadores da rea de sade a riscos de origem fsica, qumica,
ergonmica, mecnica e psicossocial.
Estudo realizado por Corra e colegas (apud AGOSTINI, 2005) com enfermeiros que trabalham
em hospitais da cidade de Ribeiro Preto (SP) detectou as seguintes fontes de insatisfao para
estes profissionais: sobrecarga de trabalho, decorrente de jornada dupla; nmero insuficiente de
pessoal; e baixos salrios. De acordo com os autores, estes focos de insatisfao dificultam o
desenvolvimento de compromisso com o fazer cotidiano e com a qualidade do atendimento.
Estudo realizado por Costa (2005) sobre as formas de violncia no trabalho de enfermagem, junto
a 1200 trabalhadores de um hospital no Mato Grosso do Sul, identificou duas fontes principais de
tenso: estrutural/institucional e comportamental/relacional. Estas, por sua vez, se manifestam
das seguintes formas: sobrecarga fsica e mental de trabalho, negao do direito de exercer com
segurana as atividades assistenciais, impedimento de realizao profissional atravs do
reconhecimento dos pares e da sociedade e agresses fsicas e verbais entre os membros da
equipe e dos usurios dos servios. Estes tipos de violncia trazem as seguintes conseqncias:
negligncia, impercia, atendimento fragmentado, informaes parciais ou negadas, indiferena
ao sofrimento e dor, baixa auto-estima, estresse, problemas de sade, entre outras.
Estudo realizado por Barboza (2001) em um hospital geral identificou que os prejuzos sade
fsica e mental dos profissionais de enfermagem decorrem das atividades realizadas em extensas
jornadas de trabalho, excesso de tarefas, realizao de aes repetitivas e baixa remunerao. O
trabalho desempenhado nestas condies, segundo o autor, deixa de significar satisfao e passa a
representar sofrimento, doena e at mesmo morte.
De acordo com diversos autores, as condies de trabalho da enfermagem, principalmente no
mbito hospitalar, como rodzio constante de horrios, longas jornadas de trabalho, elevado
esforo fsico e emocional, repercutem no grau de absentesmo destes profissionais. (SANTOS,
1999) O absentesmo interfere na produo do servio de sade, uma vez que dificulta o
dimensionamento da capacidade. Como o atendimento s necessidades dos pacientes no pode
103
ser adiado, as estratgias administrativas freqentemente adotadas para lidar com o problema tm
sido o pagamento de hora extra e solicitao de prorrogao de horrio, gerando sobrecarga de
trabalho entre os profissionais. (NASCIMENTO, 2003)
O absentesmo foi pesquisado por Nascimento (2003) em uma Unidade Bsica e Distrital de
Sade (UBDS) de um municpio paulista. O objetivo do estudo foi mensurar o absentesmo entre
profissionais de enfermagem (enfermeiros, tcnicos e auxiliares). Os resultados indicaram que do
tempo total de trabalho esperado da equipe de enfermagem, entre 1998 e 2002, cerca de 7% ficou
comprometido devido s ausncias no previstas. O tipo de ausncia no prevista predominante
foi exatamente a licena para tratamento de sade, correspondendo a 46,94% do total de faltas
(54,43% entre os enfermeiros, 41,52% entre os tcnicos e 45,75% entre os auxiliares de
enfermagem).
A quebra da confiana e do contrato psicolgico tem-se mostrado tambm uma fonte de
insatisfao e estresse para os profissionais de enfermagem. No setor hospitalar, segundo
Laschinger, Finegan e Shamian (2001), as mudanas resultantes de reestruturaes
organizacionais, como downsizing, diminuem a confiana dos enfermeiros, que representam o
maior grupo de funcionrios destas instituies, piorando, em conseqncia, qualidade dos
tratamentos oferecidos aos pacientes. No entendimento dos autores, como os hospitais tm
realizado downsizing, a confiana e o moral dos empregados tm se deteriorado, na medida em
que a carga de trabalho e a insegurana no emprego aumentam. Neste ambiente, comportamentos
de falta, intervalos prolongados, aprendizado limitado, baixa responsabilidade, pensamento
reacionrio e baixa criatividade so bastante comuns.
Percebe-se, portanto, que a sobrecarga de trabalho e o estresse so freqentemente apontados
pelas pesquisas como deflagradores de insatisfao no emprego por parte dos profissionais de
sade. Laschinger, Finegan e Shamian (2001) alertam que muitas vezes a sobrecarga torna
impossvel que os enfermeiros deixem seus postos de trabalho para assistir a aulas, o que pode
impactar negativamente o tratamento dos pacientes, j que estes profissionais acabam no tendo a
possibilidade de atualizar seus conhecimentos atravs da educao continuada.
O Quadro 3.2 a seguir sintetiza as principais dimenses da qualidade interna encontradas pelos
pesquisadores da rea de sade:
104
Quadro 3.2
Dimenses da qualidade interna advindas dos estudos na rea de sade
Autor(es)
Irvine e
Evans (1995)
Unidade de
anlise
Profissionais
pesquisados
Levantamento
bibliogrfico
de 70 estudos
Enfermeiros
FATORES DE
SATISFAO
Apoio da liderana.
FATORES DE
INSATISFAO
Relacionamento com os
supervisores.
Autonomia.
Superviso adequada.
Rust et al.
(1996)
Instituio de
sade no
especificada
Enfermeiros e
gerentes da
instituio
Benefcios.
Design do trabalho.
Condies de trabalho.
Baixos salrios.
Ausncia de possibilidades
de promoo na carreira.
Ambiente de trabalho mal
planejado e mal equipado.
Lunardi Filho
e Mazzilli
(1996)
Hospital
pblico
brasileiro
Desorganizao do
ambiente de trabalho.
Enfermeiros e
auxiliares de
enfermagem
Sobrecarga de trabalho.
Jornada excessiva de
trabalho.
Ausncia de condies
materiais de proteo no
trabalho (ausncia de
segurana no trabalho)
Peduzzi
(1998)
Hospitais no
Brasil
Enfermeiros
Comunicao interna.
Para os mdicos:
Feedback recebido.
Bom salrio e
benefcios nomonetrios, como
planos de carreira.
Mano-Negrin
(1998)
Oito hospitais
gerais de Israel
Enfermeiros e
mdicos
Bom ambiente de
trabalho.
Para os enfermeiros:
Bom salrio e
benefcios nomonetrios, como
planos de carreira.
Para mdicos e
enfermeiros:
Estresse.
Ambigidade no papel a
ser desempenhado.
Ausncia de
reconhecimento por parte
dos superiores.
Rotinizao das tarefas.
105
Laschinger,
Finegan e
Shamian
(2001)
Hospital
tercirio em
Ontario
Enfermeiros
Autonomia.
Quebra do contrato
psicolgico e da confiana
dos profissionais em
relao instituio.
Justia
Blegen (apud
Laschinger,
Finegan e
Shamian,
2001)
Levantamento
bibliogrfico
de 48 estudos
Enfermeiros
Comunicao com o
supervisor
Estresse.
Autonomia
Rotinizao das tarefas.
Reconhecimento.
comunicao com os
pares.
Baixos salrios.
Ausncia de possibilidades
de promoo na carreira.
Lima e Esther
(2001)
Hospital
Universitrio
da
Universidade
Federal de Juiz
de Fora (MG)
Ambiente de trabalho mal

planejado e mal equipado.
Profissionais
de
enfermagem
Desorganizao do
ambiente de trabalho.
Jornada excessiva de
trabalho.
Extensas jornadas de
trabalho.
Barboza
(2001)
Hospital geral
brasileiro
Profissionais
de
enfermagem
Excesso de tarefas.
Realizao de aes
repetitivas.
Baixa remunerao.
Williams
(2001)
Levantamento
bibliogrfico
Mdicos
Estresse.
Infra-estrutura de
trabalho.
Newman,
Maylor e
Chansarkar
(2001)
Hospitais
pblicos de
Londres
Enfermeiros e
gerentes de
RH
Recompensas
econmicas adequadas.
Reconhecimento dos
servios realizados.
Ambiente amistoso.
Confiana nos lderes.
Tetrick e
colegas (apud
Williams,
2001)
Smith e
Saccombe
(apud
Newman,
No informado
National
Health Service
(NHS) no
Reino Unido
Mdicos,
Enfermeiros e
Dentistas
Enfermeiras
Controle percebido
sobre o trabalho
(autonomia).
Recursos inadequados para
desempenhar o trabalho.
Baixos salrios.
106
Maylor e
Chansarkar
2001)
Ausncia de oportunidade
para desenvolver suas
habilidades.
Falta de perspectiva de
promoo.
Carga de trabalho
excessiva.
Inviabilidade de
crescimento profissional.
Horrio de trabalho
inflexvel.
Reconhecimento dos
pacientes.
Newman e
Maylor
(2002)
McCusker et
al. (2004)
Quatro
hospitais
pblicos de
Londres
Enfermeiros
Caractersticas do
trabalho em si.
O time ou pessoas com
as quais se trabalha.
Treze unidades
de um hospital
universitrio
em Montreal
Enfermeiros
Dois privados
e dois pblicos
brasileiros
Enfermeiras de
unidades
terapia
intensiva
Interao com outros

profissionais.
Enfermeiras
em cargos
gerenciais
Sistema de
comunicao aberto e
eficiente entre os
membros da equipe.
Escassez de pessoal.
Gerenciamento inadequado
(excesso de burocracia,
pela demora na tomada de
deciso e pela falta de
organizao geral dos
processos internos).
Adequao dos
recursos.
Autonomia.
Lino (2004)
Brito et al.
(2004)
Hospitais
privados de
mdio e
grande porte
de Belo
Horizonte
Remunerao.
Falta de clareza na misso

e objetivos organizacionais.
Ausncia de estrutura fsica
de trabalho adequada.
Agostini
(2005)
Hospital
pblico geral
de Londrina
(PR)
Participao nas
decises do hospital.
Enfermeiras
Organizao do espao
de trabalho.
Forma de diviso das

tarefas, repartio das
responsabilidades,
hierarquia de comando e
controle.
funcionrios.
Estilo de liderana adotado
pelos superiores.
Comunicao interna
ineficaz.
107
Sobrecarg a de trabalho.
Corra e
colegas (apud
Agostini,
2005)
Hospitais da
cidade de
Ribeiro Preto
(SP)
Enfermeiros
Nmero insuficiente de
pessoal.
Baixos salrios.
Sobrecarga fsica e mental

de trabalho.
Costa (2005)
Hospital
privado em
Mato Grosso
do Sul
Profissionais
de
enfermagem
Ausncia de segurana no
trabalho.
Ausncia de
reconhecimento.
Agresses fsicas e verbais
entre os membros da
equipe e dos usurios.
3.5
CONSEQNCIAS DA QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO
Embora o objetivo dos itens 3.3 e 3.4 recm concludos tenha sido descrever as dimenses da
qualidade para o cliente interno conforme sugeridas por diversos autores, estes muitas vezes no
se furtam a comentar as implicaes destes fatores em termos de comportamento dos
funcionrios e de conseqncias externas para as empresas, como melhor qualidade dos servios
prestados, satisfao e lealdade dos clientes e, por fim, retorno financeiro para os acionistas.
As principais conseqncias da qualidade interna apontadas pelos autores j esto, portanto,
diludas ao longo do texto, sendo muitas vezes mencionadas de forma explcita e, em outras
ocasies, apenas implicitamente sugeridas.
Desta forma, abaixo esto sintetizadas as conseqncias mais relevantes que emanam da
literatura e que sero consideradas no presente estudo: satisfao no emprego, comprometimento
afetivo e comportamento de cidadania organizacional (CCO).
3.5.1 Satisfao no emprego
Pode-se dizer que a satisfao no emprego est relacionada, no entendimento de diversos autores,
a atitudes positivas por parte dos funcionrios, como diminuio do turnover, melhoria na
qualidade dos servios prestados aos clientes, menor absentesmo, melhor interao entre
108
empregados e clientes. (REICHHELD, 1993; REICHHELD ; SASSER, 1990; SCHLESINGER;

HESKETT, 1991) Por outro lado, conforme alertado por Rogers, Clow e Kash (1994), a
insatisfao dos empregados acaba por gerar a insatisfao dos clientes externos com a qualidade
dos servios recebidos, a mudana de empresa e o boca-a-boca negativo.
A satisfao no emprego pode ser definida como um construto multidimensional, que inclui a
satisfao com a natureza do trabalho, com o salrio, com o sistema de promoes, com os
colegas e com os gerentes. (TAMAYO, 1998) Para Mano-Negrin (1998), satisfao no emprego
reflete diversas facetas especficas do trabalho, como fatores organizacionais (salrios e plano de
carreira), fatores relacionados ao ambiente de trabalho (superviso, autonomia) e fatores
individuais (idade, sexo, ocupao).
Diversas pesquisas apontam para a relao entre a confiana na liderana, a satisfao no
emprego e os resultados para os clientes externos. (LLEWELLYN, 2001; DIRKS; FERRIN,
2002) Destaca-se, tambm, a importncia da comunicao interna para que se alcance a
satisfao dos funcionrios, uma vez que esta capaz de reduzir o conflito de papis advindo de
demandas contraditrias por parte dos gerentes. (ROGERS; CLOW e KASH, 1994)
Conforme mencionado ao longo do texto, pesquisas empricas desenvolvidas com o objetivo de
investigar a relao entre comunicao interna e as ambigidades experimentadas pelos
empregados, desempenho e satisfao no emprego, tm indicado que diferentes prticas de
comunicao esto positivamente associadas com a performance e satisfao dos empregados.
(FINN et al., 1996; JOHLKE e DUHAN, 2000)
Estudiosos da rea de sade tambm tm defendido em suas pesquisas relao entre satisfao no
emprego e confiana nos lderes, comunicao interna efetiva, ausncia de ambigidade no papel
a ser desempenhado e ausncia de quebra no contrato psicolgico. (IRVINE e EVANS, 1995;
LUNARDI FILHO e MAZZILLI, 1996; MANO-NEGRIN, 1998; LASCHINGER; FINEGAN e
SHAMIAN, 2001; BARBOZA, 2001; NEWMAN e MAYLOR, 2002; AGOSTINI, 2005, entre
outros)
Segundo estudiosos da rea de comportamento organizacional, o suporte organizacional
percebido, que advm da confiana dos empregados nos lderes da organizao, tem-se mostrado
109
relacionado com a satisfao no emprego. (SERGEANT e FRENKEL, 2000; DIRKS e FERRIN,

2002; RHOADES e EISENBERGER, 2002) No entendimento de Rhoades e Eisenberger (2002),
por exemplo, o suporte organizacional percebido tem como principais conseqncias o aumento
da satisfao no emprego, a reduo do estresse e a melhora do humor dos funcionrios.
Estes resultados esto presentes tambm no levantamento bibliogrfico de 70 estudos sobre
satisfao dos profissionais de enfermagem, realizado por Irvine e Evans (1995), cujos resultados
apontaram a importncia do apoio da liderana, e na pesquisa emprica realizada por Laschinger,
Finegan e Shamian (2001) em um hospital em Ontrio, em que os resultados apontaram a quebra
do contrato psicolgico e da confiana como causas de insatisfao no emprego dos profissionais
de enfermagem.
A relao entre estresse, resultante de demandas conflitantes, e a qualidade dos servios
entregues aos clientes outra questo que merece destaque. Como visto anteriormente, j em
1980 Benjamin Schneider se ocupava deste assunto, alertando que o estresse, e a conseqente
insatisfao no ambiente de trabalho, contribuem fortemente para a incapacidade de entregar
bons servios aos clientes. Este um ponto importante porque, como foi visto no item 3.4, grande
parte das pesquisas realizadas na rea de sade aponta o estresse como um dos fatores mais
presentes entre os profissionais do setor e mais relacionados com a insatisfao no emprego.
(MANO-NEGRIN, 1998; BLEGEN, apud LASCHINGER, FINEGAN e SHAMIAN, 2001;
WILLIAMS, 2001; entre outros)
A justia nos procedimentos da empresa, em termos de igualdade de oportunidades,
imparcialidade e ausncia de discriminao de qualquer espcie, tambm foram apontadas na
reviso de literatura como importantes para se construir um bom ambiente de trabalho e alcanar
a satisfao dos empregados. (HESKETT et al., 1994; SHAW e GUPTA, 2001; WALTON, apud
OLIVEIRA e MORAES, 2001; REGIS FILHO ; LOPES, 2001; LYMAN, 2003; REGO e
SOUTO, 2004; entre outros) Entre os estudos realizados na rea de sade, esta dimenso
apareceu nos resultados da pesquisa bibliogrfica de Blegen (apud Laschinger, Finegan e
Shamian, 2001) e na pesquisa qualitativa desenvolvida por Agostini (2005).
Aspectos relacionados ao orgulho em trabalhar na empresa tm sido tambm sugeridos por
diversos autores como associados motivao e satisfao dos empregados. (SCHLESINGER e
110
HESKETT, 1991a e 1991b; HESKETT et al., 1994; BERRY, 1995; MITCHELL, 2002;
ZEITHAML e BITNER, 2003, entre outros) Neste sentido, enxergar seu empregador como
preferencial, ter orgulho da marca e dos produtos da empresa, assim como do prestgio da
instituio na qual se trabalha tm sido apontados como um dos antecedentes da satisfao no
emprego. Na rea de sade, a pesquisa desenvolvida por Newman e Maylor (2002) encontrou
relao entre o orgulho da profisso em si e a satisfao no emprego.
Questo tambm muito importante, principalmente qua ndo se tem em mente servios de sade,
o relacionamento entre os colegas, viabilizando o trabalho em equipe e a cooperao mtua para
o desempenho das atividades profissionais. A camaradagem, portanto, se mostra um dos
antecedentes da satisfao no empre go, no s por propiciar um ambiente agradvel e
harmonioso de trabalho, como tambm por possibilitar o pleno exerccio do cuidado ao paciente.
(MANO-NEGRIN, 1998; NEWMAN, MAYLOR e CHANSARKAR, 2001; BLEGEN, apud
LASCHINGER ; FINEGAN e SHAMIAN, 2001; NEWMAN e MAYLOR, 2002; LINO, 2004;
BRITO et al., 2004; AGOSTINI, 2005; COSTA, 2005)
Outra questo bastante presente na literatura a importncia da infra-estrutura de trabalho
oferecida aos funcionrios para desempenharem suas atividades. (HESKETT et al., 1994;
REYNOSO E MOORES, 1995; HALLOWELL, SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996;
SERGEANT e FRENKEL, 2000; REGIS FILHO ; LOPES, 2001; LYMAN, 2003; AHMED;
RAFIQ e SAAD, 2003, entre outros) No entendimento de Heskett et al. (1994), grande parte da
insatisfao dos funcionrios tem origem na ausncia de sistemas de apoio bem estruturados,
como instalaes, equipamentos e materiais apropriados para o desempenho do trabalho.
Nos estudos realizados no setor de sade, este construto se mostrou tambm bastante importante
para se alcanar a satisfao dos profissionais da rea e est presente nos resultados de pesquisas
realizadas por diversos autores brasileiros e estrangeiros, podendo ser citados: Rust et al, 1996;
Lunardi Filho e Mazzilli, 1996; Mano -Negrin, 1998; Lima e Esther, 2001; Barboza, 2001;
Williams, 2001; Newman, Maylor e Chansarkar, 2001; Newman e Maylor, 2002; McCusker et
al., 2004; Agostini, 2005, Costa, 2005, apenas para mencionar alguns.
Outro aspecto presente na literatura em geral e na de sade, em particular, a autonomia
conferida aos profissionais para o exerccio de suas atividades. Na rea de sade, este fator
111
considerado relevante para a satisfao no emprego por pesquisadores como Irvine e Evans
(1995), Laschinger, Finegan e Shamian (2001), Tetrick e colegas (apud Williams, 2001), Blegen
(apud Laschinger, Finegan e Shamian, 2001), Lino (2004), Loureno (2004), entre outros. Para
os mdicos, a autonomia diz respeito autoridade conferida pelos gerentes da instituio para que
se decida sobre os procedimentos a serem adotados; para os profissionais de enfermagem, este
fator est diretamente relacionado postura dos mdicos, em termos de nvel de autonomia
conferido para realizar os cuidados nos pacientes.
Da mesma forma, treinamento e desenvolvimento profissional tm-se mostrado antecedentes
importantes da satisfao dos empregados. Schneider et al. (2003), por exemplo, observam que
atravs do treinamento os funcionrios desenvolvem uma compreenso maior dos requisitos de
seu trabalho, incluindo uma maior entendimento da importncia da qualidade dos servios.
Para os profissionais da rea de sade, treinamento e desenvolvimento so fundamentais, no s
pelas caractersticas intrnsecas do trabalho na rea, como permanente necessidade de atualizao
e evoluo constante da tecnologia, mas tambm para evitar a chamada rotinizao das tarefas,
a qual surgiu em diversos estudos como uma das causas de insatisfao dos profissionais da rea.
(MANO-NEGRIN, 1998; BARBOZA, 2001; SMITH e SACCOMBE, apud NEWMAN;
MAYLOR e CHANSARKAR, 2001, etc.)
Heskett et al. (1994), por sua vez, salientam a importncia de que recompensas e
reconhecimentos oferecidos aos funcionrios sejam consistentes e justos, de tal forma a gerar
satisfao dos empregados e melhorar o desempenho na entrega dos servios aos clientes
externos. Resumidamente, estes autores afirmam que importante assegurar que as medidas e
recompensas traduzam elementos motivadores do crescimento e da lucratividade.
Entre os profissionais de sade, o feedback e o reconhecimento se mostram importantes no s
quando vindos dos superiores, mas tambm dos pacientes e familiares num ato de
reconhecimento dedicao do profissional. (BLEGEN, apud LASCHINGER, FINEGAN e
SHAMIAN, 2001; NEWMAN ; MAYLOR e CHANSARKAR, 2001; NEWMAN e MAYLOR,
2002; etc.)
112
3.5.2 Comprometimento afetivo

Para a compreenso do comportamento humano no trabalho, o estudo do comprometimento tem
superado o de satisfao, por ser uma medida mais estvel ou menos sujeita a flutuaes,
podendo ser um melhor preditor de vrios comportamentos humanos no contexto de trabalho,
como rotatividade, absentesmo e qualidade do desempenho. No entanto, h pouca concordncia
sobre o significado do termo comprometimento. (BASTOS, 1993)
O comprometimento organizacional pode ser definido como um elo psicolgico entre o
empregado e a empresa e tem sido considerado relacionado com resultados positivos, como
satisfao no emprego, comportamento extra-role, motivao e performance, e negativamente
relacionado com absentesmo e turnover. (CHEN ; TSUI e FARH, 2002; WASTI, 2003) Para
Reichers (1985), trata-se de um processo de identificao com os objetivos dos diversos pblicos
da empresa, incluindo clientes, gerentes, sindicato, entre outros. O grau de comprome timento de
um indivduo depende, portanto, do seu grau de identificao com um determinado grupo.
Mowday et al. (apud REICHERS, 1985) distinguem comprometimento como uma atitude e como
um comportamento. O primeiro reflete a identificao do indivduo com os objetivos da
organizao e sua inteno em trabalhar para que se alcance estes objetivos. O comprometimento
como comportamento, por sua vez, se relaciona aos atos dos indivduos. De acordo com os
autores, h uma relao cclica entre os dois tipos de comprometimentos, onde o
comprometimento como atitude leva ao comportamento de comprometimento, o qual, por sua
vez, refora a atitude.
Para Reichers (1985), o comprometimento organizacional pode ser entendido como uma coleo
de mltiplos comprometimentos a vrios grupos que compem a empresa. As organizaes so
compostas de grupos com valores e objetivos prprios, os quais podem estar em conflito com os
valores e objetivos de outros grupos. Portanto, quando se fala em comprometimento, preciso
que se identifique os valores dos diferentes grupos que compem a empresa, os quais servem
como base para o comprometimento mltiplo vivenciado pelos indivduos.
Allen e Meyer (apud WASTI, 2003) propuseram um modelo de comprometimento
organizacional composto de trs componentes: (1) componente afetivo vnculo emocional,
113
identificao e envolvimento com a organizao; o empregado fica na empresa porque quer;

(2) componente continuidade comprometimento baseado nos custos associados pelo empregado
em deixar a empresa; neste caso, o empregado acredita que os benefcios de ficar na empresa
superam as conseqncias de deix - la e ficam na organizao porque precisa; e (3) componente
normativo sentimento de obrigao dos empregados em permanecer na empresa; o empregado
fica na empresa porque sente-se na obrigao de ficar. Para estes autores, portanto,
comprometimento um estado psicolgico que (a) caracteriza a relao do empregado com a
empresa e (b) tem implicaes na deciso de continuar ou sair da organizao.
O comprometimento afetivo se caracteriza pela identificao do empregado com a empresa, pelo
sentimento de lealdade para com a empresa, pelo desejo de permanecer e pelo desejo de se
esforar em prol da organizao. (BASTOS, 1993; TAMAYO, 1998; LASCHINGER;
FINEGAN e SHAMIAN, 2001) As pessoas reagem com comportamento afetivo superior quando
sentem que a empresa e os lderes os tratam de modo justo, respeitador e apoiador. (REGO e
SOUTO, 2004)
No comprometimento por continuidade, por sua vez, os empregados podem se sentir motivados a
fazer o mnimo esforo necessrio para manter seu emprego. Este tipo de comprometimento pode
ser, portanto, contraproducente para a empresa. Segundo estudo desenvolvido por McCloskey e
McCain, enfermeiros que permanecem em suas posies por causa de escassez de emprego
apresentam maior nvel de absentesmo e pior performance. (LASCHINGER; FINEGAN e
SHAMIAN, 2001)
Tendo em vista as caractersticas anteriormente apresentadas, Laschinger, Finegan e Shamian
(2001) afirmam que, para as organizaes de sade, importante promover os fatores que
encorajam o comprometimento afetivo e reduzir aqueles que encorajam o comprometimento por
continuidade. Ainda para estes autores, o comprometimento organizacional de especial
importncia para as organizaes de sade, j que seus profissionais lutam para manter alta
qualidade de tratamento ao paciente em um ambiente de recursos escassos.
Dado que o comprometimento afetivo resulta da ligao emocional organizao, provvel que
os indivduos afetivamente comprometidos estejam motivados a contribuir mais rigorosamente
114
para a empresa, com um menor turnover, absentesmo mais baixo e nveis mais elevados de
desempenho. (REGO ; SOUTO, 2004)
Consistentemente, segundo Bastos (1993), tem-se encontrado correlaes negativas entre
comprometimento afetivo, absentesmo e turnover. Alcanar este tipo de comprometimento,
portanto, de extrema importncia para as instituies de sade, onde o impacto do absentesmo
e da rotatividade traz conseqncias bastante negativas em termos de custos de treinamento dos
novos profissionais, quebra do esprito de equipe, baixo moral dos funcionrios, queda na
qualidade do atendimento ao paciente, dificuldade no dimensionamento da qualidade e
sobrecarga
dos
CHANSARKAR,
profissionais
2001;
presentes.
SMITH
(SANTOS,
SACCOMBE,
1999;
NEWMAN,
MAYLOR
apud
NEWMAN,
MAYLOR
CHANSARKAR, 2001; NEWMAN e MAYLOR, 2002; NASCIMENTO, 2003; entre outros)

Segundo estudiosos do suporte organizacional percebido (POS), este advm da confiana e
aumenta o comprometimento afetivo do empregado em relao empresa ao preencher
necessidades socio-emocionais, como afiliao e suporte emocional e ao criar, de acordo com a
Teoria da Troca Social, um se ntimento de obrigao de, em troca, se preocupar com a empresa.
Desta forma, o POS contribui para que o empregado desenvolva um senso de propsito e
significado e diminui a sensao de se estar preso organizao devido aos altos custos
associados mudana de emprego. (SERGEANT e FRENKEL, 2000; DIRKS e FERRIN, 2002;
RHOADES e EISENBERGER, 2002)
Embora a literatura seja clara quanto aos resultados do comprometimento, como menor turnover,
melhor performance, menor ndice de absentesmo e atraso, os antecedentes do comprometimento
parecem ser mais variveis e inconsistentes. Esta inconsistncia pode ser resultado das diversas
formas como este construto tem sido definido e operacionalizado. Por haver uma falta de
consenso na definio do conceito, seus antecedentes acabam por se tornar, tambm,
inconsistentes. (REICHERS, 1985; BASTOS, 1993)
Para Rego e Souto (2004), entre os antecedentes que melhor explicam o comprometimento
afetivo, encontram-se o apoio da liderana, o apoio do supervisor e dos colegas, a recepo de
feedback relativo ao desempenho, o exerccio de funes desafiantes, a percepo de que os
valores organizacionais tm orientao humanista e visionria, a percepo de que a organizao
115
socialmente responsve l e a percepo de justia nas aes dos dirigentes.

De acordo com pesquisa de Mathieu e Zajac (apud LASCHINGER, FINEGAN e SHAMIAN,
2001), o escopo do trabalho, desafios e altos nveis de autonomia so consistentemente
relacionados com o comprometimento afetivo. Estudo desenvolvido por Bateman e Stasser (apud
LASCHINGER, FINEGAN e SHAMIAN, 2001), por seu turno, indica que maiores nveis de
comprometimento afetivo ocorrem quando a boa performance reconhecida e recompensada.
Neste sentido, a oportunidade de progresso profissional, a percepo de justia na distribuio de
recompensas e a autonomia tm-se mostrado com influncia positiva no comprometimento
afetivo dos enfermeiros.
Para Bastos (1993), a motivao e a satisfao no trabalho so consideradas correlatas do
comprometimento, ou seja, no podem ser tomadas como antecedentes nem conseqncias desse
construto.
3.5.3 Comportamento de cidadania organizacional
O conceito de comportamento de cidadania organizacional (CCO) foi primeiramente discutido na
literatura organizacional no incio dos anos 80 e tem o objetivo de identificar o comportamento
dos empregados que no devidamente captado pelas medidas tradicionais de performance no
emprego, mas que afeta o sucesso de longo prazo da empresa. (BIESNSTOCK,
DEMORANVILLE, SMITH, 2003)
Para Tamayo (1998), o comportamento de cidadania organizacional se caracteriza por
comportamentos espontneos, benficos ao sistema organizacional e indispensveis para a sua
sobrevivncia e a sua efetividade, englobando atividades de cooperao com os colegas, aes
protetoras do sistema, sugestes criativas para a melhoria organizacional, auto-treinamento para
aprender e executar melhor seu trabalho e a criao de um clima favorvel para a organizao no
ambiente externo.
No entendimento de Graham (apud BIESNSTOCK; DEMORANVILLE; SMITH, 2003), este
construto pode se expressar de trs formas:
116
(1) Obedincia organizacional: exibir respeito pelas regras da empresa na realizao das
tarefas e respeito pelos recursos da empresa;
(2) Lealdade organizacional: associado com comportamentos que valorizam a reputao
da empresa, como falar favoravelmente sobre a empresa para os outros, e colaborao
com os colegas para servir aos interesses da empresa; e
(3) Participao organizacional: freqentar reunies, mesmo que a presena no seja
obrigatria, compartilhar idias com os outros e se manter informado sobre os assuntos
organizacionais.
De acordo com Organ (apud CASTRO, ARMARIO e RUIZ, 2004), CCO um tipo de
comportamento do empregado que tem o objetivo de melhorar o desempenho da empresa. Seus
elementos-chave so: (1) um tipo de comportamento que vai alm do que est formalmente
prescrito pela organizao; (2) um tipo de comportamento discricionrio; (3) comportamento que
no diretamente recompensado e reconhecido pela estrutura formal da organizao; (4)
comportamento que muito importante para a performance da empresa e sucesso operacional.
Segundo Castro, Armario e Ruiz (2004), as dimenses do CCO podem ser assim resumidas:
Esprito esportivo disposio em aceitar circunstncias no ideais, sem reclamar e criar caso;
Virtude cvica preocupao em participar da vida corporativa como, por exemplo,
desempenhando tarefas em benefcio da organizao; Conscientizao fazer alm do que
formalmente requerido pela empresa; e Altrusmo ajudar os colegas no desempenho de suas
tarefas.
Para Tamayo (1998), o comportamento de cidadania organizacional, o comprometimento afetivo
e a satisfao no emprego so conseqncias diretas da image m mental que os funcionrios tm
da empresa, a qual se forma a partir dos comportamentos, normas, tradies, rituais e atitudes
gerenciais. Quanto mais positiva esta imagem, mais ela contribui para a satisfao do empregado,
para o seu comprometimento afetivo com a empresa e para o seu envolvimento por meio do
comportamento de cidadania organizacional.
O comportamento de cidadania organizacional deriva da confiana no lder, a qual conquistada
atravs da percepo de justia quanto s aes implementadas pela liderana, honestidade e
integridade dos lderes e relacionamentos duradouros. Desta forma, a quebra do contrato
117
psicolgico afeta negativamente o contrato psicolgico. (ROBINSON, 1996; DIRKS e FERRIN,

2002)
Pesquisas tm demonstrado que quebra e violao de contrato psicolgico so relativamente
comuns e esto associadas a resultados negativos, como: diminuio na percepo de obrigao
para com o empregador, diminuio no comportamento de cidadania, reduo no
comprometimento e na satisfao com o emprego. Por ter carter subjetivo, baseado na percepo
do indivduo, a quebra do contrato psicolgico pode ocorrer na ausncia de uma quebra real.
(ROBINSON, 1996)
Dirks e Ferrin (2002) desenvolveram uma pesquisa emprica com o objetivo de examinar a
relao entre confiana na liderana e resultados-chave para a empresa. De acordo com estes
autores, a confiana freqentemente associada com a justia percebida das aes da liderana.
A literatura do contrato psicolgico sugere que expectativas no atendidas diminuem a confiana
no lder, por afetar a percepo que os empregados tm da honestidade e integridade dos lderes.
A durao do relacionamento entre os indivduos pode afetar o nvel de confiana entre eles;
nveis mais profundos de confiana se desenvolvem com o passar do tempo.
Os resultados da pesquisa realizada pelos autores indicaram que a confiana na liderana: (1) tem
um relacionamento forte com altos nveis de satisfao no trabalho, maior comprometimento com
a organizao e menor inteno de sair da empresa; (2) significativamente relacionada com
atitude, comportamento e desempenho. A confiana no lder pode resultar em melhor
desempenho e maior comportamento de cidadania organizacional; (3) tambm se relacio na com
outras importantes variveis, como confiana na informao recebida e comprometimento com a
deciso. Como confiana envolve crena sobre honestidade, integridade e extenso na qual o
lder vai tirar vantagem do empregado, razovel que afete a disposio do indivduo em
acreditar na acurcia da informao que recebe do lder; e (4) se relaciona com o suporte
organizacional percebido (POS).
Para Castro, Armario e Ruiz (2004) h dois argumentos principais que do suporte a uma relao
positiva entre CCO e percepo dos clientes quanto qualidade dos servios: (1) CCO pode ter
um efeito imediato derivado da interao empregado-cliente; e (2) mais efeitos positivos podem
surgir atravs de fatores internos da organizao, como ambiente de trabalho, clima de servio e
118
consistncia dos processos de servios. Desta forma, o comportamento de cidadania

organizacional contribui tanto direta quanto indiretamente para que se crie uma percepo de
servio de qualidade superior. Empregados que apresentam um compor tamento caracterizado
pela cidadania so capazes de entregar servios de qualidade superior porque desejam melhor
assistir os clientes.
Percebe-se, portanto, pelas diversas definies de comportamento de cidadania organizacional
que este construto de extrema importncia para as instituies de sade, no s pelas
caractersticas estressantes e desafiantes do trabalho no setor, como tambm pela necessidade de
se conseguir de seu corpo clnico e dos profissionais de enfermagem um comportamento cidado,
caracterizado pelo zelo pelos bens do hospital e pela economia de recursos, assim como pela
motivao em fazer alm do que lhes especificado para superar as dificuldades e, em muitos
casos, a escassez de recursos, para tratar os pacientes.
Neste contexto, cabe trazer os ensinamentos de Markus e Pfeffer (1983) que, no incio da dcada
de 80, j alertava m para o fato de que grande parte das dificuldades enfrentadas pelos sistemas de
contabilidade e controle no advm dos sistemas em si, mas da cultura organizacional e da
distribuio de poder no interior das instituies. Nas organizaes de sade, denominadas por
Mintzberg (1995) como burocracias profissionais, no s sistemas de controle enfrentam
dificuldades, mas qualquer iniciativa que requeira o envolvimento e a colaborao de todos,
como programas de qualidade e controle de custos.
No entanto, apesar da grande importncia do comportamento de cidadania organizacional nas
instituies de sade, os estudos na rea tm se limitado a verificar os antecedentes da satisfao,
furtando-se a investigar os antecedentes deste comportamento, ou do comprometimento afetivo,
descrito no item anterior, entre os profissionais de sade.
119
DESENVOLVIMENTO CONCEITUAL E FORMULAO DE HIPTESES
4.1 INTRODUO
O presente captulo apresenta o desenvolvimento conceitual do modelo proposto e a formulao
das hipteses de pesquisa. O captulo est estruturado em seis sees. A seo 4.2 dedicada
apresentao do modelo terico oriundo da reviso de literatura, os aspectos do modelo que j
foram investigados e as relaes que ainda esto para serem testadas. Na seo seguinte,
apresentado o modelo analtico a ser testado no presente estudo e na seo 4.4, descreve-se a
pesquisa qualitativa exploratria realizada. A seo 4.5, por sua vez, ocupa-se das hipteses
formuladas no estudo, sendo seguida pela seo 4.6 que descreve a operacionalizao do modelo
conceitual proposto.
4.2 MODELO TERICO ORIUNDO DA REVISO DE LITERATURA

Como visto nos captulos dois e trs deste estudo, vrios autores tm proposto a existncia de
uma relao positiva entre a qualidade para o cliente interno e as conseqncias positivas em
termos de comportamentos e atitudes dos funcionrios. Da mesma forma, autores de diversas
reas da administrao propem que existe um espelho de satisfao entre os prestadores de
servios e os clientes, gerando resultados positivos para as empresas, em termos de satisfao e
lealdade dos clientes, lucratividade e crescimento da firma. (DONABEDIAN, 1980;
SCHNEIDER; BOWEN, 1985; HESKETT et al., 1994; RUST et al., 1996; WILLIAMS, 2001;
NEWMAN, MAYLOR e CHANSARKAR, 2001 McCUSKER et al., 2004; entre outros)
Portanto, a partir da literatura, o modelo geral que inspirou o estudo est representado no Quadro
4.1 a seguir:
120
Quadro 4.1
Modelo Geral que Inspirou o Estudo
Conseqncias positivas
Qualidade para o
em termos de
Desempenho
Cliente Interno
Comportamento e
Organizacional
Atitude dos funcionrios
O presente estudo, no entanto, props-se a investigar especificamente a relao entre as

dimenses da qualidade para o cliente interno e as conseqncias em termos de
comportamento e de atitude dos funcionrios.
Importante destacar que qualidade para o cliente interno e conseqncias positivas em
termos de comportamento e atitudes dos funcionrios representam, na realidade, um amplo
conjunto de atributos e que as relaes entre os atributos que compem os dois construtos tm
sido investigadas e testadas de forma esparsa, ou seja, relacionando-se apenas uma ou algumas
das conseqncias comportamentais a um ou poucos atributos da qualidade interna. No presente
estudo, portanto, para a identificao dos atributos da qualidade interna, realizou-se uma
compilao de resultados parciais obtidos em pesquisas anteriores, em diversos setores, incluindo
o de sade. No Quadro 4.2 a seguir, encontram-se os resultados da compilao realizada,
apresentando-se os atributos da qualidade agrupados em dimenses, assim como os autores que
propem tais dimenses.
Quadro 4.2
Dimenses da qualidade interna para os profissionais de sade
Dimenso da
Qualidade Interna
Atributos
Confiana nos lderes do hospital.
Apoio recebido da liderana.
Confiana
Bom relacionamento com os supervisores.

Clareza na misso e objetivos do hospital.
Comunicao interna efetiva.
Autores
Irvine e Evans (1995)
Rust et al. (1996)
Lunardi Filho e Mazzilli (1996)
Peduzzi (1998)
Mano-Negrin (1998)
Laschinger, Finegan e Shamian
(2001)
Blegen (apud Laschinger,
121
Ausncia de ambigidade no papel a ser

desempenhado
Ausncia de quebra no contrato psicolgico.
Procedimentos que facilitam o ato de atender
os pacientes (gerenciamento adequado - evitar
excesso de burocracia, demora na tomada de
deciso e falta de organizao geral dos
processos internos).
Evitar jornada e xcessiva de trabalho e horrios
inflexveis pode ser visto como uma das
dimenses do respeito dos dirigentes pelos
funcionrios.
Finegan e Shamian, 2001)

Smith e Saccombe (apud
Newman, Maylor e Chansarkar
2001)
Barboza (2001)
Lima e Esther (2001)
(2001)
Newman e Maylor (2002)
Agostini (2005)
Corra e colegas (apud Agostini,
2005)
Costa (2005)
Evitar sobrecarga fsica e mental de trabalho

idem.
Oferecer segurana no trabalho idem.
Forma de diviso das tarefas, repartio das
responsabilidades, hierarquia de comando e
controle.
Participao nas decises da instituio.
Justia
Justia e imparcialidade percebida nos atos

dos superiores.
Orgulho
Em relao profisso, s caractersticas do

trabalho em si.
Ambiente amistoso com o time ou pessoas
com as quais se trabalha.
Interao com outros profissionais, formando
uma equipe.
Camaradagem
Sistema de comunicao aberto e eficiente

entre os pares.
Ausncia de agresses fsicas e verbais entre
os membros da equipe.
Recursos adequados para cuidar dos pacientes

(estrutura fsica, medicamentos, instrumentos
e equipamentos adequados).
Infra-estrutura de
trabalho

Agostini (2005)
Planejamento e organizao do espao de

trabalho espao em que os instrumentos de
trabalho esto sempre no lugar certo e so
facilmente encontrados.
Contingente adequado de profissionais.

Mano-Negrin (1998)
(2001)
Lino (2004)
Brito et al. (2004)
Agostini (2005)
Costa (2005)
Rust et al. (1996)
Mano-Negrin (1998)
Barboza (2001)
Williams (2001)
(2001)
2001)
122
Controle percebido sobre o trabalho.
Autonomia
Para os profissionais de enfermagem, controle

conferido pelos mdicos para realizar os
cuidados aos pacientes.
Para os mdicos, autonomia conferida pela
instituio para decidir sobre os
procedimentos a serem adotados.
Treinamento e
desenvolvimento
Oportunidade para desenvolver as habilidades

e adquirir novos conhecimentos.
Evitar a rotinizao das tarefas.
Reconhecimento dos esforos envidados.
Possibilidade de promoo e crescimento
profissional.
Recompensa e
reconhecimento
Feedback recebido dos superiores.

Plano de Carreira.
Perspectiva de promoo.
Reconhecimento dos pacientes.
Remunerao adequada responsabilidade

dos servios executados.
Remunerao e
benefcios
Benefcios.
Bnus e outros benefcios no-monetrios.
Recompensas econmicas adequadas.

2001)
McCusker et al. (2004)
Agostini (2005)
2005)
Costa (2005)
Irvine e Evans (1995)
Laschinger, Finegan e Shamian
(2001)
Tetrick e colegas (apud
Williams, 2001)
Lino (2004)
Mano-Negrin (1998)
Barboza (2001)
2001)
Mano-Negrin (1998)
(2001)
2001)
Costa (2005)
Rust et al. (1996)
Mano-Negrin (1998)
Barboza (2001)
(2001)
2001)
Lino (2004)
2005)
Quanto s conseqncias em termos de comportamento e atitude dos profissionais de sade,

optou-se por focar em trs grandes grupos: satisfao no emprego, comprometimento afetivo e
comportamento de cidadania organizacional (CCO).
123
A partir da reviso da literatura apresentada no quadro anterior e da pesquisa exploratria

qualitativa realizada, que ser descrita em detalhes na seo 4.4 deste captulo, emergiram as
seguintes dimenses da qualidade interna para os profissionais de sade, representadas no Quadro
4.3 a seguir:
Quadro 4.3
Dimenses e atributos da qualidade para o cliente interno e das conseqncias positivas
DIMENSES DAS
CONSEQUNCIAS
DIMENSES E ATRIBUTOS DA QUALIDADE INTERNA
Confiana
Clareza no papel a ser desempenhado
Regras claras de trabalho
Limites claros de ao
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Participar das decises da organizao
Preocupao com o profissional no ambiente de trabalho
Segurana no ambiente de trabalho
Respeito aos direitos trabalhistas
Confirmar expectativas
Honrar promessas
Justia
Equidade
Imparcialidade
Ausncia de discriminao de qualquer espcie

Orgulho
Pela profisso
Pela organizao
Pela qualificao dos colegas de trabalho

Camaradagem
Relacionamento com os mdicos
Respeito
Apoio mtuo
Infra-estrutura de trabalho
Organizao do espao de trabalho
Instrumentos de trabalho
Polticas e procedimentos que facilitam o trabalho
Contingente de profissionais
Seleo dos profissionais

Autonomia
Reconhecimento e recompensa
Reconhecimento dos esforos extras
Ser recompensado pelo bom desempenho

Desenvolvimento profissional
Possibilidade de carreira
COMPORTAMENTAIS
Satisfao no emprego
Comprometimento afetivo
Comportamento de cidadania
organizacional (CCO)
124
Treinamento oferecido
Investimento da empresa no desenvolvimento de seus funcionrios
Evitar a rotinizao do trabalho

Remunerao e Benefcios:
Remunerao adequada
Distribuio de bnus
Benefcios agregados
Como dito anteriormente, as relaes propostas no Quadro 4.1 tm sido indicadas e testadas na
literatura de forma parcial, ligando algum(ns) do(s) elemento(s) da qualidade para o cliente
interno a alguma(s) dimenses relacionadas s conseqncias. O Quadro 4.4 a seguir apresenta,
de forma sintetizada, estudos em que foram testadas algumas destas relaes. Cabe destacar que
neste quadro esto apresentadas apenas as investigaes feitas quanto relao direta entre os
atributos da qualidade interna e as conseqncias comportamentais especificadas neste estudo.
Quadro 4.4
Estudos em que foram testadas as relaes diretas entre
qualidade para o cliente interno e satisfao no emprego, comprometimento afetivo e CCO
Autores
Rust et al.
(1996)
Caruana e
Calleya
(1998)
Tamayo
(1998)
Sergeant e
Frenkel
(2000)
Yoon,
Beatty e Suh
(2001)
Dirks e
Relaes propostas
Processos gerenciais
geram satisfao e
reteno dos
empregados
Marketing Interno gera
comprometimento
organizacional
Valores
organizacionais
satisfao no emprego,
comprometimento
afetivo e CCO.
Suporte organizacional
percebido pelos
empregados
satis fao no emprego.
Clima de servio e
suporte gerencial
geram satisfao no
emprego.
Confiana gera CCO
Local do estudo
e indstria
investigada
Atributos da qualidade
interna investigados
Resultados
EUA
Enfermagem
domstica
Benefcios
Design do trabalho
Infra -estrutura e
Relacionamentos
Antecedentes que
melhor explicam a
satisfao no emprego:
infra -estrutura e
relacionamentos
Malta
Banco de varejo
Brasil
Diversas
Austrlia
Call centers
Recompensa.
Treinamento.
Desenvolvimento.
Incentivo pesquisa.
Interao no trabalho.
Reconhecimento.
Plano de carreira.
Equidade.
Imparcialidade
Suporte dos supervisores.
Suporte do time de
trabalho (relacionamento)
Suporte tecnolgico
(infra-estrutura)
Relao confirmada
Relao confirmada
Forte relao entre

suporte do supervisor e
Coria do Sul
Banco de varejo
Suporte dos gerentes.
Relao confirmada
EUA
Credibilidade
Relao confirmada
125
Ferrin
(2002)
Laschinger,
Finegan e
Shamian
(2001)
Ahmed,
Rafiq e Saad
(2003)
Rego e
Souto
(2004)
Rego e
Souto
(2004)
comprometimento e
satisfao.
Empowerment gera
satisfao no emprego
e comprometimento
afetivo
Internal Marketing
Mix (IM mix) gera
satisfao no emprego
Percepo de justia
gera comprometimento
afetivo.
As dimenses das
organizaes
autentizticas geram
comprometimento
organizacional
Rev. de
Literatura
Canad
Hospital
Empowerment
Malsia.
manufatura e
servios
(financeiros,
consultoria e
seguradoras)
Sistema de recompensa.
Comunicao interna.
Treinamento.
Desenvolvimento.
Suporte dos gerentes
Instalaes
Seleo.
Empowerment.
Brasil e Portugal
Empresas
privadas e
pblicas
Eqidade.
Imparcialidade
Brasil
Empresas
privadas e
pblicas
Esprito de camaradagem.
Credibilidade.
Comunicao.
Oportunidades de
aprendizagem e
desenvolvimento
profissional.
Eqidade.
Relao confirmada
Relao confirmada
Relao confirmada
Camaradagem e
comportamento dos
superiores so as
dimenses que mais
explicam o
comprometimento
organizacional.
A seguir, nos Quadros 4.5 a 4.7, as relaes j testadas esto apresentadas de forma esquemticas
e destacadas em itlico.
126
Quadro 4.5
Antecedentes da satisfao no emprego
Confiana
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Participar das decises da organiza o
Preocupao com o profissional no
ambiente de trabalho
Honrar promessas
Justia
Equidade
Imparcialidade
Ausncia de discrimina o de
qualquer espcie
Orgulho
Pela profisso
Pela organizao
Pela qualificao dos colegas de
trabalho
Camaradagem
Respeito
Apoio mtuo
facilitam o trabalho
Autonomia
Ser recompensado pelo bom
desempenho
Investimento da empresa no
desenvolvimento de seus funcion rios
Incentivo pesquisa
Remunerao adequada
Distribuio de bnus
Benefcios agregados
Satisfao
no emprego
127
Quadro 4.6
Antecedentes do Comprometimento Afetivo
Confiana
Limites claros de a o
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Honrar promessas
Justia
Equidade
Imparcialidade
qualquer espcie
Orgulho
Pela profisso
Pela organizao
trabalho
Camaradagem
Respeito
Apoio mtuo
Organiza o do espao de trabalho
Autonomia
desempenho
desenvolvimento de seus funcionrios
Incentivo pesquisa
Remunerao adequada
Distribuio de bnus
Benefcios agregados
Comprometimento
afetivo
128
Quadro 4.7
Antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional
Confiana
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Preocupa o com o profissional no
Honrar promessas
Justia
Equidade
Imparcialidade
qualquer espcie
Orgulho
Pela profisso
Pela organiza o
trabalho
Camaradagem
Respeito
Apoio m tuo
Organiza o do espao de trabalho
Autonomia

desempenho
Incentivo pesquisa
Evitar a rotiniza o do trabalho
Remunera o adequada
Distribuio de bnus
Benef cios agregados
Comportamento
de Cidadania
Organizacional
129
importante registrar que os Quadros 4.4 a 4.7 foram elaborados com base em ampla reviso da
literatura publicada entre 1990 e 2005, atravs do exame de diversos bancos de dados eletrnicos
brasileiros e estrangeiros, disponibilizados pelo COPPEAD/UFRJ e pela Universidade de
Maryland, EUA, onde esta pesquisadora esteve durante seis meses pesquisando o assunto da tese.
possvel observar, portanto, que apesar da importncia do assunto e do nmero de autores que
propem existir relao entre qualidade para o cliente interno e satisfao do empregado,
comprometimento afetivo e comportamento de cidadania organizacional, poucos foram os
estudos que se propuseram a testar tais relaes. Cabe, ainda, observar, que nenhum destes testes
foi realizado no setor de sade, em que a singularidade do ambiente psicosocial em que se d o
trabalho demanda estudos especficos.
4.3 MODELO ANALTICO A SER TESTADO:MODELO QCI PARA SERVIOS DE SADE

A reviso da literatura geral e aplicada a servios de sade permitiu explicitar o modelo geral
para o setor de sade da forma apresentada no Quadro 4.8 a seguir.
Quadro 4.8
Modelo Terico proposto para o setor de sade a partir da Reviso de Literatura:
Modelo QCI para Servios de Sade
Qualidade interna para mdicos e

equipe de enfermagem
em termos de
Comportamentais e de Atitude
Confiana
Justia
Satisfao no emprego
Orgulho
Camaradagem
Comprometimento Afetivo
Autonomia
Comportamento de
Reconhecimento e
desenvolvimento profissional
Cidadania Organizacional
130
Ao pretender investigar as implicaes da qualidade interna, para os hospitais, em termos de

comportamento e atitude dos mdicos e profissionais de enfermagem, este estudo definiu, a
priori, duas amplas dimenses de anlise: qualidade interna para mdicos e profissionais de
enfermagem e conseqncias comportamentais e de atitude nestes colaboradores.
4.3.1 Relevncia conceitual e prtica do Modelo QCI para Servios de Sade

O modelo analtico proposto nesta pesquisa tem relevncia prtica e terica por diversos motivos.
A relevncia terica se deve ao fato de que o modelo permite que sejam testadas relaes que se
encontram apenas indicadas na literatura, ou seja, uma ampla gama de atributos da qualidade
interna estar sendo relacionada com trs conseqncias comportamentais importantes: satisfao
no emprego, comprometimento afetivo e comportamento de cidadania organizacional. Alm
disso, tais relaes sero testadas em um ambiente psicosocial de trabalho bastante especfico e
inexplorado: ambiente de estresse e de sofrimento em que esto inseridos os profissionais de
sade. Conforme visto no captulo 3 deste estudo, alguns estudos tm sido realizados sobre os
elementos que geram satisfao ou insatisfao nestes profissionais, mas poucos foram
encontrados relacionando os atributos da qualidade interna ao comportamento e atitude desses
colaboradores. A escassez ainda maior em relao aos mdicos, pois a grande maioria das
pesquisas tem como sujeitos os profissionais de enfermagem. O modelo proposto, portanto, lana
luz em aspectos tericos relevantes e testa relaes ainda inexploradas.
Quanto relevncia prtica, vale destacar que as relaes propostas so de grande valor para as
organizaes de sade, que necessitam de profissionais comprometidos afetivamente e cidados
no s para oferecer servios de qualidade para os pacientes e familiares, mas tambm para a sua
viabilidade financeira, uma vez que estes comportamentos geram o zelo pelos bens da instituio,
a utilizao adequada dos recursos, o respeito s regras, o menor absentesmo, menor inteno de
deixar o hospital, entre outros benefcios. Neste sentido, este modelo contribui tambm para o
gerenciamento mais eficiente das instituies hospitalares, uma vez que fornece informaes
sobre como gerenciar seus mdicos e profissionais de enfermagem, de tal forma a gerar
comportamentos e atitudes que melhoram o desempenho dos hospitais.
131
Para a confirmao destes mecanismos, claro, seria necessria a replicao deste estudo em
outras unid ades hospitalares e a investigao sistemtica dos atributos da qualidade para os
profissionais de sade. Isto, no entanto, s aumenta o valor da contribuio do modelo aqui
apresentado, por representar uma primeira abordagem, indita, do assunto, que pode ser adaptada
para fins de mensurao da qualidade interna e das suas conseqncias em qualquer outro
ambiente hospitalar, como hospitais pblicos e universitrios, por exemplo. Pode-se considerar,
portanto, que a construo do modelo implica na possibilidade da introduo de um novo
instrumento que auxilia os dirigentes hospitalares a melhor gerenciar seus mdicos e profissionais
de enfermagem.
4.4 PESQUISA EXPLORATRIA PARA REALIZAR AJUSTES NO MODELO PROPOSTO

Na presente pesquisa, a etapa qualitativa exploratria buscou proporcionar um entendimento
prvio, ou insights, sobre o setor hospitalar, sobre as relaes entre mdicos, equipe de
enfermagem e as instituies de sade, assim como discutir temas includos no modelo terico
proposto, de modo a ajus t-lo realidade brasileira. Neste sentido, a pesquisa auxiliou a
pesquisadora a formular as hipteses da pesquisa. Visando a alcanar os objetivos apresentados
acima, a etapa exploratria da pesquisa foi realizada em dois momentos.
Primeiramente, para ajustar o modelo desenvolvido com base na reviso de literatura e formular
hipteses, assim como obter um entendimento prvio sobre o setor hospitalar e sobre os
sentimentos e atitudes dos profissionais da rea de sade, foram realizadas entrevistas em
profundidade no-diretivas. Trata-se de um mtodo de pesquisa altamente flexvel e no
estruturado, geralmente realizado no incio do estudo, e que permite ao pesquisador a livre busca
de idias e pistas sobre a problemtica a ser analisada. (MALHOTRA, 2004; AAKER, KUMAR
e DAY, 1998) Com base nas informaes coletadas nesta fase, foram realizados ajustes no
modelo proposto a partir da reviso de literatura.
Aps esta etapa exploratria inicial, passou-se segunda fase da pesquisa qualitativa,
caracterizada pela realizao de entrevistas semi-estruturadas com os dirigentes dos hospitais
pesquisados com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre estes hospitais e sobre as
132
relaes ali estabelecidas. Alm disso, com o objetivo de complementar os dados coletados a
partir das entrevistas, buscaram-se informaes sobre o setor de sade no Brasil e sobre os
hospitais pesquisados atravs da anlise de dados secundrios, disponveis em sites na internet,
folders, entre outros. Cada uma destas etapas est detalhada a seguir.
4.4.1 Pesquisa Exploratria Qualitativa: primeira fase
Na primeira fase da pesquisa exploratria, procurou-se adaptar as dimenses da qualidade para o
cliente interno obtidas a partir da reviso de literatura s peculiaridades do setor de sade no
Brasil. Para isto, foram realizadas seis entrevistas em profundidade no-diretivas com
profissionais da rea, sendo dada a mxima liberdade para o entrevistado responder, respeitando
os limites do tpico de interesse. A quantidade de entrevistas a serem realizadas no foi definida
a priori. Optou-se por interromper o processo quando as informaes trazidas pelos entrevistados
se tornassem redundantes, relativamente s j coletadas.
Os entrevistados foram escolhidos levando-se em conta a experincia profissional e as funes
desempenhadas ao longo da carreira, bem como a disponibilidade e a disposio em participar da
pesquisa. O Quadro 4.9 a seguir resume o perfil dos entrevistados.
Quadro 4.9
Perfil dos Entrevistados: entrevistas no-diretivas
ENTREVISTADO 1
PROFISSO
TEMPO DE
PROFISSO
ENFERMEIRA
25 anos
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Exerceu funes na rea administrativa de
hospitais pblicos e privados;
Ocupou cargos de chefia em hospitais privados.
Foi Tcnico de Enfermagem e cursou a
faculdade de Enfermagem;
ENTREVISTADO 2
ENFERMEIRO
19 anos
Atuou como Tcnico durante um ano em um

hospital privado;
Atou como Enfermeiro em hospitais privados e
pblicos.
ENTREVISTADO 3
ENFERMEIRA
23 anos
Exerceu funes na rea administrativa de

hospitais pblicos e privados;
Ocupou cargos de chefia em hospitais privados.
ENTREVISTADO 4
MDICA
32 anos
Trabalhou por 25 anos em hospitais pblicos e

privados;
133
Oftalmologista
Atualmente, possui de um Centro Cirrgico

Oftalmolgico.
Trabalhou durante 20 anos em hospitais pblicos
e privados;
MDICA
ENTREVISTADO 5
Ginecologista
32 anos
Atualmente, proprietria de uma rede de

clnicas ginecolgicas.
Tem-se dedicado h mais de 10 anos ao estudo
do setor hospitalar no Brasil.
Atuou como Gerente Financeiro e de Marketing
em um dos hospitais da ANAHP.
ENTREVISTADO 6
Diretor da
ANAHP
15 anos
Atualmente, faz parte do Conselho Diretor da

Associao Nacional dos Hospitais Privados
ANAHP.
Desde 1999 presidente do SINDHRIO Sindicato dos Hospitais, Clinicas e Casas de
Sade do Municpio do Rio de Janeiro.
As entrevistas foram realizadas entre janeiro e maro do ano de 2005, na cidade do Rio de
Janeiro. Os encontros foram marcados atravs de contato telefnico estabelecido pela prpria
pesquisadora que, aps informar sobre o propsito da pesquisa, procurava conciliar local, data e
horrio convenientes para os entrevistados. Em todos os encontros, a pesquisadora deslocou-se
residncia ou local de trabalho do entrevistado.
O tempo mdio de durao de cada entrevista foi de uma hora e todas foram gravadas e
posteriormente transcritas. Com base na anlise das transcries das entrevistas, foram efetuados
ajustes no modelo terico e foi elaborada uma primeira verso do questionrio a ser aplicado na
fase quantitativa da pesquisa.
4.4.2 Pesquisa Exploratria Qualitativa: segunda fase
A segunda fase da pesquisa exploratria foi realizada em cinco hospitais privados brasileiros
reconhecidos pela excelncia de seus servios. Como critrio para selecionar tais hospitais,
buscaram-se instituies integrantes da Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP),
associao civil de mbito nacional, que tem como um de seus objetivos promover a congregao
associativa de instituies hospitalares privadas comprometidas com a tica e a qualidade dos
servios prestados comunidade.
Dentre os hospitais integrantes da ANAHP, foram contatados os que se localizam nos Estados do
134
Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul, por razo da maior facilidade de acesso da pesquisadora,
tendo em vista trabalhos anteriormente realizados nestas instituies e a relao dos dirigentes
dos hospitais com o COPPEAD. So sete os hospitais que satisfazem a estes critrios, sendo que
apenas cinco se mostraram acessveis para o desenvolvimento do estudo, no que diz respeito ao
fornecimento das informaes necessrias para o desenvolvimento da pesquisa. Atendendo
solicitao dos hospitais, os mesmos no sero identificados na pesquisa.
Dos hospitais pesquisados, trs so do Estado do Rio de Janeiro e dois do Rio Grande do Sul. O
menor hospital conta com 86 leitos, enquanto que o maior possui 360 e todos atendem a clientes
particulares e conveniados das classes A e B. O Quadro 4.10 a seguir resume as principais
caractersticas das instituies pesquisadas, que puderam ser reveladas e que so relevantes para
o estudo.
Quadro 4.10
Perfil dos Hospitais Pesquisados
INFORMAES
GERAIS
HOSPITAL
A
HOSPITAL
B
HOSPITAL
C
HOSPITAL
D
Ano de fundao
1927
1968
2000
1979
N. de Leitos
N. Mdicos
credenciados
N. Mdicos
Contratados
N. Mdicos ligados ao
hospital, mas sem
vnculo trabalhista com
a instituio
N. enfermeiros
N. Tcnicos de
enfermagem
N. de enfermeiros por
leito
N. de tcnicos
por leito
300
86
203
360
HOSPITAL
E
2000
(privatizado)
102
3.700
800
300
3.500
320
70
48
39
78
No h
No h
No h
101
400
79
96
55
155
80
24
608
179
442
200
190
0,32
0,64
0,76
0,22
0,24
2,03
2,08
2,18
0,56
1,86
O objetivo principal desta etapa da pesquisa foi adquirir os conhecimentos necessrios para
contextualizar a anlise dos dados quantitativos coletados atravs de questionrios que seriam
preenchidos por mdicos e equipe de enfermagem na etapa quantitativa da pesquisa. Para uma
correta anlise dos dados, mostrou-se fundamental conhecer em profundidade as caractersticas
135
das instituies pesquisadas, assim como a viso dos lderes sobre a gesto da qualidade para o
cliente interno em seus hospitais.
De acordo com Aaker, Kumar e Day (1998), as entrevistas semi-estruturadas so efetivas com
executivos e experts e tm o objetivo de cobrir uma lista especfica de tpicos, sendo que a
estrutura aberta permite que fatos inesperados aflorem ao longo das entrevistas. Como os
respondentes apropriados para o estudo so freqentemente difceis de serem identificados pelo
pesquisador e podem pertencer a diversas reas da organizao, o pesquisador deve pedir
recomendao sobre quais pessoas entrevistar. Desta forma, em cada um dos hospitais foram
realizadas entrevistas em profundidade com os dirigentes e gestores das reas mdica, de
enfer magem e de qualidade, seguindo-se um roteiro semi-estruturado. Alm disso, foi solicitado
s instituies em estudo que recomendassem as pessoas mais qualificadas para prestar o tipo de
informao desejada.
Primeiramente, propunha -se a seguinte pergunta geral, com o objetivo de verificar a viso do
lder sobre o que constitui a qualidade para o cliente interno em um ambiente hospitalar: que
elementos devem ser oferecidos ao profissional (mdico ou equipe de enfermagem) para que um
hospital seja um bom lugar para se trabalhar?. Em seguida, eram realizadas perguntas sobre os
procedimentos adotados pelo hospital para oferecer um bom ambiente de trabalho para seus
mdicos e enfermeiros, seguindo-se um roteiro elaborado com base no modelo conceitual
desenvolvido e com o auxlio das entrevistas no-diretivas realizadas na fase anterior da pesquisa
exploratria.
As entrevistas foram realizadas nos hospitais entre maro e agosto de 2005. Cada uma teve
durao de aproximadamente uma hora e meia e todas foram gravadas e posteriormente
transcritas. As principais caractersticas dos entrevistados em cada hospital esto resumidas no
Quadro 4.11 a seguir:
136
Quadro 4.11
Perfil dos Entrevistados por Hospital
HOSPITAL A
Entrevistados
Caractersticas do cargo
Experincia Profissional
Tempo de
trabalho no
hospital
Cargo diretamente ligado ao do

Superintendente Mdico e
responsvel pela coordenao
dos Supervisores das diversas
reas.
Mdico Cirurgio Geral, trabalhou como

mdico plantonista durante 10 anos e,
durante 20 anos, foi Gerente do Centro
Cirrgico.
29 anos
Gerente de
Qualidade
Responsvel pelo projeto de

qualidade do hospital.
Nutricionista, trabalhou em beira de leito e

como Gerente de Servios antes de assumir
o cargo de Gerente de Qualidade.
15 anos
Gerente de
Assistncia
Responde por todo o

planejamento e organizao das
profisses da beira de leito,
como nutrio, enfermagem,
fisioterapia, psicologia,
hospedagem, produo de
alimento, exceto a profisso
mdica.
Comeou a carreira como Atendente da

Enfermagem, formando-se posteriormente
em Enfermagem. Atuou em diversas reas
do hospital, como auditoria e Gesto de
Superviso.
30 anos
Gerente Mdico
Gerente de
Recursos
Humanos
Formada em Nutrio, atuou como

Nutricionista em diversos hospitais.
Responsvel pela gesto dos

recursos humanos do hospital
Ocupa o cargo de Gerente de RH desde

1999.
16 anos
HOSPITAL B
Entrevistados
Presidente
Responsvel pela gesto

estratgica do hospital.
Mdico Cardiologista, trabalhou em
hospitais do Estado e est frente da
presidncia do hospital desde que este
passou a ser hospital geral.
Tempo de
trabalho no
hospital
37 anos
Mdico Intensivista, possui Doutorado em

Engenharia de Sistemas.
Diretor Executivo
Coordenadora
de Enfermagem
Responsvel pela gesto

operacional do hospital.
Responsvel pelo gerenciamento

dos enfermeiros e tcnicos de
enfermagem do hospital.
Estudou Sociologia na Universidade de

Maryland e ministra aula de Sociologia
Mdica.Est no cargo de Diretor Executivo
h um ano.
Enfermeira, com Ps-Graduao em
Auditoria e Habilitao em Sade Pblica,
comeou no hospital como Coordenadora
da Unidade de Internao e com cinco
meses no hospital, foi convidada para ser
Coordenadora de Enfermagem Geral.
5 anos
6 anos
137
Elo de ligao entre o hospital e

seu corpo clnico.
Ouvidor Mdico
Gerente de RH,
Ouvidoria ao
Cliente,
Psicologia
Clnica e
Hotelaria.
Responsvel pelo
relacionamento da instituio
com seus mdicos.
Responsvel pela coordenao
do RH, da ouvidoria, da
psicologia clnica e da hotelaria
da instituio.
Trabalhou durante 10 anos no hospital,

assumindo diversos cargos. Passou quatro
anos fora da instituio e voltou em 2003
para assumir a Ouvidoria Mdica.
Psicloga de formao, trabalha como

Gerente desde 2000.
12 anos
5 anos
HOSPITAL C
Entrevistados
Tempo de
trabalho no
hospital
Mdico, trabalhou em diversos hospitais

privados e pblicos. Possui MBA
Executivo.
Diretor de
Convnios
Responsvel pelo
relacionamento do hospital com
os planos de sade.
Atualmente, divide seu dia entre a atividade

gerencial e a atividade assistencial,
atendendo a pacientes durante a parte da
manh.
5 anos
Ocupa o cargo de Direo h desde 2000.

Coordenador da
Terapia
Intensiva
Coordenadora
de Enfermagem
Coordenadora
de Marketing
Ouvidora

dos mdicos que atuam na
Terapia Intensiva do hospital.

da equipe de enfermagem do
hospital.

de todas as aes de
relacionamento com os
diferentes pblicos da
instituio, tanto interno quanto
externo.
Responsvel pela gesto do

relacionamento com os clientes
externos do hospital. Atua como
elo entre os clientes e a
instituio.
Mdico intensivista, trabalhou em diversos

hospitais pblicos e privados.
Formada em Nutrio e Enfermagem,
trabalhou em hospitais privados e foi
Coordenadora de Enfermagem em outras
instituies.
5 anos
5 anos
Ocupa o cargo de Coordenadora de

Enfermagem desde 2000.
Formada em Marketing, cursou MBA
Executivo e trabalhou em empresas de
diversos setores antes de entrar para o
hospital.
Sua experincia profissional inclui cargos
de Gerncia de Relacionamento com
Clientes, Gerencia Comercial e
Coordenao de Equip es na rea de Call
Center, tendo trabalhado em diversas
empresas, de diversos setores.
Possui curso de Ps-Graduao em
Marketing e ocupa o cargo de Ouvidora do
hospital desde 2004.
4 anos
1 ano
138
HOSPITAL D
Entrevistados
Tempo de
trabalho no
hospital
8 anos
19 anos
Diretor Mdico

corpo clnico do hospital.
Trabalha no hospital desde julho de 1997 e,

ao longo deste perodo, foi chefe da
emergncia, do CTI e, posteriormente, foi
convidado para ser diretor-mdico do
hospital.
Gerente de
Relacionamento

externos do hospital.
Formado em Administrao de Empresas,

trabalha em hospitais desde 1978, passando
pelas reas financeira, de faturamento, de
atendimento e de relacionamento com o
cliente.
Gerente de
Enfermagem
Responsvel pelo
desenvolvimento da enfermagem
do hospital.
Formada em Enfermagem em 1975, possui

Mestrado em Assistncia de Enfermagem.
3 anos
Trabalhou em diversos hospitais privados.
HOSPITAL E
Entrevistados
Tempo de
trabalho no
hospital
Superintendente
Cabe ao Superintendente
implementar e manter o modelo
de gesto do grupo ao qual
pertence o hospital.
Ocupa a Superintendncia desde 1999 e

acumula o cargo de Diretor Administrativo
da instituio.
6 anos
Mdico, trabalha h mais de 25 anos em

hospitais, ocupando cargos de gerncia e
diretoria. Atuou como Diretor Geral de um
hospital por trs anos.
Diretor Clnico

do corpo clnico do hospital.
Teve participao ativa na organizao do

corpo clnico na transio de hospital
pblico para privado, ocorrida em 2000.
30 anos
Ocupa o cargo de Diretor Clnico da

instituio desde 2001.
Enfermeira, com ps-graduao em
cuidados intensivos.
Gerente de
Enfermagem
Ouvidora

da equipe de enfermagem do
hospital.

externos do hospital.
Participou da transio do hospital de

pblico para privado, ocorrida em 2000.
8 anos
Ocupou os cargos de enfermeira assistencial

e coordenadora antes de assumir a Gerncia
de Enfermagem.
Atua na rea de qualidade do hospital h 12
anos.
12 anos
139
Alm das entrevistas com especialistas, buscaram-se dados secundrios sobre o setor de sade no
Brasil atravs de revistas, publicaes e sites especializados, como do Ministrio da Sade, da
Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS), do Sindicato dos Hospitais, Clnicas e Casas de
Sade do Municpio do Rio de Janeiro (SINDHRIO), da Associao Nacional dos Hospitais
Privados (ANAHP) e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Este tipo de dado,
segundo Malhotra (2004), ajuda o pesquisador a identificar e a desenvolver uma abo rdagem
adequada do problema da pesquisa. Foram tambm analisados documentos fornecidos pelos
hospitais pesquisados, como revistas de circulao interna, relatrios e folders.
4.4.3 Resultados da pesquisa qualitativa exploratria
As pesquisas qualitativas resultaram no rol de atributos apresentados anteriormente no Quadro
4.3. Alm disso, a partir das entrevistas em cada um dos hospitais pesquisados, percebeu-se que o
relacionamento dos mdicos varia bastante de instituio para instituio. Em algumas, este
profissional contratado, enquanto que em outras atua como prestador de servio terceirizado, ou
pessoa jurdica prestadora de servios. Desta forma, as questes relativas a remunerao, direitos
trabalhistas e a oportunidade de carreira na instituio mostraram-se sem propsito em trs dos
hospitais pesquisados (HC, HD e HE) e foram retiradas da primeira verso do instrumento de
coleta de dados.
A pesquisa qualitativa evidenciou tambm que, apesar de os profissionais de enfermagem terem
terceiro grau e os tcnicos de enfermagem, segundo, ambos os grupos de profissionais tm
percepes bastante semelhantes quanto ao que caracteriza um bom ambiente de trabalho. Desta
forma, percebeu-se a necessidade de serem propostos dois modelos distintos: um para mdicos,
sem os atributos relacionados a plano de carreira e remunerao, e outro para profissionais de
enfermagem.
4.5 HIPTESES DA PESQUISA
A literatura indica que a qualidade para o cliente interno gera atitudes e comportamentos
positivos por parte dos colaboradores. As hipteses gerais da pesquisa podem ser apresentadas,
portanto, da seguinte forma:
140
H1a: O comportamento e atitude positivos dos mdicos podem ser explicados

pelas dimenses da qualidade interna para estes profissionais.
H1b: O comportamento e atitude positivos dos profissionais de enfermagem
podem ser explicados pelas dimenses da qualidade interna para estes
profissionais.
Adicionalmente, com base nas entrevistas realizadas com os dirigentes dos hospitais pesquisados,
percebeu-se diversos pontos em comum no discurso dos entrevistados, mas tambm foi possvel
observar algumas diferenas que justificam a proposio das seguintes hipteses de pesquisa:
H2a: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto s
dimenses da qualidade interna para os mdicos, obtidas atravs da percepo
destes profissionais quanto a um conjunto de atributos propostos.
H2b: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto s
dimenses da qualidade interna para a equipe de enfermagem, obtidas atravs da
percepo destes profissionais quanto a um conjunto de atributos propostos.
Alm disso, como ser computado um ndice de conseqncias comportamentais positivas
(ndice ICC) para cada categoria profissional pela ponderao dos escores fatoriais pela
porcentagem de varincia explicada por cada dimenso comportamental extrada da anlise
fatorial. 14, as hipteses seguintes mostram-se pertinentes:
H3a: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto mdia do
ndice ICC para os mdicos, obtido atravs da percepo destes profissionais
quanto s dimenses do comportamento.
H3b: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto mdia do
ndice ICC para a equipe de enfermagem, obtido atravs da percepo destes
profissionais quanto s dimenses do comportamento.
O Quadro 4.12 a seguir resume as hipteses de pesquisa e os respectivos procedimentos
14
O procedimento de clculo do ndice ICC ser detalhado mais adiante neste documento.
141
utilizados para test- las.

