PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

EJECUCIN LEAN Y CONTROL DE PRODUCCIN EN PROYECTOS

DE CONSTRUCCIN

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Civil, que presenta el bachiller:

JORGE SAL HUARCAYA HUAMAN

ASESOR:
ING. PABLO ORIHUELA ASTUPINARO

Lima, mayo del 2014

DEDICATORIA

Esta obra, que constituye uno de los pasos ms

importantes de mi carrera, se la dedico a mi madre,
Mary, quien me ense a ser fuerte, a amar y a rer
aun en los momentos ms tristes; y a mi padre, Jorge
Vctor, quien me ense a ser arriesgado, soador y
piadoso.

RESUMEN
Este trabajo tiene por objetivo abordar y promover el conocimiento y aplicacin de los
mtodos y procesos ampliamente aceptados en la ejecucin de los proyectos para
mostrar el mejor camino posible en la gestin del diseo y construccin de los mismos;
teniendo como base el planteamiento del LPDSTM (Lean Proyect Delivery System).
Para tal propsito se presenta la filosofa Lean Construction adems del Sistema de
Entrega de Proyectos Lean (LPDS) y sus fases como un marco terico a fin de
conocerlos en un nivel ms profundo. Consecuentemente, y sobre la base terica del
LPDS, procedemos a describir y analizar las principales herramientas y tcnicas en la
fase Lean Assembly (o Ejecucin Lean) y en la fase de Control de Produccin, lo ms
importante de sus mdulos y cmo estos se relacionan con las otras fases. Se ahonda
adems en un tema de gran importancia para el control de la ejecucin propiamente
dicho, el Sistema Last Planner, el cual puede ser complementado con la tcnica de la
Lnea de Balance. Aqu se evidenciar la importancia de la programacin y los puntos
que deben ser incluidos en ella, as como el control de la produccin.
Se abarcan metodologas sencillas y complejas que fomentan la excelencia para la
entrega de un proyecto al cliente final y, la mejora continua tanto al interior de un
proyecto como de un proyecto a otro; se obtendr del anlisis de estas tcnicas un
resultado global que se traduce en conclusiones y recomendaciones para la
implementacin en el corto y mediano plazo, que ayudarn a conseguir los objetivos
Lean.

INDICE
Resumen

Carta de aprobacin

II

Dedicatoria

III

CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1 Planteamiento del problema

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos especficos

CAPTULO 2
LEAN CONSTRUCTION

2.1 Conceptos bsicos del Lean Construction

2.1.1 Sistema de entrega de proyectos Lean (LPDS)

3
5

2.1.1.1 Estructuracin del trabajo

2.1.1.2 Control de Produccin

2.1.1.3 Definicin del Proyecto

2.1.1.4 Diseo Lean

2.1.1.5 Abastecimiento Lean

2.1.1.6 Ejecucin Lean

10

2.1.1.7 Uso

10

2.1.1.8 Evaluacin Post-ocupacin (POE)

11

CAPTULO 3
EJECUCIN LEAN (LEAN ASSEMBLY) Y CONTROL DE PRODUCCIN

3.1 Consideraciones generales

3.1.1 Por qu mudarse de lo convencional
3.2 El Control de Produccin: Sistema Last Planner

12
12
15

3.2.1 La Programacin maestra

18

3.2.2 La Programacin por fases (Phase Scheduling)

18

3.2.3 Programacin intermedia: Lookahead

21

3.2.3.1 Programacin Lineal: trenes de trabajo y sectorizacin

3.2.4 La programacin semanal
3.2.4.1 Porcentaje de plan completado (PPC)
3.2.5 La programacin diaria

21
23
25
26

3.3 Uso del Sistema de Gestin Basado en las Localizaciones (LBMS) en el Sistema
Last Planner

28

3.3.1 Sistema de gestin basado en Localizaciones para proyectos de

construccin

28

3.3.1.1 Estructura fraccionada de localizacin (LBS)

30

3.3.1.2 Lneas de Balance (LOB)

32

3.3.2 Uso de LOB en la Programacin Maestra

34

3.3.3 Uso de LOB en la Programacin de Fase

36

3.4 La Ejecucin Lean

37

3.4.1 Puesta en marcha en la ejecucin Lean

38

3.4.2 Instalacin

38

3.4.2.1 Estudios First Run para el diseo de operaciones

39

3.4.2.2 El flujo continuo como objetivo

42

3.4.2.3 Cmo es concebido el flujo en el Lean Construction

43

3.4.2.4 La polivalencia (Multi-skilling)

45

3.4.2.5 La constructabilidad en la fase de ejecucin

46

3.4.3 Fabricacin y logstica

48

3.4.3.1 Logstica, JIT y la Gestin de la Cadena de Abastecimiento

48

3.4.3.2 Pull Vs Push: Jalar la Produccin

54

3.4.3.3 La prefabricacin y la industrializacin

55

3.4.3.4 One - touch handling (manipulacin de un toque)

57

3.4.3.5 Planificacin distribuida

58

3.5 El Factor Humano en la construccin

60

CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Sobre la implementacin del LPDS y el Lean Construction como filosofa

73

4.2 Sobre la fase de Ejecucin Lean, la implementacin del LPS y las mejoras

74

4.3 Reflexiones y consideraciones finales

77

Bibliografa

79


TEMA: EJECUC
CIN LEAN Y CONTRO
OL DE LA P
PRODUCCI
N EN PROY
YECTOS DE
E
CONS
STRUCCIN
N.

CAPITULO
C
1:
1 INTRODU
UCCIN:

d problem
ma
1.1 Plantteamiento del
Hoy en
e da la construccin en
e el Per es
st pasando
o por un proceso de evo
olucin; cada
a vez
ms frecuenteme
ente se ven esfuerzos de
d diversas institucioness, empresass y universid
dades
e
los es
stndares de
e la construc
ccin media nte la difusin de corrie
entes impulssadas
por elevar
por in
nstituciones importantes
s en el rubrro; una de e
ellas es el Lean Consstruction Insstitute
(LCI), con su siistema: Lea
an Project Delivery
D
Sysstem (LPDS
S). Este sisstema enfocca de
era distinta (a
( la conven
ncional) la ge
estin de pro
oyectos de cconstruccin
n, teniendo ccomo
mane
eje la
a disminucin de prdida
as, incremen
ntar el valor y disminuir lla variabilida
ad.
Sin embargo,
e
a
n los esfue
erzos no son suficiente s en nuestrra realidad llo que se p
puede
comp
probar en sittuaciones co
omo la siguie
ente: es usu
ual que en prroyectos de construcci
n por
licitac
cin (por ejemplo), generalment
g
te el consstructor reccibe los pllanos y de
ems
especificaciones tcnicas pe
ertinentes, realiza los metrados y sus presup
puestos, una
a vez
e terreno y con el perso
onal ya movilizado) la pu
uesta en pr
ctica
ganada la obra ( entregado el
de la
a constructtabilidad se
e ve limitada a optim
mizar algun
nos proceso
os construcctivos
conce
ernientes a esta etap
pa, dejando
o de lado la oportunidad de ge
enerar la m
mayor
produ
uctividad, he
echo que se
e genera en
n las etapas previas a la ejecucin (Orihuela e
et al.,
2003).
os prcticoss, adems d
a hacer una recopilacin
n terica y de resultado
de un
Esta tesis busca
sis de la fas
se de Lean Assembly,
A
conocida
c
porr algunos au
utores como Ejecucin L
Lean,
anlis
con la finalidad de
d exponer la dependen
ncia de esta
a etapa con las etapas previas, pue
es es
p
ad; por otro
o lado, se b
busca brind
dar la
en ellas donde se genera la mayor productivida
inform
macin nece
esaria para hacer ptimo el esfuerzzo y orientaccin de los recursos durante
la eje
ecucin de lo
os proyectos
s.


Finalmente se bu
usca consollidar un trab
bajo aplicativvo, del cual se pueda sservir la emp
presa
quella que busque la mejora en trminos d
de productivvidad duran
nte la
emerrgente y aq
ejecu
ucin de un proyecto.
p
1.2 Objetivos
1.2.1

Objetivo
O
gen
neral
Promover
P
el conocimiento y aplic
cacin de l os mtodoss y processos ampliam
mente
aceptados en
n la ejecuci
n de los pro
oyectos para
a mostrar el mejor cam
mino posible en la
e los mismoss; teniendo como base el planteam
miento
gestin del diseo y construccin de
(
Proyect Delivery System),
S
loss mdulos q
que ste presenta en el Lean
del LPDSTM (Lean
Assembly
A
(En
nsamblaje o Ejecucin lean)
l
y el Co
ontrol de Prroduccin en
n los sistema
as de
gestin que se
s desarrolla
an alrededorr de estas ba
ases tericass.

1.2.2

Objetivos
O
es
specficos

L
Constrruction y el modelo de gestin de p
proyectos LPDS;
Exponer la filosofa Lean
o recalcar y dar a ente
ender que la
a fase Lean
n Assemblyy no funcion
na de
asimismo
manera aislada.
a

Conocer tericamente
t
e la fase Lean Assemblly, conocer llos sistemass de gestin y las
herramien
ntas que se
e proponen para optim izar la prod
ductividad e
en esta fase
e; del
mismo modo, se verrn las afinid
dades con e
el Diseo Le
ean y Abasstecimiento Lean
para la ejecucin del proyecto.

Conocer los vnculos

s entre la fa
ase de dise
eo y la fasse de ejecuccin a trav
s de
conceptos
s como

Constructab
C
bilidad, Log stica y

G
Gestin en
n la cadena
a de

abastecim
miento.

Obtener informacin optimizada

a para la im
mplementacin de esto
os concepto
os de
manera prctica.
p

Conocer el sistema Last

L
Plannerr, principal h
herramienta de control de la produccin
DS, y su interaccin con otros sistem
mas afines como la lnea
a de balance
e.
en el LPD


CAP
PITULO 2: LEAN
L
CONS
STRUCTION
N
2.1 CONCEPTOS B
SICOS DE
EL LEAN CO
ONSTRUCT ION:
La trraduccin exacta del t
rmino LEA
AN es magrro o libre d
de grasa y hace refere
encia
habitualmente a la carne, de
esde esta perspectiva
p
p
podemos intterpretar que la idea de
e que
c
lean (lean beef) es
e una a la que se le ha
a retirado aq
es indeseab
ble (la
una carne
quello que e
grasa
a) y que se percibe com
mo desperdic
cio. Este missmo sentido
o se le da en
n la construcccin,
libera
arla de lo ind
deseable: los
s desperdicios.
La construccin
c
lean o Lean Constrruction,

ess una consstruccin sin prdidass, sin

desperdicios y siin demoras; se le reconoce como u

una filosofa o una mane
era de penssar en
onstruccin, la que busc
ca que esta
a industria o
opere siemp
pre tratando de minimizzar al
la co
mxim
mo las prdiidas y de ag
gregar valor para el clien
nte.
Se fo
ocaliza en la
a parte de p
rdidas debiido a que la
a cuantificacin es extremadamente
e alta.
Seg
n Flavio Pic
cchi, se obtiene un 30%
% del costo de la obra ccomo prdid
da, por lo qu
ue se
conclluye que si se tiene un proyecto de
e 4 torres la
a cuarta torre
e podra pro
oducirse con
n cero
costo
o gracias al desperdicio
d
de las otras 3.
Las prdidas
p
se hacen prese
entes en tod
do aspecto d
de una consttruccin com
mo mano de
e obra
(mate
eriales y equ
uipos), etc.
La cu
uantificacin
n de las prdidas en la realidad de
e Amrica la
atina flucta
a entre el 25% y
35% segn los estudios
e
de diversos
d
autores como G
Ghio, Serpell, Botero y o
otros; estos altos
es se deben
n a que pen
nsamos en un modelo errneo de produccin, conocido ccomo
ndice
Modelo de Trans
sformacin que es el siiguiente:

MODELO 1: TRANSFOR
RMACION

Entrad
da

TRANSFORMA
ACIN

Salida

Figura2.1:Modelodetransform
macin.

u
entrada existe una
a transforma
acin e inme
ediatamente
e una
En este modelo luego de una
salida
a, como si la
a produccin
n fuera automtica; sob re este esqu
uema es que
e la construccin
tradic
cional planifica, program
ma y controla
a los proyecttos.
Lean construcci
n propone abarcar el tema con u
un modelo m
ms adecua
ado y que re
efleje
r
suc
cede en la prroduccin en
n nuestra industria, esta
a propuesta es el
mejor lo que en realidad
mode
elo de TRAN
NSFORMAC
CION FLUJO VALO
OR (TFV) do
onde no se da directam
mente
una transformac
cin luego de la entrada sino que tamb
bin contem
mpla activid
dades
interm
medias entre
e los proceso
os de entrad
da, transform
macin y salida (Koskela
a, 2000).

MODELO 2: TRANSFORM
T
MACIN-FL
LUJO-VALO
OR (TFV)
Trabajo
T
rehecho

Agregan
valor

TNC
E

Transporte

Espe
era

TC

TNC
C

TRAN
NSFORMACIN

TP

Inspeccin

Cliente

TC
Noagregan
vvalor

Figura 2.2: Modelo de transformacin-flujo-valor. Tomado d

de Orihuela, P. ( 2008) Metodolog
gas
d gerencia de proyectos.
estndar de

Bajo esta persp

pectiva se co
ontemplan entre
e
la entrrada y la tra
ansformacin
n otros proccesos
como
o transporte y esperas; entre la tra
ansformaci
n y la salid
da existen o
otras activid
dades
como
o inspeccion
nes cuyos re
esultados, no
n conformid
dades, nos llevan a reh
hacer traba
ajos y
repettir el proces
so sin obse
ervaciones para recin
n inducir el proceso de salida la cual
respo
onde al requ
uerimiento de
el cliente.
es y proceso
Dentrro de estas fases
f
podem
mos identific
car actividade
os que agre
egan valor pa
ara el
clientte, conocido
os tambin como
c
trabajo
o productivo (TP); activid
dades que ccontribuyen en la
produ
uccin, conocidos tambin como trabajos co
ontributorioss (TC); actiividades que no
generan valor, considerada
c
onocidas co
omo trabajo no contribu
utorio
s prdidas netas y co
(TNC
C) (Ghio, 200
01).


La filo
osofa Lean Constructio
on busca lo siguiente:
s

Tratar de maximizar los trabajos que contribu

uyen y agreg
gan valor pa
ara el cliente
e

Disminuirr el porcentajje de trabajo

os que solam
mente contribuyen

Tratar en
n lo posible de eliminarr aquellos ttrabajos que
e no contrib
buyen y que
e son
considera
ados prdida
as netas.

GLC propone
e que un prroyecto de construccin
c
n se puede dividir en 5 fases, cada
a una
El IG
tiene una serie de
d mdulos que se rela
acionan entrre s, este m
modelo es cconocido com
mo el
Siste
ema de Entrrega de Proy
yectos Lean.

2.1.1

Sistema
S
de entrega
e
de proyectos
p
lean (LPDSTTM)
La filosofa del
d Lean Co
onstrution es
s concretad a por el mo
odelo LPDS
STM (lean prroject
delivery system), la cual plantea el mtodo ptimo de abordaje a un proyectto de
onstruccin.. El modelo
o LPDSTM est pensa
ado para q
que se aplique a siste
emas
co
productivos temporales,
t
como los que
q
tienen lugar habitu
ualmente en
n el sector de la
onstruccin.. Las caracte
ersticas fundamentales del modelo LPDS son ((Lichtig, 200
06):
co

El pro
oyecto se org
ganiza y ges
stiona como un proceso generador d
de valor.

Los agentes qu
ue intervien
nen a possteriori se involucran tambin e
en la
planifiicacin inicia
al y en el dis
seo por me dio de equip
pos multifunccionales.

El con
ntrol del proy
yecto tiene lugar durantte el planeam
miento y la e
ejecucin misma,
en op
posicin a la
a clsica de deteccin a posteriori.. Es decir, ttiene un carrcter
previs
sivo.

La optimizacin de
d esfuerzos
s se centran en consegu
uir un flujo de
e trabajo fiab
ble, y
clusivamente en el incre
emento de p
productividad
d.
no exc

Las t
cnicas pulll (jalar) se utilizan parra manejar el flujo de iinformacin y de
materriales a trav
s de las red
des de especcialistas.

Los resguardos
r
de capacidad y de almacn se utilizan para absorber
variac
ciones. Es de
ecir, los inventarios se reducen al m
mnimo indisspensable.

Los ciclos
c
de re
etroalimentac
cin se inccorporan en cada nivel, de modo
o que
pueda
an realizar ajjustes rpido
os.

Figura2.3
3:Esquemad
delSistemadeeentregadeproyectosLean.
Adaptado
odeBallard.
El
E modelo LP
PDS est org
ganizado en
n cinco fasess (Definicin
n del proyeccto, Diseo L
Lean,
Abastecimien
A
nto Lean, Eje
ecucin Lea
an y uso) qu
ue dan cabid
da a once m
mdulos o eta
apas:
propsitos u objetivos, criterios
c
de diseo, con
nceptos de d
diseo, dise
eo de proce
esos,
oducto, inge
eniera de de
etalle, fabriccacin y logstica, instalacin, puessta en
diseo de pro
marcha,
m
expllotacin y mantenimien
m
to y final de
e vida til. A
Al mismo tie
empo, cubriiendo
to
odas las etapas y fases, se extiend
den el mdu lo de contro
ol de producccin y el m
dulo
de estructura
acin del trabajo. Adems, el mdu
ulo de evaluacin post-o
ocupacin u
une el
final de un cic
clo con el sig
guiente gene
erando un a
aprendizaje p
por retroalim
mentacin.
2.1.1.1

Estructurracin del trabajo

t
Sirve para indicar el desarrollo de
d los proce
esos en con
ncordancia ccon el dise
o del
producto, la estructurra de la cadena de abasstecimiento, la asignacin de recurssos y
ar el produccto y processo en
los esfuerzos de ejec
cucin; con el objetivo de desglosa
ecuencias y asignacione
es que gara nticen que e
el flujo sea m
ms suave y con
partes, se
menor va
ariabilidad. Estructurar
E
el
e trabajo pe
ermite conse
eguir un flujo
o de trabajo
o ms
confiable y rpido co
on la finalida
ad de reduccir el desperdicio y aa
adir valor pa
ara el
cliente.


El modelo
o del LPDS muestra qu
ue la estructturacin del trabajo es a
aplicable du
urante
todo el tie
empo de vid
da del proye
ecto, en cad
da una de la
as fases y e
en la medida
a que
los particiipantes defin
nan y redefin
nan la planifficacin de p
procesos.
As como
o la estructurracin del tra
abajo define
e el plan a lo
o largo del p
proyecto, de igual
modo el control
c
de la
a produccin asegura qu
ue el plan se
ea ejecutado
o de acuerdo
o a lo
planeado por medio del
d Last Plan
nner.
2.1.1.2

d producciin
Control de
Este m
dulo est presente a lo largo
o de toda
as las fases y se basa
fundamen
ntalmente en el uso

del
d ltimo planificadorr (Last PlannerTM) com
mo el

sistema de
d control de
e produccin
n. El control de produccin consiste
e en el contro
ol del
flujo de trabajo y de la
a unidad de produccin , el flujo de ttrabajo a tra
avs los proccesos
lookahea
ad y la unidad de produ
uccin a travvs de las p
planificacione
es semanale
es de
trabajo. Como
C
se menciona antes, est pressente en cad
da fase, lo qu
ue da a ente
ender
que se ap
plica tanto a la fase de Diseo
D
como
o a la de Con
nstruccin.
El contro
ol de la produccin y la estructura
acin del trrabajo son mdulos qu
ue se
compleme
entan puestto que por un
u lado el tra
abajo estruccturado esta
ablece un pllan, y
por el otro, el contrrol de la prroduccin siirve para asegurar que
e el trabajo
o sea
ejecutado
o como fue planeado.
p
Am
mbos mdullos recorren todas las fa
ases del proyyecto
desde el diseo
d
hasta
a la entrega..
2.1.1.3

Definici
n del proye
ecto
La definicin del prroyecto es la primera fase del L
LPDS en la
a cual se b
busca
ar
determina

propsittos u objetiivos (necessidades de los interesa

ados y valo
ores),

traducir estos
e
props
sitos a criterrios de dise
o y genera
ar conceptoss de diseo para
que los prropsitos y los criterios sean
s
probad
dos y desarrrollados.
La filosoffa Lean Construction re
ecomienda hacer hinca
api en la a
alineacin d
de los
fines, crite
erios y conc
ceptos y una
a comprensiin exhaustiiva del caso
o del cliente y las
exigencia
as de otras partes interesadas. Essto puede rreducir sign
nificativamen
nte la
gama de alternativas de solucin
n (Ballard y Z
Zabelle, 2000).

