La Perception de La Performance Des Fusions Et Acquisition Bancaires

La perception de la performance des fusions et
acquisitions dans le secteur bancaire

Audrey Aslanoff
To cite this version:

Audrey Aslanoff. La perception de la performance des fusions et acquisitions dans le secteur
bancaire. Business administration. Universite Nice Sophia Antipolis, 2013. French. <NNT :
2013NICE0003>. <tel-00839611>
HAL Id: tel-00839611

https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00839611
Submitted on 28 Jun 2013
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THESE
en vue de lobtention du
Doctorat en Sciences de Gestion

Dlivr par lUniversit de Nice Sophia-Antipolis
Institut dAdministration des Entreprises
LA PERCEPTION DE LA PERFORMANCE
DES FUSIONS ET ACQUISITIONS DANS LE
SECTEUR BANCAIRE
Prsente et soutenue publiquement le 29 mars 2013 par
Audrey ASLANOFF
JURY
Directeur de Thse :
Monsieur Bernard OLIVERO

Professeur des universits, Nice Sophia-Antipolis
Rapporteurs :
Monsieur Gilles PACH

Professeur lUniversit dAix-Marseille
Monsieur Philippe VERY
Professeur lEDHEC
Membres du Jury :
Madame Nadine TOURNOIS

Professeur lUniversit de Nice Sophia-Antipolis
Monsieur Eric DESANGE
Directeur HSBC Nice
Cette uvre est mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas dUtilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
La persvrance, cest ce qui rend limpossible possible, le possible probable et le

probable ralis
Robert Half
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
REMERCIEMENTS
Je souhaiterais tout dabord exprimer tous mes remerciements Monsieur Bernard Olivero,
qui a accept dassurer la direction de cette thse. Tant dun point de vue scientifique que
dun point de vue humain, il a su diriger ce travail et ma soutenue tout au long de cette
priode de quatre annes de recherche. La richesse et la qualit de son encadrement ont t
essentielles pour llaboration de ce travail. Ses prcieux conseils, encouragements,
disponibilit et, surtout, la gentillesse et la confiance quil a manifest mon gard, ont t
des atouts pour pouvoir mener bien ce travail.
Je remercie galement Monsieur Philippe Very et Monsieur Gille Pach pour limmense
honneur quils me font dvaluer ce travail de recherche et leur participation ce jury de
thse.
Je tiens remercier tout particulirement Madame Ccile Ayerbe qui a toujours accept avec
un grand plaisir et une infinie patience, de rpondre respectivement mes questions sur
lorientation de ma recherche et sur les mthodes danalyse de donnes.
Je suis galement redevable toutes les autres personnes qui mont accord des rendez-vous
et qui ont rpondu mes questionnements me permettant ainsi de raliser mon travail de
recherche. Leur tmoignage a t fondamental.
De plus, jadresse tous mes remerciements et ma gratitude mes parents qui nont cess de
me soutenir tout au long de ces annes de travail tout en me permettant de continuer ma
carrire sportive. Je noublie pas mon amour qui ma soutenu et ma encourag, pour la
patience dont il a su faire preuve et le support sans faille quil a apport durant ces deux
dernires annes.
Enfin, je souhaite exprimer toute ma reconnaissance toute personne qui ma offert de prs
ou de loin un soutien inconditionnel tout au long de mon parcours acadmique.
Sommaire
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE - LEMERGENCE DU MOUVEMENT
DES FA BANCAIRES
SECTION 1 LA RESTRUCTURATION DE LINDUSTRIE BANCAIRE
SECTION 2 LE PHENOMENE DE LA CONCENTRATION BANCAIRE
SECTION 3 HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES FUSIONS ACQUISITIONS
CONCLUSION
CHAPITRE 1 LES FUSIONS ET ACQUISITIONS : PREAMBULE
SECTION 1 DEFINITION ET DISTINCTION ENTRE FUSION ET ACQUISITION
SECTION 2 LES PRINCIPALES FORMES DE PRISE DE CONTROLE
2.1 LA FUSION DENTREPRISE OU LA PRISE DE CONTROLE PAR TRANSFERT DACTIFS

2.2 LACQUISITION DENTREPRISE
SECTION 3 LA TYPOLOGIE DES FA
3.1 LES FUSIONS ACQUISITIONS HORIZONTALES

3.2 LES FUSIONS ACQUISITIONS VERTICALES
3.3 LES FUSIONS ACQUISITIONS CONGLOMERALES
3.4 LES FUSIONS ACQUISITIONS CONCENTRIQUES
SECTION 4 LES FONDEMENTS THEORIQUES
SECTION 5 PROCESSUS DE FONCTIONNEMENT DES OPERATIONS DE FA
5.1 PRESENTATION DES ETAPES DUN PROCESSUS DE FA

5.2 DESCRIPTION DES ETAPES DU PROCESSUS DE FA
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Sommaire
CHAPITRE 2 CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

SECTION 1 LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
LA PERFORMANCE: DEBUT THEORIQUE SUR LE CONCEPT

LA PERFORMANCE AU SEIN DES SCIENCES DE GESTION
LA MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE
LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE, LA NOTION DE RESULTAT ET LEURS CONSEQUENCES
LES BIAIS COGNITIFS A TRAVERS LA PERFORMANCE
LA PERFORMANCE PERCUE VERSUS LA PERFORMANCE REALISEE
CONCLUSION DE LA SECTION 1
SECTION 2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE DANS LES OPERATIONS DE

FUSIONS ACQUISITIONS
LAPPROCHE FINANCIERE
LAPPROCHE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
LAPPROCHE DU PROCESSUS
LAPPROCHE ORGANISATIONNELLE
LAPPROCHE CULTURELLE
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA DEUXIEME PARTIE
LA DEMARCHE DE RECHERCHE
SECTION 1 DEFINITION DE LA QUESTION DE RECHERCHE
SECTION 2 LA POSTURE EPISTEMOLOGIQUE
2.1
2.2
2.3
2.4
LE PARADIGME POSITIVISTE
LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE
LE PARADIGME INTERPRETATIVISTE
LE CHOIX DU PARADIGME INTERPRETATIVISTE DANS NOTRE ETUDE
SECTION 3 LE CHOIX DE LA DEMARCHE ET DE LA METHODE DE RECHERCHE
3.1 LE CHOIX DE LA DEMARCHE DE RECHERCHE

3.2 LE CHOIX DE LA METHODE DE RECHERCHE
Sommaire
CHAPITRE 3 CONTEXTE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

SECTION 1 LE PROJET DE RECHERCHE
1.1
1.2
1.3
1.4
LA GENESE DU PROJET DE RECHERCHE

ETABLISSEMENT DES CRITERES DE SELECTION DES CAS
LA CONSTITUTION DE LECHANTILLON
LE RECUEIL DES DONNEES DE LA RECHERCHE
SECTION 2 LANALYSE ET LE TRAITEMENT DES DONNEES
2.1
2.2
2.3
2.4
LANALYSE DE CONTENU
LA RETRANSCRIPTION DES DONNEES
LE CODAGE DES DONNEES
LE TRAITEMENT DES DONNEES QUALITATIVES
CHAPITRE 4 MISE EN UVRE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE ET

RESULTATS
SECTION 1 MISE EN APPLICATION DU CADRE DANALYSE
1.1 RELATIVISME ET CRITERES DE VALIDITE : LA REPONSE PRAGMATIQUE

1.2 LA RIGUEUR DUNE ETUDE QUALITATIVE DE TYPE MULTI-CAS
1.3 LA NOTION DE VALIDITE INTERNE ET LA VALIDITE EXTERNE
SECTION 2
LES FONDEMENTS DE LINTERPRETATION ET LES MODALITES DEMERGENCE DES

RESULTATS
2.1 LES CONCEPTS PROXEMIQUES DE LA PERCEPTION : NOTION DAPPRENTISSAGE ET DE LA

CREATION DE SENS
2.2 UNE PREMIERE APPROCHE EMPIRIQUE : RESULTATS DUNE ETUDE PRELIMINAIRE

2.3 LELABORATION DU PLAN DE CODAGE ET LOPERATIONNALISATION DES VARIABLES
SECTION 3 LES RESULTATS
3.1 PREAMBULE AUX RESULTATS

3.2 ANALYSE DES DONNEES
3.3 DISCUSSIONS DES RESULTATS
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Sommaire
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
TABLE DES FIGURES
TABLES DES TABLEAUX
Introduction Gnrale
Introduction Gnrale
LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
A lre de la globalisation de lindustrie et des marchs se caractrisant par une concurrence
de plus en plus accrue, les entreprises, partout dans le monde, cherchent se protger contre
le principal risque, celui de leur disparition. Pour ce faire, les entreprises des pays dvelopps
ont adopt une nouvelle stratgie dinternationalisation car limplantation dans les pays
trangers, travers la cration de filiales, succursales ou bureaux de reprsentation, convient
de moins en moins aux entreprises cherchant conqurir court terme de nouvelles parts de
marchs afin daccder rapidement une taille juge optimale face la comptition mondiale.
Le recours aux alliances stratgiques, la fusion ou encore le rachat dentreprises locales leur
permet, prsent, de rsoudre plus facilement certains problmes tels que lacquisition de
nouveaux marchs, la constitution dun rseau de distribution, la formation du personnel,
lamlioration de leurs marges bnficiaires ou des objectifs immatriels tels que
lamlioration de leur savoir technologique et/ou organisationnel.
Les entreprises locales, oprant dsormais dans un environnement concurrence accrue avec
des parts de marchs tendant se restreindre et des changements imprvisibles et frquents, se
trouvent donc obliges de contourner ce phnomne via un mouvement de regroupement. Ce
mode de concentration apparat comme une solution assurant la prennit et la croissance des
petites et moyennes entreprises dont les capacits permettent difficilement de faire face la
concurrence mondiale et lmergence de plus en plus acclre des grandes entreprises.
En effet, depuis le dbut de lanne 2005, le march des fusions acquisitions (FA)1 a montr
un retour en force dans un bon nombre de secteurs : pas un jour ne se passe sans que la presse
relate de nouvelles oprations de FA. Ce mouvement succde au boom de 1999- 2000
favoris par la bulle de lInternet. Aujourdhui, il ny a plus de suspense : la fivre des FA
rgne donc bien sur les grandes entreprises mondiales : ptrole, hi-tech, pharmacie, banques,
assurance, aronautique Partout les world company se dveloppent !
Abrviation du terme Fusions et Acquisitions
Introduction Gnrale
SECTION 1 - INTERET DE POURSUIVRE LA RECHERCHE SUR LES FA

BANCAIRES
Ces oprations sont donc devenues, en quelques dcennies, un mode de dveloppement
considr comme essentiel dans la stratgie des entreprises. Dailleurs, nul ne conteste
limportance du rle des alliances ou partenariats dans la comptitivit et le dveloppement
des organisations, que ces dernires soient prives ou publiques, de grande ou de petite taille,
situes dans les pays du Nord ou du Sud. Certaines entreprises considrent mme les
cooprations comme cruciales pour leur devenir. Les oprations de FA se sont donc
multiplies un peu partout dans le monde dans un laps de temps court, des financements de
plus en plus importants se sont mis en place et des entreprises de plus en plus grandes se sont
impliques dans le processus pousses par les banques daffaires elles-mmes.
Alternative courante la croissance interne des entreprises, les FA deviennent ainsi des
stratgies cohrentes et croissantes du paysage des affaires (Schweiger, 2002). Quelles soient
subies ou voulues, ces oprations sont une rponse des entreprises au changement de
lenvironnement conomique, tout en contribuant modifier ce dernier (Mucchielli et Kohler,
2000). De plus, des travaux prcurseurs dans le domaine des oprations de FA (Pritchett,
1985 ; Schweiger et Ivancevich, 1987 ; Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Meieir, 1998 ; Koenig
et Meier, 2001) soulignent lmergence de nouvelles formes de rapprochement sous le nom de
FA de collaboration ou cooprative . Ces tudes suggrent que les FA sont,
aujourdhui, plus orientes vers la recherche dune coopration des deux entits que vers un
quilibre financier. Aux oprations hostiles , motives par la recherche de pouvoir sur les
marchs et par la valorisation de ressources existantes ou acquises, les FA de collaboration
laissent envisager dautres faons de concevoir et de comprendre les oprations de FA. Ainsi,
les oprations de FA nont donc plus pour seul objectif dlaborer des montages financiers,
mais rpondent un rel besoin dchange et de collaboration permettant le transfert et
lappropriation de nouvelles comptences technologiques et conduisant lmergence de
quelques groupes, nationaux ou transfrontaliers, leaders lchelle de la zone europenne voir
mondiale.
Cependant, si on a pu constater un dveloppement multiple doprations de FA, toutes ne
permettent pas daugmenter la performance et cette dernire reste incertaine. Le risque
dchec de telles oprations est lev : le taux dchec annonc varie entre 45 et 70% selon les
sources (Cartwright & Cooper, 1993a ; Ravenscraft & Scherer, 1987 ; Schoenberg, 2006).
10
Introduction Gnrale
Certaines autres recherches estiment le taux dchec plus de 50% (Hunt, 1990 ; Meier &
Schier, 2003 ; Schienberf, 2006 ; Melchior, 2012). Ce taux peut mme atteindre 60 80%
(Tetenbaum, 1999 ; Marks & Mirvis, 2001).
Depuis des dcennies, les chercheurs sinterrogent sur les raisons de ces checs. Plusieurs
coles de penses sont apparues pour tenter de comprendre le facteur dterminant influenant
la performance des oprations de FA.
En effet, de manire gnrale, les travaux mettent rarement en vidence les causes relles de
lchec (Ahuja et Katila, 2001). Les tudes se contentent dlaborer lhypothse selon
laquelle, certains types doprations de croissance externe sont plus propices que dautres au
processus de transfert de comptences, sans analyser le processus lui-mme (Takeishi, 2001).
Des lors, de nombreuses rflexions de la part de journalistes, de professionnels ou
duniversitaires ont t menes et ont donn lieu de nombreux articles et ouvrages clairant
les problmes inhrents aux FA et examinant la question de la performance des FA sous
diffrents angles.
Pour la majorit des dirigeants, lapproche financire est un dterminant majeur dans les
oprations de FA dans une conomie dirige par les marchs boursiers. De plus, pour les
chercheurs de lapproche financire (Jensen & Ruback, 1983 ; Jarell & al.,1998 ; Albouy,
2000, etc.), la performance de la FA correspond la cration de valeur actionnariale cest-dire la maximisation de la richesse des propritaires de la firme savoir ses actionnaires.
Plus spcifiquement, les auteurs ont analys limpact de la FA sur la valeur boursire de
lentreprise acqureuse et celle de la firme acquise en sappuyant sur des mesures dites
stock-market based measures . Les rsultats de leurs recherches ont mis en vidence deux
points importants :
* Lenrichissement des actionnaires des socits cibles au dtriment des actionnaires de
lentreprise acqureuse ;
* La question du gain des actionnaires de lacqureur est contraste : ce gain peut tre positif
(Asquith & al., 1983 ; Jarell & Poulsen, 1989), nul (Healy & al., 1997) ou ngatif (Agrawal
& al., 1992 ; Kaplan & Weisbach, 1992).
11
Introduction Gnrale
Le champ de recherche des FA de cette approche est particulirement riche car il touche aux
grands paradigmes en finance : lefficience des marchs, la thorie de lagence, le free cash
flow2, le march du contrle3 et le Capital Asset Pricing Model4.
Cependant, certains checs peuvent tre expliqus par les facteurs financiers ou commerciaux,
mais un nombre considrable s'explique par la ngligence du rle de certains autres
facteurs : le succs d'une opration de FA est la rsultante, d'une part, d'une logique
stratgique et, d'autre part, d'un rel effort d'intgration. Notons que, depuis trente ans, de trs
nombreux chercheurs, issus de disciplines diverses, se sont interrogs sur les facteurs
influenant la performance des oprations de FA. Une analyse de la littrature nous conduit
donc distinguer plusieurs perspectives sur ce thme : les auteurs soulignent lintrt dune
approche multidisciplinaire pour apprhender la complexit des phnomnes de FA et peuttre apporter une rponse la question de la moindre performance de ces oprations
(Cartwright & Cooper, 1995 ; Schweiger & Walsh, 1990). En effet, une vision exclusivement
financire constitue une vision troite de ce qu'est une opration de FA, vu que son succs ou
son chec dpend fortement de la ralisation de synergies sur les domaines stratgiques,
processuels, organisationnels et culturels5.
Fort de cette constatation, notre tude aurait pu sappliquer bon nombre de secteurs
concerns par ces oprations de rapprochement sachant que les entreprises, quelque soit leur
secteur dactivit, ont souvent une structure organisationnelle similaire et ainsi rencontrent les
mmes difficults pour obtenir une performance positive.
Ayant une opportunit daccs au terrain, notre choix dtude sest bas sur le domaine
bancaire, secteur principalement financier et trs ferm6, nous permettant, dune part,
dobtenir une homognit dans notre chantillon travers un choix de secteur spcifique et,
dautre part, de rduire voir de neutraliser la dimension technique que nous souhaitions
tudier : la performance perue. En effet, notre tude a tabli la diffrence entre la
Le free cash flow est le terme anglo-saxon du flux de trsorerie. Cest la diffrence des encaissements (recettes)
et des dcaissements (dpenses) engendrs par lactivit dune organisation.
3
Le march du contrle vise au bon fonctionnement des bourses et autres activits financires faisant appel
lpargne publique.
4
Daprs le lexique en finance, la Capital asset pricing model a t conu par Treynor, Sharpe et Lintner. Cest
une thorie financire permettant de fixer le prix dun actif en fonction de sa rentabilit et de son risque non
diversifiable, mesur par le coefficient Bta.
5
Ces facteurs sont compris dans la bote noire, cf. chapitre 2 section 1, p. 131.
6
Laccs au terrain est trs difficile car la profession bancaire est un secteur trs opaque, entour de secrets
professionnels et surtout trs rglement de part les enjeux financiers quil engendre.
12
Introduction Gnrale
performance ralise, souvent utilise dans les tudes antrieures, et la performance perue
relevant du concept de la perception des acteurs qui nous a sembl trs intressant tudier
travers un travail qualitatif : le rsultat de lopration reste identique except le fait que la
performance implique un rsultat peru sur lequel lindividu peut exercer un contrle direct en
termes de direction et dintensit.
Au sein de notre recherche, nous analysons le fait que beaucoup de facteurs influencent la
performance dune opration de FA bancaires cependant les tudes ralises se sont souvent
bases sur des mthodes quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur
dterminant de la performance perue expliquant le rsultat positif ou ngatif dun
rapprochement dans le secteur bancaire.
Ce travail doctoral a donc pour but dapporter un clairage complmentaire, aux travaux
prcdents, se situant mi-chemin entre le management stratgique, le comportement
organisationnel et la psychologie sociale, notre thse tente ainsi de rpondre lune des
questions les plus stimulantes de ces disciplines : Quel facteur dterminant du concept de
la performance explique le succs ou lchec peru dans les FA bancaires ?
Notre objet de recherche relve donc du fait quil puisse y avoir plusieurs performances
objectives enregistres la suite dun seul acte moteur (lopration de FA bancaire) et qui
peut donner lieu des divergences ou des convergences de perception entre plusieurs acteurs
faisant partie de lenvironnement social de lentreprise (absorbante ou absorbe). Cest dans
cette optique, qu travers leurs discours, nous essayerons de comprendre et de dtecter un
facteur dterminant de lchec et de la russite perue dune FA bancaire.
Pour conclure, nous pouvons dire que la majorit des recherches visent davantage mettre en
vidence les freins au transfert que den comprendre la dynamique processuelle. Ces rsultats
sont dautant plus proccupants que les FA continuent tre une stratgie rpandue pour la
croissance des entreprises, spcifiquement dans le secteur bancaire. De plus, De Man et
Duysters (2005) expliquent que les causes exactes de ce constat sont peu claires. Cest pour
cela que nous souhaitons que cette recherche contribue la prise de conscience, par les
13
Introduction Gnrale
professionnels bancaires, de limportance et de limpact que dautres facteurs compris dans

la bote noire 7 ont sur la russite ou lchec (performance) dune FA dans leur secteur.
Nous souhaitons galement que notre recherche, grce son design bas sur une collecte de
donnes qualitatives, contribue une comprhension affine des dynamiques de changement
en priode de FA bancaire et apporte une rponse complmentaire la question de la
performance perue dans le processus dopration de rapprochement.
cf. chapitre 2, section 1, p. 131.
14
Introduction Gnrale
SECTION 2 - LES CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

A la fois dict par la vision que le chercheur se fait de son environnement, lment de
cohrence de lensemble de la recherche et conditionnant la lgitimation de celle-ci, le choix
postural tait invitablement crucial et central. Une approche de nature interprtativiste
simposera rapidement au regard de la finalit de notre recherche, puisque le but tait de
comprendre les interprtations des acteurs quant au processus dchec et de russite des
oprations de FA bancaires savoir que la logique de notre travail consiste mettre en
vidence des faits, mais aussi des sentiments et des opinions.
La consquence mthodologique de notre positionnement pistmologique tait donc de
conduire une dmarche qualitative, avec un raisonnement inductif, centre sur ltude de cas
multiples au sein du secteur bancaire. En effet, par la voie de lexploration, nous avons
cherch structurer pour produire du sens : lanalyse qualitative nous a ainsi permis de
formuler des explications que nous esprons fcondes, riches et contextuelles. Dans une
logique de dcouverte de la ralit, notre dmarche a consist mettre en vidence les faits,
les sentiments et les opinions des membres de lorganisation impliqus dans une opration de
FA bancaire. Cette volont didentifier la fois les perceptions et les faits des acteurs, nous
oriente vers une position qualifie dinductive8 travers une mthode consistant en un
processus non-squentiel de multiples allers-retours entre les phases dobservation,
danalyse et de thorisation. Toutefois, pour comprendre le concept de performance perue
tudi, il nous a t ncessaire de nous orienter vers des construits thoriques non abords
dans notre cadre conceptuel.
Ainsi, lobjet de cette recherche est de comprendre, restituer et conceptualiser le concept de
performance perue dans un cadre prcis : celui de lchec et de la russite perus dune
opration de FA dans le secteur bancaire, en vue de dtecter un facteur dterminant de ces
rsultats positifs ou ngatifs.
Nous avons donc lambition, travers ce sujet, de rpondre au manque dtude empirique, qui
semble prsent sur le plan littral, en offrant une description de la performance dans le secteur
des FA bancaires, tant de fois soulign dans les travaux antrieurs, et pourtant prsent
travers plusieurs dimensions pour comprendre la russite ou, a contrario, lchec dune
Voir introduction la deuxime partie, p.226
15
Introduction Gnrale
opration de FA. Ltude de cas multiples conduite en profondeur, tout au long de notre thse,
constitue, de notre point de vue, une premire contribution.
Aussi, la contribution thorique de cette recherche est lidentification des liens conceptuels
parmi des thmes divers dans la littrature, afin de dvelopper et dexaminer les dcisions
stratgiques des dirigeants, dans le cadre de la conduite dun processus de rapprochement
bancaire.
Au del de ces intrts thoriques, il convient de souligner les contributions de notre
recherche sur le plan managrial. Notre recherche dvoile, de faon concrte, le facteur
dterminant impactant sur le processus de FA bancaire. La description et lanalyse de ce
processus offre une illustration aux hauts dirigeants, des actions mener, ou viter, au sein
dune organisation dont la survie est conditionne par la russite de la FA.
Ltude de cas multiples prsente peut ainsi tre considre comme une source dexprience
et de prise de conscience relle pour les dirigeants, actionnaires et managers en charge dune
opration de rapprochement dans le secteur bancaire, soucieux de la russite et de la prennit
de leur union.
Il est, ce titre, significatif de noter que cette recherche offre une rflexion sur le phnomne
des oprations de FA bancaires, en vue dacqurir des technologies et de crer des
innovations, phnomne qui semble devenir une proccupation importante des dirigeants
dentreprises appartenant au secteur bancaire. Les retombes managriales sont significatives
dans la mesure o elles offrent un clairage nouveau sur la stratgie des oprations de FA
bancaires. Les rsultats de la recherche proposent une connaissance approfondie des
dcisions, des actions et des perceptions dacteurs en matire de pilotage et de contrle de la
performance perue des FA bancaires, connaissance souvent difficile daccs aux praticiens
comme aux thoriciens, pour des raisons essentielles de confidentialit.
16
Introduction Gnrale
SECTION 3 - PRESENTATION DE LA THESE

La prsentation de la recherche a t choisie avec le souci de faciliter la lecture, tout en
respectant la ncessit de distinguer les champs de littrature utiliss au dpart de la recherche
et ceux qui ont t employs par la suite. La dmarche de prsentation gnrale est prsente
ci-aprs.
Le manuscrit est organis de la manire suivante. Dans une introduction la premire partie
de notre travail et avant tout dveloppement thorique, il nous a sembl intressant
dexpliquer limportance du phnomne des FA dans le secteur bancaire, savoir la
prsentation de lhistorique du mouvement de rapprochements bancaires, permettant nos
lecteurs de mieux contextualiser ltude suivie.
Puis, dans le prolongement de cette prsentation, nous avons, lors du chapitre 1, dfini les
concepts cls (fusion, acquisition) en soulignant les frontires entre les concepts proches afin
de soulever toute confusion. Seront galement abords les fondements thoriques de ces
oprations, les types de FA, le processus du fonctionnement de celles-ci et la pluralit des
pratiques juridiques (formes juridiques) de ces oprations de rapprochement. En effet, il nous
a sembl intressant dexposer les diffrents concepts tudis afin que le lecteur puisse
comprendre la suite de notre raisonnement.
Le deuxime chapitre est consacr la spcification du cadre de recherche. Dans la premire
section, nous dtaillerons les travaux sur la performance des FA. Cette section nous permet de
positionner notre recherche au sein des diverses coles de penses traitant des fusions. Notre
recherche se concentre sur le contexte de la performance des FA. Dans une deuxime section,
nous avons spcifi notre tude, travers le choix du secteur bancaire, en mettant en avant
limportance
des
dimensions
soft
(management
stratgique,
processuelle,
organisationnelle et culturelle) dans le succs ou lchec de lopration. Enfin, une troisime

section se concentre sur le concept de la perception de la performance face aux oprations de
FA. Ainsi, une distinction entre performance ralise et perue a t faite, montrant que notre
travail sattle tudier la place que prend la perception des acteurs dans la chane de
valeur de lentreprise en analysant son impact sur la performance globale dune opration de
FA bancaire, quelle soit financire ou managriale.
Lintroduction la deuxime partie de notre thse prsente la dmarche de notre recherche se
concentrant, en premier lieu, sur notre posture pistmologique. Ainsi, notre travail sinscrit
17
Introduction Gnrale
dans une posture pistmologique dite interprtativiste (Thitart, 2003) dont la validit de
la connaissance dpend du respect dune logique formelle, cest--dire, de la spcificit
pistmologique et de la mthodologie qui est propre aux sciences sociales. Elle est conduite
par une logique inductive considre comme le raisonnement qui conclut partir de
prmisses et dhypothses la vrit dune proposition ou sa rfutation en usant de rgles
dinfrence (Chalmers, 1987). Rappelons que le fait de se situer dans un paradigme
pistmologique implique le choix dune dmarche et dune approche de recherche. Cest
dans cette logique quen second lieu, il nous a sembl judicieux de prsenter le choix de notre
dmarche de recherche suivi, afin de collecter les donnes nous permettant, par la suite, de
rpondre notre problmatique.
Le troisime chapitre prsente le contexte et la mthodologie daccs au terrain de la
recherche utilise et plus gnralement la dmarche employe tout au long de ltude. Il
justifie en particulier le choix de notre dmarche qualitative reposant sur ltude de cas
multiples de FA nationales dans le secteur bancaire. Les mthodes de recueil et danalyse des
donnes et les outils de mesures utiliss sont ensuite prsentes et justifies.
Le quatrime chapitre a t consacr la mise en uvre de la recherche empirique et des
rsultats rpondant la problmatique suivante : Quel facteur dterminant du concept de la
performance explique le succs ou lchec dune FA bancaire ? Apparues rcemment dans
la littrature, les fusions opres dans le secteur bancaire, reprsentent des tendances
nouvelles en matire de politique de fusion et de mode dintgration. Si laprs fusion se
prsente comme une priode essentielle dans le processus de cration de valeur des
entreprises, son rle apparat dterminant dans le cas dune fusion de collaboration, lenjeu
principal tant de combiner des ressources des fins de cration de richesse nouvelle. Au
regard de labsence dune vue densemble des rsultats empiriques sur ce sujet et de
limportance grandissante des oprations de fusions bancaires, notre constat est que ce
phnomne a t jusquici minimis dans la littrature et quil mrite dtre approfondi.
Ainsi, la section 1 de ce chapitre se concentre sur la mise en place dun cadre danalyse
savoir lexplication de la notion de validit de notre tude. La section 2 prsentent, quant
elle, les fondements de linterprtation et les modalits dmergence des rsultats : les
concepts proxmiques de la perception regroupant la notion dapprentissage organisationnel
et la cration de sens sont des concepts que nous avons exposs pour mieux apprhender la
suite de notre travail. Nous avons galement, au sein de cette section, prsent les rsultats de
18
Introduction Gnrale
ltude prliminaire ralise au cours de notre master de recherche dcoulant sur notre travail
actuel de thse. Suite cela, llaboration du plan de codage et loprationnalisation des
variables a t mis en place laide du logiciel danalyse de contenu NVivo version 7. Enfin,
la section 3 a t exclusivement rserve aux rsultats de notre tude et la discussion que
nous en avons fait. Ainsi, cette dernire section permet de comprendre quel facteur explicatif
influence lchec ou la russite dune FA dans le secteur bancaire et propose des solutions
pour amliorer le processus actuel de rapprochement.
Enfin, la conclusion gnrale de notre thse a pour objet de synthtiser les contributions de
cette recherche, de sinterroger sur la possible gnralisation de nos rsultats et de prsenter
les implications managriales et les perspectives de recherches offertes dans la continuit de
ce travail doctoral. Dans la premire section, nous rappelons, dun point de vue global, les
contributions de la recherche. Dans la seconde section, nous exposerons les apports
thoriques, mthodologiques et empiriques de notre travail puis ses limites. Enfin, nous
exposerons les perspectives de la recherche en mettant en avant les voies futures de notre
travail qui y seront ensuite discutes.
Dans le diagramme suivant (figure 1), nous avons schmatis les diffrentes tapes de notre
recherche. Le passage dune tape une autre sest fait aprs discussion avec mon directeur
de thse et en accord sur lorientation gnrale de notre travail.
Rsultats et conclusion
2012
Traitement des donnes
2011
Rdaction
2010
Codage
2009
Elaboration Plan Codage
2008
Problmatique
0
10
11
12
Lectures
Mois
Figure 1 : Planning de la Thse

19
Introduction Gnrale
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 1 - LES FUSIONS ET

ACQUISITIONS : PREAMBULE
Section 1 - Dfinition et distinction entre
fusion et acquisition
Section 2 - Les principales formes de prise de
contrle
Section 3 - La typologie des FA
Section 4 - Les fondements thoriques des FA
Section 5 - Processus de fonctionnement des
oprations de FA
CHAPITRE 2 - CADRE THEORIQUE DE LA

RECHERCHE
Section 1 - Le concept de la performance
Section 2 Les diffrentes approches de la
performance dans les oprations de FA

Section 1 - Dfinition de la question de recherche
Section 2 - La posture pistmologique
Section 3 - Le choix de la dmarche et de la mthode de recherche
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
CHAPITRE 4 - LA MISE EN UVRE DE LA

RECHERCHE EMPIRIQUE ET RESULTATS
Section 1 - Mise en application du cadre danalyse
Section 2 - Les fondements de linterprtation et les
modalits dmergence des rsultats
Section 3 - Les rsultats
CONCLUSION GENERALE, LIMITES ET APPORTS DE LA RECHERCHE

20
Premire partie Cadre conceptuel de la recherche
PREMIERE PARTIE
CADRE CONCEPTUEL DE LA
RECHERCHE
21
Introduction la premire partie Lmergence du mouvement des FA bancaires
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE :

Dans le monde conomique contemporain, lun des phnomnes les plus marquants, lun de
ceux dont le dveloppement a t le plus rapide, est sans doute les FA.
En effet, ces deux dernires dcennies, lactivit bancaire internationale sest mondialise.
Bien quelle se soit faite des rythmes diffrents, la tendance gnrale la mondialisation9
tait dj vidente ds le milieu des annes 80 avec un mouvement global de libralisation des
activits financires ayant pour effet daccrotre radicalement la pression concurrentielle qui
sexerait sur elles. Les activits transfrontalires10 avaient acclr laugmentation des actifs
trangers des banques durant les annes 60 et 70. En revanche, au cours des deux dcennies
suivantes, les services financs localement ont connu une expansion plus rapide.
La mondialisation de lactivit bancaire reflte une rorientation des stratgies des banques
(rorganisation, informatisation, diversit et internationalisation) et leur raction face de
nouvelles contraintes oblige de nombreuses banques adopter de nouvelles stratgies
commerciales. La banque est une industrie trs spcifique et en permanente mutation :
limportance du cadre rglementaire, labsence presque complte de brevets protgeant
linnovation, la multiplicit des produits joints ou complexes, limportance des effets externes
sur le reste de lconomie interdisent dutiliser tels quels les instruments traditionnels de
lanalyse conomique pour mettre en perspective la dynamique de cette industrie. Les
banques ont donc poursuivi leurs changements de stratgies en simplantant sur de nouveaux
marchs, au moyen dune expansion organique de leurs activits ou de fusions et
acquisitions11 transfrontalires donnant une perspicacit globale au sein de cette industrie. Les
banques participent ainsi au mouvement gnral de concentration12. Autant que de stratgies,
La globalisation des marchs financiers : l'OCDE dfinit la globalisation comme tant le processus par lequel
des marchs et les procds de production de plusieurs pays simbriquent de plus en plus troitement par les
changes de biens et de services et par les flux de capitaux et de technologie .
Appliqu aux marchs financiers, il sagit du phnomne provoqu par l'internationalisation de la finance, qui se
caractrise par le dveloppement d'un espace financier unique pouvant aboutir, pour un instrument financier
donn, la formation d'un prix unique travers le monde.
10
Dfinition des activits transfrontalires daprs le Petit Larousse : cela concerne le franchissement dune
frontire, les relations entre pays de part et dautres dune frontire. Dans ce contexte dindustrie bancaire, les
activits transfrontalires concernent les achats et les ventes ou les FA dtablissements bancaires entre eux.
11
Dfinition : lexpression fusions acquisitions ou FA se rfre laspect de la stratgie de la finance
dentreprise (corporate finance) et du management traitant du fusionnement et de lacquisition de diffrentes
firmes aussi bien que dactifs, plus simplement les fusions se produisent quand deux ou plusieurs entreprises
se rapprochent pour ne former quune seule firme .
12
Les fusions et acquisitions atteignaient le niveau record de 8% du PIB mondial la fin des annes 90. Ce
mouvement de concentration sera expliqu plus en dtail par la suite.
22
les circonstances ont prsid la mondialisation de lactivit bancaire. La libralisation du

secteur financier compte parmi les facteurs dterminants du rythme de dveloppement local
des banques trangres. Au cours des deux dernires dcennies, de nombreux pays sont donc
passs dun rgime financier relativement ferm et rglement un systme plus ouvert.
SECTION 1 - LA RESTRUCTURATION DE LINDUSTRIE BANCAIRE
Avec ce processus de mondialisation, le systme financier a connu une pleine restructuration
et est devenu de plus en plus transnational13. Ce mouvement de restructuration dans le secteur
de la banque et de la finance est attribuable en majeure partie notre environnement
conomique en constante volution obligeant les tablissements bancaires et financiers
sadapter au contexte pour demeurer comptitifs. Les restructurations bancaires sinscrivent
donc dans le processus de globalisation financire, cest--dire dans lmergence dun
systme financier mondial, qui est lun des faits majeurs de la fin du 20me sicle.
Ce processus de mondialisation signifie, en premier lieu, que le march des services financiers
a pris une dimension plantaire, cest--dire que les firmes appartenant cette branche
dactivit se sont internationalises. Le terme mondialisation signifie, en second lieu, que les
entreprises financires ont t de plus en plus amenes oprer, et se concurrencer, sur un
march global des services financiers.
Dans ce nouveau contexte, lindustrie mondiale des services financiers sest restructure en
donnant naissance des groupes financiers multisectoriels organiss sur une base nationale
puis transnationale. C'est, par exemple, le cas des trois groupes bancaires franais comme
BNP Paribas, Socit Gnrale et Crdit Agricole- LCL qui ont progressivement dvelopp et
consolid leurs activits en dehors de lintermdiation bancaire traditionnelle pour se lancer
dans des oprations de march et dassurance. Cependant, les restructurations bancaires et
financires suivent une logique proche de celle des autres industries14. Le processus de
globalisation entrane, pour une industrie, le passage du stade de sa structuration sur la base
doligopoles nationaux celui dune approche mondiale du march et de la production. De
nombreuses branches industrielles ont prcd les services financiers dans cette voie : ptrole,
sidrurgie, aronautique, chimie, automobile Obissant cette logique de globalisation,
lindustrie des services financiers est entre son tour dans une phase dintense
13
14
Le systme financier, dont les oprations dentreprise, dpassent les frontires internationales.
Cette affirmation fait rfrence au paragraphe 2 de la page 12 de lintroduction gnrale.
23
restructuration. Dans la plupart des pays, les restructurations bancaires achvent le premier
stade de consolidation sur une base nationale avec la constitution de groupes bancaires jouant
le rle de champions nationaux .
Lvolution de lenvironnement bancaire au cours de ces dernires annes a donc suscit de
nombreuses interrogations sur ladaptation des comportements bancaires ce nouveau
paysage. Ainsi, pour rester efficaces et comptitives, les banques ont exploit tous les moyens
pour y parvenir, notamment par le repositionnement stratgique par rapport la concurrence,
par le dveloppement des barrires lentre et par lexploitation des innovations financires
des fins stratgiques15.
SECTION 2 - LE PHENOMENE DE LA CONCENTRATION BANCAIRE
Laccroissement de la concurrence la suite des mouvements de drglementation et de
libralisation financire des annes 80 a suscit une restructuration de lindustrie bancaire.
Comme nous lavons nonc prcdemment, cette restructuration sest effectue ainsi par des
mouvements stratgiques de la part des banques qui se sont repositionnes par rapport la
concurrence et ceci travers des stratgies de concentration et de diversification.
Le phnomne de concentration industrielle et financire nest donc ni nouveau ni mconnu,
il se confond avec lhistoire du dveloppement du capitalisme. A chaque stade de ce
dveloppement, la concentration des entreprises est rvlatrice de mutations particulires que
connat la sphre conomique. Sil nest pas nouveau, le vaste mouvement de concentration
de ces dernires annes nen recle pas moins des caractristiques propres.
Geoffron (1993) souligne que la concentration fut longtemps considre comme un gage de
solidit du systme en Europe, alors qu'elle fut largement prohibe aux Etats-Unis. Si la
concentration trouve sa logique dans la stratgie des firmes financires, rien n'indique qu'elle
amliore l'efficacit productive, ni qu'elle renforce le pouvoir de ces firmes. De nombreux
travaux sont donc venus tayer aux Etats-Unis la rflexion sur l'opportunit d'une
concentration plus leve. Dailleurs beaucoup dentre eux montrent que les FA jouent un rle
important. En effet, la plupart des travaux bass sur le modle SCP (Structure-Comportement15
Rappel au Modle des cinq forces de Porter qui a t labor par le professeur de stratgie Michael Porter en
1979. Selon lui , cinq forces dterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le
pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, la menace des produits de
substitution, la menace d'entrants potentiels sur le march, l'intensit de la rivalit entre les concurrents.
24
Performance), ont conclu une liaison significative entre la concentration du systme

bancaire et le taux de profit des institutions financires, dont l'explication en termes de rente
de monopole a t conteste la suite de la prise en considration de la critique de Demsetz
(1973) et de la ncessit d'endogniser la structure de march (Chauveau et Saidane, 1991).
Weiss (1989) exprime alors que les prix de vente augmentent avec la concentration.
Contrairement, les prix d'achat diminuent avec cette dernire.
Les structures de march semblent tre l'origine d'cart de taux entre petites et grandes
entreprises. Dietsch (1988) montre, galement, que l'lasticit de la demande de crdit
augmente quand la taille de l'entreprise augmente. Cette relation positive entre concentration
et rentabilit peut suggrer que la vague de fusions du secteur bancaire amricain a t
motive par les perspectives de profits rsultant d'un renforcement des positions sur le march
par la concentration ou l'largissement des parts de march des firmes qui fusionnent.
Ainsi, le repositionnement gographique des banques se traduit par des facteurs structuraux
non changeant : la recherche dune taille critique globale par des implantations stratgiques
sur les principaux centres financiers internationaux ayant pour dsir datteindre une
capitalisation boursire permettant de dissuader dventuels prdateurs , la recherche
d'conomie dchelle et defficacit conomique permettant des conomies de cots et des
gains de parts de march, une volont de diversifier un portefeuille dactivits stratgiques de
manire rduire la dpendance lgard dune ligne de mtier ou dune zone gographique,
sans oublier le besoin de rationalisation de certains marchs nationaux encore fortement
morcels, notamment lAllemagne et lItalie. Ainsi, ces objectifs expliquent lacclration du
phnomne de la concentration doprations bancaires en Europe. Par ailleurs, Berger,
Humphrey et Smith (1993) considrent que ces dernires annes, la rorganisation du secteur
bancaire europen prsente des effets comparables ceux observs au sein du secteur
bancaire amricain, en particulier en raison de la recherche de lefficacit conomique par les
banques qui, de plus en plus, sont confrontes aux situations difficiles sur une chelle
nationale et internationale.
En effet, le nombre doprations bancaires en Europe a montr une nette augmentation au
cours de ces dernires annes, dont les principales caractristiques pourraient tre dtectes
par lmergence de mastodontes bancaires lchelle nationale, le dveloppement
doprations de type paneuropennes ainsi que la constitution de vastes conglomrats
financiers europens. Le montant moyen des oprations ralises dans le secteur bancaire est
25
relativement lev par rapport aux oprations au sein dautres secteurs, ce qui indique un
degr important de restructuration. Lobjectif de rorganisation est alors anim par lefficacit
et la recherche de comptitivit mais les banques doivent galement tenir compte de
laugmentation de la concurrence potentielle aide par des marchs libres.
Cependant, certaines banques sont obliges de dpasser leurs frontires si elles veulent
continuer augmenter. Il semble galement intressant dajouter que le rle des rgulateurs,
principalement la Commission europen pour lEurope et la Commission commerciale
fdrale pour les Etats-Unis, est important dans le monde des FA. Ces autorits ont en effet la
capacit de bloquer les oprations de FA si elles considrent que le raccordement porterait des
dommages la concurrence16. Il est prs probable que, si deux concurrents importants comme
HSBC et RBS voulaient fusionner, la Commission europenne refuserait ou imposerait
quelques contraintes strictes telles que des dsinvestissements substantiels ces banques.
Dans ce contexte, il est ainsi plus facile de recevoir une autorisation pour une opration
transfrontire que pour une opration nationale.
Cest le cas par exemple des banques hollandaises et scandinaves dont les marchs nationaux
sont saturs et trs concentrs menant une basse croissance potentielle. La forte
concentration explique galement lapptit des banques espagnoles pour la croissance externe.
Finalement, en France, le secteur bancaire peut tre considr galement comme un secteur
concentr. Malgr cette tendance de croissance, beaucoup dtudes prouvent que le
mouvement de la concentration dans le secteur bancaire est, jusquici, en trs grande partie
limit aux oprations nationales : la valeur des FA transfrontalires, de 1994 2003, a
reprsent peine 2% daffaires ralises au sein de lUnion europenne dans le secteur
bancaire contre 37% dans les autres industries.
Cependant, une exception doit tre explique : les banques de lEurope des 15 ont
massivement investis en Europe centrale et orientale dans un objectif dlargissement 25.
Cest le cas de groupes comme le belge KBC17, les nerlandais ING18 et ABN AMRO19, le
16
Nous faisons ici rfrence la loi antitrust qui est destine assurer une libre concurrence dans un march
ouvert. Les premires lois anti-trust sont apparues aux Etats-Unis la fin du 19me sicle : certaines entreprises
taient tellement puissantes qu'elles dtenaient le monopole ou quasi-monopole sur leur secteur. De plus, les lois
anti-trust interdisent l'entente sur les prix entre concurrents.
17
KBC est lun des premiers groupes financiers europens. Il sagit dun groupe de bancassurance multi-canaux
gographiquement centrs sur lEurope et desservant aussi bien des clients particuliers, de la clientle private
banking, des petites entreprises et des entreprises de taille moyenne.
18
International Netherlands Group est une entreprise de banque-assurance.
19
ABN AMRO est une banque commerciale et dinvestissements nerlandaise. Elle a son sige social dans le
quartier Zuidas Amsterdam. Outre les Pays- Bas, ABN AMRO dtient de fortes positions dans le centre des
Etats- Unis en banque de dtail et au Brsil. AMRO vient de la contraction des noms des villes dAmsterdam
26
franais Socit Gnrale20, litalien Uni Credito21 et lallemand HVB22 qui ont profit des
privatisations dans les pays de lex-bloc communiste23 pour se constituer un rseau local ax
sur la banque de dtail. Dans ce contexte, nous pouvons ainsi se demander pourquoi lactivit
bancaire en matire de FA nest pas plus importante aujourdhui.
SECTION 3 - HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES FA
Lobservation de lvolution du nombre doprations de FA met en vidence un phnomne
de vagues consistant en une alternance entre des priodes dintense activit et de relative
stabilit (La Blanc, 2003-2004, p.6). Ce phnomne de vagues a t constat dans la plupart
des pays industrialiss. Chaque vague est souvent la consquence dun engouement sectoriel
aid par une conjoncture conomique favorable (croissance, sant de la bourse), des stratgies
industrielles nouvelles et des volutions technologiques. Chaque vague prsente donc ses
propres caractristiques que nous dveloppons dans ce qui suit.
3.1 LE MOUVEMENT DES FA SUR LE PLAN MONDIAL
Le mouvement actuel des FA nest pas un phnomne nouveau, il est donc ncessaire de se
rappeler que dimportantes vagues de consolidation se sont dj produites dans le pass.
Depuis le dbut de lindustrialisation, le monde a ainsi connu cinq priodes de ce type : a) de
1897 1904, b) de 1916 1929, c) de 1965 1969, d) de 1984 1989 et e) de 1993 2000
(Figures 2 et 3).
et Rotterdam. ABN AMRO est la 11me en Europe et la 20me dans le monde, avec plus de 3 000 branches dans
plus de 60 pays.
20
Aussi appel SG, SocGen or Socgen, elle est une des principales banques franaises, et une des plus anciennes.
Elle fait partie des trois piliers de lindustrie bancaire franaise avec LCL (ex- Crdit Lyonnais) et BNP Paribas.
21
Uni Credito Group est un groupe bancaire italien fond en 1998, dont le siege social est Milan. Uni Credito
est en 2006, le premier groupe bancaire italien, et lune des trois premires capitalisations boursires de la zone
euro de secteur depuis sa fusion avec HypoVereinsbank en 2005.
22
HVB Group or HypoVereinsbank est la seconde banque prive en Allemagne.
23
Ceci concerne principalement la Hongrie, la Pologne et la Tchcoslovaquie.
27
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Tableau 1 : Les cinq grandes vagues de FA dans lhistoire24
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Tableau
2
:
Stratgies
et
challenges
des
cinq
premires
vagues de FA au niveau
,
25
mondial
V*, 4$(B6&72*, '2&5()-+, -&$., /*, 0(, V*--$*, W*$)&@@*), "B($, X('#(0, YZ[\], *-, ]()), V<, 9Z\3, /A%#-%1$*,
DEEI,@%)-$*,1&*),0*',/*2O,/*$)&G$*',5(42*',/*,H2'&%)',(#72&'&-&%)',#&-.,/()',0*,-(10*(2,I8,<),*HH*-,%),
Nanmoins, depuis le dbut des annes 90, le processus rel semble avoir connu deux
/&'-&)42*, #0(&$*@*)-, 2)*, (24@*)-(-&%), B$%4$*''&5*, /2, 5%02@*, /*', %B.$(-&%)', *-, 2)*, /.#$%&''()#*,
acclrations : la premire entre 1994 et 1995 et la deuxime, plus forte, depuis 1997. Lanne
'%2/(&)*8,
2006
, note la quatrime anne de croissance conscutive du march des fusions acquisitions.
:2";</4&%'(')'G%&)/&)'4(#':"#$%&#'()'/+,"$#$)$%&#'$763$,"/&)'/"'7%$&#'"&('#%+$0)0'/70.$+/$&(,
Mais
actuellement, ce nest pas le nombre de FA qui montre le prolongement de ce
'
*"+&%'@')'
mouvement dacclration mais plutt la valeur de transactions (milliard de(==Adollars),

sans
? @BBB
prcdent dans le pass.
24
25
Source : Exane, 2005

Source : daprs F. Ceddaha et Jensen, 2003

*"+&%'(')'
28
Cette uvre est mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons
Attribution
- Pas dUtilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.
(=>(
? (=>=
Industry
Internet
Consolidation
Bubble
Leveraged
finance
Figure 2 : Le mouvement mondial des oprations de fusions et acquisitions

de 1985 201126
En se rfrant la figure 2 ci-dessus, on distingue, sur le march mondial, six vagues
successives et le dbut dune septime, rpondant des logiques et des mcanismes diffrents.
26
Source: Thomson Financial, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) analysis.
Lorsque lon tudie le march des FA, les deux indicateurs les plus regards et pris en compte par les
professionnels et les bases de donnes sont le nombre de transactions ralises lors dune anne et le volume en
valeur (ici nous aurons des chiffres en milliards de dollars) des transactions ralises. Ces deux indicateurs
permettent dtudier le march sous deux angles diffrents. Le nombre de transactions sur un an permet de juger
le dynamisme du march et est un indicateur plus prcis lorsquil sagit de comparer une anne par rapport une
autre car non influenc directement par le march des devises (en effet, un dollar de transaction il y a 15 ans est
difficilement comparable un dollar de transaction daujourdhui). Nanmoins, lanalyse en volume en valeur
est la plus communment utilise car elle permet de rendre compte de limportance des transactions, une
opration de plusieurs milliards nayant alors pas le mme impact quune opration de quelques centaines de
milliers de dollars. Cest ce critre dterminant qui fait que lon regarde en gnral le volume en valeur pour
juger de limportance dune anne (priode) par rapport lautre.
29
Figure 3: Le mouvement europen des oprations de FA de 1995 201127

Nous observons, sur les figures 2 et 3, que lanne 2000 a sonn, au niveau mondial comme
au niveau europen, la fin du plus haut cycle dans lhistoire des FA tous secteurs confondus,
d une priode de bulle TMT et Internet. Lengouement pour les valeurs technologiques, le
niveau lev de la bourse, lmergence de gants dans les tlcoms et mdias ont jou en la
faveur de cette euphorie. La chute ne ft que plus rude et il aura fallu attendre quelques
annes avant que les marchs ne relvent la tte. Par la suite, il y a eu une baisse significative
dactivits dans les FA avec des statistiques montrant une baisse par le nombre trs important
de FA dans le secteur technologique (crise technologique) - lactivit des FA donc mis
quatre longues annes avant de redmarrer.
En effet, les annes 2002 et 2003 ont t marques par une activit presque inexistante dans le
secteur des FA : bien quayant eu un volume de transactions bien infrieur aux annes
deuphorie, cela a t une priode pendant laquelle les grandes groupes se sont recentrs sur
leurs mtiers et se sont dsendetts. En 2004, le march a donn un signe positif orient vers
de nouveaux grands mouvements malgr que le march ait t domin par dimportantes
oprations ayant une relle logique industrielle. En effet, aprs une priode de dsendettement
et daccumulation de cash, les entreprises sont de nouveaux prtes investir pour dvelopper
leurs mtiers utilisant galement la bourse, mais de manire plus rationnelle et raisonne que
lors de la bulle, comme moyen dacquisition.
27
Source: Thomson Financial, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) analysis.
30
Depuis le dbut de l'anne 2005, le march des FA outre-Atlantique a atteint le chiffre

impressionnant de 150 milliards de dollars. Les mois de janvier et de fvrier, marqus par
l'annonce doprations de rapprochement spectaculaires, sont symptomatiques dun ventuel
retour en force des FA dans bon nombre de secteurs. Ce mouvement succde aux deux annes
logiques de purge , aprs le boom de 1999-2000 favoris par la bulle de lInternet.
LEurope, quant elle, ne peut pas en dire autant. Deux questions sont donc sur toutes les
lvres : Comment expliquer cette recrudescence des oprations de rapprochement ? Peut-on
rellement parler de nouvelle vague de FA ? Selon langle dattaque, conomique ou
stratgique, plusieurs rponses peuvent tre apportes. Un contexte conomique plus que
favorable, la mondialisation acclre des conomies, les drglementations financires et les
innovations technologiques permanentes, soutiennent dimportants besoins de restructuration
des industries dans un contexte o les entreprises tendent perdre de leur pouvoir
concurrentiel. Cest ainsi que la plupart des fusions en cours sont de type horizontal.
Ces accords horizontaux prsentent des finalits diverses : outre la ralisation dconomies
dchelle (rduction des cots du fait de laugmentation des quantits produites), lentreprise
issue du processus de prise de contrle possde dautres motivations : laccroissement du
pouvoir de march par lexclusion volontaire de concurrents rels et/ou potentiels, le
recentrage sur le cur de mtier et les comptences centrales, lacquisition de nouvelles
technologies, la rpartition du risque dans le cadre dinvestissements (particulirement en
matire de recherche et dveloppement) visent donner lentreprise nouvellement cre un
avantage comptitif. Par ailleurs, quels sont les vecteurs conomiques de cette relance du
mouvement des FA?
Les environnements macroconomique et microconomique sont propices une reprise des
oprations de FA. En effet, dun point de vue global, les conditions conomiques et
financires sont favorables. Aux tats-Unis, le niveau relativement faible des taux dintrt
est rvlateur de ce contexte. La hausse de la rentabilit des fonds propres, le niveau lev
attendu des profits, la restauration des capacits de financement mais aussi lamlioration de
la valorisation des actions inhrentes aux entreprises elles-mmes, laissent penser une
poursuite de la reprise des activits de FA, au moins pour lanne 2005. Cependant, elles se
feront dans des circonstances diffrentes par rapport aux dcennies passes. Mais cette
tendance prendra-t-elle la forme dune vritable nouvelle vague de FA moyen terme ?
31
Malgr la crise des Subprime , lanne 2007 a t une anne record pour les FA : Selon
Thomson Financial, le volume des oprations de FA dans le monde a atteint le montant de
4500 milliards de dollars, ce qui traduit une hausse de 24% par rapport lanne 2006. Le
volume de FA a atteint un niveau record dans le monde de 4500 milliards de dollars, en
hausse de 24% par rapport 2006, selon les chiffres dfinitifs du fournisseur de donnes
Thomson Financial publis le 3 janvier 2008. Le capital-investissement a t l'un des moteurs
de l'activit en 2007, avec 872,4 milliards de dollars de deals annoncs, soit 19,5% du volume
total et une augmentation de 9% par rapport l'anne prcdente. Quant au montant des
oprations ralises en Europe, il dpasse pour la premire fois depuis 2002 celui des EtatsUnis. Lactivit en Europe a en fait augment de 36% et slve 1800 milliards de dollars.
La sixime vague de FA et donc la dernire que nous avons traverse et sest droule entre
2007 et 2009. Lanne 2009 a donc sign la fin de cycle28 : le nombre doprations de FA a
diminu de 50% par rapport au niveau de 2007. Lanne marque ainsi le plus bas niveau
depuis 5 ans. En valeur, le montant des transactions a baiss de 32% entre 2008 et 2009 et de
53% entre 2007 et 2009. Un retournement de situation semble stre dessin au quatrime
trimestre dernier, o il a t enregistr une progression des oprations en squentiel, de plus
de 50%. Alors quen principe une FA, lorsquelle est annonce, finit par aboutir dans 85 %
des cas, en 2008 prs de 25% des FA nont pas abouti prcise Fabienne Cretin, co-directeur
de la gestion alternative au sein de d'OFI AM29.
Aux Etats-Unis, les oprations de FA en valeur sont retombes en 2009 sur les niveaux de
2003 et 1995 qui ont constitu les plancher des deux dernires vagues. Daprs la situation de
2009, tout portait croire que nous nous orientions vers un redmarrage des oprations de FA.
Et pour cause, certains faits convergent en ce sens : une amlioration des valorisations
conjugues un rebond des profits nettement suprieur celle dune rcession moyenne, la
confiance des entreprises industrielle est fortement remonte, lendettement des entreprises
non financires est peu lev compar au cycle prcdent, ou encore le service de la dette
rapport au cash flow parait raisonnable. Enfin les capacits financires des multinationales
mergentes se sont reconstitues.
28
2009 a t une anne de creux de la vague, une anne trs surveille, mais caractrise par un calme plat, alors
quelle avait commenc avec deux importants deals dans le secteur pharmaceutique. Le 31 aot a marqu un
dbut de retournement de situation avec Disney qui rachte Marvel, lditeur de comics pour 4 milliards de
dollars pays en numraire et en actions. Sen est suivi une succession de nouvelles offres qui avaient des
critres trs intressants, souvent hostiles transfrontalires et offensives.
29
OFI Asset Management : socit de gestion dactifs financiers.
32
Figure 4 : Volumes mensuels mondiaux de FA (en milliards de dollars)30

Ainsi, comme le signale la figure 4, 2010 signera le retour des FA, autrement dit le dbut de la
vague. Mais cela ne veut pas dire que nous allons retrouver les niveaux record de 2007. Les
FA rapportes la capitalisation boursire taient tombes 6% en 2009. Nous tions 11%
en 2007, et 15% en 1999. Il y a donc du potentiel pour retrouver un niveau normalis . Les
taux sont bas, la liquidit est abondante, la conjoncture se redresse. Les conditions financires
sont ainsi runies pour faire de la croissance externe. Cela fait deux, trois ans que les
groupes se sont privs de faire des FA, soit en raison de la fermeture du march de la dette,
des difficults faire des augmentations de capital ou par manque de visibilit conomique. A
prsent que les moyens de faire de la croissance externe sont runis, les oprations vont
pouvoir reprendre .
Ainsi, lEurope a plus souffert que les Etats-Unis et surtout que lAsie en ce qui concerne la
quantit doprations FA ralises. On pourrait donc assister un effet de rattrapage. Dautant
plus que leuro fort pourrait tre une arme efficace pour les socits europennes qui ont des
vues linternational . Il est galement prvoir que les pays mergents tireront parti de leur
position de force actuelle pour monter dans la chaine de valeur et croitre.
Le Deal Flow Indicator dIntraLinks31 a ainsi rvl quil y avait eu une hausse importante
dans les oprations de FA dans toutes les rgions en 2010, plus particulirement sur les
30
Source : Groupama AM, Bloomberg

