Diseo Prcticas Bci 2.

Martes 23 de Septiembre

Agenda

Introduccin

Diseo de Prcticas Bci 2.0

Agenda
Introduccin
Avances Bci 2.0 a la fecha
Principales hallazgos del diagnstico
Prcticas Bci 2.0
Plan de despliegue de prcticas Bci
2.0

Diseo de Prcticas Bci 2.0

Hemos cerrado el diagnstico de la ola Piloto y nos encontramos en la

fase de diseo e implementacin de las prcticas Bci 2.0
Trabajo exclusivo en el rea
Solapamiento entre Olas de
implementacin

2 sem

Preparar y entrenar
a lderes y
referentes

3 sem

Diagnosticar estado
actual y definir
estado futuro

8 sem

Disear en detalle e Implementar prcticas

Bci 2.0

Continuo

Sostener y
asegurar mejora
continua

Plan de Gestin del Cambio

(Comunicacin, Liderazgo, Resistencia, Alineacin, Reconocimiento)

Agenda
Introduccin
Avances Bci 2.0 a la fecha
Principales hallazgos del
diagnstico
Prcticas Bci 2.0
Plan de despliegue de Bci 2.0

Diseo de Prcticas Bci 2.0

Principales hallazgos del diagnstico

Hiptesis de diagnstico
1 Gestionar la capacidad en
funcin de la demanda para
mejorar el cumplimiento de
SLAs
1. No existe un proceso sistemtico y
formal que permita asignar la
capacidad de acuerdo al volumen
y criticidad de la demanda.
2. Dependencia
de
personas
especficas
por
la
alta
especializacin tcnica de las
reas y colaboradores. (p.ej. en
rea
Mantencin
Plataf.
Comercial,
los
grupos
se
especializan por sistema) lo que
limita la posibilidad de asignar en
forma dinmica la capacidad.
3. Falta de un proceso sistemtico y
formal de entrenamiento dentro de
las equipos,
orientado a
maximizar la polivalencia de los
colaboradores.

2 Gestionar el desempeo de los

procesos crticos para mejorar
el cumplimiento de SLAs

1. Falta de visibilidad de KPIs

relevantes (p.ej. tiempo de ciclo de
incidentes) lo que impide la
gestin del desempeo para
mejorar el cumplimiento de SLA.
2. Incumplimiento
de
SLA
en
incidentes,
solicitudes
y
problemas definidos como crticos.
3. Algunos elementos del plan de
mejora continua no se abordan o
no se cumplen los plazos ya que
se prioriza el plan de experiencia
clientes.

Principales hallazgos del diagnstico

Hiptesis de diagnstico

3 Mejorar el desempeo individual

a travs de estandarizacin de
buenas prcticas y desarrollo
de habilidades
1.

Falta desarrollar estndares de

procesos crticos y matrices de
habilidades
para
cada
colaborador.

2.

No existe registro del esfuerzo

empleado en cada actividad en
el SDM
para medir el
desempeo individual.

4 Dificultad para retener talento a

pesar de buenos niveles de
clima laboral.

1. Alta intencin de cambio en los

colaboradores : 34,1% segn
encuesta de clima. Fuga de talento
de 2.6% a Sept. 2014 siendo 1,3 %
el valor esperado.
2. Desconocimiento
en
los
colaboradores sobre qu hacer
para crecer en la organizacin.
3. Esquema de turnos y la cantidad de
llamadas afectan la intencin de
cambio.
4. No existe plan de desarrollo de
carrera por especializacin.

Agenda
Introduccin
Avances Bci 2.0 a la fecha
Principales hallazgos del diagnstico
Prcticas Bci 2.0
Plan de despliegue de prcticas Bci
2.0