Quadro 4.12
Hipteses de Pesquisa e Procedimentos Estatsticos Utilizados para Test-las
HIPTESE / QUESTO
H1: Comportamento e atitude positivos podem ser
explicados pelas dimenses da qualidade interna
H2: Hiptese relativa existncia de diferenas
significantes, entre os hospitais pesquisados, quanto s
dimenses da qualidade interna para os mdicos e para a
equipe de enfermagem.
H3: Hiptese relativa existncia de diferenas
significantes, entre os hospitais pesquisados, quanto ao
ndice ICC para os mdicos e para a equipe de
enfermagem.
PROCEDIMENTO ESTATSTICO
Anlise de Correlao e
Anlise de Regresso Linear Mltipla
Teste de Kruskall Wallis e
Teste U de Mann-Whitney
Teste de Kruskall Wallis e

Teste U de Mann-Whitney
4.6 OPERACIONALIZAO DO MODELO CONCEITUAL

Com o objetivo de identificar e operacionalizar as variveis da pesquisa os fatores da qualidade
interna para mdicos e equipe de enfermagem e suas implicaes para os hospitais em termos de
comportamento e atitude de seus colaboradores utilizaram-se a reviso de literatura e as
entrevistas em profundidade com profissionais do setor de sade no Brasil.
4.6.1 Atributos da qualidade interna para mdicos e profissionais de enfermagem
Com base nas informaes coletadas por meio das etapas qualitativas da pesquisa e da reviso da
literatura, foi possvel identificar e operacionalizar atributos da qualidade para os profissionais de
sade, os quais foram estruturados separadamente para mdicos e profissionais de enfermagem.
O conjunto definitivo dos 41 atributos de qualidade para os mdicos, portanto, est apresentado
no Quadro 4.13 a seguir:
142
Quadro 4.13
Atributos da Qualidade Interna para os Mdicos
___________________________________________________________________________
1. Os dirigentes tentam facilitar o meu trabalho o mximo possvel
2. Os dirigentes so acessveis e se mostram abertos ao dilogo
3. Os mdicos participam das decises tomadas pelo hospital
4. Os dirigentes se preocupam com meu bem-estar no trabalho
5. Os dirigentes se preocupam com meu bem-estar na vida particular
6. Meus direitos individuais so respeitados
7. H preocupao com a minha segurana no ambiente de trabalho
8. As promessas feitas aos mdicos so honradas
9. Minhas expectativas quanto ao ambiente de trabalho so atendidas
10. Ningum discriminado pela cor
11. Ningum discriminado pelo sexo
12. Ningum discriminado pela idade
13. Ningum discriminado pelo cargo que ocupa
14. H respeito na relao mdico-equipe de enfermagem
15. Os colegas ajudam uns aos outros
16. A comunicao com os colegas fcil e aberta
17. Os mdicos e enfermeiros se apiam mutuamente
18. Todos comemoram o sucesso dos colegas
19. O ambiente de trabalho social e amigvel
20. Parecemos uma grande famlia
21. O nmero de enfermeiros/tcnicos adequado para tratar dos pacientes
22. A seleo da equipe mdica cuidadosa
23. As instalaes so adequadamente projetadas para o tratamento dos pacientes
24. H os equipamentos necessrios para atender bem os pacientes
25. H os medicamentos necessrios para atender bem os pacientes
26. As polticas e procedimentos facilitam a tarefa de atender os pacientes
27. Os medicamentos e instrumentos esto sempre disponveis quando necessrios
28. A equipe de enfermagem em nmero adequado para auxiliar o meu trabalho
29. Tenho autonomia para atender os pacientes
30. Tenho liberdade para decidir como realizar os procedimentos mdicos
31. Meus limites de ao so fixados de forma clara pelos superiores
32. Sei exatamente o que os superiores esperam do meu trabalho
33. As regras de trabalho so claras
34. oferecido curso/treinamento aos mdicos constantemente
35. Os esforos extras que fao para desempenhar bem minhas tarefas so reconhecidos
36. Tenho possibilidade de crescimento profissional
37. A direo investe em meu desenvolvimento profissional
38. Tenho orgulho de trabalhar neste hospital pelo seu prestgio junto sociedade
39. Sou reconhecido pela minha capacidade profissional
40. Tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
41. Tenho orgulho de dizer para as pessoas que trabalho neste hospital
_________________________________________________________________________
Os 46 atributos da qualidade interna para a equipe de enfermagem investigados nesta pesquisa,

por sua vez, esto apresentados no Quadro 4.14 a seguir:
143
Quadro 4.14
Atributos da Qualidade Interna para a Equipe de Enfermagem
_____________________________________________________________________________________________
1. Meus superiores tentam facilitar o meu trabalho o mximo possvel
2. Meus superiores so acessveis e se mostram abertos ao dilogo
3. A equipe de enfermagem participa das decises tomadas pelo hospital
4. Meus superiores se preocupam com meu bem-estar no trabalho
5. Meus superiores se preocupam com meu bem-estar na vida particular
6. Meus direitos individuais so respeitados
7. H preocupao com a minha segurana no ambiente de trabalho
8. Meus direitos trabalhistas so respeitados
9. As promessas feitas equipe de enfermagem so honradas
10. Minhas expectativas quanto ao ambiente de trabalho so atendidas
11. Os mdicos a piam a equipe de enfermagem
12. Os mdicos respeitam o profissional de enfermagem
13. H igualdade de oportunidade de crescimento na carreira
14. Ningum discriminado pela cor
15. Ningum discriminado pelo sexo
16. Ningum discriminado pela idade
17. Ningum discriminado pelo cargo que ocupa
18. Os colegas ajudam uns aos outros
19. A comunicao com os colegas fcil e aberta
20. Todos comemoram o sucesso dos colegas
21. O ambiente de trabalho social e amigvel
22. Parecemos uma grande famlia
23. A seleo da equipe de enfermagem cuidadosa
24. Oferecem treinamento equipe de enfermagem constantemente
25. As instalaes so adequadamente projetadas para o tratamento dos pacientes
26. H os equipamentos necessrios para atender bem os pacientes
27. H os medicamentos necessrios para atender bem os pacientes
28. As polticas e procedimentos facilitam a tarefa de atender os pacientes
29. Os medicamentos e instrumentos esto sempre guardados no lugar correto
30. O nmero de enfermeiros adequado para tratar dos pacientes
31. O nmero de tcnicos de enfermagem adequado para tratar dos pacientes
32. Os mdicos me do autonomia para atender os pacientes
33. Tenho autonomia para decidir como realizar minhas tarefas
34. Meus limites de ao so fixados de forma clara pelos superiores
35. Sei exatamente o que os superiores esperam do meu trabalho
36. Sei exatamente o que os mdicos esperam do meu trabalho
37. As regras de trabalho so claras
38. Minha remunerao compatvel com a mdia do mercado
39. Alm do salrio fixo, recebo outros benefcios
40. Os bnus e benefcios so distribudos de forma justa
41. Os esforos extras que fao para desempenhar bem minhas tarefas so reconhecidos
42. Tenho possibilidade de crescimento profissional
43. A direo investe em meu desenvolvimento profissional
44. Tenho orgulho de trabalhar por seu prestgio junto sociedade
45. Tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
46. Tenho orgulho de dizer para as pessoas que trabalho neste hospital
_______________________________________________________________________________
144
4.6.2 Conseqncias da qualidade interna para os hospitais

Quanto s conseqncias da qualidade interna, as entrevistas ratificaram os desdobramentos
apontados na reviso de literatura: satisfao no emprego, comportamento de cidadania
organizacional e comprometimento afetivo com a organizao. Como cada um destes construtos
bastante complexo e como a investigao de cada um exigiria um questionrio bastante longo,
optou-se pela parcimnia e foram selecionados os itens relativos a cada um destes construtos que
mais tm relevncia para os hospitais. Portanto, os atributos considerados no presente estudo,
tanto para mdicos como para profissionais de enfermagem, esto apresentados no Quadro 4.15 a
seguir:
Quadro 4.15
Atributos relacionados s conseqncias da qualidade para o cliente interno
_______________________________________________________________________________
1. Gosto muito de trabalhar neste hospital
2. Sinto-me feliz por trabalhar neste hospital
3. Este hospital me proporciona um bom ambiente de trabalho
4. Tenho prazer de fazer alm do que me especificado
5. Tenho a inteno de permanecer por bastante tempo
6. Evito chegar atrasado
7. Evito faltar ao trabalho
8. Respeito as regras do hospital
9. Procuro evitar desperdcios na utilizao dos recursos do hospital
10. Colaboro com meus colegas para que os interesses do hospital sejam alcanados
11. Compareo s reunies, mesmo que a presena no seja obrigatria
12. Procuro me manter informado sobre os assuntos do hospital
_______________________________________________________________________________
Tendo em vista a importncia destas variveis para os hospitais e, mais ainda, que o objetivo
deste estudo investigar as dimenses da qualidade interna que melhor explicam
comportamentos e atitudes positivos por parte de mdicos e profissionais de enfermagem, estas
doze variveis foram analisadas no s como dimenses obtidas atravs da aplicao do
procedimento estatstico multivariado Anlise Fatorial, como tambm como um nico construto,
denominado atitude e comportamento positivos por parte dos profissionais de sade. Para
isto, a porcentagem de varincia explicada por cada um dos fatores foi utilizada em conjuno
com os valores dos escores fatoriais para calcular o ndice de conseqncias comportamentais
positivas, aqui denominado ndice ICC, para cada um dos respondentes.
145
Desta forma, este ndice ICC do respondente i pode ser represent ado da seguinte forma:
m
ICCi =
EF xVarExp
ij
j =1
VarExp
j =1
Onde: EFij = escore do fator do respondente i para a dimenso j; e VarExpj = varincia explicada
pela dimenso j.
146
5 TRATAMENTO ESTATSTICO DOS DADOS E OUTROS ASPECTOS

METODOLGICOS
5.1 INTRODUO
No presente captulo, estruturado em seis sees, so apresentados os procedimentos estatsticos
adotados, assim como as limitaes da pesquisa. Primeiramente, apresentada a pergunta geral
da pesquisa e seus objetivos especficos. Em seguida, seo 5.3, descreve-se a estrutura
metodolgica do estudo. A seo 5.4, por sua vez, dedicada apresentao da etapa quantitativa
do estudo. Na seo 5.5, esto apresentados os procedimentos relativos ao tratamento e anlise
dos dados. O captulo se encerra com a apresentao das limitaes do estudo.
5.2 PERGUNTA DA PESQUISA

O objetivo da presente pesquisa foi investigar quais os fatores da qualidade interna para mdicos
e equipe de enfermagem que mais contribuem para que estes profissionais tenham uma atitude
positiva em relao ao hospital. Desta forma, a pergunta geral deste estudo :
Quais os elementos da qualidade interna a serem gerenciados pelos hospitais
de tal forma a gerar comportamento e atitude positivos por parte dos mdicos
e da equipe de enfermagem?
Esta questo propicia, direta ou indiretamente, o alcance dos seguintes objetivos especficos:
Identificar as dimenses da qualidade interna para os mdicos e para os profissionais de

enfermagem que atuam nestes hospitais;
Identificar as dimenses de conseqncias comportamentais e de atitude para os mdicos e

para a equipe de enfermagem;
Verificar as correlaes entre as dimenses da qualidade para o cliente interno e as dimenses

comportamentais e de atitude para mdicos e equipe de enfermagem;
Mensurar o ndice ICC (ndice de conseqncia comportamental) para cada um dos hospitais
pesquisados, para mdicos e equipe de enfermagem;
147
Identificar as dimenses da qualidade interna que mais explicam o comportamento e a atitude

positivos por parte dos mdicos e da equipe de enfermagem.
Verificar se h diferena entre os hospitais pesquisados em termos da qualidade interna

oferecida aos mdicos e equipe de enfermagem;
Confrontar o discurso dos dirigentes sobre o gerenciamento de mdicos e equipe de

enfermagem com os resultados da qualidade interna obtidos em cada um dos hospitais;
Verificar se h diferena entre os hospitais pesquisados quanto ao ndice ICC.
5.3 ESTRUTURA METODOLGICADA PESQUISA

Para alcanar os objetivos mencionados no item anterior, esta pesquisa foi estruturada em trs
momentos: duas fases de pesquisa exploratria qualitativa e uma fase quantitativa.
De acordo com Malhotra (2004), a pesquisa qualitativa proporciona melhor viso e compreenso
do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica
alguma forma de anlise estatstica. Segundo este autor, comum que se faa a primeira para
ajudar a explicar os resultados obtidos na etapa quantitativa da pesquisa e ambas devem ser
encaradas como complementares, ao invs de mutuamente concorrentes. Assim sendo, o desenho
do presente estudo combina procedimentos qualitativos e quantitativos, podendo ser chamado de
pesquisa hbrida, ou quali-quanti.
As etapas qualitativas deste estudo foram descritas anteriormente no captulo 4. Aps estas etapas
e a formulao do modelo e das hipteses de pesquisa, deu-se incio etapa quantitativa do
estudo, atravs de survey, que se caracterizou pela coleta estruturada de dados atravs de um
questionrio formal aplicado em uma amostra de mdicos e profissionais de enfermagem dos
hospitais pesquisados. No entendimento de Malhotra (2004) este procedimento indicado nas
situaes em que se pretende estimular informaes especficas dos entrevistados. Para este
autor, este mtodo apresenta vrias vantagens, como a facilidade de aplicao e de anlise e
codificao dos resultados. Os procedimentos adotados na etapa quantitativa do estudo esto
descritos nas sees seguintes.
148
5.4
PESQUISA QUANTITATIVA
5.4.1 Populao e Amostra do Estudo

Para efeitos da survey, a populao em cada hospital foi constituda pela equipe de enfermagem e
por mdicos que atuam com habitualidade nos hospitais pesquisados.
Cada uma das instituies pesquisadas tem um tipo de relao com seu corpo clnico. Em alguns
casos, o mdico contratado pela instituio e, em outros, atua como prestador de servios com
personalidade jurdica, sem qualquer vnculo com o hospital. Desta forma, o critrio para a
escolha da populao de mdicos a ser investigada foi o seguinte: profissionais que fizessem
parte do corpo clnico habitual do hospital, independentemente da relao trabalhista com a
instituio.
Para a seleo dos mdicos e enfermeiros que fizeram parte da pesquisa, houve a adaptao s
necessidades de cada hospital, no que diz respeito ao melhor momento de aplicao do
questionrio e aos profissionais disponveis para preench - los, de modo a interferir o mnimo
possvel nas atividades hospitalares. Desta forma, para viabilizar a realizao da pesquisa, foi
necessrio optar pela amostragem intencional. O Quadro 5.1 a seguir apresenta a populao e a
amostra investigada em cada hospital.
Quadro 5.1
Populao e Amostra por Hospital
HOSPITAL
N. MDICOS
N. ENFERMEIROS
Universo
Amostra
Universo
A
70*
34
96
B
48*
25
55
C
39*
24
155
D
400**
55
80
E
79**
36
24
TOTAL
636
174
410
* Mdicos contratados do hospital
** Mdicos prestadores de servio como pessoa jurdica
Amostra
36
30
33
53
19
171
N. TCNICOS DE
ENFERMAGEM
Universo
Amostra
608
57
179
84
442
41
200
48
190
44
1.619
274
149
5.4.2 Instrumento de Coleta de Dados

Na presente pesquisa foram aplicados questionrios junto aos mdicos e junto aos profissionais
de enfermagem. Um questionrio pode ser definido como um conjunto formal de perguntas cujo
objetivo obter informaes dos entrevistados (MALHOTRA, 2004)
Malhotra (2004) observa que os questionrios tm trs objetivos bsicos: (1) traduzir a
informao desejada em um conjunto de questes que os entrevistados tenham condies de
responder; (2) motivar e incentivar o entrevistado a cooperar com a pesquisa; e (3) minimizar o
erro de resposta, que ocorre quando os entrevistados fornecem respostas imprecisas, ou quando
so analisadas ou registradas de forma incorreta. Este autor argumenta que um ponto fraco na
elaborao de um instrumento de coleta de dados a ausncia de teoria.
Aaker, Kumar e Day (1998), por sua vez, argumentam que o desenvolvimento de uma escala de
mltiplos itens envolve as seguintes etapas: (1) determinao clara do que se quer medir, a partir
da reviso de literatura; (2) gerao de tantos itens quanto possvel; (3) avaliao dos itens
iniciais por pessoas que trabalharam ou esto trabalhando no fenmeno que est sendo estudado.
Com base nessa anlise, o conjunto inicial de itens modificado; (4) determinao do tipo de
escala atitudinal que ser usada; (5) incluso de itens que ajudem na validao da escala; (6)
administrao dos itens em uma amostra inicial; (7) avaliao e refinamento dos itens da escala; e
(8) otimizao do tamanho da escala, levando em conta que escalas menores so mais facilmente
preenchidas pelos pesquisados.
Conforme salientado por Malhotra (2004), toda pergunta feita em um questionrio deve
contribuir para a informao desejada e ter alguma finalidade. Alm disso, preciso que o
pesquisador se certifique de que apenas uma pergunta sobre determinado tema suficiente para
proporcionar a informao desejada.
Na presente pesquisa, foram utilizados dois modelos de questionrios estruturados, um para os
mdicos e outro para a equipe de enfermagem. A construo dos instrumentos obedeceu s
seguintes etapas: (1) levantamento dos atributos genricos da qualidade para os clientes internos a
partir da reviso de literatura; (2) gerao de itens iniciais; (3) realizao de entrevistas em
profundidade com profissionais experientes e dirigentes de hospitais, com o objetivo de ajustar os
150
atributos realidade brasileira e reduo do nmero de itens iniciais; (4) opo pela escala Likert
de cinco pontos; (5) est udo da melhor forma de apresentao do questionrio, de tal forma a
minimizar sua extenso, sem perder a clareza da redao; e (6) pr-teste do questionrio.
A escala de classificao por item de Likert, amplamente utilizada, tem as vantagens de ser fcil
de construir, administrar e compreender. (MALHOTRA, 2004) Nesta escala, o respondente deve
indicar o grau de concordncia com cada um dos itens do questionrio. Na presente pesquisa,
optou-se pela escala de cinco pontos, em que os extremos 1 e 5 represent aram, respectivamente,
discordo
totalmente
concordo
plenamente.
Conforme
Malhotra
(2004),
tradicionalmente sugerido um nmero de categorias de sete mais ou menos dois, mas no h um

nmero timo de categorias.
A opo pela escala mpar foi feita para que houvesse uma posio neutra ou imparcial para os
entrevistados. Como prescreve Malhotra (2004), havendo a possibilidade de uma reao neutra
ou indiferente de pelo menos um dos entrevistados, deve-se utilizar um nmero mpar de
categorias. O respondente tinha ainda a opo de marcar as opes NS (no sei) e NA (no se
aplica ).
O pesquisador deve, ainda, certificar-se de que os respondentes tm capacidade de fornecer
resposta s questes que esto sendo propostas. Alm disso, importante que os entrevistados
disponham-se a preencher o questionrio. Desta forma, preciso deixar claro o motivo e a
necessidade dos dados que esto sendo coletados, despertar o interesse do entrevistado sobre o
assunto da pesquisa e minimizar seu esforo no fornecimento das informaes. O modelo
definitivo dos questionrios para mdicos e equipe de enfermagem foram, portanto, impressos em
apenas uma folha (frente e verso).
Da mesma forma, em muitas situaes preciso reduzir o temor dos entrevistados quanto a
represlias pelas respostas fornecidas. (MALHOTRA, 2004) Com isto em mente, foi elaborado
um cabealho explicando o objetivo da pesquisa, assegurando a confidencialidade dos dados e
destacando seu interesse puramente acadmico. O Quadro 5.2 a seguir apresenta o referido
cabealho.
151
Quadro 5.2
Cabealho dos questionrios aplicados
PESQUISA ACADMICA : Gostaramos de conhecer suas impresses a respeito das questes abaixo formuladas.
importante destacar que o objetivo da pesquisa puramente acadmico e que, portanto, no tem qualquer
vinculao com este hospital. Este hospital foi escolhido para fazer parte da pesquisa por ser integrante da ANAHP e
estar entre os melhores hospitais brasileiros. As informaes aqui coletadas so absolutamente confidenciais e voc
NO precisar se identificar .
Para formular o enunciado das questes, foram seguidas algumas das diretrizes propostas por
Malhotra (2004), como o emprego de palavras comuns e o cuidado em evitar a utilizao de
palavras ambguas. Procurou-se tambm seguir os conselhos deste autor quanto s perguntas de
abertura, as quais podem ser cruciais para ganhar a confiana e a cooperao dos entrevistados.
(p.286) No entendimento deste autor, perguntas que pedem opinio dos entrevistados podem ser
boas questes de abertura porque as pessoas em geral gostam de expressar suas opinies. Desta
forma, trs perguntas que se referiam opinio geral do entrevistado quanto questo central da
pesquisa foram destacadas das demais. Tais perguntas so as seguintes: gosto muito de trabalhar
neste hospital; este hospital me proporciona um bom ambiente de trabalho; e sinto-me feliz
por trabalhar neste hospital.
Um questionrio padronizado de 41 itens relativos qualidade interna para os mdicos e 12 s
conseqncias comportamentais da qualidade foi aplicado junto aos mdicos. Alm disso, as
seguintes informaes demogrficas foram colocadas aos respondentes: grau de especializao,
idade, sexo e nmero de anos que trabalha no hospital. O questionrio para os mdicos pode ser
verificado no ANEXO I.
O questionrio aplicado junto aos enfermeiros e tcnicos de enfermagem era idntico, composto
por 46 itens relativos qualidade interna e 12 relativos s conseqncias comportamentais da
qualidade. Os respondentes deviam assinalar uma das opes: enfermeiro, ou tcnico de
enfermagem. As seguintes informaes demogrficas foram indagadas aos respondentes: idade,
sexo e nmero de anos que trabalha no hospital. Como o questionrio elaborado para os
profissionais de enfermagem seria respondido por dois grupos com caractersticas educacionais
distintas: enfermeiros, profissionais com terceiro grau completo; e tcnicos de enfermagem, cuja
formao de segundo grau, tomou-se especial cuidado quanto s expresses utilizadas e
152
clareza das questes propostas. O questionrio para a equipe de enfermagem pode ser verificado
no ANEXO II.
5.4.3 Ajuste e Pr -teste dos Questionrios
Os questionrios sofreram ajustes derivados das entrevistas realizadas na etapa exploratria da
pesquisa. Os ajustes consistiram na alterao da forma de escrita de alguns itens para facilitar o
entendimento por parte dos respondentes.
O pr-teste se refere ao teste do questionrio em uma pequena amostra de entrevistados, com o
objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais, e os entrevistados no pr-teste devem
guardar semelhana com os entrevistados da pesquisa real em termos de caractersticas
fundamentais, familiaridade com o assunto e atitudes e comportamentos de interesse.
(MALHOTRA, 2004) Na presente pesquisa, os instrumentos de coleta de dados foram prtestados com mdicos e profissionais de enfermagem de um dos hospitais da amostra. Alm
disso, buscou-se a opinio de profissionais da rea de sade sobre a pertinncia e a abrangncia
das questes formuladas.
O questionrio dos mdicos passou por quatro testes de preenchimento, sendo aplicado em cada
um dos testes em grupos de profissionais, e sofreu alguns ajustes no lay-out e na forma de escrita
de algumas questes. Nessa ocasio, foi sugerido que no cabealho do instrumento houvesse a
informao de que o objetivo da pesquisa puramente acadmico para afastar possveis receios
por parte dos respondentes. A questo relativa ao setor em que trabalha foi retirada do
instrumento por se mostrar pouco clara para o respondente.
Maiores modificaes tiveram que ser realizadas no questionrio para a equipe de enfermagem,
que passou por seis testes, ou seja, foi aplicado em grupos de profissionais por seis vezes, at se
chegar a uma verso que no causasse dvidas. Dentre os ajustes elaborados, podem ser
mencionados: a reformulao da forma de escrita de alguns itens; desdobramento de algumas
questes; retirada da questo setor em que trabalha.
Aps estas modificaes, os instrumentos foram aplicados junto a um grupo de mdicos e a um
grupo de profissionais de enfermagem, sendo os respondentes profissionais dos hospitais
pesquisados. Como no houve dvidas por parte dos respondentes, esta verso foi considerada
153
definitiva e aplicada em grande escala.

A pesquisadora estava presente em todos os pr-testes para tirar dvidas dos respondentes e
observ- los durante o preenchimento, em conformidade com o entendimento de Malhotra (2004)
de que o pr-teste deve ser realizado atravs de entrevistas pessoais.
5.4.4 Confiabilidade e Validade da escala
A confiabilidade de uma escala refere-se consistncia dos resultados gerados em aplicaes
repetidas do instrumento, ou seja, avaliao do grau de consistncia entre mltiplas medidas de
uma varivel. A inconsistncia pode resultar do erro aleatrio decorrente de variaes ou
diferenas aleatrias nos respondentes ou em situaes de medio. (HAIR et al., 2005;
MALHOTRA, 2004)
A consistncia interna de uma escala mltipla pode ser verificada atravs do alpha de Cronbach,
medida amplamente utilizada e que representa a mdia de todos os coeficientes possveis
resultantes das diferentes divises da escala em duas metades. Este coeficiente varia de 0 a 1,
sendo que quanto menor o coeficiente, menor a confiabilidade da consistncia interna da escala.
Para Malhotra (2004), um valor inferior a 0,60 geralmente insatisfatrio, enquanto que Hair et
al. (2005) defende um limite inferior de 0,70.
No presente estudo, o Alpha de Cronbach computado para o questionrio aplicado junto aos
mdicos foi de 0,946. Para o questionrio aplicado junto aos profissionais de enfermagem, o
Alpha de Cronbach foi de 0,956.
Acrescentam os autores que, quando a escala mltipla construda para medir aspectos de um
construto multidimensional, sendo cada dimenso composta por diversos itens, uma medida de
confiabilidade interna calculada atravs das dimenses pode no ser apropriada. Neste caso,
deve-se computar o Alpha de Cronbach para cada dimenso. (MALHOTRA, 2004) Alm disso,
Hair et al. (2005) sugerem que sejam calculadas a correlao de cada item com o escore da escala
mltipla (correlao item-com-total) e a correlao entre os itens da escala (inter-itens) e que tais
correlaes devem exceder, respectivamente, a 0,50 e a 0,30.
154
Desta forma, no presente estudo, o Alpha de Cronbach foi tambm computado para cada uma das
dimenses encontradas na Anlise Fatorial. Como o critrio para caracterizar cada um dos fatores
foi a anlise dos itens com carga fatorial superior a 0,60, para os mdicos, e 0,50, para os
profissionais de enfermagem 15 , o clculo do alpha de cada dimenso, para mdicos e
profissionais de enfermagem, levou em conta as variveis com cargas iguais ou superiores a 0,60
e 0,50, respectivamente. O Quadro 5.3 a seguir resume os valores encontrados:
Quadro 5.3
(atributos relacionados qualidade interna)
Dimenso da qualidade para os mdicos
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
Infra-Estrutura de Trabalho
Treinamento e Desenvolvimento
Contingente de Enfermagem
Autonomia
Dimenso da qualidade para Equipe de Enfermagem
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
Infra-Estrutura de Trabalho
Clareza no Papel a ser Desempenhado
Relacionamento com os Mdicos
N. de itens
8
6
3
3
3
2
2
N. de itens
5
5
4
6
3
4
3
3
2
Alpha de Cronbach
0,911
0,898
0,948
0,727
0,696
0,902
0,749
Alpha de Cronbach
0,810
0,867
0,892
0,837
0,847
0,794
0,806
0,777
0,707
O Alpha de Cronbach dos atributos relacionados s conseqncias comportamentais e de atitude

tambm foram bastante satisfatrios: 0,878 para os mdicos e 0,823 para a equipe de
enfermagem.
O Alpha de Cronbach foi tambm computado para cada uma das dimenses comportamentais
encontradas na Anlise Fatorial. Os resultados esto apresentados no Quadro 5.4 a seguir:
15
Os critrios utilizados para a escolha desta magnitude de carga fatorial esto explicados no item 4.9.3.1 deste
155
Quadro 5.4
(atributos relacionados s conseqncias comportamentais/atitude)
Dimenses Comportamentais para Mdicos
Comportamento de cidadania organizacional
Satisfao no emprego
Dimenses Comportamentais para Equipe de Enfermagem
Obedincia Organizacional
Satisfao no emprego
Participao Organizacional
N. de itens
7
5
N. de itens
5
4
3
Alpha de Cronbach
0,868
0,861
Alpha de Cronbach
0,847
0,860
0,605
A validade de uma escala, por sua vez, se refere ao mbito no qual as diferenas em escores
observados da escala refletem as verdadeiras diferenas entre objetos e no a erros sistemticos
ou aleatrios. Em outras palavras, representa o grau em que uma escala ou um conjunto de
medidas representa com preciso o conceito de interesse. (MALHOTRA, 2004; HAIR et al.,
2005;)
A validade de uma escala pode ser analisada sob a tica do contedo, de critrio, ou do
construto. A primeira se refere avaliao subjetiva da exatido com que o contedo da escala
representa o construto que se pretende analisar. A validade de critrio, por sua vez, examina se a
escala de medida funciona conforme o esperado em relao a outras variveis selecionadas como
critrios significativos. Por ltimo, a validade do construto verifica qual o construto ou
caracterstica que a escala est realmente medindo. Um bom construto aquele fortemente
embasado na teoria e em pesquisa emprica desenvolvida. (AAKER ; KUMAR; DAY, 1997;
MALHOTRA, 2004) Os questionrios aplicados nesta pesquisa foram validados atravs do
amplo embasamento terico sobre o qual foi construdo e atravs dos rigorosos pr-testes aos
quais foram submetidos antes da aplicao em grande escala.
5.4.5 Mtodo de Coleta de Dados
Visando a interferir o mnimo possvel na rotina dos hospitais pesquisados, os questionrios
foram auto-administrados. Em cada um dos hospitais, a pesquisadora manteve contato pessoal
com as pessoas responsveis por apoiar a pesquisa, de modo a prepar- las adequadamente para a
administrao dos questionrios. Desta forma, antes da aplicao dos instrumentos, foi acertada a
documento, referente ao procedimento estatstico multivariado Anlise Fatorial.
156
forma e o perodo de aplicao, alm da distribuio fsica dos questionrios dentro da unidade
hospitalar.
A aplicao foi efetuada nos meses de maio a agosto de 2005, sendo o tempo de preenchimento
estimado em quinze minutos. Durante este perodo, a pesquisadora visitou os hospitais por mais
de uma vez e estabeleceu contato com os designados para apoiar a pesquisa de forma a estimular
o maior nmero de preenchimentos possvel. Alm disso, houve constantes telefonemas de
reforo por parte da pesquisadora visando a aumentar a taxa de resposta e a agilizar o retorno dos
questionrios.
Em cada um dos hospitais, foram deixados, em mdia 150 questionrios para os mdicos e 170
para equipe de enfermagem. Depois de preenchidos, os questionrios deveriam ser reunidos pela
pessoa responsvel por apoiar a pesquisa e entregues pesquisadora pessoalmente, ou
encaminhados pelo correio para o Rio de Janeiro. Fixou-se como prazo final para recebimento de
questionrios o dia 15 de setembro de 2005.
Ao trmino deste prazo, a taxa de retorno por hospital est apresentada no Quadro 5.5 a seguir:
Quadro 5.5
Taxa de retorno de questionrios, por hospi tal
HA
HB
HC
HD
HE
Total
No. quest.
Deixados
200
100
150
200
100
750
MDICOS
No. quest.
retornados
34
25
24
55
36
174
(%)
17%
25%
16%
28%
36%
23%
EQUIPE DE ENFERMAGEM
No. Quest.
No. Quest.
Deixados
Retornados
250
93
150
114
150
74
200
101
100
63
850
445
(%)
37%
76%
49%
51%
63%
52%
Observa-se que a taxa de retorno dos profissionais de enfermagem foi maior do que a dos
mdicos. No entanto, o retorno destes ltimos tambm pode ser considerado elevado, tendo em
vista o fato de que esta pesquisa foi realizada em um ambiente estressante em que os
profissionais, em geral, tm pouco tempo para se dedicar ao preenchimento de questionrio.
157
5.5 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Aps o trabalho de campo, os dados foram digitados e conferidos pessoalmente pe la
pesquisadora com o propsito de se evitar erros na entrada dos dados. Tendo em vista os
objetivos da pesquisa, optou-se por considerar como vlidos os questionrios preenchidos por
profissionais que estivessem trabalhando no hospital h pelo menos um ms.
A anlise quantitativa dos dados foi realizada atravs da investigao das estatsticas descritivas
para cada um dos cinco hospitais pesquisados e da aplicao das tcnicas estatsticas
multivariadas denominadas Anlise Fatorial e Regresso Linear Mltipla. A verificao da
existncia de diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais foi realizada atravs dos
testes de Kruskall Wallis e U de Mann-Whitney. Todos os procedimentos foram rodados no
software estatstico SPSS verso 14.0.
Como destacado por Hair et al. (2005), as tcnicas multivariadas conferem ao pesquisador um
grande poder analtico, representando, em contrapartida, uma grande responsabilidade, uma vez
que a qualidade dos resultados obtidos depende diretamente da qualidade dos dados e do
tratamento que recebem antes de serem aplicadas as tcnicas multivariadas. Neste sentido, os
dados perdidos merecem ateno especial do pesquisador, por afetarem a natureza e o carter dos
resultados.
Desta forma, antes de aplicar as tcnicas multivariadas, os dados foram examinados e os dados
perdidos tratados. Os procedimentos adotados esto apresentados no item seguinte.
5.5.1 Exame dos Dados
Como as anlises multivariadas seriam realizadas em conjunto, englobando todos os profissionais
pesquisados, e separadamente por grupo de profissionais (mdicos e equipe de enfermagem),
optou-se por proceder ao tratamento dos dados por grupo de profissionais, com o objetivo de
evitar que o comportamento dos dados de um determinado grupo influenciasse a anlise dos
dados dos demais grupos.
Foi realizada uma anlise descritiva e de freqncias dos dados perdidos para os respondentes
(linhas) e para as variveis (colunas). As informaes obtidas esto resumidas a seguir:
158
Exame dos dados dos Mdicos: ao proceder anlise descritiva dos dados, por respondente,
observou-se que a eliminao de trs respondentes, que deixaram 40 ou mais itens em branco,
causaria a perda de apenas 1,72% das observaes. Desta forma, optou-se por elimin-los,
restando para anlise 168 questionrios vlidos.
Ao se proceder anlise dos itens em branco, optou-se por eliminar as seguintes questes, tendo
em vista o nmero de dados faltantes (missing values): M3 (os mdicos participam das decises
tomadas pelo hospital), M5 (os dirigentes se preocupam com meu bem-estar no trabalho) e
M35 (os esforos extras que fao para desempenhar bem minhas tarefas so reconhecidos).
Exame dos dados dos Enfermeiros: pela anlise descritiva dos dados, por respondente, optou-se
por eliminar apenas um respondente que deixou mais de vinte questes em branco, perdendo-se
apenas 0,61% das observaes. Pelo exame dos itens faltantes, por enfermeiros, optou-se por no
eliminar qualquer varivel.
Exame dos dados dos Tcnicos em Enfermagem: Quanto aos tcnicos de enfermagem, optou-se
pela eliminao de trs respondentes que deixaram mais de 20 questes em branco, perdendo-se
1,22% das observaes.
Pela anlise dos itens, observou-se que um deles gerou 42 respostas em branco e, portanto, foi
eliminado da anlise. Este item corresponde ao E5 do questionrio: meus superiores se
preocupam com meu bem-estar na vida particular.
Desta forma, o nmero de questionrios considerados vlidos para anlise est apresentado no
Quadro 5.6 a se guir:
Quadro 5.6
Nmero de Questionrios vlidos, por hospital
MDICOS
HOSPITAL
HA
HB
HC
HD
HE
Total
No. quest.
retornados
34
25
24
55
36
174
No. quest.
vlidos
34
24
24
50
36
168
No. Quest.
No. quest.
Retornados
vlidos
93
92
114
108
74
69
101
82
63
63
445
414
159
5.5.2 Dados Faltantes (missing values)

De acordo com Hair et al. (2005), o impacto dos dados perdidos prejudicial no apenas por suas
influncias ocultas nos resultados, mas tambm por seu impacto prtico no tama nho da amostra
disponvel para anlise. Dados perdidos podem ocorrer, segundo estes autores, quando a questo
no se aplica, ou quando o respondente no tem opinio ou conhecimento suficiente sobre o
assunto.
A partir da anlise de correlao entre os dados perdidos para qualquer par de variveis, optou-se
nesta pesquisa pelo tratamento denominado EM Algoritmos (Expectation Maximization
Algorithms), o qual sugerido por Hair et al. (2005) e representa um mtodo interativo de dois
estgios (os estgios E e M), no qual o estgio E faz as melhores estimativas possveis dos
dados perdidos e o estgio M faz estimativas dos parmetros (mdias, desvios-padro ou
correlaes) assumindo que os dados perdidos tenham sido substitudos. Este processo continua
at que a mudana nos valores estimados seja desprezvel e eles substituam os dados perdidos.
5.5.3 Anlise dos Dados
Os procedimentos estatsticos aplicados na presente pesquisa foram: Anlise Fatorial, teste de
Kruskall Wallis, teste de U de Mann-Whitney e Anlise de Regresso Linear Mltipla. Cada um
destes procedimentos ser descrito a seguir.
5.5.3.1 Anlise Fatorial
As variveis relativas qualidade interna e s conseqncias comportamentais foram
operacionalizadas atravs da aplicao do procedimento estatstico multivariado denominado
Anlise Fatorial. Segundo Hair et al. (2005), se o nmero de variveis muito grande, ou se h
uma necessidade de representar melhor um nmero menor de conceitos, em vez das muitas
facetas, a anlise fatorial pode auxiliar na seleo de um subconjunto representativo de variveis
ou mesmo na criao de novas variveis como substitutas das variveis originais. Neste mtodo,
itens especficos altamente correlacionados so considerados um elemento de uma dimenso
mais ampla. Neste mesmo sentido, Sharma (1996) descreve o mtodo como sendo uma forma de
utilizar a matriz de correlao para identificar o menor nmero de fatores comuns que melhor
explicam a correlao entre os indicadores e identificar, via rotao dos fatores, a soluo mais
160
plausvel.
Na presente pesquisa, foram seguidos os passos propostos por Hair et al. (2005) para a
elaborao da anlise fatorial: (1) definio do problema da pesquisa; (2) deciso sobre o que
analisar: anlise fatorial R vs. anlise fatorial Q; (3) verificao da adequao da Anlise Fatorial;
(4) deciso sobre o mtodo de extrao dos fatores: Modelo dos Componentes Principais vs.
Modelo dos Fatores Comuns; (5) deciso sobre o Mtodo de Rotao dos Fatores: Rotao
Ortogonal vs. Oblqua; (6) escolha do nmero de fatores a ser considerado; (7) interpretao da
matriz fatorial: cargas e comunalidades; e (8) computao de escores fatoriais.
(1) Definio do problema da pesquisa: variveis a serem includas e tamanho da amostra
No presente estudo, foram includas as seguintes variveis:
Questionrio para os mdicos: 38 variveis relacionadas qualidade para o cliente

interno; 12 variveis relacionadas s consequncias comportamentais da qualidade.
Questionrio para equipe de enfermagem: 45 vari veis relacionadas qualidade para o

cliente interno; 12 variveis relacionadas s consequncias comportamentais da qualidade
Para Hair et al. (2005), o tamanho da amostra deve ser maior ou igual a 100, sendo que o nmero
de observaes deve corresponder a cinco vezes o nmero de variveis includas. Na presente
pesquisa, as propores alcanadas foram bastante satisfatrias, principalmente quando se tem
em vista o ambiente no qual foram aplicados os questionrios (hospitais) e a dificuldade em
conseguir que os profissionais parassem suas atividades para preench- lo. A nica proporo
menor do que a de 5 para 1, prescrita por Hair et al. (2005) foi para os atributos da qualidade
interna para os mdicos. Neste caso, os autores sugerem que os resultados sejam interpretados
com cautela. A proporo de respondentes por item est resumida no Quadro 5.7 a seguir:
161
Quadro 5.7
Proporo de nmero de respondentes por item pesquisado
Mdicos
Atributos da qualidade interna
Conseqncias comportamentais
e de atitude
Atributos da qualidade interna
Conseqncias
comportamentais e de atitude
Nmero de respondentes
vlidos
38
168
Nmero de itens
vlidos
12
168
Equipe de Enfermagem
Nmero de itens
vlidos
45
414
Nmero de itens
Proporo
4,44 para 1
Proporo
14 para 1
Proporo
9,20 para 1
Nmero de itens
vlidos
Proporo
12
414
34,50 para 1
(2) Deciso sobre o que analisar: anlise fatorial R vs. anlise fatorial Q
Caso o objetivo da anlise fatorial seja verificar correlaes entre as variveis, tem-se a
denominada anlise fatorial R. Por outro lado, caso o interesse seja em examinar as correlaes
entre os respondentes, tem-se a anlise fatorial Q. (SHARMA, 1996; HAIR et al., 2005). Dado
que o objetivo da anlise fatorial no presente estudo a identificao de dimenses subjacentes
ao conjunto de variveis utilizadas, trata-se da anlise fatorial R.
(3) Verificao da adequao da Anlise Fatorial
Para verificar a adequao desta tcnica multivariada, foi realizado o teste Barlett de
esfericidade, que fornece a probabilidade estatstica de que a matriz de correlao tenha
correlaes significantes entre pelo menos algumas das variveis, e foi verificada a medida de
adequao da amostra, ndice que varia de 0 a 1, alcanando 1 quando cada varivel
perfeitamente prevista sem erro pelas outras variveis.
A medida de adequao da amostra conhecida como KMO (KAISER-MEYER-OLKIN)
bastante popular e proporciona um meio de verificar a homogeneidade das variveis. (SHARMA,
1996; HAIR et al., 2005) Os seguintes escores so sugeridos: acima de 0,90 - maravilhoso; entre
0,90 e 0,80 - elogioso; entre 0,80 e 0,70 regular; entre 0,70 e 0,60 - medocre; entre 0,60 e 0,50
- miservel; e menor que 0,50 - inaceitvel. Apesar de sugerido uma medida geral de KMO
162
superior a 0,80, KMO superior a 0,60 tolervel. (SHARMA, 1996) Este entendimento
compartilhado por Hair et al. (2005), que considera KMO superior a 0,80 como admirvel.
(4) Deciso sobre o mtodo de extrao dos fatores: Modelo dos Componentes Principais vs.
Modelo dos Fatores Comuns
A deciso sobre o mtodo de extrao dos fatores depende, segundo Hair et al. (2005), dos
objetivos da anlise fatorial e do montante de conhecimento prvio sobre a varincia nas
variveis. De acordo com este autor, a anlise dos componentes principais deve ser usada quando
o objetivo resumir a maior parte da informao original (varincia) a um nmero mnimo de
fatores e quando um conhecimento anterior sugere que as varincias especfica e de erro
representam uma proporo relativamente pequena da varincia total, dado que este tipo de
anlise considera a varincia total e determina fatores que contm pequenas propores de
varincia nica e, em alguns casos, varincia do erro. Na anlise de componentes, assume-se que
a estimativa inicial de comunalidade para todas as variveis igual a 1 para, em seguida,
submeter a matriz de correlao com as comunalidades estimadas na diagonal anlise dos
componentes principais. (SHARMA, 1996; HAIR, et al., 2005)
Na anlise dos fatores comuns, por outro lado, assume-se que uma varivel composta de uma
parte comum e de uma parte nica, e que a parte comum se deve presena de fatores comuns.
Desta forma, este tipo de anlise geralmente usado para identificar fatores ou dimenses
latentes que reflitam o que as variveis tm em comum. Neste tipo de anlise, as comunalidades
so inseridas na diagonal da matriz de correlao e leva-se em conta apenas a parcela da
varincia total compartilhada pelas variveis inseridas no modelo.
Outra distino entre ambos os mtodos se refere estrutura algbrica das equaes lineares de
ambos os modelos. Na anlise dos componentes principais, os fatores so expressos como
funes das variveis utilizadas na anlise. Neste caso, portanto, as variveis so indicadores
formativos dos fatores. No modelo de fatores comuns, por sua vez, cada uma das variveis
empregadas no procedimento expressa como uma funo dos fatores no observados e,
portanto, as variveis utilizadas so consideradas indicadores refletivos dos fatores no
observados. (LEITE, 1996)
163
Como no presente estudo as dimenses da qualidade para mdicos e equipe de enfermagem,

assim como as conseqncias comportamentais devem corresponder a combinaes exploratrias
das variveis agregadas a cada fator subjacente, optou-se pela anlise dos componentes
principais.
(5) Deciso sobre o Mtodo de Rotao dos Fatores: Rotao Ortogonal vs. Oblqua
A rotao dos fatores possibilita uma melhor interpretao dos fatores por parte do pesquisador.
Com a rotao, os eixos de referncia dos fatores so rotacionados em torno da origem at que
alguma outra posio seja alcanada, distribuindo-se a varincia dos primeiros fatores para os
ltimos com o objetivo de atingir um padro fatorial mais simples e teoricamente mais
significativo. (HAIR et al., 2005; SHARMA, 1996)
Na rotao ortogonal, mais amplamente utilizada pelos pesquisadores, os eixos so mantidos a
90 graus, partindo-se do princpio de que os fatores so independentes entre si. Para isto,
preciso assumir arbitrariamente que a correlao entre os fatores igual a zero. No caso da
rotao oblqua, por outro lado, assume-se que as variveis so relacionadas de algum modo e,
desta forma, este tipo de rotao fornece informaes sobre o grau em que os fatores realmente
esto correlacionados uns com os outros, sendo, portanto, mais realista. (HAIR et al., 2005) No
entanto, segundo Sharma (1996), a interpretao da estrutura fatorial resultante da rotao
obliqua mais complexa, resultando em duas matrizes de cargas que precisam ser interpretadas,
devendo-se dar prioridade matriz de pattern loadings.
Decidiu-se, portanto, realizar a Anlise Fatorial aplicando-se ambos os mtodos de rotao com o
objetivo de comparar os resultados obtidos. Pela anlise dos resultados, optou-se pela rotao
ortogonal, uma vez que a correlao entre os fatores da qualidade interna, assim como entre os
das conseqncias comportamentais, no se mostrou um impeditivo para a aplicao da rotao
ortogonal, alm de ser mais significativa em termos de possibilidade de interpretao dos fatores
subjacentes.
(6) Escolha do nmero de fatores a ser considerado
Diversos so os critrios disposio do pesquisador para determinar o nmero de fatores a ser
extrado e, de acordo com Hair et al. (2005), diversas solues fatoriais com diferentes nmeros
164
de fatores so examinadas antes que a estrutura final seja bem definida.

Dentre os critrios disponveis, um dos mais utilizados o da raiz latente ou autovalor, segundo
o qual qualquer fator individual deve explicar a varincia de pelo menos uma varivel, ou seja,
apenas os fatores que tm razes latentes ou autovalores maiores que 1 so considerados
significantes. No entanto, Sharma (1996) adverte que a interpretabilidade do fator deve ser um
dos importantes critrios na determinao do nmero de fatores e que no se deve confiar
exclusivamente no autovalor maior que 1 para determinar o apropriado nmero de fatores. Outro
critrio amplamente considerado o de percentagem de varincia, cujo objetivo garantir que os
fatores determinados expliquem pelo menos um montante especificado de varincia. Em cincias
sociais, afirma Hair et al. (2005), no raro considerar uma soluo que explique 60% da
varincia total como satisfatria.
Pelo critrio do teste Scree os ltimos fatores extrados contm tanto varincia comum como
nica e a proporo de varincia nica substancialmente maior nos ltimos do que nos
primeiros fatores. Desta forma, este teste usado para identificar o nmero timo de fatores que
podem ser extrados antes que a quantia de varincia nica comece a dominar a estrutura de
varincia comum e o ponto no qual o grfico comea a ficar horizontal considerado indicativo
do nmero mximo de fatores a serem extrados. (HAIR et al., 2005; SHARMA, 1996)
Na presente pesquisa, procurou-se selecionar os fatores que apresentassem autovalor superior a 1
j que, segundo Hair et al. (2005), um mtodo confivel quando o nmero de variveis est
entre 20 e 50, o que ocorre na presente pesquisa. Alm disso, observou-se o Scree Plot obtido e a
varincia total explicada pelos fatores extrados.
(7) Interpretao da matriz fatorial: cargas e comunalidades
A carga do fator indica o quanto h em comum entre o fator e a respectiva varivel, ou seja, a
correlao entre cada varivel e o fator. Quanto maior a carga, portanto, mais haver em comum
entre o fator e varivel. (HAIR et al., 2005; SHARMA, 1996) Embora, segundo Sharma (1996),
no haja um ponto de corte definitivo, este autor sugere que as cargas devam ser pelo menos
maiores do que 0,60. Hait et al. (2005), por sua vez, afirmam que cargas de 0,50 ou maiores so
consideradas com significncia prtica e estatstica para amostras de 120 pessoas.
165
Nesta pesquisa, levou-se em considerao o entendimento dos autores acima mencionados para
determinar a carga mnima para caracterizar cada fator. Desta forma, os fatores da qualidade
interna e das conseqncias dos mdicos foram classificados com base nos itens com carga igual
ou superior a 0,60, enquanto que as dimenses da equipe de enfermagem foram caracterizadas
por itens com carga maior ou igual a 0,50.
Alm disso, foi analisada a comunalidade de cada um dos itens, ou seja, a varincia
compartilhada, ou comum, entre as variveis. Variveis com comunalidades menores de 0,50
foram observadas com cuidado em termos de importncia para se decidir sobre a permanncia ou
excluso do item do rol de variveis analisadas. Outra questo verificada foi a medida de
adequao da amostra (MSA) para cada um dos itens, medida que varia de 0 a 1, mas cujo valor
mnimo aceitvel de 0,50, segundo Hair et al. (2005). Na presente pesquisa no houve MSA
menor que 0,50.
(8) Computao de escores fatoriais ou criao de escalas mltiplas
De acordo com Hair et al. (2005), quando o objetivo do pesquisador identificar variveis
apropriadas para a aplicao subseqente a outras tcnicas estatsticas, deve-se empregar alguma
forma de reduo de dados como, por exemplo, a criao de escalas mltiplas ou a computao
de escores fatoriais. Como na presente pesquisa os resultados da anlise fatorial seriam aplicados
em anlises multivariadas subseqentes, mostrou-se necessrio optar por uma dessas duas
opes.
A criao de escalas mltiplas formada pela combinao de diversas variveis individuais em
uma nica medida composta que, em geral, resulta da combinao das variveis com cargas
elevadas em um fator, atravs do cmputo da mdia de seus escores, e da sua utilizao como
varivel de substituio. As vantagens deste mtodo so duas: um meio de superar o erro de
medida e capaz de representar os mltiplos aspectos de um conceito com uma medida nica.
Como desvantagem, aponta-se o fato de que as escalas mltiplas no so necessariamente
ortogonais, o que pode dificultar a sua aplicao em procedimentos multivariados posteriores.
(HAIR et al., 2005)
Os escores fatoriais, por sua vez, so computados com base nas cargas fatoriais de todas as
166
variveis no fator. Trata-se de uma medida composta, criada para cada observao sobre cada
fator extrado na anlise fatorial, em que os pesos fatoriais so usados em conjuno com os
valores da varivel original para calcular o escore de cada observao. Os escores fatoriais so
padronizados para que tenham uma mdia 0 e um desvio -padro de 1. (MALHOTRA, 2004;
HAIR, et al., 2005)
Quando o pesquisador opta pelos escores fatoriais, apesar de ser capaz de caracterizar um fator
pelas variveis com as maiores cargas, ele tambm leva em considerao as cargas das outras
variveis, embora menores, e sua influncia no escore fatorial. Desta forma, os escores fatoriais
tm a vantagem de representar uma composio de todas as cargas de variveis no fator. Por
outro lado, sua desvantagem que os escores fatoriais no so facilmente repetidos em outros
estudos por se basearem na matriz fatorial, a qual determinada separadamente em cada estudo.
(HAIR et al., 2005)
Em termos gerais, Hair et al. (2005) afirmam que a regra de deciso sobre o procedimento a ser
adotado deve ser a seguinte: se os dados so usados apenas na amostra original, ou a
ortogonalidade deve ser mantida, os escores fatoriais so mais adequados; por outro lado, se a
generalidade ou a transferncia dos resultados so o objetivo a ser alcanado, ento as escalas
mltiplas so mais apropriadas.
Como no presente estudo os resultados da Anlise Fatorial seriam utilizados em procedimentos
multivariados posteriores, como Regresso Linear Mltipla, em que se deve manter a
ortogonalidade dos fatores, optou-se pela computao dos escores fatoriais.
5.5.3.2 Teste Kruskall Wallis e Teste U de Mann-Whitney
A investigao a respeito da existncia de diferenas estatisticamente significantes entre os
hospitais pesquisados quanto
s dimenses da qualidade interna, s conseqncias
comportamentais e de atitude e ao ndice ICC foi feita atravs da aplicao dos testes estatsticos
no-paramtricos conhecidos como Teste Kruskall Wallis e Teste U de Mann-Whitney.
O teste de Kruskall Wallis um teste no-paramtrico utilizado para comparar distribuies de
probabilidade de duas ou mais amostras independentes, em que a hiptese nula (H0 ) representa
que as distribuies de probabilidade das amostras so idnticas e a hiptese alternativa (Ha), que
167
pelo menos duas distribuies de probabilidade so diferentes. (McCLAVE, BENSON;

SINCICH, 1998) Quando a diferena na posio de duas populaes deve ser comparada com
base em observaes de duas amostras independentes, pode-se aplicar o teste U de MannWhitney, em que as duas amostras so combinadas e os casos so dispostos em ordem crescente
de tamanho. A estatstica do teste U calculada como o nmero de vezes que um escore da
amostra ou grupo 1 precede um escore do grupo 2. (MALHOTRA, 2004)
Os testes no-paramtricos se caracterizam pelo fato de que as inferncias realizadas no
pressupem que as amostras utilizadas originem-se de quaisquer famlias conhecidas de
distribuio de dados. Neste sentido, em situaes em que h qualquer dvida a respeito da
distribuio dos dados, deve -se privilegiar o uso de mtodos estatsticos no-paramtricos.
(McCLAVE; BENSON e SINCICH, 1998) Nesta pesquisa, portanto, optou-se por este
procedimento por ser mais flexvel e robusto em relao presena de outliers.
5.5.3.3 Anlise de Regresso Linear Mltipla
A anlise de regresso um processo estatstico para a anlise de relaes associativas entre uma
varivel mtrica dependente e uma ou mais variveis independentes e pode ser utilizada para
diversos propsitos como, por exemplo, determinar se existe relao entre a varivel dependente
e a(s) varivel(is) independente(s), a magnitude desta relao e verificar a contribuio de uma
determinada varivel independente sobre a dependente. Desta forma, o objetivo da anlise de
regresso identificar a natureza e o grau de associao entre variveis e no implica ou supe
qualquer causalidade. Diz-se que uma regresso linear mltipla quando envolve uma varivel
dependente e duas ou mais variveis independentes. (MALHOTRA, 2004; HAIR et al., 2005)
Na anlise de regresso mltipla, a relao assumida uma associao linear baseada nas
correlaes entre as variveis independentes e a varivel dependente. O objetivo da anlise de
regresso mltipla usar as va riveis independentes, cujos valores so conhecidos, para prever os
valores da varivel dependente selecionada pelo pesquisador. Cada varivel independente
ponderada pelo procedimento da anlise de regresso para garantir a mxima previso e o
conjunto de variveis independentes ponderadas forma a varivel estatstica de regresso,
representando uma combinao linear dessas variveis que melhor prev a varivel dependente.
(HAIR et al., 2005)
168
No presente estudo, a anlise de regresso linear mltipla foi empregada para verificar a natureza
e o grau de associao entre o ndice ICC, computado para mdicos e dos profissionais de
enfermagem, e as dimenses da qualidade. Esta anlise foi realizada seguindo-se os passos
sugeridos por Hair et al. (2005): (1) de finio dos objetivos; (2) planejamento da pesquisa em
termos do tamanho da amostra; (3) verificao das suposies de normalidade, linearidade,
homoscedasticidade e independncia dos termos de erro; (4) seleo do procedimento de
estimao; e (5) interpretao da varivel estatstica de regresso.
(1) Definio dos objetivos da anlise de regresso mltipla
Este procedimento estatstico adequado para duas classes de problemas de pesquisa: previso e
explicao, as quais no so mutuamente excludentes. Quando o objetivo principal do
pesquisador a previso, este procedimento auxilia na previso da varivel dependente a partir
do conjunto de variveis independentes; quando o que se busca a explicao, este mtodo
possibilita que se avalie objetivamente o grau e o carter de relao entre variveis dependente e
independentes, pela formao da varivel estatstica de regresso. (HAIR et al., 2005)
No presente estudo, a anlise de regresso linear mltipla foi aplicada com o objetivo de explicar
o comportamento/atitude dos profissionais, medido pelo ndice ICC (varivel dependente), a
partir das dimenses da qualidade interna (variveis independentes). Em outras palavras, esta
tcnica possibilitou que se determinasse a importncia relativa de cada uma das dimenses da
qualidade interna na explicao do comportamento dos profissionais.
Hair et al. (2005) ressaltam a importncia de que as variveis independentes sejam selecionadas a
partir de suas relaes tericas com a varivel dependente. Nesta pesquisa, o relacionamento
entre as variveis independentes e a dependente encontra amplo embasamento terico, conforme
mostrado nos captulos 2 e 3 desta tese.
(2) Planejamento da pesquisa em termos do tamanho da amostra
Conforme observado por Hair et al. (2005), o tamanho da amostra tem um impacto direto sobre a
adequao e o poder estatstico da regresso mltipla e sobre a generalizao dos resultados. Para
estes autores, uma regra geral que a razo jamais seja menor do que 5 para 1, ou seja, cinco
observaes para cada varivel independente na varivel estatstica, sendo que o nvel desejado
169
de 15 a 20 observaes por varivel independente. Caso o procedimento stepwise seja

empregado, o nvel recomendado aumenta de 50 por 1. Na presente pesquisa, o nmero de
observaes por varivel independente mostrou-se bastante superior ao mnimo exigido e superou
o desejvel, tanto para mdicos como para profissionais de enfermagem. As propores esto
apresentadas no Quadro 5.8 a seguir:
Quadro 5.8
Proporo de nmero de respondentes por varivel independente
Mdicos
Nmero de variveis
independentes
7
Nmero de variveis
independentes
9
vlidos
168
vlidos
414
Proporo
24 para 1
Proporo
46 para 1
(3) Verificao das suposies da Anlise de Regresso Linear Mltipla

Para a aplicao da anlise de regresso linear mltipla, uma srie de suposies deve ser
satisfeita e atendida para que o pesquisador possa estar certo de que os erros na previso so um
resultado de uma ausncia real de relao entre as variveis e, conseqentemente, no so
causados por algumas caractersticas dos dados no acomodadas pelo modelo de regresso, como
linearidade, varincia constante dos termos de erro, independncia dos termos de erro e
normalidade da distribuio destes termos. (HAIR, et al., 2005)
No presente estudo, procedeu-se anlise dos resduos para verificar se as suposies da anlise
de regresso estavam sendo satisfeitas Alm disso, as observaes influentes foram analisadas
atravs da distncia de Cook, considerada por Hair et al. (2005) a medida mais representativa da
influncia sobre o ajuste geral do modelo. Os resultados esto apresentados no captulo seguinte.
(4) Seleo do procedimento de estimao
O mtodo selecionado nesta pesquisa para especificar o modelo de regresso foi o de estimao
170
stepwise, por permitir que a contribuio de cada varivel independente para o modelo de
regresso seja examinada. Neste mtodo, cada varivel considerada para incluso antes do
desenvolvimento da equao e a varivel com maior contribuio acrescentada em primeiro
lugar. Variveis independentes so ento selecionadas com base na sua contribuio marginal ao
modelo, em relao s variveis j presentes na equao. (MALHOTRA, 2004; HAIR et al.,
2005)
Malhotra (2004) e Hair et al. (2005) alertam que o pesquisador deve ter em mente que a
intercorrelao entre as variveis independentes (multicolinearidade) pode fazer com que
variveis importantes no sejam includas no modelo por serem altamente correlacionadas com
variveis que j esto no modelo, enquanto que outras, menos importantes, mas no
correlacionadas com as que j entraram, entram na equao de regresso. No presente estudo, no
entanto, a multicolinearidade foi evitada no momento em que se optou por trabalhar com os
escores fatoriais, que garantem a ortogonalidade dos fatores. Em outras palavras, como as
variveis independentes utilizadas nos modelos de regresso so todas derivadas de escores
fatoriais, no foi detectado problema de multicolinearidade no modelo.
(5) Interpretao da varivel estatstica de regresso
Para identificar as variveis independentes com maior poder de explicao em relao varivel
dependente, foram analisados os coeficientes resultantes de dados padronizados, conhecidos
como coeficiente beta, tendo-se em mente os cuidados prescritos por Hair et al. (2005) quanto
necessidade de que a multicolinearidade seja mnima para que o beta represente a importncia
relativa de variveis independentes e ao fato de que os valores beta devem ser interpretados
apenas no contexto das outras variveis na equao.
5.6 LIMITAES DO ESTUDO

Esta pesquisa est sujeita a algumas limitaes de ordem conceitual e metodolgica, que devem
ser consideradas.
Subjetividade das informaes coletadas: a principal limitao diz respeito subjetividade
171
das informaes coletadas, que est presente em dois momentos: na fala dos dirigentes dos
hospitais, quando da realizao das entrevistas em profundidade, e no preenchimento do
instrumento de coleta de dados por parte dos mdicos e dos profissionais de enfermagem. Em
ambas as ocasies, deve-se atentar para o fato de que as informaes fornecidas derivaram
das percepes dos informantes, as quais so subjetivas.
Subjetividade da interpretao dos dados: subjetividade dos sujeitos da pesquisa, deve-se

somar a subjetividade da interpretao dos dados por parte da pesquisadora na etapa
qualitativa da pesquisa. Esta subjetividade ocorre e deve ser reconhecida, por mais que o
pesquisador se esforce para atingir a total objetividade na interpretao dos dados.
No possibilidade de generalizao dos resultados: cabe destacar que no h no presente

estudo a pretenso de se generalizar os resultados obtidos, uma vez que os hospitais
pesquisados foram escolhidos por convenincia e as relaes ali estabelecidas no
necessariamente correspondem s que ocorrem no universo de hospitais privados brasileiros.
Da mesma forma, no possvel generalizar os resultados para todos os mdicos e
profissionais de enfermagem brasileiros que atuam em hospitais privados de reconhecida
excelncia. Apesar da limitada generalizao dos resultados, considera-se que as relaes
representam adequadamente o contexto das relaes entre os profissionais de sade e as
instituies hospitalares privadas.
Dificuldade de replicao da pesquisa: a utilizao dos escores fatoriais dificulta a

repetio deste estudo, pois estes so baseados na matriz fatorial, a qual determinada
separadamente em cada estudo. No entanto, este inconveniente foi considerado melhor do que
perder a garantia de ortogonalidade entre os fatores para a aplicao da anlise multivariada
de regresso linear mltipla.
Preenchimento dos questionrios: apesar dos diversos pr-testes pelos quais passaram os
questionrios aplicados, a ausncia da pesquisadora durante o preenchimento dos
instrumentos pode ser considerada uma limitao da pesquisa, j que, quando o questionrio
auto-administrado, no possvel esclarecer dvidas. Outra questo que deve ser levada em
conta o possvel desinteresse de alguns entrevistados em preencher o questionrio com
acurcia e reflexo. Tentou-se minimizar este risco com a elaborao de um questionrio
curto de apenas uma fo lha e com questes de opinio sendo colocadas logo no incio. Alm
disso, o ambiente em que os questionrios foram preenchidos tambm pode diminuir a
172
preciso das respostas, tendo em vista a falta de tempo dos profissionais e o ambiente de
presso a que estes profissionais esto submetidos. Foi por este motivo que se optou pelo
questionrio auto-administrado, para que a pesquisadora no interferisse no ambiente de
trabalho e para que os profissionais pudessem escolher o melhor momento para se dedicar ao
preenchimento do instrumento.
Escala utilizada: na escala de Likert, exige-se que os participantes sejam capazes de indicar
um grau de concordncia, ou de discordncia, em relao a cada uma das questes propostas,
o que nem sempre muito claro. Alm disso, possvel que diferentes respondentes tenham
diferentes padres ou pontos de referencia, o que acaba por influenciar no preenchimento da
escala. Na presente pesquisa, com o objetivo de minimizar este tipo de influncia, optou-se
pela escala de cinco pontos, j que a maioria dos entrevistados tem condio de lidar com
poucas categorias. Alm disso, a opo pela escala mpar teve o objetivo de dar ao
entrevistado a opo de no se posicionar sobre o assunto, se assim desejasse.
Ordem de apresentao das perguntas: a ordem em que as questes so apresentadas no

questionrio pode introduzir um vis de resposta.
Perfil dos respondentes: a amostra constituda por respondentes que se dispuseram a

participar da pesquisa. Desta forma, no se tem controle sobre o perfil das pessoas que
preencheram o questionrio.
173
RESULTADOS GERAIS DA PESQUISA
6.1 INTRODUO
Neste captulo, que est estruturado em oito sees, so apresentados os resultados gerais da
pesquisa. Aps esta breve introduo, apresentado na seo 6.2 o perfil demogrfico da
amostra, enquanto que na seo 6.3 encontram-se as avaliaes realizadas pelos respondentes
quanto aos atributos da qualidade interna. A seo 6.4 dedicada aos resultados relativos s
dimenses da qualidade interna para os mdicos e para a equipe de enfermagem, enquanto que na
seo 6.5, esto apresentadas as diferenas entre os hospitais pesquisados quanto a estas
dimenses. Na seo 6.6, por sua vez, encontram-se os resultados referentes s dimenses das
conseqncias comportamentais e de atitude dos mdicos e da equipe de enfermagem,
respectivamente. Na seo seguinte encontram-se os resultados da comparao entre os hospitais
pesquisados quanto a estas dimenses comportamentais. O captulo se encerra com os resultados
relativos s dimenses da qualidade interna que mais explicam as conseqncias
comportamentais positivas em termos de atitude e comportamento dos mdicos e profissionais de
enfermagem.
6.2 PERFIL DEMOGRFICO DA AMOSTRA

A seguir so apresentadas algumas informaes que proporcionam uma viso geral do perfil da
amostra pesquisada. As informaes demogrficas abrangem o sexo dos respondentes, a idade e o
tempo de trabalho no hospital.
6.2.1 Respondentes por sexo
Como pode ser verificado pela anlise do Quadro 6.1 a seguir, os homens so a maioria entre os
respondentes mdicos (60,12%), enquanto que na equipe de enfermagem o maior contingente
de mulheres (80, 68%).
O maior contingente de respondentes do sexo masculino, entre os mdicos, se verifica nos
hospitais C e D, sendo que para os hospitais A e B a proporo de homens e mulheres se iguala.
Entre os profissionais de enfermagem, por sua vez, a grande maioria dos respondentes, em todos
174
os hospitais pesquisados, do sexo feminino.