IntraLinks est un important fournisseur mondial de salles virtuelles de documentation en fusions et
acquisitions depuis plus de dix ans. Le Deal Flow Indicator (DFI) d'IntraLinks est calcul en utilisant le volume
total des changes IntraLinks qui ont t proposs par des quipes d'affaires ayant amorc des projets lors du
trimestre prcdent. Les rsultats sont ensuite analyss par rgion, puis compars aux priodes prcdentes. Ce
rapport repose sur des observations et des interprtations subjectives des activits transactionnelles de fusions et
31
33
marchs mergeants. LAsie-Pacifique (augmentation de 65% en 2010 par rapport 2009) et

lAmrique latine (55%) viennent en effet au premier rang, suivis de lEurope/MoyenOrient/Afrique (33%) et de lAmrique du Nord (26%). La multiplication du nombre
doprations de FA dans le monde entier est illustre par le fait que les flux de transactions en
2010 ont surpass les donnes qui avaient t enregistres au dbut de 2008. Les tendances
positives globales pour 2010 sont cohrentes avec les facteurs suivants, observs sur le
march :
* Une stabilit continue du march des actions ;
* Un environnement favorable des taux dintrt ;
* Des accumulations de liquidits/capitaux stimulant les acheteurs dentreprises et la reprise
des activits des promoteurs financiers ;
* Une croissance des entreprises ne pouvant tre obtenue que par le biais de FA ;
* Des facteurs macroconomiques comme la ncessit davoir des ressources naturelles.
Enfin, nous avons remarqu que le march des FA fonctionnait par priodes de trois quatre
ans : de 1997 2000, puis de 2003 2007. Cependant, depuis 2009, nous nous trouvons dans
le creux de la vague. Les niveaux actuels sont les plus bas, jamais atteints, depuis cinq ans.
Entre 2007 et 2009, le nombre doprations annonces a baiss de 53% et de 32% entre 2008
et 2009. Les marchs des FA ont videmment souffert de la crise conomique mais surtout de
lasschement des marchs financiers, empchant les entreprises de se refinancer. Depuis la
fin 2009, nous constatons une reprise des oprations, avec une hausse de prs de 50% au
quatrime trimestre par rapport au troisime.
Comment peut-on expliquer ce retournement ? La visibilit conomique samliorant, les
conditions de crdit sont plus flexibles, les entreprises ont pris des mesures premptives pour
faire face la crise et certaines disposent dun matelas de cash important. Il existe deux
manires dutiliser ce cash : soit le redistribuer aux actionnaires via les dividendes ou le rachat
dactions, soit gnrer de la croissance, travers des investissements ou bien des oprations
de rapprochement telles que les FA. Or, la croissance reste molle, le niveau des impts lev,
les consommateurs endetts et le chmage important. Il est donc plus judicieux dacheter des
capacits existantes plutt que de crer des nouvelles usines dont les taux dutilisation seraient
mdiocres.
acquisitions. Il ne doit pas tre utilise comme indicateur du rendement conomique ou des rsultats d'exploitation
d'IntraLinks pour quelque priode passe ou future que ce soit.
34
3.2 LIMPORTANCE DU PHENOMENE DES FA DANS LE SECTEUR BANCAIRE

Les oprations de FA dans le secteur bancaire sont devenues familires dans la majorit des
pays mondiaux. Un grand nombre de banques internationales et domestiques partout dans le
monde sont engages dans des activits de FA. Rappelons quun des principaux objectifs
derrire les FA dans le secteur bancaire est de rcolter les bnfices des conomies dchelle.
Avec laide de FA, les banques peuvent raliser une croissance importante dans leurs
oprations et rduire leurs dpenses dans une mesure considrable. Un autre avantage
important, derrire ce genre de processus, est la rduction de la concurrence. Chaque banque
essaye, avec ce genre de rapprochement, de renforcer la base de leur clientle. Ainsi, les FA
dans le secteur bancaire ont la capacit dassurer lefficacit, la rentabilit et la synergie ; ces
oprations aident galement former et crotre la valeur actionnariale.
Comme nous lavons nonc prcdemment, le secteur bancaire a souvent domin le nombre
et/ou le volume des transactions lchelle internationale ou europenne, comme en tmoigne
les trois figures suivantes :
Figure 5 : Rpartition sectorielle des

FA dans le monde en 2007 et 2008 32
32
33
Figure 6 : Rpartition sectorielle des FA

dans le monde de 2012 et prvisions sur
les cinq prochaines annes33
Source : Thomson Financial

Source : Etude NetJets Europe, le mercredi 30 novembre 2011.
35
3,1%
Materials
2,1%
5,2%
Financials
15,9%
5,7%
Energy and Power

Consumer Staples
5,9%
12,9%
7,4%
Industrials
Real Estate
9,3%
11,5%
10,5%
10,5%
Retail
Healthcare
Telecommunications
Figure 7 : EMEA Involvement Announced M&A Target Sector by value,

Jan 1- Jun 29 2012, S1 201234
A lchelle mondiale, le secteur bancaire constitue lun des secteurs les plus actifs en matire
de FA (Figure 5). Il arrive en premire place en 2007, lanne record, avec 16,5% des
transactions ct du secteur des assurances. En 2008, et durant la crise, le secteur financier a
accus un lger recul de 3,2% des transactions, pour se placer en troisime place dernire le
secteur de lnergie et des biens de consommation. En prvision 2012, le dynamisme des
rapprochements bancaires montre une belle deuxime place au classement sectoriel mondial
avec 37% derrire le secteur de lnergie, des mines et des services publics et garde une
marge de progression de 2 points pour les cinq annes venir (Figure 6). Le mouvement des
FA est galement prsent sur un plan europen (Figure 7) avec un pourcentage de 12,9 %
pour le secteur financier.
Dans une note intitule le retour des FA 35, Charles Daustresme utilise notamment l'indice
du degr de concentration dit Herfindhal (IH) pour dterminer les secteurs les plus
prometteurs. Sans conteste, les banques constituent toujours l'industrie la plus active.
Globalement, le march des FA bancaires a connu une volution en valeur et en nombre
pendant les annes 2000.
34
35
Source : Thomson Reuters, Merger and Acquisitions Review , Financial Advisors, First Half 2012.
Revue dAxa Investment Managers , N493, du 26 au 31 octobre 2009.
36
Depuis la fusion entre BNP et Paribas en 1999, les tablissements nont eu de cesse de se
renforcer, notamment entre 2005 et 2008, la priode du dveloppement l'international ,
observe Raphal Jacquemard, associ chez KPMG, en charge des transactions dans le secteur
bancaire. Ce mouvement a culmin avec le rachat en 2008, en pleine crise financire, de la
banque belgo-nerlandaise Fortis par BNP Paribas.
Compte tenu de la crise de 2008, beaucoup d'oprations de rapprochement ont t
ralises dans le secteur bancaire, prcdant le reste du march , selon Jean-Louis Dufloux,
directeur gnral d'Equinox consulting ; Toutes les restructurations ont t faites un
rythme extrmement rapide parce que c'tait un peu un effet pompier , explique-t-il.
En 2009, 156 milliards de dollars doprations ont t annonces et ralises, dont la plus
importante est la cession de BGI, la branche de gestion dactifs de Barclays, Blackrock pour
12,5 milliards. Nous ne serions pas surpris que dautres banques europennes envisagent la
vente de leur ple gestion dactifs comme un moyen de redresser leur sant financire ,
avertit-il. Pas dopration de grande envergure en vue, pour Pierre-Alexis Dumont, mais des
acquisitions cibles et transnationales.
Lanne 2010, quant elle, a t marque pour le march des FA par une reprise des volumes,
aprs une anne 2009 particulirement dprime, et par le retour de BNP Paribas en tte du
classement des banques conseils en France, selon le classement tabli par le cabinet Dealogic.
Morgan Stanley occupe de son ct la tte du classement en Europe et dans le monde,
devanant dune courte tte Goldman Sachs, habituellement numro un. (Les chos, janvier
2011). Une exception fin 2010 est galement apparue : le Crdit du Nord, filiale de la Socit
gnrale, a acquis la Socit marseillaise de Crdit (SMC) et le Crdit Mutuel-CIC a pris 5%
du capital de l'espagnol Banco Popular qui va crer une nouvelle banque en Espagne. Pour le
reste, les vellits de rachat sont discrtes, ce qui s'explique d'abord par la grande vague
d'acquisitions de ces dix dernires annes.
Ainsi, une esprance a t mise sur lanne 2011 qui devait tre un bon cru pour les
FA sachant quen gnral ces oprations de rapprochement ne repartent fortement, quun an et
demi aprs le dbut du rebond des marchs actions. Alors que 2010 aura surtout t le thtre
doprations moyennes, de grosses oprations, toujours plus tardives dans les cycles de
consolidation , auraient d se concrtiser en 2011.
37
Enfin, si les FA ont atteint en 2009 leur niveau le plus bas depuis trente ans en Europe, et
devraient, selon lOCDE, reculer dans le monde de 56%, quelque 600 milliards de dollars,
les facteurs habituels soutenant les considrations stratgiques sont dsormais runis et
promettent une nouvelle vague de rapprochements pour les annes venir.
Daprs Herv Mangin, grant dAXA Europe Opportunits, le secteur bancaire devrait subir
de nouvelles modifications : cest une question de temps. De 1997 2000, les banques
taient en deuxime position sur le march des FA derrire les tlcoms. De mme entre 2003
et 2007 mais cette fois-ci derrire limmobilier. Je ne le vois pas revenir en tte de liste avant
2011, du fait des incertitudes sur Ble 336. Elles devraient plutt procder des cessions
dactifs dans un premier temps, annonait-il .
De son ct, lanne 2012 a apparemment dmarr lanne avec une visibilit nulle. Certes les
cartons ferms double tour des marieurs dentreprises reclent, selon leurs dires, leur lot de
beaux mandats, des oprations 5 milliards deuros ou plus, susceptibles de bientt voir le
jour. Ou tout aussi bien de rester dans les limbes. Il y a toute une srie de projets en cours.
Mais leur taux de mortalit sera plus fort que par le pass , pronostiquent Didier Martin et
Benjamin Kanovitch, associs de Bredin Prat, premier cabinet davocats daffaires franais du
palmars FA 2011.
Cet ala semble maximal dabord parce que les annes lectorales sont peu propices aux
grandes manuvres. Surtout, les incertitudes macroconomiques ont actuellement un
impact majeur sur les dcisions stratgiques des chefs dentreprises , sexclame Thierry
dArgent, patron du M&A mondial la Socit Gnrale, qui obtient la 2me place du
palmars 2011. En clair, lallant des entreprises dpendra de la capacit de la zone euro
rsoudre la crise de la dette souveraine. En attendant, les mouvements tactiques et
dallgement, contraints ou premptifs, alimentent nos marchs et trouvent contreparties ,
poursuit le banquier.
36
Les Accords de Ble 3 publis le 16 dcembre 2010 sont des propositions de rglementation bancaire1,2. La
rforme Ble III fait partie des initiatives prises pour renforcer le systme financier la suite de la crise
financire de 2007 (crise des subprimes ), sous l'impulsion du FSB (Financial Stability Board) et du G20.
Elle part du constat que la svrit de la crise s'explique en grande partie par la croissance excessive des bilans et
hors bilan bancaires (via, par exemple, les produits drivs), tandis que dans le mme temps le niveau et la
qualit des fonds propres destins couvrir les risques se dgradaient. En outre, de nombreuses institutions ne
disposaient pas non plus de rserves suffisantes pour faire face une crise de liquidit. Dans ce contexte, le
systme bancaire s'est rvl incapable d'absorber les pertes intervenues d'abord sur les produits structurs de
titrisation et d'assumer ensuite la r-intermdiation d'une partie des expositions de hors-bilan. Au pire de la crise,
les incertitudes pesant sur la qualit des bilans, la solvabilit des banques et les risques lis leur
interdpendance (le dfaut d'une institution pouvant entraner celui d'une autre) ont provoqu une crise de
dfiance et de liquidit gnralise.
38
Ainsi, le ton des ventes forces a t donn aprs lt meurtrier de 2011. La banque francobelge a notamment mis en vente la prunelle de ses yeux, sa filiale turque Denizbank.
En premire ligne galement, les groupes endetts acclrent leurs plans de cession. La
rationalisation des portefeuilles et le dsendettement resteront des grands thmes pour cette
anne , prvient Yves Ayache, managing director chez Morgan Stanley.
Pour cette raison, tous les banquiers daffaires ont les yeux braqus sur le secteur financier.
Les transactions dans la finance devraient soutenir lactivit : beaucoup de fonds
dinvestissement ne dtiennent aucun actif dans ce secteur et se dclarent partants pour des
acquisitions , souligne Jean Peyrelevade, prsident de la banque daffaires Leonardo & Co.
Les banques europennes, en effet, veulent maigrir afin de respecter les nouvelles exigences
rglementaires. Les BNP Paribas et autres Natixis ont engag des ventes de portefeuilles, pour
la plupart, certains comme la Socit Gnrale nexcluant pas des cessions dactivits.
Cela nest donc pas tonnant si, dans ce contexte malthusien, les grandes banques ouvrent
avec circonspection les vannes du crdit. Consquence immdiate, faute de financement, les
fonds dinvestissement, qui avaient anim le march des transactions au premier semestre
2011, ont dsert depuis lt les grosses oprations. Nous concentrons notre puissance de
feu sur les clients avec lesquels nous avons une relation de partenariat , explique Hubert
Preschez, en charge du M&A en France la Socit Gnrale.
Aujourdhui, tant laube de 2012, il semble que lpoque des grands schmas de FA
bancaires soit donc bien termine estime Thierry Varne, Responsable mondial du Corporate
Finance pour BNP Paribas. Le temps des grandes manuvres sur le march des FA semble
donc bien relever du pass dans le secteur bancaire franais, au moment o les tablissements
digrent les rachats effectus ces dernires annes et jouent de prudence face au nouveau
cadre rglementaire. Les grandes absentes restent les banques franaises qui se tiennent pour
l'essentiel l'cart de projet de rachats ou de cessions.
En effet, les banques veulent viter le redoutable honneur dtre considres comme
systmiques et davoir encore plus de fonds propres accumuler que ne leur en impose dj
Ble 3. Les tablissements sont refroidis en outre par la mise en place de ce nouveau cadre
rglementaire, d'ici 2018, davantage contraignant en termes de fonds propres et de
liquidits. Les priodes d'incertitudes rglementaires ne sont jamais propices des grandes
oprations stratgiques d'acquisition , rsume M. Jacquemart. Les banques pourraient
nanmoins tre contraintes de vendre quelques actifs pour se recentrer sur leur cur de
mtier.
39
Dsormais les banques vivent une priode d'attentisme en terme dacquisition , selon
Fabrice Odent, associ chez KPMG et responsable de l'activit banque et finance. Il faut dire
que la concentration est forte en France, notamment dans la banque de dtail, o cinq groupes
(BNP Paribas, Socit Gnrale, CM-CIC, Crdit Agricole et BPCE) se partagent le march.
On va plutt vers les recentrages et les cessions dactivits insuffisamment rmunratrices au
regard des nouvelles exigences rglementaires en fonds propres. Un autre frein, note Pierre
Flabbe, analyste financier chez Kepler Capital Markets, est que la valorisation des actions
des acheteurs potentiels tout comme celles des vendeurs n'est pas trs leve . Or,
traditionnellement et dans la majorit des secteurs, les oprations se font proches des pics
de valorisation , selon lui.
Financer un crdit export quinze ans par exemple devient trs coteux cause des nouveaux
ratios de liquidit. Mais si beaucoup de banques cherchent vendre des activits qui va les
acheter ? Pas de problme pour tout ce qui est portefeuilles de crances, estime Jean-Baptiste
Charlet, Managing Director pour Morgan Stanley. Les fonds de private equity ou les fonds
distress ont des liquidits investir. Pour ce qui est des activits qui auront du mal se
vendre, les banques devront arbitrer entre vendre mal ou lever du capital pour les
conserver, voir demander un soutien de lEtat . Une autre option consiste privilgier la
mutualisation des moyens dans certains mtiers, l'instar de Crdit Agricole et Socit
Gnrale qui ont cr une socit commune dans la gestion d'actifs, Amundi. Crdit Agricole
est galement en cours de discussions dans le courtage avec le chinois Citic Securities.
Enfin, les banques peuvent regrouper un ou plusieurs mtiers au sein d'un centre de service
l'tranger, dans l'informatique ou la comptabilit par exemple, ce qui peut conduire
ventuellement des dlocalisations. Dans ce domaine, les banques franaises sont un peu
la trane par rapport d'autres, comme les anglo-saxonnes. Pour l'instant c'est vraiment
l'tat de rflexion , observe Herv Demoy, associ chez PricewaterhouseCoopers France.
Mais la vraie question reste savoir si les banques sont rellement prtes continuer de
financer des oprations de FA ? Daprs la confrence FA des Echos en 2011, tous les
banquiers prsents ont assur lauditoire que leur apptit tait intact concernant lavenir.
40
La plupart des tudes sur le phnomne de la concentration bancaire ont conclu une
acclration des oprations de FA entre banques mais la consolidation de ce secteur a atteint
un niveau record et les oprations de FA sont devenues quotidiennes au sein du secteur.
D'ailleurs l'ampleur et la taille des oprations sont un effet des profonds changements du
systme international.
Ainsi, cette acclration de la concentration des systmes bancaires tant aux Etats-Unis qu'en
Europe est finalement due la recherche de l'efficacit conomique de la part des banques qui
sont de plus en plus confrontes des difficults l'chelle nationale et internationale. Mais,
le dpassement d'un certain niveau de concentration de l'activit bancaire peut conduire
l'inverse des effets escompts, c'est dire des pertes de comptitivit et de dgradation de la
rentabilit cause de l'apparition de certaines surcapacits et des ds-conomies d'chelle et
de gamme qui peuvent en rsulter. Par ailleurs, la stratgie de diversification peut tre
bnfique aux banques dans la mesure o elle favorise les avantages de cots, permet la
division des risques et renforce la rputation de la banque. Mais, les banques doivent
galement viter de devenir trop gnralistes pour rester efficaces et comptitives dans tous
les domaines de l'activit. De plus, si lon se rfre lhistoire, on observe donc six grandes
vagues de FA depuis 1897 jusqu nos jours avec un resserrement des deux dernires vagues
et une amplification des mouvements. Ces derniers sont moins importants concernant
lactivit mais sont plutt global intgrant dornavant les pays mergents. Cependant ce
rebond futur, vers lequel on se tend, ne constituera pas intrinsquement une vague de FA
mais dpendra dune logique structurelle entame depuis les annes 90 dont les moteurs sont
essentiellement les innovations technologiques, les surcapacits (tlcoms) et la
mondialisation. Cette logique a t courcircuite par lclatement de la bulle boursire en
2000-2002 et par la grande crise de 2007-2009. L'volution de l'environnement mondial (la
libralisation du commerce, de la finance et de l'investissement et les innovations
technologiques) ont cr une situation qui facilite les FA internationales. C'est l'interaction de
ces
deux
ensembles
de
forces
motivations
des
entreprises
et
changements
macroconomiques - qui tendent expliquer les vagues passes de FA internationales et qui a

des chances d'en tre le moteur l'avenir. Les FA internationales ont des chances de continuer
de se multiplier car un march mondial des entreprises se dessine.
41

contrle
oprations de FA

RECHERCHE
Section 1 Le concept de la performance

donnes


42
Chapitre 1 Les fusions et acquisitions : Prambule
CHAPITRE 1
LES FUSIONS ET ACQUISITIONS
PREAMBULE
43
Comme nous lavons nonc prcdemment, lenvironnement conomique se caractrise

aujourdhui par un grand mouvement de concentration conduisant les entreprises sengager
dans des oprations de FA. Le dveloppement par FA est en connexion directe avec la
dcision externe de croissance37 : les FA se rapportant laspect de la stratgie des
entreprises, de finance dentreprises et de management traitant les achats, la vente et la
combinaison des diffrentes firmes pouvant faciliter les finances, ou aidant une entreprise en
voie de croissance dans une industrie donne se dvelopper rapidement sans devoir crer
une autre entit daffaires.
Par consquent, les FA font partie intgrante du travail de Cravens et al. (1993) reprsentant
les quatre types doptions stratgiques (Figure 8). Les FA sont un outil employ par des
entreprises afin de dvelopper leurs oprations visant souvent accrotre leur prsence sur le
march. Ces oprations sappuient sur un contrat dalliance bilatral, lequel reste le plus
simple diffrencier des alliances stratgiques que loutsourcing38 ou les joint ventures39.
Environmental
Turbulence/ Diversity
Skill/
Acquisition/
Strategic
Merger
Alliance
In-House
Joint Venture
Resource
Gaps
Strategy
Figure 8 : Les types doptions stratgiques 40
37
La croissance externe est considre comme un mode de dveloppement permettant la prise de contrle
dactivits dj organises et tenue par des acteurs externes lentreprise. C'est l'oppos d'une croissance
organique, autrement dit croissance interne.
38
Loutsourcing est le terme anglophone dsignant l externalisation . Il correspond au transfert de tout ou
partie dune fonction dune organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Le but est de
faire raliser certaines tches lextrieur par recours la sous-traitance pour les activits non-essentielles et non
directement productrices de revenus.
39
Il sagit dune entreprise ou coentreprise (joint venture en anglais) cre par deux entreprises ou plus et
dtenue part gale par ces dernires.
40
Seppl M. (2004), A Model for Creating Strategic Alliances, A study of Inter- Firm Cooperation in the
North European ICT Sector, p.43.
44
Selon Cravens et al (1993), nous pouvons observer que les FA (mergers/acquisitions en

termes anglo-saxons sur la figure 8) sont employes dans des environnements moins
turbulents que les autres options, et on une comptence ou une ouverture de ressources est le
fil conducteur de la dcision stratgique finale. Certains autres auteurs continuent discuter
sur l'utilisation des alliances stratgiques. Les alliances stratgiques sont, daprs eux,
utilises quand il est acceptable que les deux managers des deux firmes soient actifs dans la
coopration et quand une certaine flexibilit41 est dsire.
Ainsi, les oprations de FA ne constituent pas une stratgie 42 en soi mais elles regroupent
essentiellement des moyens pour aider lentreprise se dvelopper. La croissance externe,
comme d'autres options stratgiques, est donc considre comme ayant une forte influence sur
la cration ou la destruction de la valeur de la firme.
Ltude des oprations de FA constitue donc un champ de recherche important au confluent
de nombreuses disciplines telles que lconomie industrielle, la stratgie dentreprise, le
management et la finance. Ceci a donn lieu llaboration de nombreux fondements
thoriques constituant le fondement du concept de FA. Ils nous permettront de comprendre les
diffrents types de FA existants que nous prsenterons dans une troisime section aprs avoir
dfini et distingu les termes fusions et acquisitions et prsent les principales formes
de contrles existantes (section 1 et section 2). Sengager dans une opration de FA implique
pour lacqureur la poursuite dtapes bien dtermines allant de la formulation de la stratgie
jusqu lintgration de lentreprise acquise en passant par la dfinition des critres
dacquisition, lanalyse des cibles potentielles43 et lvaluation des cibles slectionnes. La
dernire section sera donc consacre la description dtaille de ce processus.
41
Par exemple, en raison des barrires gouvernementales telles que des lois anti-trust, ou de la publicit hostile
pouvant rsulter des acquisitions.
42
La stratgie signifie que l'ensemble des choix qui mettent en jeu les grandes tendances de l'activit et de la
structure de l'entreprise elle-mme. Les dcisions stratgiques sont gnralement des dcisions relatives aux
business de la firme, avec son organisation interne (type de structure/mode d'opration) et avec ses rapports
extrieurs (actionnaires, clients, fournisseurs, et associs).
43
On fait rfrence ici la phase de due diligence, voir Chapitre 1 section 5 Description des tapes du
processus de FA , p.76.
45
SECTION 1 - DEFINITION ET DISTINCTION ENTRE LES TERMES FUSION

ET ACQUISITION
La dfinition des termes fusion et acquisition est centrale pour dbuter notre
recherche, tant les risques de confusion sont importants. En effet selon Duval- Hamel (2001),
la plupart des crits sur les FA, hormis quelques exceptions (Walsh, 1988 ; Evrard, 1994),
tend utiliser indiffremment ces deux termes pourtant, sur le plan juridique, ces deux
oprations sont diffrentes. Il semble donc dlicat de rester dans cette confusion.
Ayant conscience de ces diffrences, nous consacrerons cette partie la distinction de ces
deux principaux modes de croissance externe, la prsentation de leurs types ainsi quaux
principales diffrences qui les distinguent.
Socit A
Fusion
Socit B
Acquisition
Socit C nouvelle
Socit A largie
Socit B filiale de A
Socit A
Socit B
Figure 9 : Distinction entre fusion et acquisition 44

Comme le montre la figure 9, on parle de fusion lorsque lassociation de deux entreprises (A)
et (B) donne une nouvelle entreprise (C) : la fusion se prsente donc comme le rapprochement
de deux entits indpendantes, dont lobjectif est de crer un nouvel ensemble. La fusion peut
consister galement labsorption de (B) par (A). Si lon pousse la recherche plus loin, la
notion de fusion vient du latin fusio qui signifie fondre. En termes juridiques, la fusion
consiste faire unir le patrimoine de deux ou plusieurs socits afin de nen former plus
44
Source : Angwin (2007, p. 384)
46
quune. Suivant larticle L.236-1 alina 1 du Code de Commerce, la fusion est dfinie de la
faon suivante : une ou plusieurs socits peuvent, par voie de fusion, transmettre leur
patrimoine une socit existante ou une nouvelle socit quelles constituent . Le
rglement 04-01 prcise que la fusion est une opration par laquelle une socit disparat,
soit lors de son absorption par une autre socit (fusion- absorption), soit parce quelle
participe avec dautres personnes morales la constitution dune nouvelle socit (fusion par
constitution dune socit nouvelle) .
Globalement, toutes les dfinitions de la fusion saccordent sur le fait que les oprations de
fusion impliquent la confusion des patrimoines et la mise en commun au sein dune mme
personnalit morale lensemble de lactif et du passif des deux socits concernes. Il est
noter quil nexiste pas de limite sur le plan juridique. Dans la majorit des cas, les oprations
de fusion concernent deux socits qui dcident de sunir pour nen former quune seule
(Meier & Schier, 2003). Notons aussi que souvent les socits A et B sont peu prs de
mme taille ; elles sont censes appliquer le principe d galitarisme 45 dans
lharmonisation technique, procdurale, structurelle, organisationnelle et culturelle essayant
par l de garder les meilleures pratiques des deux organisations. La transaction est ralise par
change dactions. Il ny a donc pas de prime payer. Le point rside donc dans la fixation de
la parit dchange.
Cependant, dfinir la fusion comme le rapprochement de plusieurs socits indpendantes ne
signifie pas pour autant que tous les rapprochements entre personnes morales se font par cette
voie l, ils peuvent aussi seffectuer par concentration, apports partiels dactifs et prise de
contrle46. La majorit des approches financires, conomiques et comptables attribuent trop
souvent lappellation fusion des oprations qui, sur le plan strictement juridique,
sapparentent un apport partiel dactifs ou des acquisitions dactions de socits, sans quil
y ait rellement fusion des entits.
Pour une comprhension parfaite, claire et prcise de ce quest une fusion, la situation de
nouvelles normes comptables de cette dernire doit tre ncessairement prise en compte.
45
En rassemblant dune manire gale.

En faisant abstraction des synergies, il nexiste dailleurs aucune diffrence entre les diverses oprations : le
groupe est conomiquement identique, quelle que soit la forme adopte.
46
47
Les oprations de fusions (de mme que les apports partiels dactifs, les scissions ou les
transmissions universelles de patrimoine) constituent des oprations stratgiques et frquentes
au sein des groupes (Le Maux, 2004). Cependant, dun point de vue comptable, il nexistait
pas, jusqu prsent, de dispositif rglementaire impratif (ibidem, p.8). Le traitement
comptable des fusions et oprations assimiles ntait pas encadr par des rgles prcises, et
de ce fait, le dispositif applicable ces oprations se caractrisait [] par une grande
latitude laisse aux entreprises (ibidem p.23).
En consquence, le Comit de Rglementation Comptable (CRC) a approuv le 4 mai 2004,
lavis n2004-01 du 25 mars 2004 du CNC (Conseil National de la Comptabilit) relatif au
traitement dans les comptes individuels des fusions et oprations assimiles. Ainsi, il a t
cr un corps de rgles comptables qui sapplique obligatoirement aux oprations ralises
compter du 1er janvier 2005.
Trois raisons sont voques pour justifier la ncessit de nouvelles rgles comptables :
* Labsence de rgles comptables prcises. Il nexistait aucune dfinition des oprations de
fusion sur le plan comptable.
* Une volont de transparence accrue. Dans un environnement marqu par une perte de
confiance dans la pertinence et la qualit de linformation financire, la CNC devait
clarifier le traitement comptable des oprations de fusions afin de renforcer la crdibilit
des comptes et daccrotre la comparabilit entre les entreprises.
* Un contexte de convergence avec les IFRS (International Financial Reporting Standards)
et une plus grande connexion entre comptes consolids et comptes individuels.
La prsentation de ce nouveau texte nous permet de prciser et dapprofondir la dfinition de
la fusion, et dans le mme temps, dexposer les oprations assimiles la fusion. En effet, ces
nouvelles rgles comptables taient ncessaires puisque aucune dfinition, de ces oprations
nexistait sur le plan comptable : la pratique retenait celles fournies par les rgles fiscales.
Ladoption de cet avis est alors symptomatique dune volont de faire converger les mthodes
dvaluation des comptes sociaux vers les normes comptables internationales.
48
Aprs avoir dfini le terme fusion, nous passons maintenant la dfinition de lacquisition
appel aussi takeover.
Comme nous le montre la figure 9, on parle dacquisition lorsquune socit A, dite
acqureur , achte une participation dans une socit B, appele cible ou entreprise
acquise , lui donnant le contrle47 dans celle-ci. La socit A peut ainsi influencer la prise de
dcision de B sachant quelle nest pas dans lobligation de possder la moiti du capital de B.
Le rsultat est donc une socit A largie et la socit acquise B devient une filiale de
lacqureur A. Nous pouvons galement noter quune acquisition peut aussi donner place
une fusion.
Dun point de vue juridique, deux dfinitions coexistent pour dfinir lopration dacquisition,
lune en droit des socits, lautre en droit des affaires.
En droit des socits, lacquisition dune socit se caractrise par la possession de plus de la
moiti de son capital par une autre socit, dont elle devient filiale. On emploie ainsi le terme
de participation lorsque la part du capital dtenue est comprise entre 10 15%. A la
diffrence, en droit des affaires, lacquisition est caractrise par le contrle dune entreprise
exerc au moyen de la dtention de 40% au moins, des droits de vote (sous rserve quaucun
des autres associs nen dtienne une part suprieure).
Si le cadre juridique des acquisitions semble moins complexe que celui des oprations de
fusions, le cadre comptable mrite une plus grande attention. En effet, les modalits de prise
de contrle sont nombreuses et portent parfois confusion. Cinq procdures de prise de
contrle existent : lacquisition directe de titres (comprenant la prise de participation, les
offres publiques dachat (OPA), les offres publiques dchange (OPE) et lacquisition dun
bloc de contrle) et la procdure dacquisition par lintermdiaire dune socit holding48.
Lachat peut tre ralis en espces (on parle dacquisition par achat dactions), par actions
(on parle dacquisition par change dactions), ou les deux. Selon le mode de paiement choisi,
la ngociation porte sur le prix payer ou la parit dchange. La fixation du prix dachat des
actions propos aux actionnaires de la cible joue un rle primordial dans les oprations
47
Une participation donnant le contrle est lorsque lacqureur dtient plus de 50% des droits de vote de
lentreprise acquise. En revanche, si lacqureur est parit avec un autre actionnaire, on parle de co- contrle.
Lacqureur peut simplement viser une participation minoritaire, ce qui lui assure une minorit de blocage
(en gnral 34%) soit un pouvoir de bloquer par augmentation de capital, cession dactifs, de titres
48
Une holding dit galement socit consolidante est une socit dont lactif est compos essentiellement
dactions dautres socits. Elle a pour vocation de regrouper des actionnaires qui souhaitent acqurir une
influence significative dans diverses socits. Par le biais de participations financires, la holding gre et
contrle des entreprises ayant des intrts communs.
49
dacquisitions. Pour convaincre les actionnaires de la cible de participer lopration et

dapporter leurs titres lacqureur, ce dernier est souvent contraint proposer un prix
suprieur la valeur de march. La diffrence entre le prix propos et la valeur de march de
la cible avant lopration est appele prime dacquisition. Cette prime constitue une
estimation de la valeur attribue par le management de lacqureur pour obtenir le contrle de
la cible. Elle doit tre suffisamment attractive pour encourager les actionnaires de la cible
accepter de vendre leurs actions. Elle doit tre suffisamment raliste sur le plan conomique
pour que lentreprise acqureur puisse rentabiliser cet investissement (Meier & Schier, 2003).
Dans le cas o lopration est finance par change dactions, les deux socits doivent
sentendre sur la parit dchange indiquant combien dactions, de la socit initiatrice, peut
obtenir un actionnaire de la socit cible qui accepte dchanger une seule de ses actions.
Aprs avoir dfini distinctement, dans cette premire section, les notions phares de notre
recherche (fusion et acquisition), nous allons aborder, au sein dune deuxime section, les
diffrentes formes de contrle existantes avant de dvelopper la typologie de ces oprations
existantes49.
49
Voir section 3 de ce chapitre.
50
SECTION 2 - LES PRINCIPALES FORMES DE PRISE DE CONTRLE

Comme nous venons de le constater, les oprations de FA sont caractrises par la pluralit
des pratiques juridiques. En effet, nous retrouvons presque autant de formes de prise de
contrle pour les oprations de fusions que pour les oprations dacquisitions50. Cependant, il
est ncessaire de prciser que dans cette section et pour chaque type dopration, nous ne
dvelopperons que les formes de prise de contrle les plus courantes et qui seront ncessaires
pour la suite de notre travail. .
Ainsi, les entreprises disposent de deux moyens pour prendre le contrle dune socit : par
transfert dactifs (oprations de fusions ou oprations assimiles) ou par la prise dune
participation financire (opration dacquisition). En effet, il existe deux types de fusion : la
fusion par absorption et la fusion par cration dune socit nouvelle. De mme, il existe deux
types dacquisition : lacquisition par achat dactions et lacquisition par change dactions.
ACQUISITION
FUSION
Fusion
Absorption
Fusion par cration

dune nouvelle
socit
Acquisition par
achat dactions
OPA
Acquisition par
change dactions
OPE
Figure 10 : Les quatre configurations basiques de contrle

des oprations de fusions et dacquisitions
Nous allons dfinir ces quatre configurations basiques (figure 10) de prise de contrle des
oprations de FA pour ensuite prsenter les principales diffrences qui les distinguent ainsi
que leurs variantes.
50
Voir la section 1 de ce chapitre : page 46.
51
2.1 LA FUSION DENTREPRISE OU LA PRISE DE CONTRLE PAR TRANSFERTS

DACTIFS
Il faut savoir que les transferts dactifs impliquent pour les socits une perte dautonomie
juridique et financire, ainsi ce niveau l, deux principales formes peuvent tre distingues :
2.1.1 La fusion absorption
Une socit absorbante A reoit les actifs et les dettes dune socit absorbe B qui disparat
par la suite. Les actionnaires de la socit absorbe reoivent des actions nouvelles mises par
la socit absorbante (Figure 11).
Socit A
Transfert de lactif et du
passif de B vers A
SOCIETE A
Socit B
Dissolution de B
Augmentation du
capital de A
Les actionnaires
de B deviennent
actionnaires de A
Figure 11 : Prsentation de la fusion absorption

Selon lextrait du rglement 04-01 paragraphe 1, la fusion simplifie est une opration
correspondant labsorption par une socit, dune ou de plusieurs de ses filiales dtenues
100% (Le Maux, 2004).
La fusion absorption est donc une opration au cours de laquelle la socit absorbe disparat
tandis que son patrimoine est transmis dans sa totalit la socit absorbante. La fusion
absorption implique la ralisation simultane de plusieurs oprations et en particulier :
* laugmentation du capital de labsorbant ;
* lchange de titres entre les actions des socits absorbes et absorbantes ;
* la transmission universelle du patrimoine de labsorbe vers labsorbante ;
* la dissolution de labsorbe.
52
2.1.2 La fusion par cration dune nouvelle socit

Lors dune fusion par cration dune nouvelle entit, connu galement sous le terme fusion
dissolution, est une opration par laquelle deux ou plusieurs entreprises initiales se dissolvent
et disparaissent au profit dune nouvelle entit reprenant la totalit de leur patrimoine. La
fusion entrane la dissolution sans liquidation des socits et la transmission universelle de
leur patrimoine (actif et passif) la nouvelle socit cre. Larticle 1844- 4 al.3 du Code civil
prcise que si lopration comporte la cration de socits nouvelles, chacune de celles-ci
est constitue selon les rgles propres la forme de socit adopte .
Les mcanismes sont relativement similaires ceux de la fusion absorption. La principale
diffrence dcoule des consquences mme de la cration dune nouvelle socit et la
dissolution des deux autres socits.
Comme nous pouvons observer sur la figure 12, les actionnaires des socits dissoutes
reoivent les titres de la socit nouvelle et la socit nouvelle regroupe les actifs et les dettes
des socits dissoutes.
Dans la pratique, les oprations de fusion par cration dune socit nouvelle sont moins
frquentes que les oprations de fusion absorption. Ce type de fusion ne peut se justifier que
lorsque les diffrences sociales entre les deux entits sont trop grandes pour pouvoir
naturellement imposer un des deux systmes prexistants au nouvel ensemble.
Socit A
Transfert de lactif et du passif
de A vers C
SOCIETE C
Socit B
Transfert de lactif et du passif
de B vers C
Cration de C
Double
augmentation
capital de C
Figure 12 : Prsentation de la fusion par

la cration dune nouvelle socit
du
Les actionnaires de
A et B deviennent
actionnaires de C
53
2.2 LACQUISITION DENTREPRISES

Aprs avoir parcouru les types doprations de fusions existants nous allons, dans cette partie,
nous concentrer sur les deux principaux types doprations dacquisitions que lon peut
trouver sur le march actuel. Une classification acquisition par achat dactions et acquisition
par change dactions a t tablie afin de simplifier notre explication.
2.2.1 Les acquisitions par achats dactions et/ou dchange
Les offres publiques dachat et/ou dchange notes aussi OPA et OPE, tiennent une place
primordiale dans la vie des socits, que ces dernires peuvent soit subir, soit provoquer. Il
sagit, la plupart du temps, de moments cls de leur volution dans la mesure o ces
oprations entranent des modifications profondes dans la structure des socits et affectent
aussi leur cours de bourse.
2.2.1.1 Principes de base
Dans le domaine de la finance loffre publique consiste en une opration lance par une
entreprise (ou un groupe financier, une institution prive etc.), sous la forme dune
proposition soumise au public de lui acheter, changer ou vendre un nombre de titres
dtermin dune socit. La COB (Commission des Oprations de Bourse) dfinit loffre
publique comme la procdure qui permet une personne physique ou morale de faire
connatre publiquement quelle se propose dacqurir ou de cder tout ou partie des titres
dune socit inscrits la cote officielle, la cote du second march, ou ngocis sur le march
hors cote dune Bourse de valeurs 51.
Ces oprations se ralisent ainsi dans un cadre procdural et rglementaire stricte contrl par
les autorits de march, en particulier pour ce qui concerne les informations financires
fournies au public (en France par lAutorit des marchs financiers ou AMF, et au tats-Unis
par la Securities and Exchange Commission ou SEC). On rpertorie plusieurs types doffres
publiques dont les plus connues sont : lOPA pour offre publique dachat et OPE pour
offre publique dchange .
51
Le rglement 2002-04 relatif aux offres publiques dacquisition, portant sur les instruments financiers ngocis
sur un march rglement, prcise les procdures des OPA ainsi que les obligations de publication et les
modalits de contrle.
54
2.2.1.2 Les offres publiques dachat - OPA

Les oprations dacquisition doivent tre traites avec la plus grande prudence quand la cible
est cote en bourse. Elles doivent imprativement suivre un formalisme important qui encadre
fortement ces pratiques. Le cadre rglementaire qui sapplique est celui des offres publiques.
Dans le cas dacquisitions par achat dactions, on parle alors doffres publiques dachat.
Une opration dacquisition par achat dactions consiste en un transfert de proprit de titres
de contrle des actionnaires dune socit cible vers la socit acqureur. Le transfert
seffectue dans le cadre dun achat simple des actions ou parts sociales concernes. LOPA
consiste racheter toutes les actions de la socit cible aux actionnaires du moment. Les
actionnaires de la socit cible acceptant dapporter leur titre lopration sont appels les
cdants ou vendeurs. Lacheteur est la socit initiatrice de lopration. Le transfert de
proprit seffectue son bnfice. Dans le dtail, la socit lorigine de lOPA propose un
prix de rachat des titres de sa cible, en gnral suprieur au dernier cours cot. Etant donn
limportance de telles oprations sur les cours de bourse, il nest donc pas possible de
connatre lavance si une socit fera lobjet dune OPA. Cela tant, notons quil existe des
socits dont le profil est considr comme opable , cest dire que le rachat de leurs
titres permettrait lacqureur potentiel de dtenir la majorit de contrle.
Socit A
Actif
Passif
Actionnaires de la socit B
vendent leurs titres la socit
A contre des liquidits
La socit B devient filiale de

la socit A (plus de 50% des
droits de votes)
Socit B
Actif
Passif
Figure 13 : Acquisitions par achat dactions52
52
Source : Meier & Schier, 2003, p.59
55
Notons que lors dune opration dacquisition par achat dactions, lacqureur rmunre les
actionnaires de la cible par un dcaissement, au comptant ou terme, qui correspond une
sortie relle de fonds53. Au total, lors dune OPA, linvestisseur a deux possibilits devant lui :
soit apporter ses titres lacheteur en acceptant le prix propos par ce dernier ; soit conserver
ses titres ce qui revient manifester son dsaccord avec loffre. Plusieurs raisons peuvent tre
allgues ici, dun prix dachat jug insuffisant jusqu' des raisons purement affectives.
On parle dacquisition ou de prise de participation majoritaire, lorsque le nombre de titres
acquis permet dobtenir le contrle de la socit cible et de prise de participation minoritaire
dans les autres cas.
2.2.1.3 Les offres publiques dchange - OPE
Une opration dacquisition par change dactions sur une socit cible cote en bourse
seffectue ncessairement dans le cadre dune offre publique dchange (OPE). La procdure
dune offre publique dchange est similaire une offre publique dachat, la diffrence que
le paiement ne se fait pas de manire numraire mais en titres54.
Les principes gnraux de lacquisition par change dactions sont assez simples. Lentreprise
initiatrice propose aux actionnaires de lentreprise cible dchanger leurs actions contre les
actions de lentreprise initiatrice. Ainsi, lOPE permet de raliser lacquisition dune socit
cible en payant avec ses propres titres. Autrement dit, le rachat des titres de la cible
seffectue par change avec des titres de la socit mettrice.
53
Les fonds mobiliss pour rmunrer les actionnaires de la cible peuvent provenir de plusieurs sources, et
principalement de lautofinancement (si lentreprise a accumul des rserves de trsorerie), lendettement (si
lentreprise a des capacits dendettement suffisantes) ou lmission dactions nouvelles par le biais
daugmentation de capital.
54
Le paiement en titre est utilis le plus frquemment pour les entreprises cotes que non cotes. En effet, pour
accepter dtre pay en titres , les actionnaires de la cible souhaitent recevoir des actions liquides et valorises
en permanence sur une place boursire. Dans le cas du paiement en titres, les actionnaires de la cible sont
exposs parce quils vont devenir actionnaires du nouveau groupe constitu aprs lopration de rapprochement
et doivent rpondre, de ce fait, deux questions distinctes : court terme, loffre est-elle attractive ? et plus
long terme, le nouveau groupe constitu a-t-il du sens sur un plan conomique ?
56
Socit A
Actif
Passif
Actionnaires de la socit B
deviennent actionnaires de la
socit A par change de titres
La socit B devient filiale de

la socit A
Socit B
Actif
Passif
Figure 14 : Acquisitions par change dactions55

A cette occasion, lentreprise initiatrice effectue une augmentation de capital par mission de
nouveaux titres et propose lchange de ces nouvelles actions contre les actions de la cible.
Une fois lopration termine, les actionnaires de la cible qui ont accept lchange
deviennent actionnaires de la socit initiatrice tandis que la socit cible devient une filiale
de linitiatrice. Il existe des oprations dchange, o les actionnaires de la cible reoivent
dautres titres que les actions de lacqureur, comme par exemple des obligations convertibles
en actions. Dans le cas dune OPE, la prime dacquisition est calcule en comparant la parit
propose, qui est lobjet de la ngociation, et la parit constate par comparaison des cours de
bourse avant la ngociation.
A noter galement que, lors dune OPE, le cours du titre chang continuera en fonction du
cours du titre de la socit mettrice de loffre.
55
Source : Meier & Schier, 2003, p.66.
57
2.2.1.4 Le caractre amical ou hostile des OPA et/ou des OPE

Dans le cas dOPA et dOPE, lobjectif de linitiateur tant une prise de contrle de la socit
vise, celle-ci peut seffectuer contre la volont des dirigeants et actionnaires. On parle alors
dOPA hostile ou agressive par opposition aux oprations amicales. Cette distinction conserve
une certaine valeur mme si lopposition amicale/inamicale est sujette lvolution. La mise
en uvre des dfenses anti OPA56 rend parfois la concertation inluctable entre attaquant et
attaqu.
Ces oprations sont juges amicales lorsque le conseil dadministration de la socit cible est
daccord pour lOPA (celui-l pense que la fusion crera des synergies positives). En
revanche, lOPA/OPE a un caractre hostile lorsque le conseil dadministration nest pas
daccord. Celui-ci nest pas dcideur, il met simplement un conseil. Ce sont les actionnaires
de la socit cible qui dcident de la validit de lOPA/OPE. En dautres termes, les OPA sont
qualifies damicales ou dhostiles selon quelles proviennent dune dcision concerte
(amicale) ou dune dcision unilatrale (hostile). Les OPA amicales sinscrivent dans le cadre
dun processus de restructuration et servent concrtiser un accord de rachat ngoci entre
lacqureur et les dirigeants de la socit cible (Burlaud et al., 1998). Quant aux OPA
hostiles inamicales, elles manent de prdateurs soucieux de raliser une plus-value
financire court terme (ibidem, p.53).
Face une offre hostile, la direction de lentreprise cible sy oppose, considrant quelle nest
pas conforme lintrt des actionnaires. En pratique, les actionnaires suivent majoritairement
la position de la direction. On relvera toutefois quelques exemples contraires et retentissants.
Daprs les Echos du 3 aot 2007, lassociation nerlandaise des actionnaires (VEB) a
demand un tribunal dAmsterdam douvrir une enqute sur lattitude de la direction
dABN Amro dans la bataille boursire opposant Barclays la Royal Bank of Scotland. Selon
ce groupe dactionnaires, la direction dABN Amro a fait preuve de ngligence vis--vis des
actionnaires en favorisant loffre de reprise amicale de Barclays .
56
Les systmes de dfense anti-OPA sont des systmes de dfense mis en place par les actionnaires et les
dirigeants des entreprises en vue de limiter le risque dune prise de contrle extrieure non souhaite.
Ces systmes de dfense anti-OPA sont multiples et ils peuvent, par exemple, prendre la forme de pilules
empoisonnes (limitation des droits de vote, autorisations dmettre des actions en priode dOPA) ou
dholdings en cascades
58
Pour se dfendre contre une offre hostile, la direction de lentreprise cible, ds lors quelle est
soutenue par ses principaux actionnaires, peut dclencher une bataille juridico-mdiatique
visant montrer que loffre de lacqureur nest pas acceptable. Pour cela, il sagit de
dmontrer que lentreprise cible nest pas correctement valorise et que loffre nest pas
suffisamment attractive. Cette bataille peut aussi permettre de mobiliser les pouvoirs publics
et les autres stakeholders 57 dans le but de dgrader limage socitale de lacqureur en
insistant, par exemple, sur les consquences sociales de loffre, etc.
Lentreprise cible peut galement demander de laide un chevalier blanc , entreprise amie
qui fera une contre offre, mais cette fois de nature amicale. La cible peut galement lancer une
offre sur lacqureur ou mettre des valeurs mobilires afin daccrotre le cot et la probabilit
dchec pour linitiateur. En France, la loi du 31 mars 200658 permet dsormais lassemble
des actionnaires de dcider de lmission de bons permettant de souscrire, des conditions
prfrentielles, des actions de la socit et leur attribution gratuite tous les actionnaires
ayant cette qualit avant lexpiration de la priode doffre publique. La loi affirme galement
le principe de rciprocit qui prvoit que les entreprises peuvent prendre des mesures de
dfense comparables celles dont dispose lentreprise lorigine de loffre, sans attendre
lapprobation de lassemble gnrale. Ces mesures donnent de fait une plus grande capacit
de rsistance aux offres publiques hostiles.
57
Terme anglo-saxon pour dsigner les actionnaires majoritaires.

La loi transporte en droit franais une directive europenne du 21 avril 2004 visant crer un cadre europen
commun pour le droulement des offres publiques.
58
59
Finalement, la prsentation dtaille des diffrences entre les notions de FA a mis en vidence
des divergences fondamentales prendre en compte entre ces deux types de croissance
externe. Toutefois, elle ne prsente pas de classification explicite de lopration de fusion, et
de lopration dacquisition. Le choix entre raliser une acquisition par achat dactions ou par
change dactions relve avant tout dun choix de financement de lopration et de rpartition
de pouvoir (Meier & Schier, 2003). Les oprations dacquisition finances par des actions ont
connu un fort dveloppement ces dernires annes notamment dans le secteur des entreprises
forte croissance (nouvelles technologies). Ces oprations permettent une entreprise
faibles capitaux propres de raliser des oprations de grandes envergures sur la base de sa
valeur de march.
Afin de complter cette prsentation, nous prsenterons la typologie des oprations de FA
assurant une meilleure comprhension des situations dans lesquelles ce type doprations est
privilgi par les entreprises.
60
SECTION 3 - LA TYPOLOGIE DES FA

Les oprations de croissance externe, et plus prcisment les oprations de fusions et
acquisitions, ont fait lobjet dune multitude de classifications (en fonction des objectifs
stratgiques, des critres juridiques, conomiques ou financiers). Nous retiendrons ici la
classification la plus courante, celle issue de la Federal Trade Commission (FTC), autorit
amricaine de la concurrence, proposant une typologie des formes de rapprochements en
fonction des enjeux dune entreprise de FA.
Ainsi, la figure ci-dessous nous montre les quatre types gnriques de stratgies de
FA (Figure
15) :
les
FA
horizontales ;
les
FA
verticales ;
les
FA
conglomrales et les FA concentriques . Cette classification sera explore en examinant

le pour et le contre de chaque stratgie sachant que ces modles ne prjugent en rien de
lexistence dautres catgories de FA. Cette prsentation apportera des prcisions importantes
mais surtout renforcera lexplication des diverses raisons pour lesquelles les entreprises
dcident de fusionner ou dacqurir de nouvelles socits.
Degr de Relativit
Bas
Modr
Mode
Conglomral
Bas
Mode
Vertical
Elev
Mode
Concentrique
Modr
Mode
Horizontal
Elev
Difficult dexcution
Figure 15 : Le degr de relativit et difficult dexcution des stratgies de FA

Les FA dites horizontales , consistent en lunion de deux entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes en une et mme seule organisation. Elles apparaissent lorsque
deux entreprises produisent des produits ou des services semblables au sein de la mme
industrie ou de la mme activit (deux banques de dpt, par exemple). Le rapprochement est
donc qualifi de concentration horizontale homogne , si les activits fournissent le mme
type de biens (exemple de Peugeot-Citron ou Daimler-Chrysler) ou de concentration
61
horizontale htrogne , si les produits sont proches mais diffrents (exemple de EvianKronenbourg) : des entreprises peuvent trouver intrt fusionner pour des raisons varies.
Ainsi, de grandes fusions horizontales sont souvent perues comme anti-comptitives. Quand
deux entreprises extrmement petites combinent ou fusionnent horizontalement, les rsultats
de la fusion sont moins apparents. Ces plus petites fusions horizontales sont trs communes.
Cependant, dans une grande fusion horizontale les effets rsultant de rpercussions peuvent
tre ressentis dans tout le secteur du march et parfois dans toute l'conomie entire.
Parmi les motifs traditionnels invoqus pour expliquer une opration de FA figure la recherche
d'conomies d'chelle, permettant une rpartition des cots fixes (informatique ou marketing, par
exemple) sur une production plus importante. La rduction des cots associe ces fusions est
souvent considrable, bien que la concentration du march qu'elles entranent puisse devenir
proccupante. Les fusions horizontales sont donc profitables seulement si elles combinent
strictement les compagnies implicites, exigeant de l'intgration d'tre bien matrise et de rendre
la rationalisation des cots approprie.
Pouvoir de Ngociation
Transfert de Ressources
Avantages
Peut tre men pour valuer des
concessions et de meilleures conditions de
crdit
Transfert immdiat des biens corporels tels
que la technologie
Interaction du
Personnel
Exigence dune troite interaction requise

pour la synergie
Temps dexcution
Aucun
Profitabilit
Sur la moyenne, plus profitable que

d'autres types de fusions
Risque
Peut fournir des gains significatifs en part

de march ; peut tenir compte de la
concentration des ressources
Inconvnients
court terme, la crise de la fusion
peut rendre des fournisseurs et des
acheteurs hsitants
Le transfert des ressources humaines
peut tre difficile, menant de
nombreuses ruptures
Exigence dune troite interaction
menant probablement des conflits
levs
Jusqu' sept ans, ce qui permet des
concurrents de gagner des avantages
Peut chouer d au montant initial
trop lev et aux dsaccords culturels
postrieurs
Le risque nest pas diversifi
Tableau 3 : Les caractristiques des fusions acquisitions horizontales
62

Sont qualifis de FA verticales , les regroupements entre entreprises qui pourraient
nentretenir que de simples relations contractuelles de client fournisseur en dautres termes,
elles se produisent lorsque deux firmes de mme industrie ou de mme activit et donc
concurrentes entrainent llimination concurrentielle avec le regroupement dentreprises
produisant le mme produit ou offrant le mme service (par exemple, le groupe Hachette est
la fois diteur, distributeur et diffuseur notamment travers son rseau Relais H ). Une
acquisition verticale consiste donc racheter une entreprise au sein de la filire, intervenant
un stade de production diffrent.
Ce type de fusion peut tre regard en tant qu'anti-comptitif parce qu'il peut souvent drober
des affaires d'approvisionnement de ses concurrents. Si un entrepreneur avait reu des
matriaux de deux firmes spares, et ainsi dcide d'acqurir les deux fournisseurs, la fusion
verticale pourrait causer llimination de business des concurrents du contractant. Les
oprations verticales semblent conomiquement appropries mais elles entranent des cots de
coordination et d'intgration dans le domaine. Les contraintes conomiques chaque tape du
secteur sont compatible : les intrts des acteurs, en amont ou en aval, peuvent diverger bien
que de manire significative ils soient membres du mme groupe.
Cependant, certains motifs peuvent motiver la fusion horizontale tels que laccroissement de
lefficacit productive, la recherche dconomie de cots. Cette dernire permet de diminuer
purement et simplement certaines tapes du processus de production, rduisant les cots et
augmentant les profits. Dautres enjeux de mme ordre peuvent justifier lopration verticale,
comme par exemple la volont dacqurir une partie de la chane de production afin dobtenir
des produits intermdiaires plus adapts la fabrication du produit final.
63
Transfert de ressources
Avantages
Peut rapidement mener des concessions
de prix
Interaction du Personnel
Seulement des ressources financires sont

transfres
L'interaction minimale est exige
Le temps dexcution
Profitabilit
Relativement rapide
Peut absorber la marge de l'unit acquise
Risque
Risque positif sur un march stable
Inconvnients
Si l'industrie est turbulente, peut mener
aucune augmentation de pouvoir de
ngociation
Peut refocaliser les affaires sans
expertise de gestion
Forcer une interaction troite peut
mener un conflit lev
Aucun
Sur la moyenne, moins profitable que
d'autres types de fusions
Risque dans les tapes prliminaires et
tardives du cycle de vie de produit
Tableau 4 : Caractristiques des fusions acquisitions verticales59

Egalement appeles FA non relies ou FA obliques , elles consistent au rapprochement
de deux firmes fournissant des biens diffrents. Elles correspondent des rapprochements
dentreprises prsentes sur des secteurs sans lien aucun les uns avec les autres. Ces oprations
sinscrivent gnralement dans une stratgie de groupe ( corporate strategy ) et sont
gnralement motives par un dsir de diversifier le risque et dquilibrer le portefeuille
daffaires accordant aux cycles de vie des changes, un flux financier libr. Ce type de
connexion peut avoir plusieurs objectifs et donner place diffrentes politiques d'acquisitions.
Ici l'objectif est seulement financier parce que nous diluons le risque avec plusieurs activits
selon l'adage.
Nous voyons par exemple des dtaillants entrer dans des services financiers : par exemple si
Carrefour acqurait une compagnie de services financiers, ce serait une acquisition
typiquement conglomrale. Ce type doprations se justifie aussi par le dsir, de la part des
acteurs, dentrer dans de nouveaux domaines dactivit.
59
Afsaneh Nahavandi and Ali R. Malekzadeh (1993), Organizational Culture in the Management of Mergers,
p. 36.
64
Avantages
Gains marginaux dans un court terme
Transfert de ressources
Transferts court terme seulement;

principalement ressources financires
Interaction du personnel
Interaction minimale requise
Le temps dexcution
Profitabilit
Trs rapide
Niveau suprieur aux fusions
verticales
Dpend des changes dans lindustrie
bancaire
Risque
Inconvnients
La taille excessive peut rduire le
pouvoir de ngociation
La gestion long terme et les autres
systmes de contrle peuvent tre
transfrs
Forcer une troite interaction peut mener
au conflit lev
Aucun
Infrieur aux fusions horizontales et
concentriques
Augmentations globales de risque
d'affaires
Tableau 5 : Caractristiques des fusions acquisitions conglomrales60