Diseo de Prcticas Bci 2.0

Prcticas Bci 2.0

Barmetro

Indicadore
s y Metas

Aspiracin

Conectando
la estrategia,
metas, y
propsitos
significativos

Coaching
1a1

Matriz de
Destrezas

Confirmacin
de Procesos

Permitiendo
a las
personas
liderar y
contribuir con
su ms alto
potencial

Reunin
Diaria

PEs

Gestin de
Capacidad

Reunin
Semanal

Resolucin
de Problemas

Descubriendo
Agenda del
mejores
Lder
formas de
trabajar

Entregando
valor de
manera
eficiente a los
clientes
Necesidades
del Cliente

Plan
Tctico de
Implementa
-cin

Interconectando
Barmetro

Indicadore
s y Metas

Aspiracin

Conectando
la estrategia,
metas, y
propsitos
significativos

Coaching
1a1

Matriz de
Destrezas

Confirmacin
de Procesos

Permitiendo
a las
personas
liderar y
contribuir con
su ms alto
potencial

Reunin
Diaria

PEs

Gestin de
Capacidad

Reunin
Semanal

Resolucin
de Problemas

Descubriendo
Agenda del
mejores
Lder
formas de
trabajar

Entregando
valor de
manera
eficiente a los
clientes
Necesidades
del Cliente

Plan
Tctico de
Implementa
-cin

Agenda
Introduccin
Avances Bci 2.0 a la fecha
Principales hallazgos diagnstico
Prcticas Bci 2.0
Plan de despliegue de prcticas
Bci 2.0

Diseo de Prcticas Bci 2.0

10

Se ha definido la secuencia de implementacin de prcticas

Bci 2.0 para las reas Piloto
Preparacin
4-Ago

Diagnostico

25-Ago

Sem 1 - 3

Sem 4 - 6
A1

Sem 7 - 9
K

KPI y
fijacin de
objetivos

Agenda del
Lder Bci
(W/DILO)

Sem 13 - 14
D

Reunin
semanal
H

Gestin de
la capacidad
C

Confirmacin
rol/proceso

Necesidades
del cliente

I
PEs1

(1) PEs: Procedimientos Estandarizados

Sem 10 - 12

Reunin
diaria

Aspiracin

10-Nov

27-Oct

06-Oct

Etapa actual de plan

Sustentabilidad
y mejora
continua

Diseo e implementacin

15-Sep

prcticas a detallar

Resolucin
de
problemas

Matriz de
destrezas
F Plan Tctico
de
Implementacin
J
Coaching
1a1

A2
Barmetro

11

Agenda
Introduccin

Diseo de Prcticas Bci 2.0

Reunin diaria
Agenda del lder Bci
Procedimientos estandarizados
Resolucin de problemas

12

Reunin Diaria
Reuniones formales, estructuradas y sistemticas con mejores prcticas para que los lderes se
comuniquen con sus equipos

Objetivos (Por qu lo queremos hacer?)

Principios (Elementos base (actitudes, estado de nimo, etc) que

son necesarios para construir e implementar la herramienta)

Revisar acciones e indicadores de resultados del da

anterior
Revisar acciones del da y levantar obstculos en la
ejecucin
Transmitir informacin importante
Capturar el estado anmico del equipo

Input (Cuestiones prcticas que se requieren considerar o utiliza

Se requiere gestin visual (tableros)

Constan de una parte blanda (clima del equipo +
anuncios) y una parte dura (indicadores y evolucin
KPIs)
Se actualiza previo a la reunin
Todo el equipo debe participar
Duracin aproximada de 15 a 20 minutos
En reas de atencin a pblico ver posibilidad de
que la tablero sea confidencial

Output (Para qu sirve, en forma de beneficio prctico/tangible)

para construir y/o implementar la herramienta)

KPIs y seguimiento mtricas

Tablero (pizarra)
Agenda
Informacin actualizada
Claves para reuniones efectivas
Barmetro
Agenda de Lder Bci (WILO jefe)

Reforzar dinmica de equipo

Enfocar recursos a la ejecucin
Asignar tareas y prioridades
Monitorear el desempeo
Identificar oportunidades de mejora
Identificar problemas / desviaciones

Prcticas conectadas en la entrada

Prcticas conectadas en la salida

-Barmetro
-Matriz de Destrezas

-Gestin de Capacidad
-Resolucin de Problemas

Reunin Diaria
Reuniones formales, estructuradas y sistemticas con mejores prcticas para que los lderes se
comuniquen con sus equipos

Diseo

Parte blanda, siempre

visible, reconocimiento y
noticias (sin mtricas)

B Parte dura, con mtricas,

metas y grficos.
Identificacin de
responsabilidades
individuales/grupales.
Seguimiento Tareas claves

Reunin Diaria
Reuniones formales, estructuradas y sistemticas con mejores prcticas para que los lderes se
comuniquen con sus equipos

Diseo

Aspiracin

Matriz de
Destrezas

Propsito Comn

Barmetro

Criterios de
Experiencia

Agenda del Lder

Bci

BSC

Identificadas/Levantadas

Noticias del
Equipo
Noticias
Corporativas
Datos
Competencia

Core del tablero. KPIs, seguimiento

de resultados individuales, grficos
con data histrica relevante.

