Muchos departamentos de compras aspiran a ser estratgicos, de acuerdo a Charles Dominick,

SPSM: "Ellos buscan minimizar sus tareas tcticas e invertir ms tiempo en las estratgicas.
Como ejemplo, a continuacin se listan 10 caractersticas de las compras estratgicas, en
contraste con las compras tcticas:
01. Anlisis de gasto.- Los equipos de compras estratgicas, examinan el monto de gasto por
cada categora de productos o servicios comprados y utilizan estos datos para identificar
oportunidades de mejora.
02. Administracin de las relaciones con los proveedores (SRM).- Los equipos de compras
estratgicas, miden el desempeo de los proveedores, y regularmente se juntan con los
proveedores ms importantes para implementar mejoras.
03. Implementacin de tecnologas.- Los equipos de compras estratgicas, frecuentemente
buscan nuevas tecnologas que tiendan a reducir el costo total, reducir tiempos de ciclo y hagan
un proceso de compras ms eficiente. Procesos como B2B "Business to Business", P2P "Purchasing
to Payables" (Compras a Cuentas por Pagar), Subastas Electrnicas, Anlisis de Gasto "Spend
Analysis", etc., son ejemplos de herramientas modernas para la implementacin de un moderno
modelo de gestin de compras estratgicas.
04. Desarrollo de planes.- Los equipos de compras estratgicas, utilizan herramientas de
administracin de proyectos para identificar actividades recurrentes y proyectos de ocurrencia
nica.
05. Contratos corporativos.- Los equipos de compras estratgicas consolidan el gasto de toda la
corporacin, y cierran contratos con un base limitada de proveedores, para cubrir las necesidades
de toda la corporacin.
06. Pronsticos.- Los equipos de compras estratgicas, regularmente documentan los cambios
que ellos prevn en niveles de precios, disponibilidad y mercados, para asegurar una ventaja
competitiva para sus organizaciones.
07. Involucramiento en el desarrollo de especificaciones.- Los equipos de compras
estratgicas, estn involucrados en las fases iniciales del desarrollo de especificaciones.
Aportando un conocimiento especializado en relacin a la disponibilidad de materiales,
elementos de costo, componentes estndar y confiabilidad de la base de proveedores.
08. Desarrollo de herramientas de productividad.- Los equipos de compras estratgicas,
desarrollan herramientas (por ejemplo, formatos para el anlisis de informacin), para que tareas
repetitivas sean hechas ms rpido y sin posibilidad de errores.
09. Desarrollo de proveedores.- Los equipos de compras no aceptan ciegamente a los
proveedores y productos que estn actualmente disponibles. Ellos trabajan con los proveedores
para desarrollar nuevas capacidades o productos que tiendan a mejorar calidad o costo.
10. Mejoras en la responsabilidad del trabajo.- Los equipos de compras estratgicas
constantemente identifican formas de automatizar, delegar, o eliminar trabajo que no aporte
valor a la actividad."