Egalement appeles fusions acquisitions de diversification lie , elles regroupent des
organisations dont les activits techniques ou commerciales prsentent des liens, sans pour
autant appartenir au mme secteur autrement dit elles concernent les oprations de
regroupement entre firmes de mtiers complmentaires, en vue dtendre leur gamme doffre
et leur base de clientle. On parle dans ce cas de diversification de type concentrique, c'est-dire dune logique de complmentarit par lentremise de produits, de savoir-faire ou de la
clientle.
Les entreprises ne sont pas directement concurrentes mais elles peuvent exploiter des
synergies de nature essentiellement technologique ou commerciale ; elles peuvent ainsi mettre
en communs certains actifs. Citons en exemple lachat de la chane Gymnase Club par le Club
Mditerrane permettant de profiter de promotions croises qui bnficient aux deux activits.
Notons aussi que leurs principaux avantages sont les conomies dchelle et le renforcement
du pouvoir de march.
60
p. 39.
65
Interaction du
personnel
Avantages
Peut mener valuer des rductions si
ils utilisent les mmes
approvisionnements et les mme
package de produits
Engagement pralable nonant
l'emploie du temps pour le transfert des
ressources
Interaction modre ; quipes communes
pour rsoudre des problmes
Inconvnients
court terme, la crise de la fusion rendra
des fournisseurs et des acheteurs
hsitants ; le regroupement peut mener
aux violations anti-trust
Le transfert des ressources humaines peut
tre difficile d au manque d'expertise
d'industrie
Quelques dsaccords culturels ; Un
territoire de conflits est possible
Le temps dexcution
Relativement rapide dans 1-2 annes
Aucun
Profitabilit
Plus que le mode vertical et conglomral
Risque
Plus diversifi et moins dpendant dune

seule industrie
Moins que le mode horizontal; en fin de

compte, l'ingrence peut causer des pertes
et moins de bnfice
Plus risqu en raison du besoin d'attention
de management chaque fluctuation
d'industrie
Transfert de
Ressources
Tableau 6 : Caractristiques des fusions acquisitions concentriques61

Chaque stratgie de fusion permet ainsi d'offrir aux managers et aux employs des deux
firmes l'opportunit dinteragir l'un sur l'autre. Mais chaque type de stratgie de fusion
acquisition a un certain niveau de risque inhrent qui doit tre justifi avec des retours plus
levs. Le tableau ci-dessous (cf. tableau 7) prsente donc une synthse de la classification
des FA selon la FTC, en fonction de leurs enjeux, nous permettant de comprendre dans
quelles situations ce type doprations est privilgi par les entreprises. Cette approche montre
comment les oprations de croissance externe se diffrencient selon la logique industrielle et
conomique qui les motive.
61
p. 32.
66

Classification FA
Spcificits
Objectifs
Horizontale
Union entre 2 entreprises

concurrentes
Verticale

appartenant un mme
processus de production (ou
filire)
Union entre 2 entreprises sans
lien apparent (mtier ou
secteur diffrents)
possdant des mtiers
complmentaires mais
nappartenant pas au mme
secteur
- accrotre les profits par une rduction des cots de

production
- se spcialiser
- accder de nouveaux marchs
- renforcer le pouvoir et le contrle sur le march
- accrotre lefficacit productive
- rduire les cots
- augmenter le pouvoir de ngociations vis--vis dautres
fournisseurs
- parvenir un quilibre financier global
- volont de se diversifier en intgrant de nouveaux
domaines dactivits
- raliser des conomies dchelle (mise en commun
dactifs similaires)
- accrotre ses parts de march (accs un nouveau
savoir-faire)
- se diversifier
Conglomrale
Concentrique
Tableau 7 : Classification des fusions et acquisitions en fonction de leurs enjeux

Nous remarquons donc que dans certains cas, le choix d'une combinaison de fusion , plutt
qu'une acquisition, est purement ralis pour des raisons stratgiques concernant
essentiellement la politique, le marketing et la finance.
67
La prsentation dtaille des diffrences entre les notions de fusions et dacquisitions a mis en
vidence des divergences fondamentales prendre en compte entre ces deux types de
croissance externe. Cette premire partie nous permettra, par la suite, de clarifier la
motivation des entreprises faire appel des oprations de FA. Puis nous parcourrons les
fondements thoriques ainsi que ltude du processus des FA avant de dcouvrir le montage
juridique et comptable de lopration de fusion, nous permettant de mieux comprendre
lapparition du phnomne de normalisation comptable internationale, tudi dans le cadre
des oprations de FA bancaires.
68

Ltude des oprations de FA constitue un champ de recherche important. Du fait de son
importance, de nombreuses thories ont t labores pour essayer dexpliquer lorigine des
mouvements de FA ou pour en analyser les consquences la lumire de nombreuses
disciplines telles que lconomie industrielle, la stratgie, le management et la finance. Notre
objectif est ici, partir de certaines thories, de mettre en vidence les concepts les plus
significatifs pour comprendre les causes et justifications de FA au sein de notre recherche.
4.1 FUSION COMME CHOIX RATIONNEL
4.1.1 Les fusions bnficient aux actionnaires, lacqureur et la cible
4.1.1.1 Thorie de lefficience
Nous entendons par synergies , des oprations de rapprochement pouvant conduire une
volution significative des organisations concernes. Cest souvent des moyens dunir et de
combiner les forces de chaque tablissement afin dobtenir une interaction harmonieuse et
produire un avantage concurrentiel. Daprs Bradley Desai et Kim (1988), Seth (1990) et
Chatterjee (1986), les fusions peuvent accrotre la valeur en baissant les cots (oprationnels
ou financiers) ou en augmentant les revenus. Afin de respecter cette affirmation, quatre modes
de synergies existent et peuvent se cumuler selon les objectifs de rapprochement.
Tout dabord, les synergies oprationnelles rsultant des regroupements dentreprises peuvent
provenir des conomies dchelles obtenues suite laccroissement de la taille de lentit
regroupe ou de lamlioration de sa position concurrentielle. En effet, le regroupement peut
permettre une amlioration de lallocation des facteurs de production entre lentreprise
absorbante et celle absorbe, et donc une meilleure matrise des cots. Daprs Porter (1985),
les synergies oprationnelles peuvent driver de la combinaison doprations spares ou de
transfert de savoir. Ces deux types de synergies oprationnelles peuvent baisser les cots ou
rendre loffre unique. Cet avantage potentiel doit tre mis en comparaison du transfert des
actifs.
Ensuite, les synergies financires rsultent dans le fait que les FA permettent aux dirigeants de
diversifier les activits de lentreprise et ainsi de diminuer le risque systmatique ou le risque
de faillite de lentreprise en investissant dans des affaires non lies. Par ailleurs,
laugmentation de la taille de lentreprise lui permet un meilleur accs aux capitaux moindre
cot.
69
Les synergies collusives apparaissent lorsque les fusions sont planifies et excutes pour
atteindre un pouvoir de march. Cela narrive pas seulement dans les fusions horizontales. Les
acquisitions conglomrales peuvent permettre galement lobtention de telles synergies ; la
firme peut vouloir limiter la concurrence sur plus dun march : collusion tacite.
Enfin, les synergies managriales sont obtenues lorsque les dirigeants de lentreprise
absorbante possdent une meilleure expertise dans le monde des affaires que ceux de
lentreprise absorbe. Ces regroupements sont souvent disciplinaires dans la mesure o
lquipe de direction non comptente de la cible est soumise la discipline du march de prise
de contrle. Le transfert de proprit conduit un changement au niveau des politiques et des
stratgies permettant une amlioration de la performance de lentreprise absorbe.
Ces quatre modes de synergies sont noncs par ordre de prfrence. Les synergies
oprationnelles et collusives sont un petit peu plus spcifique concernant le genre de synergies
auquel nous pouvons nous attendre dans lindustrie bancaire.
De plus, la variation revenu/cot peut aussi dtruire de la valeur et se rvler dsastreuse tant
pour lacquis que pour lacqureur incapable dintgrer le changement. Il apparat donc
ncessaire de se concentrer, lors dun rapprochement, la fois sur la compatibilit des
organisations, sur le degr de transformation quelles peuvent supporter ainsi que sur la
conduite du processus dintgration afin dobtenir les synergies attendues.
4.1.1.2 Thorie du raider
Selon Manne (1965), le march des actions est la seule valuation objective de la performance
du management travers le prix. Si les prix des actions d'une firme deviennent trop bas alors
cela cre une motivation pour des managers incomptents de prendre le contrle.
4.1.1.3 Thorie de la valeur
Selon cette approche, les fusions sont planifies et mise en uvre par des managers qui ont
une meilleure information sur la valeur de la firme que le march des actions (Steiner 1975,
Ravenscraft Scherrer 1987). Les managers de lacqureur peuvent avoir une information
unique sur les avantages possibles qui drivent de la combinaison des deux entreprises ou ils
peuvent dtecter que la compagnie est sous value. Ici encore cela va lencontre de la
thorie defficience des marchs. Mais pas forcment incompatible car le second ncessite
seulement une information disponible publique, incorpore dans le prix des actions. Si
70
lacheteur possde une information prive sur la valeur de la cible, il rvlera cela dans son
offre. Le prix des actions augmente pour reflter cette nouvelle information.
4.1.2 Les fusions bnficient aux managers
4.1.2.1 Thorie construction dempire
Selon cette thorie, les fusions sont planifies et mises en uvre par les managers pour
maximiser leur propre utilit plutt que de maximiser la valeur de lactionnaire. Cette
approche a ses racines dans les travaux de Berle et Means 1933, Mueller 1969.
4.1.2.2 Diversification des risques au dtriment de lactionnaire
la diffrence du capital financier, le capital humain ne peut tre fractionn entre diffrents
investissements. Les revenus du capital humain sont attachs l'entreprise qu'il emploie. Le
risque d'emploi du dirigeant dpend de ce fait du risque de l'entreprise. Pour baisser les
risques il faut diversifier l'entreprise dans des activits non lies dont les flux sont peu
corrls voire contracycliques. Les managers ne dtiennent pas de portefeuille diversifi, la
majorit de la richesse et leur statut drive directement de leur emploi et sont donc lis la
survie et la performance de leur organisation (Bettis 1983 ; Coffe 1988).
4.1.3 Fusions comme processus de revenu
4.1.3.1 Thorie procs
Cette thorie dveloppe de faon rudimentaire a ses racines dans la littrature sur le
processus de dcision stratgique. Ce champ de recherche a produit un montant important de
modles qui dcrit les dcisions stratgiques non comme un choix rationnel comprhensif
mais comme le produit dun processus gouvern par une ou plusieurs des influences
suivantes :
Pratiquement tous les travaux sur le processus de dcision argumentent avec Simon que les
individus possdent une capacit danalyse des informations limits. Les valuations sont
donc incompltes et des simplifications cognitives sont utiles.
Les routines organisationnelles jouent un rle central (Allison, 1971 ; Cyert et March, 1963).
Le pouvoir politique est la catgorie cur du paradigme de Allison. Les dcisions stratgiques
sont interprtes comme la production de jeux politiques jous entre les sous units
organisationnelles et les organisation externes.
71
Roll (1986) travaille sur les implications du sur-optimisme managrial. Dans son hypothse
dhubris, les attentes des managers sont systmatiquement errones ; Il y a peu de preuves
pour cette hypothse. Power (1983) rapporte des preuves qui supportent lhypothse. La
majorit des tudes concluent que lacquisition en fait nest pas une dcision qui peut se
comprendre rationnellement.
4.1.3.2 La thorie de l'agence
La performance dune entreprise dpend de laction dune multitude dacteurs dont chacun est
susceptible davoir ses propres objectifs. Toute la difficult rside dans le fait de devoir faire
converger ces objectifs afin daccrotre lefficacit globale de lentreprise.
Toute organisation est constitue dun ensemble de contrats qui dfinissent les relations des
acteurs. Parmi ces relations, les auteurs distinguent les relations dagence . Le terme
agence est entendre dans le sens tymologique faire , agir . Il y a un mandant qui
fait faire un mandataire , par exemple un actionnaire fixe, des objectifs un dirigeant
dentreprise qui est agi . On peut se reporter aux travaux de Jensen et Meckling aux EtatsUnis, et, en France, ceux de Charreaux (notes de travail de 1998 et de 1999).
L'article de Jensen et Meckling peut tre considr comme le premier article d'importance,
remettant vritablement en cause le rfrentiel tabli par Modigliani et Miller pour analyser la
politique financire ; on peut mme prtendre qu'il constitue un nouveau rfrentiel.
Ainsi, la thorie de l'agence tire son nom de la relation d'agence qui lie le principal (celui
qui dlgue un pouvoir dcisionnel), l'agent . En raison des divergences d'intrt entre
principaux et agents, des asymtries d'information et du caractre incomplet des contrats, elles
sont gnratrices de cots d'agence et donc de pertes de valeur. La fonction des organisations
et des mcanismes organisationnels est de rduire ces cots.
Dans le cadre de la thorie de lagence gnralise, Hill et Jones62 considrent que le systme
sera dit efficace sil permet dassurer la convergence des intrts, en rsolvant les conflits au
moindre cot, et en supposant que la slection naturelle joue et confre une meilleure capacit
de survie. Elle permet dinclure dans le champ danalyse des systmes de gouvernance
notamment les phnomnes de pouvoir qui sont en fin de compte au centre des thories
62
Jones et Hill cit par G. Charreaux, Le gouvernement des entreprises. Corporate governance. Thories et
faits , op cit, p 421.
72
organisationnelles surtout lorsquon se place sous langle de la dpendance envers les

ressources.
Ainsi, dans la thorie de l'agence, une entreprise est un faisceau de relations d'agence.
De manire gnrale, cette thorie s'applique simultanment l'architecture de l'entreprise et
la rpartition des formes organisationnelles. Les clairages fournis portent tant sur les
questions de centralisation/dcentralisation, de rgulation des entreprises, de systmes de
rmunration et de mesure de la performance que de gouvernement des entreprises.
En partant de la thorie du droit de proprit (notamment des travaux de pionniers comme
Coase (1937) et Alchain et Demsetz (1972)), Jensen et Meckling (1976) considrent la firme
comme une fiction lgale qui sert de point focal un processus complexe dans lequel les
conflits entre les objectifs des individus (dont certains peuvent tre dautres organisations)
sont rsolus par la mise en place dun rseau de relations contractuelles 28.
A partir de cette nouvelle conception de la firme, Jensen et Meckling ont labor la thorie
dagence qui tient compte de la multiplicit des catgories de participants dans lorganisation
et des divergences dintrts qui en dcoulent. Cette thorie dfinit la relation qui lie un
mandant (le principal) et un mandataire (lagent) comme un contrat dans lequel une (ou
plusieurs) personne(s) a recours au service dune autre personne pour accomplir en son nom
une tche quelconque. Par exemple, les actionnaires, nayant pas les comptences ncessaires
pour grer leur entreprise, choisissent de dlguer le pouvoir dcisionnel un dirigeant. Ce
comportement est en accord avec les hypothses du modle de la thorie dagence, savoir,
en premier lieu les parties de la relation dagence sont supposes agir de faon maximiser
leurs fonctions dutilit et en second lieu ces parties sont capables danticiper rationnellement
et sans biais lincidence des relations dagence sur la valeur de leur patrimoine.
Puisque chaque acteur vise maximiser sa fonction dutilit, les agents ne vont pas toujours
agir dans lintrt de leurs mandats. Ils vont probablement adopter un comportement
opportuniste servant augmenter leur richesse. Ceci va engendrer des conflits dintrts entre
les diffrentes parties en prsence :
* l'actionnaire cherche maximiser les profits de son investissement, dividende et
capitalisation ;
* Le management cherche maximiser ses revenus et va tendre puiser dans les bnfices
gnralement rservs l'actionnaire. De plus, il aura tendance augmenter la taille de
73
l'entreprise au dpend de la rentabilit afin de renforcer son pouvoir personnel. La rtention

d'informations des fins prives peut galement tre une consquence.
Ce conflit d'intrt va entraner toute une srie de mesures qui engendrent des cots :
* la mise en place de systmes de contrle et de surveillance (conseils d'administration,
audits internes) ;
* lintressement du management aux bnfices (stocks-options, primes aux rsultats).
On peut noter que ce conflit n'existe pas lorsque l'actionnaire dirige lui-mme son entreprise.
Il n'y a pas d'asymtrie d'information. De nombreuses tudes ont prouvs que les entreprises
familiales taient terme mieux gres que les autres.
Les recherches initiales apparentes la thorie de l'agence se limitaient l'analyse des
conflits entre trois catgories d'agents: les dirigeants, les actionnaires et les cranciers.
Daprs Charreaux (1992), certaines autres recherches plus rcentes celles initiales
s'orientent soit vers un approfondissement de ces catgories, soit vers un largissement
d'autres types de partenaires.
Dans le premier cas, on affine l'analyse pour distinguer au sein des actionnaires des catgories
particulires, les dtenteurs de blocs de contrle ou les investisseurs institutionnels par
exemple, dont les objectifs sont diffrents de ceux des petits porteurs. De mme, une
distinction dans la nature des cranciers, par exemple entre obligataires et banques, permet
galement d'enrichir l'analyse et de reconsidrer le problme de l'intermdiation financire en
insistant sur le rle particulier des banques63.
L'approfondissement consiste galement mieux examiner l'articulation des diffrentes
modalits de contrle des dirigeants et plus particulirement, les relations entre la politique
financire et les modes de rmunration64 et d'intressement ou de protection des dirigeants.
Dans le second cas, on tente d'intgrer dans l'analyse65 dautre partenaires, tels que les
employs, les clients, les fournisseurs, les collectivits locales, les Pouvoirs Publics...Les
63
Voir Seward: Corporate financial policy and the theory of financial intermediation, Journal of Finance, Vol.45,
Juin 1990.
64
Smith et Watts: The investment opportunity set and corporate financing, dividend and compensation policies,
Papier de recherche, Universit de Rochester, Dcembre 1991.
65
Notamment Titman: The effect of capital structure on a firm's liquidation decision, Journal of Financial
Economics, Mars 1984; Cornell et Shapiro: Corporate stakeholders and corporate finance, Financial
Management, Printemps 1987; Maksimovic et Titman: Financial policy and reputation for product quality,
Review of Financial Studies, Vol.4, 1991.
74
cots d'agence comprennent galement les cots ns des conflits entre ces agents et la firme.
Par exemple, un trop fort endettement qui accrot le risque de faillite va l'encontre des
intrts des clients qui ont achet des biens durables et qui sont lis par un contrat de garantie
avec la firme. Cet largissement de la thorie de l'agence entrane un rapprochement entre la
thorie financire, la thorie des organisations, l'conomie industrielle et la stratgie.
4.1.4 Fusion comme phnomne macroconomique
4.1.4.1 Thorie disturbance (Gorts, 1969)
La thorie des vagues de FA de Gorts (1969) est cause par des perturbations conomiques.
Elles provoquent des changements dans les attentes individuelles et accroissent le niveau
gnral dincertitude. Cest en quelques sortes, une explication macro conomique qui ne
nous concerne pas vraiment pour cette tude de thse.
75

Les fusions et acquisitions sont un processus gnralement long, complexe et incertain quel
que soit son degr de prparation. Long car les dtails de certaines de ses phases comme
lidentification de la cible ou lobtention du feu vert des autorits de rgulation chappent au
contrle de lacqureur. Complexe car une erreur de jugement ou dexcution dans lune des
phases de processus peut affecter par corrlation toutes les autres. Incertain car des
problmatiques cls comme la valorisation, lvaluation des synergies, la due diligence et
lintgration comportent un risque intrinsque et des variables qui sont toutes aussi
rationnelles que subjectives.
Trois tapes incontournables caractrisent le processus de FA (figure 16) :
* Ltape pr-FA (fianailles) o lentreprise sanalyse pour dterminer sa capacit
organisationnelle tendre sa croissance au travers dun rachat, dune fusion, ou dun
rapprochement. Cette vrification doit rpondre deux questions : ma structure
organisationnelle est-elle suffisamment flexible ? Mon systme dinformation peut- il
fusionner avec un autre ?
* Ltape de lintgration (mariage) concerne la prise de dcision de croissance externe et le
choix dune cible. Il est ncessaire de dterminer la compatibilit des deux organisations. Il
convient alors de se poser les questions suivantes : la structure organisationnelle de la
cible est-elle compatible avec la mienne ? Son systme dinformation peut-il fusionner
avec le mien sans perte majeure ni dsastre ? Les deux structures organisationnelles
peuvent-elles fusionner sans drame ? Analyse des risques ? Sous quel dlai ? Impact
financier ? La dcision de FA avec la cible se fera en tenant compte des critres ci-dessus
qui sont malheureusement trop souvent ngligs, et sont souvent la cause dchecs.
* Enfin, ltape post-fusion (vie de couple) est la priode o la fusion oprationnelle des
deux structures organisationnelles et des Systmes dInformation a lieu. Lobjectif et de
parvenir une synergie harmonieuse des entreprises, en sappuyant sur les tudes ralises
lors des deux phases prcdentes.
76

Dcision de rechercher
une cible
Ante FA
Fusacq
Synergie ralise
Pr FA
Post FA
Suivi
Choix
stratgiques
Choix de
la cible
Temps N-1
Fianailles
Intgration de la
cible
Temps N
Mariage
Oprationnel
Temps N+1
Vie de couple
NOTRE DOMAINE DINTERVENTION
Accompagnement en Fusacq
o Conception du projet de
fusion unilatralement
par lentreprise
initiatrice de lopration
de FA ou bilatralement
par les deux entreprises ;
o Premiers contacts entre
dirigeants des deux
entreprises la dream
team ;
o Poursuite de la gestion
spcifique de chaque
entreprise.
Signature du projet de
fusion, aprs accord
des conseils
dadministration ;
Annonce officielle de
la fusion ;
Consultations des
instances
(actionnaires,
partenaires sociaux,
pouvoirs publics) ;
Poursuite de la gestion
spcifique de chacune
des entreprises
fusionnes ;
Premier temps
pralable
lautorisation
dfinitive de fusion
o
des fusions permettant
la coalescence ;
spcifique de chaque
entreprise fusionne ;
Prparation de la
nouvelle entreprise
commune ;
Deuxime temps
postrieur
lautorisation
dfinitive de fusion
Mise en uvre dune

gestion des fusions
permettant la
coalescence.
Accompagnement au
changement
Si accord : cration de
la nouvelle entreprise ;
Si refus : dmontage
de lopration de
fusion.
Figure 16 : Les trois phases dune FA66
66
Source : Auralyas 2006-2007.
77
De leur ct, Schweiger & Weber (1989) ne distinguent que deux tapes majeures quils ont
nomm le planning (avant le closing) et limplmentation (aprs le closing). En effet, le
closing est un vnement critique, il est le point partir duquel lacqureur sapproprie
officiellement la cible (cas de lacquisition) ou une nouvelle entit est cre (cas de la fusion).
A partir de ce moment, le changement peut tre officiellement entam (Schweiger, 2002).
Chaque tape du processus de FA peut tre divise en sous tapes et diffrent selon les
auteurs.
Globalement ltape pr-FA commence par la formulation de la stratgie, lidentification de la
cible (ou ciblage), lvaluation de celle-ci, la ngociation et la due diligence. Ltape post-FA
renferme les 100 premiers jours et la stabilisation. De plus en plus dtudes parlent dune
tape d valuation ou de rsultats pourtant en pratique cette tape est rare (Very &
Gates, 2003, 2007 ; Angwin, 2007).
Auteurs
Etapes de pr-FA
Etapes de post-FA
Graves (1981)
Planning
Fusion, valuation
Ivancevich & al. (1987)
Planning, in play
Transition, stabilisation
Hunt (1990)
Ciblage, ngociation
Implmentation, conversion
Haspeslagh & Jemison (1991)
Ide, Justification
Intgration, rsultats
Angwin (2000)
Formulation de la stratgie,
identification de la cible,
ngociation de la transaction
Implmentation, rsultats
Schweiger (2002)
Analyse des objectifs

stratgiques et financiers
Transition, intgration,
valuation
Quah & Young (2005)
Pr-acquisition
Absorption lente, absorption

active et absorption totale.
Tableau 8 : Les tapes pr et post-fusion du processus de FA

Avant de dvelopper ces tapes (tableau 8), des remarques mritent dtre souleves ce
niveau. Il est noter que les aspects juridiques du processus, diffrents dun pays lautre, ne
seront pas traits dans cette partie. Nous prcisons galement que la mise en uvre de
certaines tapes du processus dpend de la nature (fusion ou acquisition) et de lattitude
(amicale ou hostile) de lopration. Par exemple ltape de la due diligence est souvent
78
associe aux oprations amicales. Par ailleurs, il est souvent difficile de cerner le dbut et la
fin dune phase. En effet, en pratique, on recommande de plus en plus la prparation de
lintgration ds les tapes pr-FA. Selon Schweiger (2002), commencer lintgration aprs le
closing est un mythe. Certaines FA russies sont le fruit dun processus dintgration prcoce.
Dans le processus dintgration dcrit par Angwin (2000), le dbut dintgration concide
avec ltape de ngociation. Ceci permettra de crer la vitesse et le momentum ncessaires
pour intgrer les deux entreprises aprs le closing et ncessite videmment la disponibilit
dinformations prcises et pertinentes, laccs la cible et la coopration de celle-ci
(Schweiger, 2002).
Notons enfin que la question relative la dure de chaque phase na pas t amplement
rvle dans les recherches sur les FA. Nous avons pu comprendre que le dlai de ltape prFA est souvent dtermin par la procdure lgale. Les tudes relevant du domaine des FA se
sont focalises plutt sur la dure dintgration ; des divergences ont t tout de mme
repres sur sa dlimitation : de 1 an (Gadiesh & al., 2003) 7 ans (Quah & Young, 2005).
Stratgie
12%
Intgration
33%
Due diligence
14%
Choix de la
cible 12%
Montant de la
prime
29%
Figure 17 : Poids des diffrentes phases dune opration de FA67
67
Source : Mohames Gouali, enqute effectue entre 2004 et 2006 auprs dun chantillon de 150 entreprises
hirarchisant le poids de chacune de ces phases dans le processus.
79

Suite la prsentation ci-dessus en partie 5.1 de ce chapitre, nous allons prsent dcrire et
expliquer chaque tape du processus afin de mieux apprhender les oprations de
rapprochement telles que les FA.
5.2.1 Ltape pr-fusion
Comme cela est indiqu dans le tableau 6 ci-dessus, cette tape comprend : la formulation de
la stratgie, le ciblage et la ngociation. Nous dveloppons une une chacune de ces soustapes.
5.2.1.1 Formulation de la stratgie
Au cours de ltape de la formulation de la stratgie, lacqureur doit justifier son choix pour
la FA par rapport aux diffrents modes de croissance interne et externe. Il doit galement
prciser les objectifs et la stratgie de FA quil envisage de poursuivre. Quatre principaux
motifs pour une FA peuvent tre dordre financier, conomique, stratgique et managriaux
(Derouiche- Borgi, 2008).
(1) Les motifs financiers ont pour but damliorer la valeur des actions pour les
actionnaires68.
(2) Les motifs conomiques concernent la maximisation de la rentabilit long terme de
lacqureur par la dtention davantages comptitifs (conomie dchelle, conomie de
champ, pouvoir de march).
(3) Les motifs stratgiques se chevauchent en partie avec les motifs financiers et les motifs
conomiques. Leur particularit rside dans les moyens quils fournissent pour
lobtention de ces avantages (rsolution de conflit de la surproduction, synergies
collusives, rduction du risque de la diversification).
A lencontre des trois premires catgories de motifs o le manager agit dans lintrt de ses
actionnaires, nous trouvons :
68
Exemple : Rduction du cot du capital, rduction du risque financier
80
(4) Les motifs managriaux : cette catgorie englobe les FA motives par lhypothse
hubris de Roll (1986) o les managers sont disposs raliser leurs projets dans leurs
propres intrts.
Outre la dtermination de ses objectifs stratgiques, lacqureur doit choisir un type de FA
parmi ceux que nous venons de mentionner plus haut dans le chapitre et un type dintgration.
Haspeslagh et Jemison (1991) soulignent ainsi le danger de dtruire des comptences lors
dun rapprochement et distinguent plusieurs configurations dintgration (Figure 18) qui sont
fonction du besoin dindpendance stratgique et du besoin dindpendance organisationnelle.
Figure 18 : Les quatre modes dintgration69

Ainsi, suivant le mode dintgration choisit et les objectifs fixs, les banques doivent aussi se
baser et sinterroger sur quatre critres impratifs qui dtermineront plus prcisment
lalliance :
* Le cadre juridique de la relation, c'est--dire le niveau de la prise de participation70 (100%,
70%, 51%) et la nature du contrle de lentit achete (les titres peuvent tre dtenus de
manire concentre par une famille ou un groupe financier ou de faon disperse dans le
cas de socits cotes en bourse).
* La taille (cot de la transaction), le secteur et le degr d'internationalisation (pays
concerns) de l'opration de croissance ralise, en vue de mesurer lenvergure de la
transaction et ses consquences conomiques et sociales.
69
Source : Institut de lentreprise, 2003, Fusions et Acquisitions : le dfis de lintgration , Directeur de la

publication : JP Boisivon.
70
Notons que nous pouvons dtenir des actions sans obtenir un droit de vote dans lentreprise.
81
* Les objectifs du rapprochement, savoir les motifs qui conduisent lentreprise initiatrice
acheter une autre firme (motifs stratgiques offensifs, motifs dfensifs, approche
opportuniste, enjeux politiques ou personnels).
* Le degr d'affinit relationnelle entre les entits avant achat (hostile, inamicale, amicale),
savoir la manire dont linitiateur a abord sa relation avec lentit cible durant les
ngociations (affrontement, contournement, collaboration).
Parmi ces critres stratgiques essentiels, nous observons que les aspects conomiques et
financiers sont continuellement prsents au sein de dcision dalliance mais dautres
dterminants plus subjectifs apparaissent galement comme des notions importantes prendre
en compte dans le processus de FA. Les oprations de FA doivent donc sinterroger sur le
mode dintgration quelles vont effectuer et les critres quelles vont appliquer avant toutes
transactions car il est indispensable de faire coexister, voire dunifier, les systmes et les
outils de management afin dobtenir un rsultat des plus performant pour la nouvelle entit.
5.2.1.2 Le ciblage
Une fois la stratgie labore, lacqureur doit identifier une cible correspondant au mieux
ses critres prdtermins. Lobjectif du diagnostic stratgique est :
De bien comprendre lactivit de lentreprise en constituant un dossier permanent sur
le secteur auquel appartient lentreprise cible. On procde ainsi un benchmarking 71.
Didentifier les facteurs cls de la valeur en effectuant une analyse des diffrentes tapes
de son activit. On va ainsi scanner ces diffrentes phases du mtier de lentreprise
pour comprendre ce qui a fait son succs. On recherche donc identifier ses atouts
concurrentiels. Cette analyse doit aussi permettre dvaluer les risques qui peuvent peser
sur lentreprise : risque industriel (volution technologique, volution du march), risque
conomique (sensibilit des marges vis--vis de lenvironnement), risque financier
71
Le benchmarking (en franais rfrenciation ou talonnage) est une technique de marketing (mercatique) ou de
gestion de la qualit consistant tudier et analyser les techniques de gestion, les modes dorganisation des
autres entreprises afin de sen inspirer et den retirer le meilleur. Cest un processus continu de recherche,
danalyse comparative, dadaptation et dimplantation des meilleures pratiques pour amliorer la performance
des processus dans une organisation.
Un benchmark est un indicateur chiffr de performance dans un domaine donn (qualit, productivit, rapidit et
dlais, etc.) tir de lobservation des rsultats de lentreprise qui a russi le mieux dans ce domaine. Cet
indicateur peut servir dfinir les objectifs de lentreprise cherchant rivaliser avec elle.
82
(structure financire, gearing de lentreprise), risques juridiques et fiscaux, risques sociaux.

Ces risques seront analyss au cours dune tape ultrieure, celle des due diligences .
Dvaluer son potentiel de croissance en tudiant lavenir de ce march car lentreprise
peut avoir une situation trs forte sur le march et tre trs rentable mais le march peut ne
pas tre prenne.
Et enfin de valoriser lintrt du rapprochement : cela va se faire travers les synergies de
cots72 et les synergies de revenus73. En gnral, les synergies de cots sont ralises plus
facilement et plus rapidement que les synergies de revenus. ON va donc chercher valuer
les montants des synergies, les dlais de ralisation, et enfin les cots de restructuration
ncessaires pour obtenir les synergies.
Temps ncessaire
Synergies commerciales potentielles
Synergies commerciales
Synergies administratives
Synergies oprationnelles
Fonctions en doubles
long
court
Vente croise
Probabilit de ralisation
forte
faible
Figure 19 : Schma des synergies
Le plus immdiat est la suppression des fonctions en double, ensuite les synergies
oprationnelles apparaissent avec la rduction de cots lie au volume, au pouvoir de
ngociation avec les fournisseurs, etc. Puis les synergies administratives avec une
harmonisation des systmes dinformation, des procdures, rationalisation des services.
Enfin les synergies commerciales (dveloppement plus rapide des ventes grce un plus
grand pouvoir sur le march, une meilleure organisation commerciale, des dbouchs
72
Les synergies de cots se caractrisent par des conomies dchelle dans le domaine de la production ainsi que
par des rationalisations des services administratifs, commerciaux, logistiques et de recherche et dveloppement.
La formule mathmatique qui retranscrit le mieux lide de synergies de cots est 1+1=1,5 . En fait, il sagit
dobtenir, au sein de la nouvelle entit, le mme rsultat quavec laddition des deux entits mais avec moins de
moyens. Il sagit par exemple, de runir deux siges sociaux. Les synergies de cots sont les plus aisment
chiffrables : elles soivent tre concrtes, simples et facile comprendre.
73
Les synergies de revenus sont souvent touffes par les synergies de cots. En effet, une FA peut galement
permettre laccroissement des revenus cest--dire lobtention dun revenu suprieur la somme des revenus des
entits fusionnes. Elles obissent une logique de croissance et une vision positive et volutive, crant un
bien meilleur climat au sein du groupe que lorsque sont par exemple anticipes des rductions de personnels.
83
nouveaux) et peut-tre par la suite les synergies commerciales potentielles (cross selling)74
(cf. figure 19).
5.2.1.3 La phase de ngociation
La phase de ngociation constitue la premire phase relle de rapprochement des deux
entits, avant que ne sopre de manire formelle la FA. Cette phase est donc souvent lobjet
dexcitation notamment de la part de lentreprise acheteuse et peut, par consquent, entraner
des excs doptimisme ou de construction positive de la relation, afin de sassurer que la cible
tant convoite (faute de prudence ou par maladresse) chappe aux responsables de lentreprise
initiatrice.
A cette tape du processus de cession, lopration est dj bien engage. Le chef dentreprise
(appel aussi le cdant) a dvelopp sa rflexion, sest prpar psychologiquement la
transmission de sa socit et il va maintenant chercher la transmettre de faon optimale.
Cest avec le concours de ses conseils quil va entamer et mener les ngociations avec un ou
des acqureurs potentiel(s). Son objectif : maximiser le prix de vente de son entreprise au
travers dun instrument liquide (cash ou titres ngociables) tout en obtenant des garanties pour
prenniser la transmission et la continuation de la socit. Mais quels points essentiels le
cdant doit-il ngocier et de quelle marge de manuvre dispose-t-il pour parvenir son
objectif ? Quelle stratgie de ngociation peut-il mener ?
En effet, cette phase est la plus secrte du processus dacquisition. Le ton de la ngociation
diffre selon quil sagisse dune FA amicale ou hostile (Angwin, 2007).
Toute ngociation part du constat quil y a un cart entre les positions respectives du vendeur
et de lacheteur et que chacun souhaite cependant arriver un accord. Ainsi, la teneur de la
ngociation porte entre autres sur le contrat qui explicitera le type de la FA, le mode de
paiement, la nouvelle rpartition du pouvoir (les principales nouvelles affectations des plus
hauts managers), la faon dont les deux parties envisagent de travailler ensemble etc.
74
Le cross selling, ou ventes croises, dsigne une technique commerciale, particulirement adapte Internet,
permettant de proposer au client d'un site, intress par un produit, un ensemble d'autres produits
complmentaires. Soit parce qu'ils interviennent directement dans la conduite d'un projet ou la confection d'une
recette (un parquet et du vitrificateur, des tomates et de la Mozzarella); soit parce qu'ils concernent le mme
thme ou le mme auteur; soit comme le pratique Amazon, parce qu'ils ont t achets par les mmes personnes
(les personnes qui ont achet ce livre ont galement achet tel autre). Cette technique permet d'augmenter le
panier moyen et de rendre visible des produits qui ne le sont pas. Enfin, les liens de Cross- selling peuvent- tre
grs automatiquement (comme chez Amazon par exemple), mais, la plupart du temps, ils sont grs
manuellement.
84
Concrtement dans une opration de FA, il est rare que seul un type de ngociation
sapplique. Compte tenu du nombre dintervenants (lacheteur et ses conseils, le vendeur et
les siens) et des liens possibles (ou points de convergence ou de divergence) entre les
personnes, les deux types de ngociation alternent ou mme se superposent. Chaque individu
dun camp ne joue pas la mme musique .
Comme nous lavons dit, le cdant va chercher transmettre son entreprise au prix de vente le
plus lev et payable par des instruments liquides. De lautre ct, on le comprend,
lacqureur aura un point de vue inverse : il va chercher acqurir une cible intressante tout
en vitant de plomber sa trsorerie et dtriorer sa structure financire. Le prix doit tre
la fois attractif (payer une prime suffisante afin dobtenir le contrle de lentreprise) et raliste
(viter de payer un prix trop lev au point de dissiper la valeur escompte). Idalement,
lacqureur tient payer un prix gal la valeur intrinsque75 de la cible. La cible vise
obtenir sa valeur intrinsque ainsi que la valeur relative76 dont lacqureur pourrait gnrer de
la FA (synergies).
Par ailleurs, ladage rien nest jamais acquis sapplique particulirement aux oprations de
rapprochement dentreprises puisque jusqu la signature finale de laccord de vente voire audel, les modalits ou lopration elle-mme peuvent tre remis en question. Cest pourquoi,
le cdant va chercher minimiser tout risque daction ultrieure que pourrait entamer
lacqureur pour remettre en cause le prix de lopration, les modalits voire lopration ellemme. En effet, au moment de la cession, lacqureur va exiger un certain nombre de
garanties et clauses dans loptique de limiter tout risque li lacquisition et doptimiser son
opration. Il va par exemple exiger une garantie de passif, un pacte dactionnaires voire une
clause dearn-out 77 qui indexera le prix de la transaction sur les performances futures de la
socit cde. Ainsi, les intrts du cdant et de lacqureur sont le plus souvent ambivalents
et toute la difficult des ngociations va tre de protger les deux parties en tenant compte de
leurs intrts opposs. Le contrat final refltera un compromis entre les acteurs qui explicitera
75
La valeur intrinsque de la cible correspond la valeur financire de lentreprise en ltat, indpendamment

des effets bnfiques de la FA.
76
La valeur relative intgre en plus de la valeur intrinsque le potentiel de cration de valeur.
77
Dfinition du lexique de finance : Learn-out est une clause qui permet d'indexer une partie du prix de la
transaction sur les rsultats futurs de la socit achete. Deux modalits sont alors envisageables : soit l'acheteur
prend le contrle de la totalit du capital de la cible sur la base d'un prix plancher, qui ne pourra tre revu qu' la
hausse, soit-il n'achte qu'une quote-part du capital un certain prix et achtera le solde ultrieurement sur la
base des rsultats futurs de l'entreprise. Les critres d'indexation du prix peuvent tre les suivants : multiple du
rsultat d'exploitation, de l'excdent brut dexploitation, voire du rsultat courant.
85
les actions possibles de chacune des parties en fonction dvnements dtermins (objectifs
quantitatifs, passif non rvl, dparts dhommes cls, etc.) et sera ainsi porteur de
consquences sur la suite de la transaction (modification du prix, etc.). Pour garantir
lopration et minimiser les risques post-transmission , le cdant a intrt suivre un
certain nombre dtapes afin de pouvoir ngocier au mieux la transaction.
En dfinitive, il savre que les lments ngocier lors dune opration de cession sont
nombreux et dlicats. Il ny a pas une stratgie adopter mais une pluralit de voies suivre.
Pour le cdant, lidal est comme nous lavons vu de mettre en concurrence les acqureurs
dans les phases prliminaires des ngociations. En divulguant progressivement des
informations sensibles sur son entreprise, il pourra instaurer un certain climat de confiance
propice lavance de lopration. Cest dans cette atmosphre quil pourra obtenir un
engagement ferme dun acqureur et carter ainsi les autres candidats. Ce point de rupture est
facilement identifiable. Si en thorie, lidal pour le cdant serait de mettre en concurrence
jusqu lissue de lopration lensemble des acqureurs, cette configuration est absolument
viter dans la ralit. De vritables ngociations multilatrales sont trop complexes mener et
risquent de mettre fin aux ngociations avec toutes les parties. Seul, face un acqureur mis
en relative confiance, il sera plus ais pour le cdant dobtenir des concessions et des clauses
intressantes quant lengagement dfinitif de lacqureur.
5.2.1.4 La phase de due diligence
Le due diligence est l'audit d'acquisition d'une cible, effectu par l'acqureur potentiel afin de
limiter certains risques d'acquisitions inhrents la cible. Il sagit dun audit financier,
fiscal, juridique, stratgique, comptable, informatique, managrial et mme culturel
permettant dvaluer les forces et faiblesses dune entreprise cible. Ainsi, lacqureur pourra
fonder son jugement quant la situation de la cible et ses perspectives.
Intervenant en aval de la lettre d'intention dans le processus, l'audit d'acquisition permet
l'acqureur de vrifier que les points qui ont t ngocis (postes comptables, rentabilit, etc.)
avec la cible dans le but de la valoriser, correspondent bien la ralit. Plus rarement, le Due
Diligence est complt par un audit stratgique qui doit permettre l'acqureur de dgager
voir de quantifier les synergies qui rsulteraient de l'acquisition de la cible et de connatre
l'ensemble des risques et de potentialits de l'acquisition.
86
Gnralement ralis par un cabinet d'audit indpendant, le due diligence s'intressera la fois
au pass, au prsent et au futur de la cible. L'objectif tant de dgager une vritable
radiographie de la cible qui permettra l'acqureur de valider la lettre d'intention ou au
contraire de revoir la valorisation si des contentieux apparaissaient l'issu de l'audit. Autant
dire que cette tape est une phase cl dans le processus des FA, tant pour le cdant (la
valorisation pouvant tre revue la baisse) que pour l'acqureur (il doit pouvoir connatre et
valuer les risques inhrents la cible avant un engagement ferme).
Contrairement aux pays anglo-saxons, l'audit d'acquisition n'est pas obligatoire en France.
Toutefois, il est presque constamment ralis par les acqureurs potentiels, dans la mesure o
un audit bien fait permet de rpondre grand nombre d'interrogations qui conditionnent
l'engagement ferme pris par l'acqureur l'issu du due diligence. Presque toutes les socits,
sur le point d'acqurir une cible, ralisent un audit financier. Elles sont moins nombreuses
demander un audit stratgique en complment, alors qu'il est au moins aussi important.
Ainsi, les oprations de FA sont d'une extrme complexit du fait, non seulement du nombre
d'acteurs intervenant lors de ces oprations et qui n'ont pas ncessairement les mmes
objectifs, mais aussi en raison du nombre d'lments induisant un risque d'erreur pour les
parties et qui demandent d'importantes vrifications et ngociations. Cette complexit est
relle et difficile matriser. Pour preuve, on estime qu'aujourd'hui plus de 50% des
oprations de FA chouent, dans le sens o elles ne crent pas de valeur supplmentaire.
Autrement dit, lors des ngociations, les parties ont mal valu certains points ou l'acqureur
n'a pas correctement valu les risques que prsentait la cible.
La Due Diligence doit rpondre ce problme. Cette tape doit valuer les lments, postes
comptables, points stratgiques permettant d'aboutir une juste valorisation de la cible, et elle
doit par ailleurs porter la connaissance de l'acqureur l'ensemble des risques que prsente la
cible afin de dgager le potentiel de cration de valeur de l'acquisition.
Suite au dveloppement de cette : grande tape appele pr-FA , nous allons traiter les sous
tapes faisant partie intgrante de la phase dite post-FA sachant que lintgration est
ltape phare de cette phase.
87
5.2.2 La phase intermdiaire entre pr et post-fusion : ltape de la transition

Avant de dtailler ltape post-fusion , nous allons expliciter ltape de la transition, place
entre la phase pr-FA et la phase de post-FA. En effet, cette phase commence lorsque
lacqureur et la cible annoncent et signent officiellement un accord. A ce niveau, les
employs et les clients spculent sur les implications de laccord et son impact sur leur sort et
leur organisation. Cette tape est caractrise galement par une plus grande interaction entre
les employs des deux entreprises. De plus, lacqureur a un accs total de la cible. Il pourra,
ainsi, complter laudit qui ntait pas encore achev au cours de la due diligence en raison de
laccs limit la cible. Parmi les autres activits spcifiques de cette tape. Schweiger (2002)
voque la cration de lquipe de transition, larticulation des principes guidant lintgration
afin dassurer la comprhension homogne de la philosophie de base qui la sous-tend, la prise
de dcisions relatives la phase dintgration, le choix du niveau dintgration, le
dveloppement dun plan cohrent dintgration, la gestion de la communication avec les
parties prenantes.
5.2.3 Ltape post-fusion
Nous traitons ici lintgration et lvaluation conformment au tableau 6.
5.2.3.1 La phase dintgration
A ce stade du processus, lacqureur peut commencer grer la cible. Lintgration post-FA
est complexe (Shrivastava, 1986). Cest un enjeu majeur de management. La phase
dintgration peut galement tre le sige de drives et de dysfonctionnements, se traduisant
par des erreurs dans la manire de mener bien linsertion de lentit achete dans le nouvel
ensemble. Lenjeu de lacqureur est de mettre en uvre le niveau dintgration adquat afin
de crer la valeur au groupe. Le degr dintgration est alors dtermin par le type et les
objectifs de lopration de FA.
Cest ainsi la partie la plus dlicate grer pour les managers car il faut concrtiser le
potentiel de cration de valeur du nouvel ensemble. Afin de rduire au minimum le risque
dchec de la fusion, il est important daccorder une grande attention cette dernire phase et
de prendre en compte la taille relative la cible par rapport lacqureur, la qualit de la cible
avant la FA, lattitude de lopration (amicale versus hostile), lindustrie etc. Cest galement
88
le temps pour les managers de rpondre efficacement aux questions dordre culturelles et
humaines78.
Il faut noter que souvent des erreurs sont commises simplement parce que les acqureurs
surestiment la phase dacquisition et sous-estiment limportance de russir lintgration de la
cible. Pourtant cest bien lintgration des entits qui va jouer un rle primordial dans la
concrtisation des synergies (lesquelles participent directement de la cration de valeur).
5.2.3.2 Lvaluation de lopration de FA
Enfin la dernire tape du processus est lvaluation de lopration de FA : bien quil soit
vident quun acqureur value les rsultats dune acquisition en gnral et de lintgration en
particulier, il est rare, en pratique de constater des acqureurs contrler la performance de
leurs oprations et adopter des mesures pour lvaluation de celle-ci (Angwin, 2007 ; Very &
Gates, 2003, 2007). Des arguments volontaires (lintention des managers dissimuler des
rsultats pauvres) et involontaires (manque de temps) expliquent la ngligence pour cette
tape du processus de la FA. Des auteurs comme Very & Gates (2003, 2007) et Schweiger
(2002) ont ainsi propos des indicateurs de mesure de performance. Ces derniers incluent des
mesures de ralisation de synergies, des mesures de contrle des activits de production
(qualit, productivit), des mesures de contrle des ractions des employs et des clients.
Angwin (2007) propose des mesures financires et comptables pour lvaluation du processus
de FA.
78
Voir chapitre 2, section 2, partie 2.3 : perspective du processus qui dveloppe la partie intgration de
lopration de FA plus en profondeur.
89
Ce chapitre nous a permis de faire plus ample connaissance avec la notion de FA notamment
de mettre en vidence la distinction entre les termes fusion et acquisition . Nous avons
galement parcouru la pluralit des pratiques juridiques (formes de contrle) de ces oprations
sans oublier daborder le cas o la cible est cote.
Dans ce chapitre, nous avons galement pass en revue les principales thories sous-jacentes
au domaine des FA dont la connaissance est primordiale pour la comprhension de celles-ci
pour aborder par la suite les diffrents types de FA.
Nous avons enfin consacr la dernire section la prsentation du processus des FA se
composant principalement des tapes suivantes : la formulation de la stratgie de lentreprise
acqureur, le ciblage, la ngociation, la due diligence, la transition, lintgration et
lvaluation. La mise en uvre de ces tapes dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et
lattitude de lopration.
La prsentation de ce chapitre, avec tous les clairages quil apporte, constitue notre sens un
pralable la comprhension de la suite de la thse.
90

contrle
oprations de FA

RECHERCHE

donnes


91
Chapitre 2 Cadre thorique de la recherche
CHAPITRE 2
CADRE THEORIQUE DE LA
RECHERCHE
92
Grer, administrer, organiser, piloter, manager une organisation, sont autant de termes que de
dfinitions donnes une seule mission : celle de mener bien les objectifs et les stratgies
dune entreprise. Cependant tous ces termes ont en commun un seul soucis : amliorer la
performance de la firme. Le terme performance est certainement le reflet de notre poque,
dailleurs pour Ehrenberg (1991), la performance est le terme symbole/symptme dune
socit contemporaine mettant lensemble de ses composantes collectives et individuelles
sous la pression de linjonction russir. La performance devient ce titre une norme de
comportement, que ce soit pour les organisations que pour les individus, ncessitant un
dpassement continu de soi, de ses limites, afin daboutir au dpassement des rsultats
attendus.
De nos jours, la performance peut-tre dfinie, dans sa premire acceptation, comme tant un
rsultat chiffr dans une perspective de classement (par rapport soi - amliorer ses
performances et/ou par rapport aux autres). Lvaluation de la performance se construit donc
au regard dun rfrentiel, dune chelle de mesure. En revanche, aussi consensuelle quelle
puisse ltre, cette dfinition nest pas universelle. Le mot adopte en ralit plusieurs sens ou
dfinitions possibles en fonction du domaine dans lequel il est utilis. Il faut noter ainsi que la
principale caractristique de la performance est sa polysmie. Il est ainsi le fruit dune
volution historique de ses dfinitions particulirement riches et multiples. Son application
aux sciences de gestion, ne sest retrouve de fait, que plus difficile mme si elle y reste une
notion centrale.
Ce chapitre retrace les principaux travaux de la littrature mobilise pour construire notre
problmatique.
La premire section aborde une notion fondamentale en management, ds lors que lon parle
dindicateurs, celle de la performance. Nous verrons que le terme performance , en
apparence clair et limpide, souffre dune grande ambigit dans les sciences des
organisations. Cette section aborde lenjeu de la performance globale, de la cration de valeur
et de risque quengendre les oprations de FA bancaires prsentant cinq coles de penses
(financire, management stratgique, processuelle, culturelle et organisationnelle) et apportant
des clairages complmentaires sur les raisons/facteurs qui influencent les rsultats constats
des oprations de FA.
93
La suite de cette section prsentera en dtail la notion de performance ralise et de

performance perue : son concept et ses hypothses cur ainsi que ses frontires avec des
concepts proches.
Enfin, une deuxime section sera consacre lexamen de la littrature travers ltude des
diffrentes natures existantes de la performance dans les oprations de FA selon chaque
perspective quantifiable ou non quantifiable.
94
SECTION 1 - LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE

1.1 LA PERFORMANCE : DEBUT THEORIQUE SUR LE CONCEPT
Discuter de la notion de performance nous amne avant toute chose se tourner vers les
origines historiques du terme. Depuis les annes 80, de nombreux chercheurs se sont attachs
la dfinir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire,
1999) mais Pesqueux (2004) rappelle qutymologiquement, le mot performance vient de
lancien franais parformer qui, au 13me sicle, signifiait accomplir, excuter . Au
14me sicle, il apparat en anglais sous le verbe to perform do vient le mot de
performance. Il signifie la fois accomplissement dun processus, dune tche avec les
rsultats qui en dcoulent et le succs que lon peut y attribuer. Ainsi, le mot performance tire
ses origines de la langue franaise, laquelle il revient aprs un dtour outre manche . Pour
Guenoun (2009), ce dtour confre deux approches possibles au concept : la premire le
dfinit comme le processus de formation de la perfection (Aubert, 2006), mot avec lequel il
partage son prfixe per , formance renvoyant lide de processus en cours de
formation . Lautre dfinition, plus troite et inspire de langlais, renvoie lide de
conduire une action jusqu son terme, de raliser les objectifs (Lorino, 2003). La diffrence
entre ces deux dfinitions repose sur la porte normative, ou non, du concept savoir que la
performance, dans sa dfinition franaise, est le rsultat dune action, voir le succs ou
lexploit. Contrairement son sens franais, la performance en anglais contient la fois
laction, son rsultat et ventuellement son exceptionnel succs (Bourguignon, 1995). Ainsi,
la premire acceptation lie la performance la recherche de quelque chose que lon ne peut
amliorer, tandis que la seconde renvoie la simple ralisation dun acte. Historiquement,
cest cette dernire acceptation qui a t la plus utilise. En effet, Bourguignon (1997)
rappelle que le terme, avant dtre adapt pour les entreprises, sutilisait initialement dans
deux domaines particuliers : le sport pour caractriser les rsultats dune comptition ou dune
course, et la mcanique pour caractriser les possibilits et les capacits techniques dune
machine. Ainsi, pour cet auteur parler de performance pour une entreprise, revient presque
utiliser une mtaphore sportive ou mcanique.
Mais la performance est aussi un enjeu esthtique. Cette signification apparat au dbut des
annes 1970 dans le vocabulaire de la critique dart aux tats-Unis, et sapplique toute
manifestation artistique dans laquelle lacte ou le geste de lexcution a une valeur pour luimme et donne lieu une apprciation esthtique distincte. Ce qui caractrise la performance
95
est son aspect de jaillissement, cest sa configuration de prsence ici et maintenant (le
happening) plus que son rsultat. La performance retrouve ici la rfrence une forme
ancestrale de la tradition orale. Elle concerne diffrents champs de lexpression artistique :
laccent est mis sur lunique. La performance est donc aussi prsence et fte. La performance
globale hrite aussi de cette acception dans la mesure o elle est la fois tat et
processus , tout comme lorganisation est la fois organization et organizing.
La performance est aussi narrativit : cest au philosophe Jean-Franois Lyotard que
revient le mrite davoir fait clairement la distinction entre les thories performatives ,
sefforant de justifier la science moderne et les divers dveloppements de la technologie au
20me sicle par des discours de lgitimation , axs sur des critres positifs de
cohrence et de rentabilit, et les discours narratifs caractrisant lincrdulit lgard
des mtarcits , cest--dire lindiffrence lendroit des histoires de ce genre, et plus
gnralement envers les justifications dont sentoure la modernit triomphante. La Condition
postmoderne oppose, lidal moderne de laccroissement de la puissance et de lefficacit
comme optimisation des performances (au sens utilitaire) de ce systme dans lequel nous
sommes pris, l impouvoir du savoir narratif ncessairement battu en brche et
discrdit par le positivisme ambiant, mais dont la forme qui est celle du rcit, ne cesse de
nous hanter et de nourrir en nous la fibre postmoderne mme, encore que nous nen ayons
pas fini de supporter les consquences de la modernit, et du dsenclavement lgard de la
pense calculante : la performance est ainsi vue comme une excution rituelle .
Ainsi, Pesqueux (2004) insiste sur toute la difficult dapprhension de ce terme, faute sa
trs grande polysmie. Il conclut que le mot est en quelque sorte attrape tout dans la
mesure o il comprend la fois lide daction (performing) et dtat (performance comme
tape franchie) (p.7). Ces deux sens signifis ont contribu lambigit et au flou
vhiculs par le terme. Cependant, Aubert (2006) explique que de lide initiale dune
perfection entrain de saccomplir, la notion de performance est passe celle dun
dpassement exceptionnel des rsultats, suggrant une lvation des exigences sociales et une
mise sous pression continue des individus.
96
1.2 LA PERFORMANCE AU SEIN DES SCIENCES DE GESTION