Quadro 6.1
Respondentes por sexo
SEXO DOS RESPONDENTES - MDICOS
Hospital A
Hospital B
Hospital C
Hospital D
Hospital E
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
17
50,00
12
50,00
16
66,67
40
80,00
16
44,44
17
50,00
12
50,00
8
33,33
9
18,00
11
30,56
34
100,00
24
100,00
24
100,00
49
98,00
27
75,00
1
9
Sexo dos
respondentes
Masculino
Feminino
Total Vlidos
No Informaram
GERAL
Freq.
%
101 60,12
57
33,93
158 94,05
10
Sexo dos
respondentes
Masculino
Feminino
Total Vlidos
No Informaram
SEXO DOS RESPONDENTES - EQUIPE DE ENFERMAGEM

GERAL
Hospital A
Hospital B
Hospital C
Hospital D
Hospital E
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
69
16,67
6
6,52
28
25,93
11
15,94
16
19,51
8
12,70
334 80,68
81
88,04
78
72,22
55
79,71
65
79,27
55
87,30
403 97,34
87
94,57 106
98,15
66
95,65
81
98,78
63
100,00
11
5
2
3
1
0
6.2.2 Respondentes por Idade

Dos mdicos respondentes, 68,45% tm entre 31 e 50 anos de idade, seguido pelos que tm at
30 anos (15,48%) e, por ltimo, os que tm mais de 50 anos (11,31%). Em todos os hospitais
pesquisados, a proporo dos mdicos entre 31 e 50 anos supera a das demais faixas etrias.
Entre os profissionais da equipe de enfermagem, a maioria dos respondentes tem at 30 anos de
idade (48,55%). Isto se verifica em todos os hospitais pesquisados, com exceo do B, cujo maior
percentual de respondentes tem entre 31 e 50 anos de idade (48,15%). O Quadro 6.2 a seguir
apresenta o perfil demogrfico da amostra em termos de idade.
175
Quadro 6.2
Respondentes por sexo
GERAL
Freq.
At 30 anos
26
Entre 31 e 50
115
Mais de 50 anos
19
Total Informado
160
No informaram
8
Total geral
168
GERAL
Freq.
At 30 anos
201
Entre 31 e 50
174
Mais de 50 anos
5
Total Informado
380
No informaram
34
Total geral
414
%
15,48
68,45
11,31
95,24
4,76
100,00
MDICO POR IDADE

HOSPITAL A
HOSPITAL B
HOSPITAL C HOSPITAL D HOSPITAL E
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
4
11,76
10
41,67
3
12,50
9
18,00 26
76,47
12
50,00 21
87,50 27
54,00 29
80,56
1
2,94
1
4,17 12
24,00
5
13,89
31
91,18
23
95,83 24 100,00 48
96,00 34
94,44
3
8,82
1
4,17
0
2
4,00
2
5,56
34 100,00
24
100,00 24 100,00 50 100,00 36 100,00
%
48,55
42,03
1,21
91,79
8,21
100,00
EQUIPE DE ENFERMAGEM POR IDADE

HOSPITAL A
HOSPITAL B
HOSPITAL C HOSPITAL D HOSPITAL E
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
45
48,91
43
39,81 40
57,97 40
48,78 33
52,38
39
42,39
52
48,15 20
28,99 37
45,12 26
41,27
2
2,17
1
0,93 2
2,44 86
93,48
96
88,89 60
86,96 79
96,34 59
93,65
6
6,52
12
11,11
9
13,04
3
3,66
4
6,35
92 100,00
108
100,00 69 100,00 82 100,00 63 100,00
6.2.3 Respondentes por tempo de hospital

Como pode ser verificado pela anlise do Quadro 6.3 apresentado a seguir, a maioria dos mdicos
que participou da pesquisa tem entre um e cinco anos de hospital (35,12%). Considerando-se os
que trabalham no hospital h at cinco anos, obtm- se um total de 52,38% dos respondentes,
contra 45,83% dos que esto no hospital h mais de cinco anos. Os hospitais B e C apresentam
um maior nmero de respondentes com at cinco anos de casa (83,33% e 95,83%,
respectivamente), enquanto que a maioria dos respondentes dos demais hospitais tem mais de
cinco anos de hospital.
Da mesma forma, entre os profissionais de enfermagem, a maioria dos respondentes tem entre
um e cinco anos de hospital (40,82%) e, quando considerados os que esto no hospital h at
cinco anos, chega-se a um total de 65,46% dos respondentes, enquanto que os profissionais com
mais de cinco anos de instituio somam 28,26%. Em todos os hospitais pesquisados, a maioria
dos respondentes tem at cinco anos de casa.
176
Quadro 6.3
Respondentes por tempo de hospital
MDICOS POR TEMPO DE CASA
HOSPITAL A HOSPITAL B HOSPITAL C HOSPITAL D HOSPITAL E
GERAL
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
at 1 ano (inclusive)
29
17,26
2
5,88 11
45,83
7
29,17
7
14,00
2
5,55
Mais de 1 at 5 anos
59
35,12 12
35,29
9
37,50 16
66,67 13
26,00
9
25,00
Mais de 5 at 10 anos
28
16,67 13
38,24
4
16,67 8
16,00
3
8,33
35
20,83
6
17,65 12
24,00 17
47,22
Mais de 20 anos
14
8,33
1
2,94 9
18,00
4
11,11
Total
165
98,21 34 100,00 24 100,00 23
95,83 49
98,00 35
97,22
No informaram
3
1,79
0
0
1
4,17
1
2,00
1
2,78
Total geral
158
100,00 34
24
24 100,00 50 100,00 36 100,00
EQUIPE DE ENFERMAGEM POR TEMPO DE CASA
HOSPITAL A HOSPITAL B HOSPITAL C HOSPITAL D HOSPITAL E
GERAL
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
Freq.
%
at 1 ano (inclusive)
102
24,64 10
10,87 21
19,44 33
47,83 18
21,95 20
31,75
Mais de 1 at 5 anos
169
40,82 45
48,91 42
38,89 29
42,03 37
45,12 16
25,40
75
18,12 18
19,57 26
24,07
14
17,07 17
26,98
39
9,42 12
13,04 14
12,96
10
12,20 3
4,76
Mais de 20 anos
3
0,72
1
1,09
2
3,17
Total
388
93,72 86
93,48 103
95,37 62
89,86 79
96,34 58
92,06
No informaram
26
6,28
6
6,52
5
4,63 7
10,14 3
3,66 5
7,94
Total geral
414
100,00 92 100,00 108 100,00 69 100,00 82 100,00 63 100,00
6.3 AVALIAO DOS ATRIBUTOS DA QUALIDADE INTERNA

Na presente pesquisa, a qualidade interna foi investigada a partir da percepo dos respondentes
quanto a um conjunto de atributos que emergiram da reviso de literatura e das entrevistas em
profundidade realizadas na etapa qualitativa do estudo. Para os mdicos, foi pesquisado um
conjunto de 38 atributos, enquanto que para os profissionais de enfermagem foram 45 os
atributos investigados.
Apresenta-se, a seguir, a avaliao feita pelos respondentes quanto aos atributos, numa escala de
Likert de cinco pontos, onde 1 representa discordo totalmente e 5 concordo totalmente. Esta
seo est sub-dividida em duas partes: primeiramente, apresentada a avaliao geral dos
atributos (mdia geral obtida pelo conjunto de atributos) e, em seguida, feita uma avaliao
atributo a atributo, distinguindo-se entre os itens que obtiveram os maiores e os menores valores
mdios.
177
6.3.1 Avaliao geral

Conforme se observa no Quadro 6.4 a seguir, em termos gerais, os atributos da qualidade interna
foram melhor avaliados pelos mdicos do que pela equipe de enfermagem. Entre os mdicos, os
atributos obtiveram mdia geral 4,13, enquanto que a mdia das respostas da equipe de
enfermagem foi de 4,05. Considerando-se enfermeiros e tcnicos de enfermagem separadamente,
observa-se que a avaliao destes ltimos foi mais rigorosa do que a dos enfermeiros quanto aos
atributos pesquisados.
Observando-se os hospitais separadamente, percebe-se que o hospital D foi o que obteve
avaliao mais baixa entre os mdicos (3,95), enquanto que o melhor avaliado foi o hospital A
(4,13). Sob a perspectiva da equipe de enfermagem, o HB foi o que obteve a menor mdia geral
dos atributos (3,58), enquanto que o HE foi o melhor avaliado (4,31).
Quadro 6.4
Mdia geral dos atributos
Mdia geral dos atributos - por hospital e por profisso
MDIA GERAL
A
B
C
Mdicos
4,13
4,52
4,17
3,99
4,05
4,18
3,58
4,06
Enfermeiros
4,07
4,14
3,55
3,99
Tcnicos de Enfermagem
3,99
4,21
3,61
4,13
MDIA GERAL
4,06
4,26
3,73
4,04
D
3,95
4,14
4,25
4,03
4,09
E
4,04
4,31
4,39
4,22
4,24
6.3.2 Avaliao atributo a atributo

6.3.2.1 Avaliao atributo a atributo - Mdicos
O Quadro 5.5 a seguir apresenta os atributos pesquisados que obtiveram, junto aos mdicos, os
dez maiores valores mdios e os dez menores, ordenados de modo decrescente.
178
Quadro 6.5
da qualidade interna para os mdicos
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
MDICOS
H os medicamentos adequados
Tenho orgulho de dizer que trabalho no hospital
No h discriminao por sexo
No h discriminao por cor
No h discriminao por idade
Tenho orgulho pelo prestigio do hospital junto sociedade
H os equipamentos adequados
No h discriminao por cargo
Os medicamentos e intrumentos esto sempre no lugar certo
Sou reconhecido pela minha capacidade profissional
GERAL
Mdia Des. Pad.
4,73
0,54
4,72
0,59
4,72
0,58
4,69
0,67
4,68
0,63
4,62
0,67
4,56
0,71
4,39
0,97
4,38
0,68
4,36
0,76
Itens
MDICOS
A comunicao com os colegas fcil
Os dirigentes respeitam meus direitos individuais
Medicos e enfermeiros se apoiam
Os dirigentes se preocupam com bem estar no trabalho
A equipe de enfermagem em n. adequado para auxiliar os mdicos
Todos comemoram o sucesso dos colegas
A equipe de enfermagem em n. adequado para cuidar dos pacientes
Parecemos uma grande familia
A direo investe no meu desenvolvimento profissional
H oferta constante de curso e treinamento
GERAL
Mdia Des. Pad.
4,02
0,89
4,01
1,09
3,70
1,03
3,69
1,03
3,67
1,10
3,56
1,20
3,48
1,20
3,38
1,14
3,36
1,18
3,35
1,38
Os dez atributos de valores mdios mais elevados: como possvel observar, os dez atributos que
obtiveram valores mdios mais elevados dizem respeito, basicamente, a trs elementos: (1)
ausncia de discriminao de qualquer espcie; (2) disponibilidade de infra-estrutura adequada de
trabalho (medicamentos, equipamentos e organizao do espao de trabalho); e (3) orgulho em
relao ao hospital.
Observa-se, portanto, que sob o ponto de vista dos mdicos, os hospitais pesquisados no
discriminam seus funcionrios por quaisquer razes e dispem de infra-estrutura de trabalho
adequada para realizar os procedimentos mdicos. Percebe-se, tambm, que estes profissionais
sentem orgulho do prestgio de seus hospitais junto sociedade e de dizer s pessoas que
trabalham no hospital. Alm disso, sentem-se reconhecidos como profissionais.
179
Os dez atributos de valores mdios mais baixos: os atributos que obtiveram valores mdios mais
baixos podem ser agrupados em: (1) camaradagem (29, 31, 34 e 36 lugares); postura dos
dirigentes (30 e 32 lugares); tamanho da equipe de enfermagem (33 e 35 lugares); e
treinamento e desenvolvimento (37 e 38 lugares).
6.3.2.2 Avaliao atributo a atributo Equipe de Enfermagem
O Quadro 6.6 abaixo apresenta os atributos pesquisados que obtiveram, junto equipe de
enfermagem, os dez maiores valores mdios e os dez menores, ordenados de modo decrescente.
Quadro 6.6
da qualidade interna para a equipe de enfermagem
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Clas.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
H os medicamentos necessrios para atender os pacientes
Ningum discriminado pelo sexo
Ningum discriminado pela idade
Ningum discriminado pela cor
H preocupao com a minha segurana no ambiente de trabalho
Tenho orgulho de trabalhar pelo prestgio junto sociedade
Sei exatamente o que meus superiores esperam do meu trabalho
Meus direitos trabalhistas so respeitados
oferecido treinamento equipe de enfermagem constantemente
Meus superiores so acessveis e abertos ao dilogo
GERAL
Mdia
Des. Padro
4,73
0,66
4,65
0,72
4,63
0,89
4,58
0,88
4,58
0,99
4,55
0,86
4,49
0,86
4,46
0,84
4,39
0,97
4,34
1,11
4,34
0,97
Itens
As promessas so honradas
Os bnus e benefcios so distribudos de forma justa
Parecemos uma grande famlia
Os esforos extras que fao so reconhecidos
A direo investe em meu desenvolvimento profissional
Os mdicos do autonomia para atender os pacientes
Os mdicos respeitam o profissional de enfermagem
O nmero de tcnicos de enfermagem adequado para tratar os pacientes
Os mdicos apoiam a equipe de enfermagem
A equipe de enfermagem participa das decises do hospital
GERAL
Mdia
Des. Padro
3,74
1,23
3,68
1,44
3,67
1,21
3,57
1,31
3,57
1,37
3,45
1,33
3,30
1,22
3,21
1,40
3,11
1,26
2,86
1,43
Os onze atributos de valores mdios mais elevados: como houve empate no valor mdio dos itens
em 10 e 11 lugares, optou-se por analisar os onze atributos com maior valor mdio.
Como possvel observar, o orgulho de dizer s pessoas que trabalha no hospital foi o atributo
180
que obteve maior valor mdio entre a equipe de enfermagem. Outro item relacionado a orgulho
obteve a 7 maior mdia entre os atributos pesquisados.
Alm do orgulho, itens relacionados postura dos dirigentes (6, 8, 9 e 11 lugares), infraestrutura de trabalho (2 lugar), ao treinamento oferecido aos profissionais de enfermagem (10
lugar) e ausncia de discriminao (3, 4 e 5 lugares) tambm es to entre os que obtiveram
maiores valores mdios entre a equipe de enfermagem.
Quanto ausncia de discriminao, cabe observar que a ausncia de discriminao em relao
ao cargo ocupado no ficou entre as onze variveis com maiores valores mdios, diferentemente
do que ocorreu com os mdicos, em que este item ficou em 8 lugar.
Os onze atributos de valores mdios mais baixos: observa-se que, dos 45 atributos pesquisados,
os cinco com menores valores mdios dizem respeito postura dos mdicos em relao equipe
de enfermagem (41, 42 e 44 lugares) e ao tamanho da equipe de enfermagem (43 e 45
lugares). Encontram-se tambm entre os dez com menores valores mdios, itens relacionados
postura dos dirigentes (36, 37, 39 e 40 lugares) e um que diz respeito ao relacionamento entre
os funcionrios (38 lugar).
6.4 DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA

Nesta seo esto apresentados os resultados relativos s dimenses da qualidade interna para os
mdicos e para a equipe de enfermagem, respectivamente.
6.4.1 Dimenses da Qualidade Interna para os Mdicos
Nesta seo so apresentados os resultados referentes investigao das dimenses da qualidade
interna para os mdicos. A pesquisa das dimenses foi realizada atravs do mtodo estatstico
multivariado denominado Anlise Fatorial, empregando-se o software SPSS 14.0.
O procedimento da Anlise Fatorial foi aplicado ao conjunto de 38 variveis oriundas da reviso
de literatura e que permaneceram aps o tratamento dos dados. Utilizou-se o procedimento de
Anlise dos Componentes Principais para a extrao dos fatores, tendo sido definido como
181
critrio de seleo de fatores o autovalor maior que 1 (eigenvalue > 1). No entendimento de
Hair et al. (2005), usar o autovalor para estabelecer um corte especialmente confivel quando o
nmero de variveis est entre 20 e 50, que corresponde situao da presente pesquisa.
Com o objetivo de facilitar a interpretao dos fatores, aplicou-se matriz original de fatores uma
rotao ortogonal VARIMAX, procedimento sugerido por diversos autores. (SHARMA, 1996;
HAIR et al., 2005) A aplicao destes critrios possibilitou a extrao de nove fatores que, em
conjunto explicavam 73,97% da varincia total das 38 variveis utilizadas no procedimento de
Anlise Fatorial.
No entanto, seguindo o entendimento de Sharma (1996) de que no se deve confiar
exclusivamente no autovalor maior que 1 para determinar o apropriado nmero de fatores e,
principalmente, visando a parcimnia no nmero de fatores, optou-se por proceder a uma
segunda rodada indicando a extrao de oito fatores, que explicam 71,29% da varincia total.
Nesta segunda rodada, a comunalidade da questo M40 (tenho orgulho de trabalhar neste
hospital porque tem os melhores profissionais) ficou em 0,483, abaixo do nvel de explicao
considerado aceitvel nesta pesquisa (0,50) e, portanto, esta varivel foi eliminada, procedendose, em seguida, a mais uma rodada. Desta vez, os oito fatores explicaram 72,13% da varincia
total das 37 variveis utilizadas no procedimento de Anlise Fatorial.
Mais uma vez, optou-se pela parcimnia no nmero de fatores e a soluo final escolhida foi sete
fatores que, em conjunto, explicam 68,88% da varincia total do conjunto das 37 variveis
empregadas, conforme Quadro 6.7 a seguir:
182
Quadro 6.7
da qualidade interna para os mdicos
Eigenvalues Iniciais
Fator
Varincia
acumulada
(%)
1
13,223
35,738
35,738
2
3,238
8,751
44,489
3
2,739
7,402
51,891
4
1,815
4,906
56,797
5
1,613
4,359
61,156
6
1,493
4,036
65,192
7
1,364
3,686
68,878
Mtodo de extrao: Componentes principais
Total
Varincia
(%)
Extrao - Soma do quadrado das

cargas
Total
13,223
3,238
2,739
1,815
1,613
1,493
1,364
Varincia
Varincia
(%)
acumulada (%)
35,738
8,751
7,402
4,906
4,359
4,036
3,686
35,738
44,489
51,891
56,797
61,156
65,192
68,878
Rotao - Soma dos quadrados das

cargas
Varincia
Total
Varincia (%)
acumulada
(%)
6,547
17,696
17,696
4,870
13,162
30,858
4,102
11,087
41,945
2,774
7,499
49,444
2,658
7,183
56,626
2,481
6,706
63,332
68,878
2,052
5,546
Hait et al. (2005) afirmam que cargas de 0,50 ou maiores so consideradas com significncia
prtica e estatstica para amostras de 120 pessoas e que, para amostras de 150, aproximadamente
o nmero de mdicos entrevistados, uma carga de 0,45 j possui significncia estatstica. Desta
forma, cargas iguais ou superiores a 0,45 esto apresentadas no Quadro 6.8 a seguir, juntamente
com as comunalidades e a medida de adequao amostral (MSA de cada varivel).
183
Quadro 6.8
Atributos
dirigentes facilitam meu trabalho
dirigentes se preocupam com bem estar no trabalho
dirigentes acessveis
dirigentes respeitam direitos individuais
hospital atende minhas expectativas
dirigentes honram promessas
sei o que os superiores esperam do meu trabalho
regras claras de trabalho
politicas e procedimentos facilitam o atendimento
seleo dos mdicos adequada
dirigentes se preocupam com segurana no trabalho
todos comemoram sucesso dos colegas
colegas se ajudam
medicos e enf se apoiam
comunicao facil com colegas
parecemos uma grande familia
ambiente social e amigavel
limites claros de ao
no discriminao sexo
no discriminao idade
no discriminao cor
medicamentos adequados
no discriminao cargo
tenho orgulho de dizer que trabalho no hosp.
equipamentos adequados
medicamentos e intrumentos no lugar certo
instalaes adequadas
possibilidade de cresc prof.
sou reconhecido pela minha capacidade prof.
direo investe no meu desenv. prof.
tenho orgulho - hosp. prestigio sociedade
equipe de enferm n. adequado auxilio medico
n.equipe enferm adequado
liberdade para decidir sobre procedimentos
autonomia para atender pacientes
respeito relao medico-enf.
oferta constante de curso e treinamento
1
0,791
0,765
0,743
0,740
0,719
0,642
0,639
0,637
0,592
0,586
0,571
Componentes
4
5
0,805
0,789
0,757
0,748
0,686
0,603
0,496
0,898
0,870
0,856
0,572
0,505
0,495
0,772
0,759
0,600
0,730
0,718
0,647
0,493
0,861
0,830
0,832
0,775
Comunalidades
0,766
0,732
0,724
0,678
0,619
0,634
0,584
0,615
0,719
0,671
0,677
0,779
0,694
0,703
0,714
0,710
0,654
0,500
0,885
0,835
0,837
0,642
0,591
0,569
0,738
0,687
0,590
0,662
0,758
0,732
0,531
0,822
0,806
0,745
0,659
0,557
0,666
MSA por
item
0,904
0,892
0,919
0,941
0,895
0,902
0,858
0,824
0,893
0,913
0,930
0,910
0,883
0,901
0,883
0,894
0,857
0,889
0,848
0,824
0,919
0,763
0,905
0,868
0,863
0,740
0,830
0,739
0,837
0,843
0,864
0,672
0,786
0,608
0,539
0,818
0,876
184
Seguindo os ensinamentos de Hair et al. (2005), procedeu-se ao exame dos valores MSA para
cada varivel, os quais atingiram um nvel apropriado: so todas superiores a 0,50 (sendo que a
maioria atingiu valo res superiores a 0,80, o que considerado admirvel por estes autores). Da
mesma forma, as comunalidades, que indicam a varincia compartilhada, ou comum, entre as
variveis, foram analisadas e todas obtiveram um valor igual ou superior a 0,500, valor este
considerado adequado pelos autores mencionados.
Observa-se pela anlise do Quadro 5.8 acima que dois itens no carregaram em qualquer fator.
Hair et al. (2005) afirmam que nestes casos o pesquisador deve observar a comunalidade da
varivel e, caso esta seja adequada e/ou a varivel seja importante para a pesquisa, no
necessrio elimin-la da anlise, j que sua influncia na soluo fatorial ser mnima. Desta
forma, optou-se por ignor-las e considerar esta a soluo fatorial final.
Como pode ser visto no Quadro 6.9 a seguir, o teste de esfericidade de Barlett apresentou um
valor para p < 0,01, indicando que as variveis so correlacionadas e que, portanto, a anlise
fatorial uma tcnica adequada. Por sua vez, a medida de adequao da amostra de KaiserMeyer-Olkin (KMO), com valor 0,860 (superior aos 0,80 sugeridos pela literatura e considerado
elogioso por SHARMA, 1996), indicou a adequao da amostra.
A razo observaes/varivel foi de 4,44, ou seja, houve 4,44 observaes para cada varivel
investigada. Esta proporo bastante prxima do mnimo sugerido por Hair et al. (2005) de
cinco observaes para cada varivel.
Quadro 6.9
Adequao Amostral
Kaiser-Meyer-Olkin (Medida de Adequao da Amostra)
Teste de Bartlett de Esfericidade:
Qui-quadrado aproximado
Graus de liberdade
Significncia
0,860
4680,2279
666
0,000
Os fatores da qualidade interna para os mdicos foram caracterizados com base nos itens com
carga igual ou superior a 0,60, em consonncia com o entendimento de autores como Sharma
(1996), que sugere que as cargas devam ser pelo menos maiores do que 0,60, e como Hait et al.
185
(2005), que afirmam que cargas de 0,50 ou maiores tm significncia prtica. A categorizao
dos fatores, assim como as comunalidades e as medidas de adequao da amostra (MSA) para
cada uma das variveis, esto apresentados no Quadro 6.10 a seguir:
Quadro 6.10
Dimenses da qualidade interna para os Mdicos
DIMENSES
DIMENSO 1 - CONFIANA
Os dirigentes facilitam meu trabalho
Os dirigentes se preocupam com meu bem-estar no trabalho
Os dirigentes so acessveis
O hospital atende s minhas expectativas
Os dirigentes honram suas promessas
Sei o que os superiores esperam do meu trabalho
As regras de trabalho so claras
DIMENSO 2 - CAMARADAGEM
Os colegas se ajudam mutuamente
Os mdicos e enfermeiros se apoiam
A comunicao facil com colegas
O ambiente social e amigavel
DIMENSO 3 - NO-DISCRIMINAO
DIMENSO 4 - INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO
Os equipamentos so adequados
Os medicamentos e os intrumentos esto sempre no lugar certo
As instalaes so adequadas
DIMENSO 5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Tenho possibilidade de crescimento profissional
Ssou reconhecido pela minha capacidade profissional
A direo investe no meu desenvimento profissional
DIMENSO 6 - CONTINGENTE DE ENFERMAGEM
A equipe de enferm em n. adequado para auxiliar os mdicos
A equipe de enferm em n. adequado para cuidar dos pacientes
DIMENSO 7 - AUTONOMIA
Tenho liberdade para decidir sobre os procedimentos
Tenho autonomia para atender aos pacientes
CARGAS
0,791
0,765
0,743
0,740
0,719
0,642
0,639
0,637
0,805
0,789
0,757
0,748
0,686
0,603
0,898
0,870
0,856
0,772
0,759
0,600
0,730
0,718
0,647
0,861
0,830
0,832
0,775
186
A dimenso que aglutina itens relacionados com a postura dos dirigentes foi denominada
confiana, representando a confiana que os mdicos tm nos dirigentes do hospital. Denominouse camaradagem a dimenso que agrupa os itens que dizem respeito ao bom relacionamento
entre os colegas, devendo ser entendido como companheirismo e coleguismo entre os
profissionais. Para categorizar a dimenso composta por itens que tratam da ausncia de
discriminao no ambiente de trabalho, optou-se pelo nome no -discriminao. Cabe esclarecer
que esta dimenso no representa a discriminao que submetido o mdico, mas sim a
discriminao a que so submetidos quaisquer profissionais da instituio, uma vez que a questo
foi formulada na forma de ningum discriminado...
A dimenso que tra ta das condies de trabalho em termos de existncia dos equipamentos,
instalaes e organizao do espao de trabalho foi chamada de infra-estrutura de trabalho. A
dimenso treinamento e desenvolvimento, por sua vez, representa os itens relacionados
possibilidade de crescimento profissional, ao investimento da instituio no desenvolvimento
profissional de seu corpo clnico e ao reconhecimento, por parte do hospital, da capacidade
profissional do mdico. Contingente de enfermagem foi a denominao dada para a dimenso
formada por itens que dizem respeito ao nmero de profissionais de enfermagem para atender os
pacientes e, por ltimo, autonomia representa a liberdade conferida pelo hospital aos seus
mdicos para o exerccio da medicina.
6.4.2 Dimenses da Qualidade Interna para a Equipe de Enfermagem
Nesta seo sero apresentados os resultados referentes investigao das dimenses da
qualidade interna para a equipe de enfermagem. A pesquisa das dimenses neste caso tambm foi
realizada atravs do mtodo estatstico multivariado denominado Anlise Fatorial, empregandose o software SPSS 14.0.
de literatura e que permaneceram aps o tratamento dos dados. Os procedimentos aplicados
foram os mesmos que para os mdicos: Anlise dos Componentes Principais para a extrao
dos fatores; seleo dos fatores o autovalor maior que 1; e rotao ortogonal VARIMAX. A
aplicao destes critrios possibilitou a extrao de nove fatores que, em conjunto explicavam
66,04% da varincia total das 45 variveis utilizadas no procedimento de Anlise Fatorial.
187
Tambm neste caso, buscou-se a parcimnia no nmero de fatores e diversas solues fatoriais
com diferentes nmeros de fatores foram examinadas antes que a estrutura definida fosse
escolhida. No entanto, diferentemente do que ocorreu na anlise fatorial realizada com a amostra
de mdicos, a soluo de nove fatores se mostrou a melhor e a mais representativa, sendo,
portanto, escolhida. O Quadro 6.11 a seguir apresenta o resultado da soluo de nove fatores:
Quadro 6.11
da qualidade interna para a equipe de enfermagem
Fator
Varincia
Varincia
acumulada
(%)
(%)
1
16,107
35,792
35,792
2
2,466
5,480
41,272
3
2,324
5,164
46,436
4
2,093
4,651
51,087
5
1,650
3,668
54,754
6
1,456
3,235
57,990
7
1,314
2,920
60,910
8
1,167
2,594
63,504
9
1,142
2,537
66,040
Total
Extrao - Soma do quadrado

Rotao - Soma dos quadrados
das cargas
das cargas
Varincia
Varincia
Varincia
Varincia
Total
acumulada
Total
acumulada
(%)
(%)
(%)
(%)
16,107
35,792
35,792
3,960
8,799
8,799
2,466
5,480
41,272
3,953
8,784
17,584
2,324
5,164
46,436
3,717
8,260
25,844
2,093
4,651
51,087
3,710
8,244
34,088
1,650
3,668
54,754
3,578
7,950
42,038
1,456
3,235
57,990
3,277
7,281
49,320
1,314
2,920
60,910
2,786
6,192
55,512
1,167
2,594
63,504
2,714
6,031
61,542
1,142
2,537
66,040
2,024
4,498
66,040
No Quadro 6.12 a seguir, esto apresentadas as cargas iguais ou superiores a 0,40, as

comunalidades e a medida de adequao da amostra (MSA) de cada uma das variveis.
188
Quadro 6.12
Atributos
Os superiores facilitam meu trabalho
Superiores se preocupam com meu bem-estar no trabalho
Meus direitos individuais so respeitados
Minhas expectativas quanto ao ambiente de trabalho so atendidas
Os colegas ajudam uns aos outros
O ambiente de trabalho social e amigvel
A seleo da equipe de enfermagem cuidadosa
Ningum discriminado pelo cargo que ocupa
H os equipamentos necessrios para atender os pacientes
As polticas e procedimentos facilitam a tarefa de atender os pacientes
Os medicamentos e instrumentos esto sempre no lugar certo
Sei exatamente o que os mdicos esperam do meu trabalho
Meus limites de ao so fixados de forma clara pelos superiores
Tenho autonomia para decidir como realizar minhas tarefas
H igualdade de oportunidade de crescimento na carreira
Tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
Alm do salrio fixo, recebo outros benefcios
Minha remunerao compatvel com a mdia do mercado
O nmero de enfermeiros adequado para tratar os pacientes
1
0,668
0,666
0,608
0,587
0,579
0,429
0,427
Componente
5
6
0,764
0,746
0,740
0,729
0,685
0,492
0,852
0,840
0,789
0,632
0,801
0,679
0,675
0,637
0,560
0,545
0,795
0,720
0,670
0,456
0,411
0,584
0,566
0,553
0,551
0,489
0,482
0,807
0,787
0,617
0,499
0,742
0,685
0,616
0,780
0,630
Comunalidades
MSA por
item
0,673
0,683
0,622
0,555
0,586
0,585
0,582
0,692
0,663
0,674
0,742
0,723
0,662
0,881
0,800
0,808
0,668
0,769
0,699
0,635
0,571
0,620
0,639
0,810
0,705
0,677
0,510
0,535
0,579
0,555
0,642
0,561
0,594
0,578
0,753
0,807
0,599
0,670
0,756
0,707
0,584
0,699
0,682
0,637
0,562
0,914
0,964
0,921
0,918
0,947
0,956
0,956
0,863
0,925
0,939
0,907
0,939
0,943
0,883
0,881
0,926
0,947
0,896
0,932
0,916
0,931
0,943
0,888
0,910
0,897
0,935
0,948
0,933
0,937
0,913
0,917
0,909
0,941
0,918
0,891
0,889
0,916
0,962
0,879
0,900
0,937
0,814
0,885
0,944
0,956
189
Como possvel observar pela anlise do Quadro 6.12, as comunalidades e a medida de

adequao da amostra (MSA) de cada uma das variveis so bastante satisfatrias: todas as
comunalidades so superiores a 0,50 e as MSA, superiores a 0,80.
Tambm possvel observar que dois itens no carregaram em nenhum dos dois fatores mas,
seguindo o entendimento de Hair et al. (2005), foram ignorados, pois suas comunalidades so
satisfatrias e seus impactos nos resultados so mnimos.
O teste de esfericidade de Barlett apresentou um valor para p < 0,01, indicando que a anlise
fatorial uma tcnica adequada, e a medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) foi igual a 0,923, valor este considerado maravilhoso por Sharma (1996). Estas
informaes esto apresentadas no Quadro 6.13 a seguir:
Quadro 6.13
Adequao Amostral
Graus de liberdade
Significncia
0,923
12.041,648
990
0,000
A razo observaes/varivel foi de 9,20, ou seja, houve 9,20 observaes para cada uma das 45
variveis investigadas. Esta proporo superior relao 5 para 1 prescrita como a mnima
adequada por Hair et al. (2005).
A categorizao dos fatores foi feita com base nos itens com carga fatorial igual ou superior a
0,50, em consonncia com o entendimento de Hair et al. (2005) de que cargas de 0,50 ou mais
tm significncia prtica. As dimenses da qualidade para os profissionais de enfermagem, com
seus respectivos itens, esto apresentadas no Quadro 6.14 a seguir:
190
Quadro 6.14
Dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem
DIMENSES
CARGAS
DIMENSO 1: CONFIANA
Os superiores facilitam meu trabalho

Superiores se preocupam com meu bem-estar no trabalho
0,668
0,666
0,608
0,587
0,579
DIMENSO 2: CAMARADAGEM

Os colegas ajudam uns aos outros
O ambiente de trabalho social e amigvel
0,764
0,746
0,740
0,729
0,685
DIMENSO 3: NO-DISCRIMINAO

0,852
0,840
0,789
0,632
DIMENSO 4: INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO

0,801
0,679
0,675
0,637
0,560
0,545
DIMENSO 5: CLAREZA NO PAPEL A SER DESEMPENHADO

0,795
0,720
0,670
DIMENSO 6: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
0,584
0,566
0,553
0,551
DIMENSO 7: REMUNERAO E BENEFCIOS

0,807
0,787
0,617
DIMENSO 8: RELACIONAMENTO COM OS MDICOS

0,742
0,685
0,616
DIMENSO 9: CONTINGENTE DE ENFERMAGEM

0,780
0,630
191
A denominao confiana foi escolhida para a dimens o que representa os itens relacionados
postura dos dirigentes. Camaradagem foi o nome escolhido para o fator que representa as
variveis que dizem respeito ao bom relacionamento entre os colegas, devendo ser entendido
como companheirismo e coleguismo entre os profissionais do hospital. A dimenso que aglutina
os itens relacionados ausncia de discriminao de qualquer espcie foi denominada nodiscriminao. A dimenso que agrupa os itens relacionados s condies de trabalho em termos
de organizao do espao, de existncia de medicamentos, equipamentos e instalaes
adequados, de polticas e procedimentos adotados pelo hospital e de treinamento da equipe
recebeu o nome de infra-estrutura de trabalho.
Clareza no papel a ser desempenhado, por sua vez, foi a denominao escolhida para a dimenso
que contm os atributos relacionados ausncia de ambigidade quanto ao que os superiores
esperam do trabalho e clareza nas regras de trabalho. A dimenso que representa os atributos
relativos oportunidade de crescimento na carreira, ao investimento dos dirigentes no
desenvolvimento profissional de sua equipe de enfermagem foi denominada treinamento e
desenvolvimento.
Itens relacionados remunerao e aos benefcios conferidos pelo hospital formaram uma
dimenso denominada remunerao e benefcios. Os atributos relacionados postura dos
mdicos em relao aos profissionais de enfermagem formaram uma dimenso cujo nome
escolhido foi relacionamento com os mdicos e, por ltimo, a dimenso contingente de
enfermagem foi assim denominada por representar itens relacionados ao tamanho da equipe de
enfermagem para atender os pacientes.
6.5 DIFERENAS, ENTRE OS HOSPITAIS PESQUISADOS, QUANTO S DIMENSES

DA QUALIDADE INTERNA
Nesta seo so apresentados os resultados relativos investigao da existncia de diferenas
estatisticamente significantes, entre os hospitais pesquisados, quanto s dimenses da qualidade
interna para mdicos e profissionais de enfermagem.
Para proceder a esta investigao, foram observados os escores fatoriais mdios das dimenses da
192
qualidade interna para cada um dos hospitais. pertinente recordar que os escores fatoriais so
padronizados com mdia zero e desvio-padro um e que, portanto, valores positivos e negativos
indicam o quanto o escore mdio do hospital, para determinada dimenso, est se distanciando da
mdia geral zero, destacando-se positiva ou negativamente em relao aos demais hospitais
pesquisados.
6.5.1 Para os Mdicos
O Quadro 6.15 abaixo apresenta os escores fatoriais mdios obtidos por cada uma das dimenses
da qualidade interna para os mdicos, por hospital pesquisado. A visualizao grfica dos
resultados est representada no Grfico 6.1 logo a seguir.
Quadro 6.15
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna por hospital - Mdicos
DIMENSO DA QUALIDADE
INTERNA PARA MDICOS
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
Infra-estrutura de Trabalho
Autonomia
ESCORE FATORIAL POR DIMENSO - POR HOSPITAL

A
B
C
D
E
0,437
0,083
-0,231
-0,600
0,519
0,731
0,314
-0,334
-0,070
-0,580
0,206
0,158
-0,123
0,076
-0,323
0,525
-0,693
0,403
-0,165
-0,073
-0,151
0,438
-0,301
0,086
-0,068
-0,062
0,100
0,388
0,103
-0,410
-0,195
-1,143
-0,310
0,333
0,690
193
Grfico 6.1
Escores Fatoriais Mdios das Dimenses da Qualidade Interna por Hospital - Mdicos
Escores fatoriais mdios dos hospitais por dimenso da
qualidade interna - Mdicos
1,500
Escore Fatorial
1,000
0,500
0,000
-0,500
Autonomia
Enfermagem
Contingente de
Treinamento e
Desenvolvimento
Trabalho
Infra-estrutura de
No-Discriminao
Camaradagem
-1,500
Confiana
-1,000
Dimenses
A
B
C
D
E
Como possvel observar, o HA obteve mdia superior dos demais nos fatores camaradagem,
no-discriminao e infra-estrutura de trabalho. O hospital B, por sua vez, foi superior a todos
os demais no fator treinamento e desenvolvimento. O HC obteve mdia um pouco superior no
contingente de enfermagem e o hospital E em confiana e autonomia conferida ao corpo clnico.
O HD, por sua vez, no superou os demais em nenhuma dimenso.
Para verificar se h diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais pesquisados
quanto s sete dimenses da qualidade interna para os mdicos, foi aplicado o teste de Kruskall
Wallis, que examina a diferena entre medianas.
Como pode ser verificado pelo Quadro 6.15 apresentado a seguir, o teste indicou haver diferena
entre pelo menos dois hospitais, ao nvel de significncia de 1%, em relao s dimenses
confiana, camaradagem, infra-estrutura de trabalho e autonomia e, ao nvel de significncia de
5%, para as dimenses treinamento e desenvolvimento e contingente de enfermagem.
194
Quadro 6.16
Teste de Kruskal Wallis
Dimenses da qualidade interna Mdicos
QuiQuadrado
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
gl
p valor
33,4485
39,1158
4
4
0,000
0,000
9,2617
0,055
29,1627
0,000
9,6821
12,0643
4
4
0,046
0,017
Autonomia
54,5268
*
*
*
**
**
0,000 *
* p valor < 0,01

** p valor < 0,05
Com o objetivo de verificar as diferenas entre os hospitais quanto a cada uma das dimenses
pesquisadas, optou-se pela aplicao do teste U de Mann-Whitney, mtodo no paramtrico que
verifica a diferena de posio de duas populaes baseada em observaes de duas amostras
independentes. Neste teste, as duas amostras so combinadas e os casos so dispostos em ordem
crescente de tamanho. (MALHOTRA, 2001)
As diferenas apontadas no Grfico 6.1 apresentado anteriormente, que so estatisticamente
significantes ao nvel de 5% e que merecem comentrios, so as seguintes:
Confiana: os hospitais A e E destacaram- se positivamente em relao aos demais neste atributo,
enquanto que o HD mostrou-se significativamente pior do que os hospitais A B e E nesta
dimenso;
Camaradagem: o HA mostrou-se significativamente melhor que os hospitais C, D e E neste
fator, mas no se diferenciou significativamente do HB.
No-discriminao: o HE destacou-se negativamente em relao a todos os demais hospitais;
Infra-estrutura de trabalho: os hospitais A e C se destacaram positivamente aos demais nesta
dimenso, enquanto que o hospital B mostrou-se significativamente pior do que todos os outros;
Treinamento e desenvolvimento: o HB significativamente melhor do HA, do HC e do HE neste
fator;
Contingente de enfermagem: o HC significativamente melhor que os hospitais A e E nesta
dimenso;
Autonomia: o HE destacou-se em relao a todos os demais em termos de autonomia, enquanto
195
que o hospital B mostrou-se significativamente pior do que todos os outros nesta dimenso.
O Quadro 6.17 a seguir resume as dimenses para as quais os hospitais se destacaram
positivamente, com significncia estatstica. O nmero de estrelas indica o nmero de hospitais
para os quais o hospital em questo se destacou; o X, por outro lado, indica que o hospital obteve
mdia inferior a todos os demais naquela dimenso.
Quadro 6.17
Diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais,
por dimenso da qualidade interna Mdicos
Dimenses da qualidade para
mdicos
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
HOSPITAL
H
HB
**
***
*
*
***
X
***
Autonomia
HC
HD
HE
***
**
***
**
*
*
*
***
****
possvel observar, portanto, que o HB obteve o menor escore mdio em relao aos fatores
infra-estrutura de trabalho e autonomia . Quanto aos melhores escores mdios, observa-se que o
HE se destacou de todos os demais em relao autonomia conferida ao corpo clnico.
6.5.2 Para a Equipe de Enfermagem
O Quadro 6.18 e o Grfico 6.2 a seguir apresentam o escore fatorial mdio obtido pelos hospitais
pesquisados para cada uma das dimenses da qualidade interna para a equipe de enfermagem.
Quadro 6.18
Mdia dos escores fatoriais, por hospital, das dimenses da qualidade interna
DIMENSO DA QUALIDADE
INTERNA PARA EQUIPE DE
ENFERMAGEM
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
ESCORE FATORIAL POR DIMENSO - POR HOSPITAL

A
0,134
0,156
-0,015
0,261
B
-0,286
-0,154
-0,147
-0,653
C
-0,285
-0,049
0,138
0,600
D
-0,041
-0,039
-0,013
-0,178
E
0,658
0,141
0,139
0,312
196

Treinamento e desenvolvimento
Remunerao e benefcios
Contingente de enfermagem
-0,063
0,045
0,052
0,219
-0,121
0,113
-0,197
-0,192
-0,169
-0,264
-0,137
0,117
-0,521
-0,064
0,677
-0,190
0,224
0,636
0,272
0,034
0,297
-0,148
-0,004
-0,314
-0,156
Grfico 6.2
Mdia dos escores fatoriais por dimenso da qualidade interna por hospital
Escores fatoriais mdios dos hospitais por dimenso da qualidade interna Equipe de Enfermagem
Escores fatoriais
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
-0,200
-0,400
-0,600
Dimenses
Contingente de
enfermagem
Relacionamento
com os mdicos
Remunerao e
benefcios
Treinamento e
desenvolvimento
Clareza no papel
a ser
desempenhado
Infra-estrutura
de trabalho
No
Discriminao
Camaradagem
Confiana
-0,800
Verifica-se, portanto, que o HE obteve maior escore mdio em confiana, enquanto que o
hospital B destacou-se negativamente em termos de infra-estrutura de trabalho. O hospital C,
por sua vez, destacou-se positivamente em relao a esta dimenso e ao fator contingente de
enfermagem, mas ficou abaixo dos demais em remunerao e benefcios. Neste fator, o HD foi o
que obteve o maior escore mdio, destacando-se dos demais.
Visando a investigar se h diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais pesquisados
quanto s nove dimenses da qualidade interna para a equipe de enfermagem, foi aplicado o teste
de Kruskall Wallis, que examina a diferena entre medianas. Como pode ser verificado pelo
Quadro 6.19 apresentado abaixo, este teste indicou haver diferena entre pelo menos dois
hospitais, ao nvel de significncia de 1%, em relao a todas as dimenses, exceto camaradagem
e no- discriminao..
197
Quadro 6.19
Teste de Kruskal Wallis
Dimenses da qualidade interna
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
* p valor < 0,01
QuiQuadrado
44,9674
4,7808
5,7650
86,5134
17,3079
15,0830
55,6841
15,2300
41,4396
gl
p valor
4
4
4
4
4
4
4
4
4
0,000
0,311
0,217
0,000
0,002
0,005
0,000
0,004
0,000
*
*
*
*
*
*
Com o objetivo de verificar as diferenas entre os hospitais quanto a cada uma das dimenses
pesquisadas, optou-se pela aplicao do teste U de Mann-Whitney. As diferenas apresentadas
no Grfico 6.2, que so estatisticamente significantes ao nvel de 5% e que merecem comentrios,
so as seguintes:
Confiana: o hospital E destacou-se positivamente de todos os demais no fator confiana;
Camaradagem: obteve escores mdios bastante parecidos entre os hospitais pesquisados;
No-discriminao: os escores mdios foram bastante parecidos e nenhum hospital se destacou
positiva, ou negativamente;
Infra-estrutura de trabalho: neste fator, o HB destacou-se negativamente de todos os demais sob
a tica da equipe de enfermagem. O HD obteve a segunda pior mdia neste fator, melhor apenas
do que o B. O HC foi o que obteve o maior escore fatorial dentre todos os hospitais pesquisados.
Clareza no papel a ser desempenhado: os hospitais B e E obtiveram mdia significativamente
maior do que os hospitais A e C nesta dimenso;
Treinamento e desenvolvimento: o hospital D obteve escore mdio maior que os hospitais A, B e
E em relao a esta dimenso.
Remunerao e benefcios: o HD obteve o maior escore mdio de todos os hospitais
pesquisados;
Contingente de enfermagem: neste fator, o HC se destacou positivamente em relao a todos os
demais.
No Quadro 6.20 a seguir, esto resumidas as diferenas estatisticamente significantes entre os
198
hospitais, para cada uma das dimenses da qualidade para os profissionais de enfermagem. O
nmero de estrelas indica o nmero de hospitais para os quais um determinado hospital se
destacou e o X indica que o hospital obteve escore mdio inferior a todos os demais pesquisados
(com significncia estatstica).
Quadro 6.20
Diferenas estatisticamente significativas entre os hospitais,
por dimenso da qualidade interna Equipe de Enfermagem
Dimenses da qualidade para equipe
de enfermagem
Confiana
**
HB
HOSPITAL
HC
HD
HE
****
Camaradagem
No-Discriminao
**
****
***
**

**
****
*
**
**
****
Desta forma, possvel observar que o hospital C destacou-se positivamente de todos os demais
nos fatores infra-estrutura de trabalho e contingente de enfermagem; o HD, em relao
remunerao e benefcios; e o HE, em confiana. O hospital B, por sua vez, foi o que obteve a
menor mdia em relao dimenso infra-estrutura de trabalho.
6.6 DIMENSES RELATIVAS S CONSEQNCIAS COMPORTAMENTAIS E

DE ATITUDE
Nesta seo encontram-se os resultados relacionados s dimenses das conseqnc ias

comportamentais e de atitude dos mdicos e dos profissionais de enfermagem, respectivamente.
6.6.1 Para os mdicos
Nesta seo so apresentados os resultados referentes investigao das dimenses das
conseqncias comportamentais e de atitude dos mdicos. A pesquisa das dimenses foi realizada
199
atravs do mtodo estatstico multivariado denominado Anlise Fatorial, empregando-se o

software SPSS 14.0.
de literatura. Utilizou-se o procedimento de Anlise dos Componentes Principais para a
extrao dos fatores, tendo sido definido como critrio de seleo de fatores o autovalor maior
que 1 (eigenvalue > 1). Foi aplicada matriz original de fatores uma rotao ortogonal
VARIMAX, procedimento sugerido por diversos autores. (SHARMA, 1996; HAIR et al., 2005)
A aplicao destes critrios possibilitou a extrao de dois fatores que, em conjunto explicavam
63,999% da varincia total das 12 variveis utilizadas no procedimento de Anlise Fatorial. Esta
soluo foi considerada adequada e mantida. Os resultados esto apresentados no Quadro 6.21 a
seguir:
Quadro 6.21
Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas s conseqncias
comportamentais e de atitude dos mdicos
Fator
Total
Varincia
(%)
Varincia
acumulada
(%)
1
5,684
47,368
47,368
2
1,996
16,630
63,999
3
0,874
7,284
71,283
4
0,719
5,988
77,270
5
0,625
5,211
82,481
6
0,507
4,229
86,710
7
0,415
3,455
90,165
8
0,337
2,808
92,973
9
0,268
2,237
95,210
10
0,233
1,941
97,151
11
0,204
1,696
98,847
12
0,138
1,153
100,000

cargas
Varincia
Varincia
Total
acumulada
(%)
(%)
5,684
1,996
47,368
16,630
47,368
63,999

das cargas
Varincia
Varincia
Total
acumulada
(%)
(%)
4,217
3,463
35,144
28,855
35,144
63,999
Hait et al. (2005) afirmam que cargas de 0,50 ou maiores so consideradas com significncia
prtica e estatstica para amostras de 120 pessoas e que, para amostras de 150, aproximadamente
o nmero de mdicos entrevistados, uma carga de 0,45 j possui significncia estatstica. Desta
forma, cargas iguais ou superiores a 0,45 esto apresentadas no Quadro 6.22 a seguir, juntamente
com as comunalidades e a medida de adequao amostral (MSA de cada varivel).
200
Quadro 6.22
Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais - Mdicos
Atributos
Respeito as regras do hospital
Colaboro para os interesses do hospital
Compareo s reunies
Procuro evitar desperdcio
Procuro manter-me informado
Evito faltar ao trabalho
Evito chegar atrasado
Sinto-me feliz em trabalha neste hospital
Gosto muito de trabalhar neste hospital
Bom ambiente de trabalho
Tenho a inteno de permanecer
Tenho prazer em fazer alm do que me especificado
Componentes
1
2
0,800
0,797
0,794
0,764
0,755
0,716
0,595
0,905
0,889
0,887
0,624
0,560
Comunalidades
MSA por
item
0,730
0,745
0,631
0,589
0,604
0,581
0,408
0,833
0,812
0,802
0,515
0,428
0,902
0,891
0,795
0,879
0,828
0,902
0,901
0,787
0,849
0,838
0,935
0,908
Observa-se que duas variveis obtiveram comunalidade abaixo de 0,50 (limite inferior
considerado aceitvel). No entanto, como suas cargas foram elevadas em seus respectivos fatores
e tendo em vista a importncia da questo, optou-se por mant-las. A medida de adequao da
amostra (MSA) de cada varivel foi bastante satisfatria: superior a 0,750 para todos os itens.
A razo observa es/varivel foi de 14,00, ou seja, houve 14 observaes para cada varivel
investigada. Esta proporo bastante satisfatria. Como pode ser visto no Quadro 6.23 a seguir,
o teste de esfericidade de Barlett apresentou um valor para p < 0,01, indicando que as variveis
so correlacionadas e que, portanto, a anlise fatorial uma tcnica adequada. Por sua vez, a
medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), com valor 0,865 (superior aos
0,80 sugeridos pela literatura), indicou a adequao da amostra.
Quadro 6.23
Adequao Amostral
Graus de liberdade
Significncia
0,865
1215,405
66,000
0,000
201
tm significncia prtica. As dimenses comportamentais para os mdicos, com seus respectivos

itens, esto apresentadas no Quadro 6.24 a seguir:
Quadro 6.24
Dimenses de Comportamento/Atitude dos Mdicos
Dimenses
COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL
Respeito as regras do hospital
Colaboro com os colegas para os interesses do hospital
Compareo s reunies mesmo sem ser obrigado
Procuro evitar desperdcio
Procuro manter-me informado sobre os assuntos do hospital
SATISFAO NO EMPREGO
Sinto-me feliz em trabalha neste hospital
Este hospital me proporciona um bom ambiente de trabalho
Tenho a inteno de permanecer por bastante tempo
Carga
0,800
0,797
0,794
0,764
0,755
0,716
0,595
0,905
0,889
0,887
0,624
0,560
A dimenso denominada comportamento de cidadania organizacional representa itens que

caracterizam o comportamento do funcionrio como um cidado da empresa em que trabalha,
respeitando as regras, cumprindo suas obrigaes adequadamente, colaborando com os colegas e
interessando-se pela instituio. A dimenso satisfao no emprego, por sua vez, aglutina os itens
relacionados satisfao em trabalhar no hospital, inteno de permanecer na instituio e ao
prazer em fazer alm do que especificado pelo cargo ocupado.
6.6.2 Para a Equipe de Enfermagem

de literatura, utilizando-se os mesmos procedimentos aplicados aos mdicos: Anlise dos
Componentes Principais para a extrao dos fatores, autovalor maior que 1 como critrio de
seleo dos fatores e rotao ortogonal VARIMAX. A aplicao destes critrios possibilitou a
202
extrao de trs fatores que, em conjunto, explicavam 66,18% da varincia total das 12 variveis
utilizadas no procedimento de Anlise Fatorial. Esta soluo foi considerada adequada e os
resultados esto apresentados no Quadro 6.25 a seguir:
Quadro 6.25
Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas s conseqncias
comportame ntais e de atitude da Equipe de Enfermagem
Fator
Total
Varincia
Varincia
acumulad
(%)
a (%)

cargas
Total
1
4,561
38,006 38,006
4,561
2
2,143
17,858 55,864
2,143
3
1,238
10,313 66,178
1,238
4
0,737
6,140 72,318
5
0,640
5,331 77,650
6
0,557
4,643 82,293
7
0,549
4,575 86,868
8
0,435
3,621 90,489
9
0,398
3,314 93,802
10
0,323
2,690 96,492
11
0,277
2,312 98,805
12
0,143
1,195 100,000
Varincia
(%)
38,006
17,858
10,313
Varincia
acumulada
(%)
38,006
55,864
66,178

das cargas
Total
3,135
2,790
2,016
Varincia
(%)
26,127
23,249
16,802
Varincia
acumulada
(%)
26,127
49,376
66,178
Tendo em vista o tamanho da amostra, cargas iguais ou superiores a 0,40 foram consideradas
com significncia estatstica e esto apresentadas no Quadro 6.26 abaixo, juntamente com as
comunalidades e a medida de adequao amostral (MSA de cada varivel).
203
Quadro 6.26
Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais Equipe de Enfermagem
Atributos
Respeito as regas do hospital
Procuro evitar desperdcio na utilizao dos recursos do hospital
Colaboro com meus colegas para os interesses do hospital
Sinto-me feliz por trabalhar neste hospital
Compareo s reunies mesmo que a presena no seja obrigatria
Procuro me manter informado sobre os assuntos do hospital
Componentes
Comunalidades
1
2
3
0,773
0,606
0,793
0,664
0,738
0,615
0,803
0,704
0,724
0,637
0,910
0,877
0,893
0,837
0,853
0,753
0,553
0,559
0,788
0,633
0,681
0,591
0,623
0,464
MSA por
item
0,848
0,844
0,894
0,850
0,872
0,759
0,793
0,864
0,910
0,849
0,870
0,892
Observa-se que a comunalidade de uma das variveis inferior a 0,50, limite inferior considerado
satisfatrio nesta pesquisa. No entanto, como sua carga foi elevada em seu respectivo fator
(0,623) e tendo em vista a importncia da questo, optou-se por mant-la. A medida de
adequao da amostra (MSA) de cada varivel foi bastante satisfatria: superior a 0,750 para
todos os itens.
A razo observaes/varivel foi bastante elevada: 34,50 observaes para cada varivel
investigada. Como pode ser visto no Quadro 6.27 a seguir, o teste de esfericidade de Barlett
apresentou um valor para p < 0,01, indicando que as variveis so correlacionadas e que,
portanto, a anlise fatorial uma tcnica adequada. Por sua vez, a medida de adequao da
amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), com valor 0,846 (superior aos 0,80 sugeridos pela
literatura), indicou a adequao da amostra.
Quadro 6.27
Adequao Amostral
Graus de liberdade
Significncia
0,846
2266,951
66,000
0,000
tm significncia prtica. As dimenses comportamentais para os profissionais de enfermagem,
com seus respectivos itens, esto apresentadas no Quadro 6.28 a seguir:
204
Quadro 6.28
Dimenses de Comportamento/Atitude da Equipe de Enfermagem
DIMENSES
OBEDINCIA ORGANIZACIONAL
Procuro evitar desperdcio na utilizao dos recursos do hospital
Respeito as regas do hospital
Colaboro com meus colegas para os interesses do hospital
SATISFAO NO EMPREGO
Sinto-me feliz por trabalhar neste hospital
PARTICIPAO ORGANIZACIONAL
Compareo s reunies mesmo que a presena no seja obrigatria
Procuro me manter informado sobre os assuntos do hospital
CARGA
0,803
0,793
0,773
0,738
0,724
0,910
0,893
0,853
0,553
0,788
0,681
0,623
A dimenso obedincia organizacional foi assim denominada por agrupar itens basicamente
relacionados ao cumprimento das regras institucionais. Satisfao no emprego foi o nome
escolhido para a dimenso que representa os itens relacionados satisfao em trabalhar no
hospital. Participao organizacional, por sua vez, foi a denominao escolhida para a dimenso
que representa itens relacionados ao interesse do colaborador em relao aos assuntos da
empresa.
6.7 NDICE DE CONSEQNCIA COMPORTAMENTAL - NDICE ICC

O ndice de conseqncias comportamentais positivas, denominado ndice ICC, representa o
quanto os respondentes possuem, na sua prpria avaliao, comportamentos e atitudes positivos
em relao ao hospital.
Como explicado no captulo quatro, para o clculo do ndice ICC, a porcentagem de varincia
explicada por cada fator de conseqncia comportamental encontrada na Anlise Fatorial (para
mdicos e para equipe de enfermagem) foi utilizada em conjuno com os valores dos escores
205
fatoriais para calcular o ndice para cada respondente destas duas categorias de profissionais.
6.7.1 ndice ICC dos Mdicos por hospital
O ndice de conseqncia comportamental de cada um dos mdicos entrevistados foi calculado
ponderando-se os escores fatoriais pela varincia explicada por cada um dos dois fatores das
conseqncias comportamentais encontrados a partir da Anlise Fatorial. O ndice ICC mdio dos
mdicos, por hospital pesquisado, est apresentado no Quadro 6.29 a seguir e representado
graficamente no Grfico 6.3:
Quadro 6.29
ndice ICC para os mdicos por hospital
Hospital
A
B
C
D
E
Total
ndice ICC
Mdicos
0,419
0,098
-0,150
-0,035
-0,312
0,000
Grfico 6.3
ndice ICC dos Mdicos por Hospital
0,5
0,4
ndice ICC
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
Hospital
Observa-se que o HA obteve o maior ndice ICC mdio entre os mdicos (0,419), enquanto que o
menor foi o do HE (-0,312). O ndice ICC do HA superior ao de todos os demais, ao nvel de
significncia estatstica de 1%. O HE, por sua vez, obteve escores menores, com significncia
estatstica, em relao aos hospitais A e B.
206
6.7.2 ndice ICC da Equipe de Enfermagem por hospital

O ndice de conseqncia comportamental da equipe de enfermagem (ICC), por hospital
pesquisado est apresentado no Quadro 6.30
a seguir e representado graficamente no Grfico 6.4:
Quadro 6.30
ndice ICC da Equipe de Enfermagem por hospital
ndice ICC Equipe de
Enfermagem
0,050
-0,111
-0,069
0,032
0,151
0,000
Hospital
A
B
C
D
E
Total
Grfico 6.4
ndice ICC - Equipe de Enfermagem por Hospital
0,200
0,150
ndice ICC
0,100
0,050
0,000
-0,050
-0,100
-0,150
Hospital
Observa-se que entre os profissionais de enfermagem, o hospital que obteve o maior ndice ICC
mdio foi o HE e o menor foi atribudo ao HB. O ndice ICC obtido pelo HE foi maior, com
significncia estatstica ao nvel de 1%, que o ICC dos hospitais profissionais de enfermagem dos
hospitais B e C.
207
6.8
DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA QUE MAIS EXPLICAM AS

CONSEQNCIAS POSITIVAS EM TERMOS DE COMPORTAMENTOS E ATITUDES
No presente estudo, a Anlise de Regresso Linear Mltipla foi aplicada com o objetivo de
verificar que dimenses da qualidade para o cliente interno (variveis independentes) melhor
explicam o comportamento/atitude dos profissionais pesquisados, medido pelo ndice ICC
(varivel dependente). Pretendeu-se com esta tcnica determinar a importncia relativa de cada
uma das dimenses da qualidade interna na explicao do comportamento dos profissionais. O
relacionamento entre as variveis independentes e a independente encontra amplo embasamento
terico, conforme demonstrado nos captulos 2 e 3 desta tese.
Para realizar esta anlise, foram seguidos os seguintes passos:
(1) Identificao das dimenses da qualidade interna para mdicos e profissionais de
enfermagem: esta identificao foi realizada atravs da aplicao da Anlise Fatorial aos
atributos investigados.
(2) Identificao das dimenses relativas s conseqncias comportamentais e de atitude dos
mdicos e dos profissionais de enfermagem: da mesma forma, foi aplicado o procedimento
estatstico multivariado Anlise Fatorial para identificar as dimenses das conseqncias
comportamentais dos profissionais pesquisados.
(3) Determinao do ndice ICC: calculado a partir da ponderao dos escores fatoriais obtidos
atravs da Anlise Fatorial pela varincia explicada por cada um dos fatores das conseqncias
comportamentais.
(4) Verificao da correlao entre as dimenses da qualidade interna e as dimenses das
conseqncias comportamentais e o ndice ICC: esta verificao foi feita pela aplicao do teste
de correlao de Spearman, alternativa no-paramtrica para a correlao de Pearson. Optou-se
mais uma vez pelo procedimento no-paramtrico por ser mais robusto em relao influncia
dos outliers.
(5) Anlise de regre sso linear mltipla pelo mtodo ENTER, ou seja, com todas as dimenses
da qualidade interna (variveis independentes): este procedimento foi aplicado para verificar as
dimenses estatisticamente significantes para a explicao da varivel dependente (cada uma das
dimenses das conseqncias comportamentais e o ndice ICC).
208
(6) Anlise de regresso linear mltipla pelo mtodo STEPWISE: a aplicao deste
procedimento teve por objetivo verificar quais so as variveis independentes (dimenses da
qualidade interna) que mais contribuem para a explicao da varivel dependente (cada uma das
dimenses das conseqncias comportamentais e o ndice ICC), sendo estabelecido como F de
entrada 0,05 e como F de sada 0,10. Para analisar a importncia relativa das dimenses da
qualidade interna na explicao das conseqncias comportamentais, procedeu-se observao
do coeficiente beta padronizado.
Conforme prescrevem Hair et al. (2005), para a aplicao dos procedimentos de regresso
mltipla, procedeu-se primeiramente a uma anlise dos outliers, utilizando-se como critrio a
anlise da distncia de Cook (D), considerada por estes autores a medida mais representativa da
influncia sobre o ajuste geral. Esta distncia captura o impacto de uma observao a partir de
duas fontes: o tamanho das variaes nos valores previstos quando o caso omitido e a distncia
da observao de outras observaes (alavancagem).
Hair et al. (2005) afirmam que uma norma prtica identificar as observaes com uma distncia
de Cook de 1,0 ou maior. No entanto, sugerem como referncia mais conservadora que sejam
identificadas distncias superiores a 4 / (n k 1), onde k o nmero de variveis
independentes e n o nmero de observaes. No caso dos mdicos, o ponto de corte
conservador seria de 0,025. No entanto, optou-se como ponto de corte a distncia de Cook de
0,05 ou superior, j que as observaes no se mostravam muito dispersas. Para os profissionais
de enfermagem, o ponto de corte conservado seria distncia de Cook maior ou igual a 0,01, e
este foi o ponto de corte escolhido.
A incluso de variveis categricas (no- mtricas) na equao de regresso pode ser feita atravs
do uso das denominadas variveis dummy. Neste estudo, ao realizar a regresso mltipla para
a equipe de enfermagem, optou-se por incluir a varivel categrica profisso na equao de
regresso, de tal forma a possibilitar a distino entre tcnicos e enfermeiros. A introduo da
caracterstica da profisso do entrevistado (varivel categrica) foi realizada atravs da varivel
denominada dummy_pf, utilizada como preditora, sendo que 1 significa a presena de tcnico de
enfermagem e 0 a sua ausncia, ou seja, enfermeiro. Desta forma, a profisso enfermeiro est
atuando como categoria de referncia e o coeficiente de regresso das variveis com extenso TE
(tcnico de enfermagem) devem ser interpretados como a contribuio daquela varivel para os
209
tcnicos de enfermagem, relativamente contribuio para os enfermeiros.

Para verificar as suposies relativas aos resduos varincia constante, independncia e
normalidade da distribuio dos termos de erro foram analisados os grficos de resduos,
conforme prescrito por Hair et al. (2005). Os grficos relativos s regresses realizadas neste
estudo esto apresentados no ANEXO III.
Como dito no captulo de metodologia, a intercorrelao entre as variveis independentes
(multicolinearidade) foi evitada no momento em que se optou por trabalhar com os escores
fatoriais, que garantem a ortogonalidade dos fatores. No entanto, ao eliminar algumas
observaes, surgiu um pouco de relao entre estas variveis, mas esta se manteve bastante
reduzida, sem influenciar negativamente os resultados da regresso stepwise.
Os resultados das anlises de correlao, de regresso pelo mtodo ENTER e de regresso pelo
mtodo STEPWISE, tanto para mdicos como para profissionais de enfermagem, esto
apresentados nas sees seguintes.
6.8.1 Resultados para os Mdicos
Anlise da correlao entre as dimenses da qualidade interna e as conseqncias

comportamentais
Como possvel observar pela anlise do Quadro 6.31 a seguir, o ndice ICC dos mdicos
positivamente correlacionado, ao nvel de significncia de 1%, com confiana, camaradagem,
no-discriminao e treinamento e desenvolvimento e, ao nvel de 5%, com infra-estrutura de
trabalho. A maior correlao se d com a dimenso camaradagem .
O comportamento de cidadania organizacional (CCO), por sua vez, significativamente
correlacionado positivamente, ao nvel de 1%, com camaradagem e infra-estrutura de trabalho e,
ao nvel de 5%, com a dimenso no-discriminao. Destas, a mais correlacionada com CCO a
camaradagem. Quanto satisfao no emprego, observa-se que esta correlacionada
positivamente com confiana e treinamento e desenvolvimento, ao nvel de 1%, e com
autonomia, ao nvel de 5%.
210
Quadro 6.31
Correlao entre as dimenses da qualidade interna e as dimenses comportamentais
Consequncias comportamentais/atitude - MDICOS
ICC
CCO
Satisfao no Emprego
Correlao
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
Autonomia
* Nvel de significncia de 5%
** Nvel de significncia de 1%
0,332
0,462
0,235
0,173
0,210
0,062
-0,047
Sig.
0,000
0,000
0,002
0,025
0,006
0,427
0,543
Correlao
**
**
**
*
**
-0,018
0,368
0,176
0,264
-0,022
0,060
-0,128
Sig.
Correlao
0,817
0,000 **
0,023 *
0,001 **
0,777
0,439
0,098
0,406
0,073
0,102
0,031
0,325
-0,086
0,154
Sig.
0,000 **
0,348
0,188
0,688
0,000 **
0,269
0,047 *
Anlise regresso linear mltipla com todas as variveis independentes includas

(mtodo ENTER)
O Quadro 6.32 apresenta o coeficiente beta padronizado, o valor t, a significncia estatstica e o

coeficiente de determinao da regresso de cada uma das conseqncias comportamentais em
relao s dimenses da qualidade interna para os mdicos.
Quadro 6.32
Resultados da regresso linear mltipla para os mdicos
com todas as dimenses da qualidade interna includas (mtodo ENTER)
Dimenses da qualidade
interna para Mdicos
Constante
Confiana
Camaradagem
No-Discriminao
Autonomia
2
R
2
R ajustado
ndice ICC
Beta
padronizado
0,308
0,501
0,514
0,229
0,233
0,042
-0,018
Valor t
1,052
5,693
9,266
9,373
4,226
4,326
0,792
-0,328
0,567
0,547
Consequncias comportamentais/atitude - Mdicos

CCO
Satisfao no emprego
Beta
Beta
Sig.
Valor t
Sig.
Valor t
Sig.
padronizado
padronizado
0,294
0,387
0,699
0,785
0,434
0,000 **
0,041
0,680
0,498
0,514
9,338
0,000
0,000 **
0,420
6,928
0,000 **
0,153
2,784
0,006
0,000 **
0,471
7,606
0,000 **
0,346
6,160
0,000
0,000 **
0,273
4,456
0,000 **
0,077
1,379
0,170
0,000 **
-0,041
-0,670
0,504
0,446
8,032
0,000
0,430
0,124
2,042
0,043 *
-0,143
-2,596
0,011
0,744
-0,130
-2,139
0,034 *
0,222
4,008
0,000
0,446
0,421
**
**
**
**
*
**
0,549
0,529
Observa-se que confiana, camaradagem, no-discriminao, infra-estrutura de trabalho e

treinamento e desenvolvimento so dimenses da qualidade interna significantes, ao nvel de 1%,
para explicar o comportamento e atitude positivos dos mdicos, mensurado pelo ndice ICC.
211
Dentre estas, a no-discriminao a mais importante, dentre as dimenses investigadas, para

explicar o ICC, seguida de perto por camaradagem . O coeficiente de determinao (R2 ) de 0,567
indica que 56,70% da variao do ndice ICC explicada pelas variveis independentes
consideradas neste estudo.
Para o comportamento de cidadania organizacional (CCO), por sua vez, contribuem, ao nvel de
significncia de 1%, as dimenses no-discriminao, camaradagem e infra-estrutura de
trabalho, enquanto que contingente de enfermagem contribui positivamente ao nvel de
significncia de 5%, enquanto que autonomia contribui negativamente, ao nvel de 5%, para a
explicao do CCO. Dentre estas dimenses, a no-discriminao a que mais contribui para a
explicao do comportamento de cidadania dos mdicos. O coeficiente de determinao indica
que as dimenses da qualidade interna consideradas explicam 44,60% da variao no CCO destes
profissionais.
A satisfao no emprego explicada, com sig nificncia estatstica de 1%, pelas dimenses
confiana, camaradagem, no-discriminao, treinamento e desenvolvimento e autonomia,
enquanto que contingente de enfermagem contribui negativamente, ao nvel de 5%. Destas, a
confiana a que mais contribui para a explicao da satisfao no emprego dos mdicos,
seguida por treinamento e desenvolvimento. As dimenses da qualidade interna investigadas
neste estudo explicam 52,90% da variao na satisfao no emprego dos mdicos.
Anlise regresso linear mltipla para identificar as dimenses que mais contribuem
para as conseqncias comportamentais positivas (mtodo STEPWISE)
Para identificar as dimenses da qualidade interna que mais contribuem para as conseqncias
comportamentais positivas dos mdicos, o mtodo selecionado foi o de estimao stepwise, por
permitir que a contribuio de cada varivel independente para o modelo de regresso seja
examinada.
(1) Dimenses que mais contribuem para o COMPORTAMENTO DE CIDADANIA
ORGANIZACIONAL (CCO) dos mdicos
O Quadro 6.33 a seguir evidencia que no-discriminao foi a primeira dimenso da qualidade
interna a entrar na equao de regresso. No passo seguinte, entrou camaradagem e, no terceiro
212
passo, foi includa a dimenso infra -estrutura de trabalho, gerando um R2 de 0,449, o que indica
que 44,90% do comportamento de cidadania organizacional explicado por estas trs
dimenses da qualidade interna includas no modelo.
Quadro 6.33
Dimenses que explicam o Comportamento de Cidadania Organizacional dos mdicos
Modelo
Variveis na equao
R2
R2 ajustado
Erro padro
1
2
3
No -Discriminao
Camaradagem
0,440
0,603
0,670
0,194
0,364
0,449
0,189
0,356
0,438
0,749
0,668
0,623
Regresso
Resduo
Total
Variveis
Constante
No-Discriminao
Camaradagem
Confiana
Autonomia
Soma dos
quadrados
48,797
59,842
108,640
df
3
154
157
Quadrado
mdio
16,266
0,389
Variveis na equao
Coeficiente Erro padro do Coeficiente
beta
coeficiente
beta
0,022
0,050
0,521
0,061
0,520
0,353
0,050
0,422
0,251
0,051
0,294
Razo F
41,859
Valor t
0,438
8,571
7,030
4,876
Sig.
Sig.
0,000
Variveis fora da equao

Correlao
Valor t
parcial
0,662
0,000
0,000
0,000
0,078
(0,050)
0,109
(0,128)
0,964
(0,613)
1,350
(1,598)
Pela anlise do Quadro 6.33, possvel observar que:
A razo F de 41,859 indica que, considerando a amostra usada para estimao, a incluso das
trs variveis na equao possibilita que se explique a variao no CCO dos mdicos 41,859
vezes mais do que quando se utiliza a mdia, com significncia estatstica de 1%.
Os erros padro dos coeficientes so baixos , indicando que a previso confivel. Trata-se
de uma estimativa de quanto o coeficiente de regresso ir variar entre amostras do mesmo
tamanho, tomadas na mesma populao.
O coeficiente beta padronizado indica a importncia relativa de cada varivel no modelo.
213
Observa-se que as variveis que compem o modelo so estatisticamente significantes ao

nvel de 1% e que no-discriminao a dimenso que mais contribui para a explicao do
CCO, relativamente s demais dimenses consideradas no modelo.
(2) Dimenses que mais contribuem para a SATISFAO NO EMPREGO dos mdicos
Na regresso passo a passo para a explicao da varivel dependente satisfao no emprego,
entraram seis dimenses da qualidade interna, sendo que apenas infra-estrutura de trabalho
ficou de fora da equao (Quadro 6.34). A primeira dimenso a entrar na equao de
regresso foi confiana. No segundo passo, foi includa a dimenso treinamento e
desenvolvimento. No terceiro passo, entrou no -discriminao, seguida por autonomia
camaradagem e, por ltimo, contingente de enfermagem. Com estas seis dimenses da
qualidade interna, possvel explicar 59,30% da variao da satisfao no emprego dos
mdicos.
Quadro 6.34
Dimenses que explicam a Satisfao no Emprego dos mdicos
Modelo
1
2
3
4
5
6
Variveis na equao
Confiana
No-Discriminao
Autonomia
Camaradagem
Regresso
Resduo
Total
Variveis
Constante
Confiana
No-Discriminao
Autonomia
Camaradagem
Soma dos
quadrados
68,725
47,172
115,897
R
0,505
0,646
0,702
0,738
0,756
0,770
df
6
153
159
R2
0,255
0,417
0,493
0,544
0,571
0,593
Quadrado
mdio
11,454
0,308
R2 ajustado
0,250
0,410
0,483
0,532
0,557
0,577
Razo F
37,151
Variveis na equao
Coeficiente Erro padro do Coeficiente beta
Valor t
beta
coeficiente
padronizado
0,027
0,044
0,608
0,433
0,044
0,510
9,873
0,393
0,046
0,446
8,544
0,318
0,053
0,313
5,983
0,197
0,045
0,229
4,413
0,147
0,045
0,168
3,245
-0,128
0,045
-0,148
-2,852
Erro padro
0,739
0,656
0,614
0,584
0,568
0,555
Sig.
0,000
Sig.