Oportunidades

Registro de
Compromisos
diarios

KPIs
Seguimiento
y Resultado
Individual

Agenda
semanal del
Equipo y/o
Prioridades de
la semana

Grficos de
Desempeo
Fecha
Ad hoc al rea

Elementos fijos en la pizarra, no

cambian durante el ao
Seccin sobre comunicaciones, tanto
del equipo, del negocio como
corporativas. (Revista Contacto)

Elementos asociados directamente a

prcticas Bci 2.0
Compromisos del da a da, gestin
de actividades diarias. En ciertas
reas esta seccin puede estar
abarcada en el Core del tablero.
Agenda del equipo con actividades
de la semana y las prioridades de la
misma.
Informacin particular de cada rea
que no este abarcada en las dems
secciones

Ahora veremos un video de un dilogo y su contenido

16

Dinmica Reunin Diaria

Objetivo: definir los KPIs que se revisarn diariamente y el tablero

para las Reuniones Diarias de sus respectivos equipos

Cmo?

Discutir en cada mesa cuales deben ser los

KPIs a revisar diariamente en la Reunin
Diaria (~25 min)

Construir el layout del tablero de la Reunin

Diaria a partir de las secciones que se les
entregarn en la mesa (~15 min)

Revisar cmo sera una Reunin Diaria a

travs de la agenda de una reunin ideal
(~15 min)

17

Reunin Diaria
Lder con equipo

Objetivo:
Identificar en forma temprana las posibles desviaciones en los principales indicadores de desempeo y definir acciones correctivas
Entender el estado de nimo de cada integrante del equipo y las necesidades de apoyo que pudiese tener
Generar un espritu de equipo, donde la informacin y el conocimiento se comparten entre todos
Agenda
Energizar (2 min):
Saludar y comunicar mensajes personales
Escuchar estado de nimo y principales preocupaciones del equipo
Reconocer el desempeo destacado de algn colaborador
Revisin de indicadores (10 min)
Revisar indicadores con desviaciones vs. meta, para cada colaborador
Revisar indicadores clave del rea que tengan desviaciones vs. meta
Definir acciones clave del da
Registro de problemas y compromisos (2 min)
Registrar problemas identificados (para reunin Resolucin de Problemas)
Registrar de nuevos compromisos y revisin compromisos pendientes (se
ejecutaron? existe algn obstculo para ejecutarlas?)
Informacin general: eventos, reuniones, focos adicionales, etc (2 min)

Horario: Lunes a Viernes, hora por definir

Duracin: 10-15 minutos (20 max)
Lugar: Frente a tablero
Participantes:
Lder del equipo
Colaboradores integrantes del equipo
Visita Lder un nivel mayor (C. de Procesos)
Material e informes utilizados
Tablero del equipo
Marcadores y borrador
Resultado:
Equipo motivado e informado de los
avances, focos y obstculos de todos

Lineamientos para la reunin:

El lder y cada integrante del equipo preparan la reunin antes de comenzar (informacin registrada en el tablero, estado de
compromisos pendientes, informacin a comunicar)
Puntualidad para comenzar y sin interrupciones (celulares, otras reuniones)
Asertividad y capacidad de sntesis en la forma de comunicar para dar agilidad a la reunin
Evitar discusiones extensas; si un punto requiere tiempo adicional, se programa para despus solo con el equipo requerido

Reunin Diaria: Prximos

Pasos

Definir calendario de despliegue de la prctica

Rol del lder en la prctica

19

Agenda del Lder Bci

La prctica es una agenda que el lder comparte de manera visible con su equipo, donde bloquea espacio
para las tareas con su equipo y trabajo semanal

Objetivos (Por qu lo queremos hacer?)