) Anlisis del Gasto Interno: Esta etapa tal vez es una de las ms importantes de
la metodologa de Abastecimiento Estratgico, ya que le da a la compaa una
visin clara de la composicin de su gasto. Consiste en la identificacin de los
elementos que compramos, en qu cantidades lo hacemos, desde donde
abastecemos, a quienes les compramos y a que nivel de precios. Nos da la
oportunidad de determinar el ahorro potencial de nuestra gestin y la posibilidad
de redisear especificaciones emprender la bsqueda de bienes sustitutos, para
los productos que representan un porcentaje importante del gasto y que por su
posicionamiento en la Matriz de Kraljic, podran ser objeto de un proceso de
"Market Intelligence" como estrategia complementaria.
2) Identificacin del Mercado de Proveedores: En esta etapa, la compaa
lograr un entendimiento absoluto del mercado de oferta global y local. Se lograr
identificar el tipo de mercado en el que nos movemos, segn sus caractersticas y
por ende nos dar un idea del poder de negociacin con el que contamos frente a
dicho mercado. En esta etapa es de suma importancia aplicar anlisis como el de
Porter, el cual nos dar una idea clara de las barreras del mercado, los nuevos
competidores, el tamao del mercado, tipo de competencia, proveedores de
productos sustitutos, etc. Con los principales proveedores identificados, se sugiere
iniciar procesos RFI para obtener la mayor informacin posible de la industria.
3) Anlisis del TCO (Total Costo of Ownership): El anlisis TCO nos permitir
saber cul es la dispersin del costo total, entre las opciones de abastecimiento
que se han identificado. Este ejercicio debe incluir costos ocultos como por
ejemplo, costo de la gestin de compras al interior de la compaa, costos de
capital por efecto de la condicin de pago y el nivel de inventario de seguridad que
debemos mantener y una estructura de costos de los principales proveedores con
el fin de identificar las materias primas e insumos con mayor influencia dentro del
costo del producto. Sobre los precios de estas materias primas, es necesario
hacer seguimiento peridico e identificar riesgos u oportunidades para emplear en
nuestras
negociaciones.
4) Definicin de la Estrategia de Sourcing: Una vez identificadas las
oportunidades y riesgos de cada uno de los escenarios de abastecimiento, es
necesario acordar la estrategia de abastecimiento con la alta direccin y con las
reas involucradas. De esta forma garantizaremos que la estrategia tenga la
aprobacin y apoyo de toda la compaa. En ella estableceremos puntos tan
importantes como donde comprar, plazos de entrega, demanda actual y futura del
material, niveles de servicio, nmero de proveedores a emplear, protocolo de
comunicaciones,
etc.
5) Negociacin de Nuevos Contratos con Proveedores: La negociacin llevada
a cabo bajo la metodologa de Abastecimiento Estratgico, cuenta con una
preparacin mucho mayor y un entendimiento del mercado ms profundo, dado el
desarrollo de las etapas anteriormente mencionadas. Por consiguiente, en esta
etapa el negociador debe ser lo suficientemente hbil como para capturar el mayor
valor de la negociacin, manteniendo un enfoque de negociacin integrativa a fin

de concretar un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes (ganar ganar).
En la preparacin de la negociacin es importante que los clientes internos y
dems reas involucradas participen, para as asegurar que ningn aspecto
importante se quede por fuera de la negociacin. Tambin es muy importante que
se establezca un plan de empalme entre el Proveedor entrante y el Proveedor
saliente, con el fin de evitar cualquier inconveniente que afecte la continuidad del
abastecimiento.
6) Clculo de Ahorros Alcanzados: Uno de los objetivos principales del
Abastecimiento Estratgico es conseguir ahorros para la compaa. Por tal razn
es importante que contemos con un proceso de captura de ahorros mes a mes y
de esta forma hacer un monitoreo continuo al cumplimiento de las metas de ahorro
acordadas con la alta direccin de la compaa. Se recomienda el manejo de
indicadores de medicin de ahorros como, por ejemplo, variacin del costo
estndar. Tambin es muy importante que apartemos del anlisis elementos que
pueden distorsionarlo, como por ejemplo las variaciones de tipo cambiario, las
cuales debern ser cubiertas por el rea financiera, mediante la utilizacin de
instrumentos del mercado de capitales como opciones y futuros.
Beneficios

del

modelo

de

Strategic

Sourcing:

a) Obtencin de Ahorros: Reduccin del Costo Total de Compra (TCO),

Optimizacin del Capital de Trabajo mediante la reduccin de das de inventario y
ampliacin de condicin de pago; y la disminucin de costos logsticos asociados
al
proceso
de
abastecimiento.
b) Eficiencia en Proceso: Reduccin en los costos transaccionales del proceso
de compras y una mejor organizacin interna del rea, la cual se enfocar en
procesos ms estratgicos y en el mediano plazo, reducir la operatividad
inherente
al
proceso
de
Compras.
c) Mejoras Intangibles: El Modelo de Abastecimiento Estratgico logra el
involucramiento de la alta direccin para facilitar la toma de decisiones, da al
proceso de compras una metodologa ordenada de cmo actuar y vuelve al
abastecimiento protagonista en el cumplimiento de los resultados corporativos de
la Compaa. Adicionalmente, los equipos de compras que han trabajado con esta
metodologa, experimentan un mayor compromiso con el resultado del rea y dan
inicio a la profesionalizacin de sus funciones y al posicionamiento de su rea,
transformando el proceso de abastecimiento en un proceso estratgico con un
importante aporte de valor agregado.
Factores