Correlao
Valor t
parcial
0,544
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
0,005
0,087
1,074
214
possvel observar, pela anlise do Quadro 6.34, que:
A razo F de 37,151 indica que, considerando a amostra usada para estimao, a incluso
destas seis dimenses da qualidade interna na equao de regresso possibilita que se
explique a variao na satisfao no emprego dos mdicos 37,151 vezes mais do que quando
se utiliza a mdia, com significncia estatstica de 1%.
Os erros padro dos coeficientes so baixos, indicando que a previso confivel.
O coeficiente beta padronizado indica que confiana a dimenso que mais contribui para
a explicao da satisfao no emprego dos mdicos relativamente s demais dimenses
consideradas no modelo, seguida por treinamento e desenvolvimento.
Observa-se, ainda, pela observao do beta padronizado, que apesar de contingente de

enfermagem ser significante, no merece a ateno que deveria ser dada s outras variveis
independentes includas no modelo e que sua relao com satisfao no emprego inversa,
indicando que um aumento no contingente de enfermagem diminui a satisfao no emprego
dos mdicos.
(3) Dimenses que mais contribuem para o NDICE ICC dos mdicos
Como possvel verificar pela anlise do Quadro 6.35 a seguir, no primeiro passo, apenas a
dimenso camaradagem utilizada para calcular a equao de regresso para prever a varivel
dependente. No passo dois, foi adicionada a dimenso no-discriminao. No terceiro passo,
entrou a dimenso confiana, seguida por treinamento e desenvolvimento e infra-estrutura de
trabalho, resultando em um R2 de 0,586, indicando que 58,60% da variao na varivel
dependente (ndice CCI) explicada por estas cinco variveis independentes includas no
modelo.
215
Quadro 6.35
Dimenses que explicam o ndice ICC dos mdicos
Modelo
1
2
3
4
5
Variveis na equao
Camaradagem
No-discriminao
Confiana
Intercepto
Camaradagem
No-Discriminao
Confiana
Autonomia
R2
0,187
0,374
0,481
0,537
0,586
Anlise de varincia
Soma dos
df
quadrado
27,209
5
19,216
155
46,425
160
Regresso
Resduo
Total
Variveis
R
0,432
0,612
0,693
0,733
0,766
Coeficiente
0,025
0,275
0,320
0,176
0,151
0,124
Variveis na equao
Erro padro do Coeficiente
coeficiente
padronizado
0,028
0,029
0,492
0,033
0,509
0,029
0,317
0,030
0,260
0,029
0,224
R2 ajustado
0,182
0,366
0,471
0,525
0,573
Quadrado
Mdio
5,44
0,12
Valor t
Sig.
0,906
9,425
9,648
6,061
4,989
4,276
0,366
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Erro padro
0,487
0,429
0,392
0,371
0,352
Razo F
Sig.
43,895
0,000

Correlao
Valor t
parcial
0,052
-0,029
0,645
-0,365
A partir do Quadro 6.35, possvel tecer as seguintes consideraes:
A razo F de 43,895 indica que, considerando a amostra usada para estimao, possvel
explicar a variao 43,89 vezes mais do que quando se utiliza a mdia, com significncia
estatstica de 1%.
O coeficiente beta padronizado indica que no-discriminao e camaradagem so

dimenses que mais contribuem para a explicao do ndice ICC, relativamente s demais
dimenses consideradas no modelo.
6.8.2 Resultados para a Equipe de Enfermagem
Anlise da correlao entre as dimenses da qualidade interna e as conseqncias

comportamentais e ICC da Equipe de Enfermagem
216
Observa-se pela anlise do Quadro 6.36 a seguir que, em termos gerais, os coeficientes de
correlao entre as dimenses da qualidade interna e as conseqncias comportamentais positivas
so baixos.
Quadro 6.36
Correlao entre as dimenses da qualidade interna e as dimenses comportamentais
ICC
Correlao
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
0,159
0,239
0,199
0,138
0,387
0,283
0,130
0,039
0,047
Consequncias comportamentais/atitude - EQUIPE DE ENFERMAGEM

Obedincia Org.
Satisfao no emprego
Participao Org.
Sig.
0,001
0,000
0,000
0,005
0,000
0,000
0,008
0,431
0,339
Correlao
**
**
**
**
**
**
**
-0,072
0,024
0,076
0,115
0,208
0,014
-0,095
-0,077
0,011
Sig.
0,146
0,626
0,123
0,019 *
0,000 **
0,769
0,054
0,117
0,820
Correlao
0,241
0,284
0,140
-0,009
0,271
0,297
0,161
0,065
0,157
Sig.
0,000
0,000
0,004
0,855
0,000
0,000
0,001
0,185
0,001
Correlao
**
**
**
**
**
**
**
0,146
0,120
0,147
0,152
0,195
0,220
0,225
0,119
-0,126
Sig.
0,003
0,015
0,003
0,002
0,000
0,000
0,000
0,015
0,010
Em relao ao ndice ICC, sete dimenses se mostraram correlacionadas com significncia

estatstica de 1%, sendo que a maior correlao ocorre com a clareza no papel a ser
desempenhado (r = 0,387), seguida por treinamento e desenvolvimento (r = 0,283).
A obedincia organizacional, por sua vez, mostrou-se pouqussimo correlacionada com
quaisquer das dimenses da qualidade interna oferecidas aos profissionais de enfermagem. O
comportamento de obedincia mostrou-se correlacionado apenas com clareza no papel a ser
desempenhado (correlao de 0,208, ao nvel de significncia de 1%) e com infra-estrutura de
trabalho (correlao de 0,115, ao nvel de significncia de 5%).
A satisfao no emprego, por sua vez, positivamente correlacionada, com significncia
estatstica de 1%, com sete das nove dimenses da qualidade interna investigadas. As
correlaes, no entanto, no so altas, sendo que as maiores correlaes ocorrem em relao a
treinamento e desenvolvimento (r = 0,297), camaradagem (r = 0,284), clareza no papel a ser
desempenhado (r = 0,271).
Da mesma forma, a correlao entre participao organizacional e as dimenses da qualidade
interna baixa, apesar de significncia estatstica da correlao. As maiores correlaes se
verificam com remunerao e benefcios (r = 0,225) e treinamento e desenvolvimento (r = 0,220).
**
*
**
**
**
**
**
*
*
217
Anlise regresso linear mltipla com todas as variveis independentes includas

(mtodo ENTER)
Observa-se pela anlise do Quadro 6.37 a seguir que as dimenses da qualidade interna
confiana, camaradagem, clareza no papel a ser desempenhado e treinamento e desenvolvimento
so significativas, ao nvel de 1%, para explicar o ndice ICC da equipe de enfermagem, e que
no-discriminao estatisticamente significante, ao nvel de 5%, para explicar este ndice.
Quanto obedincia organizacional, observa-se que a nica dimenso da qualidade interna que
auxilia na explicao deste comportamento a clareza no papel a ser desempenhado, com um
coeficiente de determinao de 10,7% (R2 =0,107). A participao organizacional, por sua vez,
pode ser explicada, com significncia estatstica de 1%, pelas dimenses da qualidade interna
camaradagem, no-discriminao, infra-estrutura de trabalho, clareza no papel a ser
desempenhado e treinamento e desenvolvimento. Observa-se, ainda, que camaradagem tem um
maior poder de explicao para os enfermeiros do que para os tcnicos em enfermagem.
Para a explicao da satisfao no emprego dos profissionais de enfermagem, contribuem
significativamente, as dimenses da qualidade interna confiana, clareza no papel a ser
desempenhado e treinamento e desenvolvimento, ao nvel de 1%, e infra-estrutura de trabalho,
ao nvel de 5%. Observa -se, ainda, que a infra-estrutura de trabalho tem um maior impacto na
satisfao dos tcnicos do que dos enfermeiros e que contingente de enfermagem ajuda na
explicao da satisfao apenas dos tcnicos de enfermagem.
218
Quadro 6.37
Resultados da regresso linear mltipla para a equipe de enfermagem
com todas as dimenses da qualidade interna includas (mtodo ENTER)
Dimenses da qualidade interna para
Constante
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
dummy_pf
ConfianaTE
CamaradagemTE
No-DiscriminaoTE
Infra-estrutura de trabalhoTE
Clareza no papel a ser desempenhadoTE
Treinamento e desenvolvimentoTE
Remunerao e benefciosTE
Relacionamento com os mdicosTE
Contingente de enfermagemTE
2
R
2
R ajustado
ndice ICC
Beta
padronizado
0,193
0,261
0,172
0,122
0,484
0,364
0,058
0,135
-0,121
-0,071
-0,053
-0,040
0,028
0,011
-0,108
-0,090
0,044
-0,113
0,184
Valor t
Sig.
1,526
2,677
3,441
2,014
1,684
6,476
4,673
0,703
1,779
-1,482
-1,666
-0,740
-0,529
0,336
0,155
-1,483
-1,179
0,547
-1,502
2,285
0,412
0,038
0,128
0,008
0,001
0,045
0,093
0,000
0,000
0,482
0,076
0,139
0,096
0,460
0,597
0,737
0,877
0,139
0,239
0,585
0,134
0,023
**
**
*
**
**
Consequncias comportamentais/atitude - Equipe de Enfermagem

Obedincia Organiz.
Particip. Organiz.
Beta
Beta
Valor t
Sig.
Valor t
Sig.
padronizado
padronizado
1,187
0,236
1,708
0,088
-0,018
-0,198
0,843
0,065
0,834
0,405
0,013
0,140
0,889
0,377
4,549
0,000
-0,054
-0,516
0,606
0,258
2,777
0,006
0,163
1,823
0,069
0,254
3,200
0,001
0,260
2,819
0,005 **
0,224
2,744
0,006
0,037
0,381
0,704
0,303
3,571
0,000
-0,070
-0,688
0,492
0,174
1,932
0,054
0,025
0,267
0,790
0,105
1,264
0,207
-0,077
-0,758
0,449
-0,081
-0,907
0,365
-0,096
-0,085
-1,623
0,105
-2,062
0,040
-0,070
-0,796
0,427
0,083
1,074
0,284
-0,301
0,017
0,181
0,857
-3,663
0,000
0,141
1,368
0,172
-0,149
-1,632
0,103
-0,051
-0,581
0,562
-0,146
-1,867
0,063
-0,056
-0,626
0,532
-0,029
-0,364
0,716
-0,038
-0,400
0,689
-0,093
-1,112
0,267
-0,064
-0,645
0,519
0,051
0,587
0,558
-0,129
-1,399
0,163
0,003
0,035
0,972
0,090
0,905
0,366
-0,051
-0,582
0,561
0,107
0,300
0,063
0,267
**
**
**
**
**
*
**
Satisfao no emprego
Beta
Valor t
Sig.
padronizado
-0,444
0,657
0,294
4,077
0,000
0,149
1,959
0,051
0,161
1,883
0,060
-0,163
-2,236
0,026
0,354
4,729
0,000
0,347
4,448
0,000
0,050
0,602
0,547
0,122
1,600
0,110
-0,058
-0,707
0,480
0,046
1,091
0,276
-0,070
-0,978
0,329
0,132
1,752
0,081
-0,004
-0,047
0,962
0,182
2,531
0,012
-0,096
-1,318
0,188
-0,041
-0,535
0,593
0,108
1,341
0,181
-0,045
-0,596
0,551
0,242
3,014
0,003
0,410
0,382
**
*
**
**
**
219
Anlise regresso linear mltipla para identificar as dimenses que mais

contribuem para as conseqncias comportamentais positivas da equipe de
enfermagem (mtodo STEPWISE)
(1) Dimenses que mais contribuem para a OBEDINCIA ORGANIZACIONAL da equipe de

enfermagem
A anlise da correlao entre o comportamento de obedincia organizacional e as dimenses da
qualidade interna para os profissionais de enfermagem evidenciou que tais correlaes so muito
baixas. Alm disso, a partir da anlise do modelo de regresso linear mltipla com todas as
dimenses da qualidade interna (mtodo ENTER), ficou evidenciado que apenas a dimenso
clareza no papel a ser desempenhado contribui para a explicao deste comportamento.
Da mesma forma, regresso pelo mtodo STEPWISE no apresentou resultados satisfatrios.
Aps a anlise dos outliers, utilizando-se o critrio da distncia de Cook (D) de 0,01 ou superior
para eliminar as observaes, foi feita a anlise dos resduos e os mesmos, em momento algum,
atenderam s premissas de normalidade e aleatoriedade.
Percebe-se, portanto, que as dimenses da qualidade interna investigadas no presente estudo no
so capazes de explicar a obedincia organizacional dos profissionais de enfermagem.
(2) Dimenses que mais contribuem para a PARTICIPAO ORGANIZACIONAL da equipe
de enfermagem
Observa-se pelo Quadro 6.38 a seguir que na regresso passo a passo para a explicao da
varivel dependente participao organizacional da equipe de enfermagem, entraram dez
dimenses da qualidade interna na equao de regresso. A primeira dimenso a entrar na
equao de regresso foi confiana, explicando 5,40% da variao em participao
organizacional destes profissionais (R2=0,054). No segundo passo, foi includa a dimenso infraestrutura de trabalho. No passo seguinte, entrou clareza no papel a ser desempenhado; no quarto
passo, foi includa a dimenso remunerao e benefcios no quinto, no-discriminao, no sexto
passo, relacionamento com os mdicos, no stimo, treinamento e desenvolvimento, depois,
camaradagem, a varivel categrica dummy_pf e, por ltimo, contingente de enfermagem. No
entanto, com estas dez variveis includas no modelo, possvel explicar apenas 27,20% da
220
variao da participao organizacional dos profissionais de enfermagem.

Quadro 6.38
Resultados da regresso linear mlti pla STEPWISE:
Dimenses que explicam a Participao Organizacional dos profissionais de enfermagem
Modelo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Variveis na equao
Confiana
No Discriminao
Camaradagem
dummy_pf
Regresso
Resduo
Total
Variveis
Constante
Confiana
No Discriminao
Camaradagem
dummy_pf
ConfianaTE
CamaradagemTE
No-DiscriminaoTE
Soma dos
quadrados
52,956
141,720
194,675
Coeficiente
beta
0,177
0,178
0,141
0,185
0,130
0,156
0,107
0,136
0,104
-0,200
-0,090
df
10
366
376
R
0,232
0,310
0,358
0,396
0,430
0,457
0,480
0,495
0,510
0,522
R2
0,054
0,096
0,128
0,157
0,185
0,209
0,230
0,245
0,260
0,272
R2 ajustado
0,051
0,091
0,121
0,148
0,174
0,196
0,215
0,228
0,241
0,252
Quadrado
Razo F
mdio
5,296
13,676
0,387
Variveis na equao
Erro padro do Coeficiente beta
coeficiente
padronizado
0,053
0,033
0,240
0,036
0,179
0,037
0,230
0,037
0,161
0,040
0,176
0,034
0,142
0,037
0,169
0,035
0,134
0,069
-0,136
0,036
-0,113
Erro padro
0,701
0,686
0,674
0,664
0,654
0,645
0,637
0,632
0,627
0,622
Sig.
0,000
Valor t
Sig.
3,347
5,361
3,947
5,029
3,549
3,910
3,137
3,716
2,984
-2,911
-2,497
0,001
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,002
0,000
0,003
0,004
0,013

Correlao
Valor t
parcial
-0,051
-0,070
-0,043
-0,038
-0,051
0,003
0,016
0,045
0,025
-0,969
-1,338
-0,818
-0,718
-0,978
0,050
0,311
0,851
0,475
Em relao ao Quadro 6.38, so pertinentes, ainda, os seguintes comentrios:
explicar, com as variveis includas no modelo, a variao na participao organizacional
221
dos profissionais de enfermagem 13,676 vezes mais do que quando se utiliza a mdia, com
significncia estatstica de 1%.
O coeficiente beta padronizado indica que confiana nos dirigentes do hospital a

dimenso da qualidade interna que mais contribui para a explicao da participao
organizacional dos profissionais de enfermagem, seguida pela clareza no papel a ser
desempenhado.
O coeficiente beta negativo do contingente de enfermagem indica que um aumento neste

contingente diminui a participao organizacional dos profissionais de enfermagem, com
A incluso da varivel categrica (dummy_pf) na equao de regresso indica que a distino

entre as profisses de tcnico e profissional de enfermagem melhorou o modelo de regresso.
Alm disso, seu coeficiente negativo (-0,200) indica que tcnicos de enfermagem, dadas suas
caractersticas sobre as outras variveis independentes includas na equao, tm um nvel de
participao organizacional mais baixo, relativamente participao dos enfermeiros, e que
esta diferena estatisticamente significante ao nvel de 1%.
Em resumo, percebe-se que a participao organizacional apresenta alguma correlao linear em

relao s dimenses da qualidade interna investigadas, uma vez que as premissas relativas ao
comportamento dos resduos foram satisfeitas. No entanto, o baixo poder de explicao do
modelo, de apenas 27,50%, indica que alm das dimenses examinadas no presente estudo,
outras, que no esto aqui contempladas, ajudariam na explicao deste comportamento por parte
dos profissionais de enfermage m.
(3) Dimenses que mais contribuem para a SATISFAO NO EMPREGO da equipe de
enfermagem
O Quadro 6.39 mostra que na regresso passo a passo para a explicao da varivel dependente
satisfao no emprego da equipe de enfermagem, entraram dez dimenses da qualidade interna
na equao de regresso, respectivamente: clareza no papel a ser desempenhado, treinamento e
222
desenvolvimento, camaradagem, confiana, remunerao e benefciosTE (apenas para os

tcnicos de enfermagem), relacionamento com os mdicos, contingente de enfermagemTE
(apenas para os tcnicos de enfermagem), confianaTE (para os tcnicos de enfermagem),
varivel categrica dummy_pf e no-discriminao. A incluso destas dez variveis no modelo
permite a explicao de 44,90% da variao da satisfao no emprego dos profissionais de
enfermagem.
Quadro 6.39
Dimenses que explicam a Satisfao no Emprego dos profissionais de enfermagem
Modelo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Variveis na equao
Camaradagem
Confiana
ConfianaTE
dummy_pf
No Discriminao
Regresso
Resduo
Total
Soma dos
quadrados
116,919
143,457
260,376
Variveis
Camaradagem
Confiana
ConfianaTE
dummy_pf
No Discriminao
CamaradagemTE
No-DiscriminaoTE
Coeficiente
beta
0,321
0,289
0,208
0,313
0,157
0,122
0,136
-0,186
0,167
0,087
R2
0,387
0,500
0,560
0,604
0,625
0,636
0,647
0,657
0,664
0,670
df
10
386
396
0,150
0,250
0,314
0,364
0,391
0,405
0,419
0,431
0,441
0,449
Quadrado
mdio
11,692
0,372
Variveis na equao
Erro padro do Coeficiente beta
coeficiente
padronizado
0,033
0,375
0,032
0,345
0,032
0,246
0,054
0,384
0,038
0,158
0,032
0,148
0,039
0,132
0,067
-0,187
0,065
0,102
0,036
0,093
R2 ajustado
0,148
0,246
0,309
0,358
0,383
0,395
0,409
0,420
0,428
0,435
Razo F
31,459
Erro padro
0,749
0,704
0,674
0,650
0,637
0,630
0,624
0,618
0,613
0,610
Sig.
0,000
Valor t
Sig.
9,621
8,987
6,440
5,810
4,157
3,845
3,475
-2,801
2,568
2,434
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
0,005
0,011
0,015

Correlao
Valor t
parcial
-0,029
0,067
-0,042
0,044
-0,005
0,059
-0,031
-0,037
-0,005
-0,569
1,309
-0,825
0,870
-0,090
1,160
-0,606
-0,724
-0,107
223
Em relao ao exposto no Quadro 6.38, os seguintes comentrios so pertinentes:
explicar, com as variveis includas no modelo, a variao na satisfao no emprego dos
profissionais de enfermagem 31,459 vezes mais do que quando se utiliza a mdia, com
O coeficiente beta padronizado indica que a confiana nos dirigentes do hospital a

dimenso da qualidade interna que mais contribui para a explicao da satisfao no emprego
dos profissionais de enfermagem, seguida de perto por clareza no papel a ser desempenhado
e treinamento e desenvolvimento.
O coeficiente beta negativo da confianaTE indica que esta dimenso menos importante
para explicar a satisfao dos tcnicos de enfermagem do que para explicar a satisfao dos
enfermeiros.
A incluso da varivel categrica (dummy_pf) na equao de regresso indica que a distino

entre as profisses de tcnico e profissional de enfermagem melhorou o modelo de regresso.
Alm disso, seu coeficiente positivo (0,167) indica que tcnicos de enfermagem, dadas suas
caractersticas sobre as outras variveis independentes includas na equao, tm um nvel de
satisfao no emprego ma is alto do que dos enfermeiros, e que esta diferena
estatisticamente significante ao nvel de 5%.
A incluso das dimenses remunerao e benefcios TE e contingente de enfermagem TE

quer dizer que estas duas dimenses mostraram-se importantes para explicar a satisfao dos
tcnicos de enfermagem, com significncia estatstica de 1%, mas no contribuem para
explicar a satisfao dos enfermeiros.
(4) Dimenses que mais contribuem para o NDICE ICC da equipe de enfermagem
O Quadro 6.40 a seguir revela que, na regresso passo a passo, para a explicao da varivel
dependente ndice ICC da equipe de enfermagem entraram nove dimenses da qualidade interna
224
na equao de regresso, respectivamente: treinamento e desenvolvimento, clareza no papel a ser

desempenhado, confiana, camaradagem, remunerao e benefcios, no-discriminao,
relacionamento com os mdicos, infra-estrutura de trabalho e clareza no papel a ser
desempenhado TE.
A incluso destas nove variveis no modelo de regresso permite a
explicao de 70,60% da variao do ndice ICC dos profissionais de enfermagem.

Quadro 6.40
Dimenses que explicam o ndice ICC dos profissionais de enfermagem
Modelo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Variveis na equao
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
Soma dos
quadrados
20,828
8,668
29,496
Regresso
Resduo
Total
Variveis
Constante
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
dummy_pf
ConfianaTE
CamaradagemTE
No-DiscriminaoTE
Coeficiente
beta
0,060
0,153
0,307
0,101
0,114
0,087
0,120
0,065
0,069
-0,123
R
0,379
0,565
0,642
0,718
0,751
0,782
0,811
0,830
0,840
df
9
303
312
R2
0,144
0,320
0,413
0,515
0,565
0,612
0,658
0,689
0,706
R2 ajustado
0,141
0,315
0,407
0,509
0,557
0,604
0,650
0,680
0,697
Quadrado mdio
Razo F
2,314
0,029
Variveis na equao
Erro Coeficiente beta
Valor t
padr
padronizado
0,011
5,602
0,011
0,429
13,620
0,023
0,701
13,109
0,011
0,285
9,051
0,011
0,317
10,086
0,012
0,236
7,434
0,014
0,268
8,378
0,010
0,204
6,472
0,012
0,185
5,863
0,029
-0,227
-4,248
Erro padro
0,285
0,254
0,237
0,215
0,205
0,193
0,182
0,174
0,169
Sig.
80,891
Sig.
0,000

Correlao
Valor t
parcial
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
possvel, ainda, tecer os seguintes comentrios em relao ao Quadro 6.40 :
0,004
0,000
-0,095
-0,053
0,018
-0,041
-0,061
0,000
0,004
0,008
0,078
-0,003
-1,661
-0,914
0,311
-0,705
-1,063
0,007
0,062
0,143
225
explicar, com as variveis includas no modelo, a variao no ndice ICC dos profissionais de
enfermagem 80,89 vezes mais do que quando se utiliza a mdia, com significncia
estatstica de 1%.
O coeficiente beta padronizado indica que a clareza no papel a ser desempenhado a

dimenso da qualidade interna que mais contribui para a explicao do comportamento e
atitude positivos dos profissionais de enfermagem, mensurado pelo ndice ICC. Em segundo
lugar, encontra-se a dimenso treinamento e desenvolvimento.
O coeficiente beta negativo da clareza no papel a ser desempenhado TE indica que esta
dimenso menos importante para explicar a satisfao dos tcnicos de enfermagem do que
para explicar a satisfao dos enfermeiros.
226
RESULTADOS POR HOSPITAL PESQUISADO
7.1 INTRODUO
Neste captulo so apresentados os resultados por hospital pesquisado. Para cada um dos cinco
hospitais, primeiramente descreve-se o resultado das entrevistas realizadas com os dirigentes
para, em seguida, proceder anlise quantitativa dos resultados.
7.2 HOSPITAL A
7.2.1 Descrio do Caso
Histrico
O hospital geral A (HA) foi inaugurado na dcada de 20, sendo chefiado por irms religiosas.
Nos anos 60 e 70, com o crescimento da instituio e com a conseqente necessidade de
profissionalizao, passou-se a documentar os procedimentos adotados pelas irms, surgindo as
primeiras rotinas do hospital. Foi desenvolvido, ento, o modelo de Assistncia Integral,
caracterizado pela prestao de um atendimento personalizado e integral ao paciente. Na dcada
de 90, o hospital adotou modelos de gesto com base nos conceitos de qualidade total, obtendo
por mais de uma vez o reconhecimento do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade
(PGQP).
Em 2005, o modelo de gesto do HA estava baseado no Planejamento Estratgico, no Oramento
Anual e em Indicadores de Gesto, acompanhados mensalmente por todos os nveis da
organizao atravs de reunies de avaliao e grficos colocados em murais. O hospital atende a
clientes particulares e conveniados da classe A e, naquele ano, possua 80.000 m2 de rea
construda, 300 leitos, cerca de 3.700 mdicos credenciados, 70 mdicos contratados, 96
enfermeiros e 608 tcnicos de enfermagem.
227
Valores da Instituio
Ser solidrio e acolher as pessoas em suas necessidades so valores que o HA entende como
marca de sua criao e existncia. Fazem parte da filosofia da instituio o respeito, a confiana,
o conforto e a proximidade em relao a seus colaboradores, mdicos, comunidades e demais
pblicos. A misso do HA promover a sade e a qualidade de vida das pessoas, praticando a
excelncia em medicina por meio da Assistncia Integral, definida como o sistema de
atendimento hospitalar que estabelece procedimentos e cuidados ao paciente co mo um conjunto
de aes multiprofissionais, integradas em um nico fluxo, cujo objetivo acolher e suprir as
necessidades, entender e engajar o paciente, respeitando o seu poder de deciso no tratamento e
na promoo de resultados que convirjam para seu bem-estar. Os profissionais devem ser
sensveis s tenses, aos medos e s esperanas do paciente e v- lo como um livro vivo,
percebendo seus sentimentos e sua disposio emocional. A centralizao no ser humano e em
sua integralidade um fundamento bsico da instituio desde sua origem.
Dentre as diretrizes do hospital, destacam-se: a excelncia nos servios, atravs das melhores
prticas mdicas e assistenciais nos servios prestados; a satisfao das partes interessadas,
atravs da satisfao das necessidades dos pacientes, familiares, mdicos, fontes pagadoras,
fornecedores, colaboradores e comunidade; e a perpetuao da instituio, atravs da
manuteno de investimentos crescentes, com base na gerao de recursos originados da
operao.
Qualidade para o Cliente Interno
Confiana
A satisfao dos usurios e colaboradores, segundo os dirigentes, uma das diretrizes centrais
que norteiam as aes do HA. Desde 1996, a instituio realiza uma pesquisa de clima
organizacional para acompanhar o bem-estar dos colaboradores em seu ambiente de trabalho.
Acreditamos que no processo de gesto de recursos humanos deve-se oferecer s pessoas um
ambiente onde elas possam exercer sua capacidade de inovar, criar, provocar mudanas,
interagir com outros e, principalmente, crescer pessoal e profissionalmente, afirma a Gerente
de Recursos Humanos do hospital. Nos anos de 1997, 1998 e 2000, foram alcanados,
228
respectivamente, os seguintes nveis de satisfao com o clima organizacional: 81,6%, 76,3% e

67,3%.
No final de 2003, o hospital deu incio pesquisa Melhor Lugar, estruturada a partir de
atributos que os colaboradores identificaram como importantes para se construir no hospital um
bom lugar para se trabalhar. A pesquisa teve tambm o objetivo de conhecer o que importante
para as pessoas e quais os focos de mal estar na instituio. O projeto foi inspirado na
publicao da Revista Exame, Melhores Lugares para Trabalhar e contou com o envolvimento
direto da alta administrao em todas as etapas do processos. Foram montados 18 (dezoito)
grupos focais, com a participao de aproximadamente 200 pessoas, de diversas reas, faixas
etrias, cargos e tempo de servio, para a definio das 12 (doze) dimenses a serem pesquisadas:
(1) oportunidade de carreira e treinamento; (2) organizao do trabalho; (3) comunicao interna;
(4) apoio no trabalho; (5) avaliao de desempenho individual; (6) qualidade de vida no trabalho;
(7) rede de relacionamentos; (8) confiana e segurana na gesto do hospital; (9)
responsabilidade social e cidadania; (10) busca da qualidade; (11) valores institucionais; e (12)
remunerao e benefcios.
O aspecto melhor avaliado pelos colaboradores foi a busca pela qualidade, com conceito
excelente. As oportunidades de melhoria se apresentaram nas seguintes questes: nmero de
funcionrios, considerado insuficiente para o atendimento das necessidades das reas; vestirio;
espao fsico e instalaes das reas; reteno de talentos; investimentos realizados em
capacitao e desenvolvimento externos para os colaboradores ; conhecimento da estrutura de
cargos e salrios do hospital. A solicitao mais freqente foi relacionada formao e ao
desenvolvimento dos colaboradores, especialmente investimento em educao graduao e
especializao.
O hospital A busca proporcionar aos seus colaboradores um ambiente de proximidade entre
gerentes e subordinados, em que as pessoas participem do processo e que tenham possibilidade
de implementao de idias. Neste sentido, a Gerente Assistencial afirma ser importante que haja
permisso e convite para o crescimento dos colaboradores.
Segundo o Gerente Mdico, o hospital sempre procurou ouvir os mdicos, visando a auxiliar nas
necessidades mais clementes para oferecer condies ideais de trabalho em termos de
229
equipamentos e de material. A Pesquisa de Satisfao do Corpo Clnico, realizada anualmente

desde a dcada de 90, busca captar crticas e sugestes quanto ao desempenho da organizao e
conhecer suas necessidades e aspiraes. Em 2004, 82% dos respondentes da pesquisa se
disseram satisfeitos ou muito satisfeitos com a instituio, sendo os pontos mais valorizados a
informatizao e a comunicao atravs dos diversos nveis hierrquicos. Estes resultados esto
em consonncia com a filosofia da instituio, que realiza reunies peridicas para fomentar o
relacionamento entre as equipes e valoriza a facilidade de acesso e a comunicao.
A comunicao interna e a integrao entre os colaboradores so fomentadas tambm pela revista
de circulao interna, que veicula informaes sobre as iniciativas adotadas pelo hospital, sobre
as mudanas que esto sendo implementadas, sobre os eventos promovidos e sobre as realizaes
dos funcionrios. A publicao traz ainda artigos voltados para o bem-estar e para a previso de
doenas, como matrias sobre bons hbitos alimentares e a importncia da prtica de exerccios.
A preocupao com o profissional tanto dentro, quanto fora do ambiente de trabalho est presente
em diversas atividades desenvolvidas pela instituio. A partir dos resultados da pesquisa
Melhor Lugar, percebeu-se a satisfao dos colaboradores com os eventos comemorativos
promovidos pelo hospital e o anseio destes por mais qualidade de vida e apoio emocional no
trabalho e fora dele. Com isso, foi criado o programa Um olhar para o Colaborador, que integra
diversas aes de bem-estar, que buscam a preservao da sade, da integridade e do bem-estar
de todos. Dentre as atividades desenvolvidas, destacam-se: evento dia do amigo, dia antistress, bate-papo: stress e qualidade de vida, oficina de arte-terapia, oficina valores
humanos, Feira de Natal dos colaboradores, entre outras.
No HA, todos os colaboradores contam com o Servio Especializado em Segurana e Medicina
do Trabalho (SESMT), formado por profissionais mdicos, enfermeiras, engenheiros e tcnicos
em segurana do trabalho, que trabalham na preveno de acidentes e na promoo da segurana
e sade dos trabalhadores. Alm disso, para ajudar na preveno dos acidentes, foi criada a
Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), cuja funo principal divulgar
informaes e orientaes sobre a sade e a segurana no trabalho, atuando de forma pr-ativa
para o bem-estar de todos.
Exemplos de atuao da CIPA so as campanhas para estimular o correto uso dos Equipamentos
230
de Proteo Individual (EPI), tais como luvas, culos, protetor auricular, mscara e avental. Estes
equipamentos so fornecidos pela instituio e seu uso obrigatrio. O HA oferece o Programa
de Treinamento em Segurana e Sade para os seguintes pblicos internos: auxiliares de
alimentao, camareiras, formao de brigada de incndio, instrumentadores cirrgicos, tcnicos
de enfermagem. A instituio, atravs da Medicina do Trabalho, promove campanha de
vacinao contra a gripe visando a imunizar todos os seus colaboradores.
Outra atividade oferecida pelo HA aos seus colaboradores o Programa de Ginstica Laboral,
cujo objetivo a compensao muscular, o fortalecimento de estruturas e o incentivo atividade
fsica. A prtica de ginstica laboral tem se mostrado, segundo os dirigentes do hospital, uma
grande ferramenta para a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho e fora dele. No
ano de 2004, 434 colaboradores participaram desse programa.
O hospital A conta ainda com o Centro de Ateno Sade (CAS), que tem como principal meta
prestar ateno integral sade de todos os colaboradores e familiares. Em 2004, foram
realizados 15.471 atendimentos no centro, incluindo consultas mdicas, odontolgicas, de
nutrio e de enfermagem, sendo o ndice mdio mensal de satisfao dos usurios de 78%
naquele ano.
Justia
A justia nos relacionamentos fomentada pelo hospital atravs de critrios bem definidos com
relao ao corpo clnico, procurando no privilegiar, buscando dar para todos as mesmas
condies de trabalho e evitando que alguns sejam favorecidos em relao aos outros.
A preocupao com a justia e a equidade pode ser verificada pela poltica de distribuio de
bnus financeiros que, segundo os entrevistados, foi idealizada pelos colaboradores e conta com
um comit que organiza as regras e que acompanha a sua implementao, com o propsito de
fazer uma gesto de recursos confivel e transparente aos olhos dos colaboradores.
A importncia do tratamento igualitrio oferecido aos profissionais e aos pacientes tambm est
presente no discurso da Gerente Assistencial: o mesmo processo que eu fao com meu cliente,
eu fao com meus colaboradores; o jeito que eu cuido deles, com carinho, com corao, olhando
no olho, prestando ateno nas necessidades deles, eu tambm olho para os meus
231
colaboradores.
Orgulho
O orgulho em relao ao hospital est tambm associado fora do nome da instituio, bastante
tradicional na regio em que se localiza, aos diversos certificados e premiaes conferidos ao
hospital por rgos nacionais e internacionais de auditoria em qualidade e por atitudes de
responsabilidade social desenvolvidas pela instituio. A qualidade tcnica dos profissionais da
instituio, garantida pelo rgido processo de seleo e pelo empenho do hospital em formar e
desenvolver seus profissionais, tambm faz com que seus colaboradores sintam orgulho de
trabalhar no HA. Para o Gerente Mdico, talvez esse seja o fator mais importante para que os
mdicos se sintam confortveis e confiem no hospital.
Na esfera da responsabilidade social, o hospital desenvolve atividades junto comunidade,
promovendo a sade atravs da educao, preveno e reabilitao. Algumas atividades de lazer
e cultura so oferecidas gratuitamente pela instituio comunidade. Na Festa da Pscoa ocorrida
em 2005, foram realizadas brincadeiras e mgicas e foram distribudos chocolates, escova e pasta
de dente para a comunidade carente, com o objetivo de incentivar a sade bucal das crianas.
Em novembro de 2004, foi inaugurado em um shopping center da regio o Espao Sade e BemEstar, que promove atendimento integrado aos clientes em vrias reas da sade. Neste centro,
uma equipe multidisciplinar desenvolve atividades de medicina preventiva voltadas aos
adolescentes, com a participao de ginecologistas, psiclogos, nutricionistas e educadores
fsicos. No ms de maio de 2005, as mes foram homenageadas com o Spa Me, onde foram
oferecidos cuidados de bem-estar s mes, incluindo exerccios fsicos, servios de esttica e
beleza, projetos de qualidade de vida e relaxamento, e com palestras e grupos de discusso sobre
temas relacionados a maternidade. Estes eventos so abertos ao pblico e o ingresso um quilo
de alimento no-perecvel, que doado pelo hospital comunidade.
O hospital comemora o Dia do Enfermeiro com eventos que ressaltam a importncia desse
profissional na recuperao dos pacientes e no dia-a-dia da instituio. Na comemorao do ano
de 2005, a homenagem comeou com as palavras da Superintendente Assistencial e do
Superintendente Mdico, parabenizando-os e destacando as atividades desenvolvidas pela equipe
232
de enfermagem, trazendo ainda a opinio dos pacientes a respeito dos enfermeiros. Uma
enfermeira tocou flauta e todos formaram um grande crculo para assistir apresentao de um
saxofonista. Em 2004, o Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) instituiu o dia 20 de maio
como o Dia Nacional dos Tcnicos e Auxiliares de Enfermagem. O HA passou a comemorar esta
data com uma festa exclusiva para estes profissionais.
Alm dos fatores extrnsecos acima mencionados, que fomentam o orgulho pela instituio e pela
profisso, a Gerente Assistencial trouxe o elemento intrnseco gostar da profisso como o fator
bsico para que o profissional de sade se sinta motivado:
Eu no acredito que o hospital possa motivar algum... O hospital pode criar
alternativas, mas gostar vem muito de dentro... tem que gostar do que faz; realmente,
conseguir viver um momento e no estar sempre criando iluses, fantasias, ou lendo
o futuro sem olhar o que est fazendo no presente... claro que uma boa instituio
ajuda muito. Com certeza, estar motivado aqui no hospital diferente de estar
motivado em outro lugar, eu no vou descartar essa possibilidade, mas acho que
muito da pessoa...
Camaradagem
O hospital tem priorizado processos de trabalho que remetem diretamente s relaes
interpessoais, com nfase na valorizao do trabalho em equipe, na intuio, na criatividade e na
comunicao. Neste sentido, o HA desenvolve reunies peridicas com dinmicas de grupos para
trabalhar processos e relacionamentos. H grupos na enfermagem, na nutrio e entre tcnicos de
enfermagem. A instituio promove ainda cursos e eventos, como o Dia Mundial da Sade, o Dia
do Trabalho, o Dia das Mes e a Festa da Pscoa. Na comemorao do Dia do Trabalho do ano
de 2005, por exemplo, foi feita decorao especial em vrios ambientes do hospital e os colegas
de todas as unidades tiveram direito a almoos e jantas festivas, nos dias 1 e 2 de maio. A Festa
da Pscoa e o Dia das Mes so eventos realizados na creche da instituio, ocasies em que os
pais desenvolvem atividades e brincadeiras com seus filhos e com os filhos dos colegas de
trabalho.
233
Outro elemento que estimula a integrao entre os funcionrios do HA a atuao da Associao

dos Funcionrios, que promove para seus associados momentos de lazer, atravs de roteiros
tursticos para cidades histricas e com grande patrimnio cultural.
De acordo com os dirigentes do hospital, h um intercmbio bastante grande entre as reas e um
relacionamento pautado no respeito mtuo entre mdicos e profissionais da rea assistencial. Nas
palavras da Gerente Assistencial: a gente conversa muito, a gente brinca, a gente entra em
acordo, enquanto um brinca com o outro a gente pode se comunicar.
Quanto seleo da equipe de enfermagem, a Gerente Assistencial afirma que o hospital busca
nos candidatos valores pessoais que se alinhem com os valores institucionais para que os
profissionais se adaptem instituio.
Como hospital de excelncia no Brasil, o HA conta com tecnologia de ponta e oferece a seus
colaboradores todos os insumos necessrios para o correto exerccio da profisso. O nmero de
enfermeiros por leito 0,32 e o nmero de tcnicos por leito de 2,03.
Autonomia
O relacionamento entre mdicos e equipe de enfermagem, segundo os entrevistados, pautada
pela comunicao, pelo dilogo, pela ajuda mtua, sem que a autoridade de cada uma das partes
seja ameaada. Para a Gerente de Qualidade, a autonomia para realizar as suas atividades fator
de motivao para o profissional de enfermagem, j que a autonomia valoriza o profissional e
possibilita que ele desenvolva seu potencial criativo.
No relacionamento com os mdicos, os dirigentes preocupam-se com o respeito tico,
procurando posicionar-se como coordenador do grupo mdico, sem interferir ou ferir os servios
mdicos propriamente ditos. Da mesma forma, o hospital busca trabalhar o descontentamento
com o atendimento mdico diretamente com o setor e com a pessoa, evitando um julgamento
antecipado sobre quem est certo e quem est errado. A postura de anlise dos fatos,
buscando verificar onde exatamente possvel melhorar.
234
Reconhecimento e desenvolvi mento profissional

O HA tem como um de seus valores a formao e a capacitao contnua de seus colaboradores.
Faz parte da poltica de educao do hospital desenvolver seus recursos humanos nos padres
institucionais. A educao continuada vista como um dos principais investimentos do HA e est
alinhada com o planejamento estratgico e com as diretrizes institucionais. O levantamento das
necessidades realizado atravs da avaliao de prontido e de sugestes das reas e de
profissionais. As atividades acontecem no mbito interno e externo da empresa, atravs da
participao dos profissionais em cursos, congressos e jornadas.
Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de pesquisas cientficas e tecnolgicas e da
educao na rea da sade, foi inaugurado em 2003 o Instituto de Educao e Pesquisa (IEP).
Entre suas intenes estratgicas esto a participao no aperfeioamento contnuo da qualidade
assistencial no hospital, a promoo da qualidade de vida e sade da comunidade, e a insero da
instituio no meio cientfico e educacional, nacional e internacional. O IEP possui uma
Biblioteca Virtual, com peridicos e bancos de dados on-line. No seu espao, profissionais da
rea de sade, colaboradores, membros do corpo clnico do hospital e estudantes do IEP podem
utilizar terminais de computadores para realizar seus estudos.
O HA no oferece cursos para os mdicos, sendo estes os responsveis por buscar o
desenvolvimento e a atualizao profissional. No entanto, de acordo com o Gerente Mdico, a
instituio tem planos para desenvolver alguma atividade que contribua para o crescimento do
grupo mdico do hospital.
Por sua vez, todos os profissionais de enfermagem passam pelo treinamento bsico, em que
ocorre a integrao inicial e a apresentao da instituio. Em seguida, h os treinamentos
informativos, com durao de seis meses, em que os processos do hospital so ensinados. Aps
uma semana de treinamento em sala de aula, o profissional passa a ser acompanhado por um
colega e, aos poucos, este colega, chamado de padrinho-enfermeiro, vai se afastando. O
hospital disponibiliza gratuitamente os cursos de Tcnico de Enfermagem, de Auxiliar de
Alimentao, de Camareiros e de Gestantes para seus colaboradores e para o pblico externo.
O hospital adotou como poltica de Recursos Humanos a Gesto por Competncias e, para isto,
235
visitou empresas de diversos setores que j possuam processos consolidados nesta rea. Com
este tipo de gesto, o hospital voltou sua ateno para o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios a cada funo, e passou a trabalhar o perfil de cada profissional,
considerando o potencial de aquisio de novas responsabilidades no cargo.
Trs camadas de competncias foram definidas para a gesto no hospital: a camada superior,
ou mais abrangente, corresponde s competncias essenciais, descritas como necessrias a todos
os colaboradores da instituio, tais como: trabalhar em equipe, buscando a eficcia do grupo por
meio de uma relao de confiana da criao conjunta, do desenvolvimento e da sinergia; praticar
os princpios do assistir; e agir orientado pelos valores e princpios da instituio.
Estas
competncias essenciais foram traadas a partir dos valores percebidos pelos clientes e por meio
da diferenciao do hospital em relao aos concorrentes. Em um nvel um pouco mais restrito,
esto as competncias funcionais, aplicadas a todos os colaboradores de uma determinada rea e
grupo funcional. Por ltimo, chegando esfera de cada cargo, encontram-se as competncias
individuais.
Dentre as atividades desenvolvidas pelo HA que demonstram a preocupao com o
reconhecimento de seus colaboradores, destacam-se o programa Colaborador Padro e a
Premiao por Anos de Servio.
O programa Colaborador Padro elege o profissional que se destaca por sua conduta, pelas
rotinas e procedimentos adotados, pelas atitudes e comportamentos coerentes com os padres
estabelecidos pelo HA. Cada rea elege o seu colaborador padro e, dentre estes, um ser
escolhido para representar toda a equipe e o hospital em eventos internos e externos.
A Premiao por Anos de Servios, por sua vez, se d na data da comemorao de aniversrio do
hospital, com a homenagem aos colaboradores que completam 5, 10, 15, 20, 25 e 30 anos de
servios prestados ao hospital.
A partir de maro de 2005, o hospital passou a implementar um Plano de Gesto de Carreira com
o objetivo de estabelecer um modelo de Gesto de Carreira baseado em competncias e
desempenho para que o colaborador possa gerenciar seu plano de crescimento e desenvolvimento
na instituio.
236
A remunerao do HA considerada pelos dirigentes como compatvel com a praticada no
mercado. O salrio fixo complementado por uma parcela varivel atrelada aos resultados
financeiros do hosp ital. Este Programa de Participao dos Resultados (PPR), denominado
Programa Desafio, considerado pela instituio uma forma de reconhecimento e recompensa
aos esforos dos colaboradores, tem por objetivo buscar, atravs do desempenho coletivo,
resultados tcnicos e financeiros superiores, bem como proporcionar um ambiente cooperativo e
incrementar a remunerao individual. A parcela varivel distribuda a partir do alcance das
seguintes metas estabelecidas no incio de cada ano: financeira, de satisfao global do cliente e
de resultados dos indicadores operacionais. Alm disso, h os indicadores de desempenho
individuais que determinam a forma de distribuio, em funo da data de entrada no hospital,
das faltas ao trabalho, dos afastamentos, etc. As regras foram definidas pelos prprios
colaboradores e h um comit que acompanha a sua implementao, com o propsito de fazer
uma gesto dos recursos que se mostre confivel e transparente.
A remunerao vista pelo Gerente Mdico como um fator importante, mas o hospital oferecer
condies e trabalho para o mdico teria um peso maior na satisfao do profissional de
medicina: No adianta o hospital pagar muito bem, mas no dar condies para o mdico; tudo
tem que estar interligado. Para este profissional, importante ter cuidado para que o
relacionamento mdico-paciente no seja um relacionamento pautado no lado financeiro.
importante que o paciente saia satisfeito porque foi bem atendido pelo mdico, porque foi bem
atendido pelo pessoal do hospital. Segundo a Gerente Assistencial, a remunerao do hospital
est lado a lado com a remunerao oferecida por outros hospitais da rede privada.
O hospital oferece a seus funcionrios, desde 1984, uma creche cujos custos so integralmente
subsidiados pela instituio para crianas de at um ano de idade; aps esta idade, o subsdio de
75%. Os pais que estudam podem deixar seus filhos na creche por tempo integral, pagando 50%
do valor. Toda a alimentao oferecida s crianas no perodo em que estiverem sob seus
cuidados disponibilizada pela creche. Os bebs recebem tambm fraldas descartveis, que so
custeadas pela instituio. As crianas tm aula de msica e de computao e contam ainda com
o acompanhamento semanal de uma psicloga.
237
Gesto da Qualidade
Polticas de Qualidade adotadas pelo HA
O hospital trabalha dentro de trs diretrizes, chamadas de pilares da qualidade: (1)
perpetuao da instituio, voltada para a sustentabilidade, para o gerenciamento dos custos; (2)
satisfao das partes interessadas, que uma diretriz voltada para a qualidade percebida pelos
clientes; e (3) excelncia na medicina e na assistncia. Para os dirigentes do hospital, a qualidade
expressa pela modernidade das instalaes e dos recursos tecnolgicos, bem como pela
disciplina, pela ordem e pelo atendimento humanitrio.
Na instituio, a palavra "qualidade" freqentemente relacionada a metodologias que garantam
processos sistematizados e melhores resultados, tanto para a organizao como tambm para os
colaboradores. Para o HA, a qualidade um valor e os conceitos e as ferramentas da qualidade
so instrumentos para o crescimento pessoal e profissional de todos. A qualidade no um
objetivo, um mtodo que permite chegar aos resultados. Os critrios do Programa Nacional da
Qualidade e da Joint Comission International direcionam as aes de melhoria da qualidade dos
servios prestados pelo HA.
Em 1994, o hospital aderiu ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP),
implantando uma gesto baseada nos critrios de excelncia. Inicialmente, o gerenciamento deste
programa ficou a cargo de um engenheiro, capacitado em ferramentas da qualidade e com o
conhecimento tcnico da qualidade como um todo, que acumulou esta funo com a Gerncia de
Manuteno, que era sua atividade antes de assumir o programa. Em 2000, foi criada uma
gerncia especfica para cuidar da qualidade.
Em 1997, foi implantado no hospital o Programa 5S, ampliado para 8S em 2005: Seiri (senso de
utilizao): separar as coisas necessrias das desnecessrias; Seiton (senso de organizao):
ordenar e identificar as coisas, facilitando encontr- las quando desejado; Seisou (senso de zelo):
criar e manter um ambiente fsico agradvel; Seiketsu (senso de higiene): cuidar da sade fsica,
mental e emocional de forma preventiva; Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados
obtidos atravs da repetio e da prtica; Shikari Yaro: determinao, comprometimento da alta
administrao e unio de todos; Shido : educao do cidado, qualificao do profissional e
238
treinamento do colaborador; Setsuyaku: economia e combate aos desperdcios, realizados por

todos.
No ano de 2001, o hospital implantou o Programa de Auditoria para a Melhoria da Qualidade PAMQ que, por meio do treinamento de um grupo de colaboradores para auditoria interna,
passou a avaliar periodicamente as Unidades Gerenciais Bsicas do Hospital, com base em
critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), do Programa Gacho da
Qualidade e Produtividade (PGQP), do Manual Internacional de Padres da Acreditao
Hospitalar, do Manual do Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS) e do Programa 8S,
acima mencionado.
Essa iniciativa teve o objetivo de aumentar o envolvimento e o
comprometimento das lideranas e dos colaboradores. O coordenador operacional do programa

um colaborador escolhido entre os trabalhadores do hospital, que se subordina gerncia da
qualidade, mas que ajuda a regulamentar e a permear a gesto da qualidade por toda a instituio.
O hospital conta ainda com os Crculos de Controle de Qualidade (CCQs), implantados em 2003
com o objetivo de comprometer os colaboradores com a anlise dos problemas e das dificuldades
encontradas no trabalho e com a busca das melhores solues. Estes crculos so constitudos por
grupos de colaboradores de nvel operacional, os quais identificam, analisam e propem solues
para problemas nos processos de suas atividades. Em 2005 eram 130 os colaboradores deste
programa. Outra iniciativa do HA o Grupo Assistir, composto em 2005 por 32 pessoas com
formao em clnica pastoral e habilitadas a serem multiplicadoras do assistir, mbito da
Assistncia Integral responsvel pelo foco na pessoa.
O HA coloca disposio de seus pacientes e familiares trs canais de comunicao para
registrar suas crticas, sugestes, elogios e oportunidades de melhoria: a ouvidoria do hospital, a
pesquisa de opinio e a pesquisa de satisfao.
A ouvidoria tem acesso s necessidades dos pacientes e familiares atravs de contatos virtuais
(link denominado Fale Conosco, colocado disposio do pblico no site da instituio) e
interpessoais. Todas as informaes e comentrios encaminhados pelos clientes so registrados,
processados e encaminhados para os gestores das respectivas reas para que sejam tomadas as
devidas providncias.
239
A pesquisa de opinio, denominada Busca Ativa, realizada atravs de visitas dirias a aposentos
previamente selecionados e entrevistas com pacientes internados, com o objetivo de conhecer e
encaminhar integralmente as percepes dos clientes, procurando atenuar, de forma pr-ativa,
eventuais focos de mal-estar ocorridos durante o perodo de internao.
O Olho Clnico, como chamada a pesquisa de satisfao do HA, o canal que analisa
mensalmente a satisfao dos pacientes, atravs de um questionrio estruturado em que os
pacientes e familiares atribuem um grau de 1 a 5, em que 1 representa o menor grau de satisfao
e 5 o maior, a catorze atributos, quais sejam: (1) processo de internao; (2) assistncia no
centro de recuperao; (3) assistncia no centro obsttrico; (4) assistncia no centro de
tratamento intensivo; (5) assistncia no aposento; (6) condies do aposento; (7) refeies; (8)
pastoral; (9) fisioterapia; (10) exames diagnsticos; (11) cafeteria; (12) telefonia; (13)
estacionamento; e (14) processo de alta. Aps esta lista de atributos, h um espao para que os
clientes registrem seus comentrios e sugestes.
Com o objetivo de verificar o nvel de fidelizao dos pacientes e familiares em relao
instituio, consta na pesquisa de satisfao a seguinte questo: se voc voltasse a necessitar de
servios hospitalares, escolheria novamente o HA? As opes de resposta so: sim, talvez e
no.
Reconhecimentos obtidos pelo HA
O ndice de Satisfao Global, constitudo por respondentes que atriburam grau 4 ou 5, ou seja,
bom ou timo aos atributos da pesquisa, tem se comportado da seguinte forma: em 2002,
90,90%; no ano de 2003, foi de 91,39%; em 2004, foi estabelecida a meta de 92%, que foi
superada nos primeiros meses do ano, atingindo o ndice de 92,4 %.
A pesquisa de opinio, por sua vez, atingiu 95% de satisfao com a qualidade de atendimento no
ano de 2004. O percentual de respostas positivas pergunta se voc voltasse a necessitar de
servios hospitalares, escolh eria novamente o HA? nos anos de 2002 a 2004, foram,
respectivamente: 91,90%, 93,01% e 93,64%.
O hospital tem sido contemplado com diversos prmios, tais como: Top Hospitalar, Top
Cidadania e Top Ser Humano, estes dois da Associao Brasileira de Recursos Humanos do
240
estado em que se localiza, Prmio Hospital Best, Prmio Certificado Responsabilidade Social.
Alm disso, a instituio alcanou a certificao internacional em 2002.
7.2.2 Resultados Quantitativos do Hospital A
7.2.2.1 Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HA
- Avaliao pelos MDICOS
Observa-se pela anlise do Quadro 7.1 a seguir que no Hospital A os valores mdios dos itens so
bastante elevados, sendo a mdia geral de todos os atributos 4,52, numa escala de 1 a 5. Dos 38
itens pesquisados, 25 atingiram valor mdio superior a 4,50; questo relativa aos medicamentos
disponibilizados pelo hospital obteve grau 5 de todos os respondentes, enquanto que o menor
valor mdio foi para o investimento dos dirigentes no desenvolvimento profissional do seu corpo
clnico (3,47)
Quadro 7.1
da qualidade interna para os mdicos do Hospital A
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Itens
(Mdicos)
Os medicamentos so adequados
Os dirigentes se preocupam com minha segurana no trabalho
Tenho orgulho de dizer s pessoas que trabalho no hospital
H os equipamentos adequados
No h discriminao por cargo
Tenho orgulho de trabalhar pelo prestigio do hospital junto sociedade
H respeito na relao medico-enfermagem
A seleo dos mdicos adequada
HOSPITAL A
Mdia Des. Padro
5,00
4,97
0,17
4,97
0,17
4,94
0,24
4,94
0,24
4,91
0,29
4,88
0,41
4,88
0,41
4,88
0,41
4,79
0,54
4,79
0,41
4,79
0,48
241
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
(Mdicos)
Tenho liberdade para decidir sobre procedimentos
Os mdicos e enfermeiros se apiam
A equipe de enfermagem em n. adequado para auxiliar os mdicos
HOSPITAL A
Mdia Des. Padro
4,30
0,81
4,29
0,72
4,18
0,68
4,18
1,06
4,15
0,70
4,09
1,14
3,76
0,89
3,73
1,07
3,66
0,90
3,47
0,93
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HA - mdicos: tendo em vista a igualdade
do valor mdio obtido pelos itens classificados em 10, 11 e 12 optou-se por manter os doze
itens entre os dez com maior valor mdio.
Como possvel observar, entre doze itens que obtiveram maior valor mdio entre os mdicos
esto atributos relativos a: (1) a ausncia de discriminao de qualquer espcie (itens n. 4, 6, 7 e
9); (2) a adequada infra-estrutura de trabalho (itens n. 1 e 10); (3) o orgulho em trabalhar na
instituio (itens n. 3 e 8); (4) a seleo dos mdicos (item n. 12); e (5) o respeito na relao
mdico - equipe de enfermagem (item n. 11).
Desta forma, observa-se que, para os mdicos, o hospital no discrimina seus funcionrios, a
infra-estrutura de trabalho adequada, h respeito na relao entre os mdicos e a equipe de
enfermagem e a seleo dos mdicos adequada. Alm disso, percebe-se que estes profissionais
tm orgulho de trabalhar no hospital A e seu prestgio junto sociedade motivo de orgulho.
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HA - mdicos: entre os itens com menor valor
mdio esto os relacionados com a oferta de treinamento e possibilidade de crescimento
profissional (itens n. 32, 36 e 38). Da mesma forma, os itens relativos ao contingente de
enfermagem ficaram entre os de menor valor mdio (itens n. 35 e 37), ao relacionamento entre
os funcionrios (item n. 33), preocupao dos dirigentes com o bem-estar no trabalho (item n.
31), assim como os relativos autonomia para cuidar dos pacientes (itens n. 29 a 34) e ao apoio
mtuo entre mdicos e equipe de enfermagem (item n. 30) enquadram-se entre os dez atributos
com menores valores mdios.
No entanto, apesar de o relacionamento respeitoso entre mdicos e equipe de enfermagem ter
242
ficado entre os itens com maior mdia geral, o apoio mtuo destas duas categorias profissionais
ficou entre as dez variveis com menores valores mdios, no entendimento dos mdicos (item n.
30).
Os itens restantes, que ficaram entre os dez com menores valores mdios, dizem respeito
preocupao dos dirigentes com o bem-estar do corpo clnico no trabalho e ao relacionamento
entre os profissionais (itens n. 31 e 33, respectivamente).
- Avaliao pela EQUIPE DE ENFERMAGEM
Os valores mdios dos atributos avaliados pela equipe de enfermagem tambm foram elevados,
mas no tanto quanto entre os mdicos. A mdia geral dos atributos para este grupo de
profissionais foi de 4,18, sendo o maior valor mdio obtido pelo atributo relacionado ao orgulho
de dizer s pessoas que trabalha no hospital (4,85) e o menor, pelo item relacionado ao nmero de
tcnicos de enfermagem (3,12). Enquanto que na avaliao dos mdicos 25 itens obtiveram
mdia igual ou superior a 4,50, entre os profissionais de enfermagem foram 11 os atributos que
ficaram neste intervalo. Estas informae s esto apresentadas no Quadro 7.2 a seguir.
Quadro 7.2
da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital A
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Itens
HOSPITAL A
Mdia Desvio-Padro
4,85
0,44
4,81
0,47
4,80
0,45
4,74
0,66
4,67
0,71
4,65
0,57
4,64
0,64
4,58
0,66
4,55
0,72
4,53
0,97
243
Clas.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
HOSPITAL A
Mdia Desvio-Padro
3,84
0,78
3,83
0,99
3,81
1,11
3,78
1,01
3,70
0,90
3,65
0,85
3,64
1,06
3,58
0,92
3,25
1,07
3,12
1,06
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HA equipe de enfermagem: da mesma

forma como ocorreu com os mdicos, a ausncia de discriminao de qualquer espcie ficou
entre os dez atributos com maior valor mdio (itens n. 4, 5, 8 e 10). O orgulho em trabalhar no
hospital tambm est entre os atributos com maior mdia (itens n. 1 e 7), assim como a infraestrutura de trabalho (itens n. 2 e 9), a oferta de treinamento equipe de enfermagem (item n. 3)
e a preocupao dos dirigentes com a segurana da equipe no ambiente de trabalho (item n. 6).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HA equipe de enfermagem: dos atributos
pesquisados, os que ficaram entre os dez com menor valor mdio esto: (1) o reconhecimento dos
esforos extras (item n. 36); (2) o contingente de enfermagem (itens n. 39 e 45); (3) a postura
dos mdicos em relao aos profissionais de enfermagem quanto autonomia conferida, ao
respeito e ao apoio aos profissionais de enfermagem (itens n. 40, 41 e 43, respectivamente); (4) a
possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional (itens n. 37 e 42); (5) a justia
percebida na distribuio dos bnus e benefcios (item n. 38); e (6)
a participao dos
profissionais de enfermagem nas decises do hospital (item n. 44).