Principios (Elementos base (actitudes, estado de nimo, etc) que

son necesarios para construir e implementar la prctica)

Resguardar el tiempo y el espacio de los lderes para

facilitar su rol con sus equipos
Contribuir a la organizacin de su tiempo y la
coordinacin con el equipo
Alinear prioridades de un lder Bci

Input (Cuestiones prcticas que se requieren considerar o utiliza

Los lderes dedican parte importante de su tiempo a

los equipos
Los lderes modelan con el ejemplo, respetando y
cumpliendo los tiempos propios y de sus colaboradores
Las agendas de los lderes son visibles a sus equipos
Lderes de nivel R1/R2 deben pasar entre 30-40% del
tiempo con sus equipos, mientras que los dems
niveles sobre 40%.

Output (Para qu sirve, en forma de beneficio prctico/tangible )

para construir y/o implementar la prctica)

Coordinacin entre distintos niveles de

responsabilidades
Definicin de tareas claves de los lderes (Coaching,
Confirmacin de Procesos, etc)
Identificacin de restricciones de agenda
Ventanas de tiempo para tareas inesperadas
Agenda de Hbitos Comerciales

Prcticas Conectadas en la entrada

Garantizar que las actividades claves del lder se

puedan realizar sin obstculos
Mejorar el uso del tiempo de los equipos
Gestionar la capacidad del equipo

Prcticas Conectadas en la salida

- Confirmacin de Procesos
- Reunin Diaria

- Gestin de la Capacidad
- Reunin Semanal

Agenda del Lder Bci

La prctica es una agenda que el lder comparte de manera visible con su equipo, donde bloquea espacio
para las tareas con su equipo y trabajo semanal

Diseo
Hora
Lunes
Martes
9:00 9:30 Reunin Diaria Reunin Diaria
9:30 10:00
10:00 10:30
10:30 11:00
11:00 11:30
Reunin
11:30 12:00
de
Equipo
12:00 12:30 Confirmacin
R1
de
12:30 13:00 Rol / Proceso
13:00 13:30
13:30 14:00
14:00 14:30
14:30 15:00
15:00 15:30
15:30 16:00
16:00 16:30
16:30 17:00
Reunin
Inter-rea
17:00 17:30
17:30 18:00

Mircoles

Jueves

Viernes

Reunin Diaria Reunin Diaria Reunin Diaria

Reunin con
Jefe

Coaching
1a1

Coordinacin con distintos niveles

El lder tiene espacio para su equipo a
la vez que para su lder en su agenda

Confirmacin Confirmacin
de
de
Rol / Proceso Rol / Proceso
Resolucin de
Problemas

Reunin
Semanal de
Equipo

Coaching
1a1

Dedicacin a los equipos

Parte importante de las tareas fijadas
son para trabajar con el equipo

Clasificacin de actividades
Las actividades tienen distintos
colores para su gestin visual

Agenda del Lder Bci

La prctica es una agenda que el lder comparte de manera visible con su equipo, donde bloquea espacio
para las tareas con su equipo y trabajo semanal

Diseo
La agenda cuenta con bloques que son fijos y otros que dependen de la naturaleza del rea y cargo.
Bloques Fijos en la Agenda
- Coaching 1 a 1: cada colaborador debe recibir al menos una sesin cada 2 meses (~ 45 min)
- Confirmacin de Procesos/Roles: cada colaborador debe recibir al menos una sesin cada mes (~ 1 hr)
- Reunin diaria: en los equipos a nivel de lnea (Rn) y un nivel superior (Rn-1) se recomiendan reuniones todos los das
(15 a 20 min)
- Reunin semanal: todos los equipos deberan tener una a la semana (~ 1 hr)
- Resolucin de problemas: todos los equipos deberan tener el horario agendado al menos una vez por semana. Se
invitan colaboradores que sean importantes para resolver el problema. Se espera que todos los colaboradores pasen por
estas reuniones al menos cada 2 meses (~ 1 hr)
Bloques dinmicos
- Necesidades del cliente.
- Gestin de capacidad.
- Otros respectivos de cada rea.

Dinmica Agenda del Lder Bci

Objetivo: definir las agendas ideales de todos los lderes del rea,
para que de manera que paulatinamente vayan migrando al uso
pblico de esta nueva agenda
Cmo?

