Caractersticas de la situacin

Miguel Angel Morales Mata

Porque la situacin en la que estamos con frecuencia explica ms
acerca de lo que sucede y los tipos de conductas del liderazgo que sern los
ms adecuados (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).
Durante este ensayo se identificar la relacin existente entre el lder,
los seguidores y la situacin, considerando los enormes cambios
situacionales que ocurren actualmente y planteando un modelo que
considere las variables situacionales ms importantes: el trabajo, las
personas, la organizacin formal y la organizacin informal.
El modelo de congruencia, muy parecido al modelo de liderazgo de
Ginnet (1993, 1996, 2001) se fundamentan en tres etapas: Entradas,
proceso y resultados como si se tratase de un proceso productivo.
Las entradas conformadas por el ambiente, los recursos y la historia de
la organizacin, como si fuera un proceso productivo representan a la
materia prima que se tiene para desarrollar un proceso del cul hablaremos
mas adelante. El ambiente incluye aquellas variables que en su mayor parte
no podemos controlar y que afectan la situacin actual de la organizacin.
Los recursos que representan todo lo que la organizacin puede utilizar para
su beneficio, y finalmente la historia de la organizacin que influye
directamente en la forma de hacer las cosas actualmente.
Dentro del proceso, el modelo de congruencia propone cuatro variables
que se interrelacionan: El trabajo, las personas, la organizacin formal y la
organizacin informal.
El trabajo, descrito de una manera mas clara como lo que se debe
hacer, en este caso se describirn objetivamente utilizando el modelo de
caractersticas del trabajo (Hackman y Oldham, 1976, 1980 citado en L.
Hughes et al. 2007), que consta de 5 dimensiones: La variedad de las
habilidades determina el grado de habilidades y talentos necesarios para
realizar la tarea. La identidad como el grado en que una tarea requiere estar
terminada y est ligada a la variedad de habilidades para realizarla, es decir,
una tarea que requiere integrar distintas habilidades para lograrse genera
una identidad mayor a la tarea al ver los resultados obtenidos, ya que se
invirti ms en su realizacin. La importancia de la tarea que considera el
impacto de un trabajo en las vidas de otros, lo importante del trabajo
realizado en el resultado final. La autonoma definida como el grado de
control sobre lo que se hace y la manera en que se realiza, empleados con
mayor experiencia normalmente tendrn mayor grado de autonoma. La
retroalimentacin se refiere al grado en el que una persona recibe
informacin al lograr alguna tarea, es importante mencionar que no se
refiere a la retroalimentacin del desempeo o del comportamiento, sino a la
retroalimentacin intrnseca (otorgada por el trabajo en s). La estructura de
la tarea hace referencia a tareas estructuradas y no estructuradas, las tareas

estructuradas consisten en obtener un resultado mediante el seguimiento de

procesos, tal es el caso de los modelos matemticos que requieren seguir
una serie de pasos para obtener un resultado, mientras que una tarea no
estructurada, involucra percepciones diferentes en el logro de la tarea, por
ejemplo el resolver un conflicto laboral o legal requiere analizar los
diferentes puntos de vista de un mismo evento. La interdependencia de la
tarea tiene que ver con el grado en que las tareas requieren de coordinacin
y sincronizacin, miembros de un equipo pueden trabajar de manera
autnoma, sin embargo los esfuerzos deben coordinarse y sincronizarse para
que tenga xito. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).
La segunda variable son las personas. El lder debe conocer a sus
seguidores, sus habilidades, conocimientos, experiencia, expectativas,
necesidades y preferencias y su eleccin de miembros del equipo de trabajo
es primordial para la sobrevivencia del mismo en un ambiente tan cambiante
debido a la naturaleza global del trabajo. La eleccin de miembros con
diversas caractersticas propias para el desempeo les permite una
percepcin y adaptacin a las situaciones cambiantes con una rapidez
mayor.
La tercer variable a analizar es la organizacin formal. Debemos
identificar aquellos factores desarrollados por la empresa que afectan la
conducta de los lderes y los seguidores.
Factores como el nivel de autoridad el cual tiene que ver con el nivel
jerrquico que existe en la empresa (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy,
2007). Generalmente los niveles mas altos tienen la caracterstica de una
mayor autonoma, y desempean una mayor variedad de actividades. Son
ellos quienes delegan y fomentan la participacin de los dems niveles
(Blankenship y Miles, 1968; Luthans et al. 1985; Mintzberg, 1973; Page y
Tornow, 1987 citados en L. Hughes et al. 2007).
La estructura organizacional que representa una situacin en la que los
lderes y seguidores deben trabajar. El organigrama demuestra la estructura
y define la complejidad horizontal, vertical y espacial haciendo referencia al
nmero de niveles que se pueden tener en el organigrama, as como definir
la dispersin geogrfica lo cual hace mas difcil la comunicacin personal con
sus subordinados.
La formalizacin como parte de la estructura, en la cual se describe el
puesto claramente o la centralizacin ya sea descentralizada si se delega el
proceso de toma de decisiones hacia los niveles mas bajos o centralizada si
un solo nivel toma las decisiones.
El diseo organizacional ya sea funcional, de producto o matricial
apoya o soporta la estructura organizacional. Siendo el diseo funcional
aqul en que los departamentos se organizan segn las funciones que se
desempean dentro de la organizacin (ventas, marketing, etc.), el diseo
organizacional de producto en la cul los departamentos se estipulan segn