7.2.2.2 Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital A
- Dimenses para os MDICOS
Como possvel constatar pela observao do Quadro 7.3 a seguir, a dimenso que obteve o
maior escore mdio foi camaradagem (0,731), seguida de perto pela infra-estrutura de trabalho
(0,525). Confiana, por sua vez, obteve o terceiro lugar, com mdia 0,437. O fator com menor
escore mdio foi autonomia, com - 0,195, antecedido por treinamento e desenvolvimento, cuja
mdia obtida foi - 0,151.
244
Quadro 7.3
para os mdicos Hospital A (ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
Dimenso
Camaradagem
Confiana
No-Discriminao
Autonomia
HOSPITAL A
0,731
0,525
0,437
0,206
-0,062
-0,151
-0,195
Grfico 7.1
para os mdicos Hospital A
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - Hospital A
0,800
0,400
0,200
Autonomia
Treinamento e
Enfermagem
Desenvolvimento
Dimenses
Contingente de
-No
Discriminao
Confiana
-0,400
Trabalho
-0,200
Infra-estrutura de
0,000
Camaradagem
Escores fatoriais
0,600
- Dimenses para a EQUIPE DE ENFERMAGEM

Verifica-se pela observao do Quadro 7.4 a seguir que, entre a equipe de enfermagem do
hospital A, a infra-estrutura de trabalho obteve um escore fatorial mdio superior ao das demais
dimenses (0,261), seguido por relacionamento com os mdicos (0,219), camaradagem (0,156) e
confiana (0,134). O menor escore mdio foi obtido pela dimenso contingente de enfermagem (0,121), antecedida pela clareza no papel a ser desempenhado (-0,063).
245
Quadro 7.4
para a equipe de enfermagem Hospital A (ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dimenso
Camaradagem
Confiana
No Discriminao
HOSPITAL A
0,261
0,219
0,156
0,134
0,052
0,045
-0,015
-0,063
-0,121
Grfico 7.2
para a equipe de enfermagem Hospital A
Dimenses da qualidade interna - Equipe de
Enfermagem - Hospital A
0,200
0,100
Contingente de
enfermagem
No
Discriminao
Clareza no papel
a ser
desempenhado
Dimenses
Treinamento e
desenvolvimento
Remunerao e
benefcios
-0,300
Confiana
-0,200
Camaradagem
-0,100
Relacionamento
com os mdicos
0,000
Infra-estrutura de
trabalho
Escores fatoriais
0,300
- Comparao ilustrativa
Apenas a ttulo de ilustrao, mesmo sabendo que no possvel comparar as dimenses dos
mdicos com as dimenses da equipe de enfermagem, uma vez que alguns atributos diferem e,
mesmo que fossem todos iguais, as cargas dos atributos seriam diferentes, optou-se por elaborar o
grfico apresentado a seguir (Grfico 7.3), em que so colocados lado a lado as dimenses que
246
surgiram em ambos os grupos. Percebe-se que as avaliaes seguem um padro parecido quanto a
estas dimenses.
Grfico 7.3
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HA
7.3
dimenses comuns
Contingente de
Enfermagem
Treinamento e
Desenvolvimento
Infra-estrutura de
Trabalho
NoDiscriminao
Mdicos
Camaradagem
0,800
0,700
0,600
0,500
0,400
0,300
0,200
0,100
0,000
-0,100
-0,200
Confiana
escores fatoriais mdios
Profissionais do HA
HOSPITAL B
7.3.1 Descrio do caso

Histrico
Originalmente uma clnica de repouso, o hospital B passou a atender como hospital- geral a partir
de 1968, depois de ampliar e modernizar suas instalaes. Em 1970, foi criada a Comisso de
Controle de Infeco em Ambiente Hospitalar e, em 1972, foi inaugurado o Centro de Estudos e
Pesquisas do hospital. Com o objetivo de treinar e atualizar continuamente seus profissionais, foi
criado, em 1986, o Servio de Educao Continuada.
O HB uma empresa familiar, que atende a pacientes partic ulares e conveniados da classe A. Em
1998, o hospital passou por um processo de profissionalizao, que provocou o afastamento de
seu Presidente. As mudanas implementadas pelo administrador profissional foram consideradas
negativas pelos empregados da empresa, gerando uma srie de insatisfaes. Com isso, o
247
processo foi interrompido e o Presidente voltou a assumir a gesto do hospital no ano de 2000,
juntamente com um Diretor Executivo, um Diretor Mdico, um Diretor Comercial, um Ouvidor
Mdico e uma Coordenadora de RH, Ouvidoria ao Cliente, Psicologia Clnica e Hotelaria.
Em 2005, o HB dispunha de 86 leitos, 800 mdicos cadastrados (mdicos assistentes), 48
mdicos contratados (denominados mdicos plantonistas), 55 enfermeiros e 179 tcnicos em
enfermagem.
A misso do hospital B promover a sade de forma tica, humana e personalizada, aliada ao
compromisso com a gesto do conhecimento, o pioneirismo e a plena realizao das pessoas.
Dentre os valores da instituio, destacam-se: (1) a tica, considerada o fundamento da conduta
do hospital e a base das relaes; (2) a busca permanente pela excelncia; (3) o estmulo ao
crescimento profissional e pessoal, atravs do trabalho em equipe; (4) o estmulo ao
empreendedorismo, atravs da promoo da criatividade, da implantao de solues inovadoras
e da postura pr-ativa; (5) o gerenciamento integrado, pelo comprometimento e participao das
pessoas na gesto, exercitando a comunicao; (6) a humanizao, atravs da construo de
relaes leais e respeitosas com clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores e mercado; e (7)
a responsabilidade social, pelo exerccio da cidadania e da melhoria da qualidade de vida.
A preocupao com a dimenso humana bastante clara na fala dos dirigentes do hospital, os
quais defendem o modelo de atendimento denominado biopsicossocial, em que o paciente
tratado em sua integridade, incluindo as instncias psquica e social. Para eles, a prtica vigente
altamente tecnolgica, mas profundamente fria, uma medicina em que o mdico muito distante
do paciente e treinado para no se vincular a este. Segundo o Diretor Executivo da instituio, os
mdicos precisam compreender outras dimenses presentes no relacionamento com o paciente,
que no apenas a dimenso tcnica da medicina.
O Presidente do HB descreve o conceito de medicina do hospital da seguinte forma: o mdico
tem que ver, analisar, ouvir, compreender o paciente, como este se sente na sua famlia, no seu
trabalho, na sua vida, pois tudo isso compe um conjunto de sintomas. O cerne da medicina est
no encontro de pessoas. Quando indagado sobre o organograma do hospital, afirma que o
248
paciente e os familiares esto no topo da pirmide, seguido por quem tem contato direto com
esse pblico; abaixo, na base, esto os dirigentes.
Em consonncia com a viso dos dirigentes, a instituio realiza assistncia psicolgica aos
familiares e aos pacientes internados atravs do Servio de Psicologia Hospitalar, que atua em
conjunto com as equipes mdicas. A psicloga faz o acompanhamento durante toda a internao,
dando apoio, vendo as necessidades, tanto materiais como psicolgicas dos pacientes e
familiares.
Confiana
De acordo com o Presidente do hospital, preciso entender que o outro existe: claro que
temos que levar em conta os objetivos tcnicos, isso bvio, mas para motivar, no basta... Eu
conheo excepcionais hospitais em nvel estrutural, mas sem nenhuma motivao... Para ele, a
noo do outro fundamental e preciso fazer com que as pessoas se sintam parte da instituio,
se sintam integradas, principalmente em um ambiente hospitalar, em que h diversas pessoas
interagindo diariamente, numa situao catica, recebendo ordens de pessoas que no so
membros da equipe, que so os mdicos credenciados. Ou voc aprende a lidar com isso, ou
voc vai criar massificaes de condutas estereotipadas. Ele resume sua preocupao com o
elemento humano de forma bastante simples: preciso tratar gente como gente.
Segundo a Coordenadora de Enfermagem, o hospital passou por algumas mudanas nos ltimos
anos que acabaram por desmotivar os profissionais. Para ela, a principal causa de
descontentamento foi o afastamento temporrio do Presidente da instituio, para a
profissionalizao da administrao do hospital. A gente percebe a falta que as pessoas sentem
quando ele se ausenta da administrao. Em alguns depoimentos, as pessoas disseram que se
sentiram rfos por algum tempo.
Quanto ao Presidente do hospital, a Coordenadora de Enfermagem fez o seguinte depoimento:
Ele uma pessoa que cativa... As pessoas gostam muito dele. Ento ele escutou
alguns depoimentos [dos funcionrios, em encontro da equipe de enfermagem
249
ocorrido em maio de 2005], se sensibilizou e percebeu que o bom andamento da

instituio, o prazer das pessoas estarem trabalhando aqui, est relacionado
exatamente a esse contato que ele permite... No tem aquela coisa de o diretor, o
dono, o presidente, o chefe e a gente est aqui trabalhando; no tem isso; tem
uma interao bem familiar mesmo e ento as pessoas sentem falta disso.
Para o Diretor Executivo do hospital, a relao entre as pessoas essencial para que o ser
humano esteja inteiro, sadio. Dentro de um ambiente hospitalar, isso ainda mais crtico por
causa do sofrimento: Nos momentos de sofrimento, de dor, voc se lana numa aventura
humana, de grande necessidade do outro. Se voc no d o valor devido relao entre as
pessoas, em nvel de afeto, as coisas no avanam.
Desta forma, este dirigente acredita que o elemento mais importante para que um hospital seja
um bom ambiente de trabalho o desenvolvimento de relaes afetivas verdadeiras. Para isto,
preciso que o modelo de gesto do hospital tenha uma dimenso humana que aproxime as
pessoas, que estimule as pessoas a interagir. Hoje, o modelo cada um na sua mesa, com o
terminal na frente, e voc manda um e-mail para a pessoa que est a duas salas de distncia de
voc. Voc tem que ir l, olhar no olho do outro, ver o olhinho brilhando quando ele estiver feliz,
ou cheio de lgrima porque est chateado. Voc tem que olhar, tem que ver, tem que presenciar
isso. uma mudana da gua para o vinho, impressionante.
Para ele, o processo da construo de relaes afetivas verdadeiras se d atravs do modelo da
Psicologia Mdica, denominado Produo de Conscincia, caracterizado pelas seguintes etapas:
(1) o processo se inicia com a cognio, que a capacidade do indivduo de perceber objetos e
pessoas. A cognio permite ao indivduo entender onde est, entender o que lhe gratificante,
entender aquilo que lhe traz conflito, etc.; (2) na medida em que o indivduo percebe as coisas,
ele passa a ser capaz de conhecer suas habilidades em lidar com estas questes; (3) estas
habilidades vo determinar a atitude do indivduo em relao s situaes que se colocam; (4) a
atitude do indivduo implica em uma srie de reflexes, que permitem pessoa, cada vez mais,
ter conscincia do seu eu, produzindo conscincia. Quanto mais conscincia se tem daquilo que
se , de onde se est, mais feliz a pessoa pode ser, porque vai saber conhecer suas limitaes, sua
capacidade de se gratificar com aquilo que e com aquilo que o meio consegue lhe proporcionar.
250
Em resumo, prossegue o dirigente, as dime nses de vnculo afetivo devem ser trabalhadas de
forma profissional no ambiente hospitalar: deve ser planejado, contar com o apoio profissional de
psiclogos e psicanalistas e ser monitorado. preciso dar apoio ao indivduo, tratar o
indivduo, no s o paciente, mas tambm, e principalmente, o profissional. Sem isso, a
instituio adoece. Segundo ele, nos hospitais em que a gesto privilegia as relaes humanas
verdadeiras, os problemas derivados de um mau clima organizacional inexistem, questes
trabalhistas praticamente no ocorrem, a produtividade maior, h menor taxa de infeco
hospitalar, menor morbidade e menos erro mdico. Se voc cria um clima de trabalho em que as
pessoas no so capazes de se vincular, de se despir dessa questo eu sou doutor, eu sou
mdico, no avana, no vai para a frente, e um sofrimento s. A grande soluo para um
hospital amor, ter pessoas que sejam capazes de amar, lato sensu.
Visando a aproximao dos mdicos em relao instituio, o hospital aluga consultrios a
mdicos que compartilhem dos valores do HB e que tenham um bom volume de atendimento.
Eu acredito no processo de institucionalizao do mdico, que est cansado de trabalhar em
dois, trs, quatro hospitais. Os consultrios so uma comodidade. Ele atende, visita os pacientes,
no tem que se deslocar, no pega trnsito, afirma um dos dirigentes da instituio. Alm disso,
o HB conta com um Ouvidor Mdico, profissional que trabalha exclusivamente para os mdicos e
responsvel pela interface de stes com o hospital.
Reunies constantes, com a presena dos dirigentes e de representantes das diversas reas,
fomentam a comunicao e a transparncia nas decises institucionais. Todas as teras-feiras pela
manh ocorre uma reunio para discutir a sade financeira do hospital, em que esto presentes
representantes das diversas reas do hospital.
Dados objetivos como balanos contbeis e indicadores de desempenho so considerados
importantes pelo hospital, por mostrarem como a organizao est, mas falham em mostrar como
as pessoas que fazem a instituio esto. Nas palavras do Diretor Executivo: eu no sou louco
de esquecer esse painel para pilotar esta mquina, mas eu no posso esquecer dos pilotos,
dos mecnicos.
Em consonncia com a fala dos dirigentes, algumas aes implementadas pelo hospital
demonstram a preocupao com a pessoa dentro e fora do ambiente de trabalho. O hospital conta
251
com o apoio de psiclogos e psicanalistas para ajudar os funcionrios a desenvolver vnculos: h

um psicanalista que faz grupos com as enfermeiras para que elas entendam melhor como sofrer
menos com o trabalho, se relacionando com os pacientes, se relacionando entre elas. Para a
Coordenadora de Enfermagem, o profissional que trabalha com sade tem que gostar do que faz e
estar bem consigo mesmo e com a famlia e cabe instituio promover esse bem-estar.
Outra iniciativa que aponta para a preocupao da instituio com o bem-estar e a segurana dos
funcionrios a criao, desde a dcada de 70, de uma Comisso de Controle de Infeco em
Ambiente Hospitalar (CCIAH), composta por um mdico infectologista e um enfermeiro (ambos
especialistas nesta rea), e por profissionais de reas especficas do hospital. A atividade principal
da Comisso implementar aes destinadas a mdicos, enfermeiros e profissionais da higiene.
Diariamente, os pacientes so acompanhados com a finalidade de detectar os que esto sob maior
risco de desenvolver infeco. A partir da, h interveno direta da CCIAH com aes
preventivas, apoiando a equipe que assiste o paciente. Alm disso, h a Comisso Interna de
Preveno de Acidentes (CIPA), em que engenheiros da Segurana do Trabalho visitam
diariamente o hospital com o objetivo de assegurar a segurana dos profissionais do hospital.
As pesquisas formais de satisfao com mdicos, enfermeiros e funcionrios foram paralisadas.
As insatisfaes podem ser expostas diretamente ao setor de Recursos Humanos e, no caso dos
mdicos, ao Ouvidor Mdico.
Justia
A justia tem sido fomentada na instituio atravs de reunies de coordenadores e dinmicas de
grupo que estimulam o feedback dos funcionrios em relao a seus coordenadores. Para a
Coordenadora de RH, a justia e a tica so valores da instituio disseminados pelo seu
Presidente: o Presidente uma pessoa muito justa, muito tica, muito sincera, muito humana,
afirma.
Para os entrevistados, os seguintes elementos corroboram para a percepo de justia por parte
dos colaboradores do HB: a existncia de um refeitrio nico para todos; o fato de os cursos
oferecidos pela instituio estarem abertos a todos os interessados; a ausncia de favoritismo nas
promoes; a transparncia nas polticas e decises institucionais.
252
Orgulho
O orgulho em trabalhar no HB est associado, segundo os entrevistados, a uma srie de fatores
como, por exemplo: a preocupao dos dirigentes com a valorizao dos profissionais; o clima
emocional estabelecido internamente; a imagem e o nome da instituio; a qualidade e o renome
dos profissionais que l trabalham; trabalhar em uma instituio em que h a preocupao em dar
suporte emocional ao paciente e no apenas clnico; a localizao do hospital em um local
arborizado e com instalaes agradveis; e s atividades desenvolvidas pelo hospital junto
comunidade carente, com uma postura socialmente responsvel.
No entendimento do Presidente do hospital, para que os profissionais tenham orgulho de
trabalhar em determinada instituio, preciso que eles se sintam valorizados como pessoa e que
sintam satisfao na realizao de seus trabalhos.
Para o Ouvidor Mdico, o orgulho em trabalhar no HB vem da prpria misso da empresa, vem
do fato de as pessoas estarem em primeiro lugar. A preocupao da gente com as pessoas; por
isso que ns somos sade. Eu acho que isso que faz as pessoas sentirem satisfao de vir
para c. Da mesma forma, a Coordenadora de RH afirma que as pessoas tm orgulho em
trabalhar no HB por gostarem muito do ambiente de trabalho e do atendimento dado ao paciente.
O atendimento prestado ao paciente um diferencial da empresa para seus colaboradores,
afirma.
A Coordenadora de Enfermagem destaca que, para lidar com vida, com pessoas que no esto
bem de sade, preciso estar bem consigo mesmo: preciso passar confiana, voc tem que
gostar muito do que voc est fazendo, tem que gostar muito do que voc e tem que estar bem
com voc mesmo. Eu acho que o profissional de sade precisa disso para poder trabalhar
melhor consigo e com as outras pessoas. A comemorao do Dia do Enfermeiro promovida
pelo HB se alinha com este entendimento e fomenta o orgulho dos enfermeiros em relao
profisso.
Camaradagem
O relacionamento entre os funcionrios fomentado pela instituio atravs da busca constante
do desenvolvimento de relaes afetivas verdadeiras entre seus profissionais, conforme
253
mencionado anteriormente. Alm disso, eventos comemorativos, como aniversariantes do ms,

com um grande bolo e parabns cantado no refeitrio, festa de final de ano e encontros externos
aguam o relacionamento entre os colegas do hospital.
At o ano de 2000, o hospital promovia pelo menos uma vez por ano encontros externos, eventos
de confraternizao, realizados pela Coordenao de Enfermagem, em que participavam no
apenas os funcionrios, mas tambm seus familiares. Estes encontros se davam em um stio, onde
se realizavam brincadeiras, jogos, olimpadas e disputas. Estes eventos esto sendo retomados
pela instituio paulatinamente, tendo ocorrido um em maio de 2005, representando, de acordo
com a Coordenadora de Enfermagem, a oportunidade de reviver um sonho. Segundo ela, os
funcionrios sentiram falta destes encontros, como forma de integrao, de motivar, de diminuir
o estresse do trabalho. Do encontro promovido em 2005, participaram os profissionais da rea de
enfermagem enfermeiros e tcnicos de enfermagem.
Para a Coordenadora de Enfermagem, os encontros externos, que anteriormente eram feitos com
todos os funcionrios do hospital, eram positivos para integrar as pessoas, no s de uma mesma
rea, mas entre outras reas, como faturamento, comercial, recepo, nutrio, etc. Com a
paralisao dos eventos, houve uma desmotivao geral. No dia-a-dia, que voc vai
conversando com os funcionrios, voc v que muitas vezes eles esto insatisfeitos por essas
pequenas coisas que foram perdidas. Eles sentem falta exatamente dessa integrao.
O relacionamento mdico-enfermeiro considerado bom pela Coordenadora de Enfermagem. Em
suas palavras: A gente tem uma boa relao, tem a questo do respeito como profissional, a
gente tem essa facilidade porque a instituio pequena e a gente tem mdicos aqui que esto
aqui h muitos anos.
No processo de seleo dos profissionais, o hospital busca as seguintes atitudes, verificadas
atravs de teste que aplicado aos candidatos: (1) acolhida, (2) comunicao, (3) escutativa, (4)
cuidado, (5) capacidade de se vincular e (6) limites e possibilidades. Segundo o Diretor
Executivo, se voc trabalhar com estas seis dimenses, na realidade, voc acaba conseguindo
criar um bom clima de trabalho. Isto vlido para qualquer profissional de sade.
254
Todos os profissionais enfermagem, mdicos plantonistas e funcionrios passam por provas

tcnicas, psicolgicas, dinmica de grupo, entrevistas. Alm disso, busca-se avaliar a instituio
em que o profissional trabalhou anteriormente e quanto tempo ele ficou no emprego. Os mdicos
assistentes, ou seja, aqueles que esto cadastrados para exercer atividades no hospital, so
convidados pelo Ouvidor Mdico para trabalhar no HB, sendo selecionados dentre os melhores
do mercado.
Alm de dispor de tecnologia de ponta, o HB conta, ainda, com um ambiente limpo, agradvel e
organizado para que seus profissionais realizem suas atividades. O nmero de enfermeiros e
tcnicos de enfermagem, por leito, 0,64 e 2,08, respectivamente.
Autonomia
De acordo com o Presidente do hospital, importante que os funcionrios tenham capacidade de
pensar e assumam responsabilidades: a incerteza e a necessidade de controle tiram toda a
criatividade. Uma equipe de burocratas causa uma profunda insegurana. Neste mesmo
sentido, o Diretor Executivo acredita ser preciso criar um ambiente que seja favorvel troca e
reflexo: Eu tenho que ter um ambiente que permita que o indivduo expresse, em termos de
atitude e comportamento, aquilo que ele entende como habilidade e cognio. Eu tenho que
educar as pessoas, tenho que treinar as pessoas a se expor.
Para a Coordenadora de Enfermagem, um dos elementos que motiva a equipe de enfermagem o
fato de a instituio permitir que o funcionrio se coloque diante de alguma situao, que opine.
Entre os mdicos, a autonomia e a colaborao com idias e projetos tambm so incentivadas
pela instituio. Nas palavras do Presidente do hospital: eu falo para os mdicos: primeiro eu
quero sua cabea, depois as suas mos.
Reconhecimento e desenvolvimento profissional
O programa de educao continuada deixou de ser implementado por quatro anos e foi retomado
em 2003, com outro enfoque. Anteriormente voltado basicamente para a enfermagem, o
programa retornou com a finalidade de educar continuamente todos os profissionais de todas as
reas, mas ainda est muito direcionado para a rea de enfermagem, tendo em vista o grande
contingente destes profissionais e a grande rotatividade que houve nos ltimos anos. Segundo a
255
Coordenadora de Enfermagem, este turnover se deu pelos seguintes motivos:

Teve muita gente que pediu demisso, por motivo de viagem ou porque passou em
concurso pblico e no conseguiu conciliar horrio... Outros porque viram alguns
altos e baixos da instituio e no acreditavam mais no hospital, achavam que seu
tempo estava encerrado. E teve alguns desligamentos que foram feitos por ns pelo
perfil do profissional que no se enquadrava, ento teve uma mudana muito grande
do quantitativo dos profissionais. Ento a gente est com um grupo muito novo, pelo
menos uns trinta a quarenta por cento dos profissionais so novos... dois anos, um
ano e pouquinho na instituio.
Os profissionais de enfermagem valorizam o programa de educao continuada, mas, segundo a
Coordenadora de Enfermagem, preferem um treinamento in loco, a cursos em auditrio ou sala
de aula. O hospital oferece atividades de treinamento em vrios temas, como Liderana (para os
coordenadores de reas) e Treinamento. Os cursos so estruturados em mdulos e visam
integrao e troca, fomentando o trabalho em equipe.
O Presidente do hospital acredita que, quando se quer profissionais de medicina com uma postura
hipocrtica, preciso prepar-los no s como funcionrios, mas principalmente como pessoas, e
isto se d atravs da pesquisa. A importncia dada pelo Presidente ao desenvolvimento intelectual
dos funcionrios est resumida no depoimento abaixo:
Isso para mim o fundamental. Eu acho que a grande fagulha a fagulha
intelectual de um lado e a emocional do outro. Desta forma, as pessoas tm como se
realizar; no na tarefa rotineira do dia-a-dia, mas na possibilidade da criao, do
enriquecimento cultural, do enriquecimento de conhecimento, do saber em questo...
Isto d orgulho instituio...
O Diretor Executivo, por sua vez, afirma que a percepo de que se est produzindo o prprio
conhecimento fator de motivao do profissional de medicina. Para ele, uma organizao s
atinge a sua maturidade quando entende que seu maior patrimnio o conhecimento que ela usa
e produz. Nossa grande preocupao hoje no apenas usar o conhecimento, mas que a gente
seja capaz de produzir o nosso prprio.
256
Desta forma, o hospital possui, desde 1972, um Centro de Estudos e Pesquisas voltado para a
pesquisa clnica e para a educao continuada de mdicos, enfermeiros, pessoal de apoio e outros
especialistas. Tambm nesse ano, foi criada a biblioteca do hospital com o objetivo de dar apoio
aos trabalhos cientficos e didticos realizados no Centro de Estudos. O centro valoriza a troca de
experincias com profissionais e instituies nacionais e estrangeiras, feita por meio de
associaes com outros centros de estudos na rea da sade, e estimula o desenvolvimento de
trabalhos de especializao e ps- graduao, alm de treinamentos especficos que visem o
aprimoramento em cincias humanas e biolgicas aplicadas sade. A produo cientfica da
instituio regularmente apresentada em congressos e discusses cientficas.
Em 2000, foi criado o Ncleo de Pesquisa Clnica com a finalidade de coordenar e executar
projetos de pesquisa desenvolvidos no Centro de Terapia Intensiva (CTI) da instituio. A
pesquisa clnica tem como principais objetivos aprimorar os mtodos de diagnstico e tratamento
dos pacientes, alm de estimular o desenvolvimento cientfico e a atualizao dos profissionais de
sade. No ano seguinte, o Ncleo de Pesquisa foi integrado ao Centro de Estudos e Pesquisas e
expandiu a sua atuao para todas as reas do hospital, bem como de outras instituies. O
hospital desenvolve eventos cientficos com a participao de palestrantes convidados para
discutir temas considerados relevantes para o desenvolvimento dos colaboradores.
O HB passou a adotar, a partir de 2005, um processo de avaliao denominado Avaliao de
Desempenho 360, em que todos se avaliam o coordenador avalia seus funcionrios, estes
avaliam o coordenador e cada um se auto-avalia. A avaliao feita a partir de vrios critrios e
passada para o setor de RH. No final, cada um recebe uma mdia com as avaliaes do outro em
relao sua prpria avaliao em cada um dos itens. uma forma da gente se ver enquanto
equipe, de ver como o outro est vendo a gente. Esse processo integra e une a equipe, acredita a
Coordenadora de RH.
Est em projeto um processo de reconhecimento em que os profissionais melhor avaliados em
cada setor passem a receber um prmio, como um livro, ou um curso externo pago pela
instituio.
O hospital B prefere promover internamente a contratar profissionais de fora, oferecendo,
portanto, oportunidade de crescimento profissional a seus colaboradores. Segundo o Presidente
257
do hospital, as pessoas so promovidas por competncia. Diversos Tcnicos de Enfermagem

da instituio esto freqentando a faculdade de Enfermagem e tm a possibilidade de se
tornarem enfermeiros. H ainda funcionrios da rea de higiene e limpeza que foram promovidos
a maqueiros, ou fizeram curso de Tcnico de Enfermagem e foram promovidos.
Sob o ponto de vista dos dirigentes do hospital, a valorizao do profissional, o reconhecimento e
o feedback positivo so mais importantes do que o efetivo crescimento profissional em termos de
cargos ocupados.
Remunerao e benefci os
O HB est implementando um Plano de Cargos e Salrios para corrigir possveis distores nos
salrios e torn - los ainda mais competitivos no mercado. A remunerao do hospital fixa e
apenas os mdicos plantonistas recebem uma remunerao varivel atre lada produtividade,
mensurada em termos de taxa de ocupao de leitos. O hospital tem a inteno de criar um
sistema de remunerao varivel para toda a empresa, que mea a produtividade.
No entendimento do Presidente do hospital, quem escolhe a sade por corao tem um
pensamento diferente: o bom para o profissional de sade no tanto o bolso cheio, mas o
corao cheio. Evidentemente, ele quer ganhar dinheiro, mas h um humanismo no sentido de
atender o prximo, h um outro tipo de gratificao, o que vale o orgulho pessoal, a noo
de que a misso est sendo cumprida.
De acordo com a Coordenadora de Enfermagem, em conversas desenvolvidas por psiclogos
junto equipe de enfermagem, a questo salarial foi poucas vezes trazida como fonte de
desmotivao e, portanto, no se mostrou prioritria para a motivao dos profissionais de
enfermagem da instituio.
Como benefcios indiretos, o HB oferece assistncia mdica e odontolgica aos seus
funcionrios, cinco refeies por dia no refeitrio, cesta bsica para quem recebe menos de R$
1.500,00 (atravs de ticket que pode ser trocado em supermercado) e curso de idiomas. O hospital
pretende ainda oferecer curso de informtica. Os cursos so abertos a todos os funcionrios,
indiscriminadamente. O objetivo integrar e dar conhecimento. Para os executivos, a instituio
oferece um MBA em Gesto, oferecido nas instalaes do hospital.
258
Gesto da Qualidade
Polticas de Qualidade adotadas pelo HB
O HB tem a qualidade por filosofia, personificada na figura do Presidente, que exerce uma
liderana voltada para a busca da excelncia. A Gesto da Qualidade do hospital tem como
objetivos: a efetividade dos processos; a satisfao dos pacientes, acompanhantes, mdicos e
colaboradores; a manuteno do certificado; e a melhoria contnua dos servios.
At 1995, a gesto da qualidade no era sistematizada e o nico indicador concreto era a pesquisa
de satisfao dos clientes, aplicada pela instituio desde 1987. No ano de 1995, foram criados
instrumentos e ferramentas para monitorar a qualidade e, a partir de 1997, foi adotado um modelo
de Gesto para Qualidade baseado na norma ISO 9002. A implantao deste modelo de gesto da
qualidade trouxe para a instituio processos e conceitos de manuteno e melhoria da qualidade
assistencial, operacional e administrativa.
A Ouvidoria, implantada no HB em 1997, consiste das visitas in loco (visita aos quartos),
buscando chamar o paciente pelo nome, buscando trazer o familiar para junto do processo de
cura, como agente teraputico, evitando que se torne agente de estresse. A atividade de ouvidoria
est disposio dos pacientes e familiares todos os dias e conta com o auxlio de duas
assistentes sociais. Para a Coordenadora de Ouvidoria, a ouvidoria no setor hospitalar
completamente diferente de qualquer outra porque lida com emoo o tempo todo: tem que ter
flexibilidade para entender a dor do outro, a dor da alma. Aqui a gente cuida no s da doena,
mas do doente.
A partir dos registros das pesquisas de satisfao preenchidas pelos pacientes e familiares e dos
relatrios de queixas dos pacientes, elaborado um relatrio mensal quali-quantitativo, que
repassado para todos os coordenadores de rea e para a direo do hospital. As reclamaes so
respondidas em at dois dias e o responsvel pela falha advertido, escrita ou verbalmente.
Segundo a Coordenadora de Ouvidoria, os coordenadores de rea aceitam bem o trabalho da
ouvidoria e percebem que sua funo melhorar a qualidade da empresa e no apontar erros.
Outra atividade desenvolvida pela Ouvidoria a Pesquisa Ps-Alta: de 5 a 10 dias depois da alta
do paciente, as assistentes sociais ligam para o paciente para saber como foi o atendimento. So
259
feitas algumas perguntas e a pergunta final se o paciente indicaria a clnica para seus amigos e
familiares. A meta um mnimo de 98% de respostas positivas.
Dentre os indicadores de desempenho coletados e processados pelo HB, alm da pesquisa de
satisfao do cliente e pesquisa ps-alta, destacam-se: ndice de Queda do Leito, pela
identificao da incidncia de pacientes que estavam sem acompanhantes e que caram do leito.
O objetivo avaliar a qualidade no cuidado de enfermagem; ndice de Ulcera de Presso, pela
identificao da incidncia de pacientes que adquiriram lcera de presso durante sua internao.
Este indicador tambm avalia a qualidade dos cuidados de enfermagem; Apache, atravs da
anlise dos valores de mortalidade observados / preditos pela literatura. Este indicador auxilia na
avaliao da qualidade do conjunto de cuidados e assistncia prestada ao paciente em unidades de
terapia intensiva. Para garantir a excelncia de seus servios, o hospital conta ainda com a
Solicitao de Ao Corretiva (SAC), cujo objetivo o tratamento de problemas e falhas para
no reincidncia dos mesmos. Esta solicitao pode ser emitida por qualquer funcionrio que
identifique um problema ou falha nos processos.
A partir de 2003, o HB optou por mudar o seu modelo de gesto de qualidade e buscar a
acreditao internacional, que um modelo de gesto que engloba a qualidade e especfico para
hospitais. Este modelo composto por onze dimenses, cada uma relacionada a um aspecto da
organizao: (1) acesso e continuidade do cuidado; (2) direitos dos pacientes e familiares; (3)
avaliao do paciente; (4) cuidado do paciente; (5) educao do paciente e dos familiares; (6)
melhoria da qualidade e segurana do paciente; (7) preveno e controle de infeces; (8)
liderana e direo; (9) gerenciamento do ambiente hospitalar e segurana; (10) educao e
qualidade dos profissionais; (11) gerenciamento da informao. As Auditorias da Qualidade se
do atravs de exame sistemtico para se determinar se os processos e rotinas e seus resultados
esto de acordo com o planejado. Estas auditorias ocorrem a cada trs meses, alternando a
interna, realizada por equipe interna, com a externa, realizada pelo rgo certificador.
Reconhecimentos obtidos pelo HB
A Pesquisa Ps-Alta tem o objetivo de verificar o ndice de fidelizao dos pacientes em relao
ao hospital. Como dito anteriormente, a meta um mnimo de 98% de respostas afirmativas, ou
seja, de inteno de recomendar o HB para amigos e familiares. Nos anos de 2001 a 2004, o
260
percentual de respostas positivas foi, respectivamente: 98,75%, 97,70%, 98,40% e 98,04%. O

hospital obteve a certificao ISO 9002 em 1997, a qual foi revalidada no ano de 2000.
7.3.2 Resultados Quantitativos do Hospital B
7.3.2.1 Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HB
A mdia geral dos atributos, entre os mdicos, foi de 4,17, sendo que oito itens obtiveram valor
mdio igual ou superior a 4,50, numa escala de 1 a 5. O maior valor mdio foi obtido pelo item
relacionado ao orgulho em dizer para as pessoas que trabalha no hospital B (4,83) e o menor diz
respeito liberdade para decidir sobre os procedimentos a serem adotados (3,25).
Quadro 7.5
da qualidade interna para os mdicos do Hospital B (ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
(Mdicos)
H os medicamentos adequados
Tenho orgulho pelo prestgio do hospital junto sociedade
A seleo dos mdicos adequada
H respeito na relao mdico-enfermagem
Os dirigentes se preocupam com minha segurana no trabalho
HOSPITAL B
Mdia Des. Padro
4,83
0,38
4,82
0,50
4,79
0,51
4,73
0,63
4,68
0,78
4,67
0,56
4,57
0,60
4,50
0,72
4,46
0,66
4,42
0,72
Itens
(Mdicos)
O hospital atende s minhas expectativas
Os mdicos e a enfermagem se apoiam
A equipe de enferm em n. adequado para auxiliar os mdicos
As politicas e procedimentos facilitam o atendimento
A equipe de enferm em n. adequado para cuidar dos pacientes
Tenho liberdade para decidir sobre procedimentos
HOSPITAL B
Mdia Des. Padro
3,96
0,75
3,92
0,78
3,92
1,02
3,88
0,90
3,71
1,00
3,63
1,06
3,58
1,10
3,54
1,18
3,29
1,12
3,25
1,22
261
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HB - mdicos: entre os dez atributos com
maior valor mdio, encontram-se itens relacionados a: o orgulho em trabalhar no hospital (itens
n. 1 e 6); a ausncia de discriminao em termos de cor, idade e sexo (itens n. 2, 4 e 5); a
existncia de medicamentos (item n. 3); a seleo dos mdicos (item n. 7); o relacionamento
respeitoso entre mdicos e equipe de enfermagem (item n. 8); a preocupao dos dirigentes com
a segurana no trabalho (item n. 9) e regras claras de trabalho (item n.10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HB - mdicos: os menores valores mdios
foram obtidos por itens relacionados ao contingente de enfermagem (itens n. 31 e 34), ao apoio
recproco entre mdicos e equipe de enfermagem (item n. 30), autonomia do corpo clnico
(itens n. 35 e 38), confirmao das expectativas em relao ao hospital (item n. 29),
preocupao dos dirigentes com o bem-estar do corpo clnico no trabalho (item n. 32), infraestrutura de trabalho em termos de polticas e procedimentos adotados pelo hospital e de
instalaes (itens n. 33 e 37, respectivamente) e ao relacionamento entre os funcionrios
(parecemos uma grande famlia item n. 36).
Quadro 7.6
da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital B
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Itens
(Equipe de Enfermagem)
HOSPITAL B
Mdia
Desvio-Padro
4,64
0,78
4,32
1,09
4,30
1,19
4,27
1,31
4,27
1,34
4,25
1,17
4,24
1,06
4,17
1,13
4,12
1,20
4,00
1,36
4,00
1,28
262
Clas.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
HOSPITAL B
Mdia
Desvio-Padro
3,29
1,49
3,10
1,54
3,00
1,64
2,92
1,52
2,89
1,44
2,87
1,57
2,80
1,40
2,54
1,35
2,46
1,36
2,37
1,42
Entre os profissionais de enfermagem, a mdia geral dos atributos foi menor do que entre os
mdicos: 3,59 (contra a mdia geral de 4,17 alcanada pela avaliao dos mdicos). Alm disso,
apenas o item referente ao orgulho em dizer que trabalha no hospital obteve mdia geral superior
a 4,50 (4,64), enquanto que oito atributos obtiveram mdia geral igual ou menor do que 3,00.
Os onze atributos de valores mdios mais elevados no HB equipe de enfermagem: o 10 e o 11
atributos empataram em mdia 4,00 e, portanto, ambos sero considerados. Entre os itens com
maior valor mdio, encontram-se dois relacionados ao orgulho em trabalhar no HB (itens n. 1 e
8), dois postura dos dirigentes em termos de preocupao com a segurana no ambiente de
trabalho e acessibilidade ao dilogo (itens n. 6 e 9), dois itens relativos comunicao interna
saber exatamente o que os dirigentes esperam e clareza na regra de trabalho (itens n. 2 e 11), trs
relacionados ausncia de discriminao em termos de idade, sexo e cor (itens n. 3 a 5), um
existncia dos medicamentos necessrios (item n. 7) e um relativo clareza em termos do que os
mdicos esperam do trabalho da equipe de enfermagem (item n. 10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HB equipe de enfermagem: entre os
profissionais de enfermagem, itens relacionados postura dos mdicos em termos de autonomia
conferida, respeito e apoio mtuo ficaram entre os dez com menor valor mdio (itens n. 37, 42 e
43). Da mesma forma, ficaram neste rol: itens relacionados justia nos procedimentos
igualdade de oportunidade de carreira e crescimento e justia na dist ribuio de bnus e outros
benefcios (itens n. 36 e 38), ao reconhecimento dos esforos extras por parte dos dirigentes
(item n. 39), ao cumprimento das promessas feitas (item n. 40), ao investimento dos dirigentes
no desenvolvimento profissional de sua equipe de enfermagem (item n. 41) e ao contingente de
enfermagem (itens n. 44 e 45).
263
7.3.2.2 Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital B

- Dimenses para os MDICOS
O Quadro 7.7 a seguir revela que, no HB, treinamento e desenvolvimento foi o fator que obteve o
maior escore mdio (0,438). Em segundo lugar, encontra-se a dimenso camaradagem (0,314),
seguido por no -discriminao (0,158). A dimenso com menor mdia foi autonomia (- 1,143).
Procedendo-se comparao do HB com os demais to mados em conjunto, possvel constatar
que o HB encontra-se abaixo da mdia geral dos demais hospitais pesquisados apenas nas
dimenses infra-estrutura de trabalho e autonomia. O Grfico 7.4 traz a representao grfica
destes resultados.
Quadro 7.7
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital B
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
Dimenso
Camaradagem
No-Discriminao
Confiana
Autonomia
HOSPITAL B
0,438
0,314
0,158
0,100
0,083
-0,693
-1,143
264
Grfico 7.4
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos Hospital B
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - Hospital B
1,200
0,400
0,000
Dimenses
Autonomia
Infra-estrutura de
Trabalho
Confiana
Contingente de
Enfermagem
-1,200
NoDiscriminao
-0,800
Camaradagem
-0,400
Treinamento e
Desenvolvimento
Escores fatoriais
0,800

Observa-se pelo Quadro 7.8 a seguir que as dimenses da qualidade interna obtiveram escore
fatorial mdio negativo, com exceo da clareza no papel a ser desempenhado, cujo escore foi
0,133. O fator pior avaliado foi a infra-estrutura de trabalho (-0,653). A representao grfica
dos resultados est no Grfico 7.5.
Quadro 7.8
para a equipe de enfermagem Hospital B
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dimenso
No Discriminao
Camaradagem
Confiana
HOSPITAL B
0,113
-0,147
-0,154
-0,169
-0,192
-0,197
-0,264
-0,286
-0,653
265
Grfico 7.5
para a equipe de enfermagem Hospital B
Enfermagem - Hospital B
0,800
0,400
0,200
Confiana
Infra-estrutura de
trabalho
Dimenses
Contingente de
enfermagem
Remunerao e
benefcios
-0,800
Relacionamento
com os mdicos
-0,600
Camaradagem
-0,400
No
Discriminao
-0,200
Treinamento e
desenvolvimento
0,000
Clareza no papel
a ser
desempenhado
Escores fatoriais
0,600
Mais uma vez, somente a ttulo de ilustrao, optou-se por realizar um grfico (Grfico 7.6)
colocando lado a lado as dimenses semelhantes que se formaram para ambos os grupos de
profissionais, sem pretend er, no entanto, realizar uma comparao direta entre as dimenses, por
saber que este procedimento no seria correto. A realizao deste tipo de grfico facilita a
visualizao dos pontos fortes e dos pontos fracos do HB. Por exemplo, mesmo que infraestrutura de trabalho no seja exatamente a mesma coisa para ambos os grupos, pode-se afirmar
que ambos dizem respeito s condies de trabalho, em termos de equipamentos, instalaes e
medicamentos. Percebe-se, portanto, que no HB este um fator cujo escore mdio, em ambos os
grupos de profissionais, ficou bem abaixo dos demais.
266
Grfico 7.6
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HB
Profissionais do HB
0,400
-0,800
Dimenses
Contingente de
Enfermagem
-0,600
Treinamento e
Desenvolvimento
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,200
NoDiscriminao
0,000
Camaradagem
0,200
Confiana
Escores fatoriais mdios
0,600
Mdicos
7.4 HOSPITAL C
Histrico
O hospital C foi inaugurado no ano de 2000. Concebido como um hospital geral privado, oferece
atendimento em nvel tercirio, adulto e peditrico, abrangendo todas as especialidades
cirrgicas. A instituio possui uma Direo Executiva, composta por um Diretor Mdico,
responsvel pelos mdicos e enfermeiros do hospital, e por um Diretor AdministrativoFinanceiro. Abaixo, encontram-se a Ouvidoria e as Gerncias de Convnios, Recursos Humanos,
Hotelaria e Alimentos.
No ano de 2005, o hospital atendia a 6.000 emergncias por ms, representando um crescimento
de 35% em relao ao ms de janeiro de 2004, possua 203 leitos e contava com cerca de 300
mdicos credenciados, 101 mdicos prestando servios como pessoa jurdica e 72 contratados,
267
alm de 155 enfermeiros e 432 tcnicos de enfermagem.

A preocupao com a qualidade do atendimento se traduz atravs da padronizao e do
treinamento contnuo de seus funcionrios. O cdigo de tica da instituio ressalta os seguintes
valores: competncia, destacando a importncia de tomar iniciativa e assumir responsabilidade
diante de situaes profissionais diversas, melhorando sempre o desempenho naquilo que faz,
atravs de conhecimentos adquiridos, transformando-os em benefcio do ser humano;
credibilidade, simbolizada pela confiana na gesto, na equipe de colaboradores e transparncia
nas aes interpessoais, construindo relaes verdadeiras com os clientes, fornecedores,
colaboradores, mercado e acionistas; desenvolvimento, atravs do estmulo ao crescimento
contnuo dos colaboradores, incentivando a integrao de equipes, buscando sempre a excelncia
no atendimento, nos produtos e servios; humanizao, pela valorizao do ser humano em todo
o ambiente hospitalar, atravs de uma equipe que goste do que faz, superando as adversidades e
percebendo o homem, como pessoa, em suas dimenses fsica, emocional e espiritual;
integridade, atravs da adoo dos valores do hospital em cada ao e deciso, despertando em
seus colaboradores o orgulho de trabalhar no hospital; e respeito, traduzido pelo zelo pela vida
humana, reconhecendo a competncia e o comprometimento de cada um. Com o objetivo de
valorizar a humanizao no ambiente hospitalar, o HC oferece a seus pacientes e familiares um
servio especializado de psicologia.
O projeto de gesto do hospital visa profissionalizao dos processos gerenciais, sem perder a
finalidade maior, que dar um atendimento de excelncia, principalmente para o paciente que
procura o hospital. O Diretor Administrativo-Financeiro da instituio, profissional com ampla
experincia e formao dentro de grandes empresas, de diversos ramos de atividade, levou para o
hospital uma viso administrativa, de negcio. A administrao tem focado em treinamento, em
condies de trabalho e em um ambiente de trabalho com uma atmosfera boa, afirma um dos
dirigentes.
Desde sua inaugurao, o HC maturou muito rapidamente. Com medicina de vanguarda, seus
dirigentes se preocupam muito com a questo da reputao, da manuteno da imagem e da
manuteno da qualidade do atendimento aos clientes. Ento, um investimento pesado que ns
268
estamos fazendo nisso; um grande aprendizado, afirma o Gerente de Convnios do hospital.

Confiana
Para os dirigentes do HC, em um ambiente hospitalar, importante exercitar a relao entre as
pessoas. A relao humana muito complexa e dentro de uma unidade hospitalar convive-se
com o dilema humano 24hs por dia. um servio de altssimo contato, em que os profissionais
esto em contato o tempo todo com o paciente, com os familiares e com outros profissionais,
afirma o Gerente de Convnios do hospital.
A importncia do relacionamento entre os diversos setores para a prestao de servio de sade
tambm destacada pelo Coordenador da Terapia Intensiva. Segundo ele, no atendimento ao
paciente, so inmeras as variveis que precisam ser administradas para que as informaes
cheguem nas pessoas certas, no momento certo, e o grande desafio fazer com que todos se
falem, se comuniquem: no contexto atual, o mdico sozinho no faz nada, absolutamente nada,
e muitas vezes a cultura mdica se choca com essa realidade maior.
No sentido de aprofundar o relacionamento entre as reas, o HC realiza reunies quinzenais que
contam com a participao do Diretor Mdico, do Diretor Administrativo-Financeiro e de todas
as chefias do hospital, incluindo as reas de atendimento, recepo, segurana, administrativa, de
suporte, tcnica, etc. Nestes encontros, so apresentados todos os resultados, inclusive financeiros
do hospital, apontando os itens que avanaram e os que ainda so um desafio, assim como a
importncia e a participao de cada um na construo dos resultados. A partir dessas reunies,
pretende-se que os chefes das diversas unidades sejam os disseminadores da comunicao dos
resultados para seus subordinados. A idia clara: cada gestor, de cada departamento, deve
estar permanentemente reavaliando as posies, discutindo seus processos internos e
apresentando os resultados, independentemente dos encontros das chefias, afirma um dos
dirigentes. Esses encontros, segundo os entrevistados, so voltados para a busca de melhorias no
processo e para a participao de todos na busca de solues em conjunto.
269
Os projetos desenvolvidos pelo hospital so divulgados internamente atravs de campanhas ou da

revista interna trimestral. "Sempre que tem um assunto importante, relevante, que a gente quer
que tenha impacto em todo mundo, a gente faz na forma de campanha; quando uma algo
menor, mas que importante que todos saibam, a gente coloca na revista interna, ou em cartaz,
ou divulga atravs de e-mail , afirma a Coordenadora de Marketing, que tambm responsvel
pelas polticas de endomarketing do hospital. Na revista, so focados dois aspectos: a instituio,
divulgando os projetos da empresa; e as pessoas, com matrias sobre os funcionrios e seus
familiares.
Outro canal de comunicao interna a caixa de sugestes, que existe tanto para o pblico
interno quanto para o pblico externo. O funcionrio preenche um formulrio, deposita na caixa e
o setor mencionado tem um prazo para dar retorno ao colaborador. Caso o funcionrio queira que
sua reclamao seja tratada de forma confidencial, deve indicar na capa do formulrio que
pretende que este seja encaminhado ao Comit de tica da instituio. O hospital conta ainda
com um formulrio eletrnico, colocado disposio no site da instituio, em que funcionrios e
clientes externos podem expressar suas insatisfaes, mas como nem todos os colaboradores
dispem de computador, o meio mais utilizado a caixa de sugestes.
O HC no possui uma pesquisa de satisfao para seus funcionrios. No que no se tenha o
interesse, mas que est faltando estrutura interna para a gente poder tomar conta desse
assunto, de se preocupar em fazer um formulrio, criar um novo canal de comunicao, afirma
um dos dirigentes.
Com o objetivo de reter os talentos mdicos e aprofundar o relacionamento destes com os
pacientes e familiares, o HC criou o conceito de mdico rotina, profissionais contratados para
ficar determinado nmero de horas no hospital, diariamente, ganhando salrio diferenciado. Com
isto, o paciente se sente acompanhado por determinado mdico e este cria laos com o doente e
aprofunda o relacionamento humano. Alm disso, o fato de o HC oferecer ao mdico uma boa
remunerao para trabalhar de segunda a sexta- feira em um hospital de ponta, sem precisar ficar
se deslocando de um hospital para outro para compor a remunerao mensal, visto pelos
dirigentes como uma forma de aprofundar o relacionamento dos mdicos com a instituio. Os
mdicos rotina esto presentes nas unidades que demandam uma equipe realmente diferenciada,
como emergncia e terapias intensivas. De acordo com um dos entrevistados, esta uma forma
270
de estimular e reconhecer o profissional.

Saber lidar com os mdicos credenciados a prestar servios no hospital, mas que no tm
qualquer vnculo com a instituio, tambm uma preocupao do HC, j que estes so
considerados clientes importantes da instituio. A gente tenta passar para todas as lideranas
que importante aprender a lidar com o mdico no dia-a-dia porque ele um cliente importante
no negcio , afirma um dirigente.
De acordo com o Coordenador da Terapia Intensiva do HC, o comprometimento dos mdicos
com a parte tcnica da medicina no o problema, mas o difcil administrar o ego destes
profissionais: as pessoas so altamente tcnicas; os mdico so muito bons, so tecnicamente
geniais; ento, isso gera dificuldades, pois quando se tem muita estrela dentro de uma
constelao, reluz demais, comea a ter concorrncia, ento o maior problema que a gente tem
dentro da terapia intensiva a administrao de egos.
A necessidade de um bom relacionamento entre enfermeiros e tcnicos de enfermagem tambm
ressaltada pela estrutura de distribuio de tarefas estabelecida pelo hospital. No HC, o
enfermeiro tem uma funo essencialmente assistencial, participando diretamente dos cuidados
ao paciente, dando banho, trocando fralda e roupa do paciente. De acordo com a Coordenadora
de Enfermagem, estas so atividades que, em outros hospitais, so desenvolvidas por tcnicos de
enfermagem e, por este motivo, alguns enfermeiros se sentem insatisfeitos e saem do hospital. O
nosso turnover de enfermeiros de 18%; alto, eu sei que alto, mas isto ocorre porque o
enfermeiro tem dificuldade de entender que no veio aqui s para mandar, que veio para
trabalhar, para colocar a mo no doente.
O relacionamento entre mdicos e profissiona l de enfermagem considerado amistoso pelos
dirigentes, mas sempre se mantendo o respeito hierrquico que, segundo a Coordenadora de
Enfermagem, tem que existir: a enfermagem uma profisso que depende da ordem mdica
para que se execute uma determinada tarefa e, por isto, tem uma distncia hierrquica que tem
que ser respeitada, afirma.
No relacionamento dos enfermeiros com os dirigentes do hospital, a Coordenadora de
Enfermagem do HC acredita que o profissional de enfermagem ainda imaturo e que suas
271
reivindicaes so, em geral, em benefcio prprio e no em benefcio da categoria. Em suas

palavras: dizem que a gente no escuta, que a gente no ouve as reivindicaes, mas estas no
so para o crescimento institucional, mas sempre em benefcio prprio. Ns temos nos quadros
do hospital cerca de 670 profissionais de enfermagem, entre tcnicos e enfermeiros; se mais de
50% fizer uma mesma reivindicao, a ser levado em conta.
Outra questo levantada pela Coordenadora a postura do profissional de enfermagem em
relao s atividades que desempenha. No um profissional que se v prestando um servio.
Acredita que tem executar um trabalho tcnico, mas no se preocupa na forma como vai
desempenhar esta tcnica. Ns tentamos associar a atividade dos enfermeiros ao desempenho de
servio de sade e isto, muitas vezes, no compreendido; eles acham que a exigncia muito
grande, que tem uma cobrana muito grande, afirma.
Para ela, estes profissionais procuram trazer para o hospital privado o modelo de gesto da
administrao pblica, o que acaba por gerar uma srie de reclamaes, quanto aos plantes,
quanto ao fato de ter que trabalhar fim de semana e quanto s exigncias feitas pelo hospital em
relao cordialidade e simpatia ao atender o paciente e seus familiares.
O HC conta com um Comit de tica Corporativa, cuja funo ajudar os funcionrios em
situaes que possam comprometer sua integridade ou que estejam em conflito com os valores da
instituio. O Comit, que se rene mensalmente para discutir questes ticas, constitudo por
cinco a sete membros, representantes de diversos setores do hospital.
Visando a assegurar a segurana dos funcionrios, o HC desenvolve todo um programa de
segurana do trabalho e algumas das salas do centro cirrgico possuem um sistema de tratamento
de ar que visa a reduzir ao mximo o risco de infeces hospitalares.
Justia
Conforme depoimento dos dirigentes do hospital, no h tolerncia a nenhuma forma de
discriminao ou segregao no processo seletivo, na promoo e no relacionamento com os
funcionrios. Consta no cdigo de tica da instituio: Em hiptese alguma haver
discriminao de credo religioso, convico filosfica ou poltica, raa, sexo, cor, idade ou
estado civil. Na percepo do Coordenador da Terapia Intensiva, o HC uma instituio tica,
272
com uma boa prtica mdica, honesta com seus clientes, com seu corpo clnico e com seus
funcionrios.
Para garantir uma relao justa e sem favoritismos entre seus colaboradores, o HC no admite
candidatos que possuam parentescos de 1 e 2 graus com seus funcionrios e diretores. A regra
vlida tambm para cnjuges, tios, sobrinhos e cunhados. Segundo o cdigo de tica da
instituio, somente no caso de tratar-se de profissional de competncia tcnica reconhecida e
necessria ao hospital, caber Diretoria Executiva a deciso sobre a sua contratao.
Para a Coordenadora de Enfermagem, h uma diferena hierrquica entre os profissionais de
enfermagem e os mdicos, e esta diferena se traduz em alguns benefcios que so exclusivos dos
mdicos, como sala para descanso e entrar pela recepo social do hospital. Para ela, a diferena
inerente atuao profissional: o enfermeiro s pode fazer alguma coisa depois que o mdico
mandar. No somos iguais, no somos do mesmo nvel. Ns temos uma formao educacional de
terceiro grau, mas no somos do mesmo nvel hierrquico, no podemos nos comparar por
deficincia da formao. Aqui no hospital, a gente tenta fazer com que o profissional de
enfermagem conquiste o seu espao, com seu desempenho, com seu conhecimento, com sua
capacidade.
O HC conta com um refeitrio, que para todos os colaboradores e no qual so servidos caf-damanh, almoo e lanche, e com um restaurante reservado para as chefias, mdicos e
acompanhantes dos pacientes.
Orgulho
Para o Gerente de Convnios, um dos fatores que faz com que os mdicos sintam orgulho em
trabalhar no HC a possibilidade de convvio com outros profissionais de ponta, que tratam o
paciente com uma medicina de ponta, de alta tecnologia, de vanguarda. Outro motivo de orgulho,
segundo este Gerente, a possibilidade de estar engajado num projeto que visa a criar um modelo
de gesto hospitalar diferenciado no mercado. Existe claramente hoje um projeto, no s para a
manuteno de um hospital de qualidade, sob o ponto de vista assistencial, mas sem dvida
alguma este projeto de gesto que possa servir como modelo para o mercado de sade como um
todo, pelo menos na esfera particular, afirma.
273
A imagem, a marca e o nome fortes no mercado, adquiridos pelo HC desde sua inaugurao um
fator de orgulho para seus colaboradores. Os dirigentes citaram que alguns funcionrios carregam
suas pastas com o logotipo do HC com uma visvel satisfao em fazer parte desta instituio.
Outra questo de destaque o reconhecimento internacional do HC, sendo recomendado para
estrangeiros atravs de seguradoras conveniadas.
O encontro anual organizado para os mdicos tambm fomenta o orgulho destes profissionais em
fazer parte da instituio. O evento ocorre em uma casa de shows, com a presena de mais de
5.000 pessoas da rea da sade, com show, coquetel, premiao de alguns mdicos.
O orgulho em relao profisso estimulado pelo HC atravs de homenagens realizadas no Dia
do Mdico e na Semana da Enfermagem. Estas so profisses representativas dentro do grupo
do hospital e, por isso, a gente faz algum evento, compra brinde, manda alguma mensagem,
afirma a Coordenadora de Marketing do hospital.
Atividades desenvolvidas pelo HC no campo da responsabilidade social tambm despertam o
orgulho dos seus colaboradores em fazer parte da instituio. At 2004, as atividades de
responsabilidade social eram realizadas isoladamente. Havia alguns trabalhos realizados junto
terceira idade e comunidade carente da regio. Em 2005, o hospital implementou o programa
Empresa Cidad, formando grupos de voluntrios para atuar em aes especficas junto
comunidade, trabalhando temas como sade, famlia, comunidade e terceira idade. Este programa
coordenado pelo Marketing, junto com o Comit de tica da instituio.
Camaradagem
Campanhas desenvolvidas pelo hospital fomentam o relacionamento entre os funcionrios ao
mobilizar todos os colaboradores do hospital em torno de um projeto comum. Nesse aspecto,
pode ser citada a campanha de coleta seletiva de lixo, que um programa de tratamento de
resduos para que todos da instituio tenham uma nova atitude em relao ao lixo.
No fim do ano, o HC organiza uma festa de confraternizao, realizada em um stio, com durao
de dia inteiro. Esta festa envolve todos os colaboradores, que contam com transporte de ida e
volta, msica, futebol, almoo e atividades recreativas. Em 2004, pensando na integrao das
pessoas, o hospital realizou a campanha tudo para ser mais feliz, com a mobilizao dos
274
funcionrios por mais de um ms, para apontarem o que deveria ser diferente para que eles
fossem mais felizes em 2005. A partir desta enqute inicial, os colaboradores que foram festa se
organizaram em times de acordo com o tema escolhido para ser mais feliz no ano seguinte time
mais tempo para se dedicar famlia, time mais tempo para se dedicar aos estudos, time preciso
emagrecer, etc. Os organizadores da festa idealizaram gincanas e tarefas a serem realizadas pelos
presentes e a equipe campe recebeu um brinde do hospital.
A revista interna tambm estimula o relacionamento entre seus colaboradores, divulgando fotos
de funcionrios quando crianas, premiando o leitor que descobre de quem a foto e
disponibilizando um espao denominado A palavra sua para que os funcionrios contem
alguma histria interessante sobre sua vida. Alm disso, h sempre a divulgao de algum setor,
porque s vezes as pessoas no conhecem as outras reas, ou j ouviram falar, mas no sabem
o que ela faz, afirma a Coordenadora de Marketing.
De acordo com os dirigentes do HC, o critrio que norteia a admisso de um funcionrio o
atendimento a requisitos tcnicos e profissionais relativos ao exerccio de cada funo.
Buscamos profissionais de ponta, que na verdade fazem com que o hospital tenha ferramentas e
instrumentos para mostrar a sua cara, o seu perfil de excelncia, com muita segurana, afirma
um dos entrevistados.
Na seleo dos enfermeiros, o perfil desejado de um profissional com conhecimento tcnico e
com capacidade e habilidade para liderar uma equipe de tcnicos e interagir com a equipe
mdica. Para isto, no processo seletivo, o hospital realiza dinmicas de grupo e provas, alm de
estgio na rea em que o profissional vai atuar.
O HC oferece a seus profissionais uma medicina tecnicamente de excelncia, em que se tem
acesso a uma tecnologia de ponta. Alm disso, a preocupao do hospital em se reciclar
constantemente em termos de tecnologia, em inve stir constantemente em recursos materiais e
pessoais. Na percepo da Coordenadora de Enfermagem, o HC o top ten em condies de
trabalho, em tecnologia.
Outra questo levantada pela Coordenadora de Enfermagem o nmero de profissionais por leito
275
que, segundo ela, no sobrecarrega o trabalho desses profissionais: h um profissional para

cada dois ou trs leitos na terapia intensiva e um enfermeiro para cada quatro leitos na unidade
semi-intensiva, ento no tem uma sobrecarga de trabalho. O nmero de enfermeiros e tcnicos
de enfermagem, por leito , respectivamente, 0,76 e 2,18.
Autonomia
Para os dirigentes, as gerncias do hospital tratam suas equipes com confiana e autonomia e a
cobrana salutar.
De acordo com a Coordenadora de Enfermagem, preciso desenvolver o perfil de liderana no
enfermeiro porque este profissional tem que ser uma pessoa que entenda de tudo um pouco, tem
que ser tcnico, tem que ser gerente, tem que saber planejar e supervisionar o tratamento do
paciente... mas, ao mesmo tempo, tem que ser liderado pelo mdico.
O hospital tem um Centro de Estudos cujo principal objetivo o aprimoramento tcnico de todos
os profissionais pertencentes ou ligados rea da sade. O Centro, que dispe de um auditrio
com capacidade para 200 pessoas, equipado com equipamentos para a realizao de
teleconferncias, possibilitando a transmisso via satlite e em tempo real imagens cirrgicas,
palestras e debates originados em qualquer parte do mundo, bem como realizar eventos que
atendam plenamente seus interesses, como cursos, seminrios, jornadas e lanamento de produtos
mdicos. O hospital promove, ainda, reunies, encontros e palestras mensais, abertas para
mdicos e estudantes de medicina.
O HC procura criar gerncias mdicas ocupadas por profissionais que tenham uma viso
gerencial. Com isto, o hospital tem investido em cursos avanados de MBA para alguns de seus
profissionais, que ocupam posio-chave na instituio, mas carecem de um perfil gerencial, um
pouco mais voltado para a rea administrativa e comercial. O hospital oferece ainda um programa
de treinamento para os gestores, com o auxlio de uma consultoria externa, com o objetivo de
diminuir o espao entre as reas. A idia que estes gestores se tornem disseminadores dessa
cultura gerencial dentro do hospital. Por isso que o treinamento feito em pontos-chave. Hoje, o
Gerente das Unidades Fechadas um mdico, que faz terapia intensiva, mas que passa a outra
276
metade do dia avaliando todos os processos dentro das unidades fechadas, que demandem aes
de controle, de processos, que vo desde o cuidado do paciente at mesmo preocupao com
custos da unidade, afirma um dos dirigentes.
Alm dos treinamentos gerenciais, o HC oferece aos profissionais mdicos e enfermeiros da
emergncia e da terapia intensivo, treinamento com simuladores, com robtica, para realizar
trabalhos avanados em pacientes crticos. Isso mais importante para motivar os profissionais
do que salrio, acredita o Gerente de Convnios.
Aos profissionais de enfermagem so oferecidos ainda treinamentos internos e externos, estes
atravs de parcerias com instituies de ensino, para que estes profissionais possam se
desenvolver. Iniciamos esse tipo de treinamento no ano passado, o resultado foi muito bom... A
gente percebe, no dia-a-dia, que o profissional conseguiu manter o treinamento, uma boa parte
dele, e colocar isso em prtica e isso uma grande oportunidade de crescimento dentro da
prpria empresa, afirma a Coordenadora de Enfermagem.
Para aprimorar a conduta e o comportamento de seus funcionrios, o HC tem oferecido a seus
enfermeiros com perfil de liderana treinamentos em conduta, atendimento e cordialidade no
atendimento aos pacientes. Segundo a Coordenadora de Enfermagem, isto importante porque os
tcnicos em enfermagem se espelham no comportamento do enfermeiro.
De acordo com a Coordenadora de Marketing do hospital, no h um programa formal de
premiao e comemorao dos esforos extras realizados pelos seus colaboradores. Mas, para os
dirigentes, um dos fatores que mais motiva o profissional de sade perceber que contribuiu para
que os objetivos do hospital fossem alcanados e o quanto a instituio reconhece neste resultado
a importncia de cada um.
O reconhecimento dos esforos empreendidos pelos colaboradores realizado atravs de reunies
mensais. sempre muito importante ir a cada indivduo, a cada pessoa que construiu aquele
resultado e mostrar para ela; isso tem que chegar para o funcionrio que est l embaixo, na
ponta; ele tem que perceber que est fazendo parte dos resultados, afirma um dos dirigentes.
Os critrios que norteiam a promoo de um funcionrio so: competncia, dedicao e
desenvolvimento pessoal. Na percepo dos dirigentes do HC, pelo fato de o hospital ser muito
277
jovem, seus funcionrios esto buscando uma consolidao de sua posio dentro da empresa.
Ns achamos que na medida em que a empresa cresce sob o ponto de vista financeiro, seus
colaboradores crescem de todas as formas: crescem no aprendizado, crescem na perspectiva de
se enriquecer como profissional e como gestor e, possivelmente, vo crescer financeiramente
tambm, que uma conseqncia, afirma um dos entrevistados.
Os profissionais de enfermagem que se destacam so reconhecidos pela equipe mdica por seu
potencial e por sua capacidade e pelo hospital atravs de promoo. Os enfermeiros comeam sua
carreira no hospital como assistenciais, tm a possibilidade de passar para rotina, coordenando e
supervisionando as atividades dos enfermeiros assistenciais e tcnicos, e chegar a chefe do setor.
Em 2005, o hospital contava com 155 enfermeiros assistenciais, 21 enfermeiros de rotina e 6
chefias, sendo que todos os de rotina e de chefia foram selecionados dentre os assistenciais. Desta
forma, a Coordenadora de Enfermagem destaca a possibilidade de crescimento profissional
dentro do hospital.
A remunerao do HC fixa e balizada com o mercado. Conforme salientado pelo Gerente de
Convnios, trata-se de um hospital que ainda est pagando investimentos e que somente em 2005
comeou a se equilibrar financeiramente.
Em suas palavras: acredito eu que para alguns segmentos no o melhor salrio, porque
existem ainda poucas unidades hospitalares com o contingente de funcionrios que ns temos, ou
porque tem uma estrutura mais antiga, ou est mais enxuta do que a nossa, mas o projeto que
se avance nisso, que chegue um momento em que a gente tenha um programa de cargos e
salrios que seja top no mercado.
O hospital oferece a seus colaboradores um pacote de benefcios que inclui auxlio alimentao,
atravs do refeitrio, plano de sade e descontos em cursos de idiomas e informtica. Alm disso,
atravs de um projeto denominado Educao, o HC apia os funcionrios que pararam os estudos
e que querem retornar escola para obter o certificado de Segundo Grau.
278
Gesto da Qualidade
Polticas de Qualidade adotadas pelo HC
Em abril de 2005, o HC comeou um processo de acreditao que mobilizou todos os
funcionrios da instituio, atravs de encontros de profissionais de vrias reas do hospital, de
material impresso e da projeo de vdeo, divulgando a acreditao e seu significado para a
empresa. Os primeiros grupos a serem sensibilizados foram os coordenadores e chefes, para que
atuassem como disseminadores em cada uma de suas reas. Este foi o primeiro programa efetivo
de qualidade implementado pelo hospital.
No entanto, de acordo com os dirigentes, a qualidade sempre foi um dos norteadores das aes do
hospital. Ns sempre trabalhamos dentro dos melhores padres de tratamento e cuidado ao
paciente, investindo todo o tempo em tecnologia, profissionais qualificados e conforto para as
pessoas. Ns queremos que as pessoas encontrem aqui um ambiente agradvel, acolhedor, onde
a humanizao possa ser verificada no dia-a-dia, no contato com o enfermeiro. Esse o grande
plano de qualidade da instituio, afirma a Coordenadora de Marketing.
Os clientes possuem os seguintes canais de comunicao com o hospital: ouvidoria, pesquisa de
satisfao e pesquisa atravs do site da instituio. As informaes coletadas so processadas
mensalmente e encaminhadas para a direo do hospital e para a rea responsvel, sendo
discutido nas reunies operacionais o que deve ser feito. O hospital oferece um servio de
psicologia para dar apoio aos internados no CTI. Nos andares de internao, a psicloga
comparece somente quanto h um pedido por parte do mdico.
Para a Ouvidora, seu papel na instituio dar oportunidade ao paciente de exercer sua cidadania,
atuando como um elo de ligao entre todos os envolvidos no tratamento ao paciente. Dentro de
um hospital, tudo novo, ningum sabe como funciona, e as pessoas precisam se sentir
amparadas, afirma.
Para alcanar o maior nmero possvel de pacientes, esta profissional visita os quartos em regime
de revezamento: enquanto eu visito alguns andares, a minha assistente liga para os pacientes
dos outros andares; no dia seguinte, a gente troca. Num formulrio, a Ouvidoria preenche
279
dados como o nome do paciente, com quem falou, o horrio que fez o contato e se o cliente est
satisfeito ou no com os servios do hospital.
A pesquisa de satisfao, reformulada em 2005, realiza perguntas sobre oito dimenses dos
servios do hospital: (1) internao; (2) acomodaes; (3) equipe mdica; (4) enfermagem; (5)
recepo; (6) servio de nutrio; (7) servios complementares; e (12) outros servios, incluindo
equipe de segurana, telefonia, estacionamento e remoo (unidade mvel). Os respondentes
devem atribuir grau de 1 a 4 a uma escala de sorriso, havendo ainda a possibilidade de optar pelo
0 (zero), representando no utilizado.
Indaga-se, ainda, se o respondente acompanhante, familiar ou paciente, o perodo de internao,
o porqu de ter optado pelo HC (indicao mdica, de familiar ou amigo, orientao do convnio,
opo prpria, ou localizao) e o motivo da ida ao hospital (internao, emergencial, cirrgico,
ou realizao de exames). Aps esta lista de questes, o respondente deve informar o andar em
que esteve, se utilizaria os servios novamente e se recomendaria o hospital para outras pessoas,
sendo as opes de resposta para estas duas perguntas sim ou no.
Reconhecimentos obtidos pelo HC
O hospital C recebeu o prmio de Melhor Hospital da regio Sudeste em 2004, da Associao
Brasileira de Marketing Hospitalar.
7.4.2 Resultados Quantitativos do Hospital C
7.4.2.1 Avaliao dos atributos da qualidade interna do HC
280
Quadro 7.9
da qualidade interna para os mdicos do Hospital C
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
(Mdicos)
Tenho orgulho de trabalhar pelo prestgio do hospital junto sociedade
HOSPITAL C
Mdia Des. Padro
4,79
0,83
4,79
0,83
4,67
0,96
4,63
0,92
4,58
0,97
4,58
0,93
4,38
0,77
4,33
0,92
4,21
0,98
4,21
1,18
Itens
(Mdicos)
Os dirigentes facilitam o meu trabalho
Os mdicos e enfermagem se apoiam mutuamente
HOSPITAL C
Mdia Des. Padro
3,75
0,99
3,75
1,03
3,74
1,10
3,63
1,06
3,63
1,10
3,48
0,99
3,46
1,35
3,33
1,17
3,13
1,29
2,96
1,16
Entre os mdicos, os atributos pesquisados obtiveram mdia geral 3,99, sendo o maior valor
mdio atribudo existncia dos equipamentos adequados (4,79) e o menor, ao item parecemos
uma grande famlia que obteve mdia 2,96. Na avaliao dos mdicos, seis itens obtiveram
mdia geral superior a 4,50 e apenas um obteve mdia inferior a 3,00.
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HC - mdicos: os itens com maior valor
mdio esto relacionados infra-estrutura de trabalho (existncia de equipamentos e
medicamentos adequados e organizao do espao de trabalho itens n. 1, 2 e 7), ausncia de
discriminao em termos de cor, idade e sexo (itens 3, 4 e 5), ao orgulho em trabalhar no hospital
C pelo seu prestgio (itens n. 6 e 8), autonomia conferida pelo hospital para atender aos
pacientes (item n. 9) e ao respeito na relao mdico equipe de enfermagem (item n. 10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HC - mdicos: entre os itens com menor
281
valores mdios esto alguns relacionados possibilidade de carreira e desenvolvimento

profissional (itens n. 32, 33 e 36), postura dos dirigentes em termos de facilitar o trabalho do
corpo clinico, respeitar seus direitos individuais e preocupar-se com o bem-estar destes
profissionais no trabalho (itens n. 29, 31 e 34, respectivamente), ao relacionamento entre os
colegas no que diz respeito facilidade de comunicao, comemorao do sucesso e ao item
parecemos uma grande famlia (itens n. 30, 37 e 38, respectivamente) e ao apoio mtuo entre
mdicos e equipe de enfermagem, representada pelo item n. 35.
O Quadro 7.10 a seguir mostra que a mdia geral dos atributos do hospital C, sob a perspectiva
dos profissionais de enfermagem, foi de 4,06, superior, portanto, mdia geral de 3,99 obtida
junto aos mdicos. Observa-se, pelo quadro acima, que onze atributos obtiveram mdia igual ou
superior a 4,50 e que apenas um item ficou abaixo do valor mdio de 3,00. Dentre os 45 itens
pesquisados, a existncia de medicamentos adequados para tender aos pacientes obteve a maior
mdia (4,93), enquanto que o item com menor mdia foi o relativo participao da equipe de
enfermagem nas decises do hospital (1,98).
282
Quadro 7.10
Valores mdios dos atributos da qualidade interna
para a equipe de enfermagem do Hospital C
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Clas.
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
HOSPITAL C
Mdia
Desvio-Padro
4,93
0,31
4,87
0,57
4,79
0,73
4,75
0,77
4,64
0,90
4,64
0,74
4,64
1,02
4,59
0,65
4,55
0,90
4,54
0,77
4,54
0,90
Itens
Tenho autonomia para decidir como realizar minhas tarefas
HOSPITAL C
Mdia
Desvio-Padro
3,71
1,28
3,71
1,27
3,51
1,67
3,48
1,55
3,42
1,35
3,35
1,48
3,25
1,36
3,22
1,68
3,14
1,49
3,02
1,31
1,98
1,39
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HC equipe de enfermagem: como o valor
mdio dos atributos classificados em 10 e em 11 lugares foi o mesmo, optou-se por considerar
ambos para a anlise dos atributos com maior valor mdio. Dos onze itens com maior valor
mdio junto equipe de enfermagem, quatro se referem infra-estrutura de trabalho,
representada pelos itens 1, 2, 6 e 11, os quais se referem, respectivamente, existncia de
medicamentos e equipamentos adequados, s instalaes bem projetadas e organizao do
espao de trabalho. Outros trs itens dizem respeito ausncia de discriminao por sexo, idade
ou cor no hospital C (itens n. 3, 5 e 7). A postura dos dirigentes quanto preocupao com a
segurana da equipe de enfermagem no ambiente de trabalho (item n. 4) e ao respeito aos
direitos trabalhistas (item n. 10) tambm esto entre os atributos que obtiveram maior valor
mdio. Os dois itens restantes se referem oferta de treinamento constante equipe de
enfermagem (item n. 8) e ao orgulho em dizer s pessoas que trabalha no hospital (item n. 9).
283
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HC equipe de enfermagem: da mesma

forma, como houve empate no valor mdio dos itens n. 35 e 36, ambos foram mantidos na
anlise. Os itens com menor valor mdio dizem respeito s seguintes questes: postura dos
dirigentes quanto ao cumprimento das promessas, ao reconhecimento dos esforos extras feitos
pelos profissionais de enfermagem e participao destes profissionais nas decises do hospital
(itens n. 35, 43 e 45, respectivamente); relacionamento entre os colegas de trabalho
(comemorao do sucesso do outro e parecemos uma grande famlia - itens n. 36 e 39);
remunerao e justia na distribuio dos bnus e outros benefcios (itens n. 37 e 42);
autonomia para realizar as tarefas (itens n. 38 e 40); postura dos mdicos em relao equipe de
enfermagem, em termos de respeito e apoio a estes profissionais (itens n. 41 e 44).
7.4.2.2 Resultados das dimenses da qualidade interna no Hospital C
Dimenses para os MDICOS
A infra-estrutura de trabalho foi a dimenso com maior escore mdio no hospital C (0,403),
seguida de perto por contingente de enfermagem (0,388). Os trs fatores com menores escores
mdios foram: treinamento e desenvolvimento (-0,301), autonomia (-0,310) e camaradagem
(-0,334). Estas informaes esto no Quadro 7.11 a seguir e a representao no Grfico 7.7.
284
Quadro 7.11
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos - Hospital C
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
Dimenso
No-Discriminao
Confiana
Autonomia
Camaradagem
HOSPITAL C
0,403
0,388
-0,123
-0,231
-0,301
-0,310
-0,334
Grfico 7.7
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos - Hospital C
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - Hospital C
0,500
0,400
0,200
-0,500
Autonomia
Camaradagem
-0,400
Confiana
-0,300
NoDiscriminao
-0,200
Contingente de
Enfermagem
0,000
-0,100
Treinamento e
Desenvolvimento
0,100
Infra-estrutura de
Trabalho
Escores fatoriais
0,300
Dimenses
- Dimenses para a Equipe de Enfermagem

No hospital C, os escores mdios das dimenses contingente de enfermagem e infra-estrutura de
trabalho foram bastante superiores aos valores mdios obtidos pelos demais fatores: 0,677 e
0,600, respectivamente. O fator pior avaliado pelos profissionais de enfermagem foi
remunerao e benefcios (-0,521). Estas informaes encontram-se no Quadro 7.12 e esto
representadas graficamente no Grfico 7.8.
285
Quadro 7.12
para a Equipe de Enfermagem - Hospital C
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dimenso
No Discriminao
Camaradagem
Confiana
HOSPITAL C
0,677
0,600
0,138
0,117
-0,049
-0,064
-0,137
-0,285
-0,521
Grfico 7.8
para a Equipe de Enfermagem - Hospital C
Enfermagem - Hospital C
0,800
0,400
Remunerao e
benefcios
Confiana
Clareza no papel
a ser
desempenhado
-0,800
Relacionamento
com os mdicos
-0,600
Camaradagem
-0,400
No
Discriminao
-0,200
Infra-estrutura de
trabalho
0,000
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Contingente de
enfermagem
Escores fatoriais
0,600
Dimenses
Comparao ilustrativa
Pela anlise do Grfico 7.9 a seguir, o qual apresenta as dimenses da qualidade interna
semelhantes para ambos os grupos de profissionais investigados, percebe-se que atributos
relacionados a infra-estrutura de trabalho obtiveram escores mdios elevados, assim como
286
contingente de enfermagem.
Grfico 7.9
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HC
Profissionais do HC
0,600
0,400
Mdicos
Dimenses
Contingente de
Enfermagem
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,400
NoDiscriminao
-0,200
Camaradagem
0,000
Treinamento e
Desenvolvimento
0,200
Confiana
0,800
7.5 HOSPITAL D
Histrico
O Hospital D (HD) uma instituio privada, fundada em 1979 por uma Congregao das Irms
Missionrias. No incio da dcada de 80, o hospital possua a imagem associada geriatria e
operava com uma ocupao de 50% de sua capacidade. Nos anos 90, o HD firmou-se como
referncia de qualidade e de alta tecnologia para pacientes graves. Com isso, o hospital reforou
seu modelo assistencial: desenvolver servios diferenciados e igualmente qualificados, tanto para
a complexibilidade (casos graves e de grande exigncia tecnolgica), quanto para a resolubilidade
(atendimentos rpidos e simplificados, utilizando solues extra- hospitalares).
A estrutura organizacional do HD composta pela Presidncia e Vice-Presidncia, ocupadas por
irms religiosas, pelo Diretor Superintendente, cargo ocupado por um mdico, e por quatro
287
diretorias: Financeira, Administrativa, Mdica e Assistencial. A instituio atende a clientes

particulares e conveniados das classes A e B.
Em 2005, o hospital contava com 42 mil m2 de rea construda, 360 leitos, cerca de 1.400
funcionrios, 3.500 mdicos credenciados, 400 mdicos habituais, mas que no fazem parte da
folha de pagamento, denominados mdicos efetivos, 80 enfermeiros e aproximadamente 200
tcnicos de enfermagem.
O atendimento ao cliente do HD sustentado por trs pilares: atendimento humano, atendimento
espiritual e atendimento tcnico, os quais se erguem sobre a cultura organizacional, caracterizada
por sua misso e por seus valores. A misso do Hospital D promover a vida, atravs da
assistncia fsica, espiritual e social, fundamentada nos valores congregacionais, no
conhecimento e no modelo de gesto auto-sustentvel. Sua concepo de prestao de servios
na rea da sade est baseada na qualidade dos recursos humanos, tecnolgicos, cientficos e
financeiros, disponveis para a concretizao dos projetos nas reas social e assistencial.
O HD busca atender seus pacientes em toda a sua complexidade: o cliente vai ao hospital no
momento de sua fragilidade. preciso, ento, atender o paciente. Se eu fizer uma proposta de
atender apenas organicamente, eu atendo a doena, mas no o cliente, afirma o Gerente de
Relacionamento do hospital. Neste contexto, o hospital oferece a seus pacientes e familiares
suporte emocional e espiritual. O primeiro se d atravs do Programa de Psicologia Clnica
Hospitalar, cujo objetivo dar suporte emocional e criar vnculo com a famlia. O apoio
espiritual realizado pela Pastoral da Sade atravs do conforto moral e da assistnc ia espiritual
aos pacientes e a seus familiares.
Para o Diretor Mdico da instituio, a sobrevivncia das organizaes de sade depende de uma
bem orquestrada compatibilizao do uso da tecnologia, poder decisrio dos mdicos, interesses
legtimos dos financiadores e segurana dos pacientes. Em suas palavras: queremos a tcnica
refinada associada ao atendimento humano, no somente pela nossa convico como mdicos,
mas, tambm, porque pertencemos a uma Congregao Religiosa que tem no Ser Humano o
centro de sua ateno.
288