Se les presentar los requerimientos de

tiempo que idealmente debera tener un
lder bajo el sistema Bci 2.0

Cada lder tomando en cuenta sus

compromisos actuales, agenda bloques
fijos para las prcticas Bci 2.0

Se debe calcular que el tiempo dedicado a

sus equipos es superior al 40% del total

Se establece el compromiso de instalar

esta nueva agenda en el tablero de la
Reunin Diaria

Agenda del Lder Bci: Prximos

Pasos

Definir calendario de despliegue de la prctica

Rol del lder en la prctica

24

Se ha definido la secuencia de implementacin de prcticas

Bci 2.0 para las reas Piloto
Preparacin
4-Ago

Diagnostico

25-Ago

Sem 1 - 3

Sem 4 - 6
A1

Sem 7 - 9
K

KPI y
fijacin de
objetivos

Agenda del
Lder Bci
(W/DILO)

Sem 13 - 14
D

Reunin
semanal
H

Gestin de
la capacidad
C

Confirmacin
rol/proceso

Necesidades
del cliente

I
PEs1

(1) PEs: Procedimientos Estandarizados

Sem 10 - 12

Reunin
diaria

Aspiracin

10-Nov

27-Oct

06-Oct

Etapa actual de plan

Sustentabilidad
y mejora
continua

Diseo e implementacin

15-Sep

prcticas a detallar

Resolucin
de
problemas

Matriz de
destrezas
F Plan Tctico
de
Implementacin
J
Coaching
1a1

A2
Barmetro

25

Procedimientos estandarizados
Conjunto de procedimientos, que son creados como un estndar para los procesos/roles claves al interior de
los equipos

Objetivos (Por qu lo queremos hacer?)

Principios (Elementos base (actitudes, estado de nimo, etc) que

son necesarios para construir e implementar la prctica)

Homologar procesos de manera de asegurar su calidad

Capturar y documentar las mejores prcticas de los
procesos crticos o conductas claves
Hacer evidentes las desviaciones en la ejecucin, en pos
de mejorar la productividad
Mejorar el tiempo de los procesos claves

Focalizacin solo en las tareas clave de un proceso o

rol
Describe claramente el resultado esperado que un
colaborador debe alcanzar al realizar la tarea
Claridad, sin espacio a interpretaciones
Nace de las personas que realizan la tarea
Es dinmico, considera siempre la mejora continua

Input (Cuestiones prcticas que se requieren para construir y/o

Output (Para qu sirve, en forma de beneficio prctico/tangible )

implementar la herramienta)

Reglas de Oro
Un responsable
Vocabulario simple y apoyo visual
Conocido y entendido por los colaboradores
Disponible de manera simple en el lugar de trabajo
Medicin de actividades claves

Mejorar calidad de servicio

Contar con procesos eficientes alineados con los
requerimientos de la compaa
Nivelar el desempeo de un grupo de colaboradores
para mejorar las habilidades de todo el equipo, y no solo
de miembros individuales
Identificar y entender fcilmente desviaciones al
estndar
Contar con material clave y simple para capacitar a los
colaboradores

Prcticas Conectadas en la entrada

Prcticas Conectadas en la salida

-Reunin Diaria
-Indicadores y Metas

-Indicadores y Metas
-Confirmacin de Procesos

- Necesidades del Cliente

- Gestin de la Capacidad

Procedimientos estandarizados
Conjunto de procedimientos, que son creados como un estndar para los procesos/roles claves al interior de
los equipos

Diseo:

Pasos

Acciones

Apoyo Visual / Mejor Prctica

Advertencias

Recomendacion
es

Consideraciones Importantes para el diseo:

Dejar en claro la diferencia entre la herramienta de Procedimientos Estandarizados (PEs) y los estndares de servicio o SLA
Definir qu es una tarea clave, para que requiera un PEs

Cul es el rol del lder en la estandarizacin de procesos

Seleccionar los procesos crticos sobre los que hacer PEs:
Fijar criterios de criticidad (p.ej. Volumen, seguridad, impacto en experiencia
de cliente)

Seleccionar los procesos que cumplan en mayor medida los criterios

Lderes de
equipos

Seleccionar a las personas idneas para desarrollar los PEs

Definir la secuencia de despliegue del PE:
Un colaborador mejor prctica desarrolla el PE
Ese colaborador va haciendo coaching al resto en el PE (primero ensea y luego
observa) y juntos la mejoran (para incorporar mejores prcticas de otros
colaboradores)