Dans le domaine de la gestion des organisations, la performance a toujours t une notion
ambigu. Traditionnellement, la performance sassimile la ralisation et latteinte des
objectifs de lorganisation, voir leur dpassement. Cest une notion polarise sur le rsultat
annonc, mais qui vhicule en plus un jugement de valeur sur le rsultat finalement obtenu
(positif ou ngatif) et la dmarche permettant de latteindre. Des notions voisines cohabitent
(efficience, efficacit) et se recoupent parfois avec la performance dans les crits79.
Nanmoins, il ny a pas de consensus sur le mot performance : le terme est largement
polysmique dans les champs de la gestion et en particulier dans celui du contrle. En effet, il
est clair que la notion de performance intgre par dfinition une certaine subjectivit .
Saulquin et Schier (2005) indiquent pour cela que la performance a autant de facettes quil
existe dobservateurs lintrieur et lextrieur de lorganisation. Elle na ainsi
dimportance (de valeur) que par rapport ce que lutilisateur de cette information va en
faire . Les deux auteurs ajoutent que la performance reste une affaire de perception entre
les individus, ce qui risque dengendrer des conflits dans des priodes de crises en raison de la
divergence de cette perception de la performance : Le concept (de performance) possde
ainsi autant de significations qu'il existe d'individus ou de groupes qui l'utilisent. Pour un
dirigeant, la performance pourra tre la rentabilit ou la comptitivit de son entreprise ;
pour un employ, elle pourra tre le climat de travail ; et pour un client, la qualit des
services rendus. La multiplicit des approches possibles en fait un concept surdtermin, et
curieusement, il demeure indtermin en raison de la diversit des groupes qui composent
l'organisation (p.6).
Aujourdhui le mot performance est devenu un mot commun qui intgre plusieurs facettes de
nos socits, et qui amne mme parler de culte de la performance (Bessire, 1999). Et cest
partir de la fin des annes 1970, que lobsession de la performance a envahi la plupart des
organisations, petites comme grandes. Lobjectif est donc simple pour tous les managers : il
faut tre performant.
79
Lefficience est une relation conomique mettant en rapport un rsultat obtenu avec des moyens mis en uvre.
Cest la maximisation des rsultats et/ou la minimisation des moyens ; c'est en fait une productivit, une
rentabilit. L'efficacit reste dans la littrature une notion polarise sur le rsultat annonc. L'efficacit d'une
organisation traduit sa capacit produire un rsultat attendu, identifiable et mesurable.
97
Bourguignon (1997) note aussi cet gard que l'usage du mot performance dans les champs
de la gestion montre que la performance dsigne plusieurs sens signifis variables. Dans son
acception gestionnaire, il contient lide de80 :
Performance rsultat de laction qui doit tre rapproche dun rfrentiel (lobjectif).
La performance reprsente le niveau de ralisation des objectifs 81.
Performance action permettant de distinguer la comptence (capacit dagir, de

raliser une production) de la performance (production relle). Il y aurait performance ds
quil serait possible de constater le passage dune potentialit une ralisation. Cette
acceptation de la performance relverait ainsi du processus et non du seul rsultat.
Performance succs , le succs ntant pas immdiatement lattribut de la performance

car il faut tenir compte du caractre plus ou moins ambitieux de lobjectif fix et des
conditions sociales dapprciation dun succs et donc introduire les catgories dun
jugement dvaluation au regard dun rfrentiel. Une performance nest pas bonne ou
mauvaise en soi. Un mme rsultat peut tre considr comme une bonne performance si
lobjectif est ambitieux ou une mauvaise performance si lobjectif est modeste 82. Do
limportance qui est alors accorde la relation defficience compte tenu dun
environnement et la dualit dun objet dvaluation et dun sujet valuateur. Aussi D.
Bessire83 ajoute lide dune dimension rationnelle issue de la validation implicite qui est
toujours attribue au volontarisme managrial .
Par ailleurs, le terme de performance renvoie frquemment un double sens ou une double
signification. Pour Bourguignon (1997, p.932) la plupart des usages du mot en gestion, la
performance contient simultanment deux de ces sens primaires. L'association la plus
frquente est celle du rsultat positif de l'action. Ainsi, on dsigne par contreperformance un
rsultat mdiocre, dcevant. II nous semble que le poids du rsultat et du succs est variable
selon le nombre du mot : le succs domine sur le rsultat, lorsque le mot est dclin au
singulier. Inversement, au pluriel, le succs est moins prsent, l'accent est mis sur
l'aboutissement, quelle qu'en soit sa valeur.
80
A. Bouguignon, Sous les pavs la plage ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable : lexemple
de la performance , Comptabilit-Contrle-Audit, t.3, vol.1, mars 1997, pp. 89-101.
81
A. Burlaud & J.-Y. Eglem & Mykita, Contrle de gestion, Vuibert, Paris, 1995
82
A. Burlaud et al. , op. cit.
83
D. Bessire, Dfinir la performance , Comptabilit-Contrle-Audit, t.5, vol.2, septembre 1999, pp. 127-150
98
Cette reprsentation traditionnelle et classique de la performance ne suffit nanmoins pas

lever lambigut inhrente ce terme. Et jusqu aujourdhui, aucun consensus sur une
dfinition prcise du terme performance en gestion na t retenue.
Nous avons donc pu constater quil existait de nombreuses dfinitions de la performance
(Bourguignon, 1995 ; Bessire, 1999) : le nombre, lintitul et la dfinition des composantes
varient suivant les dfinitions. Elles ont cependant en commun de sappuyer sur les deux
dimensions classiques de la performance : lefficacit et lefficience (Barnard, 1968).
Lefficacit peut sapprcier par rapport aux objectifs de lorganisation et au degr datteinte
des rsultats (Gervais, 2005). En ce sens, elle constitue une composante cruciale de la
performance. La performance est en effet avant tout une question de ralisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation
peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus
menant au rsultat (action) (Bourguignon, 2000). Les objectifs poursuivis par une
organisation constituent lexpression dun rsultat mesurable (ou objectivement apprciable)
atteindre par un responsable ou une unit dans un dlai fix avec des moyens appropris ,
en tant que dclinaison de la mission, expression globale [dune] finalit (Alecian et Aerts,
1996). Laccomplissement de la mission constitue donc la raison dtre dune organisation.
Lefficience peut se dfinir par rfrence au rapport entre le niveau de rsultats obtenus et les
moyens mis en uvre. Plus prcisment, elle correspond au fait de maximiser la quantit
obtenue de produits ou de services partir dune quantit donne de ressources (Bouquin,
2006). Plus gnralement, le contrle de gestion considre la performance comme limpact
qu une activit, un centre de responsabilit, un produit, etc., sur la performance globale de
lentreprise (Bouquin, 2004, p. 62). Le mme auteur propose une reprsentation dtaille de
la performance (figure 20), comme un processus, dcompos en trois lments :
Processus
Ressources
Rsultats
Economie
Efficacit
Efficience
Figure 20 : La performance, Bouquin (2004a, p.63)
99
Bouquin dfinit ensuite les lments de ce processus comme suit : lconomie consiste se
procurer les ressources au moindre cot ; lefficience consiste en la maximisation de la
quantit obtenue de produits ou de services partir dune quantit donne de ressources84.
Enfin, lefficacit est le fait de raliser les objectifs et finalits poursuivis. Mesurer la
performance revient mesurer les trois dimensions qui la composent. Dautres dfinitions du
terme en contrle de gestion ont vu le jour. Toutes ces explications nous amnent dire que la
performance peut se dfinir comme la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens
strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action)
Bourguignon (1997, p.934). Cette dfinition, que nous retiendrons pour la suite de notre
travail, sapplique donc autant lorganisation qu lindividu : est performant celui ou celle
qui atteint ses objectifs (ibidem 1995, p.65). La performance est ainsi, aujourdhui, absorbe
essentiellement par le contrle de gestion dans les sciences des organisations. Cest ce qui
explique peut tre que la majorit des recherches sur ce terme sont luvre des chercheurs de
cette discipline.
En revanche, pour Lebas (1995), la performance nexiste que si on peut la mesurer et cette
mesure ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Alors, on value les
rsultats atteints en les comparant aux rsultats souhaits ou des rsultats talons (Bouquin,
2004). Dans ce contexte, lvaluation de la performance peut tre assimile au
benchmarking 85.
Enfin, notons que les dveloppements prcdents ont dmontr que les dbats autour du
concept de performance restent encore largement ouverts, et quun consensus autour de ce
mot reste encore difficilement ralisable. Rajouter des adjectifs aussi flous, que socital
ou globale , ne pourrait de ce fait quaccrotre cette ambigit.
Ainsi, comme laffirmait Bessire (1999), lexploration du concept de performance conduit
finalement sinterroger de faon plus gnrale sur la mthodologie de lvaluation. Car en
partant du principe, quon ne matrise et quon ne gre que ce que lon mesure, le dbat le
plus crucial qui a anim le concept de performance est probablement celui de sa mesure. Et
par corollaire celui du rle des indicateurs de performance.
84
La rentabilit (rapport dun bnfice des capitaux investis) et la productivit (rapport dun volume obtenu
un volume consomm) sont deux exemples defficience.
85
Technique de gestion et de marketing qui consiste comparer son entreprise une ou plusieurs autres
entreprises qui font rfrences dans un domaine spcifique.
100
1.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

La performance comporte lide de qualit de ralisation (jugement de valeur) mais aussi de
mise en scne vise identitaire (pour bnficier de son aspect performatif) venant reposer
sur la croyance quelle puisse se mesurer, et quil est bon de se reprer par rapport
quelque chose qui sest pass. En tant que reprsentation, la performance construit bien une
coupure spatio-temporelle.
La performance est ainsi au cur des processus de contrle de gestion. Implicitement, la
performance renvoie aux hypothses et aux prceptes du contrle de gestion, notamment
celles de lvaluation de la ralisation dune action prtablie. Cette action sera value en
fonction des objectifs qui lui taient assigns. Cette acception amne considrer quil
nexiste point de performance si on ne dfinit pas, au pralable, des objectifs chiffrs et des
ressources employes. Les ressources consommes reprsentent le cot de laction et la
valeur renvoie la satisfaction des besoins sociaux. Dans cette perspective, Lorino (2003,
p.11) dfinit la performance comme le dploiement du couple valeur-cot dans les activits
de lorganisation .
Ainsi ce concept de performance amne bien lide de relativit du fait de la diversit des
points de vue et de son inscription dans le temps. La performance vient alors immdiatement
poser la question de lvaluation de la performance (valuation financire, valuation des
performances du personnel, valuation des consquences cologiques et socitales, valuation
de programmes, de projets comme en matire de gestion publique). La mesure de la
performance consiste slectionner et collecter systmatiquement les donnes relatives aux
problmes et aux objectifs de performance. Elle constitue une forme dinterprtation et de
traduction de la ralit de la performance en donnes statistiques chiffres. Cette action
confre une lgitimit aux actions et aux ralisations internes. En ce sens, Desrosires (2000)
explique que les donnes statistiques sont un moyen indiscutable pour gouverner par les
chiffres, ou encore, un moyen pour stabiliser des reprsentations communes tout en imposant
des catgorisations et des pr-formatages de dbats qui sont souvent difficiles mettre en
discussion. Pour certains auteurs, laction de mesure de la performance, en apparence neutre,
lest beaucoup moins en ralit. Bouckaert et Halligan (2008, pp.26-27) soulignent que,
performance, mesure de la performance et management de la performance renvoient des
niveaux de ralits distincts (...) La non-neutralit de la dfinition de la performance implique
la non-neutralit de sa mesure : mesurer la performance nest pas un exercice neutre . Pour
101
ces auteurs, la mesure de la performance, repose ncessairement sur les conventions qui ont
conduit dfinir cette dernire. En ce sens, la mesure de la performance constitue une
rduction qui prend la forme dun modle mathmatique et repose sur une thorie, quelle soit
explicite ou non (Talbot, 2005 ; Trosa, 2007).
La notion de mesure des performances est alors associe celle de suivi des rsultats .
H. Bouquin86 dfinit la mesure des performances comme lvaluation ex-post des rsultats
obtenus . Bescos et al.87 utilisent les expressions de suivi ou de mesure des rsultats
pour dsigner le processus de suivi budgtaire, danalyse des carts et celle de mesure des
performances ou dvaluation des performances pour les trois processus du contrle de
gestion que sont la fixation des objectifs, le systme de mesure des rsultats et le systme de
sanctions rcompenses. La performance ne peut ainsi se dcrire simplement partir dune
mesure comparative entre la valeur des entres et celle des sorties. La liste possible des
lments prendre en compte se trouve ainsi sans limite prcise. La mesure de la performance
dbouche alors sur une irrductible alternative : un seul indicateur dominant peut-il
suffire, ou bien svalue t-elle partir dune synthse de plusieurs indicateurs ? Sagit-il, dans
les deux cas, de spuiser dans le dveloppement dun impossible perfectionnement de la
mesure.
En dfinitive, un des effets de la mesure des performances est de fonder le processus mme de
gestion. Il recoupe alors la question plus gnrale de lorganisation, support de cette
performance, donnant ainsi emphase une conception plutt fonctionnaliste. Il faudrait ainsi
mesurer pour agir, et agir pour modifier le rsultat, fondement dun modle daction que lon
retrouve dans les dmarches rationalistes qui viennent constituer la croyance la plus tablie en
gestion.
Toute cette explication nous a ainsi conduit vers la question des indicateurs de performance.
En effet, pour Lorino, un indicateur de performance se dfinit comme une information doit
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action
vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Ce nest donc
pas une mesure objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur,
mais il est construit par lagent, en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs
quil poursuit. Lindicateur nest pas ncessairement un chiffre. Il peut prendre toute forme
86
87
H. Bouquin, Le contrle de gestion, P.U.F., Paris, 2004.

P.-L. Bescos, Contrle de gestion, Montchrestien, Paris, 1991.
102
informationnelle rpondant lune ou lautre des deux fonctions voques dans la dfinition
(conduite de laction, valuation de rsultats) : jugement qualitatif, signe binaire oui/non,
graphique ; les indicateurs font systme.
Dune manire synthtique, nous pouvons dire que les indicateurs de performance peuvent
tre considrs comme toute donne chiffre, financire ou non, quantitative ou qualitative,
permettant de mesurer et de suivre des rsultats et/ou des objectifs prtablis. Voyer (1999)
considre un indicateur de performance comme tout lment dinformation significative, un
indice ou une statistique reprsentative dans le but de mesurer un tat ou un phnomne li au
fonctionnement de lorganisation. Les indicateurs de performance sont avant tout des outils de
contrle et de pilotage. Leur rle est donc dinfluencer le comportement des agents pour
maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la performance (Bergeron, 2000). Nanmoins,
Pesqueux (2004) rappelle quun indicateur de performance nest pas forcment une mesure
objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur, mais il est construit
par lagent, en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs quil poursuit.
Lindicateur doit alors avoir une pertinence oprationnelle. Il est donc troitement li un
processus daction prcis (par exemple, un processus dusinage, un processus daccueil des
clients). Lindicateur doit galement avoir une pertinence stratgique, son obtention devant
correspondre un objectif et mesurer si cet objectif est atteint (indicateur de rsultat) ou quil
informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif (indicateur de
pilotage). Lindicateur doit enfin avoir une efficacit cognitive. Il est destin lutilisation par
des agents prcis, gnralement collectifs (quipes, y compris quipe de direction), dont il
doit aider orienter laction et en comprendre les facteurs de russite. Cette condition,
defficacit cognitive ou ergonomique de lindicateur, signifie que celui-ci doit pouvoir tre
lu, compris et interprt aisment par lagent auquel il est destin (Pesqueux, 2004).
103
1.3.1
Les indicateurs financiers
Historiquement, cest le modle de Slown et Brown (1921) qui a inspir la plupart des
indicateurs de performance financiers utiliss dans les entreprises jusqu la fin des annes
1970, date laquelle, plusieurs crits ont remis en cause la pertinence de ce modle. Il faut
dire aussi qu cette poque, les premires crises financires et conomiques ont vu le jour
dans plusieurs pays industriels, et la faillite de certains grands groupes, surtout amricains, a
t impute leurs systmes de contrle.
Les indicateurs financiers constituent donc un outil puissant et indispensable dans un systme
de contrle afin que ces derniers puissent accomplir leur rle de coordination des units et des
membres de lorganisation (Meyssonnier, 1999 ; Fiol, 1991 ; Besson et Bouquin, 1991).
Plusieurs travaux ont tent didentifier les principales caractristiques que doivent avoir les
indicateurs de performance avant dtre mis en place (Kaplan et Atkinson, 1989 ; Lebas et
McNair, 1993). Les indicateurs doivent ainsi tre :
*
Issus des objectifs stratgiques de la firme en fournissant les liens entre les actions des
business units et les plans stratgiques ;
Hirarchiques et intgrs travers les fonctions managriales et administratives ;
En soutien avec les caractristiques multidimensionnelles de lenvironnement de la firme

(interne ou externe, etc.) et ;
Bass sur une comprhension approfondie des comportements et des relations des cots
au sein dune entreprise.
Les indicateurs financiers, utiliss dans ces systmes, jouent donc un rle majeur dans cette
mission unificatrice, puisquils permettent dassurer la liaison entre la direction gnrale et les
diffrents services au sens o (Bollecker, 2004) :
*
ils contribuent une dclinaison aise des objectifs globaux en objectifs locaux, c'est-dire la dlgation des responsabilits. Les indicateurs financiers permettent au contrle
de gestion de contribuer au contrle organisationnel, surtout lorsque ce dernier est orient
vers la standardisation des rsultats, c'est--dire la spcification de la performance que les
individus doivent atteindre.
leur facilit dagrgation et de consolidation permet le suivi distance de cette dlgation

des responsabilits. Dans leur fonction de reprsentation du fonctionnement de
104
lorganisation, les indicateurs financiers assurent la cohrence des dcisions prises

diffrents niveaux, puisque leur rle est de mesurer lefficacit, de tout ou partie dun
processus ou dun systme par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin et
accept dans le cadre dune stratgie dentreprise.
Mais ces indicateurs financiers ont atteint leurs limites ds que les organisations ont voulu
largir les champs que couvre la notion de performance traditionnellement. Une nouvelle
forme dindicateurs a ainsi vu le jour : les indicateurs non financiers.
1.3.2
Les indicateurs non financiers
Un nouveau modle a t cr, et les indicateurs de performance ne devaient plus se limiter

aux seules informations comptables, financires et boursires. Un consensus global, tant
managrial quacadmique, a voulu expliquer que les indicateurs de performance ne
pouvaient plus se limiter tre financiers ou chiffrs (Pesqueux, 2004).
En effet, cest au milieu des annes 80 quune large tendance dans le domaine du contrle de
gestion a examin la possibilit dintgrer des indicateurs de performances non financiers
pour valuer et mesurer les rsultats des centres de profits et des managers. Lobjectif tait de
passer dune information financire oriente vers les actionnaires (shareholders) une
information non financire oriente vers toutes les parties prenantes en gnral (stakeholders)
(Berland, 2004).
Lapparition de ces rflexions pour des indicateurs non financiers (dont le balanced
scorecard88 est peut-tre la plus clbre), a t explique par Iter et Larker (1998a) comme
conscutive certains phnomnes comme la perception des limites des indicateurs
comptables traditionnels ou encore la pression concurrentielle. Il faut savoir que plusieurs
entreprises ont commenc se rendre compte que les indicateurs comptables traditionnels
sont devenus trop historiques, induisant une gestion rtroviseur, ne permettant pas
dapprhender correctement les performances futures, rcompensant des comportements
court-termistes ou incorrects, ne fournissant que peu dinformations sur les causes des
problmes et enfin ne permettant pas de valoriser les actifs intangibles. Lincorporation
88
Terme anglo-saxon du tableau de bord prospectif . David Norton et Robert S Kaplan, (1992) sont
lorigine de ce terme et mesurent les activits de lentreprise en quatre perspectives : apprentissage, processus,
clients et finances.
105
dindicateurs non financiers vise ainsi informer non seulement sur la valeur de la firme,
mais aussi sur la cration de valeur globale dans lentreprise.
Ces enseignements nous ont ainsi permis de comprendre que la raison principale de
lapparition des indicateurs non financiers, tait en ralit une consquence dun autre
phnomne : ces derniers sont apparus comme raction aux limites des indicateurs financiers
et comptables traditionnels.
Cest pour cette raison quil ne se dgage pas de la littrature, jusqu prsent, une dfinition
synthtique de ces indicateurs : les indicateurs non financiers sont le plus souvent
apprhends par opposition aux indicateurs financiers, en fonction de leur finalit ou de
manire contextuelle. Aussi, les indicateurs non financiers sont rarement agrgeables . Ils
ne fournissent pas une valuation arithmtique globale de la cration de valeur dune
entreprise (Poincelot et Wegmann, 2005). Ils correspondent, en dfinitive, tous les
indicateurs qui ne se rfrent pas directement des mesures comptables ou financires issues
des flux financiers de lorganisation. Ils sont non financiers car ils nexpriment pas
directement lobjectif ou ltat financier de la firme, comme peuvent le faire des indicateurs
de rentabilit, fonds sur le compte de rsultat ou le chiffre daffaires. Ce qui ne veut pas dire
systmatiquement, que les indicateurs non financiers sont toujours qualitatifs, ils peuvent
galement tre de nature quantitative comme par exemple le ratio dabsentisme ou celui du
turnover des employs. Notons que mme si la nature des indicateurs performance est
qualitative, ils pourront avoir une certaine influence sur les rsultats financiers, prenons pour
exemple la dmotivation des salaris qui engendrera une baisse de productivit et ainsi aura
une rpercussion sur la rentabilit de lentreprise sur un plan financier.
Nanmoins, discuter de lmergence des indicateurs non financiers revient tout dabord
chercher les origines de leur apparition qui ne sont autres que par raction aux insuffisances
des
indicateurs
classiques
financiers :
en
effet,
les
indicateurs
de
performance
traditionnellement communiqus aux marchs financiers ont t reconnus comme insuffisants

par nombre de spcialistes pour apprhender les valeurs desdites entreprises.
L'opinion classique selon laquelle le march porte un regard perspicace sur les bnfices
comptables est ainsi dnonce par de nombreuses tudes. De plus, certaines critiques ont t
relatives au fait que les indicateurs comptables et autres ratios traditionnels n'offrent qu'un
tableau de bord volumtrique, peu propice aux extrapolations qualitatives en termes de
106
stratgie suivre. En ce sens, Ameels et al. (2002) affirment que les mesures traditionnelles,
tant essentiellement comptables, ne prennent pas en compte la notion du risque, ni limpact
de linflation ou le cot dopportunit. Ces indicateurs traditionnels sont ainsi frapps
d'obsolescence, ne rpondant pleinement ni aux besoins des marchs financiers ni ceux du
management. Aux critiques prcdentes, nous pouvons ajouter une limite relative au manque
de pertinence des ratios comptables de rentabilit en tant quindicateurs dvaluation
conomique. Largument fondamental de ces critiques est que le niveau de ratio de rentabilit
comptable considr isolment, napporte aucune information quant aux perspectives de
cration de valeur de lentreprise (Zarlowski, 1996).
Dune manire gnrale, les limites des indicateurs financiers ont donn naissance un
nombre impressionnant de recherches. Par exemple, Merchant (1985) prsente une liste des
dfauts que peuvent avoir ces indicateurs : il les accuse de crer une myopie
organisationnelle, de favoriser les manipulations comptables et de jouer le jeu de tous les
managers qui sont excessivement averses aux risques. Merchant (1998) ajoute que ces
indicateurs prsentent un dfaut majeur qui est la non prise en compte de limmatriel. De
mme, selon Johnson et Kaplan (1987) les informations issues des systmes comptables et
financiers ne fournissent pas une bonne base pour une prise de dcision rapide, car ils arrivent
souvent trop tard et ils sont souvent trop agrgs et trop dforms. En consquence, ils font
lhypothse quune excellente information comptable court terme mais peut tre nuisible
long terme. Les indicateurs financiers revtent souvent un caractre historique et sont la
plupart du temps orients vers lintrieur des entreprises, sans fournir dindications sur le
dveloppement des facteurs cls de succs stratgiques (Kaplan et Norton, 199289).
Lensemble de ces critiques a plaid en faveur du dveloppement dune nouvelle catgorie
dindicateurs, autres que financiers, issus directement de la comptabilit financire. Grce (ou
cause) de cette distinction, on les appellera indicateurs non financiers90.
Pour de nombreux auteurs, les indicateurs non financiers prsentent des vertus que ne
possdent pas, les donnes montaires. Ainsi, ils permettent dassurer la ractivit
89
Voir note de bas de page 87.

Signalons nanmoins que bien que les indicateurs non financiers aient fait leur apparition dans les annes 1980
dans la littrature et le discours des consultants, leur utilisation remonte plus loin. Tuomela (2005) cite les
crits dHopwood (1973, pp. 123-136) et de Simon et al. (1954, pp. 34-35) qui retracent lutilisation
dindicateurs non financiers par les oprationnels eux-mmes dans les grandes entreprises amricaines depuis
plusieurs dcennies. On peut galement citer le cas des tableaux de bord en France (Pezet, 2007) dont lusage,
incluant des donnes non financires, remonte probablement au dbut du XXme sicle.
90
107
organisationnelle (Chiapello et Delmond 1994), ils contribuent la transversalit (De

Montgolfier, 1994), ils permettent de mesurer, avec plus de pertinence que les donnes
financires, la complexit organisationnelle, notamment limmatrialit (Mavrinac et Siesfeld
1998) et surtout la performance de plus en plus multidimensionnelle et multicritre (Lorino,
1991). Ils sont, de ce fait, davantage en phase avec les stratgies de diffrenciation et la
diversit des facteurs cls de succs (Malo et Math, 2000). Lutilisation de donnes non
financires conduirait ainsi une meilleure performance organisationnelle (Jorissen et al.,
1999 ; Boisvert, 1991). Mais cest surtout la capacit de ces indicateurs mesurer les actifs
immatriels qui expliquent en grande partie les raisons de leur mergence.
En ralit, la problmatique des indicateurs non financiers a, ds le dpart, t relie une
autre problmatique comptable que sont les actifs intangibles. Le recours des indicateurs
non financiers sest fait ds lors que les entreprises se sont rendu compte quil ne suffisait plus
de mesurer la performance financire et comptable, mais quil fallait aussi apprhender la
performance des autres activits intangibles et incorporelles (recherche & dveloppement,
satisfaction des clients, qualit des produits, le bien-tre des employs, etc.)
Notons que la premire partie de cette section tait consacre une thmatique majeure dans
les sciences des organisations quest le concept de la performance et sa mesure. Cette partie a
montr toute la polysmie du terme performance et toute la difficult de son valuation. Les
indicateurs financiers ont t le premier instrument pour la mesure de la performance mais ils
ont rapidement t complts par des indicateurs non financiers, plus maniables, plus
oprationnels, et comblant notamment les limites dvoiles par la premire catgorie
dindicateurs. En effet, le concept de la performance ne se limite plus la simple performance
financire. Elle sest considrablement largie et toffe, touchant de nouvelles dimensions.
Ainsi, les thmatiques rcentes, lies notamment aux oprations de FA, ne pouvaient rester
sans bouleverser davantage le dogme managrial que constitue la performance.
Comme nous lavons vu prcdemment, lorsque lon parle de performance, les auteurs ont
tendance plus se focaliser sur un niveau danalyse macro (la stratgie et la finance) que
micro (raction des individus). Afin de complter cette section, il nous a sembl intressant,
dans le prolongement de notre dveloppement prcdent, daborder la notion de cognition
travers la perception de la performance et plus prcisment le concept de performance ralise
et celui de la performance perue.
108
La notion de performance est trs souvent utilise, par de nombreux auteurs, de manire
interchangeable avec dautres notions, on parle indiffremment de performance, de rsultat,
de russite, dchec ou dexploit. Les diffrents termes ont-ils rellement des significations
quivalentes justifiant une telle utilisation ? Si la rponse est non, une distinction prcise doit
tre opre entre eux. Par ailleurs on associe souvent diffrents qualitatifs ce terme comme
par exemple la performance cognitive reprsent dans notre tude par la perception de la
performance.
Ainsi, lobjectif de la deuxime partie de cette section est tout dabord de faire une relle
distinction entre ces termes voisins et, au fur et mesure de la progression dans cette
squence, nous tendrons vers une explication plus psychologique : nous rserverons une partie
sur la notion de rsultat et donc de russite et dchec que nous appliquerons notre cas
dtude, les oprations de FA. Puis, nous dtaillerons les diffrents facteurs stratgiques
influenant la performance des FA, pour enfin discuter de lintrt des critres perceptuels de
mesure de la performance.
Notons que de telles dfinitions ne seront en aucun cas compltes ou reprsentatives mais
elles auront pour but de contextualiser la faon dont ces termes seront perus dans le cadre de
notre travail.
109
1.4 LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE, LA NOTION DE RESULTAT ET LEURS

CONSEQUENCES
1.4.1 Distinction entre le concept de la performance et la notion de rsultat
Comme nous lavons expliqu prcdemment, la notion de performance est largement utilise
sans que sa dfinition ne fasse lunanimit. Ce concept est source de controverses et de
confusions irrsolues aussi bien dans le milieu acadmique que dans celui des affaires
(Anderson, 1990). Nous avons vu que deux mthodes sont souvent empruntes par les
chercheurs pour mesurer ces effets. La premire mthode prconise des critres objectifs
comme la dure ou la longvit, la stabilit de lalliance, les impacts de lalliance sur la
position concurrentielle, les valeurs des ventes, ou la valeur boursire (Hubler & Meschi,
2000 ; Kola & Prescott, 2002 ; Young-Ybarra & al., 1999). La deuxime, quant elle, prne
le recours aux critres subjectifs pour juger de la performance dune FA, par exemple le degr
de satisfaction des partenaires de lopration (Glaister et Buckley, 1998).
Ainsi, la performance dune opration de FA peut tre dfinie partir de perspectives
thoriques distinctes, comme la ralisation dobjectifs communs, mais aussi comme la
ralisation dobjectifs propres chacun des partenaires envisags isolment (Das et Teng,
1998, 2000). Elle peut tre une rfrence des rsultats concrets, voire chiffrs ou simplement
une conformit une tendance plus ou moins prcise. Elle peut tre value sur un horizon
court, moyen ou long terme. Elle peut inclure des effets directs et/ou indirects sur la
prparation de lavenir et les stratgies. Elle peut tre fonde sur la cration de relations
interentreprises ou personnelles (au sens des thories no- institutionnelles, de ressources et
dapprentissage organisationnel), et ses perspectives peuvent tre lies au temps (longtivit,
stabilit, etc.). Enfin, des courants de recherche rcents considrent la performance comme un
degr de satisfaction et elle est alors en grande partie subjective (Anderson, 1990 ;
Glaister et Buckley, 2002 ; Beamish et Kachra, 2004).
Cependant, lorsque nous voquons la notion de performance, il est difficile de ne pas penser
cration de valeur . En effet, qui parle de cration de valeur, parle galement de rsultat .
Ainsi, dans la suite de notre travail, nous allons nous concentrer vers la notion de rsultat et
tenter den donner une dfinition.
110
Dune manire purement thorique, on appelle rsultat , de faon simpliste, le solde des
produits et des charges faisant varier la valeur d'un patrimoine pendant une priode donne ; il
sera positif, s'il y a enrichissement, ngatif en cas d'appauvrissement91.
Le rsultat est donc le produit de lactivit du sujet et notamment de son comportement
moteur observable. Cette distinction semble loin davoir toujours t effectue dans la
littrature scientifique. Pour de nombreux chercheurs et notamment pour Famose (1993)92, le
rsultat (ou mme la performance) est le comportement moteur observable du sujet. Mais,
dans ce cas prcis, on ne sait jamais sil sagit de lactivit manifeste mise en jeu par le sujet
(cest dire ses mouvements) ou bien sil sagit des effets que cette activit lui a permis
dobtenir. Cette confusion se retrouve dailleurs dans la polysmie du terme performance en
anglais. Dans cette langue, le mot est gnralement utilis de deux faons : il fait rfrence
soit lactivit du sujet dans laccomplissement de la tche (performance de la tche), soit au
produit de cette activit (niveau de performance). En ce qui nous concerne, cest cette
dernire utilisation du terme qui sera utilise, correspondant en cela la signification que lui
donne gnralement le sens commun.
Ainsi, aprs avoir tabli la distinction et la relation entre la performance et le rsultat, on
constate quun flux constant et continuel existe entre ces deux notions. En effet, le rsultat
reprsente limage chiffre de la performance et cette dernire influe continuellement sur le
rsultat. Cependant, un autre concept fondamental reste clairer, permettant de comprendre
les variations au sein de la notion de rsultat : il sagit des consquences que le rsultat (ou la
performance) entrane dans son sillage93. Dans le langage des thories de lexpectation94, on
parle aussi dun second niveau de rsultat.
1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion de rsultat
Rappelons que laccomplissement de la tche, par un pratiquant, produit une srie deffets
correspondants ou non aux buts de la tche recherchs par le sujet. Ils ont t appels
rsultats. Lorsque ceux-ci sont mesurs et valus, ils sont appels performance .
91
Dfinition tire du lexique de finance, pour plus de dtails, voir le chapitre 3 du Vernimmen 2012.
Famose J.P., (1993), Cognition et Performance , Paris, INSEP Publications.
93
Voir la section 2 de ce chapitre partie 2.1 perspective de la performance financire.
94
On entend par lexpectation, selon le dictionnaire Le Robert : lattente dune chose qui peut arriver . Cest
un terme qui est souvent remplac par la notion dattente, car ces deux concepts, dans la littrature franaise,
dfinissent une mme ide. Mme si lexpectation est une forme particulire de lattente. Certains psychologues
et gestionnaires canadiens, selon P. Roussel (1996), notamment Maillet (1989), Theriault (1983) et les
gestionnaires franais (Peretti, 1978 ; Thietart, 1977) prfrent le terme dattente.
92
111
Cependant, un rsultat ou une performance sont des vnements neutres en soi ; ils ne
possdent pas dattrait en eux-mmes, nont pas de valeur incitatrice ou instigatrice. Ils
acquirent cette valeur en fonction des vnements quils entranent dans leur sillage. Ces
derniers sont donc appels consquences .
La distinction entre performance et consquences (ou rsultat/consquences) est ncessaire au
moins pour deux raisons. Dabord, une performance entrane, en gnral, plusieurs types de
consquences. Ensuite, la mme performance donne naissance des consquences diffrentes
pour des individus diffrents. Cette explication a t transforme par Vroom (1964) en une
distinction entre rsultats de premier niveau et rsultats de second niveau. Les rsultats de
second niveau sont considrs comme tant des vnements auxquels les rsultats de premier
niveau sont supposs conduire. Ces derniers deviennent donc des moyens permettant
daboutir aux rsultats de second niveau. Par exemple, le premier niveau de rsultat constitue
le niveau de performance atteint par le pratiquant dans la ralisation de la tche. Le second
niveau est constitu par les rsultats ou les consquences pouvant dpendre de cette
performance. Les premiers niveaux de rsultats peuvent tre, ou non associs une plthore95
de rsultats de second niveau.
Suite cette explication, il nous a sembl intressant daborder, de manire gnrale, les
notions de succs et dchecs. Notons que ces notions sont trs peu abordes au sein de la
littrature. Cependant, avant tout dveloppement, il a t indispensable de les dfinir
puisquelles sont au cur de notre problmatique de recherche.
Ainsi, nous considrons, dans la suite de notre travail, que les notions de russite et dchec
sont des consquences de la performance et font partie intgrante du rsultat dit de second
niveau96.
Notons quune analyse a t ralise par Maehr et Nicholls (1980), illustrant parfaitement la
distinction entre deux niveaux de rsultats : positif ou ngatif. Ces auteurs pensent que les
notions de succs ou dchec peuvent tre mieux comprises si on les considre comme des
tats psychologiques 97 ayant leur fondement dans les interprtations personnelles que fait un
pratiquant la suite de ses performances. Et, selon eux, dans une perspective de la thorie de
95
Signification : surabondance, excs.

Concept vu prcdemment.
97
Ces tats psychologiques font partie intgrante la thorie de lattribution, voir notre 98.
96
112
lattribution98, les performances sont vcues comme un succs, ou comme un chec, en

fonction de leur cause perue. Dailleurs, dans le prolongement de cette analyse, Spink et
Roberts (1980) propose dtudier des relations entre les perceptions de succs ou dchec et
les attributions causales effectues par des pratiquants la suite de leur performance.
Ainsi, si une performance, quelle quelle soit (gagner ou perdre), est considre par le
pratiquant comme le reflet de qualits personnelles dsirables (tre comptent, courageux,
vertueux, etc.) : elle sera vcue comme un succs. Si au contraire, elle est perue comme le
reflet de qualits personnelles indsirables ou ngatives, elle sera alors ressentie comme un
chec.
La russite ou lchec sont des concepts pouvant correspondre une explication plus
subjective de la performance. On peut penser que cette dernire en tant que succs nexiste
pas en soi : elle est fonction des acteurs, des utilisateurs de linformation (Lebas, 1995 ;
Bourguignon, 1995), des reprsentations que ces derniers se font de la russite ou de lchec.
En effet, dans le cas des oprations de FA, ces notions ne se rfrent pas seulement la
comparaison des objectifs de la socit absorbante, retenus la base dun projet, avec les
donnes chiffres de la nouvelle entit. Lopinion de cette comparaison peut diffrer selon le
point de vue abord par les actionnaires, les dirigeants, les salaris, les clients ou encore les
fournisseurs. Il convient donc, pour pouvoir conclure quant aux notions de succs ou dchec,
de se pencher sur les reprsentations des parties prenantes (Freeman, 1984) de celles-ci.
En revanche, ces notions de russite ou dchec peuvent, dans une certaine mesure, tre
objectives. Ainsi, pour reprendre notre sujet dtude, si une opration de FA ne progresse pas
dans la ralisation de son rapprochement, et va jusqu se dliter, compromettant ainsi toute
chance de pouvoir un jour accomplir une opration de fusion, il sagit bien dun chec. De
plus, la disparition dune organisation ou la non ralisation de cration de valeur peut tre
considre comme un chec, si cette organisation na pas atteint les objectifs quelle stait
fixs avant tout rapprochement. Cest cette dernire dfinition que nous retiendrons pour la
suite de notre tude empirique. Par dduction, la russite dune opration de FA passe donc
par la signature dun accord et, ensuite, par la survie du rapprochement tabli. Cette dernire
est la condition ncessaire laccomplissement de lopration de FA.
98
La thorie de lattribution par Fritz Heider (1958) est une mthode qui peut tre utilise pour valuer comment
les personnes peroivent leur propre comportement et celui des autres personnes. La thorie dattribution traite
de la faon dont les personnes donnent des explications causales. Ainsi, Les thories de l'attribution sont le point
de dpart de l'tude par les psychologues et les sociologues, des vnements et phnomnes qui nous entourent.
113
Ainsi, nous retiendrons cette grille de lecture afin de pouvoir analyser les cas supports de
notre recherche.
En rsum, les notions de succs et dchec dans le domaine des FA doivent tre comprises
comme des ractions psychologiques aux performances et non, comme des performances
objectives dsirables ou indsirables. En effet, selon la nature de ces consquences, une mme
performance peut tre perue comme un succs ou comme un chec et produire des tats
affectifs positifs ou ngatifs, en fonction de la signification revtue par le rsultat obtenu : sil
reflte une qualit dsirable cest un succs, sinon cest un chec. Cest le second niveau de
rsultats qui donne au premier niveau sa valeur affective de succs ou dchec. Ainsi, la
relation entre les deux niveaux de rsultats est fondamentale dans la comprhension des
problmes motivationnels.
Cest pourquoi, cet clairage nous a sembl indispensable pour la comprhension de la suite
de notre travail : nous avons donc effectu une distinction entre les termes performance,
rsultat, chec/russite (consquences), nous permettant, dans la section 2 de ce chapitre,
daborder les diffrentes approches existantes de la performance dans les oprations FA,
comprenant elles-mmes des facteurs explicatifs et contextuels dun chec ou dune russite
de FA.
Certaines tudes de type quantitatif ont t ralises, cherchant dterminer un critre
spcifique pouvant influencer majoritairement la russite ou lchec dune opration de FA,
cependant peu de rsultats prcis ont t dcouvert. Cest pour cette raison que ltude de type
qualitatif doit tre prise en considration. Cest ce que nous avons tabli au sein de notre
recherche. En effet, la performance de lorganisation demeure un enjeu central pour la
recherche en gestion : les donnes conomiques ne sont pas toujours accessibles et les
valuations subjectives de la performance deviennent alors le seul recours pour les
chercheurs. Cest donc dans cette optique dexploration du subjectif lors de FA, que nous
tudierons, dans la suite de notre travail, certains des dterminants cognitifs fondamentaux de
la performance, savoir notamment la notion de perception.
114
1.5 LES BIAIS COGNITIFS VIS VIS DE LA PERFORMANCE

Avant daborder le sujet de la performance ralise versus la performance perue, il nous
semble intressant de bien comprendre et analyser le concept de cognition, partie intgrante
de la notion de perception.
Rappelons que notre objectif est de contextualiser la faon dont les termes ci-dessus seront
perus dans le cadre de notre travail cest pour cela que certains clairages entrainent des
dfinitions non compltes.
Nous aborderons ensuite lexplication des rapports entre la perception et la performance (ou le
rsultat).
1.5.1 La notion de cognition
Ainsi, dans le but desquisser une dfinition de la perception, un claircissement pralable sur
la notion de cognition semble essentielle. Le terme cognition vient du grec cognos qui
signifie penser (Sims, Gioia (dir.), 1986). Il nexiste cependant pas de consensus universel
sur le terme de cognition. Les principaux termes lui tant associs sont : le langage, le
raisonnement, la perception, la planification, le traitement de linformation, lassimilation,
lapprentissage, la communication, les processus et les tats mentaux (Cossette, 2004). La
cognition comprend lensemble des activits permettant lesprit de traiter linformation. Le
terme cognition dsigne, dabord, lensemble des actes et processus de connaissance,
lensemble des mcanismes par lesquels un organisme acquiert de linformation, la traite, la
conserve, lexploite ; le mot dsigne aussi le produit mental de ces mcanismes [] Il renvoie
ncessairement des activits psychologiques, et revt ds lors un sens plus spcifique que
connaissance, qui sapplique aussi bien aux savoirs accumuls considrs indpendamment
des sujets qui les ont acquis ou les utilisent (Richelle, 1998b, p.125).
Parmi les nombreux phnomnes qui interviennent dans ce traitement de linformation on
peut citer la perception, la mmoire, les processus dlaboration de la pense ou encore le
langage. Ces phnomnes sont intimement lis et ne cessent dtre en interaction (Codol,
1989). Les objets de nature cognitive semblent nombreux, diversifis et non classifis, bien
que ltude de la cognition renvoie toujours ltude de la pense , cest en ces termes que
Cossette (2000, p.14 ; 2004, p.40) rsume le concept de cognition. Codol (1989, p.474) dfinit
la cognition comme lensemble des activits par lesquelles toutes les informations (que
lindividu reoit) sont traites par un appareil psychique : comment il les reoit, comment il
115
les slectionne, comment il les transforme et les organise, et comment il construit ainsi des
reprsentations de la ralit et labore des connaissances . La cognition est lie au traitement
de linformation et concerne la manipulation de symboles partir de rgles (Varela, 1989).
On accorde gnralement la cognition un rle la fois modulateur et organisateur. Cest de
la cognition que dpend le tri des informations fait par un sujet (Richelle, 1998b).
Quel est le rle jou par cette cognition ? La cognition a une fonction essentiellement
adaptative et rgulatrice. Identifier et reconnatre les multiples objets de lenvironnement, leur
donner une valeur et un sens, sont des activits fondamentales, au cur de tout processus
cognitifs (Codol, 1989, p.474)99. En conclusion, la cognition est un phnomne trs
complexe ayant engendr la cration de nombreuses thories (Fuglseth et Gronhaug, 2002).
Le courant qui en dcoule, appel le cognitivisme100, tout comme le courant voisin, le
connexionnisme101, visent tudier les mcanismes mentaux.
Ainsi, les sciences cognitives sont le royaume des thories cognitives. Par sciences
cognitives, il faut entendre ltude de lintelligence, notamment de lintelligence humaine, de
sa structure formelle son substratum biologique, en passant par sa modlisation, jusqu ses
expressions psychologiques, linguistiques et anthropologiques (Imbert, 2004, p.54). En
effet, depuis quelques dizaines dannes dj, les sciences cognitives ont amorc des
recherches sur la pense humaine et ses limites.
Il est tabli que les sciences cognitives ont t fondes autour de quelques notions partages.
Une notion centrale est celle de la reprsentation (Denis, 1993). Descartes (1596-1650)
formulait dj lide dune reprsentation mentale qui est une impression mentale des objets
externes (Stubbart et Ramaprasad, 1990). Selon les sciences cognitives, les connaissances ne
sont pas retenues de faon isole, mais en relation entre elles dans ce qui est appel un schme
cognitif102 (Gauthier et Tardif, 2005). Cest une image mentale qui sert organiser les
99
Dans cette dfinition, le mot objet est comprendre dans son acceptation la plus large. Cest tout ce qui est
extrieur au systme psychique, une odeur peut dans ce sens tre un objet au mme titre quun outil.
100
Le cognitivisme dsigne un ensemble de conceptions psychologiques dont lobjet principal est ltude des
processus dacquisition des connaissances et de traitement de linformation [] Cest un courant thorique qui
sinstitutionalise lors de la fondation du Center for Cognitives Studies luniversit de Princeton au dbut des
annes 1960 (Doron et Parot (dir.), 1998, p.126).
101
Le connexionnisme consiste tudier le comportement de rseaux de processeurs lmentaires
interconnects, limage du rseau neuronal, dont ils peuvent tre considrs comme une simplification
extrme (Nguyen-Xuan et Grumbach, 1991).
102
Un schme est un tat de conscience [] qui se situe entre la perception et la conceptualisation. Ds ce
moment, la distinction entre le schme, objet mental, et le schma, langage graphique ou textuel, est
reconnaissable (Estivals, 2003, p.42). On appelle schme, laspect opratif de ce processus de gnralisation,
et schma son aspect figuratif. Le schme est ainsi, en quelque sorte, la forme gnrale dun processus de
116
connaissances dune manire systmatique, souvent inconsciemment. On peut comprendre ce

dernier comme un rseau cohrent de penses sur un thme particulier (Sims et Gioia (dir.),
1986). Le processus de formation des schmes se situe tous les niveaux du dveloppement
cognitif :
apparaissent
alors
des
schmes
sensori-moteurs,
perceptifs,
dhabitude,
symboliques, intuitifs ou encore opratoires. Il parat important de prciser que le schme

nest pas le comportement lui-mme mais son correspondant cognitif : une sorte de canevas
(Gombert, 1998, p.647) et amne un individu avoir des comportements qui lui sont propres.
Ainsi que nous venons de le voir, la psychologie est devenue cognitive, alors que lconomie
se base toujours sur des fondements no-classiques (Getz, 1994). La psychologie cognitive
sest principalement dveloppe sur une base exprimentale (Koenig, 1998). Des thories ont
merg de ces expriences. La thorie anthropologique du comportement dcisionnel suggre
que le modle cognitif humain contraste avec lidal conomique quest lagent rationnel. La
thorie de limage suppose que les dcideurs ont des reprsentations informelles, appeles
images, qui sont la base de leurs futures dcisions (Mitchell et al., 1986). Ces thories se
sont petit petit frayes un chemin vers une analyse cognitive du management (Stubbart,
1989). La logique du paradigme cognitif prsente par Schneider et Angelmar (1993), conduit
la dfinition de la cognition managriale, qui est la suivante : les individus pensent (=
psychologie cognitive), les managers et les autres acteurs conomiques sont des individus (=
comportement organisationnel), cest pourquoi ils doivent penser (= cognition managriale),
et les managers et les autres acteurs pensent galement dans lorganisation pendant quils sont
engags dans diffrentes tches organisationnelles (ex. : prise de dcision stratgique et
autres, ngociations, valuation de la performance, etc.) (= cognition dans lorganisation)
(Librement traduit de Schneider et Angelmar, 1993, p.348).
Les individus dune organisation ne sont donc pas de simples acteurs, ils sont uniques car ils
ne font pas quagir mais ils pensent galement. Plus prcisment, ils agissent en fonction de
ce quils pensent. On peut mme dire quune organisation na pas de comportement en dehors
de celui des individus qui la composent. Dans ce sens, une organisation est le produit de la
pense et des agissements de ses membres. Lorganisation a pourtant jusqualors
principalement t tudie en fonction des comportements et des rsultats, sans tenir compte
du processus cognitif influenant ces comportements et ces rsultats (Sims et Gioia, 1986).
gnralisation, et le schma son contenu particulier dans des circonstances donnes (Codol, 1989, p.476). Dans
ce travail, le terme de schme est privilgi lorsque lon se rfre lorganisation mentale alors que le terme de
schma est utilis pour les reprsentations concrtes et physiques des schmes comme par exemple avec un
117
En sciences de gestion, un nouveau courant de recherche appel cognition managriale sest

dvelopp suivant lapproche de la psychologie cognitive et a attir de nombreux chercheurs.
La cognition managriale est un courant de recherche qui sintresse aux processus de
production et dacquisition de la connaissance et aux effets que cette acquisition exerce sur le
comportement et laction du dcideur (Lauriol, 1998, p.321). La cognition managriale est
de ce fait un courant de recherche sintressant au manager ou dcideur en tant quacteur
pensant.
Cette perspective cognitive de la gestion est spontanment place dans la catgorie des
approches dites non rationnelles. Certains auteurs, tels que Laroche (1995), situent cependant
lanalyse du processus cognitif comme enrichissement des modles rationnels. Au lieu dtre
une alternative aux modles traditionnels de gestion, la perspective cognitive peut galement
tre perue comme complmentaire en comblant les vides de prcdentes thories (Porac et
al., 1989). On peut par exemple trs bien faire une premire analyse rationnelle dune
situation en modlisant les aspects formels dune organisation et ensuite approfondir certains
lments informels avec une analyse cognitiviste. En tentant de comprendre le processus
cognitif on peut arriver une comprhension plus profonde des problmes les plus persistants
en comportement organisationnel (Sims et Gioia (dir.), 1986).
Ainsi, les chercheurs en gestion ont commenc sintresser ce que pensent les acteurs cls
de lorganisation (Cossette, 2004). Cette nouvelle cole cognitive tente de dcouvrir ce qui se
passe dans la tte des dirigeants et autres acteurs conomiques en faisant appel la
psychologie cognitive (Mintzberg et al., 1999). Lintrt de la cognition managriale se trouve
dans limportance quelle accorde aux lments de nature cognitive tels que la perception ou
linterprtation dans la formation de la pense managriale et les consquences qui en
dcoulent du point de vue comportemental (Lauriol, 1998). Lobjet central de la recherche en
cognition managriale est ltude du sens donn par les individus lenvironnement qui les
entoure (Cossette, 2004). Avec une approche cognitive, un problme ou une proccupation
nest ni une ralit objective, ni une conception totalement subjective mais le rsultat de
linteraction entre un individu et son environnement (Vidaillet, 2003b).
Ainsi, lcole cognitive de lorganisation traite, comme nous lavons vu, de linterprtation de
lenvironnement par les acteurs de lorganisation et du lien entre cette interprtation et les
prises de dcision organisationnelles. Par ailleurs, comprendre comment les autres personnes
pensent permet de rpondre la question pourquoi un tel comportement et peut ainsi fournir
118
des indices sur lamlioration de la gestion (Sims & Gioia (dir.), 1986). Cette approche est
rsolument nouvelle et est perue comme le chanon qui manquait jusqualors au management
stratgique.
En rsum, les sciences cognitives explorent la pense humaine en tenant compte de ses
limites inhrentes, une fois que nous ouvrons la black box de la rationalit, nous dcouvrons
le monde complexe et encore incomplet des sciences cognitives (librement traduit de
Denzau et North, 1994, p.27). Retenons ici que lhomme ne possde pas la capacit mentale
de connatre le monde en soi. Il ne latteint que par les possibilits mentales qui sont les
siennes (Estivals, 2003, p.81). tant donn sa rationalit limite, le dcideur va devoir, afin
dapprhender lenvironnement, utiliser des heuristiques103, susceptibles dengendrer des biais
pour la dcision. Ainsi, le pont entre les sciences cognitives et les thories de la gestion tant
prsent franchi, il est temps de prsenter plus en dtail la notion de perception et ses questions
cls de recherche.
1.5.2 La perception
La perception est lensemble des mcanismes et des processus par lesquels lorganisme prend
connaissance du monde et de son environnement sur la base des informations labores par
ses sens. Comme nous lavons nonc prcdemment, la perception est une fonction de la
cognition au mme titre que le langage ou lapprentissage. En tant que fonction cognitive elle
peut tre envisage comme un mcanisme dinterprtation de linformation sensorielle
provenant la fois de lenvironnement extrieur et de ltat interne dun individu. La
dfinition propose ici (Bloch et al., 1991) se place dans une approche cognitive, rsolument
constructiviste, car elle suppose une activit de traitement des informations.
Le postulat de base de la cognition managriale dcrit la perception de lenvironnement
externe par les dirigeants comme un facteur dterminant des dcisions stratgiques entreprises
(Stubbart, 1989). La perception est le processus par lequel un individu slectionne, organise,
interprte et rcupre linformation que lui transmet lenvironnement (Schermerhorn et al.,
2002). tant donne la rationalit limite de lHomme, le processus de perception est
universel mais cela ne signifie par pour autant que chaque personne a une perception
identique partir dune mme source. Dans le Dictionnaire de psychologie , Richelle
103
Dmarches favorisant la dcouverte.
119
(1998c, p.529) dcrit la perception comme une fonction de prise dinformations des
vnements du milieu extrieur ou du milieu interne par la voie des mcanismes sensoriels .
Ces mcanismes dtachent slectivement de la ralit physique certaines informations
spcifiques et en excluent dautres. Les principaux facteurs dinfluence du processus de
perception sont (Schermerhorn et al., 2002) :
* Lagent perceptif : ses connaissances antrieures, ses expriences vcues, ses besoins, ses
motivations personnelles, ses valeurs intrinsques, ses attentes, sa personnalit, ses
attitudes. Toutes ces caractristiques lies lindividu sont autant de paramtres
susceptibles de faire varier la perception dun agent perceptif.
* Le cadre de perception : lenvironnement matriel, social ou organisationnel agit
galement sur la perception. Le contexte a son influence.
* Lobjet peru : il existe de nombreuses variables qui peuvent influer sur la perception de
lobjet tels que le contraste, lintensit, la discrimination figure et fond, la taille, le
mouvement, la rptition ou la nouveaut.
Le manager peut alors tre peru comme un informations worker 104 devant faire face un
environnement de linformation souvent complexe et quivoque. Afin de faciliter le travail sur
linformation, le manager va utiliser des structures de connaissances simplifies pour se
reprsenter cet environnement informationnel complexe. Ces structures de connaissances sont
des reprsentations simplifies de lenvironnement qui sont indispensables la prise de
dcision. La ralit ne peut pntrer dans notre esprit que par lintermdiaire des filtres de
notre structure cognitive (Cossette, 2004, p.17). Parce que la structure des connaissances
influence ce que les individus saisissent et la manire dont ils comprennent leur
environnement, elle influence pareillement les dcisions et les actions (Fuglseth et Gronhaug,
2002). Sans ces structures de connaissances simplifies, les dcideurs seraient dpasss par la
complexit et la quantit des informations quils reoivent (Daft et Weick, 1984).
tant donn quils ne peuvent pas traiter lensemble des informations, les dcideurs nont pas
besoin dune perception absolument prcise de lenvironnement mais plutt dun filtre
perceptuel qui amplifie les informations appropries et attnue les autres (Walsh, 1995). Ces
filtres peuvent tre prsents comme des heuristiques indispensables la prise de dcision
104
Traduction : travailleur dinformations.
120
mais susceptibles de provoquer de nombreux biais. Globalement, les heuristiques sont des
stratagmes mentaux spcifiques qui servent rsoudre des problmes spcifiques. Une
heuristique est une rgle simple et approximative explicite ou implicite, consciente ou
inconsciente qui permet de mieux rsoudre une catgorie donne de problmes (PiatelliPalmarini, 1995, p.35, cit dans Verstraete, 1997b). Les individus utilisent des heuristiques
afin de rduire leur effort mental (Lyles & Thomas, 1988). Lanalyse de ces heuristiques
permet de mieux comprendre lidiosyncrasie105 des perceptions.
Comme nous venons de le voir, une heuristique est une stratgie cognitive simplifie qui sert
conomiser du temps et de lnergie. Les heuristiques agissent comme un guide dans la
prise de dcision. Ces heuristiques sont utiles voire indispensables mais sont galement une
source potentielle derreur et de gnration de biais (Schwenk, 1988). Un biais est une
distorsion (dviation systmatique par rapport une norme) que subit une information en
entrant dans le systme cognitif ou en sortant. Dans le premier cas le sujet opre une slection
des informations, dans le second, il ralise une slection des rponses (Le Ny, 1991, [s.p.]).
Le terme de biais est utilis par certains auteurs comme synonyme dheuristique alors que
dautres les distinguent tant donn la connotation ngative du terme biais sur les
aboutissements de la dcision (Schwenk, 1984).
Les biais reprsentent lcart entre ce que la pense devrait tre et ce quelle est. Ce sont les
carts observables entre le processus de dcision rationnel et le processus rel (Tarondeau,
1998). Alors que certains auteurs ont montr que la simplification de la ralit, et par l
mme sa dformation, sont indispensables et ne remettent pas fondamentalement en cause la
pertinence des dcisions stratgiques, dautres, recourant au terme de biais cognitifs, ont
estim que certaines proprits du traitement de linformation par les dirigeants taient
susceptibles dengendrer des erreurs stratgiques et ainsi de menacer la performance de
lorganisation (Dornier, 2004b, p.27). La reconnaissance de lexistence de biais cognitifs
confirme lhypothse selon laquelle les dcisions se basent sur des schmes de perception et
non sur une soi-disant ralit. Les schmes conduisent des biais car ils organisent les
reprsentations quun individu se fait de lenvironnement.
Les schmes de perception ou schmes mentaux sont des heuristiques qui peuvent engendrer
des biais cognitifs pouvant gner la prise de dcision et son efficacit (Lauriol, 1998). Utiliser
des heuristiques trop simplificatrices en dcision stratgique est un procd qui peut tre
105
Raction, tempramment, manire d'tre de chaque individu.
121
efficace mais galement dangereux car les biais engendrs peuvent conduire ce que Zajac et
Bazerman (1991) appellent des blind-spots , sortes derreur de jugement ou
daveuglements susceptibles dagir ngativement sur les performances de la firme.
Lutilisation, volontaire ou non, dheuristiques ainsi que des diffrents biais identifis
auxquels ces derniers conduisent, a un effet sur les dcisions stratgiques chaque tape du
processus de dcision (Schwenk, 1988). Le dirigeant a recours de nombreuses heuristiques
et subit de multiples biais cognitifs lors de la slection et de linterprtation des informations
mais aussi lorsquil gnre des alternatives et lorsquil les value. Ces heuristiques et biais
peuvent parfois, selon Fredrickson et Mitchell (1984) conduire des actions drivantes chez
le dirigeant. Certains biais peuvent mme interagir et se renforcer lun lautre (Schwenk,
1988 ; Durand et al., 1997) et les implications peuvent tre importantes (James et Barnes,
1984). Certains facteurs comme la pression temporelle de diffrentes parties prenantes,
peuvent favoriser lapparition de biais chez les dcideurs (Barabel et Meier, 2002). Lanalyse
des schmes mentaux des dcideurs propose par la cognition managriale permet de mieux
expliquer certains choix stratgiques et de comprendre les facteurs dinfluence, car les
heuristiques cognitives et les biais affectent le dveloppement des schmes mentaux de
plusieurs manires ; par exemple en rduisant le nombre de variables incluses dans leurs
reprsentations mentales (Schwenk, 1988). Cependant, le sens commun ne voit dans la
perception aucun problme ; il croit que percevoir est une fonction simple et immdiate, par
leffet de laquelle les choses sont prsentes la pense telles quelles sont et toutes faites,
avec leurs qualits, leurs dimensions, leurs formes, leurs distances respectives et leurs
positions.
Ainsi, nous pouvons affirmer que ltude des limites de ltre humain fournit des outils
inestimables non seulement en psychologie, mais galement en sciences de lorganisation.
Nous ne sommes qu laube de cette tude qualitative et pourtant les premiers
aboutissements modifient dj le champ de vision des chercheurs. La recherche en stratgie
dentreprise et la recherche en systme dinformation manifestent un intrt croissant pour
lanalyse du fonctionnement de la pense des dirigeants (Getz, 1994). La perception des
managers semble tre le chanon manquant entre lenvironnement conomique et la stratgie
de lentreprise (Mounoud, 1997). Enfin, cette analyse des heuristiques et biais permettra de
mieux interprter, au sein de notre tude empirique, la perception quauront les dirigeants, et
les autres acteurs, de leur entreprise aprs une opration de rapprochement telles que les FA.
122
1.6 LA PERFORMANCE PERCUE VERSUS LA PERFORMANCE REALISEE

La psychologie de la perception sest pose, historiquement, deux questions centrales :
premirement, quelle est la spcificit de la perception par rapport dautres activits
conscientes ? Deuximement, quel est le rapport entre perception et ralit ?
Sur la nature de la perception, on peut saccorder sur un certain nombre de proprits : la
perception est un mode de reprsentation de lenvironnement, ainsi quun mode de
connaissance ; elle se droule dans linstant en utilisant des capteurs sensoriels ; cest
finalement une connaissance immdiate dorigine sensorielle 106 (Gimenez, 1997).
Le rapport entre ralit et perception varie selon les coles philosophiques : pour les courant
dits raliste rationaliste et empiriste 107, il y a un monde objectif et il y a une
perception subjective de ce monde objectif, que lon peut partiellement atteindre par la raison
ou par lexprience. Pour le courant phnomnologique, il ny a pas de ralit hors de sa
construction par le sujet percevant108. Cest lapproche de cette deuxime question que nous
allons tenter de dvelopper dans cette partie.
Le rsultat est le produit de lactivit que celui-ci soit peru ou non. En effet, la performance
introduit la notion de rsultat peru qui semble fondamentale pour la suite de notre tude.
Nous partons de la forme gnrale de la squence allant de lacte moteur ralis109, qui est
lunit de base de lactivit motrice, au rsultat qui reste identique except le fait que la
performance implique un rsultat peru, cest--dire sur lequel lindividu peut exercer un
contrle direct en termes de direction et dintensit. En dautres termes, un rsultat peru est
un but que lentreprise poursuit donc, une performance travers une opration de FA. Lacte
moteur cre des effets se traduisant par des modifications dans les rapports que lentreprise
entretient avec son environnement. Tous les effets ou tous les rsultats dune opration de FA
ne sont pas forcment perus par un individu ni dailleurs par un observateur extrieur.
106
Manuel Gimenez (1997), La pychologie de la perception , Collection Domino , Flammarion.