Confiana
A instituio vem implementando desde 2005 o Programa Foco do Cliente, com o objetivo de
entender e atender melhor os pacientes. O que se busca com este programa identificar como o
cliente enxerga o hospital. De acordo com um dos dirigentes: Se verdadeiro que eu quero
atender s necessidades dos clientes, ento eu tenho que fazer uns ajustes na estrutura e no
processo. preciso identificar onde esto as principais disfunes que potencializam o mau
atendimento do cliente.
Neste sentido, os entrevistados acreditam que para assegurar o foco do cliente, preciso eliminar
a cultura do no e substitu-la pela atitude do sim. Na opinio do Gerente de
Relacionamento, as estruturas e processos institucionais fomentam, inconscientemente, a cultura
do dizer no ao cliente, na medida em que seus processos so mal construdos e no tm como
objeto final o cliente: os processos tendem a trazer uma lgica, uma objetividade que
importante, mas eles tendem a fazer isso desconsiderando o relacionamento entre as pessoas. O
poder que tem um funcionrio no momento em que diz no ao cliente , de alguma maneira, o
no que a instituio disse para ele. A mudana comportamental s vai acontecer quando a
prpria empresa comear a dizer sim para algumas questes que os funcionrios esto
pedindo, inclusive em nome do cliente.
Em consonncia com seu entendimento, este dirigente no tem sala e prefere circular pelo
hospital, trabalhando junto com os funcionrios: eu passo boa parte do meu tempo junto com o
funcionrio, para ver o que est acontecendo e tentar resolver, junto com ele; me aproximo da
linha de frente, entendo o que est acontecendo e da tem que sair um projeto, uma proposta
elaborada em conjunto. Se eu entender dessa maneira, fica mais fcil gerenciar e eu vou ter uma
equipe capaz de desenvolver projetos. O hospital procura estimular os colaboradores a
participar no s da operacionalizao das atividades, mas tambm da busca de solues e de
melhorias no desempenho de seu trabalho.
Os dirigentes da instituio consideram o relacionamento com os mdicos como estratgico
para aprofundar o comprometimento destes em relao ao hospital. Desta forma, estes
289
profissionais esto organizados de forma representativa e participam das decises da

instituio. Alm disso, o HD disponibiliza aos mdicos, desde 1996, um conjunto de
consultrios particulares com acesso s bases de dados de seus pacientes, estreitando o
relacionamento destes com a instituio. Este projeto foi realizado em parceria com os
mdicos, que so os proprietrios dos consultrios. Os profissionais de enfermagem
tambm tm espao para colocar suas idias e so estimulados a participar da
operacionalizao das atividades e da busca de solues e de melhorias no desempenho de
suas atividades.
Quanto ao relacionamento entre mdicos e equipe de enfermagem, o hospital desenvolve fruns
de discusso, em que esto presentes os gestores mdicos e a Gerente de Enfermagem, para
analisar os atos assistenciais que emergem das reas de cuidados, das unidades de atendimento,
chamadas de famlias famlia do planto mdico e emergncia, famlia do centro cirrgico,
famlia das unidades de internao. Esta denominao se deve ao fato de as unidades serem
compostas por diversos profissionais que procuram atingir, em conjunto, resultados que emergem
do planejamento estratgico. De acordo com a Gerente de Enfermagem, no organograma da
instituio no existe uma superposio hierrquica, mas sim uma interligao entre diferentes
nveis de profissionais e categorias, onde a comunicao e o dilogo permeiam de uma maneira
muito forte as relaes.
Para os dirigentes, o maior envolvimento das pessoas em um clima interno cada vez mais
participativo e de incentivo integrao, se reflete diretamente na qualidade da assistncia
prestada ao cliente, constituindo-se como um diferencial competitivo. uma troca em que se
tem um foco nico que o paciente, afirma a Gerente de Enfermagem. Da mesma forma, o
Gerente de Relacionamento acredita que os funcionrios precisam ter conhecimento de todos os
processos da organizao para atender bem os pacientes: para dizer sim, preciso saber o que
acontece em todas as funes, as conseqncias deste sim. preciso estar preparado para
assumir esta responsabilidade. Ento, preciso no apenas conhecer os processos, mas, acima
de tudo, preciso ter conhecimento das relaes humanas, entender a realidade do ser
humano.
Com isto em mente, foi concebido o RH Interativ o, com o objetivo de promover a construo de
uma viso compartilhada do futuro, bem como reforar o vnculo entre a instituio e seus
290
colaboradores. O RH desenvolve aes sistematizadas de comunicao e de responsabilidade

social internas. A comunicao interna se d atravs de diversos canais, como: comunicao face
a face, murais, revista de circulao interna, telegramas, comunicao virtual (intranet) e eventos.
O HD veicula mensalmente uma publicao interna em que constam informaes sobre os
investimentos feitos pelo hospital, sobre os novos servios que esto sendo disponibilizados,
sobre os cursos que esto sendo oferecidos e sobre as iniciativas da instituio em relao a seus
funcionrios. Na publicao, so feitas ainda homenagens aos colaboradores e so estimuladas
aes de cidadania e responsabilidade social.
Faz parte tambm do RH Interativo a busca permanente do feedback dos colaboradores atravs de
pesquisas de satisfao e da Pesquisa de Clima Interno, cujo objetivo monitorar a qualidade das
relaes no ambiente de trabalho, bem como o vnculo dos colaboradores para com o hospital.
A preocupao com o bem-estar psicolgico dos profissionais concretizado com aes que
envolvem o apoio de uma equipe de psiclogos da instituio aos seus funcionrios. Em algumas
reas-chave, como emergncia e CTI, onde o estresse maior, so desenvolvidos Grupos Focais,
em que a equipe de enfermagem e um psiclogo, em encontros de quatro horas, trabalham as
dificuldades cotidianas e as questes emocionais do relacionamento com o paciente. Para a
Gerente de Enfermagem, estes encontros so importantes por possibilitarem a reflexo sobre o
quanto essas relaes mexem com as emoes: s vezes a gente se boicota e boicota o prprio
cliente por no ter trabalhado adequadamente as emoes.
Da mesma forma, o Gerente de Relacionamento faz a seguinte indagao: se o funcionrio est
sofrendo, como entregar um produto, um servio adequado ao cliente? Para este dirigente, o
ambiente de trabalho em hospitais pesado e desafiador e, portanto, preciso que a empresa diga
sim aos seus funcionrios, se preocupando com seu bem-estar e criando um bom ambiente de
trabalho. Segundo ele, preciso evitar o desenvolvimento do sofrimento patolgico, que se
expressa atravs do desgaste emocional, da inoperncia, da falta de nimo, da falta de condies
de atender bem os pacientes e do desconforto em relao organizao. Em suas palavras: a
falta de valorizao do indivduo faz com que ele seja um servial e no um facilitador, um
organizador.
291
Para prevenir acidentes de trabalho, o HD conta com o Servio Especializado em Engenharia de

Segurana e Medicina do Trabalho SESMT. Este setor elaborou um plano para reduo dos
acidentes de trabalho causados por objetos percortantes, como agulhas e bisturis, atravs da
campanha interna denominada "Acidente Zero, Descarte Dez". O objetivo reforar o descarte
correto dos resduos slidos hospitalares e conscientizar as equipes da importncia da preveno
nos acidentes de trabalho. Neste sentido, vrias aes tm sido realizadas, como treinamentos,
palestras, aquisio de novos equipamentos e acessrios de proteo e a conscientizao de cada
funcionrio da importncia do papel desempenhado por ele neste processo de reduo dos
acidentes biolgicos.
Justia
O hospital se preocupa em oferecer igualdade de tratamento entre os diversos profissionais da
instituio: h sala de descanso para mdicos e para equipe de enfermagem, refeitrio comum
para todos e encontros peridicos em que todos, indiscriminadamente, se apresentam e trocam
idias para melhoria do trabalho. Alm disso, o HD procura agir com transparncia e eqidade
na distribuio da parcela varivel da remunerao.
Orgulho
O orgulho em trabalhar no HD est associado, dentre outros elementos, imagem, marca e
credibilidade da instituio, que se tornou referncia nacional na rea de sade. Alm disso, ao
destacar como pilares do atendimento ao paciente as assistncias tcnica, humana e espiritual, o
hospital propicia aos seus colaboradores que dem um atendimento mais completo aos seus
pacientes, fator que agua o orgulho dos profissionais de sade no exerccio de sua profisso.
Neste sentido, a Gerente de Enfermagem afirma que o que mais motiva o profissional de
enfermagem, seja enfermeiro, seja tcnico de enfermagem, o atendimento ao paciente: no
momento em que tu vs o paciente progredindo, o retorno que ele nos d... nos deixa muito
satisfeitos.
As diversas atividades desenvolvidas pelo HD junto comunidade carente tambm promovem o
orgulho em seus quadros. Os servios de ao social se do nas reas de sade, assistncia social
e ateno criana, atravs de uma equipe de voluntrios, incluindo mdicos, oftalmologistas,
292
enfermeiros, assistentes sociais, entre outros. Alm disso, o hospital oferece a seus pacientes e ao
pblico em geral atividades fsicas preventivas e de reabilitao, como caminhadas e sesses de
alongamento, alm de palestras educativas, com o objetivo de divulgar os benefcios preventivos
da prtica de exerccios. So oferecidos tambm palestras e cursos dirigidos sade da mulher,
do adolescente, da terceira idade e de controle do stress.
Com o objetivo de levantar o moral de seus colaboradores e fomentar o orgulho em trabalhar na
organizao, o HD busca destacar a dimenso exata da importncia de cada funcionrio nos
resultados e no cumprimento da misso institucional, atravs de eventos, palestras e a valorizao
do profissional atravs dos veculos de comunicao interna. O Dia do Mdico e o Dia do
Enfermeiro so amplamente comemorados pelo hospital com festas e jantares danantes.
Os funcionrios do hospital recebem curso de etiqueta e postura, que engloba questes como
gestos, postura e educao. De acordo com o Gerente de Relacionamento do hospital, este tipo de
iniciativa importante para que o funcionrio se sinta acolhido dentro da instituio, se enxergue
bem: ele tem que se olhar no espelho e se gostar bastante. Ento eu estou tentando ensinar meu
funcionrio a se gostar mais. Tambm nesta linha, pode ser citada a renovao do uniforme dos
seus colaboradores, ocorrida em 2005: o simples fato de colocar um uniforme novo mexe com o
comportamento. O uniforme passa a ser uma das ferramentas da mudana organizacional,
afirma um dirigente.
Camaradagem
Para os dirigentes, o inter-relacionamento um dos fatores importantes para se oferecer um bom
ambiente de trabalho para o profissional de sade: importante que seja um time, um grupo,
uma famlia. Desta forma, diversas aes so promovidas pelo departamento de Recursos
Humanos com o objetivo de desenvolver o vnculo de seus colaboradores e familiares entre si e
com a instituio.
Dentre os eventos promovidos, podem ser citados a Semana da Arte, o Dia da Criana, festa de
confraternizao no final do ano e a comemorao de datas como o Dia dos Pais, Dia das Mes,
Natal, Pscoa, Dia de So Joo e aniversrio do Hospital. No dia de So Joo ocorrido em 2005,
os funcionrios passaram duas semanas confeccionando bandeiras, bales e argolas para decorar
293
o hospital. Na Semana da Arte, promovida anualmente pelo hospital, os funcionrios participam

de oficinas, shows e exposies e tm a oportunidade de mostrar sua criatividade e seu talento em
diversas reas, como artes plsticas, msica, teatro, literatura, artesanato e culinria.
Para estimular a interao entre os funcionrios e o trabalho em equipe, a Gerente de Recursos
Humanos do hospital optou por alterar, em 2005, o ambiente fsico de trabalho: foram retiradas as
divisrias, a rea de atendimento foi aumentada e as paredes de algumas salas foram pintadas
com cores alegres. A integrao entre os colaboradores tambm fomentada por aes
promovidas pela Pastoral da Sade, como encontros de reflexo por ocasio da Campanha da
Fraternidade, da Pscoa e do Natal e atividades de integrao com os novos funcionrios.
Assim como todos os hospitais pesquisados, o HD conta com tecnologia de ponta e boas
condies de trabalho. O nmero de enfermeiros e tcnicos de enfermagem, por leito ,
respectivamente, 0,22 e 0,56.
O processo de seleo de tcnicos e enfermeiros feito atravs de concurso em que as vagas so
bastante disputadas. Os aprovados no concurso passam para uma segunda fase em que h uma
entrevista com a Gerente de Enfermagem, com o apoio das enfermeiras Supervisoras.
Quanto aos mdicos, o hospital adota o critrio de produtividade para tornar um mdico
credenciado em efetivo. O HD conta com cerca de 3.500 mdicos credenciados para exercer suas
atividades no hospital. Depois de dois anos de atividades, aqueles que tiverem mais de 90% de
sua produo realizada no HD e se interessarem, podem se candidatar a se tornar um mdico
efetivo. Esta posio revista anualmente. Em 2005, o hospital contava com cerca de 400
mdicos efetivos.
Autonomia
O hospital busca criar processos que possibilitem aos funcionrios de linha de frente tomar
decises. Segundo um dirigente, importante evitar que o empoderamento do funcionrio se d
somente no momento de apagar incndio e que os processos sejam definidos de tal forma que
escondam a capacidade do funcionrio. Para que a autonomia seja adequadamente conferida, o
294
hospital investe na capacitao profissional de seus colaboradores e em tecnologia para

disseminar a informao importante para a correta tomada de deciso.
O hospital trabalha com o chamado modelo de cuidado integral, que fundamenta todas as
aes de enfermagem. Os tcnicos de enfermagem esto associados aos enfermeiros na execuo
dos cuidados aos pacientes e ambos, enfermeiros e tcnicos, esto associados ao mdico no
atendimento e no cumprimento da prescrio mdica. Neste modelo, h necessidade de
integrao das equipes, o que torna muito importante a postura de liderana por parte do
profissional de enfermagem.
Se este profissional de enfermagem no tiver a liderana, vai se recolher como um mero
profissional executor de tarefas e no isso que a gente quer. A gente quer que este
profissional tenha uma viso maior das suas aes, interagindo com os demais profissionais,
afirma a Gerente de Enfermagem da instituio. Desta forma, dentre os cursos oferecidos pelo
hospital para seus colaboradores, est o de autoconhecimento do lder enfermeiro, que se trata,
segundo a dirigente, de um mergulho, um curso de imerso, onde a pessoa vai procurar se
conhecer como enfermeiro e como lder.
O suporte tecnolgico oferecido pelo HD possibilita o acesso aos dados dos pacientes e se
constitui num instrumento importante para a autonomia do profissional de enfermagem. No
momento em que o profissional de enfermagem tem os dados, ele leva para a beira do leito e faz
as mudanas necessrias. No pode ser separado: um s cuida e o outro s pensa e planeja.
Esse um diferencial: quem cuida tem que pensar e planejar tambm, acredita a Gerente de
Enfermagem.
Para o Diretor Mdico da instituio, cabe aos hospitais proporcionar condies para que seus
mdicos se eduquem, evitando o envelhecimento precoce do corpo clnico. Para ele, os
modelos assistenciais precisam ser sustentados pelo padro cientifico e o diferencial competitivo
das instituies de sade est na sua capacidade de gerar conhecimento: no adianta falar em
qualidade quando dentro do sistema no h qualquer mecanismo que garanta a gerao do
ensino e da pesquisa clnica. No nosso entendimento, essa uma questo fundamental. Ns
295
precisamos ter um instrumento de ensino e pesquisa clnica dentro de casa como instrumento que
garanta a permanente qualificao e atualizao do corpo clnico, seno voc vai ter um corpo
clnico quase leigo. O diferencial competitivo hoje nos hospitais privados a cincia e a
tecnologia, o ensino e o desenvolvimento cientfico, acredita.
Alinhado com este entendimento, o hospital conta, desde 1998, com um Centro Cientfico
Cultural composto por quatro reas: Centro de Eventos e Biblioteca Multimdia; Ncleo de
Apoio Pesquisa; Ncleo de Apoio ao Ensino; e Revista da instituio. Ocupando uma rea de
aproximadamente 2.000 m2 , o Centro possui auditrio com capacidade para 200 pessoas, duas
salas de aula, trs salas de reunies, uma rea para a realizao de exposies, uma rea de
convivncia com restaurante, lanchonete e salo de cabeleireiros, alm de recursos audiovisuais
completos e atualizados.
Alm disso, as chefias so ocupadas por pessoas oriundas da universidade, que tm condies de
fomentar o interesse pela pesquisa na instituio: atravs desse mecanismo de mistura de gente
que faz pesquisa com gente que faz assistncia, ns vamos alimentando o sistema e por qualquer
um dos lados h benefcio para o nosso cliente, afirma o Diretor Mdico.
Preocupado com o desenvolvimento cientfico dos profissionais de enfermagem, o hospital
estimula a pesquisa e a participao em eventos e congressos. Tem o foco no desenvolvimento
interno, mas tambm h o momento de poder estar na vitrine, desenvolvendo seu trabalho,
mostrando o seu trabalho, tanto internamente, quanto para congressos nacionais, afirma a
Gerente de Enfermagem. Em congresso realizado em 2004, o hospital apresentou 14 trabalhos,
frutos do desenvolvimento cientfico do grupo.
Para o Diretor Mdico, a auto-estima dos mdicos fundamental para que seja prestado um
servio de qualidade para os pacientes e est diretamente relacionada com os investimentos do
hospital em educao continuada e pesquisa clnica. O hospital estimula o intercmbio entre os
profissionais atravs de aulas ministradas internamente por mdicos do hospital para seus colegas
e da discusso de casos crticos de pacientes. Alm disso, atravs de parceria com uma
universidade, o hospital desenvolve cursos de extenso e especializao para mdicos,
enfermeiros e outros profissionais da instituio.
296
H tambm o estudo de casos crticos pela equipe de enfermagem. Quinzenalmente, o hospital

desenvolve trabalhos de grupos de estudos em reas que requerem um cuidado maior, como a
oncologia e a emergncia. Nestes grupos, os enfermeiros acompanham um caso crtico e
procuram aprofundar seu conhecimento tcnico e cientfico atra vs do estudo e da pesquisa de
textos atualizados. O objetivo que este contedo terico, aliado experincia prtica do
profissional, possibilite a consolidao de uma nova prtica, mais aprimorada.
Alm dos encontros quinzenais para a discusso de casos, o hospital desenvolve o chamado
round assistencial, em que mdicos, enfermeiros e outros funcionrios discutem casos
especficos de pacientes que ainda esto hospitalizados. A discusso do caso segue at que o
paciente tenha alta.
Em 1998, foi criado o Plano de Desenvolvimento de Enfermagem (PDE) para elevar a
competncia
tcnica
do
profissional
enfermeiro,
proporcionar
seu
reposicionamento
comportamental e fundamentar sua atuao como gerente do processo assistencial. Trata-se de

um programa contnuo e permanente de recapacitao, que inclui a realizao de eventos e cursos
que privilegiavam diversas reas do desenvolvimento do profissional.
O processo de treinamento na admisso igual para todos os profissionais assistenciais, como
enfermeiros, tcnicos e nutricionistas. Todos passam por um treinamento de integrao, com
durao de trs dias e um treinamento admissional de quatro dias. Nesse perodo, reforam os
valores institucionais, conhecem a estrutura, os objetivos e o funcionamento das rotinas
assistenciais e so apresentados a todos os setores e servios do hospital. Alm desses
treinamentos, os enfermeiros e tcnicos, quando chegam s suas respectivas reas, so
submetidos a treinamentos especficos.
Os tcnicos de enfermagem do hospital, que tm uma formao no mercado de trabalho de
segundo grau, passam por um treinamento especfico nas reas em que vo atuar. Este
treinamento realizado anualmente e contempla quinze tpicos especiais que so reciclados
permanentemente. O objetivo passar um contedo terico-prtico, de acordo com a rea de
atuao do profissional.
297
Como forma de reconhecimento pelo bom desempenho, o mural do Servio de Atendimento ao

Cliente (SAC) apresenta, mensalmente, os nomes e as fotos dos funcionrios que se destacaram
por sua atuao e participao junto ao cliente. Estes funcionrios so escolhidos pelos prprios
pacientes atravs do preenchimento de formulrios.
Para comemorar o tempo de permanncia na empresa, o hospital organiza eventos para
homenagear seus funcionrios. No entendimento dos dirigentes do HD, o feedback do paciente,
dos familiares, dos mdicos e da direo muito importante para que os profissionais de sade se
sintam motivados e felizes no ambiente de trabalho. Isso uma bola de neve que te d energia,
motivao e a gente faz alm do que possvel fazer, afirma a Gerente de Enfermagem.
O sistema de remunerao do HD composto por uma parcela fixa, associada ao plano de cargos
e carreiras, e por uma remunerao varivel, baseada
em trs elementos: absentesmo,
participao em treinamento e satisfao do cliente. O Programa de Remunerao Varivel tem

metas mensais para todos os funcionrios, sendo que o bnus pago trimestralmente.
Os colaboradores da instituio contam ainda com uma srie de benefcios indiretos, como plano
de assistncia mdica para funcionrios e dependentes, atendimento odontolgico, auxlio
farmcia, refeies subsidiadas em 80% e creche para crianas de at sete anos.
Para a Gerente de Enfermage m, o fato de trabalhar em um hospital que oferece condies de
trabalho j faz com que o profissional de enfermagem se sinta remunerado. Segundo ela, tudo
agrega valor no momento que voc tem que tomar uma deciso sobre o que importante, sobre o
quanto eu ganho no fim do ms. Eu tenho a percepo de que a gente tem alguns avanos ainda
para fazer, mas j temos hoje conquistado um salrio bom de mercado, isso nos d uma certa
tranqilidade.
Gesto da Qualidade
Polticas de Qualidade adotadas pelo HD
O Programa Foco do Cliente faz parte da estratgia de qualidade do HD e tem como objetivos
principais entender e atender melhor os pacientes, alinhar todos os projetos que os envolvam e
298
fazer da instituio uma referncia para o desenvolvimento de uma cultura de solues para o
cliente. Para os dirigentes, este programa viabiliza a consolidao das intenes estratgicas da
entidade: liderana na gesto da satisfao e fidelizao dos clientes. So trabalhadas, neste
programa, dimenses da qualidade que pretend em atender as necessidades emocionais,
espirituais, de segurana, de conforto fsico e de informaes tcnicas sobre seu estado de sade.
O foco do cliente como ele nos enxerga. Ns estamos falando de encantar o cliente, de ser
completamente diferente do que o mercado est oportunizando, afirma o Gerente de
Relacionamento do hospital.
Entre as aes propostas no Foco do Cliente, esto a capacitao das equipes, a reviso de
processos e estruturas de atendimento, bem como a implantao de nova metodologia de
avaliao da experincia do cliente. De acordo com os dirigentes, a principal proposta do
programa a capacitao do funcionrio, que engloba o desenvolvimento de habilidades no
relacionamento com o cliente e estabelece o domnio das tcnicas de atendimento. O
desenvolvimento do programa contou com a participao e envolvimento das reas Assistencial,
Mdica, Recursos Humanos e Marketing.
Os instrumentos de comunicao permanentes do cliente com o hospital so os formulrios, a
ouvidoria e o Servio de Atendimento ao Cliente (SAC). De cinco em cinco anos, o hospital
desenvolve uma ampla pesquisa de mercado que visa a identificar os atributos de qualidade e os
requisitos de satisfao do cliente, mas a meta de atendimento a ser atingida geral, e no
atributo por atributo. A partir dessa pesquisa, o hospital desenvolve dois tipos de formulrios, um
para a internao e outro para o ambulatrio, os quais so colocados disposio de todas as
pessoas que circulam pelo hospital.
O questionrio para a Internao estruturado com sete atributos, quais sejam: (1) cordialidade
no atendimento recepo, enfermagem e assistncia mdica; (2) capacidade para resolver
problemas; (3) agilidade no atendimento recepo, enfermagem, assistncia mdica e
realizao de exames; (4) informaes teis; (5) ambiente confortvel; (6) higiene e limpeza ; e
(7) qualidade das refeies. Para cada um destes atributos, os respondentes so convidados a
marcar uma das quatro opes, expressas por uma escala de sorriso: timo, bom, regular e ruim.
Alm disso, pedido aos respondentes que identifiquem, dentre os atributos, quais os
considerados de maior importncia. solicitado, tambm, que seja marcada uma das opes
299
timo, bom, regular e ruim ao atendimento recebido no hospital e indagado se algum

funcionrio se destacou no atendimento prestado, devendo ser colocado o nome do funcionrio.
Visando a verificar a fidelizao dos clientes, feita a seguinte pergunta: voc voltaria a utilizar
nossos servios ou recomend-los? As opes de resposta so sim e no, devendo o respondente
escrever, caso opte pelo no, o por qu desta escolha.
O questionrio para o Ambulatrio estruturado da mesma forma, sendo que o nmero de
dimenses apresentadas so cinco, e no sete como no caso da Internao. As dimenses so as
seguintes: (1) cordialidade; (2) capacidade para resolver problemas; (3) agilidade no
atendimento; (4) informaes teis; e (5) ambiente confortvel.
As informaes coletadas so compiladas pelo SAC e tratadas de duas formas: (1) Reunio
semanal do SAC, com a presena de funcionrios do setor e outras pessoas de reas ligadas ao
processo de relacionamento com o cliente, em que so analisados os indicadores de satisfao; e
(2) Com base nas reunies semanais, so elaborados relatrios quinzenais e mensais para apurar
o indicador e tudo o que foi referido pelo cliente. Todas as crticas e comentrios feitos pelos
clientes so anotados, gerando um documento encaminhado diretoria e aos gestores das reas.
As reclamaes dos clientes enquadram-se em duas categorias: setorial ou institucional. Se a
insatisfao com um determinado setor, o responsvel pela rea avisado e deve elaborar
planos de ao para corrigir a falha. Quando os pacientes se queixam de fatores que no so de
responsabilidade direta de algum setor, encaminhado um relatrio para a diretoria em que so
identificadas as causas e, se possvel, so levadas alternativas de soluo, com plano de ao
concebido e com proposta oramentria. Reclamaes que exige m soluo imediata recebem um
tratamento reativo e posteriormente adota-se uma poltica preventiva para evitar que o erro se
repita. Aos funcionrios dada autonomia para tentar resolver o problema.
O hospital est buscando, cada vez mais, investigar a experincia de paciente e familiares em
relao ao HD, por entender que este seria o elemento mais importante para a fidelizao do
cliente. Neste sentido, o hospital entra em contato com o paciente um ms aps sua alta, em
busca de relatos sobre sua experi ncia durante o perodo de internao e desenvolve encontros
mensais com um grupo de pacientes e familiares para serem ouvidos a respeito da estada na
instituio. O objetivo trabalhar a fidelizao e desenvolver um banco de dados sobre as
300
necessidades e expectativas dos clientes, trazendo a voz do cliente para os projetos de negcios
da instituio e inputs para as atividades de treinamento.
O relacionamento estreito com os mdicos credenciados tambm considerado estratgico para a
qualidade dos servi os oferecidos pelo hospital. A partir de 2005, o HD passou a desenvolver um
projeto de internao planejada, que comearia com a presena do paciente no consultrio
mdico. O paciente j existe antes de chegar no hospital: ele est no consultrio mdico
fazendo a negociao da cirurgia. Eu tenho que dar condies ao mdico de acessar diretamente
os nossos servios e marcar essa cirurgia. Ele tem que me comunicar e eu preparo o cenrio
para ele. E a eu consigo entregar para o mdico e para o paciente um servio quase que
customizado, afirma o Gerente de Relacionamento do hospital.
De acordo com este dirigente, apesar de muitos clientes chegarem ao hospital sem conhecer a
instituio, um relacionamento profundo com esta j se iniciou atravs do pr-checkin : ns
entendemos que o paciente precisa ter todas as solues conjugadas. Ele no pode precisar
buscar um complemento, uma outra experincia; ento, se isso verdadeiro, eu tenho que
estabelecer uma parceria com o mdico, tenho que dar todas as condies para que o mdico
acesse os nossos recursos; disponibilizamos isso para ele e ao mesmo tempo estabelecemos uma
relao com o paciente.
Reconhecimentos obtidos pelo HD
No ano de 2004, 79,26% dos respondentes atriburam nota mxima aos servios prestados pelo
hospital. Especificamente quanto enfermagem e assistncia mdica, a mdia naqueles anos
foi, respectivamente, de 86,60% e 87,91%.
O HD participou do Programa de Qualidade e Produtividade de sua regio, tendo sido premiado
na categoria bronze , nos anos de 1997 a 1999 e na categoria prata no ano de 1999/2000. Em
2002, o hospital recebeu o Certificado Responsabilidade Social, conferido a partir de um
conjunto de indicadores quantitativos e qualitativos que expressam a responsabilidade social da
empresa. Tambm naquele ano, o HD recebeu o diploma Mrito pela Valorizao da Vida,
conferido pela Secretaria Nacional Antidrogas. No ano seguinte, o HD recebeu o prmio TOP
Hospitalar, categoria Hospital Regional. O hospital foi o vencedor da edio 2004 dos prmios
301
Top Ser Humano e Top Cidadania, concedidos pela Associao Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH-RS). Em 2005, o HD alcanou o primeiro lugar na categoria hospital da pesquisa Top of
Mind, que destaca as marcas mais lembradas em vrios segmentos da indstria, varejo,
prestadores de servio, produtos e personalidades.
Em junho de 2005, o hospital recebeu o Certificado de Acreditao Hospitalar. Para obter a
acreditao, a qualidade assistencial do hospital avaliada atravs da anlise dos recursos e
processos organizacionais, conforme os padres definidos no Manual de Acreditao Hospitalar
do Sistema Brasileiro de Acreditao. O hospital foi certificado pelo Instituto de Acreditao
Hospitalar e Certificao em Sades (IAHCS).
7.5.2 Resultados Quantitativos do Hospital D

7.5.2.1 Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HD
Como pode ser observado pela anlise do Quadro 7.13 a seguir, entre os mdicos, a mdia geral
dos atributos ficou em 3,95. Como possvel verificar pelo quadro acima, o maior valor mdio
foi obtido pelo item relativo ausncia de discriminao por sexo (4,70) e o menor pelo item
relacionado com a oferta de cursos e treinamento (2,98). Alm disso, observa-se que sete itens
obtiveram mdia geral superior a 4,50 e apenas um abaixo de 3,00.
302
Quadro 7.13
da qualidade interna para os mdicos do Hospital D
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
(Mdicos)
Sou reconhecido pela minha capacidade profissional
H respeito na relao medico-enfermagem
Itens
(Mdicos)
seleo dos mdicos adequada
dirigentes acessveis
dirigentes respeitam direitos individuais
n.equipe enferm adequado
dirigentes honram promessas
direo investe no meu desenv. prof.
dirigentes se preocupam com bem estar no trabalho
todos comemoram sucesso dos colegas
parecemos uma grande familia
oferta constante de curso e treinamento
HOSPITAL D
Mdia Des. Padro
4,70
0,55
4,69
0,47
4,67
0,56
4,64
0,74
4,58
0,68
4,53
0,71
4,52
0,74
4,46
0,84
4,40
0,71
4,40
0,73
4,40
0,83
HOSPITAL D
Mdia Des. Padro
3,57
1,28
3,53
1,24
3,51
1,19
3,47
1,41
3,43
1,17
3,36
1,37
3,28
1,26
3,20
1,19
3,06
1,26
2,98
1,36
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HD mdicos: como os itens n. 10 e 11

obtiveram o mesmo valor mdio, ambos foram considerados para a anlise dos atributos com
maior mdia geral. Os atributos com maiores valores mdios referem-se: (1) no discriminao
pelo sexo, idade ou cor (itens n. 1, 3 e 4); (2) infra-estrutura de trabalho, em termos da
existncia de medicamentos e equipamentos adequados (itens n. 2 e 7); (3) ao orgulho em
trabalhar no hospital (itens n. 5 e 6); (4) autonomia conferida ao corpo clnico (itens n. 8 e
11); (5) ao reconhecimento pela capacidade profissional (item n. 9); e (6) ao respeito entre
mdicos e equipe de enfermagem (item n. 10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HD mdicos: os itens com menores valores
mdios dizem respeito postura dos dirigentes em termos de acessibilidade, de respeito aos
direitos individuais, de cumprimento de promessas e de preocupao com o bem-estar dos
profissionais no trabalho (itens n. 30, 31, 33 e 35), ao investimento no desenvolvimento
303
profissional dos m dicos e oferta constante de cursos e treinamento (itens n. 34 e 38), ao

relacionamento entre os colegas todos comemoram o sucesso dos colegas e parecemos uma
grande famlia (itens n. 36 e 37), seleo dos mdicos (item n. 29) e ao contingente de
enfermagem ser em nmero adequado para cuidar dos pacientes (item n. 32).
Entre os profissionais de enfermagem, os atributos pesquisados no hospital D obtiveram uma
mdia geral maior do que entre os mdicos: 4,14 (contra os 3,95 obtidos junto aos mdicos). O
quadro acima demonstra que oito itens ficaram com valor mdio superior a 4,50 e nenhum obteve
mdia inferior a 3,00. O item melhor avaliado foi o relativo ao orgulho em dizer s pessoas que
trabalha no hospital (4,78) e o pior avaliado diz respeito participao da equipe de enfermagem
nas decises do hospital (3,32). Estas informaes encontram-se no Quadro 7.14 a seguir.
Quadro 7.14
da qualidade interna para a equipe de enfermagem - Hospital D
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
Itens
HOSPITAL D
Mdia
Desvio-Padro
4,78
0,59
4,77
0,53
4,66
0,61
4,66
0,66
4,60
0,63
4,59
0,72
4,57
0,73
4,56
0,64
4,48
0,78
4,42
0,83
HOSPITAL D
Mdia
Desvio-Padro
3,93
1,03
3,89
1,02
3,89
1,03
3,88
1,15
3,87
1,09
3,85
1,03
3,60
0,92
3,48
1,31
3,42
1,04
3,32
1,25
304
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HD equipe de enfermagem: os itens

relacionados ao orgulho em trabalhar no hospital pelo seu prestgio ficaram entre os dez com
maior valor mdio (itens n. 1 e 6), juntamente com a ausncia de discriminao por cor, sexo e
idade (itens n. 2, 4 e 7), a disponibilidade dos medicamentos necessrios (item n. 3), a oferta
constante de treinamento aos profissionais de enfermagem (item n. 5), o recebimento de outros
benefcios alm do salrio fixo e a distribuio justa destes benefcios (itens n. 8 e 9) e o respeito
aos direitos trabalhistas (item n. 10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HD equipe de enfermagem: entre os dez
atributos com menores valores mdios, encontram-se: um relativo s polticas e procedimentos do
hospital em termos de facilitao da tarefa de atender aos pacientes (item n. 36); trs referentes
postura dos mdicos, em termos de autonomia conferida aos profissionais de enfermagem,
respeito e apoio a estes profissionais (itens n. 37, 42 e 44); trs relacionados com a postura dos
dirigentes reconhecimento dos esforos extras empreendidos, respeito aos direitos individuais e
participao destes profissionais nas decises do hospital (itens n. 38, 40 e 45), dois dizem
respeito ao relacionamento entre os colegas comemorao do sucesso e parecer uma grande
famlia (itens n. 39 e 41) e um se refere ao nmero de tcnicos de enfermagem para cuidar dos
pacientes (item n. 43).
7.5.2.2 Resultados das dimenses da qualidade interna do Hospital D
Observar-se pelo Quadro 7.15 que a dimenso autonomia foi a que obteve o maior escore mdio
no hospital D (0,333), seguida por contingente de enfermagem (0,103), treinamento e
desenvolvimento (0,086) e no-discriminao (0,076). Camaradagem, infra-estrutura de
trabalho e confiana obtiveram escores mdios negativos: -0,070, -0,165 e -0,600,
respectivamente. A representao grfica destes resultados est apresentada no Grfico 7.10.
305
Quadro 7.15
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos - Hospital D
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
Dimenso
Autonomia
No-Discriminao
Camaradagem
Confiana
HOSPITAL D
0,333
0,103
0,086
0,076
-0,070
-0,165
-0,600
Grfico 7.10
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos - Hospital D
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - Hospital D
0,600
Confiana
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,600
Camaradagem
-0,400
NoDiscriminao
-0,200
Contingente de
Enfermagem
0,000
Treinamento e
Desenvolvimento
0,200
Autonomia
Escores fatoriais
0,400
Dimenses

Pelo Quadro 7.16, representado graficamente no Grfico 7.11, observa-se que, no hospital D, o
fator remunerao e benefcios foi o melhor avaliado pelos profissionais de enfermagem (0,636),
seguido por relacionamento com os mdicos (0,272) e por treinamento e desenvolvimento
(0,224). Por outro lado, as dimenses infra-estrutura de trabalho e clareza no papel a ser
desempenhado obtiveram os escores mdios mais baixos: -0,178 e -0,190, respectivamente.
306
Quadro 7.16
para a Equipe de Enfermagem - Hospital D
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dimenso
No Discriminao
Camaradagem
Confiana
HOSPITAL D
0,636
0,272
0,224
0,034
-0,013
-0,039
-0,041
-0,178
-0,190
Grfico 7.11
para a Equipe de Enfermagem - Hospital D
Enfermagem - Hospital D
0,700
0,300
Clareza no papel
a ser
desempenhado
Infra-estrutura de
trabalho
Confiana
Camaradagem
-0,700
No
Discriminao
-0,500
Contingente de
enfermagem
-0,300
Treinamento e
desenvolvimento
-0,100
Relacionamento
com os mdicos
0,100
Remunerao e
benefcios
Escores fatoriais
0,500
Dimenses
O Grfico 7.12 a seguir, em que so colocadas lado a lado as dimenses semelhantes que se
307
formaram em ambos os grupos de profissionais, revela que a confiana dos mdicos do HD

obteve escore mdio baixo, destacando-se negativamente em relao s demais dimenses da
qualidade, enquanto que os atributos relacionados a confiana que compem esta dimenso para
a equipe de enfermagem no foram to mal avaliados por estes profissionais.
Grfico 7.12
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HD
Profissionais do HD
0,300
-0,500
Contingente de
Enfermagem
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,300
NoDiscriminao
-0,200
Camaradagem
0,000
-0,100
Treinamento e
Desenvolvimento
0,100
Confiana
0,200
-0,600
-0,700
Dimenses
Mdicos
7.6 HOSPITAL E
Histrico
O Hospital geral E (HE) um hospital privado que pertencia a uma empresa estatal e passou por
uma reestruturao, tornando-se, em 2000, uma Sociedade Annima pertencente a uma rede
integrada de hospitais. O grupo que ficou encarregado desta transformao era constitudo pela
administrao do hospital e por consultores que hoje so os proprietrios do hospital.
Sua inaugurao como hospital privado foi possvel graas captao de recursos junto a
308
investidores privados e, para isto, foi necessria a elaborao de um plano de negcios capaz de
convencer os investidores da viabilidade financeira do investimento. No plano de negcios, era
importante mostrar que existia um cenrio atual e futuro propcio quele investimento, quele
modelo de negcios, afirma o Superintendente do HE.
Por ser uma Sociedade Annima, o HE possui um Diretor Geral, um Diretor Operacional e um
Diretor Administrativo, que o Superintendente da instituio. A este cabe implementar e manter
no hospital o modelo operacional idealizado pelo grupo. O hospital conta ainda com um Diretor
Clnico, interlocutor do hospital com o corpo clnico. Alm disso, o HE possui uma Gerncia
Administrativo-Financeira, uma Gerncia de Logstica, uma Gerncia de Enfermagem e uma
Gerncia Mdica, responsvel pela gesto do dia-a-dia dos servios mdicos no hospital. Dentro
desse modelo, as atividades afins ficam ligadas s respectivas gerncias.
Em 2005, o HE contava com 320 mdicos cadastrados, sendo 79 mdicos com maior atividade no
hospital, 190 tcnicos de enfermagem e 24 enfermeiros.
A misso do HE cuidar de vidas, utilizando tcnicas fundamentadas em princpios cientficos
e ticos, em constante aperfeioamento e baseados nos valores e nos compromissos assumidos
com a comunidade, clientes, colaboradores e empreendedores. Neste contexto, valorizar as
competncias individuais, proporcionar desenvolvimento constante e adotar padres claros de
conduta so a base da poltica de Recursos Humanos do hospital. Sem as pessoas, no h
eficincia operacional nem tecnologia capaz de prestar o servio altura de nossos padres,
acreditam os dirigentes.
O dia-a-dia do hospital regido pela crena de que a eficincia operacional e
administrativa garante os melhores resultados dos servios de sade. Assim,
procedimentos padronizados, otimizao de investimentos, rgidos controles de
qualidade e valorizao dos recursos humanos so empregados para assegurar que todas
as unidades do grupo alcancem os mais altos patamares de qualidade, desenvolvimento
profissional e rentabilidade.
No modelo de negcio do hospital, o mdico visto como um grande cliente, juntamente com os
309
colaboradores, importantes para que o mdico possa praticar a melhor medicina dentro da
instituio, os usurios e as operadoras de planos de sade. Para o Superintendente do HE,
esses personagens do sistema tm que ter as suas expectativas atendidas. Mais recentemente,
o hospital passou a focar tambm as empresas que contratam as operadoras, que oferecem aos
seus empregados planos de sade, com o objetivo de alavancar sua imagem e desenvolver um
vnculo de fidelizao com estes grandes clientes das operadoras. Para isto, o hospital possui,
dentro de unidades fabris, unidades ambulatoriais cuidando de casos crnicos e trabalhando
sistematicamente a preveno de acidentes e a medicina do trabalho.
Para o hospital alcanar sucesso como negcio e garantir retorno para seus investidores, os
dirigentes acreditam ser necessrio oferecer um conjunto de servios que atenda s suas
necessidades de infra-estrutura e que tangibilize a qualidade para os pacientes, manter um
relacionamento tico com as operadoras e agregar algum tipo de valor para as empresas
contratantes de plano de sade. Para o Superintendente do HE, o grande desafio buscar
resultados econmicos compatveis com os investimentos. Para super- los, o os dirigentes
optaram pelo foco no mix e volumes de servios, a busca diria da satisfao dos clientes e a
cobrana de preo justo pelos servios.
Confiana
A preocupao com o corpo clnico e sua participao nas decises do hospital est presente
desde sua transio para hospital privado, ocorrida em 2000. O grupo responsvel pela
reestruturao mostrou-se bastante preocupado com o impacto das mudanas no corpo clnico,
que na estrutura anterior era contratado pelo hospital e passaria a prestar servios como pessoas
jurdicas. De acordo com o Diretor Clnico, esta foi uma experincia planejada que demorou
quase dois anos para ser definitivamente consolidada. Esse o momento-chave para entender as
relaes que o corpo clnico tem com o hospital atualmente, afirma este dirigente.
As mudanas foram introduzidas em duas fases. Num primeiro momento, houve a preocupao
em informar aos mdicos sobre o processo de mudana e auxili- los a se organizar e se preparar
para as novas relaes de contrato com a empresa. Durante um ano, grupos de mdicos foram
310
assessorados para se organizar como empresas e prestar servios para o hospital.

No ano seguinte, os mdicos, pela sua histria na instituio e pela sua competncia reconhecida,
tiveram a oportunidade de organizar, prioritariamente, os ser vios do novo hospital. Nessa
organizao dos novos servios, os novos dirigentes procuraram deixar claro que no se tratava
de uma continuidade e que era preciso que as empresas constitudas pelos mdicos pensassem em
investimentos para que o hospital crescesse e fosse lucrativo. Segundo o Diretor Clnico do
HE,houve uma parceria bastante interessante nesse momento, visando exatamente evoluo
tcnica do hospital para que ele pudesse oferecer l na frente um mix de produto diferente,
melhor do que ele vinha oferecendo at ento. Para os lderes do HE, todos os colaboradores
devem identificar novas fontes de receita, formas de melhorar processos e de transformar
atividades que j existem. A rea de novos negcios, portanto, no deve ser restrita, mas
promover a participao de todos com novas idias.
No planejamento estratgico, o hospital procura sempre trabalhar qualquer servio novo
observando seu impacto nos mdicos, colaboradores, usurios e operadoras de plano de sade.
Esta postura, para o Superintendente do HE, possibilita que o hospital mantenha um
relacionamento harmnico com esses quatro agentes.
No relacionamento com os mdicos, o Diretor Clnico afirma ser importante que estes
profissionais possuam apoio operacional, oferecido pela equipe de enfermagem, e apoio
estratgico da instituio. Este dirigente se autodenomina um paizo, colocando-se
disposio do corpo clnico para ouvi- los e orient-los em questes ticas e profissionais e
atuando como testemunha em caso de processo. Alm disso, o hospital procura oferecer todo o
suporte informacional necessrio para que os mdicos desempenhem suas funes
adequadamente e alcancem os resultados almejados.
Para que os pacientes permaneam o menor tempo possvel dentro do hospital, preciso contar
com uma equipe multidisciplinar articulada, composta por mdicos, fisioterapeutas, psiclogos e
equipe de enfermagem. Com este entendimento, os dirigentes do HE estimulam a comunicao
interna atravs de vrios canais, como revista, mural dos funcionrios, manuais de boas prticas e
recados colocados dentro do pronturio dos pacientes.
311
A revista interna trimestral e veicula artigos sobre o setor e sobre medicina e sade, alm de
entrevistas com colaboradores. Neste canal, so divulgados eventos ocorridos no hospital, com
fotos dos participantes, e os profissionais que se destacam so homenageados. No mural dos
funcionrios, localizado na sala em que os mdicos se renem, so colocadas brincadeiras com os
colaboradores do hospital, lado a lado com avisos importantes. Desta forma, todo mundo l.
Esse mecanismo acaba permitindo que a gente faa uma gesto melhor, afirma o Diretor
Clnico.
O hospital conta com um Manual de Boas Prticas da Enfermagem, em que constam todos os
procedimentos e rotinas que deve m ser seguidos pelos profissionais de enfermagem. Para
transmitir aos mdicos credenciados, que eventualmente prestam servios no hospital, os valores
e as normas de conduta da instituio, foi criado tambm o Manual de Boas Prticas Mdicas.
No ato do cadastramento, todos recebem uma cpia do manual.
Quando necessria a comunicao com o mdico para assuntos simples, o hospital coloca um
bilhete dentro do pronturio do paciente. Quando o problema mais complexo, uma reunio
convocada pelo responsvel tcnico da equipe. Como a equipe terceirizada, ela
obrigatoriamente tem um responsvel tcnico que o interlocutor do profissional com o
hospital, esclarece um dos dirigentes.
Por outro lado, quando os mdicos tm alguma reivindicao para fazer, ou enfrentam qualquer
dificuldade no exerccio da profisso, devem se dirigir diretamente ao Diretor Clnico. Da mesma
forma, os dirigentes so acessveis aos profissionais de enfermagem e tm envolvido estes
profissionais nas decises do hospital: a comunicao fcil e todas as mudanas que a gente
pretende fazer so sempre bem aceitas, declara a Gerente de Enfermagem.
Para esta gerente, no HE, o relacionamento entre equipe de enfermagem e mdicos pautado pela
confiana mtua. Quando ocorre alguma dvida, algum problema, o enfermeiro liga para o
mdico e prontamente atendido. Ento eu acho que isso o mais importante: que o mdico
saiba que pode confiar seus pacientes aos cuidados da enfermagem, afirma.
Assim como o Superintendente, o Diretor Clnico do HE acredita que os mdicos devem ser
tratados como clientes e, como tais, devem ser apoiados pela instituio em momentos adversos,
312
como no caso de processos judiciais. Segundo este dirigente, os mdicos enfrentam um grande
medo de serem processados e cabe ao hospital se dispor a estar ao lado do mdico nestes
momentos, contratando advogado e acompanhando de perto os desdobramentos do processo. Para
ele, importante que o hospital esteja junto com o mdico e que seja sensvel s repercusses que
um processo possa vir a ter no seu trabalho no dia a dia. O corpo mdico tem que se sentir
protegido, tem que sentir que conta com a instituio inclusive neste momento. Ento isso
basicamente o que a gente considera o tratamento do mdico como cliente.
Outra grande preocupao do hospital com a segurana de seus profissionais. O Programa de
Controle de Infeco Hospitalar envolve um conjunto de aes cujo objetivo a mxima reduo
da incidncia e gravidade das infeces hospitalares. O programa envo lve aes preventivas e de
controle desenvolvidas pela Comisso de Controle de Infeco Hospitalar e pelo Ncleo de
Controle de Infeco Hospitalar, que o responsvel pela coleta de dados, desenvolvimento
cientfico, elaborao e divulgao de relatrios peridicos com indicadores epidemiolgicos. O
Ncleo faz o acompanhamento de todos os funcionrios que se acidentam e faz a preveno de
acidentes, com a equipe de Medicina do Trabalho e com a Segurana do Trabalho. Alm disso,
h visitas de inspeo dirias para verificar os riscos que os profissionais esto correndo.
O Projeto Ergonomia, criado pela equipe de fisioterapia do HE, tem o objetivo de ajudar os
funcionrios a evitarem dores e desconforto atravs da prtica de exerccios e de uma postura
correta. Dentre as medidas implementadas, destacam-se a Ginstica Laboral, para os turnos do
dia e da noite, intervalos de repouso a cada hora de trabalho, alongamentos durante a jornada de
trabalho, correo da postura e atividade fsica fora do horrio de trabalho. O projeto inclui ainda
palestras explicativas sobre leses de esforo repetitivo, tendinites e outras doenas decorrentes
da m postura.
Justia
A justia est presente no relacionamento com os colaboradores do hospital, pautado, segundo os
dirigentes, pela ausncia de favoritismos e pela transparncia nas avaliaes de desempenho.
Neste sentido, a metodologia de avaliao de desempenho anual dos funcionrios conhecida por
todos. O funcionrio avaliado chamado individualmente para receber esclarecimentos sobre
seus pontos fortes e fracos.
313
Orgulho
O orgulho em trabalhar no hospital est associado, na viso dos dirigentes, ao fato de o HE ser o
melhor da regio. Nas palavras da Gerente de Enfermagem: Ns somos o primeiro hospital do
estado do Rio a ter uma acreditao plena. No tem nenhum outro no Rio que tenha este ttulo.
Ento esse o diferencial. Todo profissional quer trabalhar numa instituio que seja
valorizada, em que possa desenvolver seu trabalho e aplicar seus conhecimentos. A acreditao
hospitalar foi amplamente comemorada pelo hospital e divulgada na revista interna.
O hospital desenvolve um conjunto de iniciativas visando preveno ambiental, constituindo
tambm um fator de orgulho em relao instituio. Desde 1993, o HE conta com uma estrutura
para tratar os efluentes produzidos pelo hospital, contribuindo para a preservao do meio
ambiente.
O orgulho em relao profisso estimulado pela instituio atravs da comemorao do Dia
do Enfermeiro, evento divulgado pela revis ta interna, com foto de equipes de enfermagem.
Camaradagem
O trabalho em equipe e o relacionamento entre as diversas reas so estimulados pelo HE atravs
de grupos de discusso interdisciplinares. Alm disso, o hospital oferece aos mdicos o
denominado Clube White, sala em que estes profissionais se encontram e contam com
computador ligado internet , televiso, cafezinho e geladeira com sanduche e refrigerante.
Neste espao, os profissionais tm possibilidade de se relacionar e de desenvolver laos de
amizade. No mural, brincadeiras confirmam o clima de descontrao e amizade neste ambiente.
Outras formas de fomentar o relacionamento entre os colaboradores so a festa anual de
confraternizao, em que esto presentes colaboradores e familiares, e a revista de circulao
interna, que divulga fotos dos funcionrios destacando as habilidades dos colaboradores nas mais
diversas frentes, como esporte, e as atividades desenvolvidas fora do ambiente de trabalho.
O HE conta com tecnolo gia de ponta e oferece aos seus colaboradores estruturas fsica,
operacional e material adequadas para realizar procedimentos complexos. O nmero de
314
enfermeiros e tcnicos de enfermagem por leito 0,24 e 1,18, respectivamente.

Alm disso, o Diretor Clnico destaca o fato de o hospital ter obtido acreditao nvel 3 em
esterilizao de material, o que atrai os cirurgies, por saberem que vo operar com material de
primeira linha, em termos de biosegurana.
Autonomia
O hospital oferece autonomia para seus profissionais de enfermagem, dentro dos limites de suas
funes. A tomada de deciso nas unidades dos enfermeiros; eles so donos dos setores em
que trabalham e so eles que tm que decidir, afirma a Gerente de Enfermagem. Para ela, o
enfermeiro tem que ser uma referncia da unidade, tem que direcionar todas as aes da unidade.
O HE conta com um Centro de Estudos, espao especialmente destinado aos mdicos, cujo
objetivo proporcionar o ambiente ideal para o desenvolvimento tcnico e cientfico destes
profissionais. Este centro promove, periodicamente, workshops e palestras com especialistas de
todo o pas, e responsvel pela publicao dos estudos cientficos dos mdicos do hospital.
Cerca de 80% dos mdicos que atuam no HE fazem parte do corpo docente da faculdade de
medicina da regio e existe uma parceria entre esta e o hospital. O HE oferece suas instalaes
para que os alunos da universidade realizem treinamento nas reas de tratamento intensivo,
cirurgia e diagnstico e, em geral, o professor tambm o mdico do hospital, que trabalha
naquela rea. Este fato, segundo o Diretor Clnico, fomenta o regime de atualizao constante do
corpo clnico do hospital.
Em 2004, o HE criou para seu corpo clnico um programa de educao continuada, que consiste
na discusso de casos clnicos, em oito dos doze meses do ano, por parte do corpo clnico. Nessas
sesses, so discutidos casos de grande interesse, de grande repercusso, em que houve
necessidade de um envolvimento multidisciplinar.
Como o HE est em fase de investimento em equipamentos e em melhorias da rea fsica, no h
315
recursos para o pagamento de cursos externos a serem freqentados pelo corpo clnico. No
entanto, segundo o Diretor Clnico, faz parte do plano estratgico da instituio, para os prximos
cinco anos, um projeto formal de captao de recursos no mercado para desenvolvimento dos
mdicos, com participao em congresso e realizao de cursos.
Para os enfermeiros, h uma reunio mensal de estudos de caso, em que so discutidos os casos
crticos, alm da capacitao atravs da participao em eventos, congressos e simpsios e da
realizao de cursos fora do hospital.
Os tcnicos de enfermagem passam pelo treinamento de rotina, realizado diariamente por um
enfermeiro, seguindo um cronograma de trabalho definido. Este treinamento dirio visa a
padronizar as aes destes profissionais e garantir que eles desempenhem corretamente suas
atividades, evitando qualquer dano para o paciente.
O hospital homenageia os profissionais com muitos anos de casa. Em 2005, foi realizada uma
grande cerimnia para premiar os empregados com mais de dez anos de casa, os quais receberam
um certificado e brindes. O HE espera que se forme um grupo de pelo menos vinte pessoas para
realizar este tipo de uma festa de certificao.
Mensalmente eleito o Personagem Hospital E, uma homenagem do hospital ao profissional que
se destaca por traduzir o compromisso do grupo com a qualidade. A divulgao ocorre atravs da
revista interna, com foto e uma pequena matria sobre este personagem.
Para a Gerente de Enfermagem, o profissional valorizado pelo hospital atravs da capacitao,
da educao continuada que a instituio oferece. Outra forma de reconhecimento, segundo ela,
a avaliao de desempenho anual que o setor de recursos humanos elabora e que, dependendo da
avaliao, pode agregar valor ao salrio dos que se destacam.
O HE oferece aos seus colaboradores possibilidade de carreira. A gente tem vrios tcnicos de
enfermagem que entraram como tcnico e que hoje so enfermeiros. A gente sempre d
oportunidade para o tcnico que bom profissional, afirma a Gerente de Enfermagem.
Para os enfermeiros, a oportunidade de crescimento est em assumir a coordenao de uma
unidade. No entanto, para a Gerente de Enfermagem, a valorizao do profissional pode ocorrer
316
sem que haja mudana de cargo: o enfermeiro pode entrar hoje no hospital, ningum conhec-lo
e, daqui a dois ou trs meses, tornar-se referencia dentro da unidade. Isso existe e pode ser
encarado como desenvolvimento profissional.
A remunerao dos profissionais de enfermagem, considerada diferenciada pelos dirigentes
entrevistados, fixa e reajustada anualmente de acordo com o sindicato. Alm da remunerao, o
hospital oferece alguns benefcios agregados, como auxlio creche e plano de sade.
Antes da transio para hospital privado, havia cerca de 110 mdicos que eram empregados do
hospital e recebiam um salrio elevado para os padres de mercado do Brasil na poca. Era um
salrio equivalente a duas vezes e meia o que pagava o Ministrio da Sade, pela mesma carga
horria de 20 horas, afirma Diretor Clnico.
Com a transio ocorrida em 2000, em que os mdicos passaram a prestar servios para o HE
como pessoas jurdicas, buscou-se deixar claro para o corpo clnico que seus honorrios
profissionais seriam preservados integralmente, sem qualquer captao na fonte pela
administrao do hospital. O mdico atende no hospital de duas formas: (1) mdico credenciado
de uma operadora: o hospital informa os servios realizados pelo profissional operadora, que
paga diretamente ao mdico, no transitando qualquer valor pelo hospital; (2) o mdico no tem
credenciamento da operadora, mas o hospital tem: neste caso, o hospital cobra da operadora e
transfere para o mdico com o desconto dos impostos pertinentes. Para o Diretor Clnico, essa
relao de respeito pelo honorrio um dos componentes mais agrada o corpo clnico.
Gesto da Qualidade
Polticas de Qualidade adotadas pelo HE
Desde sua fundao, a qualidade sempre foi um dos focos do grupo ao qual o HE pertence. Com
isto, foi criado em 2001 o Escritrio da Qualidade com o objetivo de monitorar a qualidade do
hospital. Sua primeira atribuio foi a reviso de todos os processos, fluxos de trabalho,
procedimentos e formulrios, aperfeioando os manuais da rede e padronizando todos os
procedimentos. Auditorias internas acompanham a operao de cada uma das unidades do
317
hospital, corrigindo falhas, multiplicando bons exemplos e garantindo o cumprimento de um

programa de melhoria contnua. O Escritrio da Qualidade, alm das auditorias internas, foi
responsvel pela coordenao do processo de acreditao hospitalar pela Organizao Nacional
de Acreditao - ONA, do qual todas as unidades do hospital participaram. O processo teve incio
em maio de 2004 e a acreditao foi obtida pelo HE em 2005.
O hospital conta com um Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), ligado rea de Marketing,
cuja principal atribuio proporcionar um canal rpido de comunicao com o cliente, para que
ele possa esclarecer dvidas, dar sugestes, apresentar reclamaes e obter informaes sobre os
servios oferecidos pelo HE. Os pacientes e familiares contam ainda com acomp anhamento
psicolgico, caso necessrio.
A atividade de Ouvidoria, por sua vez, desenvolvida atravs de visita aos pacientes e da entrega
de uma pesquisa de satisfao para que seja preenchida. Todo dia eu subo e entrego a pesquisa
para o paciente. Eu consigo visitar pelo menos uns 85% dos pacientes internados, afirma a
Ouvidora do hospital. A pesquisa preenchida colocada no dia da alta em uma urna e recolhida
pelo HE, gerando um boletim de no conformidade para os problemas que a Ouvidoria no
consegue resolver na hora. Aps anlise pela gerncia do setor, dado um retorno ao paciente.
A pesquisa de satisfao realizada atravs dos questionrios em papel, preenchidos pelos
pacientes durante a estada no hospital, e questionrios disponveis no site do hospital. As
dimenses investigadas so: recepo e internao; enfermagem; nutrio; higienizao;
manuteno; alta; servios auxiliares. Para cada uma dessas sete dimenses, os respondentes
devem fazer uma avaliao geral, indicando o que achou do servio, numa escala timo,
bom, regular, ruim e sem resposta. Alm disso, cada uma dessas dimenses
desdobrada em itens, cujas alternativas so formuladas em forma de perguntas que devem ser
respondidas marcando-se sim, no, ou sem resposta. A pergunta relativa fidelizao do
cliente foi introduzida no questionrio h um ano.
Reconhecimentos obtidos pelo HE
O Hospital E foi o primeiro hospital da regio em que se localiza a ser acreditado em nvel pleno.
318
7.6.2 Resultados Quantitativos do Hospital E

7.6.2.1 Avaliao dos Atributos da Qualidade Interna do HE
Entre os respondentes mdicos, o valor mdio geral dos atributos foi de 4,04. Verificar-se no
quadro acima que oito itens obtiveram mdia igual ou superior a 4,50 e trs ficaram com mdia
abaixo de 3,00. O atributo com maior valor mdio foi o relativo liberdade do corpo clnico para
decidir sobre os procedimentos a serem adotados nos pacientes (4,75) e o menor diz respeito
oferta constante de curso e treinamento para os mdicos. Estas informaes esto no Quadro 7.17
a seguir.
Quadro 7.17
da qualidade interna para os mdicos do Hospital E
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Itens
(Mdicos)
Tenho orgulho proque h os melhores profissionais do mercado
HOSPITAL E
Mdia
Des. Padro
4,75
0,44
4,69
0,47
4,67
0,63
4,61
0,55
4,57
0,50
4,54
0,51
4,54
0,51
4,50
0,61
4,47
0,51
4,44
0,56
Itens
(Mdicos)
Os colegas se ajudam
A comunicao facil com os colegas
A equipe de enferm em nmero adequado auxiliar os mdicos
Medicos e enfermagem se apoiam
HOSPITAL E
Mdia
Des. Padro
3,75
0,97
3,75
0,69
3,64
0,68
3,25
0,91
3,19
1,06
3,11
1,01
3,03
1,21
2,97
0,97
2,76
1,05
2,15
1,03
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HE mdicos: entre os dez atributos que
319
obtiveram maiores valores mdios esto itens relacionados autonomia conferida ao corpo
clnico (itens n. 1 e 4), ao orgulho em trabalhar na instituio pelo seu prestgio junto
sociedade e por ter os melhores profissionais do mercado (itens n. 2, 3 e 8), ausncia de
discriminao por sexo, cor, ou idade (itens n. 5, 6 e 7) e infra-estrutura de trabalho em termos
de organizao do espao de trabalho e da existncia dos me dicamentos necessrios para tratar os
pacientes (itens n. 9 e 10).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HE mdicos: os atributos que obtiveram os
dez valores mdios mais baixos entre os mdicos dizem respeito ao relacionamento entre mdicos
e equipe de enfermagem em termos de respeito e apoio mtuo (itens n. 29 e 34), ao
relacionamento com os colegas ajuda mtua, facilidade de comunicao, sentimento de famlia
e comemorao do sucesso do outro (itens n. 30, 31, 32 e 36), ao contingente de enfermagem
(itens n.33 e 35) e ao investimento do hospital no desenvolvimento profissional dos mdicos e
oferta constante de cursos e treinamento (itens n. 37 e 38).
Observa-se pelo Quadro 7.18 a seguir que, entre os profissionais de enfermagem, a mdia geral
dos atributos foi de 4,31, sendo 4,94 o maior valor mdio, atribudo preocupao dos dirigentes
com a segurana no ambiente de trabalho, e 3,05 o menor, relativo ao apoio dos mdicos equipe
de enfermagem; dezenove itens obtiveram valor mdio superior a 4,50 e nenhum ficou com valor
mdio inferior a 3,00.
320
Quadro 7.18
da qualidade interna para a equipe de enfermagem do Hospital E
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Clas.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Itens
HOSPITAL E
Mdia
Desvio-Padro
4,94
0,31
4,87
0,38
4,86
0,40
4,85
0,45
4,84
0,49
4,83
0,46
4,83
0,58
4,82
0,61
4,80
0,44
4,70
0,75
Itens
HOSPITAL E
Mdia
Desvio-Padro
3,82
1,06
3,80
1,39
3,80
1,22
3,68
1,42
3,55
1,45
3,49
1,60
3,32
1,50
3,30
1,27
3,13
1,47
3,05
1,38
Os dez atributos de valores mdios mais elevados no HE equipe de enfermagem: dos itens com
maior valor mdio, quatro dizem respeito postura dos dirigentes em termos da preocupao com
a segurana da equipe no ambiente de trabalho, da comunicao interna (saber o que os
superiores esperam e regras claras de trabalho), e respeito aos direitos trabalhistas (itens n. 1, 2,
6 e 10), um se refere ao orgulho de dizer que trabalha no hospital (item n. 3), trs esto
relacionados ausncia de discriminao por idade, sexo e cor (itens n. 4, 5 e 8), um se relaciona
com a oferta constante de treinamento aos profissionais de enfermagem (item n, 7) e um infraestrutura de trabalho - existncia de medicamentos necessrios para tratar os pacientes (item n.
9).
Os dez atributos de valores mdios mais baixos no HE equipe de enfermagem: os dez itens com
menor valor mdio relacionam-se com os seguintes aspectos: sentimento de famlia no ambiente
321
de trabalho (item n. 36), valor da remunerao (item n. 37), contingente de enfermagem (itens
n. 38 e 42), igualdade no crescimento profissional (item n. 39), participao dos profissionais de
enfermagem nas decises do hospital (item n. 40), investimento do hospital no desenvolvimento
profissional da equipe (item n. 41) e postura dos mdicos, em termos de respeito, autonomia
conferida e apoio aos profissionais de enfermagem (itens n. 43 a 45)..
7.6.2.2 Resultados das dimenses da qualidade interna do Hospital E
No hospital E, o fator que obteve o maior escore mdio foi autonomia (0,690), seguido por
confiana (0,519). Os demais fatores obtiveram escores negativos, sendo o menor atribudo a
camaradagem, com mdia -0,580. Estas informaes esto no Quadro 7.19 a seguir e esto
representadas graficamente no Grfico 7.13.
Quadro 7.19
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos - Hospital E
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
Dimenso
Autonomia
Confiana
No-Discriminao
Camaradagem
HOSPITAL E
0,690
0,519
-0,068
-0,073
-0,323
-0,410
-0,580
322
Grfico 7.13
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para os Mdicos - Hospital E
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - Hospital E
0,600
-0,600
Camaradagem
Contingente de
Enfermagem
NoDiscriminao
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,200
Confiana
0,000
Treinamento e
Desenvolvimento
0,200
Autonomia
Escores fatoriais
0,400
Dimenses

A dimenso confiana foi a melhor avaliada pelos profissionais de enfermagem do hospital E
(0,658), seguida por infra-estrutura de trabalho (0,312) e clareza no papel a ser desempenhado
(0,297). O fator pior avaliado foi relacionamento com os mdicos (-0,314). Estas informaes
encontram-se no Quadro 7.20 a seguir e representadas no Grfico 7.14.
323
Quadro 7.20
para a Equipe de Enfermagem - Hospital E
(ordem decrescente)
Clas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dimenso
Confiana
Camaradagem
No Discriminao
HOSPITAL E
0,658
0,312
0,297
0,141
0,139
-0,004
-0,148
-0,156
-0,314
Grfico 7.14
Escores Mdios das dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem Hospital E
Enfermagem - Hospital E
0,800
0,400
Relacionamento
com os mdicos
Contingente de
enfermagem
Remunerao e
benefcios
-0,800
No
Discriminao
-0,600
Camaradagem
-0,400
Clareza no papel
a ser
desempenhado
-0,200
Infra-estrutura de
trabalho
0,000
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Confiana
Escores fatoriais
0,600
Dimenses
O grfico abaixo ilustra que os atributos que compem a dimenso confiana em ambos os
grupos obtiveram escores mdios elevados e que os atributos que compem a dimenso
324
treinamento e desenvolvimento obtiveram escores mdios bastante parecidos em ambos os

grupos.
Grfico 7.15
para mdicos e para profissionais de enfermagem do HE
Profissionais do HE
0,600
0,400
-0,800
Dimenses
Contingente de
Enfermagem
-0,600
Treinamento e
Desenvolvimento
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,200
NoDiscriminao
0,000
Camaradagem
0,200
Confiana
0,800
Mdicos
325
ANLISE DOS RESULTADOS
8.1 INTRODUO
No presente captulo, so realizadas anlises dos resultados obtidos. O captulo est estruturado
em sete sees. Aps esta breve introduo, so analisadas as dimenses da qualidade interna
para mdicos e profissionais de enfermagem. A seo seguinte dedicada anlise da coerncia
entre o discurso dos dirigentes dos hospitais e a avaliao dos mdicos e da equipe de
enfermagem quanto aos atributos e dimenses pesquisados. Na seo quatro deste captulo, so
apresentadas as dimenses das conseqncias comportamentais positivas para os mdicos e
profissionais de enfermagem. Na seo seguinte esto as anlises relativas s dimenses da
qualidade interna que mais contribuem para a explicao das dimenses comportamentais e de
atitude positivas dos mdicos e dos profissionais de enfermagem. Na sexta seo, apresentada a
anlise do ndice ICC destes profissionais para cada um dos hospitais. O captulo se encerra com
a apresentao dos resultados relativos s hipteses da pesquisa.
8.2 ANLISE DAS DIMENSES DA QUALIDADE INTERNA

8.2.1 Dimenses da qualidade interna para os Mdicos
A anlise fatorial realizada com os 38 atributos da qualidade includos nesta pesquisa indicou a
existncia de sete dimenses da qualidade interna para os mdicos: confiana, camaradagem,
no-discriminao, infra-estrutura de trabalho, treinamento e desenvolvimento, contingente de
enfermagem e autonomia. Estes sete fatores da qualidade interna encontram respaldo na literatura
e na etapa qualitativa da pesquisa. Importante destacar que h poucos estudos em relao a
mdicos e, portanto, grande parte das dimenses aqui apontadas representa algo novo ou pouco
explorado para estes profissionais.
Foi identificada, no presente estudo, uma grande dimenso denominada CONFIANA que agrega
atributos relacionados postura dos dirigentes dos hospitais pesquisados. Percebe-se que a
clareza no papel a ser desempenhado faz parte deste fator, representada pelas variveis sei o
que os superiores esperam do meu trabalho e as regras de trabalho so claras. Desta forma,
como indicado pela literatura, a comunicao interna efetiva, reduzindo o conflito de papis e
326
gerando clareza no papel a ser desempenhado pelos profissionais, est associada ao fator
CONFIANA. (HALLOWELL; SCHLESINGER e ZORNITSKY, 1996; MONEY; FOREMAN,
1996; PEDUZZI, 1998; MANO-NEGRIN, 1998; AHMED; RAFIQ; SAAD, 2003)
Da mesma forma, percebe-se que o respeito dos dirigentes pelo seu corpo clnico (os dirigentes
respeitam meus direitos individuais, os dirigentes se preocupam com meu bem-estar no
trabalho), o suporte organizacional percebido (os dirigentes facilitam meu trabalho, os
dirigentes so acessveis), a manuteno do contrato psicolgico e a credibilidade das aes
dos lderes (o hospital atende s minhas expectativas e os dirigentes honram suas
promessas) compem esta dimenso denominada CONFIANA, conforme se depreendeu da
reviso de literatura da literatura geral. (ACHROL, 1991; HESKETT et al., 1994; REYNOSO;
MOORES, 1995; AHMED; RAFIQ; SAAD, 2003; YOON; BEATTY; SUH, 2001;
LLEWELLYN,
2001;
DIRKS;
FERRIN,
2002;
LLEWELLYN,
2001;
RHOADES;
EISENBERGER, 2002, entre outros)