Realizar un seguimiento del cumplimiento de PEs por los miembros del equipo
Mantener actualizados los PEs
Realizar un seguimiento del cumplimiento de PEs por los miembros del equipo
(go&see)
R2-RN

Confirmar el rol del lder de equipo en relacin a PEs

Asegurar que un nmero adecuado de colaboradores conozca cada PE
(relacionado con matriz de habilidades)

FUENTE: Fuente

28

Dinmica Procedimientos estandarizados (PEs)

Objetivo: definir 2 procesos claves a estandarizar por cada lder, en el mbito de

Experiencia de Clientes y en cuanto a la frecuencia de uso en el rea
Cmo?

Cada lder define 2 procesos claves en el mbito

de su rea

Para cada uno de esos procesos el lder identifica

quin de su equipo es la persona idnea (la mejor
prctica) para realizar el procedimiento
estandarizado

Los lderes dentro de la semana trabajan con

estos colaboradores para realizar el procedimiento
estandarizado, el cual es traspasado al resto del
equipo, para comenzar a trabajar con este
procedimiento

Los lderes comparten el procedimiento

estandarizado con el equipo Bci 2.0

En las instancias de Reunin Diaria/Semanal se

revisan posibles desviaciones a la estandarizacin

29

Procesos Estandarizadas: Prximos

Pasos

Definir calendario de despliegue de la prctica

Rol del lder en la prctica

30

Resolucin de Problemas
Sesiones semanales con un enfoque estructurado, para analizar problemas, disear soluciones y definir y ejecutar
planes de implementacin, desarrollando de manera sostenible una cultura de mejora continua

Objetivos (Por qu lo queremos hacer?)

Principios (Elementos base (actitudes, estado de nimo, etc) que son

necesarios para construir e implementar la prctica)

Generar un motor eficiente de resolucin colaborativa de

problemas en el equipo
Entender la causa raz de un problema, disear
iniciativas
para corregir o eliminar esas causas ,
encontrar y ejecutar la solucin

Input (Cuestiones prcticas que se requieren para construir y/o

implementar la prctica)

Problemas levantados por clientes y colaboradores en

diferentes instancias definidas por Bci 2.0

Los problemas son una oportunidad de mejora.

Levantar los problemas en forma temprana.
Solo los problemas que no se puedan resolver deben elevarse al nivel
superior.
Resolver problemas desde su causa raz
Se consideran problemas de clientes y colaboradores
Problemas y su avance son visibles para todo el equipo.
Bloquear un espacio en la agenda de los equipos para resolucin de
problemas
Considerar como impacta la solucin de causa raz en el proceso de punta a
punta.
En anlisis y solucin del problemas deben estar representantes de las
reas que participan en el proceso

Output (Para qu sirve, en forma de beneficio prctico/tangible)

Resolver el problema desde su causa raz

Mejorar experiencia Cliente interno y externo
Crear ambiente colaborativo y de trabajo en equipo, se
elimina no es mi problema
Plan Tctico de Implementacin, Gantt ayuda a gestionar
la forma de ejecucin de soluciones y/o ideas de mejora

Prcticas Conectadas en la entrada

Prcticas Conectadas en la salida

-Indicadores y Metas
-Reunin Diaria y Semanal
-Confirmacin de Procesos

-Plan Tctico de Implementacin

- Necesidades de Clientes
-Barmetro

Resolucin de Problemas
Sesiones semanales con un enfoque estructurado, para analizar problemas, disear soluciones y definir y ejecutar
planes de implementacin, desarrollando de manera sostenible una cultura de mejora continua

Diseo
Identificar Problema

Categorizar

Fuentes de
informacin

Categorizar
problema con:

Problemas levantados
por Clientes y
Colaboradores en
diferentes instancias:

Lgica de
categorizacin
y escalamiento

Indicadores y Metas
Reuniones
Diarias/Semanal (K/L)
Confirmacin de
Procesos (H)
Necesidades de Clientes
(C)
Barmetro

(Anexo 1.a)

Priorizar

Priorizar problemas
segn Impacto y
factibilidad:
Matriz de priorizacin
(Anexo 1.b)

Analizar /
Resolver
problemas desde
Causas Races
Analizar causas races
/resolucin
Dependiendo de
complejidad
(Anexo 1.c)