Cette distinction nest pas claire, dautant que lauteur ne donne pas de rfrence prcise. On se reportera
plutt, sur ce sujet, au sminaire organis en 2002 par J. Bouveresse au Collge de France : philosophie de la
perception , dit par Odile Jacob en 2003.
108
Ce survol semble mal rendre compte des thories philosophiques sur la perception (cf. note prcdente). Cette
confusion est facilite par le fait de ne nommer personne.
109
En parlant dacte moteur, nous parlons essentiellement de signature pour une opration de FA dans le secteur
bancaire.
107
123
Chaque acte moteur produit toujours un ou plusieurs rsultats, mme sil ne sagit que dun
simple changement dans la position de lentreprise vis--vis de son environnement. Dans le
cadre de rapprochements bancaires, qui est notre cas dtude, nous parlerons essentiellement
dchec et de russite110. Nanmoins, un rsultat parmi tous ceux qui rsultent de lacte
moteur est peru soit, directement par un individu, soit par une ou plusieurs autres personnes
appeles aussi acteurs.
En effet, daprs Famose (1993), lorsque les rsultats sont perus par une ou plusieurs
personnes, on parle de rsultats objectifs. Cette notion fait rfrence la perception et parfois
la mesure effectue par lenvironnement social des rsultats produits par lentreprise. Cette
perception nest pas obligatoire. Plusieurs cas sont possibles :
* On peut observer dabord des rsultats qui ne sont perus par personne dans
lenvironnement car obtenus dans des situations o ils ne sont pas observs, except par le
pratiquant lui-mme ;
* Il y a ceux qui sont obtenus dans des situations o dautres personnes sont prsentes mais
ne les peroivent pas ou ne les enregistrent pas ;
* Finalement, les rsultats qui sont, un moment donn, perus ou enregistrs par quelquun
dautre dans lenvironnement social.
Ce sont ces derniers rsultats qui forment la catgorie de ce que nous appelons les rsultats
objectifs. Produits par lentreprise, ils entrent dans la conscience des acteurs principaux ou
secondaires de lorganisation. Ainsi, plusieurs personnes voluant dans lenvironnement de
lentreprise peuvent mesurer ou percevoir son rsultat. Cependant, toutes nauront pas
forcment la mme perception.
En poursuivant la logique de notre raisonnement, il est possible de dire que lorsque les
rsultats, produits de lactivit, sont mesurs, valus et perus par les membres de
lentreprise, toutes chelles confondues, ou par un observateur extrieur, ils deviennent
performance. La performance est donc dfinie comme le rsultat obtenu par une entreprise
lors de laccomplissement dune tche donne, mesure, value et perue par elle ou par un
observateur extrieur. En dfinissant la performance, comme effectu ci-dessus, nous
110
Voir deuxime partie de la section 1 de ce chapitre, p. 112.
124
supposons quelle peut tre situ sur une chelle ordinale de quantit ou de qualit mais aussi
compar dautres rsultats. Par consquent, le terme performance doit tre utilis dune
manire trs spcifique. Il fait rfrence un rsultat situ sur un continuum valuatif
(Goussard, 1998).
Tant que cette valuation na pas t accomplie, nous ne parlons pas de performance mais
uniquement de rsultat. Enfin, partir du moment o un rsultat produit par lentreprise est
peru et valu, il y a performance (Famose, 1993).
Ainsi, la notion de performance objective fait rfrence au fait quune sous-catgorie des
rsultats perus et mesurs (rsultats objectifs) est place sur un continuum valuatif par un
observateur faisant partie de lenvironnement de lentreprise. Une fois valus, ces rsultats
deviennent performance objective. Autrement dit, ds que cette valuation a t ralise, de
manire formelle, informelle, cest--dire ds que lvaluateur a plac le rsultat mesur sur
une chelle valuative bon ou mauvais , nous pouvons parler de performance objective.
Enfin et comme nous lavons vu prcdemment, un acte moteur peut produire diffrents
rsultats (positif ou ngatif). La perception et lvaluation de chaque personne, faisant partie
intgrante de lentreprise, peuvent donner lieu plusieurs performances objectives. Une
performance nest donc quun des rsultats perus et valus parmi un nombre de rsultats
possibles du mme acte moteur. Il sagit de lvaluation de la performance. Ainsi, tout
rsultat enregistr, mesur et valu est donc une performance. Le fait quil puisse y avoir
plusieurs performances objectives enregistres la suite dun seul acte moteur peut donc
donner lieu des divergences de perception entre plusieurs acteurs faisant partie de
lenvironnement social de lentreprise111.
Notons que la perception na de sens quen relation avec une action : les dirigeants et autres
acteurs de lorganisation font fonctionner leurs biais cognitifs partir du moment ou la fusion
a t ralise ou est en cours de ralisation. La thorie de lapproche constructiviste part de
lide que la perception est une construction de la signification : elle ne spare pas la
perception de la cognition. Le point de dpart est lide que la perception a une fonction
adaptative vis--vis de lenvironnement. Par consquence, percevoir implique de donner une
signification ce qui est peru. Pour Piaget, les perceptions voluent peu. Elles le font sous
linfluence dactivits perceptives tel un changement comme une opration de FA.
111
Voir la deuxime partie la section 1 de ce chapitre, p.113.
125
De son ct, lapprentissage organisationnel prsente lopration de FA (alliance) comme un

moyen classique de transfert dinformations et de savoir-faire permettant aux partenaires de
prserver des positions de leadership. Elle peut aussi engager une dynamique de rseau social
et de jeux de rles remettant en partie en cause la thorie des cots de transaction qui ne
prendrait pas suffisamment en compte les intentions sociales des acteurs (Angot et Josserand,
1999 ; Lecocq, 1999 ; Meschi, 2006). En effet, lalliance stratgique (FA bancaire), sans
jamais renoncer son objectif de cration de valeur savre parfois tre un instrument efficace
de lisibilit institutionnelle pour une ou plusieurs entreprises (Baum et Oliver, 1991 ; Aliouat
et Taghzouti, 2007). La valeur institutionnelle (ou socitale) apparat ds lors comme une
priorit stratgique (cration de valeur en termes de rayonnement, de rputation,
dappartenance, etc.).
Tous ces effets directs ou indirects de cration de valeur mergeant dun champ immatriel de
ressources engages dans le cadre dune FA exigent de changer doutils dobservation pour
une mesure plus satisfaisante de la performance en question. Des critres perceptuels sont
utiliss par certains auteurs pour pallier les insuffisances des mthodes sappuyant sur des
critres quantitatifs. Les tudes de Dess et Robinson (1984) et de Venkatraman et Ramanujam
(1986) par exemple, tendent conclure que les critres perceptuels ne comportent pas autant
de biais significatifs que ceux des critres quantitatifs. Lensemble de ces critres se rsume
dans le degr de satisfaction des membres de lorganisation (et particulirement les managers)
et la valeur que la socit accorde cette organisation (satisfaction des extrants : la
communaut, les gouvernements, la clientle, les fournisseurs, les cranciers, etc.).
Par opposition la rationalit parfaite de lhomo-oeconomicus, Herbert Simon (1947) propose
la thse sminale de la rationalit limite des acteurs dont les aptitudes cognitives restreintes
ne permettent pas dapprhender et de traiter toute linformation pertinente. Par la suite, leur
comportement dcisionnel ne peut tre quintentionnellement rationnel. Cette thorie remet en
cause les critres de performance des dcideurs et, par la mme, des organisations, substituant
la notion de satisfaction celle doptimisation ou de maximisation. Les dcisions au sein des
organisations ne peuvent tre prises de faon exclusivement rationnelle par un simple jeu de
calcul scientifique. Ce critre de satisfaction est a priori pertinent. En vertu du principe de
rationalit limite faisant appel un processus de jugement intuitif, les individus rduisent
ainsi la complexit de la tche cognitive en employant des rgles heuristiques simples, ou
raccourcis cognitifs (Pham, 1996) qui leur permettent de filtrer et carter les informations
126
les moins importantes afin de concentrer leur attention sur les lments principaux fournis par
lenvironnement. La thorie du comportement dcisionnel (Behavioral Decision Theory)
dmontre que lindividu construit une reprsentation mentale du problme qui lui est prsent
et distingue ce qui lui parat pertinent de ce qui ne lest pas. Contrairement la psychologie
bhavioriste, se fondant uniquement sur les donnes de la physiologie : la formation des
rflexes, lassociation stimulus/rponse ne tient pas compte de ce qui se passe chez un acteur
entre le stimulus et la rponse. La cognition et la perception ne sont pas considres, donc les
reprsentations nexistent pas (Rachid Ziane, 1997). En fait, les bhavioristes ne font pas
suffisamment la distinction entre les moyens et les fins ou encore entre les actes et les
rsultats. A cet effet, des tudes (Joo, 2010) montrent de manire quantitative, quil existe un
lien positif entre la performance et lengagement organisationnel des dirigeants et des autres
acteurs de lentreprise.
Depuis le dbut des annes 2000, quelques tudes multi-niveaux se sont lances dans
linvestigation des variables intermdiaires de niveau individuel intervenant dans la relation
entre les pratiques de gestion des hommes et la performance organisationnelle. Van
Veldhoven (2005) a ainsi montr, au sein dun rseau de 223 agences bancaires hollandaises
incluant 18142 employs, que la perception du climat de travail par les employs tait
significativement associe aux symptmes de tension et de stress, et avait une incidence sur la
performance financire de lentreprise mesure un an plus tard. Dans une tude longitudinale
mene sur un chantillon de 91 entreprises incluant au total 1931 employs, Vanhala et Tuomi
(2006) ont pour leurs parts mis en vidence une relation faible mais significative entre le bientre affectif, la satisfaction gnrale et lpuisement motionnel de lemploy et des
indicateurs de performance relatifs la comptitivit et la satisfaction des clients.
En se basant sur un modle similaire, Nishii, Lepak et Schneider (2008) ont analys les
relations entre les perceptions des employs quant au but des pratiques RH, leurs attitudes et
comportements au sein de lentreprise et, en dfinitive, la satisfaction des clients. Leurs
rsultats montrent un effet positif des pratiques RH sur les comportements de citoyennet
organisationnelle orients vers le client, comportements qui sont eux-mmes corrls
positivement la satisfaction des clients.
Enfin, deux tudes rcentes (Liao et al., 2009 ; Chuang et Liao, 2010), menes lune dans le
secteur bancaire et lautre dans le commerce de dtail, dmontrent un effet significatif des
High Performance Work Systems sur le support organisationnel peru, les caractristiques du
127
capital humain et lempowerment psychologique demploys ou encore sur le souci du client

et le souci des employs caractrisant le climat organisationnel. Dans ces deux tudes, les
attitudes et ractions du personnel mdiatisent la relation des High Performance Work
Systems avec la satisfaction des clients de ces employs ainsi que, dans la seconde tude, avec
la performance value par les managers de chaque entreprise. De manire gnrale, nous
nous inspirons de ce type dtudes multi-niveaux pour supposer un effet des attitudes et
perceptions individuelles sur les indicateurs de performance globale et organisationnelle.
Notre tude se situe donc la croise dun courant de recherche particulirement actif
aujourdhui. Ce courant est celui de lchange social qui examine comment, en vertu dun
principe de rciprocit, les individus ragissent aux signes de reconnaissance et au support
peru de leur organisation et de leur suprieur en intensifiant leur engagement, leur loyaut et
leur performance individuelle lors de changements.
128
Ainsi, notre travail repose sur une analyse empirique propos du rle de diffrentes variables
managriales dans lmergence et la conduite des oprations de FA bancaires et leur impact
sur la perception de la performance qui en rsulte.
Les recherches relatives aux liens entre stratgies et performances sont au cur des thmes
rcurrents et fdrateurs des sciences de gestion depuis les travaux fondateurs de Chandler
(1962) jusqu la Resource and Skill Theory (Barney, 1991 ; Conner et Prahalad, 1996). Les
FA occupent une part importante de cet axe de recherche en termes de performances
dfendable ou durable (Das et Teng, 2000 ; Dussauge, Garrette et Mitchell, 2004). Le
caractre engageant de la performance perue par les managers ou autres acteurs de
lentreprise, pose dabord la question de savoir si la performance ou la cration de valeur joue
un rle dterminant sur lincitation conclure et maintenir des alliances. Les questions
relatives aux facteurs dimpulsion des accords de coopration ont t poses ds lorigine des
travaux portant sur les alliances stratgiques (Gulati, 1995 ; Aliouat, 1996).
Parmi les diffrents facteurs internes ou externes qui ont t tudis, nous nous sommes
particulirement intresss la perception que les managers se font de la performance quils
retirent de lopration de rapprochement (FA) comme facteur incitatif conclure ou
prenniser un accord. Nous postulons quune cration (ou une capture) de valeur significative
prsente un caractre attractif la fois dans le cadre de la conclusion de laccord et dans le
cadre de sa conduite (et donc de sa prennit voire de son succs). Au demeurant, comme le
note Anderson (1990) ou Hoffmann et Schlosser (2001), la prennit ou le succs dune FA
dpend de leffort constant fourni par les partenaires, de leur engagement et de leur
enthousiasme tout au long du cycle de vie de laccord.
Nous posons ici la question de savoir si lengagement, lenthousiasme et leffort fournir sont
lis la perception que les acteurs ont de la performance de lopration de FA et quelles en
sont les variables corrlatives essentielles. De manire gnrale, nous pouvons observer que la
performance est un construit thorique multidimensionnel (Anderson, 1990). Les travaux qui
tudient la performance des FA utilisent soit des mthodes objectivistes, soit des mthodes
subjectivistes. Pour Quinn et Rohrbaugh (1983) ou Anderson (1990), il ny a pas
vritablement un consensus des chercheurs et des managers propos des indicateurs et des
dterminants de la performance (input ou output). La satisfaction des employs, par exemple,
129
est toujours perue par les chercheurs comme un indicateur de performance organisationnelle
(output), alors quelle est perue comme une cause ou un dterminant de la performance
(input) par les autres.
En rsum, notre travail sest attel tudier la place que prend la perception des acteurs dans
la chane de valeur de lentreprise en analysant son impact sur la performance financire
mais aussi organisationnelle. Mme si les relations significatives entre pratiques de la
gestion des hommes et performance organisationnelle ne font aujourdhui plus gure de
doutes, ces travaux restent confronts plusieurs critiques fondamentales, parmi lesquelles
celle de laisser entier le mystre de la black-box (Becker & Huselid, 2006). Certes, les
auteurs supposent un rle intermdiaire dcisif des attitudes, comportements et perceptions
des employs de lentreprise pour expliquer leffet positif des pratiques de GRH (Guest,
2002 ; Wall et Wood, 2005) mais rares sont encore les tudes intgrant la mesure de variables
individuelles (pour une exception, voir Liao, Toya, Lepak, Hong, 2009, ou Nishii, Lepak,
Schneider, 2008).
Des tudes intgrent les niveaux danalyse organisationnelle et individuelle et examinent en
quoi les ractions, perceptions et attitudes des membres du personnel peuvent avoir un effet
sur des indicateurs de performance, contribuant faire progresser la question du chanon
manquant entre la gestion des hommes et la performance organisationnelle. Le principal
problme rside alors dans le choix de la mesure ou du facteur dcisif pour valuer cette
performance qui varie selon la nature de lenvironnement et ses potentiels de ressources :
nous savons que le rsultat dune opration de FA nest pas dichotomique112. En effet,
beaucoup dapproches influenant la performance ont t avancs pour expliquer le succs ou
lchec dune opration de FA bancaire mais ces tudes se sont souvent bases sur des
mthodes quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur prcis et majeur
ressortant le plus de lensemble des lments influenant la performance et expliquant le
rsultat positif ou ngatif de lopration de FA (cf. figure 21 ci-dessous). La bote noire
regroupe ainsi un certain nombre de paramtres qui, dans notre recherche, sera analys
112
La dichotomie qui signifie couper en deux en grec est, en algorithmique, un processus itratif ou rcursif
de recherche o, chaque tape, on coupe en deux parties (pas forcment gales) un espace de recherche qui
devient restreint l'une de ces deux parties. On suppose bien sr qu'il existe un test relativement simple
permettant chaque tape de dterminer l'une des deux parties dans laquelle se trouve une solution. Pour
optimiser le nombre d'itrations ncessaires, on s'arrangera pour choisir chaque tape deux parties sensiblement
de la mme taille (pour un concept de taille appropri au problme), le nombre total d'itrations
ncessaires la compltion de l'algorithme tant alors logarithmique en la taille totale du problme initial. Ce
terme repose sur une division binaire : dans notre cas de FA, nous parlons de russite ou dchec doprations.
130
qualitativement en tudiant le ressenti de personnes interviewes ayant vcues, de prs ou de

loin, une opration de FA.
?
ECHEC
Bote noire
REUSSITE
Approche conomique
Approche
stratgique
Approche processuelle
Approche
organisationnelle
Approche financire
Approche culturelle
Figure 21 : Le rsultat dune opration de FA nest pas dichotomique

Suite cette explication apporte par la section 1 sur le concept de la performance dans sa
globalit, il nous a sembl intressant de complter notre revue de littrature par une
deuxime section regroupant ces diffrentes approches de la performance que nous pouvons
trouver lors doprations de FA. Deux types de natures apparaissent dans notre
dveloppement : les natures objectives (approches financire, comptable et boursire) et les
natures subjectives (approches stratgique, processuel, organisationnelle et culturelle). Notre
objectif, dans cette prochaine section, sera donc dappliquer la prsentation de ces dernires,
nonces galement prcdemment (partie 1.3), notre thme dtude qui est les oprations
de FA.
131
SECTION 2 LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE DANS

LES OPERATIONS DE FUSIONS ET ACQUISITIONS
Les FA sont un mode de dveloppement trs rpandu. Paradoxalement, les rsultats de ces
oprations sont incertains pour les parties prenantes. Ainsi, si les fusions ont gnralement un
effet positif court terme sur la performance de la firme acquise, les rsultats sont moins
satisfaisants pour la firme acqureuse (Agrawal & Jaffe, 2000 ; Datta, Pinches, & Narayanan,
1992). De mme, les taux dchecs rapports dans la littrature sont estims entre 50 et 70%
selon certaines tudes (Cartwright et al., 1993a ; Ravenscraft et al., 1987), des travaux plus
rcents valuent ces taux dchecs autour de 45-50% (Schoenberg, 2006).
Depuis trente ans, de trs nombreux chercheurs, issus de disciplines diverses, se sont
interrogs sur les facteurs influenant la performance des oprations de FA. Une analyse de la
littrature nous conduit distinguer plusieurs approches sur ce thme. Historiquement, une
premire srie de travaux sest intresse la performance boursire des oprations de FA.
Suite ces premiers travaux, les chercheurs en management stratgique ont ax leurs analyses
sur les facteurs de succs de lopration dans la phase de pr-fusion. Un autre ensemble de
travaux sest ensuite focalis sur la phase post-fusion et les processus humains et stratgiques
luvre dans la fusion. Cartwright (2005) prcise que mme si depuis quelques annes les
recherches adoptant une perspective humaine ont augment, la littrature sur les FA continue
tre domine par les recherches issues de la perspective financire (Cartwright, 2005).
Depuis les annes 1990, les auteurs soulignent lintrt dune approche multidisciplinaire
pour apprhender la complexit des phnomnes de FA et peut-tre apporter une rponse la
question de la moindre performance de ces oprations (Cartwright & Cooper, 1995 ;
Schweiger & Walsh, 1990). Certains auteurs se sont engags dans cette voie (Cartwright et
al., 1995 ; Larsson et al., 1999 ; Pablo, 1994) mais on recense encore peu de modles
interdisciplinaires, les analyses sont essentiellement unidimensionnelles ou parfois
bidimensionnelles comme celles faisant le lien entre la perspective stratgique et la
perspective financire (Lubatkin, 1987). Avant de dtailler notre positionnement dans le
champ des travaux sur les oprations de fusion, il est important de dtailler les diffrentes
coles de penses qui jalonnent ce champ.
132
Les paragraphes suivants seront donc consacrs lexamen de la littrature selon chaque
approche de la performance lors doprations de FA. Chacune dentre elles sera considres
comme des ventuels facteurs dans la suite de notre tude. Le terme facteur peut avoir
plusieurs significations mais cest celle qui explique que cest un lment qui influe sur un
processus que nous retiendrons pour la suite de notre travail. En effet, nous considrons que
chaque approche (financire, stratgique, processuelle, organisationnelle et culturelle)
reprsente des facteurs ayant une possible influence sur la performance, savoir lchec ou la
russite, dune opration de FA.
133
2.1 LAPPROCHE FINANCIERE

Rappelons que la performance en contrle de gestion implique lexistence de rgles
dvaluation permettant le contrle distance des comportements. Autrement dit, le contrle a
besoin de rsultats atteindre, dune explicitation des modalits dvaluation puis, a
posteriori, de lvaluation ou la mesure de la performance (ou post valuation) (Guenoun,
2009). Pour ce faire, le contrle de gestion sappuie sur un ensemble de techniques qui ont en
commun de concourir un contrle distance des comportements, sur la base dindicateurs
quantifis (en units montaires ou physiques), dans une optique contractuelle ou pseudocontractuelle. La performance a donc besoin dtre mesure pour exister et crer de la valeur.
Au sein de notre travail, et de manire gnrale, le terme performance est troitement li la
cration de valeur. En quelques annes, le thme de la cration de valeur s'est acquis une
place centrale dans les proccupations des entreprises ou de leurs dirigeants. Invoque par les
actionnaires, les dirigeants ou les analystes financiers, la cration de valeur apparat la fois
comme un impratif catgorique pour l'entreprise et comme un facteur cl pour justifier les
dcisions majeures. Dans le discours des dirigeants, la cration de valeur est place au centre
des explications apportes leurs choix les plus importants. Ainsi, nombre d'oprations de
dsinvestissement, de cessation d'activits ou de rduction d'effectifs sont annoncs au nom
de la cration de valeur.
Plus concrtement, la cration de valeur par l'entreprise trouve son origine dans l'obtention
d'une rentabilit des capitaux investis dans des activits suprieures au cot des ressources
mobilises pour les financer. Le surplus ainsi dgag constitue une rente conomique que l'on
qualifie d'actionnariale si son montant est distribu aux actionnaires. L'approche par la
cration de valeur ou par la valeur actionnariale transpose en fait au niveau global de
l'entreprise, les principes mis en uvre dans la thorie financire du choix d'investissement.
Cependant, la problmatique de la cration de valeur marque une rupture radicale avec la
conception traditionnelle de la performance. En effet, pendant longtemps, on a considr que
la performance pouvait tre mesure par le bnfice comptable. Dans cette conception, seul le
cot de la dette est considr comme une charge. En revanche, les capitaux propres ne sont
pas considrs comme une ressource imposant un cot pour l'entreprise. Aujourd'hui, face la
pression trs forte des marchs financiers, les actionnaires peuvent exercer une contrainte
conomique sur l'entreprise en l'obligeant rmunrer les capitaux propres. L'efficacit des
134
pressions que peuvent exercer les actionnaires mcontents, traduit une nouvelle contrainte
pour les entreprises, dans la mesure o la rmunration des capitaux propres n'est plus
considre comme un revenu rsiduel mais un impratif fondamental. Une fois que la cible de
la firme est achete, le travail de lacqureur, qui est le plus difficile, commence : la cration
de valeur qui tait attendue de la transaction grce l'intgration russie des oprations
dentreprises.
Outre ces dbats thoriques et cet apart sur la cration de valeur, il nous semble intressant
de savoir comment peut-on dfinir exactement le concept dindicateurs de performance et
comment la mesure t-on ? En effet, la mesure de la performance des oprations de FA est une
donne importante puisquelle doit permettre de justifier le fait dentreprendre ou non ce type
de rapprochement notamment dans le secteur bancaire. A ce titre, les indicateurs de
performance constituent un des outils majeurs du systme bancaire pour permettre la
dclinaison des stratgies, des objectifs et fournissent un moyen pour les mesurer et les suivre.
Ils constituent loutil pour mesurer la performance et contrler distance les allocutions de
ressources. Bergeron (2000) souligne cet effet que les indicateurs de performance
permettent aux gestionnaires de : dterminer si lentreprise atteint la performance voulue et
motive, donc, influence les gens travailler pour maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la
performance (ibidem, p.8)
Les indicateurs de performance sont, ce titre, des outils au service du contrle, dans le sens
o ils informent les dirigeants des rsultats et des performances atteints, par leurs managers.
Pour Lorino (2001), un indicateur de performance se dfinit comme une information devant
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action
vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Un indicateur
est avant tout une donne instantane et fige dans le temps et dans lespace. Il reprsente une
information, chiffre historiquement ou descriptive, sur ltat dune action, dune ralisation,
et plus globalement dune forme de performance organisationnelle. Les indicateurs
constituent donc les moyens quont trouv les contrleurs de gestion pour traduire la mesure
de la performance, une performance parfois floue et contradictoire, en donnes lisibles et
rduites. Pour Lorino (2003, p.142), les indicateurs de performance sont le point de
rencontre entre des objectifs stratgiques et des activits oprationnelles et sont supposs
conduire le cours de laction vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer
le rsultat . Cette dfinition rejoint celle de Bergeron (2000) dans le paragraphe prcdent.
135
Traditionnellement, deux grandes coles de penses saffrontent dans lanalyse et la mesure

de la performance des oprations de FA. La premire cole de pense (2.1.1), reprsente par
les tenants de lconomie industrielle, privilgie la mesure directe partir de donnes
comptables et financires des entreprises. La seconde cole de pense (2.1.2), reprsente par
les chercheurs en management et plus particulirement en finance dentreprise ou en
conomie financire, privilgie la mesure de la performance au travers de limpact de
lopration de FA sur lvolution du cours boursier des actions de la cible et de lacqureur.
2.1.1 Les tudes de type conomique et comptable
De manire gnrale, la technique la plus frquemment utilise est celle du pairage consistant
comparer lvolution des indicateurs de performance oprationnelle avant et aprs une
opration de FA celle dun chantillon de firmes comparables (en termes de secteurs
dactivit, de taille, etc.) nayant pas opt pour une telle stratgie de croissance. Lobjet de ces
tudes est didentifier si, en moyenne, les oprations de FA amliorent ou non les rsultats de
lacqureur. Parmi les indicateurs les plus utiliss, on retrouve le chiffre daffaires, le rsultat
(bnfice ou perte), le taux de rentabilit conomique, le taux de rentabilit financire,
lvolution des ventes ou des parts de march, etc. Les rsultats sont difiants : prs de 50%
des oprations de FA sont considres comme des checs113 (Meier et Schier, 2003). En
moyenne, on constate une baisse de la performance conomique aprs la ralisation
doprations de FA ou au mieux une faible amlioration des performances (Trautwein, 1990).
Aprs avoir expos un aperu de la mthode et avant de revenir sur lhistorique et la
description de la pluralit des indicateurs conomiques et comptables, nous pouvons noter que
le systme bancaire, qui est au cur de notre tude, est un secteur dit financier , et comme
beaucoup dautres secteurs, base essentiellement sa prvision de rsultat laide de calculs de
ratios.
La performance dans lentreprise peut se dfinir comme tout ce qui contribue amliorer le
couple valeur-cot ; une entreprise performante est donc, comme nous lavons dj nonc,
la fois efficiente et efficace. Diffrents indicateurs permettent de la mesurer outre ceux dj
cits dans le paragraphe prcdent : le ROE114 et le ROI115.
113
Voir introduction section 1, p.10.

Return On Equity = rsultats nets/ capitaux propres : il mesure la rentabilit financire des capitaux apports
par les actionnaires.
114
136
Ainsi, les recherches acadmiques en contrle de gestion considrent que le premier

indicateur de performance116 utilis par une entreprise a t le ROI chez la firme amricaine
General Motors dans les annes 1920117. Le ROI a t invent par Donaldson Brown, un des
dirigeants historiques de la GM118, afin de construire une reprsentation financire de
lentreprise en dclinant le ROI en ratios lmentaires. Le ROI tait en ralit utilis comme
principal indicateur de gestion dissimul dans une modlisation financire qui regroupe la
fois la finance et le gouvernement dentreprise (Bouquin, 2005). Brown, qui tait
mathmaticien de formation, construit le ROI comme tant le produit dun indicateur de
marge par un ratio de rotation des actifs puisquil se calcule comme suit : ROI= Revenu
Net/Valeur Comptable des Actifs ou, une meilleure alternative, ROI= Revenu Net + intrts
(1- taux dimpts)/ Valeur Comptable des Actifs119.
Alfred P. Sloan, qui tait le suprieur hirarchique de Brown la GM, a compltement adhr
au ROI en le qualifiant de mtre talon de la performance . Les travaux conjoints de Sloan
et Brown la GM, qualifis parfois tous les deux de pres fondateurs du contrle de gestion
moderne, ont abouti la cration de ce qui est appel la pyramide de Du Pont De
Nemours . Le ROI a pris une importance telle chez la GM que tout le systme comptable de
la firme tait reformul et orient essentiellement pour la production mensuelle du ROI.
Brown (1977) disait ce titre que le ROI tait une mesure finale et fondamentale de la
performance industrielle ou encore quil tait le test gnral defficience du management
dans tout business . Ceci sexplique aussi du fait de la structure organisationnelle de la GM :
le modle Sloan-Brown convenait parfaitement ce genre dorganisation puisquun systme
encadrant la dlgation de pouvoir tait ncessaire, avec des plans long terme, des
incitations la performance et bien sr un contrle budgtaire large.
115
Return On Investment = rsultats dexploitation/ capitaux investis : il mesure la rentabilit conomique ; il est
la mesure de lefficacit dun investissement en terme de rentabilit. Il consiste gnralement en un simple ratio
comparant la valeur du cot de linvestissement avec sa rentabilit. Pour tre qualifi de rentable, un
investissement doit ncessairement se transformer en source de recettes plus ou moins brves chances. Le
ROI permet donc dvaluer la performance de linvestissement. Bien entendu, les investisseurs sont
gnralement intresss par des plus values consquentes et court terme.
116
Dans une acception doutil de pilotage construit pour le contrle des comportements des managers. Bien
entendu, il existait auparavant dautres indicateurs comptables utiliss pour le management interne tels que le
bnfice ou le CA.
117
En ralit, le ROI a t cr au sein de la firme Du Pont De Nemours, qui possdait lpoque un nombre
considrable dentreprises, dont la General Motors et la General Electric.
118
Gnral Motors
119
La formule originale se prsente dans louvrage de Brown comme R= T x P avec R : ROI ; T : turnover et P :
profit.
137
Ainsi, le ROI occupait une place prpondrante pour juger la performance financire des
managers ayant la charge de faire face aux marchs. Le ROI crait donc une sorte de
march financier interne entre les centres de profits se disputant les mmes ressources
financires dtenues entre les mains de la direction gnrale : plus les centres de profits et les
projets taient rentables en termes de ROI, plus la direction leur allouait des ressources. Le
contrle de gestion classique ou financier tait n.
Sloan et Brown ont donc mis la base dun contrle distance bas sur linformation
prvisionnelle. Ils ont donc cr le ROI comme premier indicateur de performance financier
du contrle de gestion.
Les dcennies qui suivirent ont connu leur tour le dveloppement de plusieurs autres types
dindicateurs de performance inspirs, la plupart du temps, du ROI. Par exemple, dans les
annes 1960, 1970, se sont dvelopps les indicateurs boursiers quon a essay dintroduire au
sein des entreprises comme indicateurs de performance : Bnfice par Action120, Ratio
Cours/bnfice, Earning Yield121, PER122, PEG123, Pay Out124, etc. Les annes 1980 ont
connu, quant elles, la concentration sur les indicateurs de fonds propres125.
Enfin, cette conception de lindicateur de performance comme information financire interne
en priorit, a atteint son apoge dans les annes 1990 avec les indicateurs de cration de
valeur et la nouvelle forme de management quils ont induit : le management par la valeur.
En effet, il existe dinnombrables mcanismes dvelopps par des cabinets de conseil ou
mme par des entreprises en interne pour mesurer cette valeur. Associant risques et
120
Le bnfice par action est le bnfice net d'une socit divis par le nombre d'actions qui composent son
capital. Le bnfice par action (BPA ou EPS (Earnings per share)) est un ratio dont la prsentation est obligatoire
dans les entreprises cotes selon les normes IFRS.
121
Le P/E ratio est un multiple entre le prix dune action et le bnfice par action correspondant. Ce ratio se
calcule selon la formule : P/E ratio = Prix de laction / Bnfice par action. Le rsultat indique combien de fois
un nouvel investisseur paierait chaque Euro de bnfice par action produit par lentreprise. Toute chose tant
gale par ailleurs, il est prfrable dacheter une socit avec un P/E ratio plus bas que les entreprises
comparables, puisquelle est alors moins chre pour chaque Euro de bnfice produit.
122
Le Price Earning Ratio est le cours actuel dune socit divis par son bnfice par action.
123
Le Price/Earning to Growht (PER de la croissance) est une valuation du rapport entre le prix dune action,
les gains gnrs par action (EPS) et la croissance de lentreprise.
124
Le Pay Out ou Dividend Pay Out ratio est le pourcentage du bnfice net de lentreprise distribu aux
actionnaires sous forme de dividendes. Gnralement, les entreprises arrives maturit avec les opportunits de
croissance rduites ont un important Pay Out, parce que leur besoin en investissement est limit et que par
consquent la plus grande partie de leurs bnfices va aux actionnaires. A contrario une entreprise fort
potentiel de croissance ayant un Pay Out bas.
125
Tel que par exemple le ROE (Return On Equity) : Rendement des fonds propres, RONA (Return On Net
Asset) : rendement de lactif net, RONE (Return On Capital Employed) : rapport entre le rsultat dexploitation
et les capitaux permanents, etc.
138
rendement, les mesures conomiques intgrent les niveaux de rentabilit exigs par les
fournisseurs de fonds et les rapprochements du rsultat organisationnel. Dans la littrature
conomique, la performance trouve aujourdhui sa traduction dans le plus clbre et le plus
probablement utilis de ces indicateurs et notamment dvelopp par le cabinet Stern &
Stewart : lEconomic Value Added126. Tous les autres systmes reprennent, plus ou moins, le
mme principe. LEVA est ainsi une mesure de performance qui est directement lie au
rsultat conomique oprationnel. Il faut nanmoins rappeler que si le concept a t
popularis par Stern & Stewart, la notion de rsultat rsiduel ou le bnfice conomique
reprend un concept que les financiers connaissent dj. Comme le rappelle Milbourn (1998),
la notion de revenu rsiduel ou de bnfice conomique mis au point par McKinsey proposait
dj une approche de la mesure de la performance et de la cration de valeur.
En dautres termes, lEVA est la richesse gnre par lentreprise diminue du cot des
ressources financires ncessaires au fonctionnement de lentreprise.
En effet, lorigine, les indicateurs de cration de valeur servaient comme mthodes
dvaluation financires des entreprises. Ils taient surtout utilis par les analystes financiers
pour valuer la contribution des grandes entreprises en terme de valeur cre pour leurs
actionnaires, et aussi par la presse spcialise qui publiait priodiquement des classements des
entreprises crant le plus de valeur conomique. Nanmoins, au fur et mesure, les cabinets
de conseil qui ont vulgaris ces indicateurs, ont voulu donner une nouvelle porte ces
derniers. Pour eux les dirigeants des grandes entreprises doivent mettre en place des outils de
contrle dactivits qui soient cohrents avec lobjectif de cration de valeur pour les
actionnaires. Ainsi, ils prconisaient de suivre les units dcentralises par les indicateurs de
cration de valeur quils ont dvelopp. Ceci permettra par la suite de rconcilier le contrle
interne et externe de la performance conomique (Ponssard et Zarlowski, 1999).
126
EVA (formule anglo- saxonne) = NOPAT WACC x CE, avec NOPAT : Net Operating Profit After Tax;
WACC : Weighted Average Cost of Capital; CE : Capital Employed.
Pour les concepteurs, lEVA se calcule de la faon suivante : EVA = Rsultat oprationnel aprs impts cot
moyen pondr du capital. Une des composantes cl du calcul de lEVA est le cot moyen pondr des
ressources de financement. Cest en fait le prix payer par lentreprise pour soutenir ses projets
dinvestissement, dans lequel on doit intgrer le cot des fonds propres (la rmunration des actionnaires) et le
cot de lendettement (la rmunration des banquiers notamment). Un certain nombre de prcautions entourent
la dtermination de lEVA. Sans entrer dans le dtail des recommandations, soulignons que le cot pondr du
capital devrait utiliser la valeur conomique des dettes et des capitaux et non pas leur valeur comptable
historique. De plus, avant de procder au calcul de lEVA, des retraitements comptables sont indispensables. Ces
retraitements ont pour objectif de se rapprocher des valeurs de march dans la perspective dun rsultat
conomique. En France, il est acquis que lEVA sobtient en multipliant le montant de lactif conomique par
la diffrence entre rentabilit conomique aprs impt et cot moyen pondr du capital (Vernimmen, 2002).
139
Enfin, nous pouvons dire que le contrle de gestion a historiquement considr, comme un
indicateur de performance, lindicateur financier avant tout. Cependant, lutilisation de
simples mesures comptables ou conomiques a t critique par de nombreux auteurs
principalement pour deux raisons :
* La premire raison est lie la non prise en compte explicite du risque127 dans ce type de
mesure alors que les oprations de FA modifient profondment le profil de risque de
lacqureur. En effet, le risque est un lment insparable de la vie de toute entreprise, qui
uvre dans un environnement complexe, hostile et dynamique. L'entreprise est de plus en
plus dpendante des alas de son environnement. Cette tendance s'est accentue avec les
avancs technologiques qui placent l'entreprise au centre d'un systme inter-reli o le
moindre incident dclenche un effet de chane. Il devient alors ncessaire pour chaque
entreprise de pouvoir contrler le processus d'valuation des risques et de pouvoir parer
aux situations dangereuses mettant en pril son existence. Ainsi, selon Lubatkin (1983), les
mesures conomiques et comptables de la performance ignorent limpact des changements
du risque sur les changements de rentabilits. En ce sens, il est tout fait possible que les
actionnaires ne soient pas en meilleure situation en ayant des rentabilits leves si le
risque est aussi lev (Lubatkin, 1983).
* La seconde catgorie darguments militant contre les tudes de type conomique et
comptable concerne lutilisation mme de donnes comptables, dont le primtre peut tre
assez fortement modifi par des changements de politique comptable lie directement ou
non lopration de FA (Stanton, 1987). Parmi les distorsions possibles, on trouve la
mthode de comptabilisation du goodwill128, la rvaluation de certains actifs suite des
oprations de fusion, le traitement des transactions intra-groupe, la politique
damortissement de lensemble aprs la fusion (Meier & Schier, 2003).
127
Selon le Gouvernement de Canada, Gestion du risque pour le Canada et les Canadiens: Rapport du Groupe de
travail des SMA sur la gestion du risque (BCP, 2002), Le risque se rapporte l'incertitude qui entoure des
vnements et des rsultats futurs. Il est l'expression de la probabilit et de l'incidence d'un vnement
susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation .
128
Actif intangible.
140
Une autre critique a t mise en vidence par Healy & al. (1992). Ces auteurs admettent que
les mesures comptables ne peuvent pas tre employes pour isoler les effets dun vnement
spcifique telle quune fusion. Il faut des annes pour que les mesures de profitabilit de la
firme refltent les bnfices dune fusion. A ce moment-l, dautres vnements spcifiques
la firme et au march auraient influenc ces mesures (Lubatkin, 1983).
Cependant, dautres arguments militent en faveur de lapproche comptable de la performance.
En effet, des tudes montrent des liens forts entre les donnes comptables et la performance
financire des entreprises (Peasnells, 1996). De plus, elles soulignent la possibilit dutiliser
des indicateurs, comme le flux de trsorerie vitant les biais spcifiques lis la
comptabilisation du goodwill ou aux changements de politique damortissement (Meier &
Schier, 2003).
2.1.2 Les tudes de type financire et boursire
Nous savons que les conditions de changement de l'offre et de la demande sont fondamentales
pour comprendre ce qui dirige le march des FA. Selon la thorie conomique no-classique,
les fusions se produisent comme le rsultat d'un comportement visant maximiser le profit.
De ce fait, les chercheurs se positionnent le plus souvent dans la perspective financire en
analysant la performance des FA en fonction de leurs capacits crer de la valeur sur le
march boursier. Plus spcifiquement, ils analysent limpact de la fusion sur la valeur
boursire de la firme acqureuse et celle de la firme acquise, lactionnaire tant considr
comme la partie prenante la plus importante (Schweiger et al., 1990).
A partir de lapproche financire enrichie par les travaux issus de la thorie de lagence129 et
de lenracinement des dirigeants, Andrade et al. (2001) montrent que seuls les objectifs non
rationnels lis au comportement des dirigeants sont susceptibles dexpliquer le recours des
oprations de FA. Or, la thorie conomique et financire propose de nombreuses autres
129
La dfinition la plus classique dune relation dagence est donne par Jensen et Meckling (1976). Les auteurs
apparentent la relation dagence un contrat par lequel une personne engage une autre personne en lui confrant
un certain pouvoir de dcision, afin que ce dernier excute une tche en son nom. Cette relation recouvre en fait,
toutes relations entre deux individus ds lors que la situation de lun dpend de laction de lautre. La partie qui
agit est lagent et la partie affecte est le principal.
La thorie dagence dfinit la problmatique de la divergence dintrts qui existe parmi les principaux acteurs
(ou agents) dune socit. On distingue les dirigeants (mandataires) et les actionnaires ou cranciers (mandant).
Cette divergence implique la cration dun quilibre pour satisfaire les parties. La relation dagence qui se cre
doit se prmunir contre les opportunismes et les dsquilibres entre les agents. Pour cela un systme incitatif est
propos (primes et sanctions) en plus damnagements et des solutions de consensus entre les parties.
141
raisons possibles pour comprendre les objectifs des entreprises de recourir une opration de
FA. En effet, les principales tudes ralises dans le domaine de la performance financire
reposent sur la mthodologie appele tude dvnement. On distingue deux approches selon
que lon cherche tudier limpact court terme ou long terme. A court terme, la mthode
repose sur le calcul dun taux de rentabilit anormal, dfini comme la diffrence entre un taux
de rentabilit observ au moment de lannonce de lopration de FA, et un taux de rentabilit
thorique, estim comme toute chose gale par ailleurs (cest--dire le taux de rentabilit qui
aurait t attendu si lopration navait pas t annonce). A long terme, on compare le taux
de rentabilit compos observ avec un taux compos moyen calcul sur un chantillon
tmoin, caractris par des entreprises de secteurs identiques, de tailles comparables et de
book-to-market ratio130 similaires (Fama & French, 1992).
Connu sous dautres noms tels que lanalyse rsiduelle ou encore test dindice de
performance anormale, les tudes dvnements visent donc analyser le comportement
du cours dactions autour de la priode dannonce dune information ou dun vnement
(Bowman, 1983). Linformation peut tre dordre macroconomique, de nature politique ou
directement relative lentreprise (Finet, 2000).
Lvnement est dfini comme une annonce faite par une entreprise ou une action sur le
march qui vhicule des informations incrmentales aux acteurs des marchs financiers, leur
permettant de rviser leurs prvisions initiales sur les perspectives dune organisation
(Abowd & al., 1990, p.205). La mthodologie dtude dvnements dtermine ainsi la
performance dune entreprise en termes de variations de sa valeur boursire (Hubler & al.,
2000). Selon McWilliams & Siegel (1997), la popularit de la mthode dtude dvnement
provient du fait quelle remde les dfaillances des mesures comptables qui sont considres
comme des mauvais indicateurs de la performance de lentreprise.
En 2000, Agrawal et Jaffe proposent une revue de littrature sur les travaux issus de la
perspective financire. Ils observent que toutes les recherches empiriques dmontrent que les
FA ont un effet positif court terme sur la performance de la firme acquise (Agrawal et al.,
2000). En revanche, la question des gains pour la firme acqureuse est moins clairement
tranche (Jensen & Ruback, 1983).
130
Il sagit dun ratio dfinissant le rapport entre la valeur comptable dune entreprise et sa valeur de march.
Plus la valeur de ce ratio est faible, plus la valeur de march de lentreprise est importante comparativement sa
valeur comptable ; ceci pouvant tre le signe de la prsence dopportunits de croissance importantes au sein de
lentreprise.
142
Beaucoup de fusions ont ainsi t motives par la conviction qu'une quantit significative de
cots d'exploitation superflus pouvaient tre limine par la consolidation dactivits. Dans
notre cas de recherche, de tels cots peuvent tre rduits si une banque est capable doffrir
plusieurs produits. De plus, Kwan et Wilcox (1999)131 trouvent des preuves comme quoi, les
fusions rduisent les charges d'exploitation. Tant les cots de main-d'uvre que les dpenses
d'occupation se trouvent sensiblement en baisse aprs la fusion. D'ailleurs, de grands
tablissements peuvent tre plus efficients en cas de fusion. Mais considrant la question des
causes du phnomne de FA, on sattend ce quune fusion soit profitable et salutaire aux
actionnaires. Les thoriciens financiers ont longtemps dbattu que l'objectif dans la prise de
dcision devait tre la maximisation de la valeur de la firme132, laquelle tant la richesse des
actionnaires. Par consquent, l'hypothse que les fusions se produisent pour tirer profit exige
que les cash flows augmentent aprs une opration. Ainsi, durant la dernire dcennie, les
managers semblent tre revenu au concept de maximisation de valeur qui devrait tre au
moins le premier objectif, sinon le seul, pour leurs socits.
Dans le chapitre introductif de leur ouvrage, Pablo et Javidan (2004 : 14) rappellent que les
rsultats des travaux sur la performance boursire de la firme acqureuse aprs une fusion
sont contradictoires (Pablo & Javidan, 2004). En effet, les retours financiers dune FA pour la
firme acheteuse peuvent tre positifs (Hitt, Hoskisson, Ireland, & Harrison, 1991 ; Morosinu,
Shane, & Singh, 1998), nuls (Healy, Palepu, & Ruback, 1997 ; Loderer & Martin, 1992) ou
ngatifs (Loughran & Vijk, 1997 ; Sirower, 1997). Afin d'obtenir un meilleur aperu de
l'impact d'une fusion sur la valeur d'une firme, beaucoup d'tudes sur ce sujet sont apparues
couvrant diffrentes priodes de temps et diffrents positionnements.
La littrature sur la valeur des FA indique clairement qu'en moyenne il n'y a statistiquement
pas de gain significatif dans la valeur ou la performance de l'activit de fusion. Lactivit de
FA rsulte dun ensemble de profits aux actionnaires quand la firme post-fusion consolide a
plus de valeur qu'une simple somme des deux firmes (pr-fusion) spares. La cause primaire
de ce gain en valeur est suppose tre l'amlioration de la performance suivant la fusion mais,
les gains de performance, qui peuvent tre disponible de l'activit de lopration, sont souvent
uniques une fusion spcifique et ainsi difficile estimer. La plupart des tudes ne trouvent
131
Kwan, Simon H. and James A. Wilcox. (1999) Accounting for More Productive Banks. San Francisco:
Federal Reserve Bank of San Francisco.
132
C'est--dire la valeur actuelle nette des futurs cash flows
143
donc pas de relation positive entre l'activit de fusion et les gains soit dans la performance ou
la richesse des actionnaires. De plus, afin de comprendre et dobtenir des estimations de gains
en valeur, un examen, au cas par cas, de l'activit de fusion, est exig. Ceci a men un
nombre de plus en plus important dtudes de cas spcifiques, qui ont essay d'analyser des
fusions particulires et de documenter les rsultats et leurs profits d'efficacit associs ou,
dans certains cas, des pertes.
Malgr ces rsultats contrasts entre la performance boursire des firmes acquises et des
firmes acheteuses, les chercheurs issus de cette perspective concluent la fin des annes 80
que les vagues de FA sont globalement assez positives pour lconomie133 (Jensen, 1988). Si
les recherches conduites dans une perspective financire permettent dvaluer la profitabilit
des oprations de FA, souvent sur de trs larges chantillons dentreprises, elles ne donnent
aucune explication quant aux causes de ces carts de profitabilit dune firme lautre. Cest
notamment pour cette raison que les travaux issus du management stratgique se sont
dvelopps.
Suite cette explication, nous pouvons dire que certains chercheurs ont prn la mthode
financire dans leurs tudes sur les FA et la recherche de la performance. Selon Caves (1989),
cette technique, thoriquement bien fonde, constitue une vritable innovation. Elle reprsente
le meilleur indice de performance thoriquement disponible (Langetieg, 1978) et est admise
par la littrature financire comme mthodologie dtudes des vnements importants tels que
les fusions.
Pour Chatterjee & al. (1992), lvaluation de la performance des FA par la mthode financire
prsente certains avantages :
* Premirement, les cours dactions sont censs tre entirement spcifis cest--dire ils ne
sont pas limits un aspect particulier de la performance (les ventes ou la productivit),
mais refltent plutt tous les aspects appropris de la performance.
* Deuximement, les cours dactions ont t montrs comme un moyen travers lequel on
pourrait observer les tentatives des managers manipuler les mesures comptables.
133
Les entreprises participant aux FA analyses par Jensen (1988) sont amricaines. Lorsque lauteur conclut
quelles sont globalement assez positives pour lconomie, il sagit de lconomie amricaine des annes 70-80.
144
* Troisimement, les cours dactions sont rapports objectivement. Enfin, les mesures de
rentabilits anormales qui sont calcules partir des cours dactions sont ajustes par
rapport aux mouvements gnraux du march, et au risque du march de lentreprise.
Ce dernier argument a t dj abord par Lubatkin (1983). En effet, selon lauteur, le modle
quantifie le risque systmatique134 dune entreprise de sorte que la mesure de la performance
soit ajuste au risque. Lubatkin (1983) ajoute que, selon lhypothse de lefficience des
marchs, tous les avantages attendus dune fusion sont entirement prvus et ils sont
incorpors instantanment dans le cours daction de la firme acqureuse au moment de la
consommation de la fusion.
Cependant, en dpit de tous les avantages que nous venons de voir, la mthode financire a
t vivement critique par les tenants de lconomie industrielle. En effet, selon Healy & al.
(1992), la mthode financire est incapable de dterminer si les FA crent de vrais gains
conomiques et didentifier les sources de tels gains. Par ailleurs, Bromiley (1986) a prcis
que les mesures comptables de la performance taient meilleures dans beaucoup de cas que
les mesures bases sur le march financier parce quelles ont t employes plus frquemment
par des managers dans leur processus de prise de dcisions stratgiques.
Selon Lubatkin (1983), la mesure de la performance des FA par la mthode financire
prsente deux limites :
* La premire limite est que les acqureurs constituant lchantillon doivent tre
relativement inactifs sur le march dacquisitions ; ceci signifie que lacqureur ne peut
pas tre impliqu dans une autre fusion pendant une priode de trois ans entourant la date
de la fusion tudier. Cette priode de six ans (trois ans avant et trois ans aprs lopration
de FA) de donnes propres est requise pour sassurer que les paramtres estims, pour
le modle, refltent linfluence de fusions multiples. Les conclusions des tudes ayant
utilis des mesures financires pour valuer la performance des acqureurs peuvent donc
sappliquer pour seulement un chantillon restreint dacqureurs caractriss comme
rarement fusionnant.
134
Le risque systmatique se rapporte la sensibilit des rentabilits du portefeuille de march. Dans le cas dun
portefeuille diversifi, le risque systmatique est considr comme le seul risque important.
145
* La seconde limite est que les hypothses sur lesquelles est fonde la mthode financire
simplifient le fonctionnement des marchs financiers. En outre, les rentabilits post-fusions
doivent toujours tre observes pour expliquer toutes les inefficiences du march (les
rvisions systmatiques sont ncessaires pour que toute nouvelle information concernant
lchantillon des FA soit connue).
Ainsi, pour toutes ces raisons, il est recommand demployer conjointement les mesures
financires et les mesures comptables. Au fils du temps, nous avons donc pu observer que la
perspective financire ntait pas la seule qui puisse servir doutils de mesure. En effet, ces
catgories de mesures, dites aussi objectives, sajoutent des mesures subjectives, de plus en
plus utilises par les chercheurs en management stratgique et en comportement
organisationnel. Elles consistent reporter sur des chelles de mesure, le niveau de la
performance relative ou globale, partir dinformations obtenues auprs de diffrents
membres de lentreprise.
146
2.2 LAPPROCHE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

Les explications avances ci-dessus ont une connotation purement financire dans lexamen
de la performance des FA considres en termes de cration de valeur actionnariale. Des
tudes relevant du management stratgique ont examin la performance dun point de vue
plus conomique en associant celle-ci la notion de cration de valeur synergique . Outre
ltude de limpact des FA sur lenrichissement des actionnaires par les mthodes financires,
ces tudes se distinguent par leur inclusion du type de la FA dans ltude de la performance de
celle-ci.
Dans ce courant, les auteurs ont donc cherch comprendre les raisons stratgiques135 des
carts de performance observs par les chercheurs en finance. Les explications proposes par
la thorie stratgique sont particulirement nombreuses et varies : recherche dune taille
critique, principe de diversification du risque, existence de synergies, etc. Elles rpondent
ainsi des objectifs microconomiques : promouvoir lefficacit conomique en rduisant les
cots de transaction, ou rpondre la poursuite dun objectif de conqute et de renforcement
dun pouvoir de march.
Cest partir des annes 80, sous limpulsion de larticle de Lubtakin (1983) sur limportance
de lajustement stratgique (strategic fit), que les chercheurs sinscrivant dans cette
perspective du management stratgique vont tenter dexpliciter les conditions de performance
dune opration de FA. Cartwright (2006 : 2) prcise que peu de consensus ont merg de la
littrature sur lanalyse de lajustement stratgique entre les annes 80 et 90 (King,
Dalton, Daily, & Covin, 2004). Cependant, elle note que les rcents dveloppements de cette
perspective ont dgag des conclusions intressantes, notamment sur la relation entre partage
de ressources et cration de valeur dans la fusion (Capron & Pistre, 2002) mais galement sur
la relation entre transfert de connaissance et performance de lopration de FA (Ahuja &
Katila, 2001). Il faut donc noter que dans cette approche, les chercheurs se focalisent
principalement sur les conditions initiales et la phase pr-fusion.
En effet, la fusion permettrait damliorer lefficacit de la cible ou de parvenir une entit
globalement plus efficace du fait de la mise en uvre de synergies (Nussenbaum, 1989). La
135
Raisons de maximisation a but non lucratif direct qui sont lies aux objectifs managriaux. En dautres
termes, les carts de performance observs ne peuvent avoir pour explications que des mesures dites objectives
telles que des mesures conomiques, comptables et financires ; ces carts font aussi appel des mesures
subjectives qui ont un impact indirect sur les rsultats chiffrs lis aux objectifs managriaux.
147
ralisation de synergies correspond globalement une cration de valeur supplmentaire

obtenue grce au regroupement des entreprises concernes et qui naurait pas t obtenue sans
la mise en uvre effective de ce regroupement. La synergie existe quand la valeur, des deux
entits combines, est suprieure la somme de leurs valeurs individuelles. Du fait de son
importance la synergie a t retenue comme variable de mesure de la performance par
Larsson & Finkelstein (1999). Selon les auteurs, la ralisation de synergies fournit une
conceptualisation plus prcise de la cration de valeur des FA que les mesures financires
prdictives ou les mesures comptables vagues. Cependant, lacte de fusion ne suffit pas pour
raliser des synergies, il faut mener une politique de coopration et de coordination entre les
deux entreprises tout en tenant compte des difficults lies aux ressources humaines.
Diffrentes classifications de synergies ont t rencontres lors doprations de FA. Notons
que cette classification nest pas spcifique aux rapprochements bancaires mais elle est
applicable tous types de secteurs industriels voulant raliser des oprations de fusions. En
effet, ces dernires peuvent tre conduites par le dsir de rduire le risque global par la
diversification dans de nouveaux marchs gographiques ou par le lancement de nouveaux
produits, en d'autres termes les entreprises souhaitent augmenter leur pouvoir de march ou se
dvelopper rapidement au sein de centres montaires : cette volont de grossir provient du
souhait des dirigeants d'tre prdateur plutt que de risquer de devenir la cible d'une OPA
(Offre Publique d'Achat) inamicale. De ce point de vue, la taille moyenne des entreprises
franaises fait apparatre, la majorit du temps, le risque de prises de contrle par des
tablissements trangers plus importants.
La course la taille s'explique enfin par la ncessit d'accder dans les meilleures
conditions aux marchs internationaux pour les trs grandes capitalisations boursires : selon
Huart (2000), les FA sont employes en vue de pntrer de nouveaux marchs trangers et
peuvent ainsi permettre la diminution des cots moyens de production, par la conqute de
nouveaux marchs, par laugmentation de volume de production, lacquisition dinformations
et enfin les oprations transfrontalires permettent de pntrer rapidement des marchs
trangers, notamment lorsque des mesures protectionnistes136 existent sur ces marchs (Huart,
2000). Les entreprises peuvent aussi souhaiter fusionner parce qu'elles veulent exploiter
dautres techniques en effectuant des synergies de nature conomique, en supprimant des
136
Les mesures protectionnistes sont des obstacles auxquelles se heurtent les entreprises lorsquelles cherchent
pntrer un march tranger. Ces mesures reposent sur des droits de douane (barrires tarifaires) ou en des
normes, des quotas ou des volumes respecter pour des produits trangers imports (barrires non tarifaires).
148
cots grce la mise en commun de facteur de production et ainsi liminer la duplication par
la fermeture de filiales, ou arriver des synergies par des conomies de champ137 : la
recherche de l'efficacit conomique et des conomies d'chelle138. Puis, l'objectif du
fusionnement est de rduire des cots par la ralisation de synergies et ainsi deux types de
stratgies peuvent tre distingus :
En premier lieu, le rapprochement de deux entits prsentes sur des mtiers similaires doit
permettre, en thorie, de gnrer des conomies dchelle dans la mesure o il se traduit,
dune part, par une addition mcanique de lactivit globale et du chiffre daffaires des
entits concentres, et dautre part, par une rduction des cots fixes rendus superflus par
lintgration des infrastructures physiques et humaines de ces entits.
En
second
lieu,
les
rapprochements
peuvent
seffectuer
entre
tablissements
complmentaires prsents sur des marchs diffrents. Lobjectif serait alors dlargir la
clientle et de raliser des conomies de varit en faisant jouer les synergies entre
entits fusionnes, prenons en exemple le rapprochement entre les activits dassurance et
les activits bancaires. Cependant, les donnes actuellement disponibles sur le march ne
permettent pas de conclure clairement lexistence dconomies dchelle au sein du secteur
bancaire.
Notons que les sources de synergies nonces ci-dessus sont souvent associes aux types de
FA horizontales. Dautres sources de synergies ont t repres mais ont t classes
diffremment par diffrents auteurs. Notons par exemple le cas des synergies intangibles
faisant rfrence au partage du savoir et du savoir-faire ; ces synergies ont t considres
comme des conomies de champ par Singh & Montgomery (1987) alors que Schweiger &
Very (2003) ont consacr une catgorie part entire pour ce type de synergie. Aux FA
conglomrales sont associes des synergies financires notamment de coassurance (Seth,
1990a) et de diversification du risque. Toutefois, ce type de synergie nest pas encore
dfinitivement admis aussi bien thoriquement quempiriquement.
137
Les conomies de champ sont prsentes lorsque des ressources tangibles ou intangibles communes (matire
premires, technologies, savoir-faire, etc.) sont employes dans la production conjointe de deux ou plusieurs
produits distincts possdant certains points communs (Dtrie, 2005).
138
Les conomies dchelle correspondent une utilisation efficace des ressources des deux entreprises
fusionnes (le plein emploi de ces ressources) et se traduisent conomiquement par la diminution du cot
unitaire rsultant dune augmentation du volume par un talement des frais fixes (Dtrie 2005). La rduction des
cots de transaction, le dsinvestissement dactifs, la consolidation de certaines fonctions sont souvent des
termes cls de la recherche des conomies dchelle.
149
Outre cette classification communment prsente dans la littrature, nous avons constat
dautres rpartitions pour les sources de synergie. Lutbakin (1983) a distingu les conomies
techniques des conomies pcuniaires et de diversification. Dans la premire catgorie qui
renferme les conomies dchelle, nous retrouvons six sources de synergie : les conomies de
marketing, de production, dexprience, de planification, de banque (la consolidation
doprations bancaires des deux entreprises fusionnes) et de compensation (en termes de
cotisations sociales et de rgime dassurances). Le pouvoir de march figure dans la catgorie
des conomies pcuniaires qui sont divises en deux types : les conomies de monopole et les
conomies de monopsone139. Les premires proviennent de la capacit dune entreprise
obliger les acheteurs accepter des prix plus levs. Les secondes rsultent de la capacit de
lentreprise obliger les fournisseurs accepter des prix plus bas. Enfin, les conomies de
diversification font rfrence la diversification du risque.
Concernant la typologie de Chatterjee (1986), elle renferme trois types de synergie : collusive,
oprationnelle et financire. En se basant sur la thorie des ressources de la firme, lauteur a
labor un modle en stipulant que la quantit de valeur cre suite une FA dpendra de :
* la quantit de ressources dtenue par la firme, par rapport toutes les ressources
disponibles dans lconomie ;
* la disponibilit dopportunit pour lutilisation de ces ressources.
En dautres termes, pour quune stratgie dacquisition cre de la valeur conomique, il faut
quune comptence distinctive (ressource rare) soit associe une opportunit de
lenvironnement.
La synergie collusive correspond donc la dtention de ressources rares engendrant le
pouvoir de march. La synergie oprationnelle est lie la dtention de ressources rares
entrainant des efficacits productives et administratives. Enfin, la synergie financire est
associe la dtention de ressources rares conduisant des rductions au niveau du cot du
capital.
139
Le monopsone correspond au cas o un seul demandeur se trouve face un grand nombre doffreurs.
150
De plus, l'hypothse de Ravenscraft et de Scherer (1989)140 exprime que les fusions se

produisent pour discipliner le mauvais management exigeant que les socits acquises soient
en dessous de la rentabilit moyenne de lindustrie, avant la ralisation de la fusion.
Cependant, ce n'est pas toujours le cas. Jensen et Meckling (1976)141 confirment que les
managers poursuivent souvent des objectifs autres que la maximisation de valeur pure. Quand
la proprit est carte parmi des milliers d'actionnaires, particulirement dans de grandes
compagnies, les managers peuvent avoir l'abondance de pouvoir afin de poursuivre leurs
propres buts. Dans de telles circonstances les managers peuvent lancer une fusion pour ne pas
maximiser la valeur de la compagnie, mais plutt pour leur propre utilit.
Ainsi, le mouvement gnral de concentration encourage les entreprises nationales
poursuivre une expansion mais, l'argument de la taille critique n'est pas suffisant et, mme sil
reste important, il est ncessaire de rejoindre une vision stratgique plus prcise.
En effet, les recherches tudiant limpact de la taille relative sur la performance de la FA sont
jusquici peu concluants (Haspeslagh & Jemison, 1991 ; Fowler & Schmidt, 1989). Nous
avons contrl la taille de l'entreprise acquise par rapport la taille de l'entreprise acheteuse.
La taille relative a t directement lie la performance de la fusion (Kusewitt, 1985), ainsi
quindirectement lie, travers son influence sur les problmes de mise en uvre. Shrivastava
(1986) soutient que plus la taille, de l'entreprise acquise par rapport l'entreprise acheteuse,
est grande, plus il est difficile pour les managers de l'entreprise acqureuse de comprendre
pleinement les nombreux besoins d'intgration.
A linverse de la recherche de Fowler & Schmidt (1989) qui na trouv aucune relation
significative entre la taille et la performance, Kusewitt (1985) a abouti un lien ngatif entre
ces deux variables et a suggr que la diffrence de taille entre acqureur et entreprise acquise
ne doit pas tre grande. Les rsultats de Kitching (1967) sur la taille relative stipulent que plus
la taille relative est grande, plus la probabilit de succs est importante. Largument de la
masse critique constitue la logique qui sinsre derrire ce rsultat, ce qui signifie la
disposition dune taille suffisamment grande permettant la transformation des synergies
potentielles en synergies ralisables (Larsson & Finkelstein, 1999). Pour complter la
recherche, Walter (1985) affirme que lorsque l'entreprise acquise est faible par rapport
140
Ravenscraft, D.J. and F.M. Scherer (1989). The profitability of Mergers. International Journal of Industrial
Organization. 7: 101-116.
141
Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency costs and Ownership Structure. Journal of Financial
Economics, 3: 305-360.
151
l'acheteur, les besoins humains de l'entreprise acquise ont tendance tre ngligs ou
banaliss par l'acheteur. L'alination engendre sa propre source de mcontentement pouvant
empcher une fusion de raliser son potentiel financier.
Enfin, Bastien & Van de Ven (1986) considrent la taille relative comme vecteur de puissance
relative. Dans cette perspective, plus la taille relative est grande, plus il est difficile pour
lacqureur dimposer ses choix stratgiques. Il ne faut, cependant, pas en dduire quune
cible de taille relative faible est ncessairement un gage de russite dans une politique
dintgration (Meier & Schier, 2003).
Outre la taille relative, un autre facteur contextuel semble tre intressant prendre en
compte, pralablement, lors dune opration de FA : lattitude. Ce dernier peut varier
damicale hostile142. Parmi les tudes qui ont trait cette variable, nous citons les travaux de
Fowler & Schmidt (1989), Hunt (1990) et Haleblian & Finkelstein (1999).
Haleblian & Finkelstein (1999) ont trouv que lattitude de lopration influe sur son succs.
Dans les acquisitions hostiles, les cibles potentielles, en adoptant par exemple des stratgies
de dfense telle que la pillule empoisonne ou en sarrangeant pour tre acquises par un
chevalier blanc , agissent dans le sens dune rduction des chances de russite des
acqureurs. Par ailleurs, les acquisitions hostiles peuvent altrer les rentabilits des acqureurs
en attirant des enchrisseurs multiples qui mnent les primes vers la hausse.
En outre, dans le cas de FA contestes, lentreprise acquise peut manifester des
comportements non productifs, la perte denthousiasme, la dfection des managers cls et a
perte dexperts en technologie (Fowler & Schmidt, 1989). Ainsi, les acquisitions hostiles
peuvent tre, inversement, lies au succs de lacquisition et doivent donc tre vites
(Kusewitt, 1985). Par consquent, le caractre hostile de lopration a une influence ngative
sur la performance de lopration, notamment en raison des dparts massifs de membres de
lorganisation acquise (Fowler & al., 1989). Ainsi, les FA de nature amicale semblent tre
plus performantes que les FA hostiles.
Pour sa part, lapproche conomique nous permet de comprendre, dans notre tude applique
aux rapprochements bancaires, les objectifs des oprations de FA. De ce point de vue, la
mondialisation de la concurrence est un argument important pour comprendre la
multiplication des oprations rcentes sexpliquant, la fois, par la volont dacqurir une
142
Voir le chapitre 1, p.43.
152
part de march significative, et par la volont de pntrer certains marchs gographiques.