los productos que se fabrican (qumicos, combustibles, etc.) matricial que

es la combinacin de diseos de producto y funcional.
La interdependencia lateral representa el grado al que el grupo de
trabajo del lder se ve afectado por las acciones de otras subunidades dentro
de la organizacin (Bass, 1990;Sayles, 1979 citados en L. Hughes et al.
2007)
La organizacin informal puede resumirse en dos palabras: cultura
organizacional y clima organizacional. Schein (1985) define la cultura
organizacional como un sistema de antecedentes, normas, valores o
creencias compartidas entre los miembros de un grupo, mientras que Bass,
Koslowski y Doherty (1990, 1989) definen el clima organizacional como las
reacciones subjetivas de los miembros acerca de una organizacin. No
pueden verse como dos elementos independientes, ms bien una se ve
afectada por la otra, es decir el clima organizacional es directamente
influenciado por la cultura organizacional. Es la cultura organizacional quien
delimita nuestros comportamientos y nuestras percepciones (Bass, 1990
citado en L. Hughes et al. 2007) y puede diferenciarse con base en las
respuestas que los miembros dan a preguntas semejantes. Preguntas como
De que se puede hablar y de que no?, Qu puede hacer alguien para
mantenerse libre de problemas?, etc.
Segn Schein (1985) existen cuatro factores principales de la cultura
organizacional. Los mitos e historias, Los smbolos y artefactos, Los rituales
(actividades recurrentes) y el idioma (trminos y lenguaje utilizados).
La tecnologa y la incertidumbre ambiental afectan el proceso de
liderazgo: Empresas con niveles elevados de complejidad tecnolgica se
basan en sistemas de produccin en masa, logrando satisfacer los pedidos
en base a un inventario obteniendo productos que tiene la probabilidad de
adecuarse a los gustos y necesidades de la mayora de los clientes. El grado
de incertidumbre ambiental puede generar empresas con estructuras
formalizadas, centralizadas y burocrticas. Sin embargo, en ambientes
turbulentos, las estructuras sern flexibles permitiendo a la empresa
adaptarse a las condiciones cambiantes (Burns y Stalker, 1961 citado en L.
Hughes et al. 2007).
Existe una gran responsabilidad inmersa en el liderazgo, influir en los
subordinados y en sus comportamientos, el cumplimiento de objetivos, el
desempeo de equipos y grupos de trabajo. Sin embargo ser un buen lder
exige actuar en situaciones con caractersticas especficas que permitirn el
xito, o impedirn el desarrollo exitoso del liderazgo.
Los elementos que componen la situacin y su comprensin, la
especificacin de las tareas, la eleccin de las personas, sus habilidades,
conocimientos y experiencias, los niveles de autoridad, la estructura
organizacional as como la cultura y
clima organizacional finalmente

aportarn al lder una ventaja competitiva, as como lneas de accin

comportamiento que apoyar el xito personal e institucional.

Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico:
McGraw-Hill.
Schein, E. H. (1985). La cultura empresarial y el liderazgo: una visin
dinmica. Plaza & Jans.
14 de Agosto de 2014