Figu
ura 2.4: Proceso
o de la definicio
on del proyecto (adaptado de B
Ballard)

AVANZA
AR
ADISE
O
LEAN

2.1.1.4

Diseo Lean
L
(Lean Desing)
D
Es la seg
gunda fase del
d LPDSTM y comienza
a cuando se
e cumple los objetivos de la
primera fa
ase: alinear los interese
es de los invvolucrados ccon los crite
erios y conce
eptos
de diseo
o.
Esta seg
gunda fase tiene como objetivo dissear pensa
ando no solo
o en el prod
ducto
final, sino
o tambin en
e su proce
eso construcctivo, agrup
pa tres md
dulos: diseo
o del
proceso, diseo del producto
p
y co
onceptos de
e diseo.
omienda una serie de p
pasos y herrramientas pa
ara llevar a cabo
La filosofa Lean reco
mente la etap
pa de Diseo Lean (Bal lard y Zabelle, 2000). S
Se menciona
an los
correctam
puntos ms importantes:
nizacin en equipos mu
ultidisciplinarrios, lo que implica que
e los proyectistas
1. Organ
no tra
abajen de forma aisla
ada, sino q
que estos se compro
ometan a ttomar
decisiones e inte
eractuar en diferentes
d
re
euniones y tomar junto
os las decisiones
s.
claves


2. Perse
eguir un jueg
go de estrattegia variado
o; es decir, proponer va
arias alterna
ativas
de solucin que generen
g
valo
or a los clien
ntes y benefficios a la em
mpresa. El h
hecho
de rea
alizar propu
uestas o diseos que n
no van a llevar a ser co
onstruidos n
no es
consid
derado como
o una prdid
da.

cturar un trabajo basado

o en la filoso
ofa Lean, de
emanda con
nsiderar toda
as las
3. Estruc
etapas e involucrrarlas en el proyecto. P
Para lo cual se necesita
a un coordin
nador
que maneje
m
un protocolo
p
que garantice trabajar de
e manera co
onjunta el di
diseo
del prroducto y el diseo
d
del proceso.
p

mizar iteracio
ones negativ
vas, usar el nuevo conccepto de jala
ar la produccin
4. Minim
y no el
e tradicional concepto de empujar (pull vs pussh).
5. No es
sperar hasta
a ltimo mo
omento cuan
ndo toda la
a informaci
n est com
mpleta
para compartirla,
c
compartir av
vances de trrabajo para que los invo
olucrados pu
uedan
crears
se mejores criterios
c
de solucin.
s

6. Usar el sistema Last plann

ner para el control de p
produccin, tanto en la obra
nificacin. En
E la etapa
a de diseo
o podramoss contar co
on un
como en la plan
eral de diseo y ste sser quien reparta el trabajo entrre los
coordinador gene
bleciendo fechas de ent rega de ava
ance de traba
ajo.
proyectistas estab

oyo que son

n muy
7. Hacerr el uso de tecnologas,, herramienttas informtticas de apo
tiles en esta etap
pa y que ya actualmente
e se vienen utilizando ccomo las tccnicas
del BIM (building information modeling).

2.1.1.5

Abastecimiento lean
n
Abastecim
miento Lean
n (Lean Sup
pply), est cconformado por el diseo del prod
ducto,
ingeniera
a de detalle y la fabricac
cin y logsticca.
Durante el
e diseo de
el producto se requiere
e la coordina
acin entre los proyecttistas,
manera que
proveedores y contra
atistas para abrir
a
discusio
ones de tal m
e puedan ressolver


anticipada
amente toda
as las restriicciones que
e pudieran existir. El re
esultado de este
mdulo es
e la definiicin de qu
u se va a hacer co
on relacin a los plan
nos y
especifica
aciones del proyecto.
p
La ingeniiera de dettalle se refie
ere al conju nto de espe
ecificacioness habitualess que
podemos observar en
e planos de detalle, e
especificacio
ones tcnica
as, clculos, etc.
scriben esp
pecficamente cmo ser
el productto y nos entrrega una ide
ea de
Estos des
cmo deb
be ser el pro
oceso.
Fabricaci
n y logstic
ca, como ca
aracterstica principal te
enemos que
e los producctos y
servicios slo sern fabricados
f
si son jaladoss por los clie
entes, es de
ecir los productos
e
d
rea
al en lugar d
de almacena
arse con el ffin de
slo son entregados
si hay una demanda
satisfacerr demandas supuestas de
d proceso a proceso.

2.1.1.6

Ejecucin lean
Comienza
a cuando llegan las primeras herramienta
as, laboress, materiale
es o
componentes y termin
na cuando el
e producto e
es entregado
o al cliente.
n considerarr elementos clave como
o coordinacin de llegad
das y desarrrollar
Se deben
tcnicas de
d inspeccio
ones de los procesos
p
in situ y fuera de obra, p.e
e. para el casso de
elementos prefabricados.
derarn la utilizacin
u
de
e herramien
ntas de Lastt Planner pa
ara el contrrol de
Se consid
todo el mdulo.

2.1.1.7

Uso
sta fase
e contempla la entrega al cliente fiinal, lo que implica que
e previamen
nte el
producto o servicio se
s someti sistemticam
s
mente a dive
ersas prueb
bas para certtificar
su calidad
d.

10
1


Dentro de la fase de uso esttn involucrradas las a
acciones de
e modificaciin y
miento (que se
s requieran
n en consecu
uencia del d
diseo o la e
ejecucin) qu
ue se
mantenim
presenten
n durante el servicio.
2.1.1.8

Evaluaci
n Post-ocu
upacin (PO
OE)
En el Le
ean Project Delivery Sy
ystem, POE
E es un lazzo de retroa
alimentacin
n que
abarca de
esde el final de un proy
yecto hasta e
el inicio del siguiente. E
En consecue
encia,
representta un conjun
nto de lazos de retroalim
mentacin qu
ue promueve
en el aprend
dizaje
durante todo el proc
ceso de entrrega del pro
oyecto. Esp
pecficamentte consiste en la
n del proce
eso de entrrega de un proyecto d
despus qu
ue el produccto o
evaluaci
servicio est
e
en uso.. La idea es
s determinarr por inspecccin, mediccin y pregu
untas,
cmo est siendo us
sado actualm
mente el pro
oducto (por ejemplo, cmo estn siiendo
usados lo
os espacios funcionales en compara
acin con ell propsito d
de diseo), ccmo
est funcionando el servicio
s
(porr ejemplo ell consumo d
de energa, de agua, ettc.), y
cunto se
e conoce de
e las necesid
dades de lo
os usuarios. Esto permite verificar ssi los
procesos de diseo y los proceso
os de constrruccin han sido los ade
ecuados y o
otorga
mayores recursos para el prximo proyecto.

11
1


CAPITU
ULO 3: EJEC
CUCIN LE
EAN (LEAN ASSEMBLY
Y) Y CONTR
ROL DE LA PRODUCCIN
3.1 Cons
sideracione
es generales
s
La traduccin
n del trmin
no assembly es ensa mblar. En cconstruccin
n ensamblarr an
onstituye un
n ideal, por lo tanto parra ajustarnoss ms al co
ontexto actua
al de la indu
ustria
co
va
amos a trad
ducir, en ell presente documento,
d
sta fase del LPDS ccomo Ejecucin
Lean.
Dentro
D
de la Ejecucin Lean,
L
hablare
emos de Pro
roduccin sin
n Prdidas, ella supone
e una
produccin que cumple con
c los princ
cipios del Lea
an Construcction y obed
dece la estru
uctura
del LPDS.

3.1.1

Por
P qu mud
darse de lo convencion
nal.
La produccin convencio
onal implica una planificcacin conve
encional, la cual se bassa en
a determinad
da obra desd
de su inicio hasta su fin mediante el uso de tccnicas
planificar una
co
omo PERT y CPM1, un
na planificac
cin de esta
a naturaleza
a tiene la lim
mitacin de estar
hecha desde un escritorio y en el pe
eor de los ca
asos con un
n limitado e iinsuficiente juicio
xperto; cons
secuentemente, se tiene
e una lista d
de buenos d
deseos de lo que DEBERIA
ex
hacerse para
a la obra en mencin.
m
Sin
n embargo, como es ha
abitual, la obra suele ten
ner un
nto debido a diferentes
s motivos y lo que se
e HIZO muyy probablem
mente
avance distin
te
ermina siend
do distinto a lo planificad
do (Orihuela y Ulloa, 201
11).
El
E siguiente recuadro muestra un resumen de las diferencias fundam
mentales enttre la
produccin convenciona
c
uccin sin pe
l y la produ
erdidas en la construcccin (Campe
ero y
Alarcn,
A
2009
9).

1 El mtodo de la
a ruta o camino crtico (Critical Path Method), e
es utilizado para
a el clculo de ttiempos y plazoss en la
planificacin de proyectos.
p
La rutta crtica es la secuencia
s
de lo
os elementos terrminales de la re
ed de proyectoss con la
mayor duracin entre
e
ellos, deterrminando el tiem
mpo ms corto e
en el que es po
osible completar el proyecto. Cu
ualquier
re
etraso en una ac
ctividad de la ru
uta crtica afecta
a a la fecha de ttrmino planead
da del proyecto, y se dice que no hay
ho
olgura en la ruta crtica.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin
n de programas ((PERT), el mtod
do de la ruta crttica usa tiempos ciertos
(re
eales o determin
nsticos). Sin emb
bargo, la elabora
acin de un proye
ecto basndose en redes CPM y PERT son simillares.
Mayor informacin
n en: Kelley, Jam
mes. Critical Path
h Planning and S
Scheduling: Matthematical Basis. Operations Ressearch,
Vo
ol. 9, No. 3, MayJune, 1961.

12
1

Tabla3.1:diferrenciacinentrelaproduccinconvencionalylaaproduccinsinprdidasenla
construccin.

PRO
ODUCCIN
N
CONVENCIONA
AL
OBJETO
O

Afecta a productos
p
y
servicios

ALCANCE
A

Control

MODO
M
DE
APLICACIN
A
N
METODOLO
M
GA

Impuesta por la direcccin

Detectar y corregir

RESPONSAB
R
BILIDAD

Departam
mento de ca lidad

CLIENTES
C

Ajenos a la empresa

La produc
ccin consisste de
conversio
ones
CONCEPTUA
C
ALIZACIN
(actividad
des), todas la
as
DE
D LA PROD
DUCCIN
actividade
es aaden vvalor
al productto
CONTROL
C

Costo de las actividad

des

MEJORA
M

Implemen
ntacin de nu
uevas
tecnologa
as

PRODUCCIN SIN
PRDID
DAS
Afecta a todas las
actividades de las
emp
presas
Gesstin, asesoramiento,
con
ntrol
Porr convencimiiento y
partticipacin
Pre
evenir
Com
mpromiso de
e todos los
mie
embros de la
a empresa
Inte
ernos y exterrnos, al
fina
al de cada prroceso hay
un ccliente
La p
produccin cconsiste de
con
nversiones y flujos; hay
actividades que
e agregan
valo
or al productto y
actividades que
e no
agre
egan valor
gido hacia e
el costo,
Dirig
tiem
mpo y flujo de trabajo
duccin de la
as
Red
actividades de fflujo
(esp
pecialmente
e las que no
agre
egan valor) y aumento
de lla eficiencia de los
proccesos con m
mejoras
con
ntinuas y tecnologas
en p
pro de hacer un flujo
mss eficiente.

Se concluye que la produ

uccin sin prdidas requ
uiere de un carcter pre
eventivo y tra
abajo
p
ser exitosa,
e
en contraposi cin a lo convencion
nal donde cada
en equipo para
de
epartamento
o acta de manera ais
slada y enfo
ocada en o
objetivos parrticulares. B
Busca
ad
dems una conceptualiz
c
zacin de la produccin donde no to
odas las actiividades agrregan
va
alor, por tan
nto esas ltim
mas al ser id
dentificabless pueden se
er gestionada
as y controladas
pa
ara maximiz
zar el valor y mejorar los
s procesos ccontinuamen
nte.

13
1


Alarcn
A
y Pelllicer (2009) sugieren un
na estrategia
a que puede
e resumirse e
en cinco gra
andes
id
deas que a continuacin
c
se describe
en:
1. Aplicacin
n de la inge
eniera concurrente: Collaborar, reallmente colaborar, duran
nte el
diseo, la
a planificaci
n y la ejecu
ucin del pro
oyecto: Esto
o requiere la
a participaci
n de
los diverrsos particip
pantes en las diversa
as etapas del proyeccto, ademss del
conocimie
ento y aplica
acin de las fases previa
as a la ejecu
ucin Lean d
dentro del LPDS.
ementar la relacin e
entre todoss los
2. Trabajo y aprendizaje colaborrativo: Incre
participan
ntes del proy
yecto con la finalidad de
e desarrollar las relacion
nes y la conffianza
mutua, qu
ue permita compartir
c
errrores y oporttunidades de
e aprendizajje.
nsiderar los proyectos ccomo
3. Accin Lingstica o Conversacin para la accin: Con
cadenas de comprom
misos: El tra
abajo de ge
estin es la articulacin
n permanentte de
omisos (Ala
arcn y Pe
ellicer, 2009); los lde
eres deben
n dar
cadenas de compro
coherencia a las mismas y velar de mane
era asertiva
a por su cu
umplimiento para
eando el futturo conjunta
amente con los participa
antes
enfrentar un porvenirr incierto, cre
del proyecto.
al ante la Loccal: Optimizzar el proyeccto, no las pa
artes:
4. Privilegiarr la Productiividad Globa
Los proye
ectos puede
en descontro
olarse cuan
ndo cada ge
estor ejerce una presin
n por
reduccin
n de tiempos
s y costos en
e cada tare
ea; por ejem
mplo, presio
onar por una
a alta
productiviidad al nive
el de tareas
s puede me
ejorar el de
esempeo lo
ocal pero p
puede
causar pe
erjuicios may
yores en los
s procesos ssiguientes ccomplicando
o la coordina
acin,
incrementtando los ac
ccidentes y otros
o
aspecttos que a m
menudo no so
on considera
ados,
la optimiz
zacin indep
pendiente de
e un solo pro
oceso o varrios va en co
ontra de la tteora
de restricciones de Goldratt.
G
mentacin: Acoplar
A
firme
emente acci
n con apre
endizaje: La mejora con
ntinua
5. Retroalim
de costos
s, plazos y valor
v
global del
d proyecto
o se hace po
osible cuand
do los actore
es del
proyecto aprenden de sus accion
nes; el traba
ajo puede re
ealizarse de
e forma que cada
mentacin in
nmediata de
e sus acciones respectto a lo bien
n que
actor recibe retroalim
on los prop
sitos y satis
sface los req
querimientoss de su traba
ajo. Por otro lado,
cumple co
fcticame
ente, es indiispensable que tomemo
os medidass cuantitativa
as en torno
o a lo
que quera
amos mejora
ar.

14
1


Con
C estas ide
eas se comp
prende la im
mportancia d
de la ruptura
a de paradigmas creado
os por
la
as prcticas tradicionales
s y de la ape
ertura que la
as organizacciones debe
en tener para
a que
una implemen
ntacin Lean
n se d de manera
m
exito
osa.

3.2 El co
ontrol de Produccin: Sistema
S
Las
st PlannerTTM
acin
Como
o se mencion anteriorrmente el co
ontrol de la produccin est regido por la aplica
del sistema
s
Last Planner.

El uso de esta herram

mienta tiene
e dentro de
e sus finalid
dades

asegurar el flujo
o de las operaciones, posteriorme
p
nte y solo a partir de esto podra
amos
optim
mizarlo con el
e balance de
e recursos y finalmente optimizar ca
ada proceso.
El Sistema Last Planner es
s posiblemen
nte la tcnicca ms divu
ulgada dentro de la filo
osofa
n Constructiion. Cobra especial n
nfasis en la etapa de e
ejecucin, pe
ero es inneg
gable
Lean
que su
s uso es im
mportante en
n la etapa de
d diseo. L a finalidad d
de este siste
ema es cam
mbiar
los mtodos
m
trad
dicionales, ba
asados en el
e CPM, ade
ems de incrrementar la
a confiabilida
ad de
la misma y mejo
orar el desem
mpeo en la
a obra. El LPS est especialmentte diseado para
certidumbre y asegura r el flujo de
e las obrass, hecho qu
ue se
mejorar el contrrol de la inc
s de la apliicacin de acciones
a
co ncretas en los diferenttes niveles de la
consiigue a trav
planifficacin (Ala
arcn y Pellic
cer, 2009).
El LP
PS plantea principalmen
p
no de lo que
e se puede hacer en la
a obra
te el conocimiento plen
para posteriorme
ente enunciar lo que se

har. E
Estos dos ssubconjuntoss, pertenece
en al
conju
unto de lo qu
ue debera hacerse, se
egn lo que d
determinen los planificadores.
A con
ntinuacin se
e muestra un contraste entre la plan
nificacin ussual y la plan
nificacin Le
ean.

15
1

Filosofadeplanificacincon
nvencional.

Filosofa deplanificaccinLean.

Figurra3.1:Tomado deLagestind
delaobradesde
elaperspectiva delltimoplannificador,(AlarccnEtal,
2011
1)

gura anteriorr muestra (a

a la izquierda
a) como la p
planificacin usual o con
nvencional o
opera,
La fig
inicia
almente se define
d
lo que
e se debera
a avanzar p
para manten
ner el plan in
nicial y se de
ecide
lo que se har en cierto pe
eriodo de tie
empo; sin em
mbargo debid
do a las restricciones y otras
limita
aciones no contemplada
as no todo lo que se haba planeado hacerr se puede
e, en
conse
ecuencia, sii no se cono
oce previam
mente lo que
e se puede hacer, lo q
que realmen
nte se
ejecu
uta es una interseccin
n entre los dos subco
onjuntos. La
a filosofa le
ean constru
uction
plantea un escen
nario donde antes de de
ecidir lo que
e se har sse comprueb
be que es lo
o que
p
hacerr en funcin de las restrricciones, si es que hub
bieran. De esse modo se evita
se puede
que cualquier actividad
a
se detenga por
p
alguna restriccin no liberada
a como faltta de
o de obra, etc.
e El avanc
ce de una ob
bra depende
e notoriamente de la ge
estin
materiales, mano
azn los pla
anificadoress deben buscar agrand
darlo levanttando
del se puede, por esa ra
restricciones, de esta manera
a se afianza
a el avance d
de obra (Ala
arcn. Et al, 2
2011).
o tanto la co
onstruccin requiere
r
de un
u alto grad o de planificcacin en tod
dos sus nive
eles y
Por lo
fases
s. Se definen
n criterios especficos que
q deben s er tomados como comp
promisos a ffin de
prote
eger las unid
dades de produccin de
e la variabili dad y la inccertidumbre.. Alarcn exxpone

16
1


un prroceso de aplicacin
a
qu
ue se muesttra en el sig
guiente esqu
uema (Alarccn. Et al, 2
2011),
seguido de una secuencia
s
de
e pasos del mismo.

Figura3.2:Tom
madodeLagestindelaobraadesdelapersppectivadelltim
moplanificador,,(AlarcnEt
al,2011)

Secuencialidad:
i.

neral de la obra,
o
es deccir el programa maestro
o o plan mae
estro.
Revisin del plan gen
El plan maestro
m
no debe
d
ser rea
alizado con un excesivo
o detalle y d
debe adem
s ser
segmenta
ado mediante un plantea
amiento de h
hitos.

ii.

Elaboracin de la programacin
n de fases en el caso
o de proyecctos complejjos y
ca la fase qu
ue se va a d esarrollar a continuaci
n y se elabo
ora el
extensos.. Se identific
programa
a.

iii.

Elaboracin de la pla
anificacin in
ntermedia (l ookhead) pa
ara un horizzonte entre 4 a 6
de restriccio
ones con e
el fin
semanas aproximadamente, realizando loss anlisis d
as y de liberrar las tarea
as para su ejecucin. S
Se enmarca
a dentro del plan
eliminarla
maestro.

iv.

Elaboracin de la planificacin se
emanal, con la participaccin de los
ltimos decissores
o planificadores: enc
cargados, ca
apataces, su
ubcontratista
as, almacen
nistas, etc. ccomo
el inventario
o de actividades ejeccutables ob
btenido de la planifica
acin
parte de
intermedia.

17
1


v.

Reunione
es de los ltimos

planificadores p
para verifica
ar el cumplimiento del plan
semanal, detectando las causas de no
o cumplimiento de lo
o planificad
do y
endo el plan de la siguie
ente semana
a.
establecie
Para com
mplementar el proceso se recomie
enda la inclu
usin de un
na programa
acin

vi.

diaria, la cual
c
deber marcar el paso para la programaci
n semanal
dad del plan se mide en trminoss del Porce
entaje del P
Plan Comple
etado
La confiabilid
PPC), al fina
al de cada semana.
s
Las causas de
e los fallos d
de cumplimiento tambi
n se
(P
in
nvestigan se
emanalmentte con el fin
n de evitarl as en el fu
uturo. La co
onfiabilidad d
de la
planificacin est directamente relacionada con la productiviidad (Gonz
lez et al., 20
008).
3.2.1

Programaci
P
n Maestra
Define
D
las tarreas principa
ales que de
eberan haccerse. Incorp
pora todas y cada una d
de las
actividades a realizarse sin incurrir en
e excesivo
o detalle, esttableciendo la relacin entre
minos de tiempo
t
y espacio.
e
Co n la progra
amacin ma
emos
ellas en trm
aestra pode
monitorear
m
el
e avance gllobal de la produccin,, pues se ffijan hitos q
que son exig
gidos
normalmente
e por el plazo
o del proyecto. Es funda
amental tene
er en cuenta lo siguiente
e:

Identificarr a los responsables del

d cumplim
miento de ccada parte del program
ma e
incorporar a los prov
veedores y/o
o subcontrattistas que in
ntervienen e
en las principales
e la program
macin, con el fin de deffinir en qu periodo de la programa
acin
tareas de
deben acttuar y contemplar las relaciones e in
nteraccioness entre elloss.

Identificarr a los age

entes extern
nos de los cuales de
epende la e
ejecucin de
e las
actividade
es programa
adas como administracciones pbliccas, terceross afectados, etc.
(stakehold
ders).

El plan maestro inicia

al debe ser objeto
o
de revvisiones a pa
artir del apre
endizaje obte
enido
de las pla
anificaciones
s ms detalla
adas.

3.2.2

Programaci
P
n por fases
s (Phase Sc
cheduling)
Es
E el segund
do nivel de la
a planificacin y se hacce necesario
o cuando el proyecto ess muy
co
omplejo y extenso. Sep
para en fase
es el plan m aestro a tra
avs de hitoss y presenta
a una
su
ubdivisin ms
m detallada
a del plan maestro.
m

18
1


Para
P
una efe
ectiva progrramacin de
e fases, Ba llard (2000)) propone u
una herram
mienta
simple pero a la vez efic
caz: Stickies
s on the walll. Este proccedimiento involucra a ttodos
os represen
ntantes de las organiz
zaciones qu
ue trabajara
an dentro d
de una fase
e del
lo
proyecto. Los
s miembros del equipo escriben brreves descrripciones de los trabajos (en
dazos de pa
apel) que elllos deben re
ealizar o enttregar para la realizaci
n del
sttickers o ped
siguiente trab
bajo. Posterriormente pegan los sttickers en u
una pared o pizarrn, e
en la
ecuencia es
sperada para
a el equipo.
se
El
E intercambiio y transp
parencia de las ideas co
olabora en la mejora d
de los mtod
dos y
se
ecuencias.

Figura3.3:Programacin
nporfases,media nteelusodeStickkiesonthewall.
TomadodePh
haseplanningtoda
day(knapp,etal.2006)

19
1

El
E propsito de la progra
amacin de fases es pro
roducir un p
plan para completar una
a fase
de trabajo que maximice la generaci
n del valor y que a la vvez sea ente
endido y apo
oyado
por todos los
s involucrad
dos. El prod
ducto debe ser una pro
ogramacin que sirva para
plasmar poste
eriormente el
e lookahead
d y la progra
amacin sem
manal.
Ballard
B
(2000
0) sugiere los
s siguientes pasos para
a elaborar un
na programa
acin de fase
e.

a) Definir los trabajo

os a ser inclu
uidos en la ffase, por eje
emplo, cimie
entos, estrucctura,
ados, etc.
acaba
b) Determinar la fec
cha de finaliz
zacin de la
a fase, adem
ms de las ms importa
antes
s provisionalles para las fases previa
as o posterio
ores.
tareas
c) Con ayuda
a
del equipo de prrogramacin
n y la herram
mienta stickkies on the wall
desarrrollar la se
ecuencia de
e actividade
es necesaria
as para completar la fase,
trabajjando hacia atrs desd
de la fecha de finaliza
acin, y con
ntinuando co
on la
incorp
poracin de los
l hitos inte
ermedios.
d) Aplica
ar una durracin a cada
c
activid
dad, sin la contingencia u ho
olgura
corres
spondiente en
e las estima
aciones de d
duracin.
e) Examinar nuevam
mente la l
gica de la programaciin obtenida
a para trata
ar de
ar la duracin.
acorta
f)

Determinar la fech
ha de inicio ms pronta posible para
a el inicio de
e la fase.

e sobra des
spus de ccomparar el tiempo enttre el inicio y la
g) Si hay tiempo de
finaliz
zacin de la duracin de las activid
dades visua
alizadas en la pared, de
ecidir
qu te
endrn bufffer a costa del tiempo adicional. S
Se debe ten
ner en cuen
nta lo
siguie
ente:
o

des que son

n ms frgile
es en cuesti
n de duraciin.
Identificar las actividad

Clasificar las actividad

des frgiles p
por el grado
o de incertidu
umbre.

e tiempo dis
sponible entrre las activid
dades frgile
es en el orde
en de
Distribuir el
importancia obtenido.

quipo est de
d acuerdo en que los buffers disp
ponibles son
n suficientes para
h) El eq
asegu
urar el cumplimiento de
e la program
macin entrre hitos? Sii no es el caso,
replan
ntear o camb
biar hitos tan
nto como se a necesario y posible.

20
2


i)

Si hay un exces
so de tiempo disponible
e, decidir si se usar para acelerrar la
amacin o para aumentar la pro babilidad de
n en el tie
empo
progra
e finalizaci
establecido.

Se
S puede infferir que este mismo pro
ocedimiento
o es aplicablle para la elaboracin d
de un
plan maestro sin la neces
sidad de div
vidirla en fasses, siempre
e y cuando la
a complejida
ad del
n obligue a ello.
proyecto no nos

3.2.3

Programaci
P
n intermed
dia: Lookah
head.
Comnmente
C
e se conoc
ce a esta programaci
n como lookahead,, la cual b
busca
profundizar en
e la planific
cacin de las actividade
es en un pla
azo intermed
dio, con el ffin de
es. Se debe
e realizar se
egn las neccesidades d
de cada casso en
abordar mayores detalle
particular, pu
udiendo varriar de 4 ha
asta 6 sem
manas. Lo q
que busca la programa
acin
ntermedia es
s determinarr lo que se puede
p
hace
er.
in
Se
S debe toma
ar en cuenta
a lo siguiente
e:

Se identiffican e inco
orporan los suministros necesarioss (y su gesttin) para que el
proyecto se desarrolle
e sin complicaciones.

se progra
aman las ta
areas del flu
ujo de prod
duccin necesarias para avanzar e
en el
ayos,
desarrollo
o de la plan
nificacin ma
aestra; taless como insp
peccin, pruebas y ensa
as como la intervencin de age
entes extern
nos. Todo lo
o anterior co
on la finalida
ad de
que cuando se requie
era agregar algo de aqu
uello en la p
programaci
n no constittuyan
un foco de retraso.

Se

identifican

recu
ursos

nece
esarios

disponibilid
dad

de

los

mismos,

las

considera
aciones en temas de seguridad,
s
las medidass para la cconservacin
n del
medio am
mbiente y la gestin
g
de re
esiduos.

Se identiffican las res

stricciones, los responsa
ables de la e
eliminacin de las mism
mas y
los plazos
s para lograrrlo.

3.2.3.1

La Programacin Lineal: trenes

s de trabajo
o y sectorizacin.
La progra
amacin estt orientada
a a lograr vo
olmenes de producci
n similares para
cada da por cada cuadrilla (Ghio
o, 2001). Se basa en pa
artir los volm
menes de tra
abajo
ones peque
as para hacerlas ms manejabless. Es necesa
ario balance
ear la
en porcio

21
2


capacidad
d de las cuadrillas asig
gnadas de ttal manera q
que los mettrados (de ffierro,
encofrado
o, concreto, etc.) de un
na porcin d
de obra sea
a compatible
e con otras, esta
compatibiilidad, que no es ms
s que la pa
articin en metrados a
aproximadam
mente
iguales, se
s denomina
a sectorizaciin. De esta
a manera se eliminan tie
empos de esspera
y tiempos
s muertos pu
ues el trabajo
o se hace re
epetitivo.
El lean co
onsidera las holguras qu
ue presenta el CPM, del cual se hab
bla ms adellante,
como prrdidas. En el
e uso de la programaci
n lineal no
o se contempla la posibilidad
de holgurras por tanto cada atra
aso de una actividad im
mplica el atraso del restto de
actividade
es; sin emb
bargo, Ghio
o sostiene q
que el cam
mino para o
obtener mayyores
eficiencias es asumir mayores riesgos calculados. Lo
os riesgos y efectos d
de la
ad pueden ser amortig
guados por los Bufferss, stos independizan a los
variabilida
procesos de su med
dio ambientte y de los procesos d
de que dep
penden (Kosskela,
2000), pe
el impacto negativo de
ermitiendo amortiguar
a
e la variabiilidad sobre
e una
cadena de procesos de
d producci
n.
A continuacin se mu
uestra un eje
emplo de se ctorizacin iidealizada en una edificacin
de 4 planttas.

Figura3..4:AdaptadodeG
Ghio,2001.

En la figu
ura 3.4 se observa
o
la sectorizaci
n que para
a este caso ideal, se p
podra
realizar en un da de trabajo en las partidas de acero, encofrado y cconcreto en cada
plicado. El trren de traba
ajo partira e
en el da 1 ccon la coloca
tipo de ellemento imp
acin
del acero vertical den
ntro de todo el sector A del primer p
piso, esta cu
uadrilla pasa
ara al
da siguie
ente a realizar la mism
ma labor al sector B y a la vez sse comenza
ara a
trabajar el
e encofrado vertical en el
e sector antterior. Esta ssecuencia se puede aprreciar
en el form
mato de prog
gramacin lin
neal mostrad
do en la figu
ura 3.5.

22
2

Figura3.5:Progrramacinlineal.AddaptadodeGhio, 2001.

esto en el caso
c
de la figura 3.5 e
es de aplica
acin de un
na edificaci
n de
Lo expue
altura, sin embargo el mismo procedimie nto se pue
ede realizarr para obra
as de
n como los caminos. C
Cabe recalca
ar que la cantidad de tra
abajo
diferente configuraci
debe ser equivalente en cada sector, es decir todass las cuadrillas deben estar
das para ava
anzar diariamente el missmo metrad
do.
balancead
La idea es
e que se minimicen
m
los
s trabajos piico y la variabilidad hacciendo que ttodas
las cuadrillas realicen
n el mismo trabajo
t
desd
de que ingre
esan a la ob
bra hasta qu
ue se
retiran de
e la misma por el cese de activida
ades, es deccir se busca
a que la obra se
convierta en una operacin repettitiva y que ttodas las op
peraciones ssean crticas.

3.2.4

Programaci
P
n semanal.
Esta
E
es la programacin
p
n encargada
a de definirr lo que se
e har durante la sem
mana,
to
omando en cuenta
c
los re
esultados de
d la program
macin semanal anterio
or y de lo pre
evisto
en la planifica
acin intermedia (lookah
head), lo que
e incluye lass restriccione
es.

23
2


Se
S debe cons
siderar lo sig
guiente (Alarrcn. et al, 2
2011):
i.

Se de
ebe realizar una reunin
n, al principiio o al final de la semana, en la qu
ue se
realice
e el anlis
sis del cum
mplimiento de la plan
nificacin ve
encida (PPC) y
posteriormente la
a planificaci
n de la sem
mana entran
nte. Segn V
Virgilio Ghio
o, se
s
de la semana precedente,, ya que co
onsidera este
e da
debe realizar el sbado
como un buffer.

ii.

en la ejecucin (los lttimos

La reunin debe albergar a todos los iimplicados e
e decir, des
sde represe
entantes de la direccin
n, proveedores y
planifiicadores); es
subco
ontratistas implicados, hasta los jefes de cuadrilla re
esponsabless. La
duracin no debe ser mayor a dos horas..

iii.

n es el an
lisis del cu
umplimiento de la
La priimera tarea en abordar en la reuni
planifiicacin ven
ncida, en la que se
e detectarn
n las caussas de loss no
cumplimientos de
e modo que
e se puedan
n adoptar la
as medidas necesarias para
gir los desajustes que se puedan prresentar en el lookahea
ad a raz de esto.
correg
Ya qu
ue antes se
e mencion que el ap
prendizaje es una parte
e importante
e del
proceso, es importante registtrar las med
didas correcttivas una ve
ez detectada
as las
causa
as de no cum
mplimiento en forma de llecciones ap
prendidas.

iv.

Se de
eben estable
ecer los trabajos que se
e harn durrante la sem
mana entrantte, en
funci
n de los res
sultados de la tarea antterior: cump
plimiento de la programa
acin
finaliz
zada, lo prev
visto en el lo
ookahead, re
estricciones existentes y eliminadass y el
inventtario de trabajo ejecutab
ble.

En
E la figura 3.6
3 se obse
erva un form
mato de prog
gramacin ssemanal el cual contien
ne un
porcentaje de
d confiabiliidad produc
cto del an
lisis de ccumplimiento
o de las ta
areas
s, este ltimo
o analiza las
s causas de
e incumplimiiento y mue
estra las med
didas
programadas
co
orrectivas.

24
2

Figura3.6:mo
odelodeprogram
macinsemanal.

Por
P otro lado
o es un asp
pecto imporrtante el com
mpromiso q
que deben a
asumir todo
os los
participantes del proyectto el cual de
ebe estar evvidenciado p
por un sistem
ma de visibilidad
publica de lo
os resultados alcanzado
os semanalm
mente sean
n estos resu
ultados buen
nos o
malos.
m
Este sistema de transparenc
cia refuerza
a el compromiso, sobrre todo el de los
ltimos planifficadores.

3.2.4.1

PPC: porrcentaje de plan complletado.

Al final de
e cada sema
ana se eval
a el porcen
ntaje de cum
mplimiento de las activid
dades
planeadas en la prog
gramacin semanal,
s
sste se calcu
ula como la divisin enttre el
nmero de
d actividad
des program
madas cum
mplidas al 1
100% entre
e el nmerro de
actividade
es programa
adas totales..
Este indic
cador debe estar
e
acomp
paado por un listado de las razone
es por las cuales
ciertas actividades planificadas
p
n se
no fueron cumplidas,, con esta combinaci
puede ata
acar las caus
sas del prob
blema y elim inarlas de ra
az.

25
2

100%

100%

1100%

99%

999%

98%
98%

97%

PORCENTTAJEDE
PLANCOMP
PLETADO

98%
98%

96%
95%

95%
%

95%

PPCDIARIO
PPCACUMULADO

94%

LINEADEL100%

93%
92%

%
92%

91%
90%

Figura3.7:Eje
emplodePPC:se debetenerencu entaquesecuenntancomocompletaslas
actividadesreaalizadasal100%, lasquenocumpllenconesterequiisitonosecuentancomo
actividadescompletas

3.2.5

Programaci
P
n Diaria
Las programa
aciones diarrias estn dis
seadas parra balancearr la capacida
ad de produccin
eal de las cuadrillas
c
ex
xistentes con la cantida
ad de trabajjo que se le
es asigna (Ghio,
re
2001). Es de
ecir se busc
ca que las cuadrillas
c
cu
umplan con una asignacin razona
able y
antice el cum
mplimiento de la program
macin sema
anal.
esto nos gara
e completa
ar la capacidad de pro
oduccin p
ptima de la
a cuadrilla e
en la
Lo idneo es
e
nos perrmite reducir y en el me
ejor de los ccasos elimin
nar las prd
didas
asignacin, esto
elacionadas directamentte con la pro
oduccin dia
aria de cada cuadrilla.
re
Segn
S
Virgilio
o Ghio (2001
1), la programacin diarria debe inclu
uir:

Todas
s las actividades que se
e realizan d
durante el da, incluir all responsab
ble de
cada cuadrilla.
c

Cantid
dad de obre
eros por cu
uadrilla bsicca, as com
mo la cantid
dad de cuad
drillas
bsica
as.

El metrado de cad
da actividad a realizarse
e.

26
2

La velocidad de produccin
p
de
d cada cuad
drilla.

A parttir de los valores anterio

ores se calcu
ula el rendim
miento de cad
da actividad
d.

Estudios
E
realizados para
a medir el im
mpacto del uso de Lasst Planner a
arrojaron alg
gunos
aspecto cuallitativos (Ala
arcn, 2008
8). En una realidad sim
milar a la n
nuestra pode
emos
esperar los siguientes res
sultados:

Mejora en la gestin y controll del proyectto.

Mayorr involucram
miento de ma
andos medi os gracias a un papel ms activo en la
gesti
n del proyec
cto y su may
yor comprom
miso con la p
planificacin
n.

Disminucin de pe
edidos urgentes e impre
evistos.

Mayorr productivid
dad de los procesos,
p
au
unque en allgunos caso
os sta no p
pueda
ser medida directa
amente.

Menores plazos de
d ejecucin de obra.

En el
e escenario de la implem
mentacin global
g
del sisstema Last P
Planner se p
plantea segu
uir las
recomendacione
es que Serp
pell (1993) nos
n entrega,, las cuales han sido a
alineadas co
on los
conc
ceptos del sistema:

ar y adaptar herramienta
as convenie ntemente.
Desarrolla

Aprovech
har la estandarizacin y repeticin
n mediante el uso efecctivo del reccurso
humano.

p
mente nueva
as alternativa
as de constrruccin. Inno
ovar.
Evaluar permanentem

Usar mtodos y mate

eriales apropiadamente
e, teniendo e
en cuenta la
as caracterssticas
del proyecto. Innovar.

Ahondar en
e detalles de
d planificac
cin (en el n ivel adecuad
do) para evitar los cuello
os de
botella.

Estandariizar las operraciones de construcci

n y aprovecchar la repettitividad. Es decir
sectorizarr y crear tren
nes de produ
uccin.

Incorpora
ar problemas
s potenciales en la plan
nificacin, en el caso del LDPS, Diseo
Lean. Identificar riesg
gos.

mente los mtodos

m
a u
das o
Estudiar anticipadam
utilizar en o
operacioness complicad
difciles.

27
2

Controlar y apoyar con ms nfasis aqu

uellos traba
ajos altame
ente sensibles a
d.
problemas de calidad

ma de Gesti
n Basado en las Loca
alizaciones (LBMS) en el sistema Last
3.3 Uso del Sistem
ner
Plann
La bibliografa internacional nos cuenta que el mto
odo de geren
ncia de proyyectos domin
nante
uestra poc
ca (desde ha
ace un buen
n tiempo atrrs) es el M
Mtodo del C
Camino Crttico o
en nu
CPM. Sin embarrgo desde ha
ace mucho han
h surgido metodologas alternativvas que tom
man lo
s metodologas del gran universo de
e las mismass, incluso de
el CPM (Ken
nley y
mejor de algunas
Sepp
pnen). El Sistema de
e Gestin Basado
B
en las localizzaciones ess propuesto
o por
Sepp
pnen, Ballard y Pesone
en (2010) co
omo una alte
ernativa com
mplementaria
a al sistema
a Last
PLan
nner, exponie
endo una metodologa
m
que
q resulta de la combinacin de lo
os dos siste
emas,
media
ante el uso de la Lnea de Balance
e. Previamen
nte a esta p
propuesta, se
e explica la base
teric
ca del LBMS
S.
3.3.1

El
E sistema de gesti
n basado
o en las localizacio
ones para proyectos
s de
construccin
n.
Podemos
P
cittar, como antecedente
e, la clasifiicacin gen
neral que h
hacen Kenlley y
Seppnen
S
(2
2009) en to
orno a las metodologa
m
as de progra
ramacin en
n la

gesti
n de

proyectos en
n la consttruccin. Co
onsiste en dos primo
ordiales, las primeras, las
onvencionales, son las metodologas basadass en la activvidad (activitty based), lo
o que
co
co
onstituye la tcnica dom
minante del sector consstruccin en muchos lug
gares del mu
undo.
Para
P
Kenley y Seppnen la tcnica
a se basa e n la constru
uccin de una red lgicca de
actividades con dos divisiones
d
principales;
p
deterministtas (por ejjemplo CPM
M) y
os (por ejem
mplo PERT). Esto se pu
uede observvar en la figu
ura 3.8. Porr otro
probabilstico
ado la clasificacin mues
stra la metodologa Bassada en la L
Localizacin (location ba
ased),
la
que a su vez
z se subdiviide en unit production y location p
production. E
En las cuale
es se
B
encuentra el mtodo de la Lnea de Balance.

28
2

Figu
ura 3.8: clasificaacin de los m
todos en la proogramacin de proyectos de
con
nstruccin.(Tom
madodeKenleyyySappnen,20009)

El
E mtodo ba
asado en las
s localizacio
ones se enffoca en el m
movimiento d
de los recurssos a
trravs de las
s unidades de producc
cin o locallizaciones, las cuales sse definen e
en la
Estructura
E
Fraccionada
F
de Localiza
acin (LBS)). La LBS se explicarr en el accpite
3.3.1.1.
s
represen
ntadas por actividades que se rep
piten a lo la
argo de dive
ersas
Las tareas son
es; por tanto
o, el foco de
el mtodo esst en la tarea movind
dose a trav
s de
Localizacione
as unidades de producc
cin (Localizaciones) y los datos del proyecto
o se encue
entran
la
ta
anto en la tarea y la ubic
cacin a trav
vs del tiem po. Estos da
atos deben sser procesad
dos y
usados como
o una base de
d datos para la planifica
acin en pro
oyectos siguientes.

29
2


3.3.1.1

Estructurra Fraccion
nada de la localizacin
n (LBS).
Kenley y Seppnen
n (2009) so
ostienen qu
ue las loca
alizaciones de un proyyecto
requieren
n el establec
cimiento de una estructu
ura fracciona
quica,
ada de ubiccacin jerrq
es conociida como Lo
ocation Breakdown Struccture (LBS), y se define para asumir una
realidad fsica,
f
as co
omo la organ
nizacin del trabajo en obra. El LBS se refiere a un
desglose fsico (o lg
gico) del pro
oyecto (simila
ar al que prropone el CP
PM con el W
WBS),
a 3.7, para lo
os que la esstructura fracccionada se
era la
tal como se muestra en la Figura
que se muestra en la Figura 3.8.

Fiigura3.7:LayouttpicodeunprroyectoparalappreparacindeuunaLBSoEstrucctura
dedesglosebasadaenlaubicaci
n.(Tomadode KenleyandSepppanen,2009)

Figgura3.8:LBSparraelproyectoan
ntesmencionadoo(adaptadodeKenleyand
Seppnen,2009)

30
3


Segn Ke
enley y Se
eppnen una
a Localizaciin debe recolectar una
a serie de d
datos
mnimos, los cuales deben prove
eer de inforrmacin para
a el siguientte proyecto, esto
cumple co
on el princip
pio de mejora
a continua. L
Los datos so
on:

Los objetos
o
de construccin, o compo
onentes, ta
ales como llos elementtos y
subsis
stemas. Vale
e mencionar que tradiccionalmente, los objetoss o elemento
os de
constrruccin han
n estado dis
sponibles sslo en los dibujos CA
AD, es deciir los
planos
s. Kenley y Seppnen
n sostienen
n que idealmente, sto
os deberan
n ser
docum
mentados en
n un modelo de construcccin orienta
ado a objetos 3D.

Cantid
dades plane
eadas y rea
ales de los componentes. stas

preferiblem
mente

deben
n medirse diirectamente a partir de un modelo 3D. tambin
n es admisib
ble la
medic
cin en campo, aunque la medicin
n manual de
ebera ser re
edundante ccon la
tecnologa 3D basada
b
en modelos ccomo Vico Office de Vico Softw
ware.
eriormente, las
l
variaciones en la cantidad qu
ue se producen duran
nte la
Poste
constrruccin debe
en poder serr rastreadass (Kenley y S
Seppnen, 2
2009).

Sistem
ma de ensamblaje y produccin
p
e
en las edificcaciones. E
En un sistem
ma de
constrruccin, el montaje
m
de los compon entes es mu
uy importan
nte, incluyen
ndo el
mtod
do seleccion
nado de con
nstruccin. E
Es as que
e el ensamb
blaje debe incluir
compo
onentes de apoyo com
mo andamio
os y necesid
dades de in
nfraestructurra en
planta
a, tales com
mo el uso de gras. E
Estos debe
en ser mediidos junto a las
cantid
dades de ma
ateriales.

Costo
os planeados
s y reales. Costos
C
asoc iados con lo
o planeado y la cantidad
d real
de ma
ateriales.

Costo
o del sistem
ma constructivo. El costto de todos los componentes debe
e ser
agregado para ca
ada ubicacin y cada nivvel jerrquico
o dentro del LBS. El pro
oceso
s costos lab
borales siempre deben sser calculado
os en
debe ser iterativo, ya que los
al de recurrsos refleja do en la planificacin
n basada e
en la
base al uso rea
zacin.
localiz

31
3


3.3.1.2

Lneas de
e Balance (LoB)
La Lnea de Balance
e es un m
todo de pro
ogramacin grfica que
e considera
a a la
n explcitam
mente como
o una dimenssin dentro d
del diagrama
a. Facilitand
do as
localizaci
la planific
cacin de recursos, ahorros
a
en el costo y mayor con
nfiabilidad e
en la
programa
acin, as co
omo la perm
manencia en
n la obra (d
debido a que se optimiza el
recurso mano
m
de obra
a) de las cua
adrillas de trrabajo (Soini, Leskela, S
Seppanen, 2
2004).
La tcnica de la Lne
ea de Balan
nce permite mostrar el ttrabajo que se realiza e
en un
ccin como una sola ln
nea o barra, en una gr
fica Localiza
proyecto de construc
acin
po; en vez de
d una serie
e de activida
ades como sse hara en un diagram
ma de
Vs Tiemp
barras, re
esultante de CPM, Las lneas de ba
alance para un proyecto
o modelo tie
ene el
siguiente aspecto:

Figura3.9:LneassdeBalancep
paraunproyeectodecuatrrocasas,dond
destas
sonlaslocalizacio
ones.Adaptad
dodeLora,Programaci
ndeobrasco
onla
tcn
nicadelalneaadebalance.
En este caso
c
las localizaciones se definen p
por vivienda
as, es decir cada viviend
da es
una locallizacin.
En el eje x se repre
esenta el tiem
mpo y en el eje y el n
mero de loccalizaciones.
Otra de las utilidade
es de la LoB
B es que e n ella se pu
uede ver el avance rea
al del
proyecto y hacer el contraste
c
res
spectivo, e in
nclusive se puede extra
apolar la fech
ha de
d una actividad basn
ndose en e
el ritmo real del trabajo
o. El sistema
trmino de
a del

32
3


control basado
b
en la localizacin muestra
a cuatro esscenarios (S
Seppnen, e
et al,
2010):

e toda la prrogramacin
n inicial e incluye
a. Lnea base, la cual constituye
l datos qu
ue se deben tomar en cu
uenta para e
ella.
todos los
b. Lnea corriente, qu
ue representta la posici
n actual de una tarea, re
ecibe
stricciones a partir de la lnea base e informa de
e los cambio
os de
las res
cantida
ades, ratios,, planes y se
ecuencias.
c. Progre
eso, monitore
ea el desem
mpeo real del proyecto.
d. Prons
stico, recop
pila la inforrmacin de b y c parra emitir allertas
tempra
anas para la
a toma de de
ecisiones.

Figura3.10:Proggramaactualizad
doalasemana 12,seobservannlos4escenariiosde
co
ontrol. Adaptad
do de Lora, Programacin de obras con la tcnica de la lneea de
balance.

gura anterior se muestrra la grfica de la LoB actualizada al trmino de la

En la Fig
semana 12 del proye
ecto, este co
orte represen
nta el escenario b. Se puede ver q
que la
Cimentac
cin est de
entro de pro
ograma y ca
asi concluida
a; pero los Muros y la Losa
estn rettrasados, es
sta deduccin proviene d
del escenariio c. Los A
Acabados tod
dava
no inicia
an, pero ell ritmo de trabajo essperado ya ha sido g
graficado y,, por
extrapola
acin, se ve
e que la prim
mera unidad
d ser comp
pletada tress semanas ttarde,
esto corrresponde al
a escenario d. Esta d emora pued
de corregirse
e incrementtando

33
3


los ritmos de produc
ccin de los
s Muros, la Losa y los Acabados, ya sea tom
mando
mentar la efiiciencia o in
ncrementand
do los recurssos necesarrios a
medidas para increm
o
do
onde no se est
e
logrando
o la producccin esperad
da.
aquella operacin

3.3.2

Uso
U de las Lneas
L
de Ba
alance en la
a programa
acin maesttra
Sabemos que
e la LBS es
s una estruc
ctura jerrqu
uica, al defin
nir esta estrructura debe
emos
efinir o iden
ntificar las actividades
a
principales (de primer orden) ya que estas ssern
de
graficadas en
n la program
macin mae
estra. La de
efinicin de la LBS ess similar al WBS
propuesto po
or el PMI. En
E el caso del LBS p
puede ser e
estructurado orientado a los
entregables, a los recursos o como precedente
p
a
adecuado pa
ara la progra
amacin de fase.
b
las jerarquas, e l desglose primario e
es el de m
mayor
Es importantte definir bien
mportancia para
p
el propietario del prroyecto, ya q
que con l sse genera la herramienta
a con
im
la
a cual se pu
uede verifica
ar los avances en torn
no a los pla
azos contracctuales. De igual
manera
m
para el contratistta, ellos pue
eden ver com
mo hitos en la programacin maesstra el
in
nicio o fin de
e una de las actividades
s de primer o
orden.
Citando
C
el eje
emplo de Orihuela (2013), una activvidad de priimer nivel en
n un proyeccto de
ed
dificacin podra
p
ser el
e prtico estructural
e
d
de concreto
o armado; un desglosse de
se
egundo nive
el podra ser dividir este
e
prtico en elemen
ntos verticalles y eleme
entos
ho
orizontales; un desglose
e de tercer nivel
n
podra ser dividir ccada uno de estos eleme
entos
en las activid
dades de ac
cero, instala
aciones, enccofrado y co
oncreto. As como el p
rtico
structural po
odemos tene
er otras acttividades pri mer nivel co
uros anclado
os en
es
omo los mu
una edificaci
n, la cimenttacin, etc.
3
se muestra un eje
emplo de prrogramacin
n maestra co
on el uso d
de las
En la figura 3.11
neas de balance, ste obedece
o
a un
u edificio d e 15 pisos, 2 stanos y una azotea
a. Se
ln
de
etallan las actividades
a
de
d primer ord
den as com
mo el avance
e real del pro
oyecto a la ffecha
de
e su publica
acin (Orihue
ela y Estebe
es, 2013).

34
3

Figura3.11:ProgramacinMaestraconelusodelaLoB.Sem uestraelavanceerealdelproyeccto(tomadode
ebes,2013)
OrihuelayEste

Segn
S
haya sido definid
da nuestra LBS podem
mos incluir e
en la progra
amacin ma
aestra
ac
ctividades de
d segundo
o orden dep
pendiendo d
de cmo se
e beneficie la efectivid
dad y
co
onfiabilidad de nuestra programaci
n. A partir de un caso como este podemos incurrir
en mayor detalle de programacin mediante el P
Phase Sched
duling compllementado ccon el
so de la lne
ea de balanc
ce.
us

En
E Finlandia la lnea de balance ha sido la herra
amienta prin
ncipal en la programaci
n de
la
as grandes empresas
e
co
onstructoras desde 1980
0. Los clienttes finlandesses exigen e
el uso
de la program
macin de lnea de bala
ance tanto en proyectoss especiales complejos ccomo
en la construc
ccin de ediificios reside
enciales (Soiini, Leskela, Seppanen, 2004).

35
3


3.3.3

Uso
U de las Lneas
L
de Ba
alance en la
a programa
acin de fas
se.
Como
C
se hizo
o referencia
a anteriormente, la prog ramacin de
e fase se ca
aracteriza po
or las
re
euniones de programaciin, en las cuales
c
se co
omienza desde un hito h
hacia atrs, d
de tal
manera
m
que cada tarea
a permita la
a realizaci
n de la prrxima. Esta
as reunione
es se
ca
aracterizan por la utiliza
acin de Stic
cky notes en
n los cuales se escriben
n los nombre
es de
la
as tareas y sus respectivas durac
ciones, para
a ser postea
ados conseccuentemente, es
decir las activ
vidades pred
decesoras a la izquierda
a y las sucesivas a la de
erecha (Balllard y
Howell,
H
2004).
nen (2010) plantean u
Sobre
S
esta base Seppnen, Balla
ard y Peson
un esquema de
programacin
n de fase colaborativo
c
basado en la experien
ncia de Ska
anska Finlan
nd en
re
euniones pa
ara este tipo
o de program
macin. Para
a conseguirr todos los d
datos de ma
anera
co
olaborativa se
s divide la sesin
s
de ph
hase schedu
uling en doss reuniones.
La
L primera reunin es para definirr una estructtura fraccion
nada de loca
alizaciones ((LBS)
detallada parra la fase con
c
la colaboracin de
e todos los implicados en el proyyecto.
Bsicamente
B
se hace el ejercicio no
ormal de stikkies on the w
wall para ide
entificar los tipos
de tareas y l
gica secue
encial de ma
anera colabo
orativa. Sin embargo, la
as duracione
es no
on definidas
s an.
so
Despus
D
de
e que se conocieron
n todas la
as tareas y ubicacio
ones, todoss los
su
ubcontratista
as e implica
ados en el proyecto
p
deb
ben llevarse
e una tarea
a para estim
mar la
ca
antidad de trabajo y consumo
c
de
e mano de o
obra (hh/und
d) para cad
da tarea en cada
lo
ocalizacin. Esto da toda la informa
acin requerrida, creando una progrramacin ba
asada
en localizacio
ones con un
na cuadrilla por cada ta
area. Se esspera como resultado d
de las
areas Homework ratios de
d producci
n no alinea
ados
ta
La
L segunda reunin es
s para optim
mizar el flujo
o de trabajo
o mediante inspeccin a las
actividades cuello
c

de botella con los menore

es ratios de
e producci
n, y aumen
nto o

d recursos (cuadrillas, maquinaria

as, etc.) a fin
n de lograr u
un flujo seguro y
disminucin de
on la
co

ptim
ma productividad globa
al. Los ratio
os de produ
uccin son alineados e
en el

se
egundo taller o reuni
n como un
n ejercicio d
de equipo. C
Cada cambiio en el ratio de
produccin es
s establecido como un compromiso
c
.

36
3


El
E resultado final
f
es un cronograma
c
on lneas de
e flujo parale
elas. Finalm
mente,
alineado co
lo
os buffers so
on planificados entre tare
eas con ayu
uda de los pa
articipantes.
En
E este mto
odo el benefficio que saltta a la vista es que se ttiene mayor informacin
n y un
ms
m eficiente
e uso del mis
smo en bene
eficio del ressultado final (Seppnen et al, 2010).

Figura 3.12: Proceso de progrramacin de fase propuesto. Reunnin 1 es una sessin de Phase Sch
heduling
donde la estrructura fraccionad
da de las localizaciones es definid a, y las tareas y la lgica son cap
pturadas
usandoelcon
nocidomtododeStickyNotesdelLLPS.Lasegundarreuninempiezacconunaprogramaacinno
alineada con una cuadrilla de trabajo en cada tarea. El alineam iento de los ratioos de produccin se hace
colaborativam
mente en la reun
nin 2. El resulttado final es unaa programacin aalineada que captura los
compromisosrespectoalosrattiosdeproduccin
ndetodoslospartticipantes.

ean
3.4 La Ejjecucin Le
Adems de las tc
cnicas de programaci
p
n y contro
ol como el LPS y lass adicionalm
mente
t
la Ejec
cucin Lean
n toma venta
aja de otras tcnicas y h
herramientass que
propuesttas en esta tesis,
tienen lugar en uno o ms mdulos de la trriada. As m
mismo se evidencia la im
mportancia d
de las
otras fases y sus m
dulos debido a la incide
encia que tie
enen en esta
a fase del LP
PDS.

37
3


Deliberad
damente se
e hace la presentacin
p
n de los m
dulos en e
el orden invverso al qu
ue se
presentan en la triad
da, para pla
asmar que la
l puesta en
n marcha ess el ltimo p
paso antes de la
entrega al
a propietario y esta a su
s vez es la finalidad de
e un proyeccto (lo que m
marca el "pu
ull" de
los proce
esos desde la perspectiv
va Lean).
3.4.1

Puesta
P
en marcha
m
en la
a Ejecucin Lean
La Puesta en Marcha es
s un conjuntto de proced
dimientos fo
ormales para
a asegurar q
que lo
egado a los
s clientes coincida con
n sus necessidades. Co
omnmente, esto
que es entre
ncluye algun
nos medios para evaluar la adeccuacin del diseo, con
nformidad de los
in
productos con el diseo,, y preparacin del clie
ente para assumir la cusstodia y control a
manera
m
de un entrenam
miento de op
perador. Estto ltimo pu
uede incluir adems alg
gunos
tipos de evalu
uaciones post-ocupacin
n (Ballard, e
et al. Citado por Best, 20
002).
aso en el pro
oceso de pro
oduccin antes de la en
ntrega
La puesta en marcha es el ltimo pa
opietario o cliente. En ella todos los sistemass, subsistem
mas e
de una instalacin al pro
nstalaciones deben ser debidamen
nte testeada
as y deben estar funcio
onando a fin de
in
estar listo pa
ara entregars
se.
n Marcha es
s el ltimo paso del procceso de pro
oduccin anttes de la en
ntrega
La Puesta en
l instalacio
ones al prop
pietario; en vvirtud de ello
o, el trabajo de las difere
entes
definitiva de las
es debe ser coordinado y completa do en los tie
empos estab
blecidos a ffin de
especialidade
t
los sis
stemas instalados en la edificacin sean activados, calibrad
dos y
permitir que todos
s importante
e que estas actividadess propias de
e la puesta en marcha sean
probados. Es
s, tal como se hace con toda tarrea o actividad que ag
grega valor a la
programadas
produccin, a fin de garantizar la entrega.

3.4.2

nstalacin
In
Este
E
mdulo se relaciona
a netamente
e con la Ejeccucin Lean, a continua
acin se exp
plican
algunas de las herramie
entas funda
amentales, a
as se buscca entender,, ms all d
de la
elevancia las
s mismas, la
a relacin co
on los mdu
ulos adyacen
ntes y el impacto que tiienen
re
lo
os mdulos de
d las fases anteriores del
d LPDS so
obre la Ejecu
ucin Lean.

38
3


3.4.2.1

Estudios
s First Run para
p
el dise
eo de operraciones
Este tema
a es ampliamente abarcado por Ho
owell y Balla
ard (1999). Las operaciones
de constrruccin son los caminos
s por los cua
ales el equip
po de obra re
ealiza su tra
abajo,
los mtod
dos de trab
bajo parece
en ser simp
ples cuando
o son repressentados en los
presupuestos. A fin de cuentas
s, el diseo
o de las op
peraciones alcanza tod
do el
sistema LPDS,
L
ya que es parte de la estructturacin del trabajo.
En el mdulo dise
o del prod
ducto, las d
decisiones acerca de la selecci
n de
oracin y co
onfiguracin in situ, resttringen el mtodo de tra
abajo.
materiales, su incorpo
s diseadorres limitan el rango de solucione
es que tien
nen a
De esta manera los
n. Este ran
ngo se estre
echa a lo la
argo del tiem
mpo y en cconsecuencia los
disposici
planificad
dores ms ce
ercanos a la
a ejecucin h
hacen supossiciones adiccionales. Essto se
debe a qu
ue rara vez se
s resuelven
n todos los d
detalles ante
es del inicio de una activvidad
y la mayo
ora de opera
aciones continan evolu
ucionando incluso durante su ejecu
ucin.
Esta imag
gen contradice la visin de que existte una mane
era estndarr de trabajo.
Lo anterio
or sugiere dos estrategias diamettrales: una e
es dejar tan
nta libertad ccomo
sea posib
ble para el ltimo planific
cador, mienttras que lo o
opuesto es m
mandar todo
os los
detalles por
p adelanta
ado y luego asegurarse de que se cumpla con
n lo planead
do. El
diseo de
e las operac
ciones bajo cualquiera d
de las dos estrategias tiene proble
emas
obvios. En el primero
o la total flex
xibilidad hacce que la planificacin y la coordina
acin
con otros
s miembros del equipo se
s dificulten , y las proye
ecciones de
e costo se to
ornen
poco fiables. En la se
egunda opci
n, las presccripciones te
empranas no
o contempla
an los
mientos finales.
acontecim
En este contexto surge
s
la altternativa de
e los first rrun studiess, que conssisten
ente en el c
lculo de ren
ndimientos, ratios de prroductividad y evaluaci
n de
bsicame
mejoras a travs de
e la ejecuc
cin tempran
na o interm
media de la
as alternativvas a
n. Pretende
er contar con
n todos los d
detalles ante
es de cualquier ejecuci
n es
disposici
irrealista; sin embargo
o, establecie
endo proced
dimientos tem
mpranamentte y apoynd
dolos
por medio
o de la plan
nificacin de
e fases, se p
puede mejo
orar la fiabilidad del flujo de
trabajo mediante la in
nformacin que
q brindan los first run studies.

39
3


Los estud
dios first run
n deberan ser una parte
e rutinaria de la planificacin, conducida
preferente
emente entrre 3 a 6 sem
manas antess de iniciar u
una nueva operacin (Howell
y Ballard, 1999). Se
e debe inclu
uir la realiza
acin de op
peraciones, tan pegado a la
realidad como
c
sea po
osible, con el
e fin de prob
bar y aprend
der cual es la
a mejor form
ma de
realizar el
e trabajo, id
dentificar habilidades y herramienta
as disponible
es o necesa
arias,
interacci
n de la operracin con otros
o
proceso
os, etc.
Los punto
os a conside
erarse en la
a implementa
acin y ejeccucin del firrst run studyy son
(Ballard et
e al):

Diseo propio
o del productto

Eq
quipos y tecn
nologa disp
ponibles

La
ayout de sitio
o y logstica

Ta
amao de los paquetes de trabajo q
que se libera
an a las cuad
drillas

El potencial de
el medioam
mbiente

eguridad
Se

Ex
xpectativa de
e la experien
ncia y habilid
dades de loss obreros y supervisoress

Trradiciones de
d los obrerros o norma
as sindicale
es, adems de otros te
emas
relacionados

40
4

Figura 3.13: Estudio FFirst run realizad

do
para loos acabados e n fachada de la
Universsidad del Pacfico, Lima, Per
(2011)..Fuente:interneet

Los estud
dios first ru
un y las op
peraciones d
de diseo n
no estn

limitados a

ser

operacion
nes repetitiva
as; en la bsqueda de lla excelencia, se podra
a decir que ttodas
las opera
aciones debe
eran ser so
ometidas a u
un estudio d
de diseo en
n cada proyyecto.
Los estud
dios tpicos incluyen pro
ocesos, equ
uilibrio de la
as cuadrillas y diagrama
as de
flujo as como
c
los esp
pacios de ho
orario que m
muestran cm
mo los recurssos se muevven a
travs de
el espacio y el desarrollo
o del trabajo
o. Esto es m
muy importa
ante para me
edir y
entender la variabilidad en las
s tasas de llegada de los recurssos y tiemp
po de
macin, tenie
endo en cue
enta que tod
das las cond
diciones me
encionadas a
antes
transform
varan de proyecto a proyecto.
Concretam
mente se pu
uede citar a manera de ejemplo de la aplicacin de los FR
RS los
pilotos qu
ue se constru
uyen para la
as casetas d
de ventas de
e los departa
amentos, en ellos
es posiblle ver deta
alles como los cermiccos en pare
edes y piso
os, las junttas y
encuentro
os entre dife
erentes prod
ductos, el asspecto de lo
os acabadoss ya colocad
dos y,

41
4


por supue
esto, rendim
mientos de co
olocacin. O
Otra aplicaci
n se da cua
ando se pru
ueban
diferentes
s calidades de
d tarrajeo en
e funcin d
de sus materiales y de los operarioss que
realizan el
e trabajo, al comparar la
as dos mue
estras podem
ar la calidad de la
mos aprecia
mano de obra, el rend
dimiento de la misma, e
el rendimientto de los ma
ateriales e incluso
la limpieza a la hora de
d trabajar.
Dadas es
stas condicio
ones se pued
de concluir l o siguiente:

La
as operacion
nes de construccin ussualmente iinician con una significcativa
inc
certidumbre pero los esttudios first ru
run pueden rreducirla.

Lo
os estudios first run resultan en la identificaci
n de un bue
en camino ((no el
me
ejor, aunqu
ue esto sea
a un objetivvo del Lean
n) para rea
alizar el tra
abajo,
es
stableciendo
o as un estndar conttra el cual todos los rresponsabless del
tra
abajo puedan comparar su desempe
eo.

Se conoc
ce claramentte que la es
standarizaci
n del trabajjo es un selllo de calida
ad del
Lean con
nstruction, pe
ero tales es
stndares no
o deberan sser vistos co
omo inflexib
bles o
rgidos. Ellos
E
estn sometidos a examinacin
n y mejora p
para obtener como resu
ultado
un nuevo
o y mejor estndar cuando sea apropiado. Los estn
ndares son muy
importanttes, sin em
mbargo, esto
os se hace
en ms fcciles de ap
plicar al de
elegar
responsabilidades de
e ejecucin y control a lo
os conductores del traba
ajo, y esto fa
acilita
c
definiccin de un
n proceso que puede
e ser
el aprendizaje debido a la clara
mente acord
dado y critica
ado. De estto ltimo se evidencia la
a importanccia de
conjuntam
las fases previas dell LDPS pues
s adems e
es necesario
o que los esstudios Firstt Run
sean defin
nidos en tod
do sentido an
ntes del arra
anque de la ejecucin.

3.4.2.2

El flujo continuo
c
co
omo objetivo (CFP)
Para Ballard y Tomm
melein (1999
9) un processo de flujo co
ontinuo, CFP, es un tip
po de
d cual el trabajo es promovido de estaci
n en
lnea de produccin a travs del
s
un modelo PEPS (prime ro en entrarr, primero en
n salir), es d
decir,
estacin siguiendo
como una
a fila de tare
eas que se van
v realizan
ndo una despus de otra
a segn el o
orden
de llegada. La idea es
e balancearr, aproximad
damente loss ratios de p
produccin d
de las
s estaciones
s de modo que
q
todas la
as cuadrillass y equiposs puedan rea
alizar
diferentes

42
4


trabajo productivo
p
casi ininterru
umpidamentte mientras que slo sse acumula
a una
modesta cantidad de
e trabajo en proceso en
ntre estacion
nes. El objetivo de logra
ar un
aximizar el rendimiento
o del sistem
ma mientrass se minimizza el
flujo conttinuo es ma
tiempo de
e inactividad de los re
ecursos (ma
ano de obra
a, equipos) y el trabajjo en
proceso.

cnicas pulll
Debido a que las t

muchas vveces son limitadas po

or los plazo
os de

entrega de
d los prove
eedores y la fiabilidad d e los mismo
os, no todo el trabajo p
puede
ser siemp
pre estructurrado como procesos
p
de
e flujo contin
nuo. Sin emb
bargo, al ha
acerlo
siempre que
q sea pos
sible podemos reducir e
el peso de la coordinaccin en la m
mente
maestra (aligerando la tensin que causa la frecuente
e resolucin de problem
mas e
os) y fomentar un flujo de trabajo confiable alrededor del cual se pu
ueden
imprevisto
planificar otros trabajo
os.
bajo que pue
eden efectua
arse como u
un proceso de flujo con
ntinuo
Los ejemplos de trab
n de zapata
as, colocaci
n de enco
ofrados y armaduras, lluego
incluyen: excavacin
d la coloca
acin del co ncreto, y su
ubsecuentem
mente el cu
urado,
inspeccionar antes de
bados; o sa
alas de acab
bados de un hotel u hospital (pin
ntura,
desencofrrado y acab
carpintera, etc.).
La clave del proceso
o de flujo co
ontinuo es q
que el traba
ajo se cump
pla en pequ
ueas
c
parte se
e mejore en una operaccin y, una vvez procesado, ser traba
ajado
partes, cada
en la sigu
uiente operac
cin.

3.4.2.3

Cmo es
s concebido
o el flujo en el Lean Co
onstruction
Hablando
o del flujo, en la litera
atura Lean vvemos que es una de
e las principales
herramien
ntas de esta filosofa, el progreso y eficiencia de
e este pensa
amiento dep
pende
grandeme
ente de lo tra
atado anterio
ormente: la continuidad del flujo.
Kalsaas y Bolviken co
onsideran que son igua l de importa
antes la defin
nicin y med
dicin
del flujo de trabajo en la consttruccin. Re
ecientemente
e se han re
ealizado alg
gunos
s por definir el concepto
o de flujo y b
buscar una manera pttima de med
dicin
esfuerzos
del mismo
o.

43
4


Vamos a evocar el modelo
m
de TFV de Koskkela (2000), T es para transforma
acin,
f
V parra el valor, y el modelo e
es referido ccomo una prroduccin te
erica
F para flujo,
para el Lean
L
Constru
uction, tal como
c
se me
encion ante
eriormente. En este casso se
concibe el flujo co
omo aquello
o que cap
ptura lo qu
ue est pa
asando entrre la
macin o proc
cesos de pro
oduccin. K
Koskela lista seis principios para lograr el
transform
flujo:
i.

educir la parrte de activid

dades que n o agregan vvalor (desperdicio)
Re

ii.

Re
educir el tiem
mpo de trans
sporte

iii.

Re
educir la varriabilidad

iv.

Simplificar me
ediante la reduccin del nmero de pasos, parte
es, compone
entes
r
(llos vnculos))
y relaciones

v.

Incrementar la
a flexibilidad

vi.

Incrementar la
a transparen
ncia

alsaas (2010) el primer punto de Koskela ess la base no

ormativa pa
ara la
Segn Ka
teora, lo segundo es
s derivado de
e la Teora d
de colas (Ho
opp y Spearrman 2007), y los
puntos 4-6 son prin
ncipios que Kalsaas y Bolviken ccatalogan ccomo heurssticos
(tcnicas para resolve
er problemas) con una m
ms dbil ba
ase terica.

s necesario
o tener en cuenta
c
que el flujo deber ser mayyor en la me
edida
Es adem
que el tie
empo de en
ntrega sea el
e ptimo. E
El tiempo de
e entrega e
es entendido
o por
Koskela como
c
tiempo
o de procesa
amiento, tiem
mpo de inspeccin, espe
eras y tiemp
po de
movimien
nto, y el desperdicio es asociado a los siete tip
pos de desp
perdicios trattados
en la litera
atura Lean, estos son:
i.

So
obreproducc
cin

ii.

De
efectos

iii.

Inv
ventario inne
ecesario

iv.

Prrocesamientto inapropiad
do

v.

Ex
xceso de transporte

vi.

Es
speras

vii.

Mo
ovimientos innecesarios
s

44
4


Estos
E
siete tipos
t
de desperdicio so
on los que debemos e
eliminar en la medida d
de lo
posible de todos
t
nuesttros proceso
os fsicos e incluso d
de otros flujos como e
el de
nformacin. Koskela arg
gumenta qu
ue el tiempo
o es la unid
dad natural de medicin del
in
flu
ujo, y que es
e una mejo
or alternativa
a de medici
n que la m
medicin de ccostos y calidad,
co
omo se redu
uce el tiempo de espera
a, es probab le que tamb
bin se reduzzcan los cosstos y
mejorar
m
la calidad.
Por
P su parte
e Alarcn y Campero (2008) esta
ablecen docce principios bsicos d
de la
produccin siin perdidas que
q se estab
blecen para el diseo, control y me
ejora de los flujos
de produccin:
i.

mentar la eficiencia de la
as actividade
es que agregan valor
Increm

ii.

Reduc
cir la participacin de
e actividade
es que no agregan valor (es d
decir,
prdidas)

iii.

Increm
mentar el va
alor del producto a trav
s de la conssideracin sistemtica d
de los
reque
erimientos de
el cliente

3.4.2.4

iv.

Reduc
cir la variabilidad

v.

Reduc
cir el tiempo
o del ciclo

vi.

Simplificar proces
sos

vii.
v

Increm
mentar la flexibilidad de la producci
n

viii.
v

Increm
mentar la tra
ansparencia de los proce
esos

ix.

Enfoc
car el control al proceso completo

x.

Introducir la mejora continua de los proce

esos

xi.

Mejorar continuam
mente el flujo
o

xii.
x

Refere
enciar los prrocesos con los de las o
organizacion
nes lderes (benchmarking)

La poliva
alencia (multi-skilling)
El lean co
onstruction promueve
p
el uso de la p
polivalencia de equipos de trabajad
dores,
as estos podrn realizar ms que solo unas cuantas tarreas especia
alizadas y po
odrn
montar un
n grupo importante de sistemas,
s
evvitando as la
a tpica fragmentacin p
por el
inicio y fin
n de una actividad.
Los equip
pos polivalentes se pue
eden apoyarr mejor y m
mantener el fflujo continu
uo de
producci
n por ser capaces de
e abarcar u
un mayor ra
ango de tra
abajo, lo qu
ue es

45
4


especialm
mente imporrtante cuand
do los flujoss de trabajo
o son sujeto
os a variabilidad.
Pese a que
q
lo que se
s busca es
s la especia
alizacin dell trabajo, esstos equiposs son
especialm
mente imporrtantes cuan
ndo no pod
demos albe
ergar demassiadas cuad
drillas
debido a la cantidad
d de frentes
s de trabajo
o disponible
es y es neccesario que esta
o
tipo de
e trabajo. Evidenteme
ente cada ssituacin est sujeta a la
asuma otro
variabilida
ad.

3.4.2.5

Construc
ctabilidad
No se deb
be dejar de tomar en cu
uenta el conccepto de con
nstructabilidad, esta con
nsiste
en una prrctica muy eficiente pa
ara lograr me
ejoramientoss en la gesttin de proye
ectos
de consttruccin me
ediante la incorporaccin de pe
ersonal con
n experienccia y
conocimie
entos de construccin
c
n o conocim
mientos op
peracionales, no slo para
aplicarlos
s en la etap
pa de la con
nstruccin, ssino sobre todo para a
aprovecharla
as en
etapas ms temprana
as y de niveles estratgiicos como e
en las etapass de planifica
acin
y de dise
o (Orihuela
a, 2003).
Los proy
yectos que promueven
n el uso d
de la consstructabilidad
d tienen ccuatro
caracters
sticas comun
nes (Serpell, 1993):
a. El due
eo y los co
ontratistas (d
diseo y co nstruccin), quienes esstn orientad
dos a
lograrr la efectividad econm
mica globall del proye
ecto, recono
ocen las fu
uertes
influen
ncias que tie
enen las decisiones inicciales sobre
e el desempe
eo posterio
or del
mismo
o.
b. Los administradores del proy
yecto (por pa
arte del due
o, contratissta, etc.) ussan la
amienta para lograr lo
os objetivoss del
constrructabilidad como su mejor herra
proyecto respecto
o a costos y programaci
n.
c. Los administrado
a
ores o gerrentes del proyecto integran tem
mpranamentte la
experiencia de co
onstruccin al proyecto;; es decir, e
encuentran e
el tipo aprop
piado
de personal espe
ecializado en
n construcciin, con una
a comprensin que se a
alinea
con la
a forma en que el proyec
cto es planea
ado, disead
uido.
do y constru
d. Los diseadores
d
o proyectistas son rreceptivos a la implem
mentacin d
de la
constrructabilidad.

46
4

Figu
ura3.14:Beneficciosdelaconstrructabilidad,seaapreciaquemie ntrasmstempranoen
unproyectoseapliqueestesistema,mayoresson subeneficios.(A
AdaptadodeSerpell,
93)
199

S
(199
93) la cons
structabilida d mejora cuando se usan mttodos
Segn Serpell
innovadorres de consttruccin, nos plantea te
ener en cuen
nta como un
n recurso vllido e
importantte (adems de la incorporacin de
e la experie
encia previa
a en la etap
pa de
planificac
cin y en la de
d ejecucin
n) es el uso d
de mtodoss innovadore
es. Establece
e que
un mtodo constructiv
vo es innova
ador cuando
o no es conssiderado de prctica com
mn y
representta una solucin creativa a las dificulttades en el ccampo.
Generalm
mente son pequeas
p
id
deas progre
esivas que se van incorporando a los
mtodos existentes, tales
t
como:

areas, mejorra en el flujo.

Mejores secuencias de la ejecucin de ta

Uso in
nnovador de
e materiales y sistemas d
de construcccin.

Innova
acin en herrramientas manuales
m
ye
equipos men
nores.

Uso in
nnovador de
e la maquina
aria.

Uso de
d la prefabricacin y la modularizaccin.

estas
Serpell plantea que es importan
nte la acumu
ulacin bibliiogrfica y rregistro de e
ones para su
s uso posterior y perffeccionamiento. Es imp
portante ade
ems
innovacio
prestar attencin a la
as innovacio
ones proven ientes del p
personal exp
perimentado
o que
usualmen
nte genera sus propias soluciones
s
p
para enfrenta
arse a los prroblemas durante

47
4


la ejecucin. En cons
secuencia no
os entrega la
as siguiente
es recomend
daciones que
e han
sido aline
eadas con los conceptos
s de Last pla
anner:

Desarrrollar y adap
ptar herramiientas conve
enientementte.

Aprov
vechar la esttandarizaci
n y repetici
n mediante
e el uso efe
ectivo del reccurso
humano.

Evaluar permanen
ntemente nu
uevas alterna
ativas de co
onstruccin.

Usar

mtodos

materiales

apropia
adamente,

teniendo

en

cuenta
a

las

caracttersticas de
el proyecto.

Ahond
dar en deta
alles de pla
anificacin ((en el nivel adecuado)) para evita
ar los
cuello
os de botella.

Estandarizar las operaciones

s de constru
uccin y aprrovechar la repetitividad
d. Es
s
y crear trenes
s de producccin.
decir sectorizar

Incorp
porar proble
emas potenciales en la
a planificacin, en el caso del LDPS,
Diseo Lean (iden
ntificar riesgos).

Estudiar anticipad
damente los
s mtodos a utilizar en operacione
es complicad
das o
difcile
es.

Contro
olar y apoy
yar con ms
s nfasis aq
bajos altame
ente sensibles a
quellos trab
proble
emas de caliidad.

3.4.3
3.4.3.1

Fabricacin y logstica
a, JIT y la ge
estin de la
a cadena de
e abastecim
miento.
Logstica
La logstica juega un
n rol muy im
mportante e n la productividad de u
un proyecto. Ms
an, es evidente qu
ue cualquierr falla en la
a Cadena de
e Abastecim
miento tendrr un
e la produc
ccin de una
a obra. Villag
garca en el 2000 sostuvvo, (produccto de
impacto en
un anlis
sis hecho en
n aquel tiempo) que la m
mayora de empresas cconstructorass con
problema
as de desperdicios gene
erados duran
nte el processo constructtivo, tenan ccomo
fuente de
e origen la administraci
a
in de la log
gstica y el hecho de que no se le
es dio
una aten
ncin adecua
ada. Con se
eguridad estto se debe a que rara vez los envvos a

48
4


obra son
n programad
dos, cada envo se con
nvierte en u
un evento im
mprevisto, lo
o que
aumenta el desorden
n general en
n la obra (Be
ertelsen, 199
93). A conse
ecuencia de
e esto
ndimientos en
e mano de obra y un en
ncarecimien
nto general d
de los
obtenemos bajos ren
recursos, lo alarman
nte es que an
a
hay em
mpresas que
e sufren esta
as condicion
nes y
encias, ms aun con la creciente de
emanda inm
mobiliaria que
e invita a pro
opios
consecue
y extrao
os a la indus
stria de la construccin.
Debemos
s entender por
p definicin la logstica
a en la consstruccin y la importanccia de
la gestin de la cade
ena del aba
astecimiento ; as como la relacin e
entre ambass y el
ento Just in Time para el
e ahorro de
e tiempo, reccursos y de inventario el cual
pensamie
por definicin es un desperdicio.
d

a. Logstica
a
El Council of Supply Chain Mana
agement Prrofessionals (CSCMP) d
define la logstica
de la sigu
uiente manerra: es la parte
p
de la G
Gestin de la
a Cadena de
el Abastecim
miento
que trata
a del planea
amiento, imp
plementaci
n y controll eficiente y eficaz dell flujo
normal y en reserv
va y almac
cenamiento de bienes, servicios e informaciiones
relacionad
das, desde su punto de
e origen hassta su punto
o de consum
mo, a manerra de
satisfacerr plenamente las nece
esidades de
el cliente Ballou (200
04) califica esta
definicin
n como la ms completa, por mostrarla dentro de la cadena
a del
abastecim
miento e inc
cluir en el flu
ujo no solo materiales sino tambi
n servicios y las
tecnologa
as de la info
ormacin que
e sirven de ssoporte para
a el proceso.
Por otro lado la de
efinicin tom
ma algunas particularidades cuand
do hablamo
os de
cin. Segn Villagarca (2007) se d
define a la logstica en
n la construccin
construcc
como el conjunto de actividades
s de apoyo a la producccin que aseguran un flu
ujo de
ciente dentro
ro de la obra
a, para que sse cumpla ccon el
materiales y equipos eficaz y efic
planeamie
ento de ejec
cucin estab
blecido. Parra el cumplimiento de e
esta definici
n es
necesario
o que estas actividades
s se incluya
an en la planificacin, d
de otro mod
do no
habra forrma de que las operacio
ones se den de forma efficaz y eficie
ente. Se entiiende
adems que
q
para as
segurar el flujo
f
de matteriales y sobretodo de
e informaci
n se

49
4


necesita integracin
i
de
d todos los
s agentes qu
ue interviene
en en un proyecto, por tanto
podemos inferir que la logstica es un trab ajo multidisciplinario. E
En consecue
encia,
ncionar lo qu
ue seala Silva
S
(2000) acerca del ccarcter mu
ultidisciplinarrio de
cabe men
la logstic
ca en la co
onstruccin en
e pro de g
garantizar e
el tiempo co
orrecto, costos y
calidad:

Es
s necesario el dimensio
onar los recu
ursos materriales y hum
manos necessarios
pa
ara la produc
ccin.

Ga
arantizar la disponibilida
d
ad de estos rrecursos en los frentes de trabajo.

El correcto alm
macenamien
nto de materrias primas y bienes pro
ocesados cu
uando
se
ea necesario
o.

Ga
arantizar el flujo
f
y la sec
cuencia de la
as actividades de produ
uccin.

Ge
estionar efic
cazmente la
a informaci
n relaciona
ada a los flujos fsico
os de
prroduccin.

Dentro de la logstic
ca de la co
onstruccin Cardoso (1
1996) hace una subdivvisin
ndo las dista
ancias con lla logstica de la produccin
exclusivamente para ella, salvan
d
de
e ella en la
a construcci
n el entreg
gable final e
es un
en serie, ya que a diferencia
b
inmueble.
edificio o algn otro bien

Figura3.15
5:subdivisinde
elalogsticadelaconstruccin. AdaptadodeCaardoso,1996.

ca del abastecimiento se
s encarga d
de la gestin
n, suministro
o y transporrte de
La logstic
los recurrsos desde que aparec
ce la nece sidad hasta
a la llegada
a en obra. Esta

50
5


subdivisi
n merece una atenci
n considerrada, por ta
al Silva (20
000) destaca
a las
principale
es tareas en la logstica del
d abasteciimiento, esta
as son:

Plane
eamiento y especificaciones de los re
ecursos a uttilizarse.

Emisi
n y transmisin de rde
enes de com
mpra y serviccios.

Trans
sporte de los
s recursos a obra.

Recep
pcin e inspe
eccin.

Mante
enimiento de
el abastecim
miento de reccursos previsstos en el planeamiento.

Nuevame
ente en este
e ltimo te
em vemos lla importanccia del plan
neamiento d
de la
logstica.
arte la logs
stica en obra
a se encarg
ga de la gesstin del flujjo de recurssos e
Por su pa
informacio
ones dentro
o de la obrra y durantte la ejecuccin. Esta ltima debe
e ser
desarrolla
ada y planifficada de forma
f
perm anente por la empressa a manerra de
polticas empresariale
e
es.
b. Just in Time
Es una estrategia
e
de
e produccin
n que consiiste en solo
o producir lo
o requerido en el
proceso sucesivo,
s
cu
uando es ne
ecesario y e
en la cantida
ad requerida
a; esto redu
uce la
necesidad
d de inventtarios (Ross
si, 2007). E
En un nivel un algo

ms ampliio, la

eliminaci
n de inven
ntarios trae en consecu
uencia la re
educcin de otras forma
as de
desperdic
cio como el transporte
t
y la eliminaciin de activiidades que no agregan valor
producto de la nece
esidad de te
ener producctos de alta
a calidad y altos nivele
es de
productiviidad.
La estrategia JIT es impleme
entada para
ra reducir los costos asociados

al

almacena
amiento que
e debe cons
star de un sstock mnimo
o, el proce
eso se contrrola a
travs del sistema Ka
anban1 (que consiste en seales de operacin) que comunica al
1.

Kanban es un sistema basado en se

ales que usa taarjetas para sealar la necesid
dad de un artcculo. El
sistemaKanbanfueinventadodebidoaalanecesidadd emantenerelnniveldemejorasporlaToyota.K
Kanban
se hizo un instrumento
o eficaz para ap
poyar al sistemaa de produccin en total. Adem
ms, demostr sser una
forma excelente
e
para promover mejo
oras, porque all restringir el nnmero de Kanban en circulaccin se
destacan las reas con
n problemas. Mayores referenccias en:Shing, Shigeo(1989).A
A Study of the Toyota
ProducttionSystemfrom
manIndustrialEn
ngineeringView
wpoint.ProductivvityPress.pp.2228

51
5


proceso que
q se debe
e efectuar un
n paso siguie
ente. En el ccontrol del sstock mnimo
o, los
pedidos se
s realizan nicamente

cuando
c
un re
ecurso llega
a a esta canttidad.
Bsicame
ente lo que busca JIT

es atacarr los problemas fundam

mentales qu
ue se

presenten
n en los procesos
p
relacionados a la logsttica y su incidencia e
en la
producci
n, eliminarr los despe
erdicios, sim
mplificar loss procedimie
entos y dissear
sistemas o mecanism
mos para identificar prob
blemas como
o por ejemplo el Kanban
n.
c. La Gesti
n de la Cad
dena del ab
bastecimien
nto
La caden
na del abas
stecimiento (Supply Ch
hain)

abarcca todas lass actividade

es de

transform
macin de bienes sentid
do ascenden
nte y descendente desd
de su extraccin
como ma
ateria hasta su entrega al cliente fin
nal, lo que iincluye flujos de informa
acin
(Ballou, 2004).
2
En el caso de la construccin
c
n la cadena sse extiende adems a trravs
de nuesttros provee
edores de materiales, insumos, e
equipos y mano de obra;
proveedores de proye
ectos; subco
ontratistas y finalmente e
el cliente.
A lo largo
o de la caden
na se suelen
n observar p
problemas cconocidos po
or todo aque
el que
trabaje en
n la industria
a, a fin de mitigar
m
esto e
es necesaria
a la aplicaciin de la Ge
estin
de la Cad
dena del Abastecimien
A
nto (SCM), lo
o cual implica un conce
epto mucho
o ms
amplio y profundo qu
ue la logstica, que ha evolucionad
do a lo largo
o del tiempo
o, sin
o se tratar aqu.
a
embargo a aquello no
ante resulta pertinente enumerar algunas pa
autas que d
dan los exp
pertos
No obsta
respecto a la SCM.

guiente esquema se presenta

p
loss pasos para optimizar la cadena
a del
En el sig
abastecim
miento propu
uesto por Koskela
K
y V
Vrijhoef (199
99). Se deb
be entender esto
como un ciclo de mejora continua
a que se trad
duce en un mejor desarrrollo de la S
SC en
la medida
a que se aba
arque mayorr cantidad de
e asuntos y aumente co
onsecuentem
mente
el nmero
o de agentes
s involucrado
os.

52
5

MEJORAR
R

EEVALUAR

implicalaevalu
uacin
permanenteco
onel
usodelos3paasos
anterioress

pparadetectar
prroblemasysus
causas

CONTROLA
AR

REEDISEAR

paramedirel
desperdicioatravs
delfeedbackeinducir
lamejora

i ntroducirlas
solicionesy
redisttribuirfunciones

Figura3.16:M
MetodologadelSCM,adaptado deKoskelayVriijhoef(1999).

Es eviden
nte que la gestin SCM no es auto
omtica por ttanto implica
a una gesti
n de
los prove
eedores. En tal sentido, para Fonttanini y Piccchi (2003) la
a gestin de los
proveedores forma pa
arte de lo qu
ue ellos llam
man la empre
esa extendid
da, esto bussca la
particin obligatoria
o
de
d los proveedores en la
a mejora de la calidad y la productivvidad
mediante las pautas sealadas
s
en
e el siguientte esquema:

53
5

ALIANZAS
Buscarr relaciones estables de largo plazo
invertir en la bsqueda de beneficios comuness, transparencia.

REDUC
CCIN DE LA BASE DE PROVEED ORES
Como resultado de las alianzas se escoge a unoo o dos proveedoress por cada familia de recursos

APREN
NDIZAJE MUTUO
O
Los pro
oveedores se involuccran en el desarrollo del proyecto desde etapas inciales
intercaambio de tecnologass en beneficio del prooyecto y las partes

ESFUERZO CONJUNTO
O EN LA REDUCC IN DE DESPERD
DICIOS
Desarrrollo conjunto en la identificacin y eliminacin de dee desperdicios a travs de cambios y
perfeccionamiento de proccesos, produccin y llogstica. Se apoya all proveedor en la imp
plemetacin Lean.

ENTREEGAS Y PRODUCC
CIN JUST IN TIM
ME
Se dan
n los pedidos a travss del sistema KANBA
AN, que solicita la enrrega de lotes peque
os segn demanda.
el provveedor es alentado a implantar JIT ya quee en el caso contrarioo los stocks sern deevueltos al proveedor.

CALIDA
AD GARANTIZAD
DA
En el JIT la calidad es obligaatoria, ya que el rechhazo de un lote impliica la interrupcin dee la produccin
e
el provveedor debe tener procesos que garanticcen la calidad para aas eliminar la necesidad de inspeccin en
la receepcin.

Figura3.17:caractersticcasdelarelacin
nptimaconlossproveedores,aadaptadodeFon
ntaniniy
Picchi(2003)

3.4.3.2

p
vs empujarr (pull vs pu
ush)
Jalar la produccin
La progra
amacin line
eal implica jalar (pull)) la producccin, as miismo el JIT est
basado en
e esta tcnica, ya que de esta ma
anera se puede saber ccundo intro
oducir
los nuevo
os recursos al sistema. En nuestra
hemos estado habituad
dos a
a realidad h
EMPUJAR
R (push) la
a produccin
n, es decir a realizar trabajos ap
penas tenga
amos
cancha para
p
hacerlo
o, esto a raz
z de una eq
quivocada nocin de c
mo optimiza
ar los
recursos. A continua
acin en el siguiente cu
uadro se resumen las diferencias entre
estos dos
s sistemas de produccin.

54
5

PUSH:empuj
P
jarlaproducccin

P
PULL:jalarlaproduccin

Laasactividadessytareasse
osolocuando
ose
Seasiggnaeltrabajo
Progrramacin ejjecutanapenaashayafrenttede
requieere
trrabajo
Reccursos

eutilizantodo
oslosrecursoos
Se
diisponibles

Seopttimizanenfuncindela
prograamacin

Flu
ujode
tra
abajo

Generapicosd
devolumendde
trrabajo

umendetrab
bajoesconstaante
Elvolu

Cua
adrillas

Generadasparracubrirlos
olmenespicos,loquege nera Generradasparaelvolumen
vo
un
ndesperdicio
odeHHenloss
constaantedetrabaajo
de
emscasos

Tabla3.2:dife
T
erenciaspullVspush.Ghioo,2001.

3.4.3.3

La prefab
bricacin y la industria
alizacin (G
Ghio, 1997).
El concep
pto de prefa
abricacin es
st ligado a la industrializacin y la
a estandariza
acin
en la cons
struccin, es
stos en conjunto son recconocidos ccomo un med
dio eficiente
e para
mejorar la
a productivid
dad y calida
ad de una e
edificacin, p
puesto que se limita la m
mano
de obra artesanal.
a
El diseo
o modular
En la con
nstruccin se
e podrn ge
enerar ahorrros en la me
edida que se
e reconozca
a que
en el diseo de la construccin
c
n se deben minimizar las medicio
ones, el cortte de
piezas y elementos;
e
los cuales de
eben estar h
hechos a me
edida.
Los dise
os modulares son ele
ementos esttandarizadoss que

son
n ms fcile
es de

construir, por lo tanto

o generan mayor
m
veloc idad de pro
oduccin en la ejecucin
n. Se
refiere tam
mbin a la utilizacin
u
co
oordinada de
e partes esta
andarizadass que no gen
neran
desperdic
cio de materriales. Este trmino, mo
odularidad, implica mxxima eficien
ncia y

55
5


mnimo desperdicio
d
de materiales, a trav
s del uso d
de compone
entes modu
ulares
(Hop, 198
88).
Para el uso
u
de esta
as tecnologas deben to
omarse en cuenta la cconstructabililidad,
pues cad
da cambio implica consecuencias si es que no se tom
man las med
didas
adecuada
as, en cualquier caso la
as consecue
encias deben
n ser tomad
das en cuenta en
la planific
cacin.
Definici
n de Estand
darizacin
La estand
darizacin en
e la constru
uccin, conssiste en ela
aborar produ
uctos y proccesos
con caractersticas similares,
s
pa
ara fabricarr modelos rrepetidos qu
ue cumplan
n una
uncin, con el fin de simplificar
s
y reducir el costo de la
a producci
n de
misma fu
componentes de la construccin
c
mente.
, los cuales podran ser fabricadoss industrialm
ceso se fac
cilita y se ha
ace posible si previame
ente usamo
os la modula
acin
Este proc
(Orihuela, 2008).
n de prefab
bricacin
Definici
La prefab
bricacin se refiere a la fabricacin
f
d
de elemento
os de mane
era independ
diente
de la estrructura en que
q se instalarn, se pu
uede decir q
que hay pre
efabricacin en la
obra a me
edida que se
e pueda dec
cir que existe
en operacion
nes de monttaje.

Prrefabricacin
n cerrada: es un sistema
a donde solo un fabrica
ante confeccciona
el total de elem
mentos que constituyen la obra.

n abierta: es el processo en el que

e se incluye
en compone
entes
Prrefabricacin
prrefabricados provenienttes de dive rsos fabrica
antes independientes.

Nos

pe
ermite mayor libertad de
e eleccin de
e elementos.

Prrefabricacin
n liviana: co
orresponde a aquella q
que produce
e elementoss que
pu
uedan ser co
olocados por uno o dos hombres. S
Su instalaci
n es flexible
e a la
prroduccin.

Prrefabricacin
n pesada: es aquella qu
ue utiliza elementos de
e gran peso, que
de
eben ser manipulados po
or maquinarria pesada.

56
5

Prrefabricacin
n parcial (co
onstruccin p
parcialmente
e prefabricad
da): corresp
ponde
a la prefabrica
acin de parrte de los el ementos qu
ue conformarn la estrucctura.
s el grado intermedio en
ntre la fabrica
acin in situ y la prefabricacin inte
egral.
Es

Prrefabricacin
n

integral

(construcccin

amplia
amente

pre
efabricada):

los

ele
ementos constructivos se
s prefabrica
an totalmen
nte antes de ser instalad
do en
ob
bra. Es el gra
ado mximo
o de prefabri cacin.

Definici
n de la indu
ustrializaci
n.
Es la utilizacin de tecnologas
t
que substittuyen la habilidad de la mano de obra
u
mquin
na. Se dice que existe industrializa
acin si se logra
artesanal por la de una
desarrolla
ar una tecno
ologa mecan
nizada de prroduccin, sea o no pre
efabricada. E
En un
caso de in
ndustrializac
cin slo se cambia el m
mtodo consstructivo, no el producto final;
y se busc
ca producir un
u objeto co
on reducida mano de ob
bra artesana
al, con mquinas
utilizadas por obreros
s especializa
ados o con mquinas a
automticas.. Para que e
exista
l construcc
cin se deb
ben dar tress factores ssimultneam
mente:
industrialiizacin en la
innovaci
n tecnolgic
ca, capitales
s para la inve
ersin y un m
mercado que logre amo
ortizar
la inversi
n inicial (es
s decir, que se encuentrren los recursos). Si cua
alquiera de e
estos
factores no
n se diera, el proceso finalmente frracasar.
Concluyentemente, respecto
r
a la prefabrica
acin e industrializaci
n en la fasse de
n lean, el ma
ayor nmero
o de compo nentes que son pre enssamblados o pre
ejecucin
fabricados antes de su instalaciin final haccen ms sen
ncillos los m
manejos logstico.
p
esto
o tiene que
e ser planifficado adeccuadamente
e, ya que la no
Por su puesto,
planificac
cin imposibiilita la ejecuc
cin eficaz.
El uso repetitivo de partes
p
estan
ndarizadas ffacilita en gran medida la ejecucin; no
solo familiariza a las cuadrillas con
c dichas p
partes. Sino
o que tambi
n el aprend
dizaje
ser mayor debido all uso repetitivo. En sum
ma, el uso de
e un determiinado nmero de
partes, lim
mitado por la
a estandariza
acin, mantiienen los pro
oblemas al m
mnimo.

3.4.3.4

uch handling (manipula

acin de un
n toque)
One - tou
La manip
pulacin de un toque es
s un ideal q
que busca e
el Lean Con
nstruction y que
proporciona un buen
n indicador de que vam
mos por bue
en camino, contrario a los

57
5


numeroso
os pasos de
e re-manipulacin en e
el desarrollo de una ob
bra convencional,
desde la
a recepcin
n en el siitio hasta la emisin desde almacn parra el
posiciona
amiento de lo
os materiale
es antes de su instalaciin final. Alg
gunos materiales
pueden ser
s directame
ente instalad
dos, mientra
as que otross son partess o compone
entes
para las sub-construc
s
cciones que
e an no se han produccido. De aquellos eleme
entos
que estn
n listos para
a su instala
acin, alguno
os pueden ser directam
mente instalados
desde el vehculo
v
de entrega.
Tres regla
as de oro que
q propone
e el lean para
a la manipu
ulacin de un
n toque son::

Desca
argar directa
amente desd
de el vehcullo de entrega a la posiccin final sie
empre
que se
ea posible (p
p.e., tuberas, viguetas, la mayora d
de los equip
pos).

Si las
s descargas
s directas no son posib
bles, realiza
ar las desca
argas dentro
o del
alcanc
ce de la gra
a y que esta
a llegue a la posicin fina
al (p.e., fierrro estructura
al que
requie
ere el pre arm
mado in situ
u).

Entre
egar los matteriales cons
sumibles (p. e., discos d
de amoladorras, guantess etc.)
y matteriales bsiicos (p.e., accesorios,
a
jjuntas, pern
nos, etc.) dirrectamente a las
manos de los ob
breros usuarrios,

en lu
ugar de acudir al almaccenaje y en
ntrega

basad
da en pedido
os.

3.4.3.5

buida
Planificacin distrib
Debemos
s reconocer que existen
n numeroso
os ltimos planificadorres en cuallquier
proyecto (puesto que
e la planificac
cin es de p
por s una ta
area distribuida), por tan
nto, la
n Lean se basa
b
en los flujos de infformacin apoyados po
or la coordina
acin
Ejecucin
distribuida
a de recurs
sos comparrtidos incluyyendo el esspacio (Cho
oo y Tomme
elein,
2000). Un
na clave para
a una planifiicacin distrribuida efectiiva es recon
nocer lo que cada
planificad
dor necesita para realiz
zar su traba
ajo con gran
n detalle, pe
ero no todo
o ese
detalle ha
a de ser re
evelado a todos
t
los de
ems con q
quienes el ttrabajo debe
e ser
coordinad
do. Algunos
s requerirn de ciertos detalles, m
mientras que otros no.. Los
detalles deben
d
ser se
electivamentte reveladoss tanto y cua
ando sea ne
ecesario haccerlo,
dependiendo de las circunsta
ancias. Este
e pensamie
ento, como
o muchos otros
s en el LPD
DS, requiere fundamenta
almente de u
una ruptura o un camb
bio de
conceptos

58
5


paradigmas respecto
o de las pr
cticas hab
bituales, en las que la tendencia es el
control ce
entralizado de
d toda la infformacin.
Vale deciir que no de
ebemos satturar de info
ormacin a cada planner sino, ottorgar
nicamen
nte la informacin neces
saria, y en co
oncordancia
a con lo que propone el Lean
Constructtion, esta infformacin de
ebe ser otorg
gada gradua
almente y du
urante el pro
oceso
de forma
acin de la
a misma, no esperand
do a que est completa para re
ecin
compartirrla.
Un ejemp
plo que se puede prop
poner es e l siguiente: en las obrras normalm
mente
constamo
os con un sttaff, que es un equipo d
de ejecucin
n de la obra, en el cual cada
integrante
e tienen tare
eas y funcion
nes asignad
das. Evidente
as estas tare
eas y
emente toda
funciones
s dependen unas de otra
as entre s o se comple
ementan, pero el solo h
hecho
de tener un responsable en cad
da rea noss da la idea de que alg
gunas tareass son
zadas (por ejemplo
e
el co
ontrol de la produccin de la partida
a de acero) y por
especializ
tanto la in
nformacin destinada para
p
la ejecu
ucin de la misma debe
e ser exclussiva y
filtrada co
on la finalidad de no ento
orpecer o co
omplicar los procedimien
ntos.
Especfica
amente en el
e proceso de
d planificaccin con el sistema Lasst Planner, en la
elaboraci
n del Loo
okahead se asignan re
esponsabless para el le
evantamientto de
restriccion
nes. Consid
derando que
e las restriccciones para
a la partida
a colocaci
n de
acero y sus
s responsa
ables son lo
os siguientess:
-

Ge
estin del pedido
p
del acero dime
ensionado. Responsable: Ingenierro de
oficina tcnica
a.

Re
ecepcin y direccin del acero en obra. R
Responsable: Ingeniero
o de
prroduccin.

Trrmite de las
s plizas de seguro. Ressponsable: A
Administrado
or de obra.

A pesar de
d que estos recursos y restriccion
nes contribuyen a la rea
alizacin efe
ectiva
de una misma
m
tarea
a y que hay
y informaci
n bsica en comn en
n algunos ccasos
(como la informacin de la cuadrrilla, la fecha
a de ingreso del persona
al y el proveedor)
ada responssable
la informacin que necesita ca

es d
distinta y esspecializada
a con

59
5


relevancia
a diferente y en algun
nos casos iinnecesaria para cierto
os miembross del
equipo, ta
al como se muestra
m
en la
a tabla 3.3.

Volumen
necesario
pedido

Ciclo de
facturacin
empresa

Gestin de
el
pedido de
acero
dimensiona
ado
Recepcin y
Inge
eniero de
direccin del
d
pro
oduccin
acero en obra
o
Trmite de
e
Admin
nistrador de
plizas de
obra
seguro
Inge
eniero de
O.T.

Sector de destino
del acero

TAREA
A

Hora de llegada
del acero

RESP
PONSABLE

Datos de
cuadrilla

Infformacin rrequerida

Tabla3.3
3:Distribucinde
einformacinentrelosdiferenttesresponsablessparauna
mismataarea.Fuentepro
opia.

3.5 El Fa
actor Human
no en la construccin
El rec
curso human
no es el elem
mento ms importante d
de una obra
a o proyecto,, ya que slo
o con
la inte
ervencin de
el personal es
e posible re
ealizar la eje
ecucin de lo
os proyectoss (Serpell, 19
993)
Serpe
ell seala que
q
existen dos puntos
s de vista a travs de
e los cualess examinar a los
traba
ajadores:
a. Como perrsona, con lo
os deseos y motivacione
es propias d
del ser huma
ano.
b. Como org
ganismo de carne
c
y hues
so, con capa
acidades y limitaciones fsicas.
Una administracin eficaz debera actuar en funci
n a estos a
aspectos co
on la finalida
ad de
ner la coope
eracin optim
ma de los trabajadores; puesto que
e, si bien se
e les paga p
por su
obten
tiemp
po, esfuerzo
o fsico y po
or permanec
cer en cierto
o lugar realizando algun
na accin; n
no es

60
6


posib
ble comprar el entusiasm
mo y lealtad. Estos ltim
mos son aspectos que se logran a trravs
de un
na correcta administraci
a
n del recurrso humano.
Se ab
barcar el fa
actor human
no desde esttos dos enfo
oques.
a. Como pe
ersona, con los deseos
s y motivaciiones propiias del ser h
humano.
Segn Se
erpell, los as
spectos con
n ms relaciin al trabajador en la cconstruccin
n son
los siguientes:

Su principal preoc
cupacin es
s cmo soluccionar varioss problemass tcnicos qu
ue se
van presentando
p
durante la ejecucin de su traba
ajo, y que g
generalmentte se
traduc
ce en la sele
eccin y dise
eo de mto dos en su m
mayora de a
alta simpleza
a.

Los planos y otro

os requerimientos de co
onstruccin rrepresentan en gran me
edida
la limiitacin de grran parte de
e la flexibilid
dad en la tom
ma de decissiones respe
ecto a
cmo hacer su tra
abajo.

Para el
e trabajador, en el amb
biente de la construccin, permanen
ntemente exxisten
cambios de los niveles de auttoridad y ressponsabilida
ad.

Las organizacion
a vida corta
o
es a nivel del
d proyecto
o son de una
a y varan ccon el
tiempo
o.

El pe
eriodo de em
mpleo es re
elativamente
e corto y d
depende de la duracin
n del
proyecto.

La va
ariabilidad que
q
hay qu
ue superar introduce e
efectos imp
portantes en
n las
relacio
ones human
nas en obra.

Estos asp
pectos debe
en estar en pleno cono
ocimiento de
el administra
ador del reccurso
humano en la obra
a, a fin de evitar en la medida de lo posible que afe
ecten
mente en la comodidad y la motivaccin del trab
bajador. A essto cabe sum
marle
negativam
las condic
ciones ambientales, stas se debe
en mantenerr en ptimass condicione
es por
presentarr tambin un
na afectacin
n en el comp
portamiento de las perssonas, sobre
e todo
por la influ
uencia en ell rendimiento
o fsico.
Dadas las
s condicione
es es importtante hablar sobre la mo
otivacin.
La motivacin en la productivid
dad

61
6


Segn Ma
aslow, la mo
otivacin es un impulso
o psicolgico
o y fisiolgicco para satissfacer
las nece
esidades prropias de una perso
ona, y se manifiesta
a a travss del
comportamiento, el que
q
se adeca para ob
btener los m
medios de ssatisfacer dichas
necesidad
des. El hom
mbre busca satisfacer
s
en
n primer luga
ar sus nece
esidades bssicas;
luego de
e satisfechas, son sus
s necesidad
des superiorres las que
e cobran m
mayor
relevancia
a. Una vez satisfecha
s
un
na necesida
ad esta deja de ser un m
motivador.
Se podra
a inferir lo sig
guiente:
Que el esfuerzo
e
ga
astado por un trabaja
ador es la manifestaciin fsica d
de la
motivaci
n. A mayorr motivacin, mayor serr el esfuerzzo aplicado. El esfuerzzo del
trabajado
or interacta con los rec
cursos proviistos por la organizaci
n, resultand
do un
cierto niv
vel de rend
dimiento. Sii no existe n restricciones en el rendimiento
o del
trabajador debido a una adminis
stracin defficiente, deb
bera produccirse un aum
mento
c
resulta
ado de un a
aumento del esfuerzo a
aplicado (Se
erpell,
de la productividad como
1993). Po
or tanto se re
eitera la importancia de este aspectto.
Maslow clasifica
c
las necesidades
n
s en 5 catego
oras:

Desarrollopersonal,realizacindel
potencialddeunapersona

Deautoesttima,deconfianzaens
mismo,repputacin,independ
dencia.

Pertenenci a,aceptacin,
asociacin,,amistad,amor,etc.

Detrabajo,,contraelpeligro,,
amenazas,etc.

Decomida,,descanso,abrigo
o,
refugio,etcc.

Figura3.18:pirmidedenecesidad
desdeMaslow
w.

62
6

A pesar de
d la jerarqu
uizacin se puede
p
prese
entar una ne
ecesidad de
e mayor jera
arqua
aun cuando una nece
esidad ms bsica no h
ha sido totalmente satissfecha; dado
o que
estas nec
n las person
cesidades va
aran con el tiempo y con
nas.
Segn Frrederick Herzberg (196
68) las tcniicas tradicio
onales de a
administraci
n no
son buenos motivado
ores; l enco
ontr que la nica forma
a de motivar a un traba
ajador
es dndo
ole un trab
bajo interes
sante en e
el cual pue
eda asumirr algn tipo
o de
responsabilidad adicional al de sus expecttativas. Esta
a teora es claramente ms
nsables de un
u proyecto , pero tambin se pued
de acondicionar a
aplicable a los respon
es bsicos, donde op
peran los o
obreros. Tam
mbin sostiene que ssi las
los nivele
necesidad
des bsicas no estn sa
atisfechas exxiste una inssatisfaccin con el trabajjo.

Motivaci
n en la con
nstruccin
La base de esta pa
arte de la te
esis es que
e una alta productivida
ad con una baja
e una situacin difcil d
de sostener,, por ese mo
otivo es que
e una
satisfaccin laboral es
de las co
osas fundam
mentales a tener
t
en cue
enta en la construccin
n es sin duda la
motivaci
n de los trab
bajadores (d
de acuerdo ccon la bibliografa del Le
ean construcction)
a fin de que la falta
a de sta no
n represen
nte un freno
o en nuestros objetivo
os de
productiviidad.
Es necesario tener pleno conocim
miento de la
a realidad co
omn de loss trabajadore
es de
cin civil des
sde el enfoq
que de las n
necesidadess. Aqu es q
que se hace
e una
construcc
mencin de las nece
esidades se
egn Maslow
w, en funci
n de una rrealidad basstante
conocida::
i.

La
as necesidad
des fisiolgiicas: los sallarios que lo
os obreros reciben perm
miten
sa
atisfacerlas pero
p
en form
ma precaria, por tanto n
no se podra
a hablar en ttodos
los
s casos de una satisfac
ccin total, p
por lo que e
el trabajo pa
ara ellos se hace
vittal.

63
6

ii.

La
as necesida
ades de seguridad: e
en general no estn satisfechass en
co
onstruccin. Trabajar en
e una obra
a les garan
ntiza solo ccierto tiemp
po de
se
eguridad lab
boral. Hacia
a el trmin
no de ella,, los obrerros deben estar
co
onscientes de
d consegu
uir otro lug
gar donde trabajar, lo
o cual afeccta al
rendimiento durante la eta
apa final de una obra.

iii.

La
as necesidad
des sociales
s: mayormen
o que
nte son satisfechas en el trabajo lo
co
onlleva a una
a gran fuentte de motiva
acin aprove
echable por la administra
acin
pa
ara afianzar el efecto fav
vorable.

iv.

La
as necesidades de ego
o o de estim
macin: se consideran como una gran
fuente de mo
otivacin parra la cual h
hara falta una importan
nte tendencia de
acer sentir aprecio, estatus y satisfa
accin a los trabajadores y supervissores.
ha
Un
na medida a optar es el reconocim iento por el buen desem
mpeo, que si es
en
n pblico es mucho mejo
or.

v.

La
as necesidad
des de realizacin perssonal: generralmente no
o son satisfe
echas
po
or los trabajadores en este
e
trabajo
o. Una fuentte para llega
ar a cubrir e
estas
ne
ecesidades se
s deriva de
el trabajo dell cual son esspecialistas. Inducir a un
n alto
rendimiento ay
yuda a mantener una m
mayor satisfa
accin (Serpell, 1993).

ndaciones Generales
G
Recomen
Muchos estudios
e
han
n demostrad
do que una a
alta producttividad en ell trabajo pro
oduce
una may
yor satisfac
ccin; por consiguien te, todos los factore
es que afe
ectan
negativam
mente a la productividad
p
d y que no d
dependen de
el trabajado
or potencialm
mente
pueden provocar
p
un
na baja con
nsiderable e
en dicha satisfaccin limitando a
as la
motivaci
n del trabaja
ador.
Podemos
s concluir que se trata de
e un crculo que obliga a la mejora en ambos ccasos
(motivaci
n y producttividad) para
a poder logra
ar niveles de
eseados de excelencia.

64
6


Para la mejora del tema de la
a motivaci
n es necessaria la imp
plementaci
n de
as motivacionales, tema
a muy delica
ado debido a la variabiliidad que da
an las
programa
diferencia
as individuales entre lo
os trabajado
ores, sin

e
embargo se
e pueden aplicar

ciertas me
edidas y prin
ncipios que ya
y han sido probados de forma limittada.
Una herra
amienta, es conocer los aspectos del trabajo que los obreros consid
deran
importanttes. Serpell (1993) mu
uestra, en un estudio donde se consulta a 849
trabajadores de construccin civil, los siguien
ntes resultad
dos:
Tabla3.4:Aspecttosdeltrabajo
oqueresulta ndeimportaanciaparalostrabajadoress
Ordeende
imporrtancia

Descripcin

Teneru
untrabajoestaable

Tenero
oportunidaddeeespecializars eyaprenderm
ms

Tenerjjefesabiertosq
queapoyenas ustrabajadorees

Tenerb
buensascondiccionesdetrabaajoyseguridad
d

nicenbieneltraabajo
Tenerjjefesqueorgan

Tenerrresponsabilidaadeneltrabajo
o.

Poderopinaryparticciparenlasdeccisionesqueaffectensutraba jo

obreloquesuc edeenlaobra
Teneriinformacinso

Sentirsseconla"camiisetapuesta"ocomprometido
osconlaobraenquetrabaja n

1
10

Tenereexigenciasparaatrabajarmssymejorenmeenostiempo

Bajo todo
o este anlisis Serpell (1993) da las siguientes rrecomendaciones:
o

Investtigar los tipo

os de incentiv
vos que tien
nen valor para los trabajjadores med
diante
cuestiionarios y la relacin dia
aria entre dirrectivos y tra
abajadores.

Analiz
zar las diversas necesidades y v alores manifestados po
or el person
nal, y
cmo pueden aco
omodarse es
stas en una solucin gen
neral.

Actuar sobre el desempeo

d
del
d trabajado
or, tomando
o las siguienttes medidass:

Informarle
e sobre su desempeo
o. Reconoccimiento de
e sus

logrros y

comunicac
cin en gene
eral

65
6

Otorgarle responsabiliidad sobre u

una parte sig
gnificativa de
el trabajo.

e incentivos que ellos va

aloren adecu
uadamente.
Entregarle

do con la empresa y con la obra,

Hacerr sentir al trabajador identificad
comunicndole to
odo lo que se
ea de interss al respecto
o.

blecer incentivos de acue

erdo con el nivel de dessempeo de
el trabajadorr o de
Estab
su cua
adrilla. Uso de
d medicion
nes apropiad
das de la pro
oductividad.

Aume
entar conve
enientemente
e la particcipacin de
el trabajado
or en difere
entes
activid
dades y decisiones que lo afecten d
directamente
e.

Mante
ener la actiitud positiva
a y preocup
pada en re
elacin a la
a motivacin
n del
personal de obra.

Admin
nistrar eficientemente la obra, dndo
ole los recurrsos que neccesita. Evita
ar que
factorres externos a l afecten
n su product ividad.

Mante
ener un amb
biente adecu
uado de traba
ajo: limpio, sseguro y giil.

Como co
onclusin, de
e acuerdo a las inves tigaciones h
hechas por Elton Mayo
o, es
productivo
o que el gerrente o administrador de
e los recurso
os humanoss preste especial,
y sobretodo genuino, inters en el
e recurso h
humano y qu
ue el trabaja
ador as lo siienta,
ue tal acci
n genera en l un esp
pecial orgullo, sentido d
de pertenencia e
puesto qu
importanc
cia (E. Mayo
o, 1933).
b. Como organismo de
e carne y hu
ueso, con c
capacidades
s y limitacio
ones fsicas
s

ems hablarr de las cap

pacidades fssicas del recurso huma
ano as com
mo del
Cabe ade
cuidado que
q hay que
e poner en ellos
e
a fin de transmitirlles segurida
ad y evidenccia de
que la administracin
n se preocup
pa tambin p
por su integrridad fsica.
na Norma Bsica
B
de Ergonoma
E
y de Procedimiento de
e Evaluacin
n del
Existe un
Riesgo Disergonmic
co. Dicha no
orma est ap
probada dessde el 2008 por el Minissterio
etivos de diccha norma sson:
de Trabajjo y Promociin del Empleo. Los obje

Qu
ue las empre
esas pueda aplicarla en
n sus diferen
ntes reas, p
puestos y tarreas.

Ad
daptar las co
ondiciones de
d trabajo a las caracterrsticas fsica
as y mentale
es del
tra
abajador.

Prroporcionar mayor
m
biene
estar, seguri dad y mayor eficiencia e
en el desem
mpeo
de
e los trabajad
dores

66
6

Co
ontribuir con
n el cumplim
miento del rreglamento d
de Segurida
ad y Salud en el
Trrabajo.

Me
ejorar la pro
oductividad empresarial.
e

La norma
a habla ampliamente de 7 puntos qu
ue ayudaran
n a lograr loss objetivos.

Ma
anipulacin manual de cargas
c
lmite
es.

Po
osturas en lo
os puestos de
d trabajo.

Eq
quipos y herrramientas en
e los puesto
os de trabajo
o de producccin.

Eq
quipos en los puestos de
e trabajo info
ormtico.

Co
ondiciones ambientales
a
de trabajo.

Identificacin de factores de riesgo di sergonmicco.

Esta norm
ma rige para
a todas las industrias. En la consttruccin es poco conoccida y
menos aplicada, en nuestra ind
dustria los ttrabajos req
quieren de mucha activvidad
n recurso qu
ue debemoss cuidar. Es comn ver en las obrass que
fsica, porr tanto es un
los trabajadores realizan malas prcticas y posturas a la hora de levantar ob
bjetos
aria; por tan
nto dadas la
as circunstancias
pesados o manipularr algn tipo de maquina
ma cobra un
na importanc
cia enorme, por tal se re
ecomienda que el conte
enido
esta norm
de la mism
ma se introd
duzca de ma
anera sistem
matizada en la charlas qu
ue se dictan a los
trabajadores.
m
situa
aciones de riesgo en el d
desempeo diario del tra
abajo como:
Existen muchas

La
a aplicacin de fuerzas intensas co n brazos y m
manos. Es b
bastante habitual
tener que realizar fuerzas
s elevadas e impulsivas con las manos para rea
alizar
tareas como:
o

ar el mortero
o de cementto con la pala o paleta.
Mezcla

Partir ladrillos
l
con la paleta

Golpea
ar ladrillos para
p
mejorarr su asentado

67
6

Figura3.19::esfuerzoenbraazosymanos.Fuuenteinternet.

Ma
anejo manual de cargas
s:
o

nto para rea

alizar
Levanttamiento y transporte de bolsas de cemen
mezcla
as. Normalm
mente los sa
acos se enccuentran a nivel del su
uelo y
son diffciles de ag
garrar, con l o que se em
mpeoran lass condicione
es del
levanta
amiento.

Figura3.20:Lascaargasdebenperrmanecerpegaddasalcuerpo.
Fu
uente:http://ww
ww.lineaprevenccion.com

68
6

Levanttar y colocar grupos de ladrillos o b

bloques cercca de la zon
na de
trabajo
o. Lo habitual es que sse cojan basstantes ladrillos de una
a sola
vez, co
on lo que el agarre es ba
astante deficciente.

Figura3.21
1:Lascargasdeb
benpermanecerrpegadasalcuerrponodeben
serexcesivvas.Fuente:http
p://www.lineaprrevencion.com

Po
osturas forza
adas:
o

Flexin
n muy eleva
ada de la esspalda y los brazos al ccoger el cem
mento
con la paleta (norm
malmente la
a batea con e
el mortero d
de cemento ssuele
estar en
e el suelo).

Flexin
n elevada de
d la espallda y de lo
os brazos ccuando se e
estn
coloca
ando ladrillos
s en la parte
e inferior de a
algn muro.

69
6

Figura3.22:Flexinextremayhabittual.Fuente:inteernet.

Torsin de espald
da cuando se
e entregan o
objetos. Se muestra ma
anera
incorre
ecta (izquierd
da) y correccta (derecha)).

Figuraa3.23:Torsinextremayhabituual.Fuente:
http://www.lineaprevvencion.com

e
ms detalla
ada y recom
mendacioness puntualess para los ccasos
Una explicacin
ms frecuentes en la construccin se exp
plican en el manual de ergonoma en la
de la
constrruccin, el cual ha sido realizado
o por tcnicos e invesstigadores d

70
7


Funda
acin Labora
al de la Cons
struccin y d
del Instituto de Biomec
nica de Vale
encia
(2009).
En Pe
er se han hecho
h
alguna
as investiga ciones sobrre ergonoma
a y productivvidad
en la construcci
n. Pablo Orrihuela, en ssu artculo Manipulaci
n de carga
as en
obras de constru
uccin (201
10), cita ap licativamentte el mtod
do MAC (Ma
anual
Handlling Assessm
ment Chart) desarrollad
do por la dire
eccin de seguridad y ssalud
de Gran Bretaa, mtodo que brinda infformacin pa
ara compara
ar el riesgo entre
varias
s tareas en la
as cuales se
e realiza ma nipulacin m
manual de ca
argas.
Algunos alcances adicionales a tomar en cuenta
Adems de lo ya ex
xpuesto exis
sten otros cconceptos que afectan al trabajado
or en
u proyecto, especialme
ente a los responsables de la
todos los niveles jerrquicos de un
gestin de
el mismo.
No solo se
s debe tomar en cuenta el factor h
humano en ttrminos de la fuerza la
aboral
de transfformacin, los
l
planifica
adores y ge
estores de un proyecto pueden vverse
afectados
s por algunas situacione
es como las q
que se expliican a contin
nuacin:

El sndrome del estudiante:

e
n concepto in
ntroducido por
p Goldratt en su libro C
Cadena Crttica. Se refie
ere al
Es un
fenm
meno por el cual
c
las pers
sonas comie
enzan a ded
dicarse seria
amente a un rea
que le
es fue asignada solamente cuando
o la fecha d
de entrega se acerca. Ms
espec
cficamente: en los prime
eros dos terrcios del perrodo asigna
ado para la ttarea,
avanz
zan un tercio
o del trabajo
o, y en el lttimo tercio aceleran y finalizan loss dos
tercios
s restantes
s. Esto su
ucede tpica
amente cu
uando un estudiante est
preparndose pa
ara un exame
en, de ah la
a denominaccin.

La ley
y de Parkinso
on:
Esta ley afirma qu
ue "el trabajo se expand
de hasta llen
nar el tiempo
o disponible para
que

termine.

Fue

ciada
enunc

por

primera

vez

por

Cyril

hcote
North

nson en 195
57. Para muc
chos, cuand
do ms tiemp
po se tenga para hacer algo,
Parkin

71
7


ms divagar
d
la mente
m
y m
s problemass sern plan
nteados. Este concepto
o est
estrec
chamente lig
gado a la Pro
ocrastinaci n.

A ma
anera de ejjemplo pode
emos pensa
ar en los rresponsable
es de una obra.
Cuand
do

estos problemas
p
afectan
a
a lo
os planificad
dores y last planners d
de un

proyecto, sin duda hay un efecto

e
evide
ente sobre lo
os procesoss que se pu
ueden
cir en desme
edro de la calidad,
c
retra
asos, prdid
das, etc. deb
bido a la falta de
traduc
diligen
ncia en la pla
anificacin y el control.

72
7


CA
APITULO 4:: CONCLUS
SIONES Y R
RECOMENDA
ACIONES
4.1 Sobre la implem
mentacin del
d LPDS y el Lean Co nstruction c
ofa.
como filoso
Dado
o que los numerosos
n
especialistas
e
s en Lean C
Construction
n sostienen que para p
poder
logra
ar objetivos en nuestros
s proyectos de constru ccin es ne
ecesario el d
desarrollo de
e una
estra
ategia de LPDS
L
que aborde en forma cohe
erente cada
a una de las fases de un
determinado pro
oyecto; en consecuenc
cia, la produ
uccin, la o
organizacin
n y los conttratos
tendrn un des
sarrollo ms
s eficiente y eficaz; es importante
e alinear

nuestra form
ma de

sar y constrruir a los ob

bjetivos Lea
an. La ruptu
ura de parad
amos
pens
digmas (a llos que esta
atados gracias al
a CPM, PE
ERT, etc.) es
s fundamenttal tanto com
mo el enten
ndimiento de
e que
a obtener me
ejores resulta
ados es nec
cesario hace
er las cosas d
de manera d
distinta.
para
Se recomienda
a materializa
ar fsicamente los co mpromisos; en otras palabras, e
estos
cipios se rea
afirmaran si
s hacemos que
q
formen parte de una declaraccin de princcipios
princ
firma
ada por los miembros del
d equipo de desarrol lo del proye
ecto y por la comunida
ad de
contratistas y prroyectistas que
q
proveen
n sus servic ios e insumo
mbin
os. De esta manera tam
nclusin y so
ociedad est ratgica enttre los miem
mbros de nu
uestro
creamos un ambiente de in
equipo, el cual es
e formado adems
a
porr nuestros prroveedores. Aunque pueda sonar le
ejano
o entiendan que el com
metido
es necesario que todas las partes invollucradas en un proyecto
n es hacer eficiente
e
tod
do el proceso y que los acuerdos q
que se realizzan alrededo
or de
Lean
este objetivo son
n del tipo ga
anar ganarr.
h podido ob
bservar que
e se han des
sarrollado m
muchas herra
amientas y tcnicas de gran
Se ha
alcance para la
a gestin del
d LPDS. Entre stass tenemos herramienta
as conceptu
uales,
proc
cedimientos, y herramie
entas de sofftware; ade ms varias de estas h
herramientass son
simp
ples y otras
s son ms complejas.
c
emplos, El sistema Lasst Planner e
es un
Por citar eje
siste
ema complejjo, ya que in
ncluye sabe
er varias reg
glas y tcniccas, la defin
nicin del mo
odelo
que se desarro
olla, el LBS si se utiliz
za el comp
plemento de
el LBMS, ell anlisis de
e las
restrricciones, la aplicacin del
d PPC, etc
c. Por otro la
ado el mane
ejo de mate
eriales de un
n solo
toque (one touch handling) es una herrramienta con
nceptual y m
ms simple, pero un ide
eal de
b
que se pe
ersigue con las normass que se d
deben
resultados enorrmemente beneficiosos
cumplir durante su ejercicio..

73
7


Este
e variado con
njunto de he
erramientas es muy pod eroso en lass manos de los directivo
os y/o
gere
entes compro
ometidos co
on la implem
mentacin d e la filosofa
a Lean en la concepci
n de
los proyectos
p
y en
e la gestin
n de los mis
smos. Lo antterior es evidenciable en los reporte
es de
diverrsos autores
s como Berrtelsen (citad
do en el accpite 3.1.1) los cuales son alentad
dores
pues
s nuestra rea
alidad se as
semeja en co
oyuntura a ssus estudioss de comienzzos de la d
cada
pasa
ada y nos sugiere que es posible que en muyy poco tiem
mpo el Per consiga un gran
nivell de desarrollo de proyec
ctos usando
o la filosofa Lean.
De lo
o anterior, y teniendo en
e cuenta los precedenttes de la filo
osofa Lean en nuestro pas,
podrramos decirr que se ges
sta una verd
dadera revo
olucin en la
a gestin de
e la construcccin;
sin embargo,
e
ella est toda
ava lejos de alcanzar su mximo potencial. Q
Quienes m
s se
acerrcan a este cometido
c
son empresas que unidass a institucion
nes acadm
micas han tom
mado
la in
niciativa de consolidarr estos con
nocimientos a favor d
de toda la industria d
de la
cons
struccin en el Per, estte esfuerzo se
s materializza en la form
macin del C
Captulo Perruano
de Lean
L
Constru
uction, que ya
y en el 2012 realizo su
u primera conferencia co
on los principales
pone
entes interna
acionales de
e la materia. Si bien es cierto, el id
deal Lean su
ugiere que n
nunca
se alcanzar
a
"p
potencial de
efinitivo", las nuevas h
herramientass y tcnica
as, sin duda
a, se
desa
arrollarn en
n la bsqueda incesantte de la perrfeccin en concordanccia con la m
mejora
conttinua.
4.2 Sobre la fase de Ejecucin
n Lean, la im
mplementac
cin del LPS
S y las mejo
oras.
Se han
h conocido
o los diferen
ntes mdulos del LPDS y posteriorm
mente, a ma
ayor profund
didad,
los de
d la triada
a de la fase
e Ejecucin Lean. En e
ella reconoccemos la im
mportancia d
de la
continuidad del flujo, por lo
o que debem
mos pensarr que esto e
es lo que se
e debe asegurar
primordialmente
e antes de prroceder con las otras me
ejoras a nue
estro sistema
a de producccin.
Una manera de afianzar un
n flujo contin
nuo es la re
educcin de
e la variabilid
dad, para lo
o que
e falta un ex
xcelente an
lisis de res
stricciones, p
pero muchass veces no es suficientte, es
hace
por eso que lo
os estudios First run cobran
c
un p
papel imporrtante. Las operacione
es de
struccin usualmente inician con un
na significattiva incertidu
umbre pero los estudioss first
cons
run pueden
p
redu
ucirla, adem
ms ayudan a la identificcacin de un buen cam
mino (no el m
mejor,
aunq
que esta se
ea la finalid
dad del Lea
an) para rea
alizar el tra
abajo, estab
bleciendo ass un
estndar contra el cual todos los respon
nsables del ttrabajo pued
dan compara
ar su desem
mpeo

74
7


(How
well y Ballard
d, 1999). Aq
qu tambin se evidencia
a la importancia de las ffases previa
as del
LDPS pues adem
ms es nece
esario que lo
os estudios First Run se
ean definidoss en todo se
entido
que de la eje
ecucin, o mejor dicho, ssean programadas en la
as etapas prrevias
antes del arranq
y en coordinaci
n con los prroveedores.
A propsito de
e los prove
eedores, la gestin de
e un estud
dio First Ru
un se agiliizara
mendamente con una bu
uena relacin con los prroveedores, por tal sum
mamos ste a los
trem
ya expuestos motivos para formar alian
nzas ganar-g
ganar en lass que provee
edor y contra
atista
an beneficia
ados a corto
o, mediano y largo plazzo. Del mism
mo modo no
o podemos p
pasar
salga
por alto el valor que tiene y otorga una adecuad
da administrracin de la
a logstica y una
adec
cuada gesti
n de la cad
dena del aba
astecimiento
o. En resum
men a este te
ema, solo q
queda
una cosa por ha
acer: planifica
ar la logstic
ca en del pro
oyecto.
h podido conocer
c
Se ha

el sistema Last
L
Plannerr a detalle y su aplica
acin duran
nte la

Ejec
cucin Lean
n como he
erramienta fundamenta
al de programacin y control d
de la
prod
duccin, quedando en
n evidencia
a la importtancia de la formacin de equipos
multidiciplinarios
s en la plan
nificacin, la
l importanccia de la re
ecoleccin d
de datos pa
ara la
mejo
ora continua
a en proye
ectos futuro
os, la estan
ndarizacin e industria
alizacin de
e los
proc
cesos, la form
macin de trrenes de tra
abajo y el recconocimientto de nuestrros logros o en el
efecto contrario las causas de incumplimiento (an
lisis del PP
PC). Sin emb
bargo a pesar de
g
eficienc
cia, existe un
u mtodo complemen tario que ayuda a mejjorar y desccubrir
su gran
cabo
os sueltos de este sis
stema, este
e mtodo e
es el de la
a programaccin Basad
da en
locallizaciones, el cual permite
p
mejjorar las e
etapas de Programaccin Maesttra y
Prog
gramacin po
or Fases a travs
t
del mtodo de la Lnea de Ba
alance.
Dado
o que Toda
ava existe en
e nuestros das el parradigma de construir un
na programa
acin
maestra muy all detalle se hace neces
saria la revvisin consta
ante de las programaciones
ndonos inv
vertir grande
es esfuerzos
s desperdicia
ados a este
e nivel. As m
mismo, cada
a vez
haci
que se observa un leve retra
aso en la prrogramacin
n, el esfuerzo
o es dedicad
do a recuperar el
aso (generalmente sin xito,

pues no
n se incluyye en esta p
programaci
n un anlissis de
retra
restrricciones) mediante
m
la produccin Push, que es lo que hay que evvitar en el Lean
Cons
struction, po
or las conse
ecuencias que
q
trae en el proyecto
o

como un
n todo. Por este

motiv
vo la complementacin del LPS co
on el LBMS enriquece a
al primero. L
La aplicaci
n del

75
7


mto
odo de la Lnea
L
de Ba
alance cump
ple con la ffilosofa Lea
an, esto se evidencia e
en lo
siguiente:

Permite elaborar
e
una
a planificaci
n maestra sin excederr el nivel de detalle requ
uerido
por el LP
PS.

La representacin grfica
g
de la
as LoB brind
da mejor infformacin y nocin sob
bre el
curso del proyecto que un diagra
ama de barra
as.

Facilita la
a comunicac
cin entre los diferentes involucrado
os del proyeccto.

Es una mejor
m
herram
mienta de interaccin enttre el contra
atista y el pro
opietario.

En la pro
ogramacin de
d fase, se ahonda en los detalles importantess concernien
ntes a
la ejecuc
cin, la logstica y el aba
astecimiento . Estos podrrn ser fcilm
mente traducidos
en los niv
veles ms detallados de
e programaccin.

v
ado
optar el m
todo de lnea de ba lance en la
a programa
acin maestra y
Es valioso
prog
gramacin po
or fases para
a tener un control
c
ms iinmediato y aprovechar su caracterrstica
de herramienta
a grfica. Adicionalme
A
ente en la programaccin por fa
ases, brinda
a un
mportante al procedimien
nto original, esta propue
esta es avala
ada por el m
mismo
complemento im
Balla
ard y es a todas luce
es recomen
ndable, pue
es afina y expande el alcance d
de la
prog
gramacin all requerir de
e hitos bien definidos
d
yu
un estudio m
ms exhausttivo por partte los
espe
ecialistas en las diferente
es tareas.

Adic
cionalmente, como se ha
a mencionad
do antes, en
n Finlandia la
a lnea de ba
alance ha sido la
herra
amienta prin
ncipal en la programacin de las g
grandes em
mpresas constructoras d
desde
1980
0. Los clientes finlandes
ses exigen el
e uso de la programaci
n de lnea de balance tanto
en proyectos
p
especiales complejos co
omo en la construccin de edificiios residencciales
(Soin
ni, Leskela, Seppanen,, 2004).

En consecue
encia podem
mos tentar e
en cortar co
on la

prog
gramacin maestra
m
deta
allada, cuya ruta crtica
a est bajo constante vvigilancia, e
en los
contratos. La prrogramacin
n maestra es una herra
amienta con
ntractual, po
or ende debe
e ser
uadamente a fin de agiilizar y simp
plificar las g
gestiones en
n un contratto de
detallado adecu
struccin. Posteriormen
P
nte es posib
ble que en a
algn tiempo
o (en la me
edida de que
e nos
cons
acos
stumbremos a esta muy
y buena pr
ctica) se cu
uente de ma
anera indisp
pensable co
on las
lnea
a de balance
e como herra
amienta contractual.

76
7

ciones finales.
4.3 Reflexiones y recomendac
La creciente
c
demanda
d
inmobiliaria ha
h ocasiona
ado

una proliferacin de emprresas

inmo
obiliarias y constructoras
c
s de las cua
ales la mayo
ora (tal vez por ser pequeas) tiene
en un
bajo grado de fo
ormalidad, bajos
b
estnd
dares de cal idad, una lo
ogstica poco
o tecnificada
a y al
uerza constrructora. Este
e es el com
mn denomin
nador de la gran
maestro como lder de la fu
mpresas en
n el sector construcci
n del Perr. Como h
hemos visto
o las
cantidad de em
amientas ex
xpuestas so
on aplicable
es tanto a grandes prroyectos como a pequ
ueos
herra
proy
yectos. El Le
ean es una filosofa qu
ue incluso vva ms all de las indu
ustrias, debe
emos
empezar por rom
mper con los
s paradigmas clsicos y entender qu
ue existe infformacin va
aliosa
encilla de aplicar, debe
emos comenzar a haccer nuestross trabajos
y se

empresariales e

indiv
viduales con excelencia y vocacin de servicio. Esta visin
n engrana pe
erfectamente
e con
elim
minar los des
sperdicios ag
gilizar los pro
ocesos y au
umentar el va
alor para el ccliente.
En mi
m experienc
cia me he topado con em
mpresas no pequeas q
que aplican herramienta
as del
LPS y en varios
s casos de manera
m
muy efectiva, pe
ero en virtud
d a la caractterstica filossfica
L
Constrruction, esto
o no es sufic
ciente pues la correcta aplicacin d
del Sistema
a Last
del Lean
Plan
nner, precisa
a de un am
mbiente de mejora con
ntinua que no se limitte nicamen
nte a
aumentar la velo
ocidad de la construccin propiamen
nte dicha.
Es necesario hacer
h
enton
nces esfuerrzos por co
onocer nuesstra situaci
n actual ccomo
empresas y proffesionales, debemos
d
ha
acernos la in
ncmoda pre
egunta: dnde estamo
os?, a
b
punto de partida y reconocer cules son los puntos q
que debemo
os de
fin de tener un buen
orar inmedia
atamente y lo
os de media
ano y largo p
plazo. Por su
u puesto deb
bemos come
enzar
mejo
por nuestras
n
pro
opias respon
nsabilidades
s, teniendo e
el anlisis an
nterior adem
ms de come
enzar
a us
sar herramie
entas en apo
oyo de la prroduccin, p
podemos tam
mbin usar herramienta
as de
control (que no es
e lo mismo que monito
oreo) de la p roduccin. O
Obviamente esto ltimo debe
ncia a nuesttras necesid
dades, puess evidenteme
ente demasiadas
dosifficarse en corresponden
herra
amientas de control o medicione
es pueden terminar d
distrayndon
nos de nue
estros
objetivos princip
pales.

c
ecto requierre de un pla
an integrado por muchoss otros planes. A
La construccin
de un proye
nivell empresaria
al tambin debemos te
ener un pla n de mejorra de nuestras reas

y de

nues
stra empresa
a como un to
odo. Pero eso
e es materria de otro te
ema.

77
7

memos en cu
uenta que es importante
e la acumulacin bibliog
grfica y reg
gistro
Finalmente, tom
e
innova
aciones para
a su uso pos
sterior y perrfeccionamie
ento. Es imp
portante ade
ems
de estas
prestar atencin
n a las innov
vaciones prrovenientes del persona
al experimen
ntado y nue
estros
prov
veedores qu
ue usualmen
nte generan
n sus prop ias solucion
nes para enfrentarse a los
prob
blemas duran
nte la ejecuc
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