Cependant, Kwan et Wilcox constatent que la taille des tablissements de fusion n'a pas
deffets significatifs sur le cot dpargne. Ainsi, nous pouvons dire qu'une concentration
doprations, telle qu'une fusion et/ou une acquisition, peut tre un moyen de rpondre des
actions stratgiques de concurrents : soit pour prendre une nouvelle position par rapport aux
banques concurrentes avec galement un mouvement de concentration, ou pour se transformer
en cible forte afin dviter les OPA hostiles. Ajoutons quen plus de la volont de s'adapter
aux actions des concurrents, il y a galement une adaptation obligatoire aux volutions du
secteur financier.
Finalement, notons que dun point de vue stratgique, il apparait logique, de prime abord,
dassocier lexprience la performance : plus un acqureur a accumul du savoir, plus il a de
chances dtre performant. Lexprience doprations prcdentes donc une influence
positive sur la performance de la fusion en cours (Fowler & Schmidt, 1989 ; Vermulen &
Barkema, 2001 ; Very & Schweiger, 2001). La courbe dexprience sappliquerait donc aux
acquisitions (Very, 2002, p.160).
Suite lexplication de ces facteurs et sachant que le principe fondamental de cette partie est
le concept de synergies, des tudes ont ainsi labor des cadres thoriques mettant en
vidence les sources de cration de valeur ou synergies propres chaque type de FA, voire
mme chaque fonction de lentreprise, et ont conclu que la performance dpend largement
de ces sources de cration de valeur.
Ainsi, lapproche microconomique explique les motivations et la recrudescence des
oprations de FA en termes de recherche defficience et de parts/pouvoir de march. Ces
dterminants prennent aujourdhui tout leur sens, notamment dans le secteur bancaire.
Dans les recherches issues de la perspective du management stratgique, les auteurs mettent
souvent en avant une relation directe entre des conditions initiales permettant dvaluer a
priori la performance potentielle de lopration et la performance relle de celle-ci.
Nous estimons que ces conditions sont des indicateurs du potentiel de lopration mais quil
ne faut pas sous-estimer linfluence des processus luvre durant la phase dintgration.
Cest dailleurs pour cette raison que les travaux traitant de linfluence du processus
dintgration post-fusion sur la performance sont apparus.
153
En effet, ct des explications financires et stratgiques, dautres approches se sont

manifestes pour lanalyse de la performance en fonction de leur domaine de recherche.
Lapproche processuelle (2.3) analyse la performance tout au long du processus de FA : de la
formulation de la stratgie lintgration. Lapproche organisationnelle (2.4) examine les
consquences provoques par les FA tant au niveau individuel que collectif et a propos des
outils pour les grer. Enfin, lapproche culturelle (2.5) met en avant des facteurs dordre
structurel, managrial et socio-culturel pour lexplication de la performance. Nous
examinerons dans les sections suivantes lapport de ces approches dans lexplication de la
performance des FA.
154
2.3 LAPPROCHE DU PROCESSUS

Les travaux sur la priode dintgration ont connu une avance importante, avec lapparition
dun courant processuel (Napier, 1989 ; Haspeslagh et Jemison, 1991 ; Meier, 1998 ;
Meier, 2000 ; Koenig et Meier, 2001 ; Herriau et Meier, 2001). Ce courant de recherche se
concentre sur le management du processus dintgration en vue de la cration de valeur.
Presque tous les auteurs qui ont crit sur ce sujet reconnaissent que lintgration est un
lment essentiel la cration de valeur des oprations des FA. En revanche, la littrature na
pas directement fait preuve dun lien clair entre la cration de valeur et le processus
dintgration.
En effet, partir du milieu des annes 80 et notamment sous limpulsion des travaux de
Jemison et Sitkin (1986) et dHaspeslagh et Jemison (1991), qui ont mis en avant le fait que la
cration de valeur dans ces oprations est conditionne par la capacit des cadres mener
bien le processus dintgration. En dautres termes, la performance dune fusion est le rsultat
dun processus combinant lanalyse de la compatibilit stratgique et organisationnelle et la
ralisation de lintgration (Haspeslagh et al., 1991 ; Jemison et al., 1986 ; Larsson et al.,
1999). Selon Jemison & Sitkin (1986b), le processus dacquisition doit tre considr comme
un dterminant potentiellement important des activits et des rsultats de lacquisition.
Chaque tape du processus de FA prsente des problmes pouvant affecter la performance de
lopration de FA. Grer ces problmes revient, de facto, augmenter les chances de russite
de la FA.
Haspeslagh et Jemison (1991) dfinissent ainsi lintgration comme tant un processus
graduel au cours duquel les individus de deux organisations apprennent travailler ensemble
et cooprent afin de transfrer leurs ressources stratgiques . Ces auteurs entendent par
ressources stratgiques lensemble des comptences oprationnelles, fonctionnelles et
managriales, ainsi que les diffrents avantages dtenus par les deux socits faisant lobjet
du rapprochement. Jemison (1988) prcise cependant que les difficults rencontrer lors du
processus dintgration ne portent pas seulement sur ce transfert, mais plutt sur la faon dont
les dirigeants vont parvenir crer une atmosphre qui va favoriser ce transfert de ressources
stratgiques. En effet, de nombreuses difficults issues de linteraction entre les deux firmes
peuvent fortement entraver le processus dintgration, voire le bloquer, compromettant ainsi
les chances de russite de lopration.
155
Figure 22 : Modlisation du processus dintgration post- fusion/acquisition143

Il est vrai que lors dune opration de FA, les changements prvisibles sont nombreux et
submergent les organisations comme les individus : la phase de turbulence organisationnelle
(figure 22) est une priode de prise de conscience durant laquelle rien ne change en
apparence. Les structures des deux socits demeurent intactes, chacun est au mme poste et
accomplit les mmes tches quauparavant, tout en ralisant quil a, dans la structure d ct,
un homologue. Dans les jours qui suivent lannonce de la fusion, les homologues sont peu
peu amens se rencontrer et commencent alors percevoir les diffrences existant entre les
deux socits. Ces diffrences concernent aussi bien les mthodes de travail et les procdures
que les salaires, les avantages en nature, ou encore les langages et les faons dagir.
Ce type de rorganisation interne provoque ainsi invitablement un choc et libre des
nergies pouvant tre mises profit pour grer cette priode de discontinuit. Malgr un
niveau de stress et dincertitude extrmement lev au cours de cette priode, le potentiel
douverture au changement est galement trs important et offre aux dirigeants lopportunit
de crer une dynamique de crise qui peut sinstaurer et entraner un tourbillon dvnements
pouvant, lextrme, conduire la fusion un rsultat ngatif. Cest donc prcisment lors de
la phase de turbulence organisationnelle que la gestion de crise pourra tre utilise afin de
prvenir cette drive et de permettre aux quipes dirigeantes de traverser la zone de
turbulence en mettant en place les changements indispensables la concrtisation de
synergies attendues de lopration. Le schma ci-dessus permet ainsi de visualiser cette
priode de turbulence au sein du processus dintgration et de montrer les consquences de
143
Source : Karine Evrard Samuel Prvenir les difficults post-fusion/ acquisition en utilisant la gestion de
crise , Revue franaise de gestion 4/2003 (no 145), p. 41-54.
156
cette priode dans le temps, en fonction des diffrentes actions menes par les responsables de
la FA.
Dans cette mme perspective de rsolution de turbulence, nous soulignons que les approches
de Napier (1989) ou dHaspeslagh et Jemison (1991) accordent une grande importance la
dimension stratgique de la fusion ; en revanche, des auteurs comme Marks et Mirvis (1994)
ou Cartwright et Cooper (1994) centrent en premier lieu leur analyse sur le mode de
combinaison organisationnelle. De mme, Buono et Bowditch (1989) soulignent que les
recherches de complmentarit ou les promesses de synergies peuvent chouer en raison
mme des diffrences culturelles et organisationnelles144 ainsi que dune mauvaise gestion du
processus dintgration.
Cependant, la dcision dintgration qui a reu le plus dattention dans la littrature porte sur
le degr dautonomie accorder chaque organisation suite la fusion. Cette dcision est
particulirement difficile car aucune organisation nest totalement autonome ou totalement
assimile dans la nouvelle entit. Le processus est donc une question de degr. Cest cette
question du degr qui a pouss les chercheurs, sinscrivant dans cette perspective, proposer
des modles dintgration post-fusion.
Dans les paragraphes ci-dessous, nous dtaillerons la littrature traitant du processus en
prsentant, dans un premier temps, les critres dterminants de ce dernier (2.3.1); nous
prsenterons ensuite les travaux analysant le dcoupage du processus dintgration en phases
(2.3.2). Enfin, nous voquerons les travaux analysant les diffrentes typologies dveloppes
par les auteurs adoptant cette perspective (2.3.3).
2.3.1 Les dterminants du processus dintgration
Le processus dintgration constitue une phase dterminante dans la performance dune
opration de fusion. En raison du caractre critique de lintgration, les chercheurs du champ
ont dfini des critres permettant de choisir, pour chaque opration le niveau dintgration
adquat. Un premier critre voqu par Shrivastava (1986) et Haspeslagh et Jemison (1991)
concerne la taille des organisations145 fusionnant. Plus lorganisation est importante (en
nombre de salaris, de dpartements, dactivits, dimplantations gographiques) plus elle est
complexe. Cette complexit devra tre ainsi prise en compte dans le choix dun mode
144
145
Voir parties 2.4 et 2.5 de cette mme section pour des explications plus approfondies.
Voir section 2 partie 2.2 approche du management stratgique , p. 147.
157
dintgration. Les carts de taille constituent pour Shrivastava (1986), Cartwright et Cooper
(1994) ou Marks et Mirvis (1992) un facteur dterminant. Plus les tailles seront compatibles,
plus lintgration sera difficile, surtout si lopration vise combiner le plus compltement
possible les entreprises (Pablo, 1994). Rciproquement, un important cart de taille conduit
souvent une absorption organisationnelle comportant la possibilit d'une destruction ou d'un
effacement des comptentes de lentreprise acquise146. Il est possible conclure que la taille ne
conduit pas ncessairement de manire mcanique au succs, elle ne rsout pas tous les
problmes et peut mme devenir un obstacle. Il semble ainsi ncessaire pour les compagnies
de planifier les oprations de FA avec des objectifs stratgiques dj dfinis pour viter la
concurrence dtournant certaines opportunits, prenons comme exemple le projet
d'implantation de la Socit Gnrale en Asie dtourn par Citigroup.
Notons aussi que la qualit de la cible semble influer sur la performance de telle opration. En
effet, en demandant des managers de choisir le facteur se rapportant le plus au succs de
lacquisition, Haspeslagh & Jemison (1991) ont rapport la situation dans laquelle tait la
cible avant lacquisition. Cependant, une tude ralise par la Federal Trade Commission a
rvl que beaucoup dentreprises qui ne sont pas rentables sont pourtant acquises147. Dans
cette situation, lacqureur est tent par le prix de la cible148 et par son savoir-faire et les
capacits de ses ressources dans la gnralisation des profits. Il simplique ainsi dans une
opration fortement risque qui ne peut tre compense par ce prix dachat rduit (Kusewitt,
1985). Larbitrage entre le prix et la qualit est donc ncessaire dans ce cas. Ainsi, plus le
montant de la prime dacquisition est lev, moins la performance de la fusion est
satisfaisante (Koenig & Meier, 2001 ; Sirower, 1997).
De plus, le degr dintgration doit prendre en compte le niveau de compatibilit entre les
procdures, les outils utiliss, les technologies, les styles de management, les croyances et les
valeurs. La notion dajustement a plus particulirement t tudie par Marks et Mirvis (1992,
146
Fuller, Netter et Stegemoller (2002) montrent par ailleurs que plus la taille relative de la cible est importante
plus la rentabilit anormale moyenne est leve pour lacqurant. Cependant, plus la taille relative de la cible est
importante lorsquelle est cote, et plus la rentabilit anormale moyenne devient ngative. Cest linverse, pour
les entreprises cibles non cotes. Ces auteurs mettent aussi en exergue le fait que ces rsultats sont fortement
dtermins par le mode de financement. Pour les entreprises cibles cotes, la relation semble en effet sexpliquer
par les oprations finances par action qui gnrent en moyenne une forte rentabilit anormale ngative, dont
lintensit augmente avec la taille relative de la cible. La relation inverse sobserve pour les cas o les socits
cibles ne sont pas cotes.
147
Cit par J.B. Kusewitt (1985), An Explaratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to
Performance , Strategic Management Journal, 6, 2, p.151-169.
148
Les entreprises qui ne sont pas rentables sont gnralement moins chres.
158
1998) ou Cartwright et Cooper (1993, 1994). Pour ces auteurs, cest lincompatibilit
organisationnelle et culturelle qui explique en grande partie la faiblesse du taux de russite
des FA. La compatibilit entre les firmes induira, par consquent, la forme dintgration.
Dautres critres comme les objectifs de la fusion (Haspeslagh et al., 1991 ; Larsson et al.,
1999 ; Napier, 1989 ; Shrivastava, 1986) et la profitabilit de lopration sont galement
prendre en compte. Il est vrai que les motivations premires sont de nature financire et
stratgique mais les cadres en charge du processus dintgration devront choisir un mode
dintgration permettant la ralisation des objectifs de la fusion. Les stratgies de fusion sont
souvent menes afin de crotre, de se diversifier, de gagner des parts de march, de pntrer
rapidement sur un nouveau march ou encore de limiter laction dun concurrent.
Quant la sant de ces oprations de FA, Haspeslagh et Jemison (1991 :150) indiquent quil
sera plus facile dintgrer une firme saine quune organisation en difficult. Ils prcisent que
la qualit de lquipe dirigeante comme lhabilit comprendre et diffuser au reste de
lorganisation les objectifs stratgiques de lacquisition .
Un autre critre influenant le type dintgration mettre en uvre dans une fusion est la
compatibilit stratgique et organisationnelle entre les organisations. Ce critre, prsent
comme dterminant dans le choix du partenaire, a galement une influence dans le choix du
type dintgration adapt (Datta, 1991 ; Nahavandi & Malekzadeh, 1988).
Datta (1991) analyse limpact de la compatibilit organisationnelle sur la performance de
lintgration post-fusion. Lauteur se focalise sur deux composantes de la compatibilit
organisationnelle et analyse les diffrences entre les styles de management de cadres
dirigeants et les systmes dvaluation et de rcompense de chaque organisation. Les rsultats
de son tude montrent que les diffrences de style de management des cadres dirigeants ont
un impact ngatif sur la performance de lintgration, quel que soit le type dintgration
retenu.
Les manifestations de la culture organisationnelle sobservent particulirement lors dune FA,
lorsque deux cultures diffrentes sont mises en prsence. Ainsi, le rapprochement de deux
organisations se rsume donc par le mlange de deux cultures dentreprises distinctes. Ds
lors, les membres du personnel de la socit absorbe peuvent ne pas accepter la culture de
labsorbeur en manifestant une rsistance aux diffrentes transformations de leur modle
culturel. Cependant, il sera dans lobligation de supporter la majorit des changements
159
rsultants de la FA, accentuant un tat de dstabilisation par la position de domin dans

laquelle il va se trouver.
En effet, toute opration dalliance est gnralement confronte des conflits culturels pour
des raisons et des intrts divers : dune part, un dsquilibre se fait sentir dans lexercice du
pouvoir entre les groupes et dautre part, une telle opration entrane souvent des relations
sens unique entre lacqureur et lacquis. Dans un article essentiel, Nahavandi et Malekzadeh
(1988) sintressent cet aspect de la compatibilit organisationnelle : ils analysent
limportance
des
diffrences
culturelles
en
distinguant
ds
lors
quatre
modes
dacculturation149 ci-dessous.
Figure 23 : Les modes dacculturation par Nahavandi et Malekzadeh (1988)

Ces modes dterminent les diffrentes faons utilises par une firme dans le simple but de
sadapter avec une autre et de rsoudre les possibles conflits. Chacun des quatre modes
dacculturation, que lon voit dans la figure 23, prsentent diffrentes caractristiques en
termes de risque, de contrle, de changements culturels et structurels. Ces caractristiques
seront ainsi diffrentes si il sagit de lentreprise absorbe ou de labsorbante. Enfin, le choix
dun mode dacculturation qui correspondant aux attentes communes des membres des deux
entreprises partenaires apparat donc comme un facteur dterminant du rsultat de
lintgration (Nahavandi et Malekzadeh, 1988). Les deux organisations doivent donc accepter
149
Pour voquer lintgration culturelle, certains sociologues introduisent le concept dacculturation

gnralement dfini comme lensemble des changements culturels rsultant des contacts continus et directs
entre deux groupes dindividus de cultures diffrentes (Berry, 1989). Lors de ce processus dacculturation,
lentreprise absorbante a tendance dominer et imposer sa culture et ses pratiques organisationnelles sans tenir
compte des diffrences culturelles entre les deux organisations.
160
leurs diffrences culturelles rciproques afin de parvenir un accord. Chacune dentre elle
devra voluer et sadapter la fusion.
Lintgration, appele aussi unification, est dfinie par une assimilation au niveau structurel
mais pas au niveau culturel ou comportemental. Les membres de la firme acquise souhaitent
faire partie de la firme acheteuse tout en conservant leurs normes, leurs valeurs, leurs
procdures, etc. Ainsi ce mode permet ainsi aux entreprises de prserver leur identit
culturelle, mme si il y a rapprochement structurel. Les spcificits de chaque culture sont
juxtaposes et relativement prserves. Selon Cartwright et Cooper (1994), ce phnomne
dintgration peut se traduire par une coexistence harmonieuse, une combinaison satisfaisante
ou au contraire dgnrer en une collision entre cultures.
Lassimilation est un processus unilatral avec une prminence nette de lun des deux
partenaires. La firme acquise adopte donc la culture de la firme acheteuse et cesse dexister en
tant quentit indpendante. Il y a alors conformation aux caractristiques de lacqureur. Ce
processus peut tre impos mais aussi tre accept et mme rclam par les membres de
lentreprise acquise en cas de mauvais rsultats.
Dans la sparation, les caractristiques organisationnelles et culturelles sont prserves. Ce
mode correspond la situation dans laquelle il ny a aucun change entre la firme acheteuse et
la firme acquise. La firme acquise devient une filiale avec laquelle stablissent uniquement
des relations de contrle. Les contacts sont ainsi rduits et ne passent pas par une intgration
organisationnelle mais plutt par des transferts de comptences et des changes de managers.
Lacqureur peut accepter la diversit culturelle, si il possde par exemple, une forte tradition
dacquisitions. Il peut aussi souhaiter prserver les caractristiques organisationnelles de
lacquis afin de ne pas dtruire des comptences.
Enfin, dans la dculturation, les membres de lentreprise acquise naccordent pas de valeur
leur propre culture et ne souhaitent cependant pas tre assimils dans la culture de la firme
acheteuse, se retrouvant ainsi dans une situation de marginalit (Berry, 1983). Dans ce
mode, il y a des pertes de repres la fois chez lacquis et chez lacqureur. Chaque
organisation est insatisfaite de ses propres traits culturels tout comme de ceux du partenaire.
La dculturation reprsente ainsi loccasion de reconstruire une nouvelle organisation.
161
Elsass et Veiga (1994) ont poursuivi la rflexion dveloppe par Nahavandi et Malekzadeh
(1988) en lui confrant une dimension dynamique. Ils prcisent que lacculturation lors dune
FA rsulte d'une tension entre, dune part, des forces dintgration organisationnelle et,
dautre part, des forces de diffrenciation culturelle. Les principales forces dintgration
organisationnelle sont les objectifs stratgiques (consolidation, augmentation du pouvoir de
march, accroissement des parts de march, recherche de synergies...) ainsi que le
management du processus et son orientation (collaboration ou imposition). Les principales
forces de diffrenciation sont les perceptions des diffrences inter-culturelles ainsi que la
perception par lentreprise de sa propre culture.
En rsum, ces diffrentes recherches tudient les facteurs prendre en compte loccasion
dune fusion. Elles intgrent la fois des dimensions stratgiques, organisationnelles et
culturelles et envisagent les degrs dintgration possibles partir de la photographie des
diffrences entre les entreprises. Lide tant que le profil de la nouvelle entit sera fortement
dtermin par ces carts. Ainsi, la planification des aspects culturels de FA, par la
planification particulirement proactive du processus dacculturation, est essentielle pour la
russite de la rsolution du conflit qui rsulta du contact de deux organisations dans une
fusion. Premirement, lacqureur doit tre conscient et doit comprendre sa propre culture et
sa propre stratgie, deuximement, il doit tre conscient des buts et des dsirs de sa cible.
2.2.2 Les phases dintgration
Au del des critres de choix du processus dintgration le plus adapt chaque type de FA,
les auteurs se sont intresss la problmatique du temps dans le processus dintgration. Ils
ont cherch dcouper le processus dintgration en diffrentes phases afin de proposer pour
chaque phase les actions managriales adquates. Chaque auteur propose sa propre vision
quant aux nombres de phases (voir tableau 9 ci-dessous). On constate ainsi une grande
diversit dans le nombre de phases recenses et ces diffrences rendent les travaux peu
comparables. Notons quil est difficile de cerner le dbut et la fin dune phase, ce qui rend
lanalyse du processus dintgration problmatique. De ce fait, nous retenons plutt
lintgration comme un processus ouvert dfini par Larsson (1990) comme as an openendend and on-going process .
162
Auteurs
Graves (1981)
Marks (1982)
Buono et Bowditch
(1989)
Haspeslagh et
Jemison (1991)
Quah et Young
(2005)
Nombres de
phases
4
3
7
4
4
Nom des phases

Planning, Anxit, Fusion et Evaluation
Pr-fusion, Rapprochement lgal et Post-rapprochement
Pr-rapprochement, Panning, Annonce, Rapprochement,
Initial, Rapprochement Formel, Consquences du
Rapprochement et Rapprochement Psychologique.
Ide, Justification, Intgration et Rsultats.
Pr-acquisition, Absorption lente, Absorption active et
absorption totale.
Tableau 9 : Les phases du processus de FA

De plus, Risberg (2003) remarque que les travaux ne saccordent pas sur la dure dun
processus dintgration : de 3 5 ans pour certains (Walter, 1985), 7 ans pour dautres (Quah
& Young, 2005), quand certaines recherches tendent montrer que les effets du processus
dintgration perdurent des dizaine dannes aprs une fusion (Levinson, 1970). Risberg
(2003) cite Levison (1970) qui fait part de son exprience dans ltude des FA : Jai pu
observer des organisations dans lesquelles, mme 20 ans aprs lopration, certains salaris
(issus de lentreprise acquise) avaient encore une rancur et une colre rsiduelle. Certains
continuaient mme idaliser limage de leur ancienne organisation . Selon Risberg (2003 :
2) ces propos tendent montrer quil est presque impossible de dcider quand lintgration est
termine et quand la relation entre les deux organisations se transforme en une relation
classique comme celle que lon peut observer entre un sige et ses filiales.
Nous pensons donc que la problmatique du temps et du rythme dintgration mrite dtre
aborde en tant que telle et doit dpasser la simple analyse des phases du processus
dintgration pour aller vers une approche plus dynamique. En effet, une tude ralise par
Mercer Management Consulting et Audencia Nantes Ecole de Management (2003) a mis en
vidence limportance de la vitesse dintgration150.
On entend par vitesse dintgration (appele aussi vitesse de changement selon Schweiger &
al., 1993) toutes dfinitions se rapportant la rapidit dans la mise en uvre des dcisions
relatives au changement inhrent la phase dintgration (marketing, RH, etc.). Selon
Angwin (2004), elle a une connotation positive dans le monde des affaires. Elle est souvent
150
On considre dans notre tude qu partir du moment o il y a signature de lopration de FA, entre les deux
entits, la phase dintgration peut commencer.
163
associe au succs, la richesse et au progrs au point quelle est devenue un message central
des consultants spcialiss dans le management de lintgration post-fusion. De plus, la
vitesse renvoie lurgence (Tetenbaum, 1999 ; Ashkenas & al., 1998 ; Gadiesh & al., 2003).
Notons que la vitesse dintgration est rarement traite dans les recherches notamment
acadmiques sur les FA lexception des tudes de Angwin (2004) et de Homburg &
Bucerius (2006).
Ainsi, ces arguments, plaidant en faveur de cette rapidit, se situent plusieurs niveaux. Dun
point de vue humain, la vitesse attnue lanxit et le traumatisme en rduisant le laps de
temps pendant lequel les employs sont contraints de faire face aux effets destructeurs de
lincertitude et des rumeurs (Angwin, 2004). La lenteur de lintgration nest donc pas sans
consquences. Dans des transitions au ralenti, les employs, incapables de comprendre le
scnario, atteignent des niveaux dincertitude et dangoisse pnibles et douloureux. Au fil du
temps, langoisse crot et lhostilit saccumule (Feldman & Spratt, 1999). Outre le rle de la
vitesse dans la rduction du sentiment dincertitude, celle-ci permet de diminuer la rsistance
au changement. Lide forge par les dirigeants selon laquelle les employs redoutent le
changement et quune transition en douceur leur donne le temps de sadapter nest quun
mythe selon Feldman & Spratt (1999). Les hommes ne sont pas intrinsquement hostiles au
changement.
De plus, limpact de la vitesse dintgration ne se limite pas la dimension individuelle
psychologique, il concerne galement la dimension collective qui est souvent conue travers
une perspective culturelle (Larsson & Finkelstein, 1999). La culture organisationnelle
reprsente le cadre de rfrence guidant les actions et les modes de pense de tous les
membres de lorganisation (Olie, 1990). Elle inclut la culture oprationnelle (pratiques,
mthodes, routines), les normes professionnelles (mthodologies employes, critres de
rentabilit et defficacit, niveau defficience exig), les mthodes dorganisation du travail
(formalisation des processus, organisation du travail en quipe, systme de contrle et
danimation, style de management) (Barabel & Meier, 2002). Lharmonisation rapide de
toutes ces composantes permet de renforcer le sentiment du partage dune identit commune
et de promouvoir la poursuite dobjectifs communs, diminuant ainsi le choc culturel qui se
manifeste travers lethnocentrisme et lalination.
164
Notons enfin que la vitesse de lintgration offre une moindre instabilit aux organisations
impliques dans la FA et permet la ralisation dconomies de rajustements issues des
dpenses inhrentes aux rationalisations internes et l'inefficacit des oprations. La vitesse
offre galement la possibilit dun meilleur contrle des vnements (Angwin, 2004). En
effet, une intgration rapide prmunit lentreprise contre son exposition aux incertitudes de
lenvironnement externe ce qui lui permet de rpondre efficacement aux pressions
macroconomiques, politiques et concurrentielles.
2.2.3 La typologie du processus dintgration
Lintgration se prsente ds lors comme un projet raliser par des acteurs afin de rpondre
des objectifs stratgiques. Dans cette perspective, lintgration russie se dfinit comme la
runion harmonieuse des modes de production, des systmes de communication, des pouvoirs
et des pratiques culturelles diffrentes, en vue de la cration de valeur. Les dcisions sont
prises par un groupe de dirigeants et doivent tre appliques au sein de la nouvelle
organisation : le processus dintgration est mis en place dans le but de faciliter latteinte des
objectifs de la FA.
Ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991) ont tabli un modle des diffrents modes dintgration,
partir de leurs expriences (Haspeslagh et Jemison, 1987) et des travaux consacrs aux
processus dacquisition (Jemison et Sitkin, 1986a et 1986b). Ce modle est construit partir
de deux variables : les besoins dautonomie organisationnelle entre les deux entits
dcides se rapprocher et leurs besoins dinterdpendance stratgique .
Les auteurs entendent par interdpendance stratgique , les besoins pour chaque entreprise
de bnficier et de valoriser les spcificits de son partenaire dans le cadre de combinaisons
de ressources stratgiques. Quand eux, les besoins dautonomie organisationnelle
correspondent au dsir de chaque entit, de prserver ce qui lui est propre : sa culture, son
organisation, son personnel, son nom, en vitant ainsi de dtruire des capacits particulires.
De ces deux types de besoins, dcoulent quatre formes dintgration : la prservation, la
symbiose, la holding et labsorption. En procdant ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991)
expliquent que le processus dintgration de FA, en fonction des objectifs du rapprochement
et des spcificits des partenaires, peut prendre lune de ces quatre formes que nous
dtaillerons par la suite (figure 24).
165
Quelque soit le type, le management du processus dintgration comprend deux

caractristiques essentielles : la cration dune atmosphre favorable aux changes de
capacits et lexistence dun leadership efficace. La cration dune atmosphre favorable
repose notamment sur une communication efficace et des interactions verticales et
horizontales. Les auteurs soulignent trois types dinteractions : les interactions substantives
ont pour objet de rendre possible le transfert de capacits ; les interactions administratives
conduisent au dveloppement de systmes dinformation et de contrle communs ; enfin, les
interactions symboliques concourent la construction et la promotion de valeurs communes.
Ils concluent leur ouvrage en prcisant que pour que la cration de valeur se fasse, il faut
envisager lintgration comme un processus dadaptation continue, plutt que comme une
activit totalement planifie.
Besoin dinterdpendance stratgique

Faible
Elev
Besoin dautonomie
organisationnelle
-
Faible
Elev
PRESERVATION
Mise en place dune protection
des frontires ;
Education de lacquis ;
Accumulation de
lapprentissage ;
Engagement des ressources
cls.
SYMBIOSE
- Encouragement des interactions
entre les deux firmes ;
- Augmentation des
responsabilits
organisationnelles des managers
de lacquis ;
- Amalgame progressif des deux
organisations.
HOLDING
ABSORPTION
Cration de valeur opre par - Formulation dun projet
des transferts financiers.
dintgration ;
- Gestion du rapprochement ;
- Choix des meilleures pratiques ;
- Exploitation des
complmentarits entre les deux
firmes.
Figure 24 : Les diffrents modes dintgration selon Haspeslagh et Jemison

(Traduit et adapt de Haspeslagh et Jemison, 1991, p.145)
166
Les FA dabsorption traduisent la ncessit dune grande interdpendance stratgique et un

faible besoin dautonomie organisationnelle des entreprises impliques. Lintgration est alors
forte et concerne les fonctions oprationnelles, la structure, les procdures, la culture. Cette
politique consiste combiner les ressources des deux partenaires, en vue de raliser des
conomies de taille et doptimiser les moyens existants. Elle est un processus dintgration
bas sur la recherche de complmentarits stratgiques et organisationnelles. Lobjectif est de
rduire les frontires entre les deux entreprises. Cette rduction, voire llimination des
diffrences entre les deux firmes se fait sur le long terme. Les ventuels problmes sociaux et
culturels entrains par ce type dintgration, risquent cependant de minimiser les effets de
synergies attendues.
Les FA de prservation maintiennent lautonomie organisationnelle de lacquis et laissent une
certaine latitude stratgique. Lintgration est donc pratiquement inexistante, puisque chaque
firme continue de fonctionner sa manire. La russite de lintgration rside dans la capacit
de lentreprise acquise entrainer une croissance forte. Ainsi, il sagit dviter une intgration
qui pourrait briser lquilibre de lentreprise acquise et qui dtriorerait les comptences
productrices de valeur pour lacqureur.
Les FA de symbiose implique une intgration progressive de lentreprise acquise. Elle a pour
objectif dviter la destruction des caractristiques spcifiques et attractives de la cible. Ces
oprations se caractrisent par un besoin dinterdpendance stratgique lev ainsi que par la
ncessit de prserver lquilibre organisationnel de lacquis. Les entreprises combinent
troitement leurs stratgies mais prservent leur autonomie organisationnelle. Il sagit de
prserver les frontires organisationnelles afin de ne pas dtruire la spcificit de chaque
entreprise. En revanche, il est possible dchanger les comptences. La symbiose est souvent
prcde dune phase de prservation permettant aux deux entreprises de bien cerner le
besoin dautonomie organisationnelle et le besoin dinterdpendance stratgique pour chaque
activit afin de choisir le niveau dintgration adquat pour atteindre les synergies et assurer
la performance de la fusion.
Les FA de type Holding suggrent de faibles besoins dautonomie organisationnelle et
dinterdpendance stratgique. Lobjectif recherch est la cration de valeur au travers
doprations financires entre les deux partenaires et le partage des risques. Ces oprations
sont assimilables des oprations de diversification du risque. Lacquis est laiss totalement
autonome et les transferts entre acqureur et acquis sont essentiellement de nature financire.
167
Cette typologie, ci-dessus (figure 24), constitue un guide thorique pour la ralisation du
processus dintgration dune opration de FA. Le choix de ces politiques doit tre dfini en
accord avec le type de manuvre stratgique que lacquisition est cense raliser. Dans la
pratique, ce sont les choix des dirigeants qui vont dterminer le degr dinterdpendance et le
degr dautonomie organisationnelle ncessaires entre les deux partenaires. Il sagit
dobjectifs auxquels chaque type dintgration est susceptible dy contribuer, sa manire.
De plus, se fondant sur les analyses de Nahavandi et Malekzadeh (1988) ainsi que sur celles
de Elsass et Veiga (1994), Marks et Mirvis (1994) proposent diffrentes lectures du processus
d'intgration. Ils analysent plus particulirement le rapport de force entre les deux entreprises
et les apports respectifs de chaque entreprise la nouvelle entit. Dans labsorption (ou
assimilation) l'acqureur apporte de nouveaux systmes de management et transforme l'acquis
en profondeur mais un rythme qui peut varier. L'acquis n'est pas ncessairement hostile
cette approche. Schweiger, Csiszar et Napier (1994) prcisent eux-aussi que cette
combinaison n'est pas ncessairement sens unique. Ce changement peut tre librement
consenti ou impos. Dans l'intgration comme acquisition inverse, c'est l'acquis qui diffuse
ses normes, et qui enrichit l'acqureur de ses comptences. Dans l'intgration comme
prservation, le pluralisme organisationnel est maintenu. L'intgration combinant le meilleur
des deux entits est un rapprochement o chacun apporte le meilleur de son organisation.
L'intgration est fertile mais risque car il peut y avoir incompatibilit entre les meilleurs des
systmes retenus (figure 27). Le risque dcoule aussi du mlange des cultures.
168
des deux entits est un rapprochement o chacun apporte le meilleur de son organisation.
L'intgration est fertile mais risque car il peut y avoir incompatibilit entre les meilleurs des
systmes retenus. Le risque dcoule aussi du mlange des cultures.
Fort
Absorption
La socit acquise se
conforme aux systmes de
gestion de lacqureur
- Assimilation culturelle
Degr de
changement
chez lacquis
Faible
Transformation cratrice
Les deux socits inventent
de nouveaux systmes de
gestion et transforment leurs
cultures
Meilleur des deux

Addition des meilleures
caractristiques
oprationnelles et culturelles
Prservation
Lacquis prserve son
indpendance oprationnelle
et son autonomie culturelle
Faible
Fusion renverse
Lacquis importe ses
systmes de gestion et ses
spcificits culturelles
Fort
Degr de changement chez lacqureur
Adapt de Marks et Mirvis (1994)
Pour Marks et MirvisFigure

(1998),25une
fusion
est d'autant
plus
conduit une
: Les
diffrentes
lecture
dufructueuse
processusqu'elle
dintgration
combinaison innovante et l'laboration de nouveaux systmes organisationnels. Buono et
Pour
Marks
et Mirviseux-aussi
(1998), l'ide
une fusion
est d'autant plus
fructueuse qu'elle
conduit
Bowditch
(1989)
envisagent
d'un rapprochement
organisationnel
conduit
dans une
innovante et
l'laboration
nouveaux
systmes
Buono et
un espritcombinaison
d'galit et conservant
les points
forts dede
chaque
entreprise
pourorganisationnels.
les transposer dans
Bowditch
aussi,transformation
l'ide d'un rapprochement
organisationnel
la nouvelle
entit.(1989)
Dans envisagent,
l'intgration eux
comme
et combinaison
innovante, il conduit
un esprit
d'galit
et conservant
les points
forts deLes
chaque
entreprise,
pour lesplus
transposer
sagit dedans
dpasser
la simple
slection
des meilleurs
systmes.
synergies
ne viennent
il
dans
la nouvelle
entit.mais
Dansreposent
l'intgration
et combinaison
innovante,
seulement
d'une
juxtaposition
sur lacomme
crationtransformation
de nouveaux processus.
Il s'agit
de
de dpasserdela la
simple
slection
des meilleurs
Les synergies
viennent plus
repensersagit
l'organisation,
recrer.
La difficult
de cesystmes.
type d'intgration
est ne
d'exiger
seulement
d'une juxtaposition
reposent sur
la crationMais,
de nouveaux
processus.
Il s'agit de
beaucoup
de ressources
et de menacermais
la continuit
de l'activit.
selon Marks
et Mirvis
l'organisation,
de lapermet
recrer.
La difficult
de ce
type
d'intgration
(1992), repenser
bien conduite,
cette approche
de btir
une nouvelle
entit
plus
comptitive.est d'exiger
de ressources
de menacer
continuit
de l'activit.
Dans lebeaucoup
mme ordre
dides, et
Cartwright
et laCooper
(1993,
1994) distinguent l'intgration
selon
Marks
et Mirvis
(1992), bienL'acqureur,
conduite, cette
approche
permet de de
btir une
ou comme
"concubinage".
satisfait
des performances
comme Mais,
mariage
ouvert
plus comptitive.
Dans le mme
ordre
Cartwright
et Cooper
l'acquis,nouvelle
exprime entit
sa confiance
dans le management
existant.
Le dides,
rapport qui
s'tablit repose
sur (1993,
1994) distinguent l'intgration sous trois alliances possibles :
comme
concubinage
. L'acqureur, satisfait
des
* Lintgration comme
mariage
ouvertou
Les Ctes
de Carthage
3, 4,
5 et 6 juin
2003
8
performances de l'acquis, exprime sa confiance dans le management existant. Le rapport
qui s'tablit repose sur la tolrance et conduit un multiculturalisme . La FA tend vers
l'autonomie organisationnelle des entreprises. Des intgrations concernant les procdures,
les systmes de reporting s'avrent cependant possibles, tout comme des transferts de
comptences.
169
* L'intgration comme mariage traditionnel o l'acqureur est dominateur et se donne pour

mission de rduquer l'acquis, de le restructurer son image. L'acquis se conforme aux
systmes, aux outils, aux normes managriales de l'acqureur. Ce type de rapprochement
est risqu dans la mesure o il conjugue un changement impos concernant toutes les
fonctions et la culture de l'acquis.
* Enfin, l'intgration comme mariage moderne ou collaboratif permet de profiter des
complmentarits des entreprises. Elle repose sur un respect mutuel et une
reconnaissance des qualits de chacun. Les deux entreprises travaillent ensemble et
partagent leurs comptences. Cela permet de crer une nouvelle entit rsultant du
meilleur de deux mondes organisationnels. L'enjeu est alors de bien manager le processus
afin d'intgrer les comptences des partenaires au sein de la nouvelle entit.
Cette typologie reprend les travaux prcdents mais ont une vise plus managriale. Elles
combinent lanalyse des diffrences et le processus dintgration afin de mieux dterminer les
profil de la nouvelle entit. On peut ainsi penser que ces travaux suggrent implicitement que
les diffrences organisationnelles et culturelles entre les entreprises ne surgissent
vritablement que dans le processus dintgration et dans la confrontation oprationnelle des
entreprises.
En effet, une FA constitue, selon Buono et Bowditch (1989), une occasion de transformation
organisationnelle qui concerne, des degrs diffrents, la fois lacqureur et lacquis. Selon
Marmuse (1978), la fusion est linterprtation de deux organisations, cest une transplantation,
une greffe organisationnelle, avec ses promesses mais aussi ses risques de rejet. De mme,
pour Pablo (1994), une opration de FA donne lieu une organisation hybride qui va altrer
les procdures, les savoir-faire, les systmes de rpartition du pouvoir, les valeurs et les
croyances des entreprises et impliquant, dans la majorit des cas, des rsistances au
changement (Connolly et Klein, 2002). Ainsi, une intgration rflchie et bien mene permet
de diminuer pour partie ces rsistances et favorise la conduite de changement.
A ce titre, Shrivastava (1986) identifie trois types dintgration dans le cadre dune fusion :
lintgration procdurale (les systmes dinformation et de gestion), lintgration physique
(les locaux) et lintgration socio- culturelle (les valeurs) qui semble la plus dlicate
raliser. Dans ce cadre danalyse, lintgration assure trois fonctions qui sont la coordination,
le contrle et la rsolution de conflit. Lintgration procdurale concerne la reconfiguration et
170
la rationalisation des outils lors de la fusion travers, par exemple, la mise en commun de
systmes dinformation. Lintgration physique sintresse au redploiement des locaux et des
personnels. Enfin, Shrivastava dfinit lintgration socio-culturelle et managriale comme
impliquant une combinaison complexe rsultant du transfert de managers et du
dveloppement dune culture dentreprise commune.
07/Sargis/149
13/05/04 12:12
Page 89
Ce cadre de rfrence qui doit guider les dcisions stratgiques, faciliter limplication et la
motivation du personnel et de dvelopper un leadership. Ainsi, la ralisation conjointe de ces
trois types dintgration est ncessaire dans la russite dune opration de fusion ; ils sont
Fusion dentreprises
89
complmentaires et permettent dassurer une fonction de gestion des connaissances comme

nous le dveloppons dans la nouvelle organisation (Conolly et Klein, 2002).
Tableau 1
TROIS TYPES DINTGRATION DANS LE CADRE DUNE FUSION
Fonction de coordination
Fonction de contrle
Fonction de rsolution
de conflit
Intgration
procdurale
Concevoir un systme de Supprimer les rgles et les

Concevoir des systmes
comptables et des procdures. contrle de gestion.
procdures contradictoires ;
Rationaliser les systmes.
Intgration
physique
Encourager le partage des

ressources.
Mesurer et grer la
Allouer des ressources ;
productivit des ressources. Redployer des actifs.
Intgration tablir des rles dintgrateur ; Concevoir un systme de Stabiliser le partage du

rcompense ;
pouvoir.
socio-culturelle Changer la structure de
Dsigner les responsabilits
et managriale lorganisation.
et lautorit.
Source : Shrivastava (1986).
Tableau
10 : Les
trois types
dans
cadre
fusionidenship.
La ralisation
conjointe
de cesdintgration
trois
ctoient.
Lesletrois
typesdune
dintgration
types dintgration est ncessaire dans la
tifis permettent alors dvoluer vers une
russite dune opration de fusion ; ils sont
gestion des connaissances commune. Girod
complmentaires et permettent dassurer
(1995) tablit une typologie de connaisLes trois une
types
dintgration identifis dans le tableau
10 permettent alors dvoluer vers une
fonction de gestion des connaissances
sance trois niveaux (connaissance dclacomme
nous le dveloppons
par la
suite. (1995)
rative,
connaissance
procdurale
gestion de
connaissances
commune.
Girod
tablit
une typologie
trois etniveaux
Dailleurs, la fusion peut tre loccasion
connaissance de jugement) que nous repredinstitutionnaliser
action de gestion
nonset
dans
cette recherche.
connaissance
(connaissance
dclarative, une
connaissance
procdurale,
connaissance
de La
jugement)
que nous
des connaissances dans la nouvelle organidclarative comprend lensemble des
reprenonssation
dans(Connolly
cette recherche.
connaissance dclarative
comprend
desdesavoirs
et Klein, La
2002).
savoirs explicites,
stockslensemble
dans des bases
La littrature saccorde pour dire que la
donnes, mis disposition de lorganisaexplicites,connaissance
qui sont stocks
dans
des bases
de donnes
etconnaissance
mis disposition
de lorganisation.
individuelle
et collective
rside
tion. La
procdurale
concerne
auprs de multiples dpositaires (Levitt et
les savoir-faire mobiliss individuellement
La connaissance procdurale concerne les savoir-faire mobiliss individuellement et
March, 1988 ; Walsh et Ungson, 1991),
et collectivement dans la ralisation des
parmi
lesquels
nous
pouvons
identifier
:
tches quotidiennes.
La connaissance
de peut
collectivement dans la ralisation des tches quotidiennes.
La connaissance
de jugement
a) les membres individuels,
jugement peut se dfinir comme le savoir
se dfinirb)comme
le savoir que faire qui sappuie
sur une
contexte de
la culture,
que faire
quicomprhension
sappuie sur unedu
comprc) les transformations (cest--dire, les prohension du contexte de laction pour guider
laction pour
guider
comportement
et sur des reprsentations
communes
des phnomnes et
cdures
et le
pratiques
organisationnelles
le comportement
et sur des reprsentations
standards de lorganisation),
communes des phnomnes et des solutions
des solutions
apporter.
d) les structures organisationnelles,
apporter.
e) la structure physique du lieu de travail.
La gestion des connaissances sinscrit dans
Dans le cadre dune opration de fusion,
les diffrents types dintgration dcrits
ces multiples dpositaires de connaissance,
prcdemment et se ralise travers les
dorigines et de natures diverses, se
fonctions de coordination, de contrle et de
171
En rsum, la gestion des connaissances sinscrit dans les diffrents types dintgration dcrits
prcdemment et se ralise travers les fonctions de coordination, de contrle et de rsolution
de conflits. Les intgrations procdurale, physique, socio-culturelle et managriale vont
permettre de grer toutes les facettes de la connaissance prsente au sein de chacune des deux
organisations parties prenantes de la fusion. Lintgration procdurale permet dassurer une
fonction de gestion des connaissances dans la conception globale du systme dinformation et,
plus particulirement, la conception doutils de gestion des connaissances, tels que des bases
documentaires ou des bases de connaissances partages favorisant la mise en commun de
connaissances dclaratives et procdurales jusqualors essentiellement individuelles.
Lintgration physique, comme la rorganisation des locaux et lallocation des ressources,
joue un rle non ngligeable en encourageant le partage des connaissances dclaratives et
procdurales individuelles travers, par exemple, le redploiement du personnel et favorise
ainsi la construction de connaissances collectives et de routines organisationnelles en termes
de savoir-faire. Finalement, lintgration socio-culturelle et managriale permet de dvelopper
une culture dchange, dimpliquer et de motiver les acteurs et ainsi de favoriser lmergence
dune connaissance de jugement commune travers le rle prpondrant dacteurs relais ou
dintgrateurs.
Enfin, selon Jemison & Sitkin (1986b), le processus dacquisition doit tre considr comme
un dterminant potentiellement important des activits et des rsultats de lacquisition.
Chaque tape du processus de FA prsente des problmes pouvant affecter la performance de
lopration de FA. Grer ces problmes revient augmenter les chances de russite de la FA.
Ainsi, la contribution dHaspeslagh et Jemison (1991), majeure dans la perspective du
processus, nest cependant pas exempte de limites. La principale, selon nous, est lie au fait
que leur ouvrage se situe un niveau danalyse global et ne prend pas en compte les
dynamiques au niveau microsocial. Dans la partie suivante, nous dtaillerons cette lacune en
analysant la performance dun point de vue culturel et organisationnel en appuyant
spcifiquement les ractions des individus face la fusion.
172
2.4 LAPPROCHE ORGANISATIONNELLE (RH)

Une fusion ou une acquisition nest pas en soi une situation de crise. Pour reprendre les
termes de Lagadec (1996), la fusion de deux entreprises nest pas un accident dans la
mesure o elle a t dcide, puis prpare, mais plutt un vnement majeur dans la vie
des entreprises concernes, qui peut, dans certains cas, se transformer en crise.
La perspective organisationnelle est ainsi trs fortement lie celle du processus puisquelle
se focalise sur les dcisions ou actions concernant le management des ressources humaines
dans le processus dintgration post-fusion. En effet, le processus dintgration est trs
ambigu car, dune part, il vise lunification, et dautre part, il va entraner un lagage de tout
ce qui est superflu, tant au niveau des produits ou des activits quau niveau des ressources
humaines. Ainsi, Risberg (2003 : 3) prcise que si lon veut comprendre ce quil se passe
pendant le processus dintgration, il faut comprendre comment les individus vivent ce
processus . La littrature dans cette perspective a soulign lintrt de la prise en compte des
dynamiques psychosociologiques dans lanalyse du changement organisationnel que
constituent les fusions (Blake et al., 1984 ; Levinson, 1970 ; Marks, 1982 ; Marks & Mirvis,
1983 ; Marks et al., 1986).
Lors dune opration de FA, les changements prvisibles sont nombreux et submergent les
organisations comme les individus. Cest pourquoi les dirigeants qui sont lorigine de
lopration ont besoin de tous leurs moyens et en priorit des cadres cls qui font les rsultats
et gnrent les profits. Il est donc essentiel que ceux-ci restent dans lentreprise, participent et
adhrent pleinement au processus dintgration qui se met progressivement en place. Leur
rle durant la priode de turbulence organisationnelle151 est dautant plus important que cette
priode doit tre la plus courte possible pour que la nouvelle socit retrouve rapidement152
une certaine solidit vis--vis de ses salaris, mais aussi des ses clients, fournisseurs,
banquiers et actionnaires (Feldman et Spratt, 2000).
Les dirigeants doivent ds lors amorcer le processus en informant, en confirmant ou infirmant
des rumeurs, tout en restant crdibles vis--vis des salaris et des actionnaires et en gardant le
contrle de ce quil se passe lintrieur de lentreprise.
151
152
Voir section 2 de ce chapitre, approche du processus , figure 22, p. 156.

Voir section 2 de ce chapitre, approche du processus , le rythme dintgration, p. 163.
173
Ainsi, dans cette perspective, les auteurs considrent que la fusion cre des conditions
diffrences culturelles, incertitudes, changements multiples influenant la volont et la
capacit des salaris simpliquer dans la fusion, do une possible moindre performance
(Buono, Bowditch, & Lewis, 1985 ; Sales & Mirvis, 1984). En effet, de nombreux travaux
adoptant la perspective des ressources humaines ont t publis. Ainsi dans cette partie, nous
essayerons de structurer cette littrature en deux parties : la raction des individus face au
changement organisationnel (2.4.1) et ltude des pratiques de gestion des ressources
humaines face aux oprations de fusions (2.4.2).
2.4.1 La raction des individus face au changement
La nostalgie du pass et la rsistance au changement peuvent se manifester dans chacune des
entits dorigine, acheteurs et achets . Pour Henri Balbaud153, le changement fait
peur, cet lment indispensable prendre en compte est pourtant trop souvent nglig et
entrave la russite de la fusion : sil existe des formations pour apprendre conduire le
changement, quelles sont celles qui prparent le vivre ?
Les FA crent beaucoup dincertitude pour les employs de lacqureur et de la cible
(Schweiger & al., 1989 ; Ivancevich & al., 1987 ; Schweiger & Weber, 1989 ; Buono &
Bowditch, 1989). Lincertitude et lambigut, deux notions faisant partie intgrante de la
notion de risque154, concernent en premier lieu la scurit de lemploi (Schweiger & al.,
1987 ; Ivancevich & al., 1987 ; Csiszar & Schweiger, 1994). Elles concernent galement le
changement du travail : les mutations (nouveau rle, nouvelle affectation) et la mobilit
(interne et externe), la rmunration et autres avantages pcuniaires et sociaux (intressement,
participation, actionnariat), la carrire, le changement155 du pouvoir organisationnel, du
prestige, du statut, le changement du personnel (nouveaux collgues, chefs et subordonnes).
Lincertitude perue par les employs provoque le stress qui se traduit par des effets
psychologiques (le traumatisme, lanxit, la baisse du moral, la dpression, et dans des cas
extrme le suicide) et physiques (lhypertension artrielle, la migraine, des maladies
musculaires, linsomnie, etc.).
153
Directeur des ressources humaines du Crdit Agricole Indosuez.