Metodologa 8 pasos
(Anexo 1.d)

Tablero de Control
Ishikawa
5 porqus
Brainstorming

Hacer
Seguimiento
Chechlist
Ficha A3
KPI de proceso de
resolucin de
problemas (Anexo 9)
Planilla de
seguimiento de
problemas priorizados
(Anexo 10)

Se realizan reuniones semanales para analizar problemas, entender sus causas, disear e implementar soluciones

Resolucin de Problemas

Anexo 1
1.b Matriz de priorizacin

1.a Lgica de escalamiento

Integrante
del equipo
(puede ser
el lder)
lleva
problema a
la reunion

El problema
puede resolverse
rpidamente en
el dilogo?

El problema
puede resolverse
por el equipo,
pero necesita
ms tiempo?

No

Qu es?
Matriz que permite mapear opciones de
decisin en base a criterios (e.g. impacto
vs. implementabilidad)
Escalar problema al
siguiente nivel

Solucionar en el
dilogo

Solucionar en
reunin adicional1

Llega al Gerente
y considera que
debe escalarse?

Problemas gestionables en terreno

Problemas intermedios

Problemas complejos

Si

Llevar problema a
reunin de
resolucin de
problemas de la
vicepresidencia

Problema pasa a
ser tipo

Resolver en dilogo
del Gerente con sus
jefes

Criterios

Analizar
ahora!

IV

Se deben definir criterios para ubicar los

problemas en cuanto a su:

Impacto (e.g. duracin

problema, produccin perdida,
repetitividad, etc)

Facilidad de resolucin (e.g.

la solucin puede ser
implementada por los
empleados autnomamente,
costo asociado)

III

Revisar slo si hay

tiempo

Tomar
acciones
ahora!

Baja
Baja

Alta
Factibilidad de resolucin inmediata

1.c Seleccin segn complejidad

Tipo de
problema

Tamao de la
oportunidad
(impacto)

Criterios

1
1

Escalar
Ahora!

No

Problemas tipo

II

Problema pasa a
ser tipo
2

No

Si

Si

Alta

5 Por Qus

1.d Seleccin segn complejidad

Tablero de
control

Gestin de
PIT

HACER

PLANIFICAR

8 Pasos
1

REVISAR
7

ACTUAR
8

3
Problemas
complejos

1
Problemas
simples
(resolucin
autnoma)

Ver brecha entre

estado actual y
estado ideal de
desempeo

Dividir el
problema en
partes ms
pequeas y
manejables

Declaraciones
concisas
describiendo el
objetivo y estado
ideal y el estado
actual

rbol
describiendo los
problemas del
estado actual

General

Problemas
intermedios
(a escalar)

Resultados de la etapa

Desagregar el
problema

Definir el
problema

Fijar un
objetivo

Analizar la
causa raz

Describir cmo
deberan cambiar
los indicadores de
desempeo y
porqu

Metas concretas
y cuantificables
de mejora del
desempeo

Empujar el
anlisis hasta
encontrar el
punto donde
empez el
problema

Descripcin
breve y clara de
la causa raz
(siguiendo los 5
porqus)

Desarrollar
soluciones

Implementar
soluciones

Revisar
resultados y
proceso

Buscar
soluciones y
evaluarlas en
base a impacto y
factibilidad

Implementar
(una por una)
ideas e
investigar el
resultado para
confirmar
validez

Evaluar los
resultados de las
soluciones de
control para
determinar
efectividad

Matriz de
priorizacion y
plan de accin
para
implementar las
soluciones de
control

No hay producto Diagramas u

escrito SOLO otros apoyos
IMPLEMENTAR visuales
Probar las
describiendo
medidas
cada medida y su
continuar si se impacto en los
ve impacto
indicadores

Estandarizar
procesos
exitosos

Establecer y
compartir un
nuevo estndar
para asegurar
sostenibilidad

Estndar bien
escrito
compartido y
aceptado por
todos los
stakeholders

Para los problemas ms complejos se puede usar una metodologa de resolucin de

problemas de ocho pasos clave

Resolucin de Problemas

Anexo 2

Resolucin de Problemas: Prximos

Pasos

Definir calendario de despliegue de la prctica

Rol del lder en la prctica

35

Muchas Gracias

36