A questo da CAMARADAGEM surge tambm com um fator da qualidade interna para os
mdicos, confirmando a literatura e os resultados da etapa qualitativa do estudo de que o bom
relacionamento entre o corpo clnico e os outros profissionais uma das dimenses pelas quais os
mdicos avaliam a qualidade interna oferecida pelo hospital. Este resultado est em consonncia
com a pesquisa desenvolvida por Mano -Negrin (1998) em hospitais gerais de Israel, em que o
bom ambiente de trabalho foi identificado como um dos fatores de satisfao dos mdicos.
Os aspectos relacionados igualdade de tratamento dada pelos hospitais a seus funcionrios, em
termos de ausncia de discriminao por cor, sexo e idade, formou tambm uma dimenso, aqui
denominada NO-DISCRIMINAO, demonstrando que o tratamento igualitrio uma das
dimenses da qualidade interna para os mdicos. Interessante notar que esta dimenso, composta
apenas pela ausncia de discriminao, no foi encontrada na literatura pesquisa. Em geral, esta
vinha acompanhada de outros atributos relacionados justia nos procedimentos adotados pela
empresa. No caso dos mdicos, no entanto, a ausncia de discriminao formou sozinha uma
dimenso.
A INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO, to destacada na literatura geral, e to presente no
discurso dos entrevistados na etapa qualitativa, tambm formou uma dimenso no presente
327
estudo. (HESKETT et al.,1994; SERGEANT; FRENKEL, 2000; LYMAN, 2003; AHMED;

RAFIQ; SAAD, 2003) Percebe-se, portanto, que as condies de trabalho oferecidas pelo
hospital em termos de equipamentos e medicamentos disponveis, assim como de organizao do
espao de trabalho, constituem um fator de qualidade interna para os mdicos.
Da mesma forma, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO est entre as dimenses da
qualidade interna para os mdicos, sendo representada pela possibilidade de crescimento
profissional, pelo investimento que o hospital faz no desenvolvimento profissional de seu corpo
clnico e pelo reconhecimento da capacidade de seus profissionais. (HALLOWELL;
SCHLESINGER; ZORNITSKY, 1996; OLIVEIRA; MORAES, 2001; AHMED; RAFIQ; SAAD,
2003; SCHNEIDER et al., 2003; REGO; SOUTO, 2004) Estes resultados tm sido apontados em
estudos realizados em diversos setores e, portanto, se confirmaram para os profissionais de
medicina.
interessante notar que a equipe de enfermagem em nmero adequado para auxiliar os mdicos e
para cuidar dos pacientes formou uma dimenso da qualidade interna para os mdicos, sendo
denominada de CONTINGENTE DE ENFERMAGEM. Observa-se, por fim, como um dos fatores
da qualidade interna para os mdicos a AUTONOMIA para atender os pacientes e decidir sobre os
procedimentos mais adequados, confirmando os resultados do estudo desenvolvido por Tetrick et
al. (apud WILLIAMS, 2001) junto a mdicos, dentistas e enfermeiros.
8.2.2 Dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem

Para os profissionais de enfermagem pesquisados, so nove as dimenses da qualidade interna
que surgiram da anlise fatorial realizada nos 45 atributos investigados: confiana, camaradagem,
no-discriminao, infra-estrutura de trabalho, clareza no papel a ser desempenhado, treinamento
e desenvolvimento, remunerao e benefcios, relacionamento com os mdicos e contingente de
enfermagem.
Conforme prescrito pela literatura, a dimenso CONFIANA agrega atributos relativos postura
dos dirigentes do hospital, como a facilidade de dilogo, o apoio para o desempenho das
328
atividades, a preocupao com o bem-estar da equipe no ambiente de trabalho, a participao nas

decises do hospital e o respeito aos direitos individuais de cada um. A confiana nos lderes do
hospital j tinha sido identificada como importante para os profissionais de enfermagem em
estudos realizados por Irvine e Evans (1995), Rust et al. (1996), Peduzzi (1998) Mano-Negri,
1998, Newman, Maylor e Chansasrkar (2001); Laschinger, Finegan e Shamian (2001) Blegen
(apud Laschinger, Finegan e Shamian, 2001); Agostini (2005), entre outros. Por outro lado, os
atributos relacionados clareza no papel a ser desempenhado e ausncia de conflito de papis,
que a partir da literatura acreditava-se fazer parte da dimenso CONFIANA, formaram uma
dimenso isolada, denominada CLAREZA NO PAPEL A SER DESEMPENHADO.
Tambm indicado pela literatura, e confirmado nas entrevistas em profundidade realizadas na
etapa qualitativa da pesquisa, a CAMARADAGEM, caracterizada por um bom relacionamento
com os colegas, mostrou-se uma das dimenses da qualidade interna para os profissionais de
enfermagem. (BLEGEN, apud LASCHINGER; FINEGAN; SHAMIAN, 2001; NEWMAN ;
MAYLOR; CHANSARKAR, 2001; NEWMAN; MAYLOR, 2002; LINO, 2004; BRITO et al.,
2004).
A NO-DISCRIMINAO de qualquer espcie formou uma dimenso da qualidade interna para
a equipe de enfermagem. Interessante notar que para estes profissio nais esta dimenso inclui a
no-discriminao por cargo, enquanto que para os mdicos se limita no-discriminao por
cor, idade ou sexo. Isto se deve, muito provavelmente, ao fato de que os mdicos no so alvo
deste tipo de discriminao nas instituies hospitalares, enquanto que alguns profissionais de
enfermagem se sentem discriminados em relao aos mdicos. Assim como para os mdicos, a
importncia da ausncia de discriminao por sexo, cor, idade, ou cargo ocupado, no foi
encontrada nos estudos realizados na rea de sade.
A INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO, to presente nos estudos realizados no setor de sade e
apontados na reviso de literatura, tambm surgiu como uma dimenso da qualidade para os
profissionais de enfermagem nesta pesquisa. (RUST et al., 1996; LUNARDI FILHO ;
MAZZILLI, 199; LIMA ; ESTHER, 2001; NEWMAN; MAYLOR; CHANSARKAR, 2001;
McCUSKER et al., 2004; AGOSTINI, 2005; COSTA, 2005, entre outros) Nesta dimenso esto
concentrados atributos relativos organizao do espao de trabalho, existncia de instalaes,
medicamentos e equipamentos adequados para cuidar dos pacientes. Alm destes, o atributo
329
relativo existncia de profissionais bem treinados tambm compe esta dimenso, indicando
que a qualidade tcnica dos profissionais de enfermagem faz parte da infra-estrutura de trabalho
para estes profissionais.
O contingente de enfermagem, que acreditava-se fazer parte da infra-estrutura de trabalho,
formou uma dimenso independente, denominada CONTINGENTE DE ENFERMAGEM,
corroborando os resultados de pesquisas anteriores que apontaram a sobrecarga de trabalho e as
jornadas excessivas, associadas falta de profissionais em nmero suficiente para atender aos
pacientes, como causa de estresse e insatisfao dos profissionais de enfermagem. (LUNARDI
FILHO ; MAZZILLI, 1996; MANO-NEGRIN, 1998, LIMA; ESTHER, 2001; BARBOZA, 2001;
NEWMAN ; MAYLOR, 2002; CORRA et al., apud AGOSTINI, 2005; COSTA, 2005)
A dimenso TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO representa os atributos relacionados
oportunidade de carreira e crescimento profissional e ao investimento da instituio no
desenvolvimento profissional de sua equipe, em conformidade com pesquisas anteriores que
indicaram a possibilidade de crescimento profissional como um dos fatores de satisfao dos
profissionais de enfermagem. (LUNARDI FILHO ; MAZZILLI, 1996; MANO-NEGRIN, 1998;
LIMA; ESTHER, 2001; MAYLOR; CHANSARKAR, 2001; COSTA, 2005) Neste fator, consta
o atributo tenho orgulho de trabalhar neste hospital porque os profissionais so os melhores do
mercado, indicando que a presena de colegas de reconhecida competncia pode ser visto como
uma forma de desenvolvimento profissional, ou seja, de crescimento profissional. Este aspecto
foi levantado por alguns dos entrevistados na etapa qualitativa da pesquisa, que afirmaram ser
importante trabalhar com bons profissionais porque h a possibilidade de troca de conhecimentos.
REMUNERAO E BENEFCIOS tambm formou uma dimenso da qualidade interna para os
profissionais de enfermagem, agrupando atributos relacionados ao salrio e aos benefcios que
compem a remunerao. Pesquisas realizadas por Lunardi Filho e Mazzilli (1996), Mano-Negrin
(1998), Lima e Esther (2001), Barboza (2001), Newman, Maylor e Chansarkar, 2001, Smith e
Saccombe (apud Newman, Maylor e Chansarkar, 2001), Lino (2004), entre outros, junto a
profissionais de enfermagem j indicaram que uma remunerao adequada importante para a
qualidade interna para estes profissionais.
A postura dos mdicos em relao equipe de enfermagem, caracterizada pelo apoio, pelo
330
respeito e pela autonomia conferida, formou uma dimenso denominada RELACIONAMENTO

COM OS MDICOS. Costa (2005) j havia apontado que agresses fsicas e verbais entre os
membros da equipe representam uma das causas de insatisfao e estresse dos profissionais de
enfermagem. Desta forma, o bom relacionamento com os mdicos compe a qualidade interna
para estes profissionais.
8.3 ANLISE DA COERNCIA ENTRE O DISCURSO DOS DIRIGENTES DOS HOSPITAIS

E A AVALIAO DOS MDICOS E EQUIPE DE ENFERMAGEM QUANTO AOS
ATRIBUTOS PESQUISADOS
8.3.1 Anlise dos resultados relativos ao Hospital A

O Quadro 8.1 a seguir resume as principais informaes contidas na descrio dos casos
apresentada no captulo 7.
Quadro 8.1
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HA
Confiana
Relacionamento com os dirigentes: ambiente de proximidade entre gerentes e subordinados; as pessoas participam
do processo e tm possibilidade de implementao de idias; Preocupao com o bem-estar do colaborador:
Pesquisa de clima organizacional (desde 1996); Pesquisa Melhor Lugar - atributos identificados pelos
colaboradores; Pesquisa de Satisfao do Corpo Clnico; Programa Um olhar para o Colaborador:
preservao da sade, da integridade e do bem-estar de todos; Programa de Ginstica Laboral; Centro de
Ateno Sade (CAS): ateno integral sade dos colaboradores e familiares; dia anti-stress;
Comunicao interna: Revista de circulao interna; o hospital procura ouvir os mdicos; pesquisa com os
mdicos indicou que a comunicao atravs dos diversos nveis hierrquicos valorizada pelos mdicos; os
dirigentes valorizam a facilidade de acesso e a comunicao; Segurana no trabalho: Servio Especializado em
Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT): preveno de acidentes e na promoo da segurana e sade;
Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA): divulgar informaes e orientaes sobre a sade e a
segurana no trabalho; Programa de Treinamento em Segurana e Sade para o pblico interno; Medicina do
Trabalho;
Camaradagem
Reunies peridicas para fomentar o relacionamento entre as equipes; processos de trabalho que remetem
diretamente s relaes interpessoais; valorizao do trabalho em equipe; dinmicas de grupos para trabalhar
processos e relacionamentos; Cursos e eventos (Dia Mundial da Sade, o Dia do Trabalho, o Dia das Mes e a
Festa da Pscoa); Associao dos Funcionrios.
Justia
Em relao ao corpo clnico: procura no privilegiar; busca dar a todos as mesmas condies de trabalho; Em
relao enfermagem: o mesmo processo que eu fao com meu cliente, eu fao com meus colaboradores
(Gerente Assistencial).
Orgulho
Nome e tradio da instituio; certificados e premiaes; qualidade tcnica dos profissionais da instituio;
responsabilidade social.
331
Para os colaboradores: preciso melhorar espao fsico e instalaes das reas; Dirigentes : procura-se oferecer
condies ideais de trabalho em termos de equipamentos e de material; Corpo clnico: pesquisa indicou que a
informatizao um dos aspectos mais valorizados.
RH deve estimular o crescimento pessoal e profissional; pesquisa indicou que deve melhorar investimentos
realizados em capacitao e desenvolvimento externos para os colaboradores; a educao continuada vista
como um dos principais investimentos e est alinhada com o planejamento estratgico do hospital; as atividades
acontecem no mbito interno e externo da empresa (participao em cursos e congressos); Instituto de
Educao e Pesquisa (IEP): desenvolvimento de pesquisas cientficas e tecnolgicas e da educao na rea da
sade; Biblioteca Virtual, com peridicos e bancos de dados on-line; no oferece cursos para os mdicos; todos
os profissionais de enfermagem passam pelo treinamento bsico, treinamentos informativos, acompanhado por
um colega; o hospital disponibiliza gratuitamente os cursos de Tcnico de Enfermagem, de Auxiliar de
Alimentao, de Camareiros e de Gestantes para seus colaboradores e para o pblico externo; Plano de Gesto
de Carreira para estabelecer um modelo de Gesto de Carreira baseado em competncias e desempenho para
que o colaborador possa gerenciar seu plano de crescimento e desenvolvimento na instituio.
Salrio fixo mais parcela varivel e benefcios; pesquisa indicou que deve melhorar conhecimento da estrutura
de cargos e salrios do hospital; Dirigentes: poltica de distribuio de bnus financeiros foi idealizada pelos
colaboradores e conta com um comit que organiza as regras e que acompanha a sua implementao; a
remunerao do HA considerada pelos dirigentes como compatvel com a praticada no mercado.
Relacionamento entre enfermagem e mdicos
Dirigentes: intercmbio bastante grande entre as reas e um relacionamento pautado no respeito mtuo entre
mdicos e profissionais da rea assistencial; relao pautada pela comunicao, pelo dilogo, pela ajuda mtua,
sem que a autoridade de cada uma das partes seja ameaada. Gerente Assistencial: a gente conversa muito, a
gente brinca, a gente entra em acordo, enquanto um brinca com o outro a gente pode se comunicar.
Nmero de enfermeiros por leito 0,32 e o nmero de tcnicos por leito de 2,03.
Autonomia
Poltica de RH estimula a capacidade de inovar, criar, provocar mudanas, interagir com outros; Para a
enfermagem: a autonomia vista como fator de motivao para o profissional de enfermagem; Com o corpo
clnico: respeito tico, sem interferir ou ferir os servios mdicos propria mente ditos.
Reconhecimento
Comemorao do Dia do Enfermeiro em festa exclusiva para estes profissionais; Colaborador Padro e a
Premiao por Anos de Servio.
O Quadro 8.2 a seguir resume as avaliaes feitas pelos mdicos e profissionais de enfermagem
quanto aos atributos pesquisados. So apresentados os itens que obtiveram os dez maiores e os
dez menores escores mdios.
332
Quadro 8.2
Quadro comparativo: os dez atributos com maiores e menores valores mdios
HOSPITAL A
PROFISSIONAL
ATRIBUTOS
Os dez
melhores
avaliados
Os dez piores
avaliados
Mdicos
Ausncia de discriminao;
Ausncia de discriminao;
Orgulho pelo prestgio do hospital;
Orgulho pelo prestgio do hospital;
Infra-estrutura de trabalho;
Infra -estrutura de trabalho;
Respeito na relao mdico-enfermagem;
Oferta de treinamento;
Seleo dos mdicos.
Preocupao dos dirigentes com a

segurana no ambiente de trabalho.
Contingente de enfermagem;
Apoio mtuo entre mdicos e equipe de

enfermagem;
Oferta de treinamento e possibilidade de

crescimento profissional;
Postura dos mdicos em relao

autonomia, respeito e apoio aos
profissionais de enfermagem;
Reconhecimento dos esforos extras;
Relacionamento entre os funcionrios

(parecemos uma grande famlia)
Possibilidade de crescimento e
desenvolvimento profissional;
Autonomia;
Justia na distribuio dos bnus;
Preocupao dos dirigentes com o bemestar no trabalho.
Participao dos profissionais nas

A partir do Quadro 8.2, podem ser feitos os seguintes comentrios:
No-discriminao, orgulho e infra-estrutura de trabalho: ambos os grupos de

profissionais consideram que o hospital no exerce discriminao de qualquer espcie, tm
orgulho em trabalhar no hospital e avaliaram bem a infra-estrutura de trabalho. Estes
resultados esto em conformidade com o discurso dos dirigentes, quanto ausncia de
discriminao e ao orgulho em trabalhar no hospital. No entanto, os atributos relacionados
infra-estrutura de trabalho surpreenderam, pois em pesquisa realizada anteriormente pelo
hospital, esta questo surgiu como um dos pontos que necessitam de melhoria.
Relacionamento entre mdicos e profissionais de enfermagem: diferentemente da opinio

dos mdicos, para quem o respeito na relao mdico / equipe de enfermagem ficou entre os
atributos de maior valor mdio (4,79), para a equipe de enfermagem este mesmo atributo
obteve mdia 3,65, enquadrando-se entre os dez itens com menor valor mdio. Pela
observao do discurso dos dirigentes, inclusive da Gerente Assistencial, percebe-se que estes
333
tm uma percepo do relacionamento entre mdicos e profissionais de enfermagem diferente

da percepo da equipe de enfermagem e dos mdicos. Para os dirigentes, o relacionamento
pautado no respeito, pelo dilogo e pelo apoio mtuo; para os mdicos, h respeito na relao,
mas o apoio mtuo ficou entre os dez atributos com menor escore mdio; para a equipe de
enfermagem, no entanto, no s o apoio mtuo, mas tambm o respeito na relao e a
autonomia conferida pelos mdicos, ficaram entre os dez com menores valores mdios.
possvel concluir, portanto, que no dia-a-dia de trabalho, o relacionamento entre estes
profissionais no se d da forma como os dirigentes acreditam e poderia ser melhorado.
Possibilidade de carreira e crescimento profissional: ficou entre os dez atributos com

menores valores mdios tanto entre os respondentes mdicos quanto entre os da equipe de
enfermagem (3,73 e 3,88, respectivamente). Estes resultados conflitam com o discurso dos
dirigentes, que afirmam que hospital estimula o crescimento pessoal e profissional de seus
colaboradores e, segundo os quais, a educao continuada vista como um dos principais
investimentos. Por outro lado, estes escores esto de acordo com pesquisa realizada
anteriormente pelo hospital, que indicou que deveriam ser maiores os investimentos
realizados em capacitao. Quanto possibilidade de carreira da equipe de enfermagem, os
dirigentes afirmam haver um plano de gesto de carreira baseado em competncias e
desempenho do colaborador para que este possa gerenciar seu plano de crescimento dentro da
instituio. Este atributo, no entanto, ficou entre os dez com menores escores mdios na
avaliao destes profissionais.
Treinamento oferecido aos mdicos e equipe de enfermagem: este item obteve mdia
alta entre os profissionais de enfermagem (4,80), mas ficou entre os dez atributos com menor
valor mdio sob a perspectiva dos mdicos (4,18). Isto se explica pelo fato de o hospital
oferecer diversos cursos aos profissionais de enfermagem, mas no aos mdicos.
Contingente de enfermagem: nos dois grupos, enquadrou-se entre os dez atributos com
menores mdias. O HA possui 0,32 e 2,03 enfermeiros e tcnicos por leito, respectivamente,
ocupando o terceiro lugar entre os hospitais pesquisados quanto a esta relao.
Justia na distribuio dos bnus: na percepo dos dirigentes, o processo de distribuio

dos bnus bastante transparente e justo, por ter sido idealizado pelos colaboradores e contar
com um comit que organiza as regras e acompanha a implementao. No entanto, sob a tica
dos profissionais de enfermagem, este processo no visto de forma to justa, j que este
334
item ficou entre os dez com menores escores mdios e obteve mdia 3,81.
Participao dos profissionais nas decises do hospital: enquanto que os dirigentes

afirmam que todos participam das decises tomadas no hospital, os profissionais de
enfermagem no compartilham deste entendimento e o atributo relacionado a esta questo
obteve escore m dio 3,25.
Quanto s dimenses da qualidade interna para os mdicos, observa-se pelo Grfico 8.1 a
seguir que os fatores no-discriminao, contingente de enfermagem, treinamento e
desenvolvimento e autonomia obtiveram escores fatoriais mdios prximos mdia, enquanto
que camaradagem, infra-estrutura de trabalho e confiana destacaram-se positivamente.
Grfico 8.1
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos do HA
Dimenses da qualidade interna - Mdicos HA
0,800
0,600
0,400
0,200
Autonomia
Treinamento e
Desenvolvimento
Contingente de
Enfermagem
-0,800
NoDiscriminao
-0,600
Confiana
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
0,000
-0,200
Camaradagem
1,000
Dimenses
Confrontando estes resultados com a fala dos dirigentes, os seguintes comentrios so

pertinentes:
A camaradagem entre os profissionais de medicina no foi destacada na fala do Gerente

Mdico do HA e, no entanto, foi a dimenso que obteve o maior escore mdio entre estes
profissionais;
A infra-estrutura de trabalho foi bem avaliada pelos mdicos, em consonncia com o

discurso do Gerente Mdico de que o hospital procura oferecer condies ideais de
trabalho em termos de equipamentos e de material;
De acordo com os dirigentes, a confiana fomentada pela instituio atravs do

respeito, da preocupao com o bem-estar do colaborador, da comunicao aberta e
335
acessvel com os gestores e do fomento comunicao interna efetiva. Esta dimenso

obteve escore mdio positivo entre os mdicos;
A no-discriminao tambm obteve escore mdio positivo, indicando que os mdicos

percebem o hospital como igualitrio, em que todos, independente da cor, do sexo e da
idade, tm direitos iguais. Importante observar que nesta dimenso no consta o item nodiscriminao em relao ao cargo que ocupa.
O contingente de enfermagem obteve escore bastante prximo mdia. Treinamento e

desenvolvimento obtiveram escore mdio negativo, em conformidade com as informaes
disponibilizadas pelos dirigentes de que o HA no oferece cursos ou treinamento para
estes profissionais. O hospital apia caso haja interesse em participar de algum congresso
ou evento, mas a iniciativa deve partir do profissional.
A autonomia conferida aos mdicos, segundo o Gerente Mdico, caracterizado pelo

respeito tico em que se evita interferir nos servios mdicos. Na avaliao dos
mdicos, esta dimenso obteve o menor escore mdio dentre as sete investigadas.
Junto aos profissionais de enfermagem, a disperso em relao mdia foi menor: sete dos nove
fatores da qualidade interna obtiveram escores mdios concentrados entre +0,2 e -0,2, sendo que
a infra-estrutura de trabalho e o relacionamento com os mdicos obtiveram escores mdios um
pouco superiores a 0,2. Estas informaes esto apresentadas no Grfico 8.2 a seguir.
336
Grfico 8.2
para a equipe de enfermagem do HA
Dimenses da Qualidade Interna - Equipe de
Enfermagem HA
0,400
Contingente de
enfermagem
No
Discriminao
Confiana
Clareza no papel
a ser
desempenhado
-0,600
Remunerao e
benefcios
-0,400
Camaradagem
-0,200
Relacionamento
com os mdicos
0,000
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Infra-estrutura de
trabalho
0,600
Dimenses
Confrontando estes resultados com a fala dos dirigentes, possvel tecer os seguintes
comentrios:
A infra-estrutura de trabalho foi a dimenso que obteve o maior escore mdio, em

consonncia com o discurso dos dirigentes quanto preocupao em oferecer uma boa
infra-estrutura de trabalho a seus profissionais;
A dimenso relacionamento com os mdicos tambm obteve mdia positiva. No entanto,

conforme visto quando da anlise dos atributos, o relacionamento entre mdicos e
profissionais de enfermagem no to bom quanto acreditam os dirigentes do hospital;
A camaradagem e a confiana obtiveram escores mdios positivos, alinhando-se com o

discurso dos dirigentes;
A dimenso remunerao e benefcios tambm obteve escore pouco acima da mdia

geral, em acordo com o entendimento dos dirigentes de que a remunerao do HA
compatvel com a mdia do mercado.
A no-discriminao para os profissionais de enfermagem no foi to bem avaliada

quanto pelos mdicos e manteve-se na mdia.
Clareza no papel a ser desempenhado e contingente de enfermagem obtiveram escores

mdios negativos. Importante ressaltar que apesar de o discurso dos dirigentes enfatizar a
comunicao interna efetiva, os esforos neste sentido no esto se revertendo em clareza
337
no papel a ser desempenhado pelos profissionais de enfermagem.
8.3.2 Anlise dos resultados relativos ao Hospital B

O Quadro 8.3 abaixo resume as principais informaes obtidas a partir das entrevistas em
profundidade realizadas com os dirigentes do HB.
Quadro 8.3
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HB
Confiana
Coordenadora de Enfermagem: a principal causa de descontentamento foi o afastamento temporrio do
Presidente da instituio; alta rotatividade dos enfermeiros nos ltimos anos; Preocupao dos dirigentes com a
dimenso humana; apoio de psiclogos e psicanalistas para ajudar os funcionrios a desenvolver vnculos;
Para os mdicos: o hospital aluga consultrios a mdicos que compartilhem dos valores do HB e que tenham
um bom volume de atendimento (processo de institucionalizao do mdico); Ouvidor mdico: trabalha
exclusivamente para os mdicos e responsvel pela interface destes com o hospital;
Comunicao interna: reunies constantes, com a presena dos dirigentes e de representantes das diversas
reas, fomentam a comunicao e a transparncia nas decises institucionais; reunies semanais para discutir a
sade financeira do hospital; Gerenciamento integrado (participao das pessoas na gesto);
Segurana no trabalho: Comisso de Controle de Infeco em Ambiente Hospitalar (CCIAH); Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (CIPA); No h pesquisas formais de satisfao com mdicos e enfermeiros.
Camaradagem
Diretor Executivo: a relao entre as pessoas essencial para que o ser humano esteja inteiro, sadio; o elemento
mais importante para que um hospital seja um bom ambiente de trabalho o desenvolvimento de relaes
afetivas verdadeiras; preciso que o modelo de gesto do hospital tenha uma dimenso humana que aproxime
as pessoas, que estimule as pessoas a interagir; Eventos comemorativos, como aniversariantes do ms, com
bolo e parabns no refeitrio, festa de fim de ano, etc; Outros eventos foram paralisados em 2000 gerou
desmotivao geral; esto sendo retomados em 2005;
Coordenadora de Enfermagem: insatisfao dos enfermeiros por coisas que foram perdidas. Sentem falta da
integrao.
Justia
Feedback dos funcionrios em relao a seus coordenadores; Refeitrio nico para todos; Cursos oferecidos
pela instituio esto abertos a todos os interessados; Ausncia de favoritismo nas promoes; Presidente: as
pessoas so promovidas por competncia;
Avaliao de Desempenho 360: todos se avaliam o coordenador avalia seus funcionrios, estes avaliam o
coordenador e cada um se auto-avalia .
Orgulho
Clima emocional estabelecido internamente; valorizao da pessoa; a preocupao dos dirigentes com a
valorizao dos profissionais; Imagem e nome da instituio; Qualidade e o renome dos profissionais ;
Instituio em que h a preocupao em dar suporte emocional ao paciente e no apenas clnico;
Responsabilidade social; Comemorao do Dia do Enfermeiro.
Processo de seleo criterioso; ot dos os profissionais (enfermagem, mdicos plantonistas e funcionrios)
passam por provas tcnicas, psicolgicas, dinmica de grupo, entrevistas; Mdicos assistentes so convidados
pelo Ouvidor Mdico; Enfermeiros e tcnicos de enfermagem, por leito: 0,64 e 2,08, respectivamente.
Pesquisa clnica e educao continuada de mdicos, enfermeiros, pessoal de apoio e outros especialistas; 1986:
Servio de Educao Continuada (o programa de educao continuada deixou de ser implementado por quatro
338
anos e foi retomado em 2003; foco: enfermagem); nfase em pesquisa (Diretor Executivo: o patrimnio de um
hospital o conhecimento; importante produzir o prprio conhecimento); Biblioteca do hospital; 2000:
Ncleo de Pesquisa Clnica - coordenar e executar projetos de pesquisa desenvolvidos no Centro de Terapia
Intensiva (CTI) da instituio; Promove eventos cientficos com a participao de palestrantes convidados;
Prefere promover internamente a contratar profissionais de fora; Para os dirigentes : a valorizao do
profissional, o reconhecimento e o feedback positivo so mais importantes do que o efetivo crescimento
profissional em termos de cargos ocupados.
Est implementando um Plano de Cargos e Salrios para corrigir possveis distores nos salrios;
Remunerao fixa e apenas os mdicos plantonistas recebem uma remunerao varivel atrelada
produtividade; Para o presidente: o bom para o profissional de sade no tanto o bolso cheio, mas o
corao cheio; Coordenadora de enfermagem: a questo salarial foi poucas vezes tra zida como fonte de
desmotivao; Assistncia mdica e odontolgica; cinco refeies por dia no refeitrio; cesta bsica para quem
recebe menos de R$ 1.500,00 (atravs de ticket que pode ser trocado em supermercado) e curso de idiomas;
para os executivos, a instituio oferece um MBA em Gesto, oferecido nas instalaes do hospital.
Relacionamento entre mdicos e profissionais de enfermagem
Considerado bom pela Coordenadora de enfermagem: respeitosa.
Autonomia
Presidente: importante que os funcionrios tenham capacidade de pensar e assumir responsabilidades;

Diretor-Executivo: preciso criar um ambiente que seja favorvel troca e reflexo; Coordenadora de
enfermagem: a instituio permitir que o funcionrio se coloque diante de alguma situao, que opine; O
hospital oferece atividades de treinamento em Liderana para os coordenadores de reas.
O Quadro 8.4 a seguir resume as principais informaes relativas s mdias gerais dos atributos
avaliados pelos mdicos e profissionais de enfermagem do HB.
Quadro 8.4
HOSPITAL B
Mdicos
ATRIBUTOS
Os dez
melhores
avaliados
PROFISSIONAL
Orgulho em trabalhar no hospital;
Orgulho em trabalhar no hospital;
Ausncia de discriminao de cor,

sexo e idade;
Ausncia de discriminao de cor,

sexo e idade;
Medicamentos adequados;
Medicamentos adequados;

segurana no trabalho;

segurana no trabalho;
Seleo dos mdicos;
Relacionamento respeitoso entre

mdicos e equipe de enfermagem;
Acessibilidade dos dirigentes ao

dilogo;
Saber exatamente o que os dirigentes

esperam do trabalho da equipe de
enfermagem;
Clareza nas regras de trabalho.
339
Os dez piores
avaliados
Clareza nas regras de trabalho;
Clareza em relao ao que os mdicos

esperam da equipe de enfermagem.
Apoio entre mdicos e equipe de

enfermagem;
Autonomia;
Postura dos mdicos em termos de

autonomia conferida, respeito e apoio
mtuo;
Confirmao das expectativas em

relao ao hospital;
Igualdade de oportunidade de carreira

e crescimento;
Preocupao dos dirigentes em

relao ao bem-estar no trabalho;
Polticas e procedimentos adotados

pelo hospital em termos de facilitar
o atendimento aos pacientes;

empreendidos;
Cumprimento de promessas por parte

dos dirigentes;
Instalaes adequadas;
funcionrios (parecemos uma
grande famlia).
Investimento no desenvolvimento
profissional da equipe de enfermagem;
A equipe de enfermagem participa das

O quadro-resumo apresentado anteriormente permite que sejam feitas as seguintes consideraes:
Orgulho: ambos os grupos de respondentes tm orgulho de trabalhar no hospital B pelo seu

prestgio junto sociedade;
No-discriminao: tanto mdicos como profissionais de enfermagem consideram que o

hospital no discrimina por sexo, cor ou idade. Observa-se, no entanto, que a nodiscriminao por cargo ocupado no ficou entre os dez maiores valores mdios nem entre os
mdicos, nem entre os profissionais de enfermagem. Entre estes, este item obteve mdia 3,88,
enquanto que a mdia alcanada entre os mdicos foi de 4,23. Estes resultados divergem do
discurso dos dirigentes, uma vez que, no entendimento destes, todos os profissionais recebem
tratamento igualitrio.
Medicamentos: so considerados adequados para atender aos pacientes, tanto pelos mdicos
como pelos profissionais de enfermagem; as instalaes, no entanto, obtiveram escores
menores entre os mdicos, enquadrando-se entre os dez atributos com menor valor mdio.
Regras de trabalho : so consideradas claras por ambos os grupos de respondentes,

confirmando a eficincia da comunicao interna.
Preocupao com a segurana dos profissionais no ambiente de trabalho: obteve escores

elevados em ambos os grupos.
340
Relacionamento entre mdicos e equipe de enfermagem: considerado respeitoso pelos

mdicos, obtendo mdia 4,50, enquanto que para os profissionais de enfermagem este mesmo
atributo obteve mdia 2,80. Percebe-se, portanto, que o entendimento da Coordenadora de
Enfermagem de que este relacionamento respeitoso no compartilhado pela equipe de
enfermagem do hospital. O apoio mtuo entre mdicos e equipe de enfermagem ficou
entre os atributos com menores valores mdios em ambos os grupos de respondentes. Entre os
mdicos, este atributo obteve mdia 3,92 e, entre os profissionais de enfermagem, 2,54,
indicando que o relacionamento entre estes profissionais deve ser melhorado.
A autonomia conferida pelo hospital aos mdicos para atender os pacientes e para decidir
sobre os procedimentos a serem adotados ficou entre os dez atributos com menor valor
mdio, na avaliao destes profissionais. Da mesma forma, a autonomia conferida pelos
mdicos equipe de enfermagem tambm ficou entre as dez menores mdias, na
perspectiva destes profissionais.
Para ambos os grupos de respondentes, os itens relacionados ao contingente de enfermagem

ficaram entre os com menores valores mdios.
Igualdade de oportunidade de carreira e crescimento: para os profissionais de

enfermagem, ficou entre os dez atributos com menores mdias, em confronto com a fala do
Presidente do HB de que as pessoas so promovidas por competncia. A justia na
distribuio dos bnus tambm obteve valor mdio relativamente baixo, enquadrando-se
entre os dez menores.
A desconfirmao das expectativas em relao ao hospital foi sinalizada pelos resultados

dos mdicos; entre os membros da enfermagem, o cumprimento das promessas por parte
dos dirigentes ficou entre os dez atributos com menores mdias. Estes resultados indicam
que o HB no est atendendo s expectativas de seus profissionais e, no caso dos
profissionais de enfermagem, est criando expectativas que no so cumpridas.
O relacionamento entre os funcionrios ficou entre os atributos com menores valores

mdios, na avaliao dos mdicos, juntamente com a preocupao dos dirigentes em
relao ao bem-estar no trabalho e polticas e procedimentos adotados pelo hospital em
termos de facilitar o atendimento aos pacientes.
O investimento no desenvolvimento profissional da equipe de enfermagem obteve valor
341
mdio baixo (2,87). Este resultado provavelmente reflete a interrupo no programa de

educao continuada, que deixou de ser aplicado durante quatro anos e foi retomado em
2003.
Os profissionais de enfermagem no se vem participando das decises do hospital, em

confronto com o que pregam seus dirigentes em termos de gerenciamento integrado, em que
todos participam da gesto.
Quanto s dimenses da qualidade interna para os mdicos do HB, observa -se pelo Grfico 8.3 a
seguir que os fatores no-discriminao, contingente de enfermagem e confiana obtiveram
escores fatoriais mdios prximos mdia, enquanto que camaradagem e treinamento e
desenvolvimento destacaram-se positivamente. Por outro lado, as dimenses infra-estrutura de
trabalho e autonomia conferida aos mdicos foram as dimenses com menores escores mdios,
destacando-se negativamente em relao mdia geral. Nestas duas dimenses, o HB foi o pior
avaliado em relao a todos os outros hospitais.
Grfico 8.3
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos do HB
Dimenses da qualidade interna - Mdicos HB
1,500
0,900
0,600
-1,500
Autonomia
Infra-estrutura de
Trabalho
-1,200
Confiana
-0,900
Contingente de
Enfermagem
-0,600
NoDiscriminao
0,000
-0,300
Camaradagem
0,300
Treinamento e
Desenvolvimento
1,200
Dimenses
possvel, portanto, tecer os seguintes comentrios:
Os resultados em relao autonomia conferida aos mdicos surpreendem por entrar em

conflito com o discurso dos dirigentes de valorizao ao empreendedorismo, capacidade de
pensar e de assumir responsabilidades. Cabe, neste momento, relembrar a fala do Presidente
342
do hospital quanto a esta questo: a incerteza e a necessidade de controle tiram toda a

criatividade. Uma equipe de burocratas causa uma profunda insegurana.
A infra-estrutura de trabalho, cujo escore mdio tambm foi negativo, diz respeito
organizao do espao de trabalho e existncia de equipamentos e instalaes adequados.
Treinamento e desenvolvimento foi a dimenso com maior escore mdio, refletindo que a
fala dos dirigentes quanto ao investimento no desenvolvimento profissional de seus mdicos
encontra respaldo na avaliao destes profissionais. Cabe observar que nesta dimenso, o HB
obteve o maior escore mdio, relativamente aos demais hospitais pesquisados.
Quanto s dimenses da qualidade interna dos profissionais de enfermagem do HB, percebe-se

pela observao do Grfico 8.4 a seguir que, em geral, o escore mdio dos fatores se mantiveram
pouco abaixo da mdia, com exceo da infra-estrutura de trabalho, que obteve escore bem mais
negativo do que os demais, e da clareza no papel a ser desempenhado, que obteve escore mdio
positivo. Em geral, os escores mdios das dimenses avaliadas pela equipe de enfermagem do
HB foram inferiores aos escores mdios dos outros hospitais, indicando, muito provavelmente, o
descontentamento com as mudanas recentes ocorridas no hospital, como alertou a Coordenadora
de Enfermagem.
Grfico 8.4
para a equipe de enfermagem do HB
Enfermagem - HB
0,600
0,400
Dimenses
Infra-estrutura de
trabalho
Confiana
Contingente de
enfermagem
-0,800
Remunerao e
benefcios
-0,600
Relacionamento
com os mdicos
-0,400
Camaradagem
-0,200
No
Discriminao
0,000
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Clareza no papel
a ser
desempenhado
0,800
343
Quanto s dimenses da qualidade interna da equipe de enfermagem do HB, os seguintes

comentrios so pertinentes:
A dimenso clareza no papel a ser desempenhado obteve escore mdio positivo, indicando
que a comunicao interna, entre os nveis hierrquicos, fomentada pelas reunies constantes,
com a presena de representantes das diversas reas, est surtindo efeitos positivos.
Assim como ocorreu com os mdicos, a dimenso infra-estrutura de trabalho obteve o

menor escore mdio dentre os hospitais pesquisados, indicando que o HB deve atentar para
esta questo.
O segundo menor escore mdio foi obtido pela dimenso confiana, em consonncia com a
fala da Coordenadora de Enfermagem sobre o descontentamento dos profissionais de
enfermagem com a sada do Presidente e com a interrupo de algumas atividades que ainda
esto sendo retomadas.
8.3.3 Anlise dos resultados relativos ao Hospital C

O Quadro 8.5 a seguir resume as principais informaes obtidas a partir das entrevistas realizadas
com os dirigentes do HC.
Quadro 8.5
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HC
Confiana
Profissionalizao dos processos gerenciais ; viso administrativa, de negcio; Os dirigentes buscam exercitar a
relao entre as pessoas ; trabalho em equipe; integrao entre os profissionais;
Busca conjunta de solues: reunies quinzenais , que contam com a participao da diretoria e das chefias do
hospital apresentao dos resultados, inclusive financeiros, apontando os itens que avanaram e os que ainda
so um desafio. Objetivo: os chefes das diversas unidades sejam os disseminadores da comunicao dos
resultados para seus subordinados; Comit de tica Corporativa: ajuda os funcionrios em situaes que
possam comprometer sua integridade ou que estejam em conflito com os valores da instituio (reunies
mensais); Programa de segurana do trabalho; sistema de tratamento do ar que reduz ao mximo o risco de
infeces hospitalares;
Canais de comunicao interna: revista interna trimestral: foco na instituio e nos colaboradores; caixa de
sugestes para os pblicos interno e externo; reclamaes confidenciais: Comit de tica da instituio;
formulrio eletrnico no site do hospital;
Relacionamento com os mdicos: Mdico Rotina - contratado para ficar determinado nmero de horas no
hospital, diariamente, ganhando salrio diferenciado. Objetivo: reter os talentos mdicos e aprofundar o
relacionamento destes com os pacientes e familiares;
Profissionais de enfermagem: o enfermeiro tem uma funo essencialmente assistencial, participando
diretamente dos cuidados ao paciente; turnover dos enfermeiros: 18% (alto); reivindicaes da enfermagem:
consideradas pelos dirigentes como sendo em benefcio prprio; para os dirigentes, estes profissionais
procuram trazer para o hospital privado o modelo de gesto da administrao pblica; No realiza pesquisa de
satisfao com seus funcionrios.
344
Justia
No h tolerncia a nenhuma forma de discriminao ou segregao no processo seletivo, na promoo e no
relacionamento com os funcionrios; O HC no admite candidatos que possuam parentescos de 1 e 2 graus
com seus funcionrios e diretores; Alguns benefcios so exclusivos dos mdicos: sala para descanso e entrar
pela recepo social do hospital; Refeitrio: para todos os colaboradores - servidos caf-da-manh, almoo e
lanche; restaurante: reservado para as chefias, mdicos e acompanhantes dos pacientes.
Orgulho
Possibilidade de convvio com outros profissionais de renome; Possibilidade de estar engajado num projeto que
visa a criar um modelo de gesto hospitalar diferenciado no mercado; Imagem e marca fortes no mercado;
reconhecimento internacional; Homenagens realizadas no Dia do Mdico e na Semana da Enfermagem;
Responsabilidade social.
Camaradagem
Campanhas mobilizam todos os colaboradores do hospital em torno de um projeto comum; Festa de fim de ano
realizada em um stio, com durao de dia inteiro.
O critrio para admisso de um funcionrio: atendimento a requisitos tcnicos e profissionais relativos ao
exerccio de cada funo; processo seletivo: dinmicas de grupo e provas, alm de estgio na rea em que o
profissional vai atuar; O HC considerado top ten em condies de trabalho, em tecnologia; Contingente de
enfermagem: 0,76; 2,18 (enfermeiros e tcnicos, respectivamente).
Relacionamento entre mdicos e profissionais de enfermagem
Considerado amistoso pelos dirigentes, mantendo-se o respeito hierrquico.
Autonomia
As gerncias do hospital tratam suas equipes com confiana e autonomia; preciso desenvolver o perfil de
liderana no enfermeiro.
Centro de Estudos: aprimoramento tcnico de todos os profissionais pertencentes ou ligados rea da sade;
Investimento em cursos avanados de MBA para alguns de seus profissionais; Programa de treinamento para os
gestores, com o auxlio de uma consultoria externa; Treinamento com simuladores, com robtica, para realizar
trabalhos avanados em pacientes crticos; Profissionais de enfermagem: treinamentos internos e externos;
treinamentos em conduta, atendimento e cordialidade no atendimento aos pacientes; Critrios que norteiam a
promoo de um funcionrio: competncia, dedicao e desenvolvimento pessoal; Profissionais de enfermagem
que se destacam so reconhecidos pelo hospital atravs de promoo; a Coordenadora de Enfermagem destaca
a possibilidade de crescimento profissional dentro do hospital; Treinamento contnuo de seus funcionrios.
Remunerao fixa e balizada com o mercado; Benefcios: auxlio alimentao, atravs do refeitrio, plano de
sade e descontos em cursos de idiomas e informtica.
Quadro 8.6
HOSPITAL C
ATRIBUTOS
Os dez
melhores
Mdicos
PROFISSIONAL
Ausncia de discriminao de sexo,

cor ou idade;
Ausncia de discriminao de sexo,

cor ou idade;
Orgulho em trabalhar no hospital

pelo seu prestgio;
Orgulho em trabalhar no hospital pelo

seu prestgio;
Autonomia
Respeito na relao mdico equipe

segurana no ambiente de trabalho;
avaliados
345
de enfermagem.
Respeito aos direitos trabalhistas;
Oferta constante de treinamento.
Parecemos uma grande famlia;
Comemorao do sucesso dos colegas;
Cumprimento de promessas por parte

dos dirigentes;
Parecemos uma grande famlia;
Possibilidade
de
desenvolvimento;
Procedimentos do hospital
facilitam o trabalho;
Os dez piores
Respeito aos direitos individuais;
Participao nas decises do hospital;
avaliados
Preocupao com o bem-estar do

corpo clnico no ambiente de
trabalho;
Remunerao e benefcios;
Justia na distribuio de bnus e

benefcios;
Autonomia conferida pelo hospital e

pelos mdicos;
Respeito e apoio dos mdicos.
carreira
e
que
Comunicao com os colegas;
Apoio mtuo entre mdicos

equipe de enfermagem.
A partir do Quadro 8.6, possvel tecer os seguintes comentrios:
A infra-estrutura de trabalho , a ausncia de discriminao por sexo, idade ou cor e o

orgulho em trabalhar no hospital C esto entre os dez itens com maior valor mdio nos
dois grupos de respondentes;
Quanto ausncia de discriminao, interessante observar que a no discriminao por

cargo ocupado no entrou no rol dos atributos com maiores mdias. Entre os mdicos, este
item obteve valor mdio 3,78 e, entre os profissionais de enfermagem, este item ficou com
mdia 4,22;
A relao entre mdicos e equipe de enfermagem foi um dos atributos melhor pontuados
entre os mdicos, obtendo valor mdio 4,21. No entanto, entre os profissionais de
enfermagem, este item ficou entre os dez pior classificados, com mdia geral 3,25;
Tanto mdicos quanto equipe de enfermagem atriburam ao apoio mtuo entre estes
profissionais valores que os enquadrou entre os dez menores valores mdios. Entre os
mdicos, a mdia geral deste atributo foi de 3,46 e, entre os profissionais de enfermagem,
3,02.
Em ambos os grupos de respondentes, o item relacionado ao sentimento de famlia entre os

profissionais do hospital ficou entre os dez piores classificados. Considerando-se os
mdicos, este atributo obteve valor mdio 2,96 (o pior classificado); entre os profissionais de
enfermagem, este item obteve mdia geral um pouco melhor: 3,42. A camaradagem entre os
346
profissionais no foi algo que se destacou no discurso dos dirigentes.
Em relao s dimenses da qualidade interna para os mdicos do HC, observa-se pelo Grfico
8.5 a seguir que as dimenses infra-estrutura de trabalho e contingente de enfermagem foram
bem avaliadas pelos mdicos deste hospital, enquanto que as demais dimenses ficaram abaixo
da mdia.
Grfico 8.5
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos do HC
Dimenses da qualidade interna - Mdicos HC
0,600
0,400
-0,800
Camaradagem
Autonomia
Treinamento e
Desenvolvimento
-0,600
Confiana
-0,400
NoDiscriminao
0,000
-0,200
Contingente de
Enfermagem
0,200
Infra-estrutura de
Trabalho
0,800
Dimenses
possvel tecer as seguintes consideraes sobre as dimenses da qualidade interna para os

mdicos do HC:
No discurso dos dirigentes, emergiu a questo do investimento do hospital na infra-estrutura

de trabalho e do contingente de enfermagem no sobrecarregar os profissionais. A relao
profissional por leito do HC a maior entre os hospitais pesquisados: 0,76 tcnicos e 2,18
enfermeiros por leito. Da mesma forma, do ponto de vista dos respondentes, estas duas
dimenses obtiveram escores mdios elevados.
O treinamento e desenvolvimento, a camaradagem e a autonomia obtiveram os menores

escores mdios dentre as dimenses pesquisadas. Observa-se que no discurso dos dirigentes,
o relacionamento entre os colaboradores e a autonomia conferida aos mdicos no foram
questes que se destacaram e, quando levantadas pela pesquisadora, foram respondidos com
347
nfase nos profissionais de enfermagem. Por outro lado, treinamento e desenvolvimento

esteve presente no discurso dos dirigentes, mas, sob o ponto de vista dos respondentes, o
investimento do HC no desenvolvimento de seu corpo clnico no foi to bem avaliado.
A confiana dos mdicos em relao aos dirigentes do hospital obteve escore mdio
negativo, em conflito com a fala dos dirigentes, que acreditam que a busca de solues
conjuntas e o relacionamento fomentam a confiana destes profissionais.
A dimenso no-discriminao obteve escore um pouco abaixo da mdia, indicando que a

avaliao dos mdicos quanto ausncia de discriminao quanto a sexo, idade e cor no
muito boa.
Quanto s dimenses da qualidade para a equipe de enfermagem do HC, observa-se pelo Grfico
8.6 a seguir que no-discriminao, treinamento e desenvolvimento, camaradagem,
relacionamento com os mdicos e clareza no papel a ser desempenhado obtiveram escores
mdios bastante prximos mdia (entre +0,2 e -0,2). Destacaram-se positivamente as dimenses
contingente de enfermagem e infra-estrutura de trabalho e, negativamente, os fatores confiana e
remunerao e benefcios.
Grfico 8.6
para a equipe de enfermagem do HC
Dimenses da qualidade intena - Equipe de
Enfermagem HC
0,600
0,400
Remunerao e
benefcios
Confiana
Clareza no papel
a ser
desempenhado
-0,800
Relacionamento
com os mdicos
-0,600
Camaradagem
-0,400
No
Discriminao
-0,200
Infra-estrutura de
trabalho
0,000
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Contingente de
enfermagem
0,800
Dimenses
As seguintes consideraes sobre as dimenses da qualidade interna para os profissionais de

enfermagem do HC so pertinentes:
348
Assim como os mdicos, os profissionais de enfermagem avaliaram positivamente o

contingente de enfermagem e a infra-estrutura de trabalho, ratificando o entendimento da
direo de que o hospital possui tecnologia de ponta e no sobrecarrega seus profissionais de
enfermagem.
Interessante notar que a no-discriminao obteve escore mdio menor entre os mdicos do
que entre os profissionais de enfermagem. Este resultado surpreende quando confrontado com
a fala da Coordenadora de Enfermagem e com o fato de que somente os mdicos entram pela
porta da frente do hospital, tm sala de repouso e podem fazer suas refeies no restaurante
da instituio.
A dimenso treinamento e desenvolvimento obteve escore mdio positivo, em consonncia

com o discurso dos dirigentes de que o HC oferece cursos e treinamento internos e externos e
de que h oportunidade de carreira e crescimento para estes profissionais na instituio.
Os fatores camaradagem, relacionamento com os mdicos e clareza no papel a ser

desempenhado obtiveram escores mdios bastante prximos mdia;
A confiana em relao aos dirigentes do HC obteve escore mdio negativo, em conflito com
a fala dos dirigentes;
Remunerao e benefcios foi a dimenso com menor escore mdio, em conformidade com o
discurso dos dirigentes de que o hospital tem apenas cinco anos de vida e que est ainda
pagando os investimentos iniciais, sem possibilidade, no momento, de oferecer salrios
diferenciados.
8.3.4 Anlise dos resultados relativos ao Hospital D

O Quadro 8.7 a seguir resume as principais informaes obtidas a partir das entrevistas realizadas
com os dirigentes do HD.
Quadro 8.7
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HD
Confiana
Diretor Mdico: a sobrevivncia das organizaes de sade depende de tecnologia, poder decisrio dos
mdicos, interesses legtimos dos financiadores e segurana dos pacientes; Os colaboradores participam no s
da operacionalizao das atividades, mas tambm da busca de solues e de melhorias no desempenho de seu
349
trabalho.
Relacionamento com os mdicos: considerado estratgico; estes profissionais esto organizados de forma
representativa e participam das decises da instituio; dispem, desde 1996, de um conjunto de
consultrios particulares com acesso s bases de dados de seus pacientes; Profissionais de enfermagem:
tm espao para colocar suas idias; RH Interativo: aes sistematizadas de comunicao e de
responsabilidade social internas. Objetivo: promover a construo de uma viso compartilhada do
futuro, bem como reforar o vnculo entre a instituio e seus colaboradores; Comunicao interna:
murais, revista de circulao interna mensal, telegramas, comunicao virtual i(ntranet) e eventos;
Pesquisas de satisfao e Pesquisa de Clima Interno ; Apoio de psiclogos aos seus funcionrios; Grupos
Focais trabalham as questes emocionais do relacionamento com o paciente, nos setores mais
estressantes como emergncia e CTI; Segurana no trabalho: Servio Especializado em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho SESMT; campanha interna denominada "Acidente Zero, Descarte
Dez; treinamentos e palestras;
Relacionamento entre mdicos e equipe de enfermagem
Gerente de Enfermagem: no existe uma superposio hierrquica, mas sim uma interligao entre diferentes
nveis de profissionais e categorias, onde a comunicao e o dilogo permeiam de uma maneira muito forte as
relaes.
Justia
Igualdade de tratamento entre os diversos profissionais da instituio; Sala de descanso para mdicos e para
equipe de enfermagem; Re feitrio comum para todos; Encontros peridicos em que todos se apresentam e
trocam idias para melhoria do trabalho; Procura agir com transparncia e eqidade na distribuio da parcela
varivel da remunerao.
Orgulho
Imagem, marca e credibilidade da instituio; Propicia a seus colaboradores que dem um atendimento mais
completo aos seus pacientes ; Responsabilidade social; Busca destacar a importncia de cada funcionrio nos
resultados e no cump rimento da misso institucional; Comemorao do Dia do Mdico e do Dia do Enfermeiro.
Camaradagem
Dirigentes: importante que seja um time, um grupo, uma famlia; Semana da Arte, Dia da Criana, festa de
confraternizao no final do ano e a comemorao de datas especiais; Aes promovidas pela Pastoral da
Sade, como encontros de reflexo por ocasio da Campanha da Fraternidade, da Pscoa e do Natal e
atividades de integrao com os novos funcionrios.
Tecnologia de ponta e boas condies de trabalho; Nmero de enfermeiros e tcnicos de enfermagem, por leito:
0,22 e 0,56, respectivamente; Processo de seleo de tcnicos e enfermeiros: concurso; entrevista com a
Gerente de Enfermagem; Mdicos: o hospital adota o critrio de produtividade para tornar um mdico
credenciado em efetivo.
Autonomia
Suporte tecnolgico oferecido pelo HD possibilita o acesso aos dados dos pacientes e se constitui num
instrumento importante para a autonomia do profissional de enfermagem.
Diretor Mdico: cabe aos hospitais proporcionar condies para que seus mdicos se
eduquem, evitando o envelhecimento precoce do corpo clnico; a auto-estima dos mdicos
est diretamente relacionada com os investimentos do hospital em educao continuada e
pesquisa clnica; Centro Cientfico Cultural composto por quatro reas: Centro de Eventos e
Biblioteca Multimdia; Ncleo de Apoio Pesquisa; Ncleo de Apoio ao Ensino; e Revista
da instituio; Profissionais de enfermagem:, o hospital estimula a pesquisa e a participao
em eventos e congressos; Aulas ministradas internamente por mdicos do hospital para seus
colegas; discusso de casos crticos de pacientes pelos mdicos e profissionais de
enfermagem; Parceria com uma universidade; Round assistencial: mdicos, enfermeiros e
outros funcionrios discutem casos especficos de pacientes que ainda esto hospitalizados;
Plano de Desenvolvimento de Enfermagem (PDE): programa contnuo e permanente de
recapacitao; O processo de treinamento na admisso (igual para todos os profissionais
assistenciais); treinamento na rea; Tcnicos de enfermagem: passam por um treinamento
350
especfico nas reas em que vo atuar; Reconhecimento pelo bom desempenho: mural do
Servio de Atendimento ao Cliente (SAC); Comemorao por tempo de permanncia no
hospital: eventos para homenagear seus funcionrios.
Programa de Remunerao Varivel: parcela fixa, associada ao plano de cargos e carreiras, e uma remunerao
varivel, baseada em trs elementos: absentesmo, participao em treinamento e satisfao do cliente;
Benefcios: plano de assistncia mdica para funcionrios e dependentes, atendimento odontolgico, auxlio
farmcia, refeies subsidiadas em 80% e creche para crianas de at sete anos.
Os dez atributos mais bem avaliados pelos profissionais do HD, e os dez com menores valores
mdios, esto resumidos no Quadro 8.8 a seguir:
Quadro 8.8
HOSPITAL D
ATRIBUTOS
Mdicos
Ausncia de discriminao por sexo,

idade, ou cor;

idade, ou cor;
Orgulho em trabalhar pelo prestgio

do hospital;
Orgulho em trabalhar pelo prestgio do

hospital;
equipamentos e medicamentos;
Infra-estrutura medicamentos;
Autonomia;
Salrios e benefcios;
Reconhecimento recebido;
Respeito na relao mdico-equipe

de enfermagem.
Respeito pelos direitos trabalhistas.
Respeito pelos direitos individuais;
Respeito pelos direitos individuais;
Acessibilidade dos dirigentes;
Polticas e procedimentos do hospital;
Cumprimento de promessas por

parte dos dirigentes;
Preocupao com o bem-estar dos

profissionais no trabalho;
Postura dos mdicos - autonomia

conferida, respeito e apoio aos
profissionais de enfermagem;
Participao nas decises do hospital;
Relacionamento com os colegas todos comemoram o sucesso e

parecemos uma grande famlia;
Contingente
enfermagem.
Os dez
melhores
avaliados
Os dez piores
PROFISSIONAL
avaliados
Investimento
da
direo
no
desenvolvimento profissional dos
mdicos;
Relacionamento com os colegas todos comemoram o sucesso e

parecemos uma grande famlia;
Seleo dos mdicos;
Contingente de enfermagem.
de
tcnicos
de
351
Pela observao do Quadro 8.8, cabe tecer os seguintes comentrios:
Em ambos os grupos de respondentes, a ausncia de discriminao em termos de sexo, cor

e idade, assim como o orgulho de trabalhar no hospital pelo seu prestgio e a infraestrutura de trabalho em termos da existncia dos medicamentos necessrios foram itens
que obtiveram valores mdios que ficaram entre os dez maiores para cada grupo.
A ausncia de discriminao por cargo ocupado no ficou entre os itens com maiores
valores mdios, mas obteve valores bastante prximos para ambos os grupos de respondentes.
Entre os mdicos, o valor mdio deste item foi de 4,36 e, entre a equipe de enfermagem, de
4,31. Neste hospital, h sala de descanso para mdicos e profissionais de enfermagem e os
restaurantes so comuns a todos.
Enquanto que entre os mdicos o respeito na relao com a equipe de enfermagem obteve
mdia 4,40 e se colocou junto s dez maiores mdias, entre os profissionais de enfermagem a
percepo diferente e este atributo ficou entre os dez itens com valores mais baixos, com
mdia 3,60. Percebe-se, portanto, que a percepo da Gerente de Enfermagem de que no HD
a comunicao e o dilogo permeiam o relacionamento entre mdicos e profissionais de
enfermagem no compartilhada pelos enfermeiros e tcnicos entrevistados.
Para ambos os grupos de respondentes, os itens todos comemoram o sucesso dos colegas
e parecemos uma grande famlia ficaram entre os dez com menores mdias gerais; o
mesmo ocorreu para o contingente de enfermagem. Estes resultados surpreendem quanto se
leva em conta os diversos eventos promovidos pelo hospital para fomentar o bom
relacionamento entre seus colaboradores, como as festas de confraternizao e as aes
promovidas pela Pastoral da Sade. O respeito pelos direitos individuais tambm ficou
entre os dez atributos com menores mdias gerais em ambos os grupos de entrevistados.
Salrios e benefcios se enquadraram entre os atributos com maiores escores mdios para os
profissionais de enfermagem, assim como a justia na distribuio dos bnus que,
conforme esclarecido pelos dirigentes, so distribudos com base no absentesmo, na
participao em treinamento e na satisfao do cliente. O respeito aos direitos trabalhistas
tambm ficou entre os dez melhores avaliados por estes profissionais.
Entre os mdicos, a autonomia para tratar dos pacientes e o reconhecimento recebido foram
atributos com valores mdios elevados.
A oferta de treinamento e o investimento da direo no desenvolvimento profissional dos
352
mdicos, elementos to destacados na fala do Diretor Mdico da instituio, foram atributos

que obtiveram valores mdios entre os dez menores na avaliao destes profissionais.
Observa-se, portanto, que a filosofia do HD de que preciso evitar o envelhecimento
precoce do corpo clnico e de que preciso investir no desenvolvimento profissional destes
profissionais para elevar sua auto-estima, no est se traduzindo em aes que sejam
percebidas pelos mdicos como um investimento do hospital no seu desenvolvimento
profissional.
A acessibilidade dos dirigentes, o cumprimento de promessas e a preocupao com o

bem-estar dos mdicos, todos elementos relacionados com a postura dos dirigentes, ficaram
entre os dez atributos com menores valores mdios, de acordo com a avaliao dos mdicos.
Entre os profissionais de enfermagem, o reconhecimento dos esforos extras e a

participao nas decises do hospital obtiveram mdias relativamente baixas e se
enquadraram entre os dez atributos com menores mdias.
Observando-se as dimenses da qualidade interna, observa-se pelo Grfico 8.7 a seguir que
apenas as dimenses autonomia e confiana afastaram-se um pouco mais da mdia.
Grfico 8.7
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos do HD
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - HD
0,600
0,400
-0,800
Confiana
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,600
Camaradagem
-0,400
NoDiscriminao
-0,200
Contingente de
Enfermagem
0,000
Treinamento e
Desenvolvimento
0,200
Autonomia
0,800
Dimenses
O Grfico 8.7 possibilita que sejam feitos os seguintes comentrios quanto s dimenses da
qualidade interna para o HD:
Dentre os hospitais pesquisados, a dimenso confiana obteve o menor escore mdio entre os
353
mdicos do HD, indicando que este hospital deve atentar para os elementos relacionados
confiana do corpo clnico em relao direo do hospital, como a comunicao interna e
ausncia de ambigidade, o cumprimento de promessas e a acessibilidade e abertura para o
dilogo.
Treinamento e desenvolvimento, apesar da presena forte no discurso do Diretor Mdico,

no se destacou muito em relao mdia geral dos hospitais pesquisados.
A autonomia conferida aos mdicos foi a dimenso que obteve o maior escore mdio, em
conformidade com a fala dos dirigentes de que o sistema de informaes do hospital confere
uma grande autonomia aos profissionais.
As dimenses da qualidade interna para os profissionais de enfermagem, por sua vez, apontaram
que remunerao e benefcio, relacionamento com os mdicos e treinamento e desenvolvimento
destacaram-se positivamente, enquanto que as demais dimenses mantiveram-se prximas
mdia geral. Estas informaes esto apresentadas no Grfico 8.8 a seguir.
Grfico 8.8
para a equipe de enfermagem do HD
Enfermagem - HD
0,600
0,400
Clareza no papel
a ser
desempenhado
Infra-estrutura de
trabalho
Confiana
Camaradagem
-0,800
No
Discriminao
-0,600
Contingente de
enfermagem
-0,400
Relacionamento
com os mdicos
0,000
-0,200
Treinamento e
desenvolvimento
0,200
Remunerao e
benefcios
0,800
Dimenses
Quanto s dimenses da qualidade interna para os profissionais de enfermagem do HD, as

seguintes observaes so pertinentes:
A remunerao e benefcios do HD foi a melhor ava liada dentre os hospitais

pesquisados, destacando-se positivamente de todos os demais.
354
O relacionamento com os mdicos tambm foi obteve escore mdio acima da mdia
geral, indicando que neste hospital o relacionamento entre estes profissionais melhor do
que a mdia geral de todas as instituies pesquisadas. No entanto, como foi observado na
anlise dos atributos individuais, esta relao no to boa quanto acredita a Gerente de
Enfermagem.
A confiana, tambm to presente no discurso dos dirigentes, no se destacou na

avaliao dos profissionais de enfermagem do HD.
8.3.5 Anlise dos re sultados relativos ao Hospital E

O Quadro 8.9 a seguir sintetiza a descrio do caso do HE
Quadro 8.9
Principais informaes das entrevistas com os dirigentes do HE
Confiana
Tornou-se hospital privado em 2000: busca sucesso como negcio e garantir retorno para seus investidores ;
Preocupao com o corpo clnico e sua participao nas decises do hospital; Mdico: grande cliente; Diretor
Clnico: importante que estes profissionais possuam apoio operacional, oferecido pela equipe de enfermagem,
e apoio estratgico da instituio; suporte informacional; deve sentir-se apoiado pela instituio em momentos
adversos, como no caso de processos judiciais ;
Profissionais de en fermagem: os dirigentes so acessveis e envolvem estes profissionais nas decises do
hospital;
Comunicao interna: como revista, mural dos funcionrios, manuais de boas prticas e recados colocados
dentro do pronturio dos pacientes. Manual de Boas Prticas da Enfermagem: constam todos os procedimentos
e rotinas que devem ser seguidos pelos profissionais; Manual de Boas Prticas Mdicas: para transmitir aos
mdicos credenciados os valores e as normas de conduta;
Segurana no ambiente de trabalho: Programa de Controle de Infeco Hospitalar - aes preventivas e de
controle desenvolvidas pela Comisso de Controle de Infeco Hospitalar e pelo Ncleo de Controle de
Infeco Hospitalar;
Preocupao com o bem-estar do profissional: Projeto Ergonomia - prtica de exerccios e de uma postura
correta; inclui: Ginstica Laboral, intervalos de repouso a cada hora de trabalho, alongamentos durante a
jornada de trabalho, palestras explicativas.
Relacionamento entre equipe de enfermagem e mdicos
Pautado pela confiana mtua (Gerente de Enfermagem) .
Justia
Ausncia de favoritismos; transparncia nas avaliaes de desempenho; metodologia de avaliao de
desempenho anual dos funcionrios conhecida por todos.
Orgulho
Ser o melhor da regio; primeiro no estado a ter uma acreditao plena; Iniciativas visando preveno
ambiental; Comemorao do Dia do Enfermeiro, evento divulgado pela revista interna, com foto de equipes de
enfermagem.
Camaradagem
Grupos de discusso interdisciplinares; Para os Mdicos: Clube White - sala de encontro equipada com
computador ligado internet, televiso, cafezinho e geladeira com sanduche e refrigerante; mural c o m
355
brincadeiras confirmam o clima de descontrao e amizade neste ambiente; Festa anual de confraternizao.
Nmero de enfermeiros e tcnicos de enfermagem por leito: 0,24 e 1,18, respectivamente; Acreditao nvel 3 em
esterilizao de material; Est em fase de investimento em equipamentos e em melhorias da rea fsica.
Autonomia
Oferece autonomia para seus profissionais de enfermagem, dentro dos limites de suas funes; Gerente de
Enfermagem: o enfermeiro tem que ser uma referncia da unidade.
Cerca de 80% dos mdicos que atuam no HE fazem parte do corpo docente da faculdade de medicina da regio e
existe uma parceria entre esta e o hospital; Corpo Clnico: Programa de Educao Continuada - discusso de
casos clnicos, em oito dos doze meses do ano, por parte do corpo clnico; Centro de Estudos, espao
especialmente destinado aos mdicos. Objetivo: proporcionar o ambiente ideal para o
desenvolvimento tcnico e cientfico destes profissionais; Enfermeiros: reunio mensal de estudos de casos
crticos; participao em eventos, congressos e simpsios; Tcnicos de enfermagem: passam pelo treinamento de
rotina, realizado diariamente por um enfermeiro; Homenagem aos profissionais com muitos anos de casa;
Personagem Hospital E: eleito mensalmente entre os que se destacam; Gerente de Enfermagem: o profissional
valorizado atravs da capacitao, da educao continuada que a instituio oferece; Possibilidade de carreira.
Remunerao dos profissionais de enfermagem: fixa e reajustada anualmente de acordo com o sindicato;
considerada diferenciada pelos dirigentes; Benefcios: auxlio creche e plano de sade.
O Quadro 8.10 a seguir apresenta, de forma resumida, os dez maiores valores mdios e os dez
mais baixos, tanto para mdicos como para a equipe de enfermagem.
Quadro 8.10
HOSPITAL E
ATRIBUTOS
Os dez
melhores
avaliados
Os dez piores
Mdicos
PROFISSIONAL
organizao e medicamentos;
medicamentos.

idade e cor;

idade e cor;
Orgulho pelo prestgio e pelos

profissionais;
Orgulho pelo prestgio;
Autonomia.
Preocupao com a segurana no

trabalho;
Regras claras e saber o que os

superiores esperam do trabalho;
Respeito aos direitos trabalhistas;
Oferta constante de treinamento.
Relacionamento mdicos - equipe

de enfermagem respeito e apoio
mtuo;
Relacionamento mdicos - equipe de

enfermagem respeito, apoio mtuo e
autonomia;
Relacionamento com os colegas
Relacionamento com os colegas
avaliados
356
ajuda mtua, comunicao,

sentimento de famlia e
comemorao do sucesso do outro;
sentimento de famlia;
Igualdade de oportunidade de
crescimento profissional;
profissional dos mdicos;
profissional da equipe de enfermagem.
Oferta de cursos e treinamento.
Participao nas decises do hospital.
A partir do Quadro 8.10, possvel realizar os seguintes comentrios:
A infra-estrutura de trabalho em termos de medicamentos, a ausncia de discriminao

por sexo, idade e cor e o orgulho em trabalhar no hospital pelo seu prestgio so itens que
obtiveram mdias elevadas entre os dois grupos de respondentes;
Diferentemente dos outros tipos de discriminao, a por cargo ocupado no ficou entre os
dez itens com maior valor mdio em nenhum dos dois grupos;
O item relativo oferta constante de cursos para os mdicos ficou entre os dez com
menores valores mdios, enquanto que entre os profissionais de enfermagem ficou entre as
dez maiores mdias;
Entre os dez menores valores mdios, nos dois grupos, esto itens que dizem respeito ao
relacionamento entre mdicos e equipe de enfermagem, ao relacionamento entre os
colegas, ao contingente de enfermagem e ao investimento do hospital no crescimento
profissional de seus funcionrios. Observa-se, portanto, que diferentemente do que acredita
a Gerente de Enfermagem do HE, os profissionais de enfermagem, e tambm os mdicos, no
consideram o relacionamento muito bom. Igualmente, o relacionamento com os colegas no
foi bem avaliado por ambos os grupos de entrevistados, indicando que este hospital deve
atentar para a qualidade dos relacionamentos entre seus colaboradores.
Em relao s dimenses da qualidade dos mdicos do HE, percebe-se pela anlise do Grfico
8.9 a seguir que as dimenses autonomia e confiana se destacaram positivamente, enquanto
no-discriminao, contingente de enfermagem e camaradagem obtiveram escores mdios
negativos.
357
Grfico 8.9
Escores fatoriais mdios das dimenses da qualidade interna para os mdicos do HE
Dimenses da qualidade interna - Mdicos - HE
0,600
0,400
-0,800
Camaradagem
Contingente de
Enfermagem
-0,600
NoDiscriminao
-0,400
Infra-estrutura de
Trabalho
-0,200
Treinamento e
Desenvolvimento
0,000
Confiana
0,200
Autonomia
0,800
Dimenses
As seguintes consideraes so pertinentes em relao s dimenses da qualidade para os

mdicos do HE:
Em autonomia, o HE destacou-se positivamente de todos os demais hospitais

pesquisados;
A confiana dos mdicos na direo do HE est alinhada com o discurso do Diretor

Clnico da instituio, de que o hospital apia seu corpo clnico e o trata como um cliente
preferencial;
Treinamento e desenvolvimento e infra-estrutura de trabalho obtiveram escores mdios

bastante prximos da mdia geral.
A camaradagem entre os colaboradores do hospital no foi bem avaliada, ratificando os

resultados obtidos quando da anlise dos atributos individualmente e as entrevistas
realizadas com os dirigentes, j que esta questo no surgiu como um dos pontos fortes do
hospital. Percebe-se, portanto, que a instituio deve ocupar-se desta questo e fomentar o
relacionamento entre seus colaboradores.
O contingente de enfermagem obteve o menor escore mdio entre os hospitais

pesquisados e, no entanto, este no o hospital com menor proporo de funcionrios por
leito entre os pesquisados. O HE o quarto colocado neste aspecto (a menor proporo se
verifica no HD) e possui 0,24 enfermeiros e 1,86 tcnicos por leito.
358
No fator no-discriminao, o HE foi o que obteve o menor escore mdio dentre os

hospitais pesquisados.
Quando se observam as dimenses da qualidade interna para os profissionais de enfermagem do

HE (Grfico 8.10), percebe-se que a dimenso confiana nos dirigentes do hospital destacou-se
positivamente, seguida por infra-estrutura de trabalho e por clareza no papel a ser
desempenhado. O fator relacionamento com os mdicos destacou-se negativamente, enquanto
que as demais dimenses mantiveram-se prximas mdia geral (entre -0,2 e +0,2).
Grfico 8.10
para a equipe de enfermagem do HE
Enfermagem - HE
0,600
0,400
Relacionamento
com os mdicos
Contingente de
enfermagem
Treinamento e
desenvolvimento
-0,800
Remunerao e
benefcios
-0,600
No
Discriminao
-0,400
Camaradagem
-0,200
Clareza no papel
a ser
desempenhado
0,000
Infra-estrutura de
trabalho
0,200
Confiana
0,800
Dimenses
Quanto a estas dimenses, as seguintes observaes so pertinentes:
Assim como entre os mdicos, a confiana dos profissionais de enfermagem em relao

aos dirigentes do hospital destacou-se positivamente. Estes resultados esto alinhados
com o discurso dos dirigentes, que destacaram aspectos como apoio aos profissionais,
facilidade de acesso e abertura ao dilogo e respeito pelo profissional.
A clareza no papel a ser desempenhado obteve tambm escore mdio positivo e foi o
maior escore entre os hospitais pesquisados, indicando que a comunicao interna e as
clareza nas regras de trabalho esto bem alinhadas.
359
A camaradagem e a no-discriminao obtiveram escores positivos prximos mdia

geral.
O relacionamento com os mdicos obteve o menor escore mdio quando comparado com
os demais hospitais pesquisados. Este resultado conflitante com o entendimento da
Gerente de Enfermagem de que o relacionamento entre mdicos e profissionais de
enfermagem bom.
8.4 DIMENSES DAS CONSEQNCIAS COMPORTAMENTAIS

8.4.1 Dimenses para os Mdicos
A partir da anlise fatorial aplicada aos doze atributos relacionados a comportamento e atitude
positivos, foram encontradas duas dimenses: comportamento de cidadania organizacional e
O comportamento de cidadania organizacional agrupa itens relacionados ao comportamento do
mdico como um cidado, respeitando as regras, cumprindo adequadamente suas funes,
esforando-se em benefcio do hospital e se interessando pelos assuntos que dizem respeito
instituio. Este tipo de comportamento costuma ser denominado na literatura comportamento de
cidadania organizacional e, portanto, foi este o nome escolhido para esta dimenso no presente
estudo.
A satisfao no emprego, por sua vez, representa os itens relacionados satisfao em trabalhar
no hospital, inteno de permanecer na instituio e ao prazer em fazer alm do que
especificado pelo cargo ocupado. A satisfao no emprego tem sido investigada na literatura.
8.4.2 Dimenses para a Equipe de Enfermagem

A partir da Anlise Fatorial aplicada nos doze atributos da qualidade interna, formaram-se trs
360
fatores das conseqncias comportamentais para os profissionais de enfermagem: obedincia

organizacional, assim denominada por agrupar itens basicamente relacionados ao cumprimento
das regras institucionais; satisfao no emprego, cujo nome foi escolhido por representar os itens
relacionados satisfao em trabalhar no hospital; e participao organizacional, assim
denominado por agrupar itens relacionados ao interesse do colaborador em relao aos assuntos
da empresa.
Interessante observar que obedincia organizacional e participao organizacional, apontadas na
literatura como elementos que compem o construto comportamento de cidadania
organizacional
(GRAHAM, apud BIESNSTOCK, DEMORANVILLE, SMITH, 2003),
fragmentaram-se em duas dimenses distintas.
8.5 ANLISE DOS RESULTADOS RELATIVOS S DIMENSES DA QUALIDADE

INTERNA QUE MAIS CONTRIBUEM PARA A EXPLICAO DO NDICE ICC DOS
MDICOS E DOS PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM
8.5.1 Anlise para os Mdicos

8.5.1.1 Dimenses que melhor explicam o CCO dos mdicos
Dentre as dimenses da qualidade interna investigadas, observou-se que a no-discriminao a
que mais contribui para que os mdicos tenham um comportamento de cidados
organizacionais, zelando pelo patrimnio do hospital, interessando-se pelos assuntos relativos
instituio e cumprindo adequadamente seus deveres. Observou-se, ainda, que alm desta
dimenso, o bom relacionamento entre os colegas (representado pela dimenso camaradagem) e
a infra-estrutura de trabalho oferecida pelos hospitais a seu corpo clnico contribuem para que
estes profissionais se comportem como cidados do hospital. Estas trs dimenses da qualidade
interna explicam 44,90% do comportamento de cidadania dos mdicos.
Pesquisa realizada por Tamayo (1998) em empresas brasileiras de diversos setores identificou a
eqidade e a imparcialidade, construtos dos quais a no-discriminao faz parte, como
importante s para o comportamento de cidadania organizacional dos funcionrios. Da mesma
361
forma, pesquisa realizada por Rego e Souto (2004) confirmou a relao positiva entre
comportamentos relacionados cidadania organizacional e autonomia conferida aos profissionais
de empresas privadas e pblicas brasileiras e portuguesas.
No estudo de Tamayo (1998) identificou-se, ainda, a interao no trabalho, aqui representada
por camaradagem, como importante para estimular este comportamento. No foram encontrados
estudos anteriores em que a infra-estrutura de trabalho tenha sido testada e confirmada como
uma das dimenses que auxiliam na explicao do CCO por parte dos profissionais.
No entanto, diferentemente do que defendido na literatura (ROBINSON, 1996; DIRKS e
FERRIN, 2002), a confiana nos dirigentes no ficou entre as trs dimenses includas na
equao de regresso, ou seja, entre as que mais contribuem para a explicao deste
comportamento por parte dos mdicos. Pode-se especular, portanto, que o comportamento de
cidado seja inerente profisso, ou seja, seja estimulado por valores intrnsecos destes
profissionais.
8.5.1.2 Dimenses que melhor explicam a Satisfao no Emprego dos mdicos

Diferentemente dos resultados relativos ao comportamento de cidado organizacional, para a
satisfao no emprego, o que mais contribui a postura dos dirigentes da instituio,
representada pela dimenso confiana, e a possibilidade de crescimento profissional, o
investimento feito pelo hospital no desenvolvimento do profissional de seu corpo clnico e o
reconhecimento recebido por parte da instituio, representados pela dimenso treinamento e
desenvolvimento. Alm destas, merecem destaque as dimenses no-discriminao e
autonomia. Camaradagem e contingente de enfermagem tiveram uma participao menor na
satisfao no emprego dos mdicos, relativamente s demais dimenses que entraram na equao
de regresso. Estas dimenses da qualidade interna explicam 59,30% da satisfao no emprego
dos mdicos.
Em pesquisa realizada por Mano-Negrin, em 1998, junto a oito hospitais de Israel, o
relacionamento com os dirigentes dos hospitais surgiu como um dos fatores de satisfao dos
mdicos. Estudos realizados em outros setores tambm tm confirmado a importncia da
362
confiana nos lderes para a satisfao no emprego. (SERGEANT e FRENKEL, 2000; YOON,
BEATTY e SUH, 2001; AHMED, RAFIQ e SAAD, 2003)
Da mesma forma, pesquisas realizadas em diversos setores tm identificado que o incentivo
pesquisa e a possibilidade de desenvolvimento profissional so importantes para a satisfao no
emprego. (TAMAYO, 1998; AHMED, RAFIQ e SAAD, 2003)
A relao entre no-discriminao e satisfao no emprego tem sido tratada na literatura de
forma mais ampla, em que a ausncia de discriminao faz parte de um composto mais
abrangente, denominado justia, ou imparcialidade, ou eqidade, que tem um impacto positivo
na satisfao dos profissionais. (HESKETT et al., 1994; SHAW; GUPTA, 2001; WALTON,
apud OLIVEIRA; MORAES, 2001; REGIS FILHO; LOPES, 2001; LYMAN, 2003; REGO ;
SOUTO, 2004; entre outros) Pesquisa desenvolvida por Tamayo (1998) em empresas brasileiras
de setores diversos identificou a existncia de relao entre imparcialidade e satisfao no
emprego. O presente estudo identificou que estar inserido em um ambiente em que os
funcionrios em geral, e no especificamente os mdicos, no so discriminados fator de
satisfao para os mdicos. Observa-se, com este resultado, que apesar de os mdicos serem
vistos como profissionais altamente centrados em suas prprias atividades, o ambiente que os
cerca e a forma como os profissionais do hospital so tratados tm impacto sobre sua satisfao.
A literatura tem indicado a existncia de relao entre autonomia conferida aos profissionais e a
satisfao destes no emprego. (IRVINE; EVANS, 1995; LINO, 2004; LOURENO, 2004)
Pesquisa conduzida por Ahmed, Rafiq e Saad (2003) junto a empresas de manufatura e de
servios da Malsia testou e confirmou a relao positiva entre autonomia e satisfao no
emprego. Da mesma forma, pesquisa realizada por Tetrick e colegas (apud Williams, 2001)
identificou a autonomia conferida aos mdicos como uma das fontes de satisfao destes
profissionais.
A camaradagem como antecedente da satisfao no emprego tem sido defendida por diversos
autores. (MANO-NEGRIN, 1998; NEWMAN; MAYLOR; CHANSARKAR, 2001; BLEGEN,
apud LASCHINGER; FINEGAN; SHAMIAN, 2001; NEWMAN; MAYLOR, 2002; LINO,
2004; BRITO et al., 2004; AGOSTINI, 2005; COSTA, 2005) Esta relao foi testada e
confirmada nos estudos conduzidos por Rust et al. (1996), Tamayo (1998), Sergeant e Frenkel
363
(2000) em indstrias diversas.