Voir approche financire partie 2.1, p. 134 et approche organisationnelle , partie 2.4.1.2, p. 181.
155
Dans le sens dune dgradation.
154
174
Des tudes ont lis les rponses ngatives des employs la dure du stress. Selon Schweiger
& al. (1987), plus longue sera lacquisition, plus forts seront lanxit et le traumatisme. Les
chercheurs dans ce domaine ont mis en vidence les consquences de la dure du stress sur
lindividu : plus celui-ci reste dans lincertitude et sexpose au stress, plus il sera sensible aux
problmes de sant, et aux problmes personnels (Ivancevich & al., 1987).
Les ractions psychologiques et physiques causent ainsi des dysfonctionnements au niveau
des attitudes et des comportements des employs pouvant affecter la performance (perte de
lautonomie, manque dimplication et de motivation, manque de confiance, insatisfaction au
travail, intention de quitter lorganisation, dpart des employs cls, absentisme, baisse de la
productivit) (Ivancevich & al., 1987 ; Buono & Bowditch, 1989 ; Schweiger & DeNisi,
1991 ; Napier & al., 1989 ; Cartwright & Cooper, 1993 ; Schweiger & al., 1993).
En effet, les individus passent invitablement par un processus de deuil, voire une remise en
cause identitaire laquelle ils ne sont pas prpars. La reconstruction de la nouvelle entit
implique une rorientation intrieure de lindividu, travers diffrentes phases bien
reprables. Carton, dans son ouvrage Eloge du changement156, tente de comprendre les
ractions des individus face au changement et dcompose le processus dintgration en cinq
phases :
* Le refus de comprendre : phase gnralement brve au cours de laquelle chacun rajuste la
ralit, il sagit dun rflexe pour viter la souffrance que gnre tout changement. Les
gens tournent le dos au changement.
* La rsistance : gnralement perue comme un frein au progrs, cest pourtant une phase
essentielle de tout processus de changement. Elle est non seulement naturelle mais aussi
utile car elle permet de filtrer le changement et de le rendre objectif. La rsistance se
manifeste principalement par linertie, la rvolte ou le sabotage.
* La dcompensation : phase o les acteurs se sentent perdants, abattus, la rsistance
ayant t vaincue, il sagit de faire le deuil de lancienne ralit. Les employs coutent
mais ne passent pas encore laction.
156
Livre paru en novembre 1997.
175
* La rsignation : le changement est alors accept mais la nostalgie de lancienne ralit

subsiste. Les changements commencent se produire. Les salaris mettent les plans en
uvre, changent leurs attitudes et leurs comportements au travail. Cest souvent la phase la
plus longue. Parfois, des retours en arrires sont constats avec la reprise des anciennes
habitudes et attitudes.
* Lintgration : le changement sest enracin et il est devenu aussi familier que les
anciennes faons de faire et tous les employs travaillent pour la mme entreprise.
Le changement dattitude volue lentement. La figure 26 permet ainsi dexpliquer en quoi le
changement prend du temps et pourquoi la cration de valeur attendue na lieu que plus tard
que prvue.
Dveloppement de
lentreprise aprs la
fusion
Plaisir
Apprciation
Nette
amlioration
Soulagement
Acceptation
Tristesse
Lgre
amlioration
Colre
Peur
Rejet
Pas
damlioration
Temps
1er jour
Aprs 1
Aprs 1 an
Aprs 2 ans
Ensuite
mois
Figure 26 : Raction dun individu157

157
Source : The Center for Strategic Business.
176
On constate quil existe donc une priode o les questions saccumulent et les rponses sont
rares ou vagues. Personne ne fait son travail fond. Les clients sont ngligs. La productivit
est en chute libre. Se trouve ainsi au cur des rflexions le problme de la confiance, porte
aux dirigeants, et de la loyaut. La confiance est importante pour le changement
organisationnel et la performance. La rsistance au changement est souvent due un manque
de confiance entre les dirigeants et les collaborateurs. Certains nadhrent pas au projet car ne
se sentant pas concerns, ils nprouvent pas de sentiment dappartenance.
Le dfaut de mobilisation autour du nouveau projet commun peut galement sexpliquer par
des facteurs exognes entravant laccomplissement du changement.
2.4.1.1 Les causes dune forte dmotivation
Par leur mthode de slection des comptences pour la nouvelle organisation, les entreprises
peuvent elles-mmes entraver le processus dintgration en gnrant sentiment et
dcouragement par manque de reconnaissance en dclinant leur politique de gestion des
ressources humaines sur le thme Que le meilleur gagne ! .
La plupart des organisations doivent faire face la dialectique entre efficience conomique et
cohsion sociale (Kabanoff, 1991, p.419). Les relations inter-organisationnelles, notamment
les oprations de FA, nchappent pas cette rgle. Elles sont justifies par lexploitation de
complmentarits de marchs, de ressources, de savoir-faire, afin dengager un processus de
cration de valeur (Olivier, 1990). En rgle gnrale, la distribution du pouvoir et la
rpartition du capital refltent fidlement la valeur respective des contributions de chacun.
Ainsi, lquit ou proportionnalit entre contributions et rtributions des partenaires, est une
condition a minima de la coopration (Ring et Van de Ven, 1994). Lquit est le principe
majeur de justice distributive dans les relations qui privilgient la productivit ou lefficience
conomique.
Cet clairage nous permet de dire que certains dirigeants, suite une opration de FA, sont
tents dappliquer une politique de justice distributive158 au sein de la nouvelle entit.
158
La justice distributive est, selon Aristote, la premire espce de la justice particulire qui s'exerce dans la
distribution des honneurs ou des richesses ou des autres avantages qui peuvent tre rpartis entre les membres
d'une communaut politique . De nos jours, le concept de justice distributive est dtermine par la rgle de
proportionnalit selon laquelle les rtributions des diffrents acteurs doivent tre proportionnelles leurs
contributions (Monin, 2002, p.136). Ainsi, les salaris peroivent les dcisions managriales (ici, lies la
177
Par exemple, pour un dirigeant de la socit A est nomm un adjoint de la socit B et

inversement, ce qui a pour consquence dalourdir lorganisation car les doublons sont
maintenus et dentretenir les frustrations. Le responsable de lentreprise acquise qui a
mauvaise conscience vis--vis de ses collaborateurs, peut galement essayer dobtenir une
assurance pour le maintien de ses hommes. Or lerreur la plus frquente est de tenter de
compenser par ce biais les compromis accepts pendant la ngociation. La situation peut tre
dramatique car les individus obtiennent des postes pour lesquels ils ne sont pas faits.
Une autre solution consiste organiser les jeux du cirque entre les quipes des promises.
Lobjectif tant de dsigner les meilleurs dans chaque discipline ayant pour rsultat une lutte
pour craser lautre.
Troisime dmarche risque : lvaluation individuelle des managers par une structure
extrieure, pourtant la mode, mais qui est manier avec prcaution. Prenons comme
exemple, la DRH des nouvelles AGF a fait valuer 200 personnes cls sur 15 000 salaris. Si
cette mthode lavantage de lindpendance et de lquit, elle revient transfrer sur le
consultant le choix des hommes, ce qui peut devenir dangereux. En sparant les penseurs des
acteurs de la fusion, lentreprise risque de rater la greffe. Par ailleurs, selon des tmoignages
recueillis auprs des cadres des AGF, les nouvelles affectations se sont faites sans
valuation pralable pour grand nombre dentre eux ce qui a gnr un fort sentiment
diniquit .
Ainsi, certaines entits mettent en place un vritable processus de recrutement interne. Cette
mthode de mise en concurrence devient de plus en plus courante permettant chaque
responsable de prouver sa valeur travers des comptences pour rester dans lentreprise.
De plus, notons quoutre les actifs matriels, les performances, le chiffre daffaires et la
rentabilit, la richesse dune entreprise est constitue aussi du capital intellectuel de tous ses
collaborateurs. Dailleurs, il arrive quon en mesure limportance relle la perte de lun
dentre eux.
formation continue des salaris) justes ou injustes en comparant la proportionnalit de sa contribution

(lanciennet, la responsabilit, linvestissement) et de sa rtribution (laccs la formation, lallocation de
formation, le temps de formation) avec celle dautrui.
178
Cependant, si personne nest irremplaable, les entreprises sont, en revanche, confrontes

une fuite des comptences lors dune opration de FA. Dans les mois qui suivent un rachat, il
y a de nombreuses dmissions : la fusion mettant en pril les rgles du jeu, personne nest
plus assur de ladquation des stratgies de carrires et les dparts se multiplient. Surcharge
de travail ou au contraire travail vid de tout intrt et de sens : dstabiliss, les salaris
perdent confiance en eux. En effet, la fusion peut tre vcue ngativement car noffrant pas de
progression et tant source de rgression et frustration. Mais les conflits larvs, lambiance,
les nouvelles mthodes de travail sont galement autant de causes de dpart pour des
collaborateurs souhaitant un environnement de travail plus serein.
En cette priode dincertitude, on risque le dpart des meilleurs lments et ce dautant plus
que les chasseurs de tte leur font souvent des propositions allchantes. En effet, les individus
de valeur spanouissent sous la direction de managers grant dans la transparence et avec
dtermination. Lorsque le changement est accueilli avec scepticisme, les meilleurs lments
sont les premiers quitter le navire . Ils ne voient aucune raison de mettre leur carrire
entre parenthse en attendant que les dirigeants fassent du sur place. O vont-ils ? Chez les
concurrents qui ils amnent une mine dinformations exclusives, leur carnet dadresses et
leurs relations dans le secteur dactivit. Cela se traduit pour lentreprise par une perte de
savoir-faire, de crativit ou de mmoire perdue.
Selon une tude de Hewitt Associates, une entreprise qui savre incapable de grer son
opration de FA sexpose doubler son turn-over dans les six mois159. De nombreuses
oprations de FA ont ainsi t lorigine de vritables hmorragies. Par exemple, pour
prvenir de ses dparts, 2200 cadres de la BNP-Paribas se sont vus distribu des stock
options. Mais entre aot 1999 et fvrier 2000, la banque dinvestissement de Paribas avait
quand mme prvu 5% de ses effectifs partir. Cela reprsente 14 personnes de plus par
rapport la mme priode en 1998/1999 explique-t-on mais sans donner le nombre de
dparts enregistrs. Dans le mme temps, la banque a embauch 1500 personnes.
Or, lappt de largent ne peut suffire retenir un cadre : pour lui, lessentiel est de retrouver
un rle et un territoire. En effet, pour convaincre un cadre de rester, lentreprise dispose de
deux leviers : la communication personnalise et largent. Mais comme le souligne Philippe
Payre, pilote de lintgration Aventis : le meilleur moyen de retenir les cadres est le
159
Courrier cadres, Des mariages et des hommes, novembre 2000.
179
nouveau contrat psychologique avec lentreprise englobant le nouveau poste, le statut, les
modalits de management, la langue de travail Pour certains la FA est donc un risque
courir.
Cependant, pour dautres, la fusion est un moyen de progresser plus vite. Tout se passe bien
pour ceux qui voient leur travail et leur pouvoir senrichir. Le dpart des managers les plus
rfractaires la fusion provoque en effet un mouvement daspiration vers le haut et ceux
qui restent obtiennent parfois des promotions intressantes.
Ainsi, la fusion peut tre loccasion dune redistribution des cartes . Elle nest pas
seulement synonyme de suppressions de postes. La taille de la nouvelle entit ne de la fusion
est naturellement trs importante et a pour consquence laugmentation mcanique de
nombreux postes. Ainsi, certains cadres et dirigeants se retrouvent avec des quipes plus
importantes grer et des responsabilits revues la hausse. Cet appel dair profite
essentiellement aux catgories intermdiaires, en termes de responsabilits et dge. En effet,
elles sont composes dhommes dots dexprience, ce qui compte au moment o les anciens
partent puisquils ont encore un potentiel de progression160.
Les problmes des collaborateurs en cas doprations de FA ne se posent pas de la mme
faon pour tous. Dans le monde conomique actuel, les salaris ayant les meilleures chances
de sadapter aux volutions sont ceux qui, ayant acquis une comptence, ont avec leur firme
des relations caractre contractuel. Cependant, le changement reste beaucoup plus
dramatique pour celui qui considre lentreprise comme une sorte de village ou de famille. Et
cest la raison pour laquelle des mariages consomms se transforment en de vritables
gurillas, les cultures nationales et dentreprises dorigine se confrontant. Ainsi, faut-il ds
lors risquer ces conflits en cherchant crer une nouvelle culture commune ou au contraire
prserver lexistant pour ne pas mettre en danger lavenir du rapprochement ?
160
Jacques Dardaud, Vivre une fusionen vainqueur, Publi Union, 1993.
180
2.4.1.2 Une gestion de lincertitude et des risques

Tant les managers que les employs prennent des risques organisationnels. En effet, chaque
dcision stratgique ou oprationnelle est susceptible dinfluencer les rsultats futurs de
lentreprise. Cest particulirement vrai pour notre cas dtude quest le secteur bancaire. Les
chargs daffaires traitent quotidiennement du risque qui est leur matire premire. Les
exploitants bancaires valuent lincertitude inhrente aux projets dinvestissement de leurs
clients et prennent des risques dallocation ou de refus du crdit demand.
Notons que les organisations bancaires sont un terrain dtude approprie sur le
comportement face aux risques, et ceci pour plusieurs raisons. Premirement, elles permettent
laccs un nombre important dindividus prenant le mme type de dcision. Deuximement,
le contexte managrial est propice ltude du comportement face au risque. Enfin, il semble
que les aspects sociaux du comportement, face ce dernier, prennent de plus en plus
dimportance travers les changements institutionnels et culturels.
Lincertitude occupe donc une place primordiale dans la vie humaine. Cest pourquoi toutes
les disciplines scientifiques se sont proccupes du comportement face au risque de
lindividu. De plus, la littrature sur le sujet est abondante et ses apports sont considrables.
Cependant ltude de facteurs influenant le comportement face celui-ci est une
problmatique difficile cerner. En effet, la nature et limportance des risques considrs par
les hommes voluent constamment. Chaque risque se caractrise par son degr mais aussi par
son objet. Les valeurs individuelles en rapport avec le comportement face au risque sont
culturellement conditionnes. Les pratiques dorganisation sociale dun pays ou dune
entreprise peuvent aussi affecter la perception et le comportement face au risque individuel.
Cependant, la culture nexerce pas un impact dterministe sur lacteur.
En effet, le changement culturel ne permet pas aux individus de construire leur ralit car
les rgles sociales qui indiquent la manire dinteragir avec autrui ne sont plus valables
(Weick, 1979). Cette complexit sociale peut donc influencer les perceptions et les
comportements face aux risques individuels travers limprvisibilit accrue de
lenvironnement externe.
Le changement culturel aura ainsi pour objectif de modifier la nature des risques percevoir
et viter par les membres culturels. Les recherches sur le comportement face au risque sont
nombreuses mais fragmentes. En effet, pour bon nombre de des personnes, le mot risque
a une connotation ngative ou de mauvais prsage. Pourtant, les profits importants et la forte
181
croissance, que promet une fusion, impliquent une prise de risques importante. Prendre les
risques au lieu de les viter ne suffit pas en soi garantir les rendements promis. Grer
linscurit est ainsi le fil conducteur de cette phase.
La phase de transition dans les FA est toujours une priode de risques relevant dun processus
de crise161. Tous les ingrdients sy retrouvent : problmes de circuits dinformation,
centralisation des dcisions, focalisation sur linterne. Toute dcision prise au moment de la
fusion a une valeur symbolique : il ny a pas de dcision anodine. Cest le propre des
situations de crise ; une consquence assimile une simple conduite de projet. Les mthodes
de planification sont souvent prises en dfaut. Le risque surgit constamment de limprvu,
auquel il convient de sajuster. La ractivit aux situations et aux menaces est un ressort de
lefficacit. Sil y a crise, cest quil y a pnurie dinformation et de dcision au moment o
lensemble des acteurs en attend le plus. En dbut de processus, il est bien rare que les choix
fondamentaux dorganisation soient fixs. On peut disposer dorientations, rarement dun
organigramme achev. Il y a un malaise bien rel ne pas savoir ou ne pas pouvoir rpondre
des questions finalement vitales. Ainsi, toute entreprise qui fusionne doit savoir comment
mettre en place une infrastructure de gestion des risques et viter dtre dtourne de son but
par limprvu.
De plus, si il faut savoir accepter les risques, il faut galement savoir les transformer en
opportunit. Le choix peut donc galement tre fait de confier la gestion de la transition un
Monsieur FA dont cest le mtier. Ce nest pas forcment le DRH. Le plus souvent, il a
assist llaboration de la phase pralable la fusion. Ce nest donc pas en naf quil
abordera les phases dintgration ultrieures. La mise en place dun dispositif de crise savre
ncessaire : centralisation des dcisions et de linformation travers une bonne
communication (de crise), un nombre restreint de responsables (cellule de crise), directivit et
contrle permanent (leadership management), systme dalerte.
Enfin, il nexiste pas une notion unique du risque. Nous considrons que le risque dans le
contexte organisationnel est linterface des risques pris par lhomme la fois en tant
quindividu et en tant qutre social.
161
M. Zabner, En temps de crise, la communication interne entre silence et rumeur, 1997.
182
2.4.2 Le management lors dune opration de FA : les outils de gestion des

ressources humaines
2.4.2.1 La mise en place dune communication
De nombreux auteurs ont montr limportance de la communication dans les oprations de FA
(Gosselin, 2001 ; Risberg, 1997 ; Schweiger et De Nisi, 1991 ; Kadlec, 1990 ; Bastien, 1987).
Elle est aussi reconnue comme tant un facteur important dans la gestion prventive des crises
(Roberts et Libuser, 1993) et, bien videmment, pendant la crise162 (Ogrizek & Guillery,
1997 ; Barton, 1993 ; Tixier, 1990 ; Lagadec, 1995 et 1987). Les travaux raliss dans cette
perspective prsentent la communication comme un moyen privilgi de grer la symbolique
des crises vis--vis des parties prenantes extrieures et de rpondre la pression mdiatique
pouvant parfois sexercer et entrainer quelques effets pervers qui vont souvent compliquer la
tche des dirigeants conduisant lopration de rapprochement.
Dans un contexte de FA, il est essentiel que la communication soit cohrente, afin de gnrer
un sentiment de confiance chez les membres des socits fusionnes, et pertinente, afin de
satisfaire les besoins dinformations importants existant chez les individus diffrents
niveaux de la hirarchie. La communication doit ainsi permettre de rpondre toutes les
questions que se pose le personnel sur le devenir de lentreprise, sur les changements qui vont
intervenir, sur les choix stratgiques qui vont tre faits et sur les moyens affecter. Aucune
entreprise ne peut aborder un vnement majeur comme une fusion sans penser la
communication qui soutiendra sa mise en uvre et son bon droulement. Il est recommand
de mettre en place un plan de communication concernant tous les acteurs permettant de
diffuser la vison de lentreprise et de crer de nouvelles rgles du jeu .
La Commission Europenne, sensibilise aux effets des restructurations, a mandat en 1997
un groupe dexperts qui a ralis une tude portant sur une vingtaine doprations de FA. Elle
a notamment montr quune communication transparente suscitant ladhsion de tous, est une
des cls de russite, elle doit constituer le fil rouge de laction. Il sagit donc dviter les
messages dulcors et les beaux discours euphoriques. Mme si les nouvelles ne sont pas
bonnes, le personnel apprcie quon lui dise la vrit : indiquer les raisons du rapprochement,
expliquer ce quil se serait pass si lentreprise navait pas fusionn, tre clair sur les
suppressions demplois. Cela signifie quil faut savoir dire nous ne savons pas ou nous
162
Voir thme de la turbulence organisationnelle dans la partie 2.3, approche du processus , p.155.
183
navons pas encore dcid . Sil y a des questions pour lesquelles il est impossible de
rpondre, cela suppose dexpliquer pourquoi. Les entreprises ne communiquant pas sous
prtexte que linformation nest pas sre, rendent les choses plus difficiles dautant que les
collaborateurs savent que linformation nest pas immuable.
Le manque dinformations entrane la circulation de rumeurs pouvant entraver gravement le
processus dintgration en dstabilisant le personnel et les acteurs extrieurs. Lannonce du
rapprochement provoque une transformation des systmes formels au profit de systmes plus
informels. Cet tat de fait a deux consquences directes : un ralentissement de la circulation
de linformation entrainant un frein des dcisions quotidiennes, et une difficult pour les
dirigeants identifier les centres de dcision importants dans lentreprise. Lorsque la
communication est incohrente ou perue comme telle par certains acteurs de la fusion
(encadrement et salaris), elle va automatiquement gnrer un sentiment dincertitude fort
chez les membres de la nouvelle entit qui peut, lextrme, entraner le rejet de toute
information manant de la Direction, et conduire un blocage des dcisions si la situation est
mal contrle.
Ainsi, Schweiger et al. (1987) analysent les consquences motionnelles dune FA et mettent
en avant quelques points cls pour grer les rponses psychologiques et comportementales des
employs de la firme acquise. Ils se basent sur le modle de Kbler-Ross (la perte de lobjet
dattachement) pour dtailler les phases traverses par les employs vivant une FA (dni,
haine, marchandage, dpression, acceptation). Les auteurs prcisent que ce nest pas la fusion
en soi qui pose problme, mais la manire dont cette dernire est mene (Ivancevich,
Schweiger, & Power, 1987). Ils notent limportance dune communication rapide, honnte et
complte pour viter les rumeurs. Bastien (1987) interroge 21 cadres dune entreprise acquise,
et montre que la communication verticale (entre diffrents niveaux de la ligne hirarchique)
comme la communication horizontale (entre dpartements ou units) ont un effet positif sur la
diminution de lincertitude (Bastien, 1987).
De son ct, Napier et al. (1989) tudient le processus de communication dans la fusion entre
deux banques. Ils analysent le contenu et les canaux de communication choisis, se focalisant
galement sur le rythme et les priodes de communication. Grce une analyse longitudinale,
ils montrent que les employs des deux organisations ont confiance en diffrents mdias pour
obtenir des informations sur la fusion : les employs de lentreprise acheteuse favorisent les
sources officielles et formelles alors que les employs de lorganisation acquise favorisent les
184
sources officielles informelles. De plus, Napier et al. (1989) insistent sur le fait que les
salaris des deux organisations attendent toujours plus de communication, et que le contenu
des informations attendues diffre selon la priode de processus dintgration. Dans un
premier temps, les salaris attendent des informations sur la fusion puis esprent obtenir des
claircissements sur leur propre situation (Napier, 1989).
Par ailleurs, travers une tude de comparaison exprimentale et longitudinale entre deux
usines dune mme entreprise, Schweiger & DeNisi (1991) ont voulu tester lefficacit dun
programme de communication Realistic Merger Preview 163 en vrifiant si un tel
programme permettrait dattnuer les effets ngatifs des FA sur les employs (lincertitude, le
stress, labsentisme, la baisse de limplication et de la satisfaction au travail, lintention de
quitter lentreprise, la baisse de la productivit et de la loyaut, etc.). Notons que lusine de
contrle tait soumise aux normes de communication gnralement en vigueur dans
lorganisation.
Ltude portait sur deux groupes demploys : le premier groupe faisait partie de lusine
exprimentale soumise au programme de communication et le second groupe appartenait
lusine de contrle dans lequel la fusion est gre dune manire classique164. Les effets du
programme de communication, perceptibles dans le groupe exprimental, ont mis en vidence
un double rle de la communication : un rle dassurance, par la rduction des effets ngatifs
de la FA et donc une rduction de leur incertitude, et un rle symbolique, en prouvant aux
employs quils sont considrs par leur entreprise).
Les rsultats de cette analyse longitudinale soulignent lintrt dune communication auprs
des employs suite une fusion. En effet, si la dtrioration des conditions de moral des
employs est immdiate dans les deux usines suite lannonce de la fusion, les effets de
ltude realistic merger preview sont visibles dans lusine exprimentale aussi bien court
terme qu long terme.
163
Le programme de communication consiste diffuser des informations frquentes, honntes et pertinentes sur
les dcisions de licenciement, promotion, rmunration et autres changements rattachs aux ressources
humaines. Trois supports ont t organiss cet effet : la diffusion de lettres dinformation, la mise en place dun
standard tlphonique permanent pour rpondre aux questions des employs et lorganisation de runions
rgulires entre managers et employs.
164
Le groupe de lusine de contrle reoit des informations limites.
185
Enfin, la principale conclusion laquelle ont abouti les auteurs est que la communication
nest jamais suffisante notamment du ct de la cible et cest pourquoi les managers doivent
toujours multiplier leurs efforts de communication en adaptant le contenu de celle-ci aux
diffrentes tapes du processus de FA et aux diffrents groupes demploys. La
communication dpasse le simple rle de vecteur dinformation pour devenir un outil de
cration et de re-cration165 de sens tout au long du processus dintgration (Risberg, 1997).
A partir dune revue de littrature extensive, Nguyen et Kleiner (2003) recensent les facteurs
organisationnels influenant la performance des fusions. Ils concluent que la communication
est lun des facteurs central dans la performance du processus dintgration. Les auteurs ont
galement insist sur limportance dune communication claire, factuelle, actualise,
continue, rpte et honnte pour remplir son rle principal, savoir rassurer les employs
sur leur futur et le futur de lorganisation (Nguyen et Kleiner, 2003 : 452). Les auteurs
ajoutent que le timing (le choix du moment) de la communication est un lment
dterminant, souvent nglig dans les recherches prcdentes (Nguyen & Kleiner, 2003).
Afin de complter les propos ci-dessus, Papadakis (2005) mne une analyse statistique
comparative sur 72 cas de fusions en Grce de 1997 1999. A partir des travaux de
Schweiger et DeNisi (1991), lauteur formule une srie dhypothses sur la communication :
(1) lexistence dun programme de communication a une influence positive sur la
performance du processus dintgration, (2) la rdaction dun rapport de communication avant
lannonce de la fusion a une influence positive sur la performance du processus dintgration,
(3) la frquence de communication a une influence positive sur la performance du processus
dintgration. Lauteur mesure la performance avec des indicateurs financiers et non
financiers166 (cette dernire peut aussi tre appele approche holistique 167). Il conclue que
lexistence dun programme de communication influence significativement la performance du
processus dintgration, en revanche, le fait de rdiger le programme avant lannonce de la
fusion na pas dinfluence sur la performance du processus dintgration. Enfin, la variable
frquence de la communication est marginalement significative. Cet article constitue une
actualisation des rsultats de Schweiger et DeNisi (1991).
165
Processus de cration qui se rpte.

cf. Voir chapitre 2, section 1, partie 1.3 mesures de la performance globale , p.101.
167
Holistique vient du grec, holos qui signifie totalit, lentier. L'approche holistique consiste donc
prendre en compte la personne dans sa globalit plutt que de la considrer de manire morcele. Ce terme
sapplique galement aux organisations.
166
186
En effet, Schweiger & al. (1987) se sont appuys sur les tapes168 du modle de la sparation
ou de la perte dobjet dattachement dvelopp par Kbler-Ross afin dexpliquer les rponses
psychologiques et comportementales des employs de la cible suite une FA. A la lumire de
ce modle, les auteurs proposent des actions managriales aidant lacqureur dans la gestion
des ressources humaines. Les managers doivent sengager dans laccompagnement des
employs durant tout le processus de la FA, faire preuve dhonntet, tre lcoute des
problmes des employs, dcider avec dignit des licenciements, etc. Une extension de
ltude de Schweiger & al. (1987) a consist en llaboration dun modle du stress (sources,
consquences, facteurs contingents, etc.), lexamen des ractions des employs et des
actions entreprendre par priode du processus de FA (le planning, le closing, la transition et
la stabilisation). Les auteurs ont insist sur la communication et ladaptation des messages en
fonction des tapes du processus de la FA. Ils ont, en outre, soulign la ncessit de la prise en
compte de trois principales dimensions de la communication : le support, le degr
dexactitude et le contenu. Dans cette perspective, Cartwright & Cooper (1996) prcisent que
la communication doit tre mene en face--face, doit tre synchronise (informer tous les
employs en mme temps), suivie dun feed-back, personnalise, fiable, claire (viter le
langage et le jargon spcifique lune des organisations fusionnes).
Au niveau contenu, la communication doit inclure des informations sur les motifs de la FA et
les apports dune telle stratgie pour lentreprise et pour les employs, le changement du nom
de lentreprise, les changements dans la structure, lorganisation et le management, le plan
licenciement, les changements dtaills de la nouvelle stratgie de rmunration (salaire et
autres avantages pcuniaires et sociaux), le changement des statuts et rles, les changements
gnraux dans la politique de lentreprise, etc. (Schweiger & al., 1987).
Cependant, les difficults de communication se trouvent souvent accentues par un problme
de dcalage entre ce qui est diffus et ce que vivent rellement les individus. En effet, les
difficults dintgration vcues par le personnel un instant T sont en fait celles vcues par
les dirigeants dintgration T-6 mois, voire T-1 an. Le risque dincohrence entre ce qui est
annonc travers la communication dentreprise manant de la Direction, et ce que les gens
vivent au quotidien est alors accentu, et les messages sont perus comme confus, peu clairs,
empchant toute vision long terme du devenir de la socit. Lanticipation de ces difficults
doit donc permettre aux dirigeants de passer le plus rapidement possible dune situation
168
Dni, colre, marchandage, dpression et acceptation.
187
perturbe et problmatique une situation plus constructive, visant mettre en commun les
systmes dinformation et de communication des deux entits. Cela devra les amener
dgager des synergies permettant aux salaris de comprendre leur nouveau contexte de travail
et ainsi de mieux sidentifier aux objectifs de lentreprise.
Dans une enqute mondiale169, le cabinet Hewitt Associates montre que les entreprises qui
peuvent se targuer davoir russi leur intgration ont compt sur une forte communication
auprs des salaris . Pour diffuser une vision stratgique partage et claire, lannonce de la
FA doit tre relaye par une communication rgulire de la Direction Gnrale vers les
salaris, et non pas vers les seuls marchs financiers et les clients comme on le constate trop
souvent. Cette communication mise en place bien en amont, devient ainsi une rgle dor afin
dviter que la pnurie dinformation ne favorise la prolifration des rumeurs.
La communication doit rpondre trois impratifs :
* Informer : il faut diffuser chacun les messages cls ;
* Rassurer : il faut ragir aux vnements, aux rumeurs et toutes les communications
concurrentes ;
* Mobiliser : il faut crer des lieux dchanges qui permettront aux salaris de sexprimer, de
poser leurs questions.
Cette communication, pour tre la plus limpide possible, repose donc sur une articulation
doutils spcialement choisis. Son efficacit dpend galement de la capacit des responsables
dinstaurer une communication de proximit et den valuer la porte.
2.4.2.2 La mise en place dun leadership170 et dun management lors dune opration de FA
De nombreux travaux se sont intresss au rle du leader dans le processus dintgration, mais
leurs conclusions demeurent contradictoires. Un premier ensemble de travaux considre que
les capacits de leadership (encadrement, vision, motivation, etc) des cadres chargs du
processus dintgration constituent un facteur dterminant dans la russite de la phase postfusion (Haspeslagh et al., 1991 ; Hitt, Harrison, & Ireland, 2001 ; Kitching, 1967 ; Sitkin &
169
170
Limpact du facteur humain sur le succs des fusions, acquisitions et joint-ventures, Hewitt Associates, 1999.
Terme anglo-saxon exprimant linfluence dun individu sur un groupe.
188
Pablo, 2004). Ces travaux sont majoritaires dans le champ. A loppos, quelques auteurs
considrent que le leader peut tre un frein la mise en uvre du processus dintgration
(Ashkemas, DeMonaco, & Francis, 1998).
Nous dfinissons ainsi le leadership comme the ability to influence a group toward the
achievement of goals 171 (Stephen P. Robbins, 2002). Le leader est ainsi une personne place
dans une position dominante et qui dans un groupe ou une organisation, exerce une influence
en raison de son rle professionnel, de ses ides, de sa conduite, de sa capacit dentranement
des autres et de son charisme. Son action permet au groupe datteindre ses objectifs de
manire efficace.
En effet, comme pour tout autre projet, une fusion a besoin dun leader qui consacre toute son
nergie la dmarche. Aussi, pour aboutir favorablement, un projet de fusion doit tre dirig
par un membre de la direction ddi plein temps au projet, et tmoignent de lautorit et de
la responsabilit ncessaire pour atteindre les objectifs de lopration de rapprochement.
Haspeslagh et Jemison (1991 : 156) voient le leadership comme la seule force capable de
contrer les effets nfastes de lincertitude et de linscurit vcue par les salaris dans la
fusion . Ces auteurs ajoutent que, la fusion est un contexte particulirement efficace pour
mesurer les capacits de leadership des cadres, capacits fortement mises lpreuve.
Certains auteurs suggrent que les capacits de leadership des cadres sont une source de
cration de valeur dans le processus dintgration (Hitt et al., 2001).
Le leadership devient alors un lment vital pour entretenir la flamme de la motivation, pour
maintenir la volont de lvolution, pour faire accepter les voies du changement et insuffler
chacun le culte de la qualit du management. Le leader est comme un chef dorchestre qui
russit animer ses musiciens, les enthousiasmer et mme les passionner, pour arriver
les faire jouer tous en cur et en harmonie. Le management et le leadership sont des termes
qui prennent donc une place centrale dans le monde des organisations humaines. Ils rclament
une actualisation de leurs bases psychosociologiques afin de mieux saisir les crises de
transformations des entreprises et des institutions soumises aux contraintes de la globalisation.
171
Stephen P. Robbins, Organizational Behavior , International dition, 10th Edition, 2002, p. 314
Traduction : la capacit dinfluencer un groupe vers la ralisation des objectifs
189
Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un dcideur, lequel a des capacits pour
l'administration, sans pour autant mener le groupe, l'organisation ou le pays un autre
stade de son dveloppement. Un bon gestionnaire peut tre un leader, mais les deux qualits
ne sont pas automatiquement lies. Autant les champs couverts par le leadership ont volu,
autant les qualits qui le dfinissent se sont multiplies. Si le leadership dans le pass tait
associ intimement la personnalit du leader et particulirement son charisme, beaucoup
d'tudes rcentes suggrent une capacit apprise, fruit de l'exprience et lie des contextes
spcifiques. Parmi les comptences (ou qualits) que l'on retrouve chez les leaders, on peut
citer : la vision, la stratgie, la persuasion, la communication, la confiance et l'thique.
A loppos dautres travaux soulignent quun leader peut aussi avoir tendance limiter
lintgration sil la peroit comme ngative pour lui-mme. En effet, un individu en position
dautorit peut volontairement limiter lintgration, en influenant les actions de ses
subordonnes afin de conserver sa place ou ses responsabilits dans lorganisation (Ashkenas
et al., 1998). Notons que le leader peut aussi tre source de destruction de valeur.
Au del de la question du rle positif ou ngatif du leader dans la fusion, peu de travaux
traitent explicitement des actions quun leader peut entreprendre pour contribuer la russite
du processus dintgration. Pour pallier cette lacune, certains travaux (Sitkin & Pablo, 2003 ;
Sitkin et al., 2004) appliquent des modles de leadership au contexte de fusion. Ainsi, Sitkin
et Pablo (2004) proposent un modle compos de six dimensions dtaillant les possibilits
offertes au leader pour grer la phase dintgration post-fusion. Les travaux rcents ont choisi
danalyser les enjeux du leadership dans les fusions afin dapporter des outils aux cadres
chargs de lintgration. Cet axe reste une voie de recherche ouverte de futures contributions
empiriques qui analyseraient le lien entre leadership et performance du processus
dintgration.
Le processus dintgration est donc bien la cl de vote dune FA, mme si il est peru par les
dirigeants comme tant difficile, incertain et gnrateur de risques importants pour les
socits fusionnes. En effet, aprs une phase de prparation souvent secrte impliquant un
nombre dacteurs limit, lannonce dune fusion ou dune acquisition est un instant o tout
bascule de faon acclr et irrsistible. Elle marque le dbut dune priode minemment
perturbe, dautant plus difficile grer que personne ne sait exactement combien de temps
cette priode de troubles va durer.
190
Enfin, si lobjectif des dirigeants, dans un contexte dopration FA, est dobtenir des rsultats
rapides en termes de performance, de gains de productivit, de puissance financire,
davantage concurrentiel, etc., ils savent, que pour y parvenir, de nombreux services et
dpartements de chacune des deux socits vont devoir sintgrer plus ou moins rapidement
pour, terme, ne plus en former quun seul. Le processus dintgration est donc, ce titre,
trs ambigu car, dune part, il vise lamlioration des performances et lunification et,
dautre part, il ne peut tre conduit sans entraner un lagage de tout ce qui est superflu, tant
au niveau des produits ou des activits quau niveau des ressources humaines.
Aprs avoir abord dans cette partie les effets des FA sur la dimension individuelle, nous
allons prsent tudier limpact des FA concernant principalement la dimension culturelle
connue galement sous le nom de dimension collective qui est une autre source de
proccupation dans les oprations de FA domestiques et transfrontalires lie aux diffrences
culturelles. Retenons que notre tude ne traite que des cas de fusions domestiques ainsi, nous
prsenterons les fusions transfrontalires (2.5.5.2) de manire succincte afin de nous loigner,
le moins possible, de notre recherche principale.
191
2.5 LAPPROCHE CULTURELLE

Une autre source de proccupation dans les FA domestiques ou transfrontalires est lie aux
diffrences culturelles. Au dbut des anne 80172, suite la publication dune srie de travaux
sur la culture organisationnelle (Peters & Waterman, 1982 ; Schein, 1984, 1985), la littrature
sur les fusions sempare du concept, notamment pour analyser les diffrences culturelles
(Buono et al., 1985 ; Cartwright & Cooper, 1993b ; Cartwright et al., 1995 ; Nahavandi et al.,
1988). Lobjetcif des paragraphes suivants nest pas de faire une revue exhaustive des trs
nombreux travaux sur ce thme cela a t fait par ailleurs (Napier, 1989 ; Schoenberg,
2000 ; Teerikangas & Very, 2006) mais de mettre en lumire les principaux axes danalyse
et les principales failles de cette perspective.
2.5.1 Historique et approche du terme culture
Rappelons que de multiples dfinitions de la culture existent et quelles prsentent certains
points communs. En effet, le concept scientifique de culture est n de lethnologie et il sest
dvelopp grce aux apports de lanthropologie et de la sociologie. En effet, Jusque dans les
annes 1970, la culture fait partie, titre presque exclusif, du champ dtude de
lanthropologie. Sewell, en 1999, a soulign les deux grands sens que lanthropologie donne
la culture. En ralit, la diffrence rside entre la culture au singulier et les cultures au pluriel :
* La culture se conoit comme la dfinition thorique des diffrents aspects de la vie sociale,
au mme titre que lconomie dfinit les aspects de la vie conomique.
* Les cultures quant elles, reprsentent des croyances et des pratiques dlimites, qui
correspondent des groupes caractriss. Cest dans cette dfinition que lide de
comparaison, entre des cultures diffrentes, prend vraiment sens. Cest donc celle qui nous
donne ici le point de dpart le plus intressant.
Lvi-Strauss, sinscrivant dans une dmarche structuraliste, comprend, quant lui, la culture
comme une cration cumulative de lesprit dveloppe partir de la confrontation avec le
monde , tout en soulignant que la structure sous-jacente chaque culture est toujours
sensiblement la mme que celle des autres cultures. La question de la culture semble donc tre
172
La notion de culture a t introduite dans la littrature en gestion ds les annes 60 mais a connu un rel essor
dans les annes 80.
192
par dfinition lie celle dune altrit : une culture ne se construit pas sans opposition avec
une autre culture.
Enfin, dun point de vue purement sociologique, la culture est ce qui est commun un groupe
d'individus et qui le soude. Ainsi, pour une institution ou une entreprise, et dans son sens le
plus large, la culture peut aujourd'hui tre considre comme l'ensemble des traits
distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui caractrisent une socit ou un
groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits
fondamentaux de ltre humain, les systmes de valeurs, les traditions et les croyances 173.
Ce rservoir commun volue dans le temps et dans les formules d'changes. Il se constitue
en manires distinctes d'tre, de penser, d'agir et de communiquer.
On notera galement la dfinition de Kroeber et Kluckhohn174 qui noncent que la culture
est la manire structure de penser, de sentir, et de ragir dun groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles et reprsentant son identit spcifique ; elle inclut les
objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu dides
traditionnelles et de valeurs qui lui sont rattaches. Plus simplement, la culture est
lensemble des structures sociales et des manifestations artistiques, religieuses et
intellectuelles dfinissant un groupe (ou une institution) par rapport un autre groupe (ou une
institution).
La dfinition de la culture nest donc pas sans poser de problme : nous remarquons que ce
mot reoit de nombreuses dfinitions suivant le contexte auquel on se rfre, mais toujours en
incluant le facteur humain chacune de ses explications, sachant que le nombre de
paramtres rentrant en jeu reste consquent.
Ainsi, on retiendra pour la suite de notre travail la dfinition suivante : la culture se dfinit
comme un ensemble de connaissances transmis par des systmes de croyance, par le
raisonnement ou lexprimentation, par un ensemble de symboles ayant une signification
propre un groupe et formant un contexte au sein duquel tout individu de ce groupe peut
envisager une stratgie daction . Cette dfinition ne prtend pas tre exhaustive, mais
semble cerner correctement les diffrents points soulevs ci-dessus et prendre en compte les
173
Unesco, Dclaration de Mexico sur les politiques culturelles, Confrence mondiale sur les politiques
culturelles, Mexico City, du 26 juillet au 6 aot 1982.
174
Kroeber et Kluckhohn, (1952), Culture : a critical Review of concepts and dfinitions , Papers of the
Peabody Museum of Archeology and Ethnology, Vol. 47, No.1 : 181.
193
aspects du problme les plus importants. En effet, sur un plan individuel, la culture est
lensemble des connaissances acquises, linstruction, le savoir dun tre humain. Sur un plan
collectif, la culture reprsente galement lensemble des structures sociales, religieuses, etc.,
et les comportements collectifs tels que les manifestations intellectuelles, artistiques, etc., qui
caractrisent une socit.
Notons, ainsi, que chaque socit humaine possde ainsi sa propre culture, cherche la
distinguer des autres, et admet plus ou moins en son sein, l'existence de cultures diffrentes
(imprialisme culturel). Dans cette optique, la culture a tendance perdre toute signification
philosophique globale, prcise ou tranche. Toutefois, notre propos est bien de sintroduire
dans le monde de lentreprise et par consquent, il convient de cerner plus particulirement le
concept de culture en sciences de gestion et en entreprise, dexpliquer comment la manager et
dans la mesure du possible, de comprendre quel est limpact de la culture sur la performance
des oprations de FA bancaires.
2.5.2 Le concept de culture en sciences de gestion
Bien quun certain engouement pour les questions se rapportant la culture puisse tre relev
dans la littrature managriale depuis une trentaine dannes, la notion de culture ne prsente
pas un rel intrt pour les sciences de gestion. Ce sujet intresse les entreprises dans la
mesure o il les aide rsoudre des problmes concrets pour atteindre leurs objectifs.
Confrontes un environnement concurrentiel mondialis et rapidement mouvant, les
entreprises doivent faire des choix stratgiques pouvant se traduire par des restructurations en
cas de fusions ou dalliances, voire par des dlocalisations, quelles doivent grer dans un but
defficience. Ainsi, le caractre polysmique du mot culture ncessite, nous semble t-il,
une certaine prudence avant de lappliquer au domaine de la gestion. Sachant, de plus, que
lutilisation managriale manifeste le plus souvent une interprtation relativement appauvrie
si lon compare avec dautres sciences sociales telles que lanthropologie ou la sociologie
(Cuche, 1996).
La question de la culture intresse donc les entreprises dans la mesure o elle leur permet
datteindre leurs objectifs le plus souvent exprims en terme de cration de valeur ou de
performance conomique. La culture en sciences de gestion est dordre purement symbolique,
elle confre un sens diverses manifestations physiques ; elle fait rfrence un collectif
194
humain, en cela elle ne peut sappliquer un groupe animal et elle diffre de linstinct ; elle
est acquise grce un processus de socialisation (Cuche, 1996).
2.5.3 La culture et lentreprise : la culture dentreprise
Il semble difficile dapporter une dfinition exhaustive dune culture dentreprise tant les
composantes et ses manifestations diffrent dune entreprise lautre. Ainsi, pour dfinir la
culture organisationnelle, Hofstede (2001) reprend la notion de programme mental collectif
quil applique aux individus composant une organisation. Alors que les cultures nationales
diffrent principalement par leurs valeurs, il note que les cultures organisationnelles diffrent
de leurs pratiques.
La culture dentreprise est donc une formulation plus ancienne de la culture
organisationnelle . Elle rappelle l esprit maison dun patronat franais empreint de
paternalisme et une conception familiale de lautorit (Cuche, 1996).
Tout au long de son histoire, le groupe humain que constitue lentreprise faonne des
perceptions de la ralit interne et externe constituant le savoir que tout membre de ce groupe
doit possder pour tre intgr et bien se comporter. Evrard et Paturel, dans un essai portant
sur lintgration culturelle proposent cette dfinition : la culture dentreprise est lensemble
des normes, des valeurs et des mode de penses communs qui impriment leur marque la fois
sur le comportement des membres dune organisation tous niveaux hirarchiques et sur
limage de cette organisation.
Dans la pratique, la culture dune entreprise est cet ensemble de convictions et de rgles de
conduites qui sinstaurent grce aux individus qui la constituent. Chaque individu est
diffrent, il a une exprience, des croyances et des aptitudes qui lui sont propres. La culture
dentreprise sert donc tous de lien et de langage commun pour communiquer, travailler en
quipe et accomplir des tches quotidiennes. Socialement elle offre des rgles rassurantes et
apporte le sentiment dappartenance et linteraction sociale dont tout tre humain a besoin.
Politiquement, elle offre un cadre lintrieur duquel tout individu peut lgitimement
dfendre son propre intrt. Selon Maurice Thvenet175, la culture dune entreprise sobserve
dans les faits, dans la faon dont les salaris travaillent en groupe ou rsolvent un problme.
175
Professeur au CNAM et lESSEC
195
Il existe ainsi des dizaines de dfinitions de la culture dentreprise selon lusage que lon en
fait. Cest celle dAnne-Claude Coze que nous retiendrons pour la suite de notre travail et qui
nous aidera dvelopper notre problmatique de dpart.
Selon Anne-Claude Coze, une entreprise dtient une culture dentreprise : lentreprise a
une caractristique interne bien particulire, fonde sur son histoire, qui la diffrencie des
autres, et qui lui permet de grer les individus, de les canaliser vers un but commun. La
culture dentreprise est ainsi la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic. Elle a
galement une caractristique externe en intervenant au sein dune culture nationale, dun
secteur dactivit, ou encore dun mtier. Une entreprise peut galement tre une culture
dentreprise : cest un groupement social produisant de la culture, un moule qui modle ses
membres travers un systme de valeurs, rgles, rites, symboles et mythes qui vont
formater les membres de lorganisation. Certains chefs dentreprises deviennent des mythes
dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise.
Ainsi, la culture de lentreprise est lie au management et se caractrise par trois aspects :
Cest une action, adapte lindividu, aux relations interpersonnelles, au groupe,
lorganisation, et lenvironnement. Cette action dpend galement et surtout de
linvestissement personnel du manager, en plus de ses connaissances techniques, de la
stratgie de son entreprise, de son analyse, et de son engagement thique dans le but
daccrotre lefficacit au sein de la firme. Le management sapplique sur le groupe. En
premier lieu sur les personnes, il implique ds lors une dimension psychologique et ensuite,
la manire dun entraneur, il sattache comprendre les logiques du groupe. La culture est
dsormais lie au management, lentreprise est une socit humaine devant atteindre des buts,
objectifs, ou missions. On peut rsumer les propos ci-dessus, par la figure 27, de la manire
suivante :
Culture
Rgles/ systmes de gestion
Figure 27 : Liens
entre culture et
management
Management
Logiques dacteur
196
Les rgles sont dictes par la culture de lentreprise, le management par les systmes
dvaluation mis en place par la socit (valuation individuelle, contrle de gestion pour
valuer lefficacit de la socit). Aprs observation, il ressort que les actions les plus
efficaces entreprises par les managers, sont celles en accord avec les logiques sous-jacentes
du groupe.
Hofstede176 (2001) nous montre bien dans ses recherches que la culture organisationnelle
regroupe un ensemble de valeurs, de symboles, de hros et de rituels contribuant
diffrencier lentreprise et visant assurer la cohrence et la survie du groupe. Dans un
certain sens, la culture dentreprise apparat comme un sous-produit de la culture nationale
qui constitue lune de ses racines. Ces dernires sont en effet composes de diffrents
matriaux culturels ayant chacun des caractristiques propres :
* la culture nationale, rgionale et locale,
* lhistoire particulire de lentreprise,
* la personnalit des fondateurs,
* les valeurs portes par certains dirigeants charismatiques,
* la culture professionnelle des salaris (voire du secteur dactivit).
A partir de ces lments, lentreprise construit ses mythes et forge ses hros. Elle organise ses
rituels, ce qui contribue linstauration dun systme de coordination informel venant
complter le systme de contrle hirarchique classique. Lobjectif sous-jacent est de rduire
les cots de contrle et dincitation de faon renforcer la performance conomique. Face au
collectif que constitue lorganisation, chaque individu peut ainsi se reprer et tre repr. Il
peut choisir dadhrer ou non la culture dentreprise. Sil refuse, il court le risque dtre
exclu. Selon Cuche (1996), il nest pas anodin que le succs rencontr par ce thme, dans les
annes 70 et 80, soit intervenu en pleine priode de crise de lemploi et de restructuration
industrielle, car pour les dirigeants, la culture dentreprise constituait alors un moyen
stratgique pour tenter dobtenir des travailleurs leur identification et leur adhsion aux
objectifs quils avaient dfinis (Cuche, 1996, p. 100).
176
Geert Hofstede est un psychologue nerlandais n en 1928. Il a t inspir par le culturalisme. Son approche
de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue amricain Kluckhohn la culture est la
manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et
qui reprsente son identit spcifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la
culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches .
197
Cependant, pour le chercheur en gestion, la culture dans lentreprise suscite de nombreuses

interrogations majeures telles que : si la culture est un processus mental inconscient, peut-on
la manager ? Autrement dit, peut-on intervenir sur ce paramtre voire le piloter dans le
sens de lintrt de lentreprise ?
2.5.4 Quentends t-on par culture au sein des organisations ?
Nous considrons la culture comme la programmation collective de lesprit humain
permettant de distinguer les membres dune catgorie dhommes par rapport une autre. La
culture est la collectivit humaine ce que la personnalit est lindividu.
La popularisation du concept de culture organisationnelle doit beaucoup deux ouvrages :
Corporate Culture de Deal et Kennedy (1982) et In Search of Excellence de Peters et
Waterman (1982), suivis ensuite par une abondante littrature sur ce thme (Barney, 1986).
Lide sous-jacente ces publications est a strong culture 177 constitue un dterminant
majeur de la comptitivit et de lefficacit des firmes (Bergery et Van der Yeught).
Le principal but est dconomiser du temps et de lattention tout en assurant la coordination
lintrieur de la firme (Coriat et Weinstein, 1995). Lidal serait alors de trouver le one best
way 178 conduisant lentreprise plus defficience. Cette approche en faveur dune forte
culture a fait lobjet de vives critiques car, dune part, certains auteurs voient dans cette
dernire des sources de rigidit entravant la ractivit des firmes et, dautre part, aucune tude
empirique na pu tablir une corrlation positive entre la force de la culture et la performance
conomique.
Cependant, une forte culture prsente parfois des faiblesses marques. Elle peut conduire
lenfermement, au nombrilisme , un manque de contact avec la ralit du march et de la
concurrence. Elle attire aussi particulirement des collaborateurs ayant besoin de sidentifier
avec des valeurs suprieures. Ces dernires auront donc plus de difficults imaginer des
solutions et des voies nouvelles, dfinir des stratgies audacieuses, changer de cap si
ncessaire.
177
La forte culture peut tre expliqu par le fait quune entreprise ai une forte identit et notorit, par exemple :
la stratgie de la firme la pomme est soutenue par une forte culture dentreprise, Apple met en avant des
mesures anticonformistes, dans le secteur bancaire nous pouvons citer JP Morgan.
178
Traduction : la meilleure voie , issu du taylorisme ayant pour objectif daccroitre la productivit des
salaris. Elle consiste a tablir la meilleure manire de faire les choses pour obtenir une productivit optimale.
198
Ltude ralise par Hofstede (2001) dans plus de cinquante nations le conduit dclarer quil
nexiste pas de solution globale aux problmes de management des organisations, car, non
seulement les organisations sont influences par les cultures nationales, mais les thories
dveloppes pour expliquer et orienter leur fonctionnement le sont aussi (p.373). Il nexiste
donc pas de one best way conduisant lefficience car ce qui est bon ou mauvais dpend
en ralit des choix stratgiques de chaque organisation. En revanche Hofstede (2001)
considre quil existe bien un lien entre culture et stratgie et si les deux ne sont pas
compatibles, il faut procder des adaptations en agissant sur la structure de lorganisation et
sur les moyens de contrle. Pour Barney (1986), rattach au courant de la Resource Based
View (RBV), la culture est assimile une ressource. Or, pour cette dernire, une ressource
permet lentreprise qui la dtient de gnrer un avantage concurrentiel si : (1) elle cre de la
valeur conomique, (2) elle est rare et (3) elle nest pas imitable. Si lon accepte quil existe
un lien entre performance et culture, ces trois conditions doivent tre examines. Les ouvrages
sur ce thme tudient donc des entreprises performantes dtenant une forte culture. Cette
dernire est alors rare et cratrice de valeur.
Lexemple dun cas trs frquent, aujourdhui, est celui de fusions ou dabsorptions. La mise
en commun de deux organisations se traduit toujours par un changement, voire un choc
culturel . Mme entre entreprises en apparence proches, des diffrences trs importantes
peuvent tre constates. Cela suffit souvent faire chouer le rapprochement, conduire au
dpart des collaborateurs les plus comptents. Les causes dchecs sont pratiquement toujours
de nature culturelle, car cette dimension est essentielle mais nest gure prise en compte dans
le processus de dcision de la fusion. Or, ce serait simple raliser et permettrait dviter bien
des difficults, frustrations et checs.
En dautres termes:
* La culture traduit la manire dont, lorganisation a lhabitude de rsoudre ses problmes.
Elle exprime les valeurs, pratiques, us et coutumes. Elle reste vivante quand le reste ne
fonctionne plus.
* La culture nest pas bonne ou mauvaise en soi : cest son adquation par rapport
lenvironnement qui dterminera si elle a une influence sur la performance.
199
* La culture se renforce grce la cohrence des structures, processus et outils de gestion.