de

xito

EN

SU

IMPLEMENTACIN

1) Accesibilidad a Informacin: Los profesionales de abastecimiento deben

contar con informacin del negocio que les permita reaccionar de forma proactiva.
Cuando se ejecuta correctamente, el abastecimiento estratgico permite a la

empresa evaluar continuamente la informacin sobre la estrategia del negocio, las

condiciones del mercado en general, el desempeo de los proveedores, las
necesidades y expectativas internas, los impactos de futuros proyectos, para
actuar
proactivamente
en
base
a
ello.
2) Compromiso Organizacional: Es imprescindible contar con el compromiso de
la alta direccin. En primer lugar, los ejecutivos son la fuente principal de los
objetivos de la estrategia corporativa y por ello deben asegurarse que la
informacin sea compartida continuamente con el rea de Compras. En segundo
lugar, el nivel de integracin entre una organizacin y sus proveedores, puede
generar sinergias y ventajas competitivas, mediante prcticas comerciales que
involucran inversiones de capital conjuntas y negociaciones colaborativas de largo
plazo.
3) Entendimiento del Mercado: Los profesionales de Strategic Sourcing
desarrollarn una comprensin de su posicin frente el mercado y su poder de
negociacin, el cual en ocasiones no tiene nada que ver con el tamao de la
empresa, sino con el del mercado. La Compaa mediante el trabajo del rea de
compras podr entender el mercado de una forma ms integral. Tener esta
comprensin ayudar a una organizacin a ser proactiva a los cambios en el
mercado, entender las maneras de aprovechar las capacidades de los
proveedores para dar soluciones de menor costo total, y finalmente prepararse
mejor
para
el
desarrollo
de
negociaciones
exitosas.
4) Anlisis del Costo Total: Este anlisis permitir identificar el tipo y magnitud
de las oportunidades de ahorro fuera de las negociaciones tradicionales en:
precio, plazo de entrega y condiciones de pago. Mediante la comprensin de los
efectos de: los costos de inventario, de las especificaciones, costos del ciclo de
vida (incluyendo: garanta, la reparacin y disposicin final), los costos de
transaccin y otros, el proceso de abastecimiento estratgico aumentar el valor
de la compra, identificando las fuentes de ahorro de costos. Tambin permitir
identificar puntos de quiebre del precio para lograr negociaciones ms efectivas.
5) Modificacin de enfoque hacia Proveedores: El Strategic Sourcing
tradicionalmente se ha asociado con oportunidades de consolidacin e incremento
de poder de negociacin. Sin embargo, cuando una organizacin se acerca a sus
proveedores hablando de oportunidades estratgicas, buscando formas de
integrarse que mejoren el desempeo de ambas organizaciones, discutir y evaluar
oportunidades de ahorro desde una perspectiva de costo total, el resultado del
proceso es mucho mejor; ello debido a que ambas partes estn hablando de la
creacin de valor, no acerca de los beneficios de una organizacin u otra.
Actualmente los avances tecnolgicos como la Internet y la negociacin
electrnica han creado entornos competitivos que permiten a los actuales
proveedores responder mejor a los objetivos de la organizacin compradora.
6) Cambios en la funcin administrativa: Una de las claves ser la de separar la
funcin de aprovisionamiento de la funcin de compras. Las personas

responsables de la compra de componentes normalmente pasan ms de 50-60

por ciento de sus das atendiendo responsabilidades transaccionales (pedidos,
rdenes de re-programacin, solucionando problemas de desabastecimiento,
resolviendo discrepancias en facturas, etc.); y tienen poco tiempo disponible para
centrarse en actividades de mayor valor agregado. Ejemplos de actividades de
valor incluyen: la gestin de proveedores, investigacin de mercado, y cumplir con
los clientes internos para entender cmo son sus necesidades. Adems, se
requiere de mayor interaccin con los clientes internos, por ejemplo, ingeniera,
fabricacin, ventas y marketing, reas que debern proporcionar a su vez apoyo a
tiempo parcial, lo que desarrollar la comprensin de los objetivos generales de la
empresa. La implementacin del Modelos de Abastecimiento Estratgico permitir
que el rea de Compras pase de ser catalogada como un rea soporte y de
apoyo, a consolidarse como un rea Estratgica para la Compaa.
7) Cultura / Proceso de Mejora Continua: La gestin del cambio ser
fundamental para la obtencin de resultados, y es ms importante el
mantenimiento de los mismos. GPM Global Purchasing Management describe
esto como la conversin de un "Proyecto" en un "Proceso".
Adems de los factores crticos de xito mencionados se requiere del compromiso
de la organizacin para que los cambios y medidas (tanto internos como externos)
sean interiorizados para impulsar los cambios de comportamiento que
correspondan.
En cunto tiempo se pueden conseguir resultados?
GPM Global Purchasing Management tiene como objetivo fundamental que un
proyecto de Strategic Sourcing se transforme en un proceso sistemtico, que
genere ahorros permanentes y tangibles para la empresa, desde los 3 meses de
iniciado el proyecto.
Actividades