No presente estudo, a camaradagem mostrou contribuir pouco para a satisfao no emprego dos
mdicos. Confrontando-se este resultado com a importncia assumida pela ausncia de
discriminao no ambiente de trabalho, percebe-se que apesar destes profissionais no darem
muita importncia ao seu prprio relacionamento com os outros, sente-se satisfeito de estar em
um ambiente livre de discriminao.
O contingente de enfermagem tambm teve uma participao menor no poder de explicao da
satisfao no emprego destes profissionais, relativamente s demais dimenses includas no
modelo, e, surpreendentemente, sua relao se mostrou negativa, indicando que o aumento no
contingente de enfermagem para atender aos pacientes diminui a satisfao no emprego dos
mdicos. No foram encontrados estudos anteriores no setor de sade em que o contingente de
enfermagem tenha surgido para os mdicos como um fator de (in)satisfao destes profissionais.
Para os mdicos, portanto, o que parece importar a qualidade do corpo assistencial e no a
quantidade de profissionais que circulam pelos corredores.
8.5.1.3 Dimenses que melhor explicam o ndice ICC dos mdicos

Para explicar o ndice ICC dos mdicos entrevistados neste estudo, a no-discriminao e a
camaradagem so as dimenses da qualidade interna que mais contribuem. Em terceiro lugar,
encontra-se a confiana na liderana do hospital, seguida por treinamento e desenvolvimento e
infra-estrutura de trabalho. Estas dimenses explicam 58,60% do comportamento e atitude
positivos dos mdicos.
Interessante notar que a dimenso no-discriminao, que representa para os mdicos os
atributos relativos ausncia de discriminao por sexo, cor e idade, seja a que mais contribui
para a explicao do comportamento e atitude positivos por parte daqueles profissionais (ndice
ICC), assim como para a explicao do comportamento de cidadania organizacional. Este
resultado interessante porque esta questo no surgiu em qualquer dos estudos na rea de sade
revisados nesta pesquisa. Este resultado, no entanto, encontra respaldo nas pesquisas realizadas
em outros setores nas quais a questo da no discriminao de qualquer espcie um dos
364
elementos importantes para se criar um bom ambiente de trabalho. (SHAW; GUPTA, 2001;
REGIS FILHO ; LOPES, 2001; LYMAN, 2003; RHOADES; EISENBERGER, 2002, entre
outros)
Juntamente com a no-discriminao, a camaradagem tambm tem um forte poder de explicao
do ndice ICC. Em pesquisa realizada por Mano-Negrin, em 1998, junto a oito hospitais de
Israel, o bom ambiente de trabalho surgiu como um dos fatores de satisfao dos mdicos. No
entanto, no presente estudo, o bom relacionamento entre os funcionrios no surgiu como
importante para o comportamento e atitude positivos destes profissionais, medido pelo ndice
ICC e para o comportamento
Vale tambm atentar para o fato de que a dimenso confiana nos dirigentes do hospital ficou em
terceiro lugar, dentre as variveis investigadas, quanto importncia relativa para a explicao do
comportamento e atitude positivos dos mdicos. Este resultado surpreende quando se leva em
conta o destaque que esta dimenso tem assumido em pesquisas realizadas em diversos setores.
Talvez, como dito anteriormente, alguns valores e atitudes sejam intrnsecos profisso e,
portanto, no sejam muito afetados pelo relacionamento com os dirigentes. Pode-se especular que
a confiana, conforme descrita no presente estudo, no seja muito relevante em organizaes
profissionais para os que detm o conhecimento tcnico.
Outro ponto interessante observar que treinamento e desenvolvimento e infra-estrutura de
trabalho assumiram uma importncia relativamente menor do que as demais variveis que
entraram na equao de regresso. Isto talvez possa ser explicado pelo fato de se estar
trabalhando com uma amostra de hospitais de excelncia, em que todos oferecem aos seus
colaboradores uma boa infra-estrutura de trabalho e oportunidade de treinamento e
desenvolvimento pro fissional.
8.5.2 Anlise para a Equipe de Enfermagem

8.5.2.1 Dimenses que melhor explicam a Obedincia Organizacional da equipe de
enfermagem
Obedincia organizacional foi o nome escolhido neste estudo para a dimenso que agrupa itens
365
relacionados aos seguintes comportamentos: respeito s regras do hospital, evitar desperdcios,

evitar chegar atrasado, evitar faltar ao trabalho, colaborar com os colegas.
De acordo com os resultados desta pesquisa, este tipo de comportamento no explicado pelas
dimenses da qualidade interna aqui investigadas. Conclui-se, portanto, que o que motiva os
profissionais de enfermagem a terem os comportamentos anteriormente mencionados no bem
explicado pela qualidade interna oferecida a estes profissionais. Este po nto, portanto, merece
maiores investigaes em pesquisas futuras.
8.5.2.2 Dimenses que melhor explicam a Participao Organizacional da equipe de

enfermagem
A denominao participao organizacional foi escolhida para a dimenso que representa os
itens relativos ao interesse dos profissionais de enfermagem em relao aos assuntos do hospital:
procurar se manter informado, comparecer s reunies mesmo quando a presena no
obrigatria e ter prazer em fazer alm do que lhe especificado.
Dentre as dimenses investigadas nesta pesquisa, a que mais contribui para fomentar a
participao organizacional da equipe de enfermagem a confiana nos dirigentes do hospital,
seguida de perto pela clareza no papel a ser desempenhado.
A relao entre confiana e este tipo de comportamento tem sido defendida na literatura
(ROBINSON, 1996; DIRKS; FERRIN, 2002; REGO; SOUTO, 2004) A clareza no papel a ser
desempenhado, dimenso que representa regras claras de trabalho e ausncia de ambigidade
quanto ao que os superiores e mdicos esperam do trabalho dos profissionais de enfermagem,
mostrou-se relacionada positivamente com a participao organizacional destes profissionais.
No foram encontrados estudos anteriores investigando estas relaes.
Os resultados da anlise de regresso indicaram, ainda, que os tcnicos de enfermagem tm uma
participao organizacional menor do que os enfermeiros e que dez variveis contribuem para a
explicao deste comportamento. No entanto, a contribuio marginal de cada varivel includa
no modelo pequena, gerando uma explicao total de 27,20% da participao dos profissionais
de enfermagem. Desta forma, percebe-se que alm das dimenses investigadas no presente
366
estudo, outras, no contempladas, contribuem para explicar este comportamento.
8.5.2.3 Dimenses que melhor explicam a Satisfao no Emprego da equipe de enfermagem

As dimenses da qualidade interna que mais contribuem para a explicao da satisfao no
emprego dos profissionais de enfermagem explicam, em conjunto, 44,90% da variao da
satisfao no emprego destes profissionais.
Dentre as dimenses, a que mais contribui para explicar a satisfao destes profissionais a
confiana, seguida por clareza no papel a ser desempenhado e por treinamento e
desenvolvimento. Alm destas, contribuem para a explicao da satisfao da equipe de
enfermagem a camaradagem e o relacionamento com os mdicos.
Especificamente para os tcnicos em enfermagem, alm dessas cinco dimenses, contribuem para
explicar a satisfao a remunerao e benefcios e o contingente de enfermagem. A regresso
indicou, ainda, que a dimenso confiana contribui menos para explicar a satisfao destes
profissionais do que para explicar a satisfao dos enfermeiros.
Como dito anteriormente, a confiana nos dirigentes tem sido apontada por diversos autores
como importante para a satisfao dos funcionrios e esta relao foi confirmada nos estudos de
Sergeant e Frenkel (2000), Yoon, Beatty e Suh (2001), Dirks e Ferrin (2002), Ahmed, Rafiq e
Saad (2003) e Rego e Souto (2004). Da mesma forma, estudiosos do setor de sade tm apontado
a importncia da confiana para a satisfao dos profissionais de enfermagem. (IRVINE e
EVANS, 1995; RUST et al., 1996; BLEGEN, apud LASCHINGER ; FINEGAN; SHAMIAN,
2001; LASCHINGER; FINEGAN; SHAMIAN, 2001; NEWMAN ; MAYLOR; CHANSARKAR,
2001; entre outros)
A relao entre clareza no papel a ser desempenhado e satisfao no emprego, por sua vez, foi
apontada anteriormente por Peduzzi (1998), Mano -Negrin (1998), Blegen (apud LASCHINGER;
FINEGAN ; SHAMIAN (2001), NEWMAN; MAYLOR (2002); AGOSTINI (2005).
A dimenso treinamento e desenvolvimento agrupa itens relacionados com a possibilidade de
carreira e crescimento profissional e investimento do hospital no desenvolvimento profissional de
367
seus funcionrios. No presente estudo, esta dimenso contribui para a explicao da satisfao no
emprego da equipe de enfermagem, em conformidade com os resultados de pesquisas anteriores
desenvolvidas por Lunardi Filho e Mazzilli (1196) em hospitais pblicos brasileiros, Lima e
Esther (2001), em um hospital universitrio de Minas Gerais e Smith e Saccombe (apud
Newman, Maylor e Chansarkar, 2001), em um hospital do Reino Unido.
A camaradagem tambm contribui para a satisfao no emprego dos profissionais de
enfermagem pesquisados, em consonncia com os estudos de Newman, Maylor e Chansarkar
(2001), Newman e Maylor (2002) e de Lino (2004) e Brito et al. (2004) realizado em hospitais
brasileiros. O bom relacionamento com os mdicos tambm contribui para a satisfao destes
profissionais, como apontado por Costa (2005) em estudo realizado em um hospital privado do
Mato Grosso do Sul.
Interessante notar que remunerao e benefcios mostrou-se importante para explicar a satisfao
no emprego apenas dos tcnicos de enfermagem, e no para os enfermeiros. De acordo com a
literatura revisada, a remunerao tem sido apontada como relevante para os enfermeiros,
podendo ser citados os estudos de Mano -Negrin (1998), em hospitais de Israel, Newman, Maylor
e Chansarkar (2001), em hospitais londrinos e Lino (2004) em hospitais privados e pblicos
brasileiros. No presente estudo, no entanto, esta questo se mostrou relevante apenas para os
tcnicos de enfermagem. O contingente de enfermagem tambm se mostrou importante apenas
para os tcnicos de enfermagem.
8.5.2.4 Dimenses que melhor explicam o ndice ICC da equipe de enfermagem
Como esclarecido no captulo seis, a anlise de regresso para os profissionais de enfermagem foi
feita aps a excluso dos outliers pelo critrio da distncia de Cook igual ou superior a 0,01.
Especificamente na regresso do ndice ICC em relao s dimenses da qualidade interna, foram
eliminadas 102 observaes e o modelo se comportou adequadamente, em termos das premissas
em relao aos resd uos e em termos de explicao. No entanto, como o nmero de observaes
eliminadas foi excessivo, os resultados desta regresso devem ser analisados com cautela.
Entre os profissionais de enfermagem pesquisados, a dimenso que mais contribui para explicar
os comportamentos e atitudes positivos a clareza no papel a ser desempenhado. Em segundo
368
lugar, encontra-se a dimenso treinamento e desenvolvimento, seguida por camaradagem,

confiana, no-discriminao, remunerao e benefcios, relacionamento com os mdicos e
infra-estrutura de trabalho. Os resultados indicaram, ainda, que a clareza no papel a ser
desempenhado menos importante para os tcnicos de enfermagem do que para os enfermeiros.
Percebe-se, pelas anlises apresentadas anteriormente, que a clareza no papel a ser
desempenhado contribui bastante para o comportamento e atitude positivos dos profissionais de
enfermagem, seja em termos de participao organizacional, satisfao no emprego, ou
comportamentos positivos medidos pelo ndice ICC.
8.6 ANLISE DO NDICE ICC DOS MDICOS E DA EQUIPE DE ENFERMAGEM PARA

CADA UM DOS HOSPITAIS PESQUISADOS
No Grfico 811 a seguir esto apresentados os ndices ICC dos mdicos e dos profissionais de
enfermagem para cada um dos hospitais pesquisados.
Grfico 8.11
ndice ICC dos mdicos e dos profissionais de enfermagem dos hospitais pesquisados
ndice ICC dos hospitais - por profisso
0,5
0,4
ndice ICC
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
Hospital
ndice ICC Equipe de Enfermagem
ndice ICC Mdicos
8.6.1 ndice ICC dos Mdicos dos hospitais pesquisados

O hospital A obteve o maior ndice ICC para os mdicos, dentre os hospitais pesquisados. Como
369
este hospital obteve escores mdios positivos em quatro dos cinco fatores que mais contribuem
para explicar o ndice, sendo que o nico com escore mdio negativo foi treinamento e
desenvolvimento, cujo escore no se afastou muito da mdia (-0,151), o ndice ICC de seus
mdicos se destacou positivamente em relao ao dos demais hospitais.
O ndice ICC dos mdicos do HB foi o segundo maior, atrs apenas do HA. Isto se deve ao fato
de que camaradagem e no-discriminao, as duas dimenses que mais contribuem para a
explicao do ndice ICC terem obtido escores mdios positivos, perdendo apenas para o HA.
No HC, o ndice ICC dos mdicos foi negativo, uma vez que quatro das cinco dimenses que
melhor explicam o ICC obtiveram escore mdio negativo (camaradagem , no-discriminao,
confiana e treinamento e desenvolvimento) e apenas a infra-estrutura de trabalho foi bem
avaliada por estes profissionais. O ndice ICC dos mdicos do HD foi o terceiro em relao aos
demais hospitais pesquisados, ficando um pouco abaixo da mdia geral.
O ndice ICC dos mdicos do HE foi o menor dentre os hospitais pesquisados. Isto se deve ao
fato de que as duas dimenses que mais contribuem para explicar este ndice (no-discriminao
e camaradagem ) terem obtido escores mdios inferiores aos dos demais hospitais.
8.6.2 ndice ICC dos Profissionais de Enfermagem dos hospitais pesquisados
Entre os hospitais pesquisados, o HE foi o que alcanou o maior ndice ICC para os profissionais
de enfermagem. Isto se explica pelo fato de esta instituio ter-se destacado em relao s demais
em termos de clareza no papel a ser desempenhado, que a dimenso mais importante para o
comportamento e atitude positivos destes profissionais. O segundo maior ndice foi o do HA, que
se manteve bem prxima mdia geral em todos os atributos.
O HD ficou em terceiro lugar, apesar de ter obtido mdia superior dos demais em relao a
remunerao e benefcios e treinamento e desenvolvimento. Isto pode ser explicado pelo fato de
estas dimenses contriburem pouco para a explicao do ndice ICC dos profissionais de
enfermagem.
Os hospitais B e C obtiveram ndice de conseqncias comportamentais abaixo da mdia geral,
sendo que o menor ndice foi atribudo ao HB, j que este hospital obteve escore fatorial mdio
370
abaixo da mdia geral para quase todas as dimenses da qualidade interna. O HC, por sua vez,
apesar de ter-se destacado positivamente em termos de infra-estrutura de trabalho e contingente
de enfermagem , no obteve escores elevados nas dimenses que mais explicam os
comportamentos e atitudes positivos da equipe de enfermagem.
8.7 RESULTADOS RELATIVOS S HIPTESES FORMULADAS NA PESQUISA

8.7.1 Hiptese 1
Com o objetivo de verificar se os comportamentos e atitudes positivos dos mdicos e dos
profissionais de enfermagem podem ser explicados pelas dimenses da qualidade interna
investigadas, foram formuladas as seguintes hipteses:
H1a: O comportamento e atitude positivos dos mdicos podem ser explicados
pelas dimenses da qualidade interna para estes profissionais.
H1b: O comportamento e atitude positivos dos profissionais de enfermagem
podem ser explicados pelas dimenses da qualidade interna para estes
profissionais.
A Anlise de Regresso Linear Mltipla, aplicando-se os mtodos ENTER e STEPWISE, indicou
que, para os mdicos pesquisados, cinco das sete dimenses da qualidade interna contribuem
para a explicao dos comportamentos e atitudes positivos destes profissionais, mensurado pelo
ndice ICC. So elas: no-discriminao, camaradagem, confiana, infra-estrutura de trabalho e
treinamento e desenvolvimento. Estas dimenses explicam 58,60%
da variao no
comportamento e atitude positivos dos mdicos (ndice ICC). Observa-se, portanto, que a
hiptese H1a foi parcialmente confirmada, uma vez que contingente de enfermagem e
autonomia conferida aos mdicos no auxiliam na explicao destes comportamentos para os
profissionais investigados nesta pesquisa.
Estes resultados surpreendem pela incluso da dimenso no-discriminao como a que mais
contribui para o ndice ICC dos mdicos, uma vez que este fator no havia sido levantado pela
371
literatura como relacionado a qualquer comportamento ou atitude positivos dos mdicos. A

incluso da camaradagem como a segunda em termos de contribuio para explicar o ICC
tambm interessante, pois em geral atribui-se aos mdicos, como alerta Hoff (2001), um
comportamento autnomo, estritamente racional. A incluso desta varivel, portanto, corrobora
para a percepo dos mdicos como profissionais que, como quaisquer outros, beneficiam-se do
bom relacionamento com seus pares.
O fato de a autonomia no ter sido includa na equao de regresso talvez possa ser explicado
pelas prprias caractersticas da profisso, caracterizada pela grande independncia de ao. Os
hospitais so, como afirma Mintzberg (1995), organizaes profissionais nas quais o poder se
concentra nas mos dos que detm o conhecimento especfico, ou seja, os mdicos. Desta forma,
talvez a presena de autonomia no seja relevante, j que inerente ao cargo, mas possvel que
a ausnc ia desta desperte comportamento e atitude negativos por parte destes profissionais. . Da
mesma forma, o contingente de enfermagem no demonstrou afetar os comportamentos e atitudes
dos mdicos pesquisados neste estudo.
Da mesma forma, a hiptese H1b, relativa aos profissionais de enfermagem, foi testada pela
aplicao da Anlise de Regresso Linear Mltipla, sendo o ndice ICC a varivel dependente e
as dimenses da qualidade interna, as independentes. Os resultados indicaram oito das nove
dimenses da qualidade interna contribuem para a explicao dos comportamentos e atitudes
positivos destes profissionais, quando tomados em conjunto, ficando de fora apenas a dimenso
contingente de enfermagem. Juntas, estas dimenses explicam 70,60% do comportamento e
atitude positivos dos profissionais de enfermagem. A hiptese H1b, portanto, foi parcialmente
confirmada. No entanto, como dito anteriormente, para ajustar o modelo foram eliminadas 102
observaes, o que prejudica a anlise e a generalizao dos resultados.
Os resultados indicaram, ainda, que os comportamentos relacionados obedincia
organizacional (cumprimento de regras, evitar chegar atrasado, evitar faltar, etc.), no so
explicados pelas dimenses da qualidade interna investigadas no presente estudo.
372
8.7.2 Hiptese 2
Foram formuladas hiptese em relao existncia de diferenas entre os hospitais pesquisados
quanto s dimenses da qualidade interna. As hipteses esto apresentadas a seguir:
H2a: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto s
dimenses da qualidade interna para os mdicos, obtidas atravs da percepo
destes profissionais quanto a um conjunto de atributos propostos.
H2b: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto s
dimenses da qualidade interna para a equipe de enfermagem, obtidas atravs da
percepo destes profissionais quanto a um conjunto de atributos propostos.
Estas hipteses foram testadas pela aplicao do teste de Kruskall Wallis, que examina a
diferena entre medianas.
Para os mdicos, os resultados apontaram que h diferenas estatisticamente significantes, ao
nvel de 1%, para as dimenses confiana, camaradagem, infra-estrutura de trabalho e
autonomia. Ao nvel de significncia de 5%, h diferena entre os hospitais quanto s dimenses
treinamento e desenvolvimento e contingente de enfermagem. Observa-se, portanto, que a nica
dimenso em que no se verificou diferena entre os hospitais pesquisados foi a nodiscriminao. Em termos gerais, pode-se dizer que o HB destacou-se negativamente em relao
a todos os outros hospitais pesquisados quanto s dimenses infra-estrutura de trabalho e
autonomia conferida ao corpo clnico, enquanto que o HE destacou-se positivamente em relao
aos demais na dimenso autonomia. A hiptese H2a, portanto, foi confirmada.
Para os profissionais de enfermagem, os resultados indicaram todas as dimenses, com exceo
da camaradagem e da no-discriminao, so diferentes entre os hospitais pesquisados, com
significncia estatstica de 1%. Resumidamente, pode-se afirmar que o HB se destacou
negativamente em relao aos demais na dimenso infra-estrutura de trabalho, enquanto que o
HC se destacou positivamente nesta dimenso e no contingente de enfermagem. O hospital D, por
sua vez, foi o melhor entre os hospitais pesquisados quanto dimenso remunerao e
benefcios. A hiptese H2b foi, portanto, confirmada.
373
8.7.3 Hiptese 3
A terceira hiptese do estudo se refere existncia de diferena entre os hospitais pesquisados
quanto mdia do comportamento e atitude positivos dos mdicos e profissionais de
enfermagem, mensurados pelo ndice ICC. As hipteses foram formuladas da seguinte forma:
H3a: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto mdia do
ndice ICC para os mdicos, obtido atravs da percepo destes profissionais
quanto s dimenses do comportamento.
H3b: H diferenas significantes entre os hospitais pesquisados quanto mdia do
ndice ICC para a equipe de enfermagem, obtido atravs da percepo destes
profissionais quanto s dimenses do comportamento.
Para os mdicos, observou-se que o ndice ICC dos que trabalham no HA significativamente
maior, ao nvel de 1%, do que o ndice dos profissionais que trabalham nos demais hospitais,
enquanto que o HE obteve escores mdios menores em relao aos hospitais A e B. A hiptese
H3a, portanto, foi confirmada. Quanto ao ndice ICC da equipe de enfermagem, observou-se
que o maior ndice foi atribudo aos profissionais do HE e o menor aos que atuam no HB. A A
hiptese H3b, portanto, foi confirmada.
374
RESUMO, CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS
9.1 INTRODUO
O presente captulo est estruturado em cinco sees. Aps esta breve introduo, apresentado
um resumo do estudo. Na terceira seo, esto apresentadas as concluses da pesquisa, enquanto
que a seo seguinte dedicada sua contribuio terica e gerencial. Este captulo se encerra
com a apresentao de sugestes para pesquisas futuras.
9.2 RESUMO DO ESTUDO

O presente estudo teve como principal motivao ampliar o entendimento sobre como gerenciar
mdicos e profissionais de enfermagem de tal forma a gerar nestes profissionais comportamentos
e atitudes positivos em relao aos hospitais. Para atingir este objetivo maior, foram definidas
duas amplas dimenses de anlise: qualidade interna para mdicos e profissionais de
enfermagem e conseqncias comportamentais e de atitude nestes colaboradores.
Em primeiro lugar, foram envidados esforos para conhecer os atributos que compem a
qualidade interna para estes profissionais. Este conhecimento foi alcanado a partir de ampla
reviso de literatura e pesquisas em profundidade realizadas com profissionais do setor.
Observou-se ainda que mdicos e profissionais de enfermagem deveriam ser trabalhados
separadamente, uma vez que alguns itens relevantes de serem pesquisados junto equipe de
enfermagem no se mostravam pertinentes para os mdicos.
Para identificar as conseqncias comportamentais e de atitude dos profissionais investigados,
buscou-se inspirao, mais uma vez, na literatura e na contribuio de especialistas do setor. A
literatura indicou trs grandes construtos como sendo conseqncias da qualidade interna
oferecida aos colaboradores: satisfao no emprego, comportamento de cidadania organizacional
e comprometimento afetivo. As entrevistas em profundidade ratificaram o que era apontado pela
literatura e, portanto, optou-se por eleger, dentre os atributos relacionados a estes construtos, os
de maior relevncia para hospitais. Foram doze os atributos das conseqncias comportamentais
considerados fundamentais para o bom desempenho dos hospitais e que foram utilizados para o
375
clculo do ndice ICC. Este ndice, que visa a medir comportamentos e atitudes positivos dos
profissionais pesquisados, foi computado a partir da ponderao dos escores fatoriais pela
porcentagem de varincia explicada por cada um dos fatores obtidos a partir da Anlise Fatorial
realizada nestes doze atributos, para mdicos e profissionais de enfermagem, separadamente.
De posse dessas duas informaes bsicas dimenses da qualidade interna para mdicos e
profissionais de enfermagem e conseqncias comportamentais e de atitude destes profissionais,
mensurada atravs do ndice ICC foi possvel investigar quais as dimenses da qualidade
interna que mais contribuem para um comportamento e atitude positivos por parte destes
profissionais, assim como analisar o ndice ICC de cada um dos hospitais pesquisados.
A coleta de dados foi feita travs da aplicao de questionrios (ANEXOS 1 e 2) junto a 168
mdicos e 414 profissionais de enfermagem que trabalham em cinco hospitais privados
brasileiros que fazem parte da Associao Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP),
associao civil de mbito nacional, que tem como um de seus objetivos promover a congregao
associativa de instituies hospitalares privadas comprometidas com a tica e a qualidade dos
servios prestados comunidade. Dos hospitais pesquisados, trs se localizam no estado do Rio
de Janeiro e dois no estado do Rio Grande do Sul. O menor hospital conta com 86 leitos,
enquanto que o maior possui 360 e todos atendem a clientes particulares e conveniados das
classes A e B. A opo por hospitais privados de excel ncia foi feita por considerar que estes
hospitais se preocupam com a qualidade interna para seus colaboradores, possibilitando a
investigao pretendida no estudo.
9.3 CONCLUSES DA PESQUISA

9.3.1 Dimenses da qualidade interna para mdicos e profissionais de enfermagem
Para os mdicos: os 38 atributos da qualidade interna que figuraram no questionrio aplicado
junto aos mdicos geraram, atravs da Anlise Fatorial, sete dimenses, denominadas neste
estudo confiana, camaradagem, no-discriminao, infra-estrutura de trabalho, treinamento e
desenvolvimento, contingente de enfermagem e autonomia.
376
Para os profissionais de enfermagem: da mesma forma que para os mdicos, aplicou-se a

Anlise Fatorial nos 45 atributos da qualidade interna para a equipe de enfermagem. Formaramse nove dimenses, aqui denominadas confiana, camaradagem, no-discriminao, infraestrutura de trabalho, clareza no papel a ser desempenhado, treinamento e desenvolvimento,
remunerao e benefcios, relacionamento com os mdicos e contingente de enfermagem.
9.3.2 Dimenses das conseqncias comportamentais e de atitude dos mdicos e dos

profissionais de enfermagem
Para os mdicos: a partir da Anlise Fatorial aplicada aos doze atributos relacionados a
comportamento e atitude positivos, foram encontradas duas dimenses: comportamento de
cidadania organizacional e satisfao no emprego.
Para os profissionais de enfermagem: foram identificadas trs dimenses das conseqncias
comportamentais
para
estes
profissionais :
obedincia
organizacional,
participao
organizacional e satisfao no emprego.
9.3.3 Dimenses da qualidade interna e ndice ICC dos profissionais dos hospitais
pesquisados
No hospital A, o ndice ICC para os mdicos foi o mais alto dentre os hospitais pesquisados e
isto se deve ao fato de este ter obtido escores mdios positivos em quatro dos cinco fatores que
mais contribuem para explicar o ndice. Desta forma, este hospital se destacou positivamente em
relao aos demais hospitais no que diz respeito auto-avaliao destes profissionais quanto a
comportamentos e atitudes positivos em relao ao hospital. Quanto aos profissionais de
enfermagem, este hospital ficou em segundo lugar em termos de comportamentos e atitudes
positivos. Confrontando este resultado com as dimenses da qualidade interna investigadas,
percebe-se que a clareza no papel a ser desempenhado no obteve um escore mdio muito
elevado, o que pode ter prejudicado os resultados. Este hospital deve, portanto, investir na
comunicao clara efetiva entre os membros da equipe e entre os profissionais de enfermagem de
tal forma a evitar ambigidade quanto ao que se espera destes e, conseqentemente, melhorar
377
atitudes e comportamentos destes profissionais.

O Hospital B, por sua vez, no foi bem avaliado, tanto pelos mdicos quanto pela equipe de
enfermagem, em termos de infra-estrutura de trabalho. Verificou-se, claramente, que este um
ponto a ser melhorado nesta instituio. Alm disso, a autonomia conferida aos mdicos ficou
bastante abaixo dos demais hospitais pesquisados, conflitando com o discurso dos dirigentes.
No entanto, o ndice ICC dos mdicos do HB ficou acima da mdia geral, colocando-se como o
segundo maior, atrs apenas do HA. Isto se deve ao fato de que camaradagem e nodiscriminao, as duas dimenses que mais contribuem para a explicao do ndice ICC terem
obtido escores mdios positivos. Para fomentar o comportamento positivo dos mdicos o hospital
B deve investir mais na confiana destes profissionais em relao aos dirigentes da instituio.
Entre os profissionais de enfermagem, o HB obteve o menor escore mdio entre as instituies

pesquisadas. Isto pode ser explicado pelo fato de este hospital ter obtido escore fatorial mdio
abaixo da mdia geral para quase todas as dimenses da qualidade interna para estes
profissionais. Este hospital deve, portanto, investir em diversas dimenses da qualidade interna
para estes profissionais. Os resultados obtidos esto em consonncia com o discurso da Gerente
de Enfermagem do hospital, que alertou que a equipe de enfermagem est desmotivada e
descontente com o afastamento do presidente da instituio, que retornou recentemente e est
retomando processos interrompidos pela gesto anterior, indicando, portanto, que o HB retomou
um rumo que, muito provavelmente, o guiar para melhores resultados em mdio prazo.
O hospital C, por sua vez, obteve escores fatoriais mdios do ndice ICC abaixo da mdia geral,
tanto para os mdicos como para os profissionais de enfermagem. Entre os mdicos, este escore
foi negativo porque quatro das cinco dimenses que melhor explicam o ICC obtiveram escore
mdio negativo (camaradagem , no-discriminao, confiana e treinamento e desenvolvimento)
e apenas a infra-estrutura de trabalho foi bem avaliada por estes profissionais. Este hospital
deve, portanto, fomentar um bom relacionamento entre os profissionais do hospital j que
camaradagem importante para os mdicos e que alguns atributos relacionados a esta questo
ficaram entre os dez com menores valores mdios, entre os atributos pesquisados.
Para a equipe de enfermagem, o escore mdio do ndice ICC ficou abaixo da mdia geral porque
378
o hospital C no obteve escores elevados nas dimenses que mais explicam os comportamentos e
atitudes positivos da equipe de enfermagem. Esta instituio deve investir na clareza do papel a
ser desempenhado pelos profissionais de enfermagem, na camaradagem entre os funcionrios do
hospital e na confiana destes profissionais em relao aos dirigentes do hospital.
Observa-se, portanto, que ao fomentar o bom relacionamento entre os funcionrios
(camaradagem) e estimular a confiana nos dirigentes do hospital, o HC aumentaria as
conseqncias comportamentais positivas tanto dos mdicos como dos profissionais de
enfermagem.
O ndice ICC dos mdicos do hospital D foi o terceiro em relao aos demais hospitais
pesquisados, ficando um pouco abaixo da mdia geral. Ao analisar os resultados relativos s
dimenses da qualidade interna e o discurso dos dirigentes, pode-se afirmar que este hospital
deve buscar aumentar a confiana do corpo clnico nos dirigentes do hospital e fomentar a
camaradagem entre seus funcionrios.
Em relao aos profissionais de enfermagem, o ndice ICC do HD ficou em terceiro lugar,
apesar de ter se destacado positivamente em relao a remunerao e benefcios e treinamento e
desenvolvimento. Estas dimenses, no entanto, no contribuem muito para a explicao dos
comportamentos
atitudes
positivos
por
parte
destes
profissionais.
Para
fomentar
comportamentos positivos, este hospital deve procurar comunicar de forma mais clara o papel a
ser desempenhado pelos profissionais de enfermagem e estimular a camaradagem entre a equipe.
O hospital E, por sua vez, apresentou resultados antagnicos para mdicos e profissionais de
enfermagem: pa ra os mdicos, este hospital obteve o menor escore mdio relativo ao ndice ICC
entre os hospitais pesquisados, enquanto que para a equipe de enfermagem, este foi o que obteve
o maior ndice.
O ndice ICC ficou abaixo da mdia para os mdicos porque as duas dimenses que mais
contribuem para explicar este ndice (no-discriminao e camaradagem) obtiveram escores
mdios inferiores aos dos demais hospitais. Esta instituio, portanto, deve investir no
relacionamento entre os funcionrios e em criar um ambiente livre de discriminao de qualquer
espcie para estimular seus mdicos a adotarem atitudes e comportamentos positivos em relao
379
ao hospital.
Entre os profissionais de enfermagem, no entanto, o HE foi o que alcanou o maior ndice ICC, j
que esta instituio se destacou positivamente em relao s demais em termos de clareza no
papel a ser desempenhado, que a dimenso mais importante para o comportamento e atitude
positivos destes profissionais.
9.3.4 Relao entre as dimenses da qualidade interna e as conseqncias

comportamentais positivas, mensuradas pelo ndice ICC
O modelo analtico proposto neste estudo relaciona uma srie de atributos da qualidade interna a
comportamentos e atitudes positivos dos mdicos e equipe de enfermagem, mensurados neste
estudo pelo ndice ICC, que agrega as principais caractersticas positivas importantes para os
hospitais. Esta informao contribui para o gerenciamento adequado dos profissionais
investigados, em termos de atitude dos gestores, do investimento realizado pelo hospital em seus
profissionais, da infra-estrutura de traba lho oferecida e do relacionamento fomentado entre seus
colaboradores.
Para os mdicos: os resultados esto sintetizados no Quadro 9.1 a seguir, apresentando as
dimenses da qualidade interna que se mostraram relevantes para explicar o comportamento e
atitude positivos dos mdicos (ndice ICC). Os nmeros que apresentam na coluna do ndice ICC
indicam a importncia relativa de cada uma das dimenses, conforme anlise dos coeficientes
beta padronizados.
Quadro 9.1
do comportamento e atitude positivos dos mdicos
Dimenses da qualidade interna para
os Mdicos
Confiana
Camaradagem
No-discriminao
Autonomia
ndice
ICC
3
2
1
5
4
-
380
Observa-se pelo Quadro 9.1 que, para conseguir comportamentos e atitudes positivos dos
mdicos (ndice ICC), os hospitais devem oferecer um ambiente de trabalho em que no haja
discriminao em funo de cor, idade, ou sexo, representadas pela dimenso no-discriminao,
deve estimular um bom ambiente de trabalho entre os colegas (camaradagem), estimular a
confiana destes profissionais nos dirigentes do hospital, atravs da facilidade de acesso, do
respeito e da credibilidade, investir em treinamento e desenvolvimento dos mdicos e oferecer
uma boa infra-estrutura de trabalho.
Interessante observar que os mdicos pesquisados percebem o ambiente em que esto inseridos
como no discriminatrio e esta percepo contribui significativamente para estimular
comportamento e atitude positivos destes profissionais.
Para os profissionais de enfermagem: o Quadro 9.2 a seguir sintetiza os resultados relativos

equipe de enfermagem e, da mesma forma, os nmeros indicam a importncia relativa de cada
uma das dimenses para explicar comportamentos e atitudes positivos destes profissionais.
Quadro 9.2
do comportamento e atitude positivos dos profissionais de enfermagem
Dimenses da qualidade interna para a

equipe de enfermagem
Confiana
Ca ma radagem
No-discriminao
ndice
ICC
4
3
5
8
1
2
6
7
Observa-se, pela anlise do Quadro 9.2, que a clareza no papel a ser desempenhado a dimenso
que mais contribui para o comportamento e atitude positivos dos profissionais de enfermagem,
381
seguido por treinamento e desenvolvimento, relacionamento entre os colegas (camaradagem),

confiana nos dirigentes do hospital, no-discriminao, remunerao e benefcios,
relacionamento com os mdicos e infra-estrutura de trabalho.
Dentre estas dimenses, focando-se nas trs mais importantes para fomentar atitudes positivas
dos profissionais de enfermagem, pode-se afirmar que os hospitais devem se preocupar em
estabelecer uma comunicao clara e efetiva com os profissionais de enfermagem, de tal forma a
evitar a ambigidade no papel a ser desempenhado, e estimular que os mdicos ajam da mesma
forma, comunicando o que espera da equipe de enfermagem de forma clara. Alm disso, os
hospitais devem investir no desenvolvimento profissional destes profissionais e estimular o bom
relacionamento entre os colaboradores.
A partir destes resultados, observa -se que emergiram deste trabalho dois modelos distintos, um
para mdicos e outro para os profissionais de enfermagem. Abrindo o incide ICC em dimenses,
tais modelos podem ser representados conforme Quadros 9.3 e 9.4:
Quadro 9.3
Modelo QCI para os Mdicos
Qualidade interna para mdicos
em termos de
Comportamento e de Atitude
No-Discriminao
Camaradagem
Satisfao no emprego
Confiana
Comportamento de
Cidadania Organizacional
382
Quadro 9.4
Modelo QCI para a Equipe de Enfermagem
Qualidade interna para
a equipe de enfermagem
em termos de
Comportamentais e de Atitude
Clareza no papel a ser

desempenhado
Satisfao no emprego
profissional
Camaradagem
Participao organizacional
Confiana
No-discriminao
9.4 CONTRIBUIES DA PESQUISA

9.4.1 Contribuies tericas
Como dito no captulo 4 desta tese, vrias relaes sugeridas pelos autores entre os atributos da
qualidade interna e as conseqncias comportamentais e de atitude no haviam sido ainda
testadas. At o momento, a ausncia de discriminao era investigada como um dos fatores que
compe a justia e a eq idade no ambiente organizacional. Neste estudo, no entanto, a nodiscriminao despontou como uma dimenso independente e com grande influncia nas
conseqncias comportamentais dos mdicos. Cabe mais uma vez destacar que o que foi
investigado foi a ausncia de discriminao no ambiente de trabalho como um todo, ou seja,
vivenciada pelos diversos profissionais da instituio.
383
A influncia do relacionamento entre mdicos e profissionais de enfermagem nas conseqncias

comportamentais destes ltimos tambm no havia sido investigada at o momento e os
resultados indicaram que esta uma das dimenses da qualidade para a equipe de enfermagem.
Da mesma forma, o contingente de enfermagem foi investigado pela primeira vez como um dos
antecedentes do comportamento e atitude positivos dos profissionais da rea de sade. De acordo
com os resultados, este fator no contribui para a explicao dos comportamentos e atitudes
positivos (ndice ICC) dos profissionais investigados.
Alm disso, diversos atributos relacionados dimenso confiana que no tinham sido ainda
testados como antecedentes dos comportamentos e atitudes positivos dos funcionrios,
mostraram-se importantes para os profissionais de enfermagem, como a participao destes nas
decises do hospital, e de ambos, equipe de enfermagem e mdicos, como a preocupao dos
dirigentes com o bem-estar dos profissionais no trabalho.
Acrescenta-se, ainda, o fato de que a grande maioria dos estudos realizados at o momento o
foram em outros setores que no o de sade e que, mesmo os realizados neste setor, em geral se
dedicaram ao estudo dos profissionais de enfermagem. Em resumo, pela natureza das
investigaes realizadas, este estudo contribuiu para aumentar o conhecimento sobre os
antecedentes do comportamento e atitude positivos por parte dos mdicos e profissionais de
enfer magem.
Cabe salientar, no entanto, que os resultados aqui apresentados no so generalizveis a
quaisquer mdicos e profissionais de enfermagem. Estes resultados so generalizveis apenas
para profissionais que atuam em hospitais privados, localizados nos estados do Rio de Janeiro e
do Rio Grande do Sul.
No Quadro 9.5 a seguir, esto apresentadas, em linhas pontilhadas, algumas contribuies
tericas da tese, no que diz respeito aos antecedentes da satisfao no emprego.
384
Quadro 9.5
Contribuio terica:
antecedentes da Satisfao no Emprego que emergiram no estudo
Confiana
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Honrar promessas
Justia
Equidade
Imparcialidade
Ausncia de discriminao de
qualquer espcie
Orgulho
Pela profisso
Pela organiza o
trabalho
Camaradagem
Relacionamento com os m dicos
Respeito
Apoio mtuo
Autonomia
desempenho
Incentivo pesquisa
Remunera o e Benefcios
Remunerao adequada
Distribuio de bnus
Benefcios agregados
Satisfao
no emprego
385
Interessante notar que a segurana no ambiente de trabalho no se apresentou como um

antecedente da satisfao no emprego para os profissionais pesquisados. Da mesma forma, o
relacionamento com os mdicos no se mostrou significativo, assim como aspectos relacionados
remunerao destes profissionais.
No Quadro 9.6 esto representados os antecedentes do comportamento de cidadania
organizacional que surgiram da reviso de literatura e foram investigados no presente estudo. Em
linhas pontilhadas esto apresentados os antecedentes que ainda no haviam sido testados e que
se confirmaram nesta pesquisa.
386
Quadro 9.6
Contribuio terica:
antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional que emergiram no estudo
Confiana
Suporte Gerencial
Comunicao interna
Respeito
Credibilidade
Honrar promessas
Justi a
Equidade
Imparcialidade
Ausncia de discriminao de
qualquer espcie
Orgulho
Pela profisso
Pela organizao
trabalho
Camaradagem
Respeito
Apoio mtuo
Autonomia
desempenho
Incentivo pesquisa
Remunerao adequada
Distribuio de bnus
Benef cios agregados
Comportamento
de Cidadania
Organizacional
387
Observa-se, portanto, que atributos apontados na literatura como importantes para gerar um
comportamento de cidado organizacional nos empregados no se confirmaram para mdicos e
profissionais de enfermagem, como o caso da confiana nos gestores, que no se mostrou
significativa para o CCO destes profissionais.
Quanto ao comprometimento afetivo, os resultados desta pesquisa indicaram que os atributos
investigados no contribuem de forma significativa para esta atitude por parte dos profissionais
pesquisados. Desta forma, necessrio que se desenvolvam pesquisas qualitativas em
profundidade com estes profissionais pa ra que seja possvel identificar os elementos importantes
para que se gere tal sentimento em relao aos hospitais.
9.4.2 Contribuies gerenciais

O presente estudo possibilitou uma melhor compreenso sobre como os hospitais devem
gerenciar mdicos e profissionais de enfermagem de tal forma a estimular nestes profissionais
comportamento e atitude positivos. Trata-se de um seto r muito pouco pesquisado e cujos desafios
gerenciais so enormes, conforme discutido anteriormente. Alm disso, o gerenciamento dos
mdicos, um dos principais desafios dos gestores hospitalares, tem sido objeto de poucos estudos.
Os resultados do presente estudo evidenciaram que o comportamento e atitude positivos dos
mdicos pesquisados pode ser estimulado pela no-discriminao em termos de cor, sexo ou
idade no ambiente de trabalho, pelo relacionamento positivo entre os colegas, pela confiana nos
dirigentes do hospital, pelo investimento da instituio no desenvolvimento de seu corpo clnico e
pela oferta de uma boa infra-estrutura de trabalho. Os profissionais de enfermagem, por sua vez,
podem ser estimulados positivamente atravs de uma comunicao interna efetiva que evite a
ambigidade quanto s tarefas a serem executadas, ou seja, que propicie a clareza no papel a ser
desempenhado por estes profissionais. Mostrou-se importante, tambm, que o hospital invista no
desenvolvimento destes profissionais e que proporcione possibilidade de carreira. A
camaradagem entre os colegas tambm deve ser estimulada.
Alm disso, ao resumir as dimenses das conseqncias comportamentais a um nico ndice,
composto pelos atributos mais importantes para a gesto hospitalar, esta pesquisa disponibiliza
388
aos gestores uma ferramenta gerencial bastante objetiva, que possibilita que se foque nas
dimenses da qualidade interna que traro os comportamentos e atitudes desejados para os
mdicos e para a equipe de enfermagem.
9.5 SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS

Pesquisas exploratrias qualitativas poderiam ser realizadas junto aos profissionais de
enfermagem dos hospitais privados para investigar os atributos da qualidade interna que no
foram contemplados nesta pesquisa e que contribuem para explicar o comportamento e atitude
positivos destes profissionais. Percebeu-se esta necessidade porque no presente estudo, apesar de
a anlise de regresso ter sido adequada, em termos do comportamento dos resduos e do grau de
explicao se mostrar elevado, 102 observaes foram eliminadas para ajustar o modelo. Este
fato, portanto, prejudica a generalizao dos resultados, os quais devem ser observados com
cautela. Desta forma, acredita-se que entrevistas em profundidade com estes profissiona is
contribuiriam para captar elementos que no foram includos neste estudo.
Pesquisas futuras poderiam replicar o presente estudo em hospitais pblicos e universitrios e
comparar os resultados que seriam, provavelmente, bastante diferentes dos aqui encontrados. Este
estudo poderia, tambm, ser replicado em outros setores nos quais o ambiente psicosocial do
trabalho, ou o trabalho em si, sejam desgastantes, como mercado financeiro, presdios, construo
civil, entre outros.
As questes abordadas nesta pesquisa poderiam, ainda, ser investigadas junto a outros
profissionais de sade, possibilitando um entendimento mais amplo sobre a qualidade interna
para os profissionais de sade.
Pesquisas futuras poderiam ter como objeto de estudo outras organizaes profissionais, como
universidades, empresas de consultorias, servios profissionais, em que o poder, alicerado
pelo conhecimento tcnico, est nas mos dos profissionais.
389
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407
ANEXO I
Questionrio para os Mdicos
PESQUISA ACADMICA : Gostaramos de conhecer suas impresses a respeito das questes abaixo formuladas.
importante destacar que o objetivo da pesquisa puramente acadmico e que, portanto, no tem qualquer
vinculao com este hospital. Este hospital foi escolhido para fazer parte da pesquisa por ser integrante da ANAHP e
estar entre os melhores hospitais brasileiros. As informaes aqui coletadas so absolutamente confidenciais e voc
NO precisar se identificar .
QUESTIONRIO PARA OS M DICOS:

Instrues: Para cada questo, apresentada uma escala de 1 a 5 em que o 1 representa discordo totalmente da
afirmao e o 5 representa concordo plenamente com a afirmao feita. Por favor, marque com um X a opo que
considerar mais adequada. Caso voc no tenha como avaliar a questo citada, marque a opo NS (no sei); caso
voc julgue que a afirmativa no se aplica, marque NA (no se aplica).
Hospital: _____________________________________________________________________
Especializao: Ps-Graduao ( )
Planto ( )
Rotina ( )
Residncia ( ) Mestrado ( )
Doutorado ( )
Idade: ______ H quanto tempo trabalha no hospital: _____ Sexo: ______
Setor de trabalho: __________________

Discordo
Concordo
NA
NA
1
1
2
4
3
5
NS
NS NA
4 5 NS
Neste hospital,
Discordo
Concordo
1.
NA
2.
NA
3.
NA
4.
NA
5.
6.
NA
7.
8.
9.
NA
os dirigentes tentam facilitar o meu trabalho o mximo possvel
NS
os dirigentes so acessveis e se mostram abertos ao dilogo
NS
os mdicos participam das decises tomadas pelo hospital
NS
os dirigentes se preocupam com meu bem-estar no trabalho
NS
os dirigentes se preocupam com meu bem-estar na vida particular

meus direitos individuais so respeitados
h preocupao com a minha segurana no ambiente de trabalho

o nmero de enfermeiros/tcnicos adequado para tratar dos pacientes
h respeito na relao mdico-equipe de enfermagem
1
1
4
1
2
2
3
3
5
2
4
4
1
3
5
5
NS NA
4 5 NS
NS NA
NS NA
3 4 5 NS
408
10.
NA
11.
12.
NS
13.
NA
14.
NA
15.
NA
as promessas feitas aos mdicos so honradas
minhas expectativas quanto ao ambiente de trabalho so atendidas

ningum discriminado pela cor
NA
ningum discriminado pelo sexo
2
4
3
5
5 NS
NS NA
1 2 3 4
NS
ningum discriminado pela idade
NS
ningum discriminado pelo cargo que ocupa
NS
Discordo
Concordo
16. os colegas ajudam uns aos outros
1 2 3 4 5 NS
NA
17. a comunicao com os colegas fcil e aberta
1 2 3 4 5 NS
NA
18. os mdicos e enfermeiros se apoiam mutuamente
1 2 3 4 5 NS NA
19. todos comemoram o sucesso dos colegas
1 2 3 4 5 NS
NA
20. o ambiente de trabalho social e amigvel
1 2 3 4 5 NS
NA
21. parecemos uma grande famlia
1 2 3 4 5 NS
NA
22. a seleo da equipe mdica cuidadosa
1 2 3 4 5 NS
NA
23. oferecido curso/treinamento aos mdicos constantemente
1 2 3 4 5 NS
NA
24. as instalaes so adequadamente projetadas para o tratamento dos pacientes
1 2 3 4 5 NS
NA
25. h os equipamentos necessrios para atender bem os pacientes
1 2 3 4 5 NS
NA
26. h os medicamentos necessrios para atender bem os pacientes
1 2 3 4 5 NS
NA
27. as polticas e procedimentos facilitam a tarefa de atender os pacientes
1 2 3 4 5 NS
NA
28. os medicamentos e instrumentos esto sempre disponveis quando necessrios
1 2 3 4 5 NS
NA
29. a equipe de enfermagem em nmero adequado para auxiliar o meu trabalho
1 2 3 4 5 NS
NA
30. tenho autonomia para atender os pacientes
1 2 3 4 5 NS
NA
31. meus limites de ao so fixados de forma clara pelos superiores
1 2 3 4 5 NS NA
32. tenho liberdade para decidir como realizar os procedimentos mdicos
1 2 3 4 5 NS
NA
33. sei exatamente o que os superiores esperam do meu trabalho
1 2 3 4 5 NS
NA
34. as regras de trabalho so claras
1 2 3 4
5 NS NA
35. os esforos extras que fao para desempenhar bem minhas tarefas so reconhecidos 1 2 3 4 5 NS NA
36. tenho possibilidade de crescimento profissional
1 2 3 4 5 NS
NA
37. a direo investe em meu desenvolvimento profissional
1 2 3 4 5 NS NA
38. tenho orgulho de trabalhar neste hospital pelo seu prestgio junto sociedade
1 2 3 4 5 NS NA
409
39. sou reconhecido pela minha capacidade profissional

40. tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
41. tenho prazer de fazer alm do que me especificado
NA
42. tenho a inteno de permanecer por bastante tempo
NA
43. tenho orgulho de dizer para as pessoas que trabalho neste hospital
NA
44. evito chegar atrasado
NA
45. evito faltar ao trabalho
5 NS NA
46. respeito as regras do hospital
5 NS NA
47. procuro evitar desperdcios na utilizao dos recursos do hospital
NA
48. colaboro com meus colegas para que os interesses do hospital sejam alcanados
49. compareo s reunies, mesmo que a presena no seja obrigatria
NA
50. procuro me manter informado sobre os assuntos do hospital
NA
2
1
3
2
4 5 NS NA
3 4 5 NS NA
1 2 3 4 5 NS
1
NS
NS
NS
1
1
4 5
NS
3 4 5 NS NA
1 2 3 4 5 NS
1
NS
410
ANEXO II
Questionrio para os Profissionais de Enfermagem
PESQUISA ACADMICA : Gostaramos de conhecer suas impresses a respeito das questes abaixo
formuladas. importante destacar que o objetivo da pesquisa puramente acadmico e que, portanto, no tem
qualquer vinculao com este hospital. Este hospital foi escolhido para fazer parte da pesquisa por ser integrante da
ANAHP e estar entre os melhores hospitais brasileiros. As informaes aqui coletadas so absolutamente
confidenciais e voc NO precisar se identificar.
QUESTIONRIO PARA EQUIPE DE ENFERMAGEM
Gostaramos de conhecer suas impresses a respeito das questes abaixo formuladas. Para cada questo, apresentada
uma escala de 1 a 5 em que o 1 representa discordo plenamente da afirmao e o 5 representa concordo
plenamente com a afirmao feita. Por favor, marque com um X a opo que considerar mais adequada. Caso voc
no tenha como avaliar a questo citada, marque a opo NS (no sei); caso voc julgue que a afirmativa no se
aplica, marque NA (no se aplica).
Cabe destacar que as informaes aqui coletadas so absolutamente confidenciais e que voc no precisar se
identificar.
Hospital: _____________________________________________________________________
Profisso: ( ) Enfermeiro ( ) Tcnico em Enfermagem
Setor em que trabalha: _________________ Idade: ____ H quanto tempo trabalha no hospital: _____ Sexo: ______
Discordo
Concordo
NA
NA
1
1
4
1
3
5
NS
NS NA
4 5 NS
Neste hospital,
Discordo
Concordo
51. meus superiores tentam facilitar o meu trabalho o mximo possvel
52. os mdicos apoiam a equipe de enfermagem
NA
53. os mdicos respeitam o profissional de enfermagem
NA
54. meus superiores so acessveis e se mostram abertos ao dilogo
55. a equipe de enfermagem participa das decises tomadas pelo hospital
NA
56. meus superiores se preocupam com meu bem-estar no trabalho
NA
57. meus superiores se preocupam com meu bem-estar na vida particular
NA
NS NA
4 5 NS
4
NS
NS NA
4 5 NS
NS
NS
411
58.
NA
59.
60.
NA
61.
62.
NA
63.
64.
65.
meus direitos individuais so respeitados

h preocupao com a minha segurana no ambiente de trabalho
o nmero de enfermeiros adequado para tratar dos pacientes
1
1
Concordo
66. ningum discriminado pela cor
5 NS NA
67. ningum discriminado pelo sexo
NA
68. ningum discriminado pela idade
NA
69. ningum discriminado pelo cargo que ocupa
NA
70. os colegas ajudam uns aos outros
NA
71. a comunicao com os colegas fcil e aberta
NA
72. todos comemoram o sucesso dos colegas
NA
73. o ambiente de trabalho social e amigvel
NA
74. parecemos uma grande famlia
NA
75. a seleo da equipe de enfermagem cuidadosa
NA
76. oferecem treinamento equipe de enfermagem constantemente
77. as instalaes so adequadamente projetadas para o tratamento dos pacientes
NA
78. h os equipamentos necessrios para atender bem os pacientes
NA
79. h os medicamentos necessrios para atender bem os pacientes
NA
80. as polticas e procedimentos facilitam a tarefa de atender os pacientes
NA
81. os medicamentos e instrumentos esto sempre guardados no lugar correto
82. os mdicos me do autonomia para atender os pacientes
83. meus limites de ao so fixados de forma clara pelos superiores
84. tenho autonomia para decidir como realizar minhas tarefas
NA
85. sei exatamente o que os superiores esperam do meu trabalho
NA
86. sei exatamente o que os mdicos esperam do meu trabalho
NA
87. as regras de trabalho so claras
5 NS NA
88. minha remunerao compatvel com a mdia do mercado
NA
4
1
o nmero de tcnicos em enfermagem adequado para tratar dos pacientes

meus direitos trabalhistas so respeitados
as promessas feitas equipe de enfermagem so honradas
minhas expectativas quanto ao ambiente de trabalho so atendidas
h igualdade de oportunidade de crescimento na carreira
1
1
1
2
2
2
5
2
NS NA
4 5 NS
3 4 5 NS NA
1 2 3 4 5 NS
3
3
3
4 5 NS
4 5 NS
4 5 NS
Discordo
NA
NA
NA
1
1
1
2
2
2
NS
2 3 4
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS NA
4 5 NS
NS
NS
NS
3
3
3
4
4
4
5
5
5
NS NA
NS NA
NS NA
3 4 5 NS
NS
NS
1 2 3 4
1
NS
412
89. alm do salrio fixo, recebo outros benefcios financeiros

1 2 3 4 5 NS
NA
90. os bnus e benefcios so distribudos de forma justa
1 2 3 4 5 NS
NA
91. os esforos extras que fao para desempenhar bem minhas tarefas so reconhecidos 1 2 3 4 5 NS NA
92. tenho possibilidade de crescimento profissional
1 2 3 4 5 NS
NA
93. a direo investe em meu desenvolvimento profissional
1 2 3 4 5 NS NA
94. tenho orgulho de trabalhar por seu prestgio junto sociedade
1 2 3 4 5 NS
NA
95. tenho orgulho de trabalhar porque os profissionais so os melhores do mercado
1 2 3 4 5 NS NA
96. tenho prazer em fazer alm do que me especificado
1 2 3 4 5 NS NA
97. tenho a inteno de permanecer por bastante tempo
1 2 3 4 5 NS
NA
98. tenho orgulho de dizer para as pessoas que trabalho neste hospital
1 2 3 4 5 NS
NA
99. evito chegar atrasado no trabalho
1 2 3 4 5 NS
NA
100. evito faltar ao trabalho
1 2 3 4
5 NS NA
101. respeito as regras do hospital
1 2 3 4
5 NS NA
102. procuro evitar desperdcios na utilizao dos recursos do hospital
1 2 3 4 5 NS
NA
103. colaboro com meus colegas para que os interesses do hospital sejam alcanados
1 2 3 4 5 NS NA
104. compareo s reunies, mesmo que a presena no seja obrigatria
1 2 3 4 5 NS
NA
105. procuro me manter informado sobre os assuntos do hospital
1 2 3 4 5 NS
NA
413
Anexo III
Resultados das regresses para os mdicos:
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Scatterplot
Dependent Variable: ndice ICC

Dependent Variable: ndice ICC
1,0
0,8
Expected Cum Prob
-1
-2
0,6
0,4
0,2
-3
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
Regression Adjusted (Press) Predicted Value
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Observed Cum Prob
Scatterplot
Dependent Variable: cco
Dependent Variable: satisfao

1,0
1
,8
-1
Expected Cum Prob
Regression Standardized Residual
-2
-3
157
-4
-2,0
-1,5
-1,0
-,5
0,0
,5
1,0
1,5
,5
,3
0,0
0,0
,3
,5
,8
1,0
Observed Cum Prob
Scatterplot
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residua
Dependent Variable: satisfao
Dependent Variable: cco
1,0
2
,8
1
Expected Cum Prob
0
34
-1
-2
-3
-3
-2
-1
,5
,3
0,0
0,0
,3
,5
Observed Cum Prob
,8
1,0
414
Resultados das Anlises de Regresso Linear Mltipla

Resultados das regresses para os profissionais de enfermagem:
Scatterplot
Dependent Variable: ICC
Dependent Variable: ICC

1,0
Participao Organizacional
par
2
0,8
Expected Cum Prob
-1
-2
0,6
0,4
-3
0,2
-4
-0,4
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Observed Cum Prob
Scatterplot
Dependent Variable: Participao Organizacional
Dependent Variable: Participao Organizacional
1,0
0,8
Expected Cum Prob
-1
0,6
0,4
-2
0,2
-3
0,0
-4
0,0
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Observed Cum Prob
1,0
Dependent Variable: Satisfao no emprego
Scatterplot
1,0
Dependent Variable: Satisfao no emprego

0,8
Expected Cum Prob
0,6
0,4
-2
0,2
-4
-2
-1
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
Observed Cum Prob
0,8
1,0

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CLAUDIA AFFONSO SILVA ARAUJO

FATORES A SEREM GERENCIADOS PARA O ALCANCE DA

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de

Orientadora: Profa. Dra. ngela da Rocha, PhD

CLAUDIA AFFONSO SILVA ARAUJO

FATORES A SEREM GERENCIADOS PARA O ALCANCE DA

A663f Arajo, Cludia Affonso Silva.

positive behavior and

Players do Sistema Suplementar de Sade no Brasil................................

Volume de internao por fonte pagadora................................................

Relao contratual entre os agentes do Sistema Suplementar de Sade

Matriz 3x3 proposta por Stiles (1994)......................................................

Dimenses crticas da qualidade total em organizaes de servios........

O foco do poder nas organizaes de sade..............................................

Os quatro mundos que compem as organizaes de sade.................

Coalizes que se formam entre os mundos das organizaes

Possveis conflitos entre as caractersticas dos profissionais de sade e

Sntese das principais dimenses apontadas pela literatura pesquisada....

Dimenses da qualidade interna advindas dos estudos na rea de sade.

Modelo Geral que Inspirou o Estudo........................................................

Dimenses da qualidade interna para os profissionais de sade...............

Dimenses e atributos da qualidade para o cliente interno e das

Estudos em que foram testadas as relaes diretas entre

Antecedentes da satisfao no emprego....................................................

Antecedentes do Comprometimento Afetivo

Antecedentes do Comportamento de Cidadania Organizacional..............

Modelo Terico proposto para o setor de sade a partir da Reviso de

Perfil dos Entrevistados: entrevistas no-diretivas...................................

Perfil dos Hospitais Pesquisados...............................................................

Perfil dos Entrevistados por Hospital........................................................

Hipteses de Pesquisa e Procedimentos Estatsticos Utilizados para

Atributos da Qualidade Interna para os Mdicos......................................

Atributos da Qualidade Interna para a Equipe de Enfermagem................

Atributos relacionados s conseqncias da qualidade para o cliente

Populao e Amostra por Hospital............................................................

Cabealho dos questionrios aplicados.....................................................

Confiabilidade dos instrumentos de coleta de dados

Confiabilidade dos instrumentos de coleta de dados

Taxa de retorno de questionrios, por hospital.........................................

Nmero de Questionrios vlidos, por hospital........................................

Proporo de nmero de respondentes por item pesquisado.....................

Proporo de nmero de respondentes por varivel independente...........

Respondentes por sexo ..............................................................................

Respondentes por sexo ..............................................................................

Respondentes por tempo de hospital.........................................................

Mdia geral dos atributos..........................................................................

Os dez maiores e os dez menores valores mdios dos atributos

Os dez maiores e os dez menores valores mdios dos atributos

Resultado da Anlise Fatorial aplicada s 37 variveis

Dimenses da qualidade interna para os Mdicos....................................

Resultado da Anlise Fatorial aplicada s 45 variveis

Anlise Fatorial Equipe de Enfermagem..................................................

Dimenses da qualidade interna para a Equipe de Enfermagem..............

Teste de Kruskal Wallis............................................................................

Diferenas estatisticamente significantes entre os hospitais,

Teste de Kruskal Wallis............................................................................

Diferenas estatisticamente significativas entre os hospitais,

Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas............

Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais

Dimenses de Comportamento/Atitude dos Mdicos...............................

Resultados da Anlise Fatorial aplicada s 12 variveis relativas s

Resultados da Anlise Fatorial Conseqncias Comportamentais

Dimenses de Comportamento/Atitude da Equipe de Enfermagem.........

QUADRO 6.29 ndice ICC para os mdicos por hospital...............................................