Elle peut se changer, progressivement, en connaissant la situation, en dfinissant une
vision et en orientant la politique dentreprise.
* En cas de changement de culture, la direction et les cadres devront montrer lexemple, par
leur adhsion, mais aussi et surtout par un rel changement de leurs comportements.
* La culture constitue une composante importante de la gestion dune entreprise, mais elle ne
doit pas tre aborde dune manire isole. Elle semble toujours tre un facteur
incontournable du succs ou de lchec dun rapprochement dentreprise et mrite dtre
prise en compte systmatiquement avant la ralisation de celle-ci.
La culture fait donc partie des dimensions essentielles dune entreprise ce qui fait son identit
et son caractre unique. Il convient de la prendre en compte systmatiquement dans toute
action ou dcision, de la grer et de la faire voluer pour assurer la prennit de lorganisation
mais, sans jamais la considrer comme un facteur isol.
2.5.5 Etude et gestion des diffrences culturelles
Le management de la culture est loin dtre ais : la culture d'une entreprise ne nat pas du
jour au lendemain mais se forge plutt avec le temps, un peu comme l'identit d'une personne.
Les checs de fusions sont souvent dus des diffrences culturelles entre les entreprises
fusionnes. Malheureusement, ces diffrences se remarquent souvent seulement postriori.
Cest pour cette raison que lors de FA, il faut un certain temps pour que les deux entreprises
fusionnes forgent leur nouvelle culture dentreprise. Cest ainsi dans les processus
cognitifs179 des dirigeants et dans leur aptitude accompagner le changement que se trouve la
source dun avantage concurrentiel dorigine culturelle, ce qui renvoie finalement aux
concepts de comptences centrales et de capacits dynamiques dans un environnement
concurrentiel mouvant (Fiol, 2001).
Le monde des entreprises est dsormais marqu par des interactions croissantes entre cultures
diverses, entre individus de cultures (nationalit, langue, environnement, ducation,
formation) diffrentes. Ajouts cela, des clients, des consommateurs, des partenaires et
collaborateurs mieux informs et par consquent plus exigeants et plus critiques. Pour rester
179
Cognitifs se rapporte aux processus par lesquels un tre vivant acquiert des informations sur son
environnement.
200
comptitives et russir, les organisations doivent sassurer de rpondre aux besoins et aux
attentes particulires de leurs interlocuteurs. Elles doivent disposer de connaissances et
comptences ncessaires pour communiquer clairement et efficacement avec et dans un
environnement diversifi et changeant.
Afin de pouvoir grer avec beaucoup dattention le mouvement national des oprations de
FA, un management a t mis en avant, plutt centr sur le comportement organisationnel et
les ressources humaines : le management interculturel (Adler, 1991 ; Holzmller, 1995). Ce
dernier sintresse linfluence de la culture nationale et organisationnelle sur les perceptions,
les interprtations et les actions des acteurs. En matire de management, ce systme culturel
procure aux individus des capacits cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des
problmes.
La recherche en management interculturel sattache tudier les interactions dacteurs
provenant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques qui sont dus aux
diffrences culturelles (Barmeyer, 2000). Ces derniers se produisent souvent dans des
situations de communication et de coopration o les attentes et comportements des acteurs
divergent et conduisent des conflits interculturels (Batchelder, 1993). Les enjeux lis au
management sont considrables pour les entreprises o des collaborateurs de plusieurs pays
sont amens travailler ensemble. Les diffrences entre systmes sont frquemment sousestimes. Cette sous-estimation du facteur culturel peut paratre surprenante puisque selon
Chanlat (1990), ce sont les tres humains qui crent, suivent ou dtournent les rgles et les
structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille et ralise des bnfices.
Ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment en actions et qui
contribuent au succs ou lchec de lentreprise.
2.5.5.1 Etude dun rapprochement sur un plan national
Les oprations de FA, quelles soient amicales ou inamicales, provoquent des
chocs culturels plus ou moins importants en fonction des ajustements mutuels oprs entre
les organisations. Lorsque deux entits fusionnent, les consquences organisationnelles et
techniques ne doivent pas tre ngliges : dans le cas dune fusion industrielle,
lharmonisation des gammes de produits, la suppression des doublons, la rorganisation de la
fonction marketing ont de nombreuses rpercussions techniques et sociales, notamment sur
les usines, les forces de vente et la logistique (Egg, 2000).
201
Le fameux choc des cultures organisationnelles existe donc rellement : le cas le plus
simple pour lillustrer est celui du rapprochement de deux entreprises du mme pays appel
aussi fusion de type national. Rappelons que ce cas sapplique entirement notre tude. La
culture est influence par la personnalit des personnes travaillant au sein de lentreprise
(culture individuelle, celle du/des dirigeants surtout va avoir une forte influence), la faon
dont est organise lentreprise, son historique et le pays dans lequel elle se trouve.
Le choc ou clash culturel mane ainsi de la rencontre de deux collectifs humains
magnifiant des valeurs et normes de comportement diffrentes. La rencontre des cultures est
associe la monte en puissance de rsistances culturelles, souvent au sein de lentreprise
acquise. Ces rsistances entravent les rorganisations et lexploitation des synergies. En
consquence, les objectifs de performance ne peuvent tre atteints. Tel est le raisonnement
gnralement entendu ou lu pour expliquer posteriori retards ou rsultats dcevants.
Cependant, le choc des cultures est souvent une raison trop simpliste pour expliquer
lchec dune fusion. Il serait en effet plus favorable pour le climat de chercher voir quelles
sont les ressemblances entre les entits, que ce soit au niveau des cultures nationales ou
dentreprises.
Linitiateur le plus connu de ces recherches est sans doute le hollandais Geert Hofstede auteur
de plusieurs travaux de rfrence en la matire. Il dmontre que la culture nationale influence
notre comportement se traduisant par des jugements et des interprtations propre la nation
nous conduisant grer les hommes de faons diffrentes dun pays lautre et donc davoir
des pratiques de management diffrentes. A travers sa recherche, il catgorise les pratiques de
management selon une comparaison des spcificits nationales. Il dfinit ainsi quatre
dimensions fondamentales de diffrenciation culturelle. La description des cultures nationales
en utilisant les dimensions dHofstede, nous permet ainsi de visualiser la distance entre les
cultures.
* Lattitude face au pouvoir180 (plus ou moins accepte dans son ingalit), indique dans
quelle mesure une socit tolre une distribution ingale du pouvoir dans des organisations
et institutions. Elle se reflte aussi bien dans les valeurs des moins puissants que dans
celles des plus puissants.
180
Dsigne lacceptation de lingalit de pouvoir par celui qui y est soumis.
202
* Lattitude face lincertitude181 (rgles et institutions protectrices contre une aversion vis-vis de la bureaucratie et une certaine ouverture au risque), indique la mesure dans
laquelle une socit se sent menace par des situations incertaines et ambigus et essaie de
les viter en procurant une plus grande stabilit des carrires, en tablissant des rgles plus
formelles, etc. Nanmoins, les socits dans lesquelles lvitement de lincertitude est fort
sont aussi caractrises par un haut niveau danxit et dagressivit, qui cre, entre autre,
un fort besoin intrioris de travailler beaucoup.
* Le degr dindividualisme versus collectivisme182 (et de libert individuelle) oppos au
besoin de vie en groupe, scurisant mais exigeant en terme dattachement, de solidarit, de
temps pass rechercher un consensus.
* La masculinit versus la fminit 183 se traduit par limportance donne aux valeurs de
russite et de possession et lenvironnement social et lentraide. La masculinit met en
exergue des valeurs possessives et dominatrices (le succs tout prix, largent, le
patrimoine) aux dpens de valeurs de dons, de partages, de convivialit. En effet, le niveau
de masculinit intervient dans la faon dont les ngociateurs se peroivent les uns les
autres. Un commercial sr de lui sera mieux peru dans une culture dominante masculine
comme l'Autriche que dans une culture dominante fminine comme le Danemark.
Ces quatre types de discrimination ne font certainement pas le tour de la question mais ils
permettent de comprendre la nature des difficults que vont rencontrer les managers pour
animer et grer des quipes pluriculturelles parpilles de par le monde dans des contextes
culturels diffrents. Il apparat en tout tat de cause que les donnes culturelles vont inflchir
le manager dans ses principaux rles de coordinateur, communicateur et de ngociateur.
Ainsi la prise en compte de ces dimensions permet de mettre en place des pratiques de
management mieux adaptes en particulier pour les entreprises qui sinternationalisent.
181
Dsigne le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par les vnements
futurs.
182
Exprime le degr de libert d'un individu par rapport un groupe. Autrement, exprime le degr d'autonomie
par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins grande solidarit du groupe et le degr
d'attachement aux valeurs communautaires.
183
Il s'agit de savoir si une socit est, d'une part, plutt plus sensible des facteurs motionnels (fminin) ou
factuels (masculin) et, d'autre part, organise avec une sparation marque ou non des rles des deux sexes dans
les tches de la vie quotidienne.
203
Iribarne184 rejoint lide dHofstede en ralisant une enqute sociologique et qualitative dans
les annes 90 auprs de trois usines : amricaine, franaise et nerlandaise. Son approche plus
rcente montre quil ny a pas duniversalit dans les pratiques de management et rajoute une
5me dimension : la dimension historique qui se dfinit par le caractre hrditaire des traits
culturels travers les traditions qui sont des variables culturelles plus ou moins stables. A
travers son tude de la gestion des filiales trangres, Iribarne nous montre que les incidents
interviennent souvent au sein de ces organisations suite des diffrences culturelles et donc
des interprtations et des jugements parfois opposs. Sachant que les pratiques de
management ne peuvent tre dlocalises, la ngligence de ces divergences peut entraner des
conflits au sein du groupe,
Ainsi, plusieurs quipes de chercheurs se sont logiquement intresses aux diffrences
culturelles, tentant de valider lhypothse selon laquelle plus les diffrences taient
importantes, plus la probabilit dchec tait leve. Parmi les chercheurs dont les travaux ont
valid lhypothse, certains ont totalement conseill de choisir des cibles possdant une
culture dentreprise proche de celle de lacqureur. Il est dj difficile de trouver des cibles
correspondant aux ambitions stratgiques et aux ressources financires de lacqureur, il est
donc rare que ce dernier introduise des critres culturels pour effectuer son choix initial.
De la mme manire, les travaux portant sur les diffrences culturelles nationales ont tudi la
relation entre le taux de succs et la proximit culturelle entre les pays dorigine
(acculturation) des deux allis. On parle du cas dun rapprochement de deux entreprises issues
de pays distincts, appel aussi fusion de type transfrontalier. Ici encore, les rsultats sont assez
mitigs et le lien nest pas systmatiquement dmontr.
184
Philippe dIribarne (7 mars 1937 - ), est un chercheur franais, directeur de recherche au CNRS, n
Casablanca (Maroc). Ingnieur diplm de lcole Polytechnique et diplm de lInstitut d'tudes politiques de
Paris, il est un homme daffaires expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi
des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats dans plusieurs volumes.
Depuis plusieurs annes, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement
des organisations. Il part d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens
travers lequel l'individu peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens
avec les autres membres de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens.
L'individu n'est pas dtermin dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son
histoire propre. Mais ses ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation,
donc de ce systme de sens. Philippe d'Iribarne et son quipe "Gestion et Socit" largissent leur inventaire des
cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs travaux sur de nouveaux pays.
204
2.5.5.2 Etude dun rapprochement sur un plan transfrontalier

Nous sommes actuellement dans une situation o un climat de concurrence internationale
reste accru, il semble ainsi important, pour les entreprises, d'anticiper l'impact des cultures sur
l'conomie. Dans cette nouvelle re, la culture dentreprise prend ainsi une importance
grandissante car linternationalisation est un domaine problmatique pour beaucoup
dentreprises. En effet, les cultures n'influencent pas seulement les comportements individuels
mais aussi et surtout les conceptions de l'entreprise, de la stratgie, du droit, de la finance et
du management. La question de la conception de la culture de lentreprise ainsi que son
implantation dans dautres environnements culturels reste donc dfinir : comment cooprer
dans un projet international dentreprise ds lors que lon manque cruellement de codes
communs et que les conceptions de lorganisation de lespace, de lutilisation du temps ou
encore de lexercice de lautorit concident mal ? En dautres termes, comment travailler
ensemble dans le cadre dun projet, c'est--dire comment sorganiser en vue dune action
concerte ?
Dans le nouveau cadre multiculturel de la mondialisation conomique, une prparation aux
diffrences culturelles peut s'avrer primordiale dans la russite d'une mission, d'une
collaboration, d'une ngociation ou d'une implantation. Mieux apprhender les diffrences de
civilisation devient ainsi une ncessit pour se situer dans des socits de plus en plus
multiculturelles et pour optimiser les rapports avec des interlocuteurs trangers.
Ainsi, les entreprises internationales doivent forcment composer avec les cultures des pays
o elles sont implantes. Il est intressant dtudier limpact qu la culture du pays sur la
culture de lentreprise. La culture nationale sinsre dans lentreprise par le biais de ses
collaborateurs. Par consquent, lentreprise est force de sintresser la culture respective
des pays o elle prsente et les diffrents systmes qui en rsultent (par exemple les
techniques de motivation, les modes de promotions professionnelles ; etc.).
Lentreprise peut poursuivre trois types de stratgie dinternationalisation :
* Stratgie internationale consistant en lexploitation limite dactivits ltranger tout en
gardant lessentiel de lactivit au sein de lentreprise mre. Llargissement de lactivit
seffectue alors principalement dans le but dacqurir des affaires lucratives
supplmentaires.
205
* Stratgie multinationale qui consistent orienter fortement lactivit vers ltranger. Ainsi
lentreprise peut dvelopper une stratgie spcifique au pays dorigine et sadapter de
manire optimale chaque march tranger.
* Stratgie globale consistant en la suppression des termes march tranger et territoire
national et en la rpartition internationale de responsabilit. Avec cette stratgie on joue
sur leffet taille pour crer des synergies. Les ressources sont utilises par tous et les
transferts de savoir-faire sont facilits.
De plus, dans une entreprise, ayant un personnel de culture nationale diffrente de celle du
pays dorigine de lentreprise, apparaissent les transferts de culture. Ceci a des implications
immdiates et long terme dans le domaine de la GRH185. Trois stratgies sont ainsi
possibles :
* La stratgie mono culturelle : on transmet la culture du pays dorigine de lentreprise la
filiale trangre. La culture locale de la filiale ltranger est ainsi supprime.
* La stratgie multiculturelle : les filiales ont le droit de dvelopper leurs propres cultures
dentreprise. Quelques composantes de la culture mre persistent encore dans celle de la
culture des filiales.
* La stratgie de la culture mixte : la culture de lentreprise est uniforme et doit rsulter dun
mlange des composantes des cultures de tous les pays dans lesquels elle est implante.
Ainsi, toute compagnie internationale souhaitant dvelopper une stratgie globale doit choisir
les politiques et les pratiques de ressources humaines qui supporteront au mieux cette
stratgie. Dans certain cas, les dirigeants ont mis en place un dispositif de formation
interculturel (Meier, 2001). Ce processus dapprentissage interculturel, schmatis par la
figure 28, se dcompose en plusieurs lments : affectif, cognitif et comportemental.
185
Gestion des Ressources Humaines
206
1. Affectif
2. Cognitif
Prendre conscience de
la relativit des valeurs,
penses, sentiments et
comportements.
Elargir la connaissance
et la comprhension sur
le fonctionnement des
systmes.
Comptences
interculturelles
3. Comportemental
Adapter le comportement en
situation interculturelle.
Figure 28 : Les composants du processus dapprentissage interculturel186

Dans les oprations de rapprochement internationales, ce processus joue un rle important
dans la mesure o :
* Sur le plan affectif, la prise en compte des diffrences culturelles peut engendrer une
certaine curiosit et un certain intrt vis vis des collgues dautres pays.
* Sur le plan cognitif, ce processus permet de connatre et de comprendre les comportements
de chaque groupe national.
* Un processus dadaptation des comportements culturels de chaque groupe savre
ncessaire.
La mise en place de ce dispositif au sein du groupe se traduit donc par la cration dune
universit dentreprise appele Corporate Business Academy (CBA)
Lintrt pratique de ces recherches rside dans la possibilit de mise au point dune gestion
adapte en fonction des contraintes culturelles. Elles offrent une prise de recul ncessaire la
comprhension de lenvironnement dune entreprise. Pour mieux accepter les diffrences, il
faut dabord apprendre les connatre.
186
Source article de Barmeyer et Mayrhofer.
207
Suite cette dmonstration ci-dessus, nous pouvons dire que la culture est finalement un point
fondamental des relations intra et inter-entreprises linternational. Comme Michel
Fournier187 lavait soulign dans son interview : sil y a de lhumain, il y a une donne
culturelle prendre en compte .
La question du management interculturel a t et demeure au centre des proccupations des
dirigeants dentreprise dsireux de se dvelopper linternational. Ainsi, il apparat
aujourdhui ncessaire daborder la question culturelle sous deux angles : langle
macroconomique, en mettant en lumire de nouvelles formations permettant de devenir
progressivement les acteurs conomiques et politique de ce monde en pleine reconstruction
(modle nord-amricain, asiatique, europen), et langle plus rgional en tenant compte de
zones forte identit rgionale (Bretagne, Alsace, Pays Basque, etc.). Le management
interculturel doit dsormais soprer deux niveaux, pour avoir une vision raliste et prcise
des comportements et pratiques des entreprises.
Pour conclure cette partie, nous pouvons dire que l'interculturel est un enjeu dlicat, que ce
soit l'intrieur d'une entreprise, l'intrieur d'une quipe ou au sein des socits. Il n'y a pas
de recette universelle et le succs n'est pas garantie d'avance (contrairement ce que peuvent
penser la plupart des personnes concernes). Les dfis lis aux situations interculturelles ne
se limitent pas aux phases d'approche et aux premiers mois d'une situation nouvelle : ils sont
permanents, rcurrents et se rencontrent tout au long du processus. Il y a, en effet, des piges
propres aux premires rencontres, mais il y en a d'autres qui sont spcifiquement lis au
processus moyen et long terme. Etre conscient de ces piges peut d'une part aider prendre
les prcautions pour les viter si possible, et, d'autre part, permettre aux managers de mieux se
prparer les vivre sans succomber leurs effets.
2.5.6 Les pratiques de management aidant une bonne intgration lors dune
opration de FA de type domestique
Nous avons donc, ci-dessus, dfinie les concepts du management interculturel rejetant toute
universalit et se penchant sur les diffrences culturelles et la gestion de ces diffrences. Ces
dernires risquent, trs probablement, dentraner des conflits au sein du nouveau groupe si
elles ne sont pas manages. Il sagit, par consquent, de les comprendre et de les grer pour
mettre en place des pratiques de management adquates.
187
Fonction : cadre ingnieur-conseil dans un institut de recherche et de finance. Source interview : journal du
management http://management.journaldunet.com
208
Comme nous lavons nonc prcdemment, les membres dune entreprise dveloppent une
culture commune. Ces prfrences et ces croyances communes se traduisent par des attitudes,
des modes de pense, et des logiques dorganisation. Cette notion de culture dentreprise doit
tre prise en compte dans lanalyse des chances de succs dune fusion. Cette dernire permet
de prendre en compte les lments spcifiques de chaque entit et les risques poss par des
diffrences trop affirmes. Le rapprochement peut, en effet, crer des diffrences en termes
de paradigme stratgique . Ce dernier est le systme collectif de reprsentation, cest-dire de croyances et dhypothses rpandues dans lorganisation et tenus pour vraies (Joffre,
Koenig, 1992).
Notons que lacqureur choisi une cible pour des raisons conomiques ou financires mais
rarement pour des raisons culturelles. Cest, seulement ou souvent, une fois lachat ralis que
lacqureur dcouvre la culture dentreprise de la cible. Plus prcisment, cest lors de la
phase dintgration que lacqureur va prendre conscience de la difficult gnre par le
rapprochement dentits de cultures diffrentes. Lacqureur doit intgrer un management
culturel en prenant en compte limpact psychologique de lopration sur les membres de la
socit acquise. Les managers doivent communiquer et motiver les personnes qui voient leurs
tches quotidiennes transforms. Ceci ncessite une implication forte des principaux
responsables du nouvel ensemble.
La direction doit tre capable danticiper et de grer les problmes managriaux,
psychologiques et culturels. Ils doivent pouvoir rpondre ces impratifs afin de poursuivre
la stratgie choisie. Selon Meier et Schier le management culturel et humain comprend quatre
tapes cls :
* Identifier les risques culturels de lopration
Tout dabord, il faut tablir un diagnostic culturel. Ce dernier permet dapprhender la culture
de lentreprise acquise et de cerner les risques potentiels de confrontation entre des cultures
dorigines diffrentes.
Lors dun rapprochement, le choc de cultures sexerce diffrents niveaux : au niveau des
pratiques managriales par exemple. Il est donc ncessaire de dfinir un style de management
prcis correspondant au nouvel ensemble, ce qui va permettre aux salaris davoir un systme
de reprage qui les rassure. Ces pratiques indiquent aux salaris leur manire de se comporter
et favorisant leur implication dans leur travail.
209
Ce choc culturel peut aussi natre des dtenteurs du pouvoir au sein de la nouvelle entit. Le
pouvoir peut prendre diffrentes formes. Il peut tre li la position hirarchique, la
dtention de connaissances spcifiques ou encore laptitude imposer ses ides. De ce fait,
lors dun rapprochement, la nature diffrente des pouvoirs en prsence peut crer des
oppositions fortes et devenir source de conflits entre les deux organisations.
* Comprendre les diffrents types de conflits et de blocages
Afin dviter les revendications ou encore les rebellions, lentreprise acheteuse doit adopter
rapidement des dispositifs visant rduire les marques de refus au changement. Lentreprise
doit ainsi, le plus rapidement possible, veiller communiquer les objectifs du nouveau groupe
et aussi rassurer les salaris quant la conversation de leurs avantages. Il sagit de montrer
aux nouveaux arrivants que leurs valeurs ne sont pas remises en cause mais que le
rapprochement contribue amliorer limage de leur entreprise sur le march.
* Dfinir le rle des dirigeants et de lencadrement dans la gestion de lintgration
La dfinition du rle des dirigeants constitue une priorit indispensable au succs de
lintgration. De plus, il est ncessaire de rassurer les quipes sur les perspectives
dvolutions professionnelles et les conditions de travail. Des personnes cls doivent tre
dsignes ; elles auront en charge de prendre le relais de lintgration au niveau oprationnel.
Ces individus doivent tre lcoute des inquitudes des membres de leurs quipes et
proposer des rponses qui vont dans le sens des orientations stratgiques gnrales. Le
transfert de connaissance entre les deux organisations doit tre facilit. Les responsables
doivent arbitrer entre la ncessit dagir vite pour atteindre les objectifs fixs et une certaine
prudence afin dviter les rsistances au changement. Lentreprise acquise est source de
diversit culturelle, il convient alors dviter dimposer des changements trop brutaux,
docculter cette diversit. Afin que les salaris de la nouvelle entit se sentent impliqus dans
ce rapprochement il est vital dobtenir leur adhsion. Pour ce faire, la direction doit crer des
actions fdratrices telles que des formations communes ou encore une harmonisation des
procdures. Il sagit de parvenir la cration dactions conjointes afin de faire merger de
nouvelles pratiques culturelles et managriales o tous les salaris peuvent sy retrouver.
210
* Reprer les lments symboliques de la socit acquise

Lors dune fusion, les symboles renvoient lidentification dlments (emblme, insigne)
voquant par leur forme, leur couleur, une association dides rappelant des lments de la
culture dentreprise. La question des symboles prend une dimension particulire car elle pose
implicitement le problme des rapports entre lacqureur et lentit acquise. Les membres de
lentreprise acquise vont interprter les logos, les couleurs, les insignes comme un moyen
pour lacheteur de renforcer son pouvoir au sein de lorganisation. Selon Reitter (1991), les
individus peuvent, en fonction de thmes essentiels leur quilibre social et motionnel
(maintien de certains repres, recherche de stabilit), tre conduits comprendre dune
certaine faon la modification de symboles lors de changements organisationnels. Ils vont
reprer de manire plus ou moins consciente des lments visibles et les interprter en
fonction de ce quils peuvent reprsenter en tant que dsquilibre.
De ce fait, lors de situations dincertitudes le changement de certains symboles peut tre
interprt comme des signes avant coureur de changements forts. Si la modification des
symboles va rduire la reprsentation de lentreprise acquise, alors ces modifications peuvent
tre interprtes de faon ngative. Lors dune opration de FA, une attention particulire est
porte sur le logo. La direction a alors une double difficult : elle doit la fois exposer par des
symboles visibles un changement fort, tout en montrant que ce changement ne se fait pas au
dtriment de lune des deux socits.
Ainsi, tant dans la dmarche retenue pour grer la diversit culturelle (culture de mtier,
solutions construites partir de la mise en lumire des systmes de sens ou autre) que dans le
contenu (procdures concrtes pour dcider, raliser et contrler le travail), le management
interculturel de projet est contingent188. A limage de toute situation interculturelle, lissue
dun travail en quipe est incertaine. Assistera-t-on une escalade de la dispute dans un
change darguments qui ne se rencontrent pas ou des accommodements pour construire
partir de ce qui est commun et trouver des principes sur lesquels construire des normes
originales propres lquipe ? Une coopration interculturelle nest jamais acquise et lon ne
peut pas esprer de grammaire universelle hors de toute prconception culturelle.
Lidentification de processus de fonctionnement adapts se fait dans linteraction et ce qui
merge dpend des problmatiques poses aux groupes en prsence. Les modes dajustements
188
Qui est ventuel, qui peut arriver ou ne pas arriver.
211
eux-mmes sont contingents aux situations concrtes, ce qui nexclue pas quun chef de projet
capitalise sur les solutions identifies dans une quipe, pour grer dautres quipes aux
problmatiques voisines/similaires.
Cela nous conduit conclure quune quipe interculturelle nest gnralement efficace que
dans la dure et quand linvestissement dans la construction dun accord se trouve compens
par lventail des possibles ouvert par une plus grande diversit.
Le grand dfi consiste donc intgrer les forces de chaque culture et de chaque collaborateur,
dans le respect mutuel, pour tablir une cohrence entre les stratgies, les cultures, les formes
dorganisation, les styles de management et les modes de communication. Certaines
entreprises russissent en adoptant luniformisation, dautres en privilgiant lautonomie. Le
rle du dirigeant consiste donc grer les conflits tout en recherchant des synergies et en
crant un cadre o les forces opposes pourront tre rconcilies afin damliorer la
productivit.
Ce processus peut ainsi permettre de passer dune coexistence, parfois conflictuelle, de
plusieurs cultures une vritable interculture .
Suite ce dveloppement et aprs avoir tudier toutes les facettes du concept de culture dans
cette partie, il nous a sembl intressant de discuter du lien existant entre la culture et la
performance dans le cadre doprations de FA.
2.5.7 Limpact de la culture sur la performance dune FA domestique ou
transfrontalire
Les tudes examinant limpact de la culture organisationnelle sur la performance de la FA
(Chatterjee & al., 1992 ; Cartwright & Cooper, 1993 ; Weber, 1996 ; Larsson & Finkelstein,
1999) ont abouti des rsultats mitigs. Ces tudes, bien quelles confirment lexistence
dune relation entre les diffrences de cultures organisationnelles et la performance de la FA,
ne saccordent pas sur la nature de cette relation qui varie entre positif, ngatif et complexe.
Paralllement toutes ces tudes sur la culture organisationnelle et la performance des FA,
des recherches se sont dveloppes, examinant limpact de la culture nationale sur la
performance de la FA (Olie, 1990 ; Calori & al., 1994 ; Lubatkin & al., 1998 ; Morosini & al.,
1998). Pour ces tudes, les diffrences de cultures nationales ne constituent pas un obstacle
mais plutt un facteur de succs potentiel la performance des FA internationales. Enfin, une
212
troisime srie dtudes a analys linfluence des deux types de culture (organisationnelle et
nationale) sur la performance de la FA (Olie, 1994 ; Weber & al., 1996 ; Very & al., 1996 et
1997). Les rsultats de ces tudes nont pas tranch sur la question de la nature de limpact de
la culture organisationnelle/nationale sur les FA domestiques/transfrontalires.
Teerikangas & Very (2006) ont avanc trois catgories de motifs qui pourraient expliquer les
divergences des rsultats de la relation culture/performance.
Selon les auteurs, les chercheurs ont trop simplifi la notion de culture, alors quen ralit elle
est un concept complexe : nationale, industrielle, organisationnelle, fonctionnelle,
professionnelle, etc. La ngligence de ces sous-cultures et de leur interconnexion risque de
produire une reprsentation dnature la ralit de la culture.
En outre, le processus de FA est un processus dynamique voluant dans le temps. Ceci
implique la progression de lintgration culturelle et ladaptation de celle-ci aux facteurs
contingents telles que la stratgie de la FA et la stratgie de lintgration. De plus, le choix
dune approche dacculturation dpend du degr de tolrance du multiculturalisme, du style
de management, des efforts des managers durant la phase dintgration, dvolution de la
perception des employs des diffrences culturelles, etc. Omettre de tels facteurs mdiateurs
empche les chercheurs dlaborer des bases thoriques solides et de fournir des rsultats
rigoureux lors de ltude de la relation entre la culture et la performance. Enfin, la troisime
catgorie de motifs est lie des considrations dordre mthodologique se traduisant
principalement par des problmes de mesures des concepts de culture et de performance.
Premirement, comme nous lavons dj soulign, le concept de culture a t trop simplifi.
La mesure de la culture, qui normalement devrait inclure les diffrents niveaux qui la
composent, est souvent oprationnalise selon les axes dfinis par Hofstede (1980). Ces axes,
labors et appliqus au niveau national la base, ne semblent pas tre transposables au
niveau organisationnel. Deuximement, les diffrents indicateurs (financiers, conomiques,
perceptuels) employs pour la mesure de la performance sont tenus pour cause de la
contradiction des rsultats. De plus, les divergences repres au niveau des rpondants, cibles
de ltude (les employs de lacqureur, de la cible ou les deux) ont t galement considres
comme responsables de la discordance des rsultats. Ceci rend la comparaison des tudes
inapproprie. Teerikangas & Very (2006) ont soulev une dernire limite relevant du moment
o ltude a t ralise: la plupart des tudes donnent une image instantane de la perception
des diffrences culturelles et omettent laspect volutif et contingent de lintgration
culturelle.
213
Bien que les tudes naient pas abouti des conclusions dfinitivement gnralisables quant
limpact
de
la
culture
nationale/organisationnelle
sur
la
performance
des
FA
domestiques/internationales, ces tudes sentendent sur le fait que les cultures nationale et
organisationnelle ne doivent pas tre ngliges. Au contraire, ces dernires ont pour
obligation dtre considres et gres durant tout le processus de FA (la prise de dcision,
lvaluation, laudit et le processus dintgration) pour une meilleure performance de
lintgration et de la FA.
Comme soulign prcdemment, la culture est un concept difficile saisir, qui doit tre
considr diffremment en fonction de sa culture dorigine, et qui dans lentreprise est
mouvante. Nonobstant, nous esprons tre parvenu montrer de manire concrte, comment
la culture influe sur la performance des oprations de FA.
En effet, lorsque lon parle de culture on parle aussi de nationalit. Nous entendons par ce
terme la localisation du sige de lacqureur par rapport lentreprise acquise (FA locale ou
domestique versus FA transfrontalire). Selon Larsson & Finkelstein (1999), leffet dune
opration transfrontalire sur la performance dune acquisition est assez controvers avec
diffrentes perspectives avanant des explications parfois conflictuelles. En examinant
limpact de la nationalit sur la ralisation de synergies (mesure de la performance dans leur
tude), les auteurs ont constat que cette dernire peut tre affecte si les entreprises
fusionnes sont situes dans le mme pays. En revanche, ltude na pu indiquer avec
prcision comment une opration transfrontalire affecte la performance des FA. Pour cela,
les auteurs ont envisag trois options189.
Premirement, dun point de vue organisationnel, les fusions transfrontalires peuvent
empcher linteraction et la coordination requises pour raliser des synergies en raison de la
distance gographique et des diffrences lgales, financires, juridiques, etc. entre les pays.
Deuximement, dun point de vue RH, les diffrences culturelles peuvent aggraver les chocs
culturels favorisant la rsistance des employs. Enfin, et contrairement aux deux premiers
points de vue, une perspective stratgique suggre que les fusions transfrontalires peuvent
faciliter laccs de nouveaux marchs et favoriser des synergies de globalisation.
189
Cette partie rsume la partie 5 la perspective culturelle de la section 2.
214
De plus, Capron & Pistre (2002) ont dsign la variable nationalit par geographical
scope et ont trouv un effet non significatif avec la performance. Dans ltude de
Vermeulen & Barkema (2001), la variable geographical scope est plus large. Bien quau
dpart la dimension geographic scope signifie le nombre de pays dans lesquels lentreprise
a ralis des expansions, cette variable a t combine par la suite avec la notion de
geographical diversification qui veut dire le degr de similitude des pays dans lesquels
lacqureur est engag. Pour les auteurs, plus le nombre de pays o lexpansion trangre a eu
lieu est grand, plus la rentabilit est faible. Les auteurs ajoutent que le processus dextension
dans des pays trs diffrents est difficile et perturbant. Cependant, nous ne pourrons en aucun
cas nous appuyer sur cet lment au sein de notre tude puisque nous tudions des oprations
de FA de type domestique.
Enfin, daprs les enseignements de la psychologie sociale et plus particulirement de la
thorie de la reprsentation sociale, lintrt que suscite les approches culturelles et la culture
de lentreprise sont symtriques dans la mesure o la culture dentreprise rappelle une
reprsentation de lentreprise.
La culture semble servir non pas de reflet, mais de mdiation entre lacteur quil soit
lintrieur ou lextrieur de lentreprise et son environnement. Elle nest pas envisager
comme un contenu reprsentatif, mais comme un ordre qui donne aux individus la
possibilit de sorienter dans lenvironnement social, matriel et de le dominer . A ce titre,
elle instaure et assure la communication entre les membres dune communaut en leur
proposant un code pour leurs changes ainsi quun autre code pour nommer et classer de
manire univoque les parties de leur monde, de leur histoire individuelle ou collective
(Moscovici)190. Nous pouvons donc dire que le respect de lautre, du diffrent, est une
construction,
une
laboration
lente,
pas
toujours
facile,
mais
toujours
source
denrichissement . Il est le produit dune ducation et dune formation dans le cadre

professionnel ; il favorise enfin une volution personnelle.
Comme nous lavons voqu, le management lors de FA a la particularit dtre une tape
critique. Les managers doivent russir faire travailler ensemble des quipes de cultures
diffrentes, en vitant les risques de domination abusive, de rivalit ou de dmotivation. Les
190
Pour Serge Moscovici (Fondateur de la psychologie sociale europenne ; il est directeur du Laboratoire
europen de psychologie sociale la Maison des sciences de lhomme Paris), la reprsentation sociale est un
systme de valeurs, de notions et de pratiques relatives des objets sociaux permettant la stabilisation du cadre
de vie, lorientation des perceptions et llaboration de rponses.
215
FA peuvent en effet provoquer chez les employs de lentreprise acquise des ractions de
stress et danxit. Ces ractions peuvent conduire au dveloppement dattitudes hostiles
lgard de lentreprise acheteuse, par le biais dabsence dengagement ou de rsistance au
changement, en gard les efforts fournis pour limiter/contrler ces situations ngatives au
succs dune opration de FA.
Ainsi, nous pouvons dire que le rapprochement des cultures peut constituer un vritable
obstacle la russite dune fusion. Ceci peut entraner une vision floue des repres
organisationnels et une rsistance au changement pouvant provoquer des conflits et des
malentendus et permettant dengendrer une optimisation de lengagement de chacun.
Pour conclure cette partie, nous pouvons prciser que mme si nous tentons de cerner le rle
de culture, celle-ci nest presque jamais la seule responsable dun chec, et a fortiori dun
succs. 50 a 60% des fusions naboutissent pas aux rsultats attendus191. On tient bien souvent
la culture, nationale en particulier, pour responsable de ces checs, alors que, comme nous le
soulignions, la culture dentreprise est une notion de complexe, et que nombre de facteurs
peuvent influencer, en faveur ou en dfaveur, le rsultat dune fusion.
Beaucoup dentreprises, sur le point de fusionner, pensent que la volont des deux entits
permettra de dpasser facilement les (triviaux) problmes dhoraires ou de priodes
habituelles de vacances. Lide est de montrer la culture comme source de conflit. Mais ce
dernier nat bien souvent du concept mme de FA : lquilibre est rarement de mise, cest
souvent lune des deux entreprises qui prend le pas sur lautre. En termes de culture, mme si
lon parle dintgration, le processus recherch, intrinsquement, par lune des deux
entreprises, sera celui dune adaptation de lautre entreprise sa culture. Par consquent, les
diffrences mal gres et lincomprhension qui en rsulte mneront la constitution de deux
projets qui fonctionneront paralllement mais jamais ensemble.
191
Voir introduction de la thse section 1 intrt de poursuivre la recherche sur les FA bancaires , p.10.
216
Cette section nous a permis de mettre en vidence les diffrentes approches de la performance
dune opration de FA, dune part, et la pluralit et la divergence des analyses avances pour
lexplication de chacune dentre elles, dautre part.
Nous avons donc expos diffrentes mesures adoptes pour loprationnalisation de la
performance. La classification la plus courante tant celle qui oppose les mesures financires
aux mesures comptables. Dautres classifications ont t repres : mesures stratgiques,
oprationnelles et conomiques (Gates & Very, 2003) ; mesures financires (conomiques)
versus mesures oprationnelles (Venkatraman & Ramanujam, 1986) ; mesures objectives
versus mesures subjectives. Cependant, toutes les mesures de la performance prsentent des
limites : les mesures financires sont prdictives et bases sur des hypothses irralistes, les
mesures comptables sont imprcises.
Enfin, le caractre subjectif est la principale critique faite aux autres mesures. Nous avons
ainsi ralis un tableau de synthse, ci-dessous, des diffrentes approches de la performance et
les outils/indicateurs qui leur sont associs.
Dans la section 2 de ce chapitre, nous avons prsent diffrentes perspectives thoriques sur
les fusions de manire linaire et compartimente. Le but tait de rendre le plus lisible
possible la littrature extensive sur les FA. Cependant, cette prsentation dcoupe ne
traduit que trop bien la persistance dcoles de pense qui signorent quelque peu. En effet, les
diffrentes approches prsentes ici (financire, stratgique, processuelle, organisationnelle et
culturelle) ont tent dapporter des clairages la problmatique de la performance en
sinspirant des thories et recherches spcifiques leur domaine.
Ainsi, cette section nous a donc permis dexaminer linfluence des facteurs explicatifs et
contextuels dans la russite ou lchec (rsultat positif ou ngatif) dune opration de FA. La
contradiction des rsultats obtenus dans la littrature nous prive de fournir des conclusions
gnralisables et dcisives sur les dterminants de la performance de la FA. A vrai dire, la
performance de ces dernires est un phnomne complexe et contingent dpendant de
plusieurs paramtres (tableau 11).
217

Les approches de la
performance
Approche financire
Approche du management
stratgique
Approche processuelle
Approche organisationnelle
(RH)
Facteurs pouvant influencer la

performance des FA : outils et /ou
indicateurs de ces approches
Les tudes de type conomique et
comptable : calculs de ratios, ROI,
ROE, EVA
Les tudes de type financire et
boursire : book-to-market ratio,
bnfice par action, ratio
cours/bnfice, Earning Yield, PER,
PEG, Pay Out
Mise en uvre de synergies
La taille relative des oprations
Politique de coopration et de
coordination.
Notion de temps
Mener bien le processus dintgration
La taille des organisations
Le degr dintgration
Les objectifs de la fusion
Le type dintgration
Gestion du temps et du rythme
dintgration
La gestion de la raction des individus
face au changement
Mise en place dune politique de
justice distributive
Lvaluation individuelle
Processus de recrutement interne
Gestion des risques et de lincertitude
Mise en place dun dispositif de crise
Auteurs
Donaldson Brown, Alfred P. Sloan, Stern &
Steward.
Fama & French (1992), Pablo & Javidan

(2004), Agrawal et Jaffe.
Nussenbaum (1989), Chatterjee (1986),
Capron & Pistre (2002), Ahuja & Katila
(2001), Huart (2000), Schweiger &Very
(2003).
Napier (1989), Haspeslah et Jemison (1991),
Meier (1998), Meier (2000), Koenig et
Meier (2001), Herriau et Meier (2001),
Jemison et Sitkin (1986), Larsson et al.
(1999).
Blake et al. (1984), Levinson (1970), Marks
(1982), Marks et Mirvis (1983), Marks et al.
(1986), Feldman et Spratt (2000).
- Le management outils de gestion des RH

La mise en place dune
communication
Gosselin (2001), Risberg (1997), Schweiger
et De Nisi (1991), Kadlec (1990), Bastien
(1987), Roberts et Libuser (1993), Ogrizek
& Guillery (1997), Barton (1993), Tixier
(1990), Lagadec (1995 et 1987), Napier &
al., (1989), Cartwright & Cooper (1996).
La mise en place dun leadership
management lors dune opration de
FA
Approche culturelle
- Nationalit des deux entits

- Identifier les risques culturels de
lopration
- Comprendre les diffrents types de
conflits et de blocages
- Dfinir le rle des dirigeants et de
lencadrement dans la gestion de
lorganisation
- Reprer les lments symboliques de la
socit acquise
Hasleslagh et al. (1991), Hitt, Harrison &

Ireland (2001), Kitching (1967), Sitkin &
Pablo (2004),
Meier et Schier, Peters & Waterman (1982),
Schein (1984, 1985), Buono et al. (1985),
Cartwright & Cooper (1993), Cartwright et
al. (1995), Nahavandi et al. (1988),
Hofstede (2001).
Tableau 11 : Synthse de lapprciation de la performance dans les FA
218
Lapproche financire, en se basant essentiellement sur les thories de lefficience des

marchs, les thories de lagence et lhypothse Hubris et Roll, a tent dexpliquer le
dsquilibre constat dans la rpartition des profits entre les actionnaires de lacqureur et de
la cible (ces derniers captent le plus de valeur).
Concernant lapproche du management stratgique, les tudes ont essay principalement de
lier la performance au degr de proximit de lactivit de lacqureur et de la cible en faisant
des correspondances entre les diffrentes sources de synergies et les diffrents types de FA.
Ces tudes nont pas t concluantes. Lhtrognit des classifications utilises pour les
stratgies de FA est lune des causes de la divergence des rsultats.
De son ct, lapport de lapproche processuelle rside dans lidentification des problmes par
tape du processus de FA. Ainsi, la planification est marque par les risques dune
focalisation sur une cible particulire, dune rigidit dans la slection et lvaluation de cette
dernire et dun excs de confiance accord aux experts. Dans ltape de ngociation, le refus
de conflit, lexcs doptimisme, lexcitation et la prcipitation, lescalade de lengagement et
la monte des enchres sont les principaux piges de cette tape. De plus, larrogance
managriale et lapathie sont des problmes souvent rencontrs lors de ltape dintgration.
Enfin, en cernant limpact de la FA aussi bien sur la dimension individuelle psychologique
que collective culturelle, lapproche organisationnelle et culturelle sest focalise sur les
consquences ngatives vcues par les employs suite la FA et a soulev le rle des
mcanismes de communication et dacculturation dans la russite de la FA. Pour quelle soit
efficace, la communication doit remplir les conditions de clart, de crdibilit, de pertinence,
dexactitude, de continuit, etc. les diffrences culturelles ne doivent pas tre associes
automatiquement aux consquences ngatives des FA (Shoenberg, 2000). Au contraire, elles
peuvent tre une source denrichissement pour lorganisation. Par consquent, ces
mcanismes doivent tre considrs tout au long du processus de la FA.
Cependant, cette prsentation dcoupe ne traduit que trop bien la persistance dcoles de
pense qui signorent quelque peu. En effet, si tous les chercheurs du champ sentendent sur
le fait que les FA sont un phnomne complexe et systmique, nous dnombrons peu de
travaux adoptant une relle dmarche pluridisciplinaire. Les recherches de Larsson et
Finkelstein (1999) et de Birkinshaw et al. (2000) sont notre connaissance les seuls travaux
publis traitant du lien entre les dimensions stratgiques, managriales et humaines du
processus dintgration post-fusion (Birkinshaw, Bresman, & Hakanson, 2000 ; Larsson et al.,
219
1999). De mme, les travaux issus de la perspective des ressources humaines tudient
limpact des oprations de fusions sur les salaris impliqus (Napier, 1989 ; Risberg, 2001)
mais conduisent leur analyse sans prendre en compte le contexte et les dynamiques du
processus dintgration. Ainsi, lanalyse de la littrature sur les FA nous conduit conclure
quune approche rellement intgrative et interdisciplinaire fait encore dfaut dans le champ
malgr les appels rpts de certains auteurs (Cartwright, 2005 ; Schweiger et al., 1990).
Les travaux antrieurs sur les FA se sont longuement attards sur les dimensions qualifies
de dures (hard), comme les aspects de partage des ressources stratgiques ou encore les
enjeux financiers et comptables, dlaissant trop systmatiquement les problmes de
management des hommes ou des cultures, considrs comme secondaires dans le processus
dintgration. Plusieurs auteurs prcisent quil est important de prendre en considration les
dimensions molles (soft) de lintgration (Buono, 2003 ; Cartwright et al., 1995). Les
travaux de Carr (2001) permettent dclairer ce point de vue. Lauteur analyse les situations
de changement organisationnel (comme les fusions) et les perturbations que ces changements
engendrent chez les membres des organisations. Ce dernier montre quil faut dpasser la
dichotomie traditionnelle entre le rationnel et l motionnel et quil faut envisager ces
deux aspects comme co-existants et co-dpendants dans le processus de changement. Ainsi,
les justifications rationnelles du changement, proposes notamment par la direction, ne
suffisent pas faire oublier lobjet dattachement initial (lentreprise ou la situation avant
lannonce du changement), les perturbations motionnelles viennent ralentir le processus
dacceptation de la nouvelle situation causant des incomprhensions et des tensions lors du
processus de changement. Selon Carr (2001), le problme central est le suivant : partir du
moment o le processus de changement est envisag uniquement dans son versant rationnel,
les dirigeants ont tendance croire que le passage dun objet dattachement une autre peut
se faire rapidement ; ce passage, en ralit, ne se fait pas aussi rapidement quescompt, car
des motions entrent en jeu. La prise en compte et le management des motions et des
dynamiques socio-psychologiques dappartenance, dimensions soft doivent donc faire
partie de lanalyse du processus dintgration post-fusion au mme titre que les composantes
dites hard (Carr, 2001).
220
Dans cette thse, nous envisageons les fusions comme un phnomne complexe et multifacettes (Larsson & Finkelstein, 1999) dont il nest possible de saisir lintgralit quen se
basant sur une dmarche pluridisciplinaire dbouchant sur un modle intgrateur (Schweiger
et Walsh, 1990). Comme nous lavons prcis prcdemment, les auteurs ont tendance se
focaliser sur un niveau danalyse macro (la stratgie) sans prendre en compte les ractions des
individus dans la fusion. Cest pour cette raison que nous avons dvelopper, dans la section
prcdente, la notion de cognition travers la perception de la performance sachant que lon
ne sait jamais dans quelle phase du processus de FA lon se situe et quil y aurait convergence
entre les rsultats raliss et les rsultats perus de lopration.
La performance peut donc tre considres comme un attracteur trange 192 dans sa
capacit absorber plusieurs traductions : conomique (comptitivit), financire (rentabilit),
juridique (solvabilit), organisationnelle (efficience) ou encore sociale. Les performances se
recouvrent et se mlent dans une perspective plurielle venant introduire des aspects tels que
la part de march dtenue, le nombre de nouveaux produits introduits, la qualit des produits,
la position concurrentielle 193. Elle recoupe alors lide de cration de sens de faon plus
organisationnelle (dans ce cas lorganisation est considre comme un objet ) que chez
Weick194 avec sa notion de sensemaking quil relie, pour sa part, lorganizing. La
performance organisationnelle nexiste donc pas de faon intrinsque mais au regard de la
construction collective quen font, de faon plus ou moins cohsive, les agents
organisationnels.
Notre approche relve donc de cette dernire conception de la performance, bases sur la
perception. Nous nous rfrons aux travaux de H. Simon sur la rationalit limite en nous
focalisant sur le concept de satisfaction . Dans la suite de notre travail, nous nous
intresserons la notion de perception en retenant une mthode approprie de collecte de
donnes195 pour la suite de notre tude empirique.
192
Yvon Pesquieux, la Notion de Performance globale , p.12.

T. Essayouti, limpact des technologies et systmes dinformation sur la performance de lentreprise Le cas
des progiciels E.R.P. (Enterprise Resource Planning) relatifs aux processus comptables et financiers des
organismes financiers , Thse de Sciences de gestion, C.N.A.M., Paris, 2004
194
K. E. Weick, Sensemaking in organizations , Sage, 1995
195
Voir Introduction la deuxime partie , Section 3 p.242.
193
221
Conclusion de la premire partie

La premire partie de notre travail est ainsi consacre lintroduction et lclairage de notre
sujet de thse qui est la perception de la performance dans les FA bancaires . Nous
avons pris soin de mettre en place notre sujet dans le but dobtenir une meilleure
comprhension, de la suite de notre travail, par nos lecteurs.
Dans un chapitre introductif, nous avons expliqu lmergence du mouvement des FA
notamment dans le secteur bancaire. En effet, nous avons vu que ce dernier tait en
permanente mutation amenant les banques laborer des changements stratgiques en
simplantant sur de nouveaux marchs au moyen dune expansion organique de leurs activits
ou par les FA, donnant une perspicacit globale au sein de cette industrie. Ainsi, au cours des
deux dernires dcennies, de nombreux pays sont donc passs dun rgime financier
relativement ferm et rglement un systme ouvert.
Ce chapitre introductif nous a donc permis dtudier notre secteur de recherche en profondeur
afin de bien comprendre dans quel esprit taient les banques, de nos jours, concernant leur
expansion en matire doprations de FA.
Le chapitre 1, nous a permis, quant lui, de se cibler plus sur le domaine de recherche
savoir les oprations de FA. Nous avons, dans un premier temps, pris soin de mettre en
vidence la distinction existante entre les termes fusion et acquisition , dans un
deuxime temps, nous avons parcouru la pluralit des thories sous-jacentes au domaine des
FA. Enfin, il nous a sembl important, aprs voir dvelopper les types de FA existantes, de
prsenter le processus li ces oprations de rapprochement.
Ainsi, ce chapitre nous a permis de mieux apprhender les oprations de FA, dans leur
globalit, sans mme les avoir pratiqu.
Pour le dernier chapitre de cette premire partie, sintitulant cadre thorique de la
recherche , nous avons procd une division du contenu en deux sections majeures.
La premire permet, dune part, dobtenir un clairage global sur le concept et la mesure de la
performance. Dautre part, notre travail sest attel tudier, prcisment, la place que prend
la perception des acteurs dans la chaine de valeur de lentreprise en analysant son impact
sur la performance financire mais aussi organisationnelle. Ainsi, nous nous sommes rendu
compte que le rsultat dune opration de FA ntait pas dichotomique : beaucoup
222
dapproches influenant la performance ont t avancs pour expliquer le succs ou lchec

dune opration de rapprochement.
Suite ce dveloppement, la deuxime section a pour but de mettre en vidence la difficult
de mesure de la performance. Diffrentes approches contribuent lexplication de cette
dernire et ont abouti des rsultats mitigs. Les diffrentes thories et mthodes (financires,
comptables et perceptuelles, etc.) ont t tenu pour cause de la discordance des rsultats.
Ainsi, cette section nous a permis dexaminer la possible influence des facteurs explicatifs et
contextuels dans la russite et lchec dune opration de FA.
Cette premire partie nous a permis de mieux cerner notre sujet et de bien comprendre notre
problme. En effet, il existe un rel manque dans la littrature concernant le(s) facteur(s)
dterminant(s) dun succs ou dun chec de FA dans le secteur bancaire.
La deuxime partie donc pour but dclairer ce manque et de rpondre notre
problmatique par lintermdiaire dune approche purement qualitative.
223

Section 2 - Les principales formes de contrle
Section 4 - Les fondements thoriques des
oprations de FA
oprations de FA

RECHERCHE

donnes


224
Deuxime partie Approche empirique de la recherche
DEUXIEME PARTIE
APPROCHE EMPIRIQUE DE LA
RECHERCHE
225
Introduction la deuxime partie La dmarche de la recherche
INTRODUCTION A LA DEUXIEME PARTIE :

LA DEMARCHE DE LA RECHERCHE
Le chercheur, en qute de rponses ses questions de recherche, se trouve confront une
multitude de mthodes possibles. Il doit mener une rflexion srieuse avant de rpondre
deux questions centrales. La premire porte sur la stratgie de la recherche. Il sagit de
sinterroger et de justifier ses choix pistmologiques. La seconde porte sur la stratgie
daccs au rel (Wacheux, 1996). Elle consiste slectionner les outils et les techniques qui
aident le chercheur dans la ralisation de son programme (Wacheux, 1996, p. 87).
Ainsi, nous introduisons cette partie de la thse par la dlimitation de notre positionnement
pistmologique (choix du paradigme, de lapproche et de la dmarche de recherche)
permettant de vrifier la qualit de notre recherche. Cette section est une partie intermdiaire.
En rgle gnrale, dans une thse de doctorat, les thmes abords dans cette partie traitent
essentiellement de la dmarche et de la mthodologie de recherche. Cependant, le caractre
individuel du projet de recherche impose que nous prsentions de manire distincte et
dtaille notre propre positionnement pistmologique ainsi que nos contributions.
Tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une
mthodologie, propose des rsultats visant prdire, prescrire, comprendre ou expliquer.
Cette rflexion pistmologique simpose tout chercheur soucieux deffectuer une recherche
srieuse. Elle lui permet dasseoir la validit et la lgitimit de sa recherche (Girod-Sville
& Perret, 2003, p.13) do lobjectif de ce chapitre introductif. Il savre donc essentiel
dinsrer notre recherche dans un paradigme (ou cadre de rfrence), une approche et une
dmarche.
Ce chapitre prsente les choix mthodologiques et la dmarche de recherche. Cette dernire
peut tre rsume par la figure 29 ci-dessous. Ce chapitre sattache suivre de faon gnrale
le droulement de la recherche. De plus, nous nous sommes inspirs de nombreux travaux
pour nous aider dans la structuration de notre dmarche (Charreire-Petit, 1995 ; VandangeonDerumez, 1998 ; Royer, 1999 ; Ayerbe, 2000 ; Thitart, 2007).
De faon gnrale, ce chapitre suit le droulement de la recherche. Une premire partie
prsente, la suite de la dfinition de la question de recherche, nos choix pistmologiques et
mthodologiques. Prcisment, la premire section prsente les diffrents paradigmes
existants en sciences de gestion, suivis de lexplication du choix de posture pistmologique
retenu pour cette tude, savoir linterprtativisme. La deuxime section dcrit le processus
de construction de connaissance : elle expose la mthode de slection des cas afin de
226
permettre, au sein de cette section, dexpliquer et de justifier la mthode daccs au terrain,

savoir une dmarche qualitative base sur une tude de cas multiples.
A lissue de la revue de
littrature
Section 1 : Dfinition de
la question de recherche
Section 2 : La posture
pistmologique
Section 3 : Le choix de la
dmarche et de la
mthode de recherche
Processus et mthodes de
Littrature complmentaire
recueil des donnes
Analyse des donnes
Validit et fiabilit de la recherche

Conclusion
RESULTATS
Figure 29 : Dmarche de la recherche (Inspir par Royer, 1999, p.66)
227

Dun point de vue thorique, comme nous lavons prcis prcdemment, il existe de
nombreuses insuffisances concernant la comprhension des oprations de FA dans le secteur
bancaire. La recrudescence des oprations de FA sexplique par des dterminants thoriques
microconomiques en termes de recherche defficacit conomique et de pouvoir de march.
Ces dterminants prennent aujourdhui tout leur sens, notamment dans le secteur bancaire. Le
morcellement de la littrature financire et conomique, ainsi que les rsultats quantitatifs
contradictoires des tudes sur les dterminants du succs ou de lchec des FA montrent la
ncessit de se concentrer sur les perceptions des acteurs, ayant vcus de prs ou de loin une
opration de FA, afin de dterminer, sil existe un facteur dterminant de la performance des
FA bancaires.
Dans le chapitre 1, la revue de la littrature dans le domaine de la performance des FA nous
conduit dgager deux points essentiels qui sont, dune part, la richesse des facteurs identifis
comme agissant sur la performance de ces oprations, et, dautre part, limportance des
ractions, des perceptions et des attitudes des membres du personnel dans la russite de
lopration de FA. En revanche nous avons pu noter la relative faiblesse des tudes
quantitatives adoptant une approche dynamique gnrale du processus de performance. De
plus, il nexiste aucun travaux, notre connaissance, qui offre une analyse perceptuelle des
facteurs influenant la russite ou lchec dune FA dans le secteur bancaire.
Ainsi, lensemble de ces lments nous a conduit prciser lobjectif et la question de notre
recherche.
En effet, comprendre en profondeur la faon dont stablit et volue, dans le temps, une FA
bancaire est notre projet de connaissance. Pour tre plus prcis, la problmatique gnrale de
la recherche est de comprendre quels facteurs majeurs influencent le rsultat dune FA
bancaire. Afin de rpondre cette problmatique, nous entendons nous concentrer sur
lapproche dynamique de la performance. Ainsi, le caractre dynamique soppose au caractre
statique. Ltude de la performance dans les oprations de FA se fait dans le temps et non plus
en instantan, un instant (date) t .
Lobjectif principal de notre recherche est de comprendre comment deux entreprises, dcides
fusionner, arrivent un chec ou une russite et travers quel facteur dterminant cette
performance volue positivement ou ngativement au cours du temps. Notre recherche
228
consiste analyser les perceptions de certains acteurs, ayant vcu de prs ou de loin une FA,
face la performance des oprations de FA bancaires.
La question de recherche peut ainsi tre formule : Quel facteur de la performance explique
le succs ou lchec peru dune opration de FA dans le secteur bancaire ?
Sachant que nous travaillons dans une situation ex-post196, cette interrogation visait un double
objectif : dcrire le concept de la performance197, dune part, et, dautre part, essayer de
montrer quun de ses facteurs est dterminant pour obtenir un rsultat positif ou ngatif dune
opration de FA dans le secteur bancaire. Ainsi, cette premire question prsente deux
facettes :
Premirement, elle nous amne identifier, clarifier et prciser ce quest le concept de la
performance et travers quels facteurs elle sarticule dans le cas de FA (chapitre 2).
Deuximement, cette question de recherche fait appel aux perceptions de la performance de
certains acteurs interviews. Notre approche est donc base sur les faits et vnements
constats au cours du processus entier de fusion, ainsi que sur les interprtations
diffrentes des faits par les acteurs. Nous cherchons comprendre le vcu des acteurs,
leurs comportements, leurs reprsentations et leurs perceptions de lavenir de
lorganisation, afin de faire un possible rapprochement avec le rsultat ralis dune
opration de FA bancaire.
Ainsi, Denzin et Lincoln (1994) expliquent que les positionnements pistmologiques et
mthodologiques dune recherche ne sont pas donns a priori. Ils sont largement influencs
par les questions poses et le contexte de la recherche. Dans les paragraphes suivants, nous
allons voir comment ces deux lments nous ont guid lors de la dmarche gnrale de notre
recherche : dans un premier temps, dans notre choix pistmologique en nous orientant vers
une posture interprtativiste (section 2), dans un second temps, en nous guidant dans un choix
dapproche abductive (section 3) et, enfin, en nous confortant dans lensemble des choix
effectus en termes de recueil et danalyse des donnes (chapitre 3).
196
197
Nous travaillons avec beaucoup de recul sur nos oprations de FA, cf. section 3, p.242.
cf. Chapitre 2, section 1, p. 95.
229
SECTION 2 - LA POSTURE EPISTEMOLOGIQUE

Toute recherche reflte invitablement une certaine vision du monde et de la connaissance
(Bergada et Nyeck, 1992). Rpondre la question de la scientificit de la recherche ncessite
de sengager sur une voie pistmologique, puisque cest lpistmologie qui permet de dire
ce qu est la science en discutant de la nature, de la mthode et de la valeur de la
connaissance (Perret et Sville, 2003, p. 13). La rflexion pistmologique permet ainsi de
comprendre lensemble des prsupposs sur lesquels la recherche sappuie et dexpliquer les
implications qui en dcoulent. Parce que le positionnement pistmologique permet aux
lecteurs de mieux comprendre le propos de la recherche, il est indispensable de le justifier au
regard des paradigmes existants.
Sachant que tout travail repose sur une certaine vision du monde, une explication des
tendances pistmologiques permet de mieux contrler notre dmarche de recherche et
daccrotre la validit de notre connaissance. Cette partie sattache rpondre aux questions
pistmologiques que soulve notre tude. La rflexion pistmologique est consubstantielle
toute recherche qui sopre (Martinet, 1990) dans la mesure o elle prcise lessence de la
ralit observe et la relation entre la thorie et cette ralit (Koenig, 1993). Tout travail de
recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une mthodologie, propose des
rsultats visant prdire, prescrire, comprendre ou expliquer. Une explication de ces
prsupposs pistmologiques permet de contrler la dmarche de recherche, daccrotre la
validit de la connaissance qui en est issue et de lui confrer un caractre cumulable (GirodSville & Perret, 1999 : 13).
Le chercheur sinterroge sur la nature de la ralit observe, le rapport quil entretient avec
lobjet dtude, le chemin pour engendrer la connaissance et la nature de la connaissance
produite. Pour dvelopper une dmarche de recherche cohrente, le chercheur peut se poser
les questions suivantes : Puis-je apprhender lessence de la ralit ou, doit-elle tre envisage
comme un construit social ?198 Lobjet de recherche est-il indpendant du chercheur ou,
198
La construction sociale de la ralit est concept intrigant. Lors de son ouvrage, Peter L. Berger et Thomas
Luckmann (1966) s'y posent des questions la fois simples et redoutables : le monde social dans lequel nous
vivons est le produit de l'activit humaine. Pourtant, nous tendons le percevoir d'