Asunto

Frmulas de clculo

Coste Costo

Reduccin de los costes

Reduccin de los costes de compra (contra ao pasado y contra objetivo....)

Coste del servicio de compras valor de las compras
Coste del servicio de compras valor del ahorro

Coste de posesin del

inventario

Coste de posesin del stock contra objetivo

Coste de aprovisionamiento Coste medio de una linea de pedido (global y por proveedor)
Coste de compra como % de las ventas brutas
Coste total del aprovisionamiento como % de los costes totales de la empresa
Compras

Estrategia

Compras reales contra presupuesto contra ao pasado

Ranking de los proveedores en % del valor total de las compras (PARETO
ABC)

Inventario

Evolucin del stock contra objetivo

Trminos de pago

Evolucin de los trminos de pago contra objetivo

Plazo de entrega

Plazo de entrega medio contra objetivo

Valor de los productos entregados con litigios (a coste) valor total de los
productos entregados (a coste)

Eficacia global

Numero de proveedores activos (contra ao pasado y contra objetivo....)

Numero de proveedores activos en Just In Time, o EDI ... y % del numero de
proveedores activos (segn la organizacin)
Plazo medio para entregar un pedido

Reduccin del precio de compra contra precio del mercado contra ao

pasado
Tasa de serviciode los proveedores (p.e. : numero de lineas de pedido
Eficacia operativa
entregadas a tiempo y completas numero total de lineas de pedido
entregadas durante el mismo periodo)
Disponibilidad del inventariopor proveedor (numero de SKUs activos
disponibles numero de SKUs activos)
Previsin de ventas determinada hace x das contra ventas reales del periodo
Fiabilidad de las previsiones
considerado
Plan de aprovisionamiento realizado hace x das contra aprovisionamiento
Fiabilidad del planning
real del periodo considerado
Valor anual de la compra por Valor anual de las compras por proveedor (contra ao pasado y contra
proveedor
objetivo....)
Precio de compra

Previsiones de venta
Planificacin de los
suministros
Proveedores

Ranking ABC

Valor de las compras del proveedor valor total de las compras

Numero de pedidos al proveedor numero total de pedidos

Pago

Trmino de pago medio contra objetivo

Trmino de pago medio contra Trmino de pago contractual por proveedor

Calidad

Discrepancias de entrega
Litigios

Devoluciones
Servicio

Tasa de entrega a tiempo

Plazo de entrega
Disponibilidad

RRHH

Productividad de las
compras

Valor (a coste) de las discrepancias valor total de las entregas (a coste)

Numero de lineas de pedido con litigio de entrega numero total de lineas de
pedido entregadas
Valor de los productos con litigios de entrega (a coste) valor total de los
productos entregados (a coste)
Valor de los productos devueltos por los clientes (a coste) valor de los
productos entregados (a coste)
Numero de entregas a tiempo numero total de entregas durante el mismo
periodo (en lineas de pedido, m3, ton)
Plazo de entrega medio (ao contra ao pasado y contra objetivo....) y
desviacin
Rupturas como % del total de las referencias activas almacenadas contra
objetivo
Numero de consultas, ordenes de compra... (variable segn la organizacin)
por ETC de compras por periodo
Numero de proveedores por ETC de compras
Coste por consulta, por pedido de compra, por comprador....

Productividad del
aprovisionamiento

Numero medio de pedidos o lineas de pedido por ETC de aprovisionamiento

Tiempo medio necesario para pasar un pedido de compra
Numero de SKUs activos (contra ao pasado y contra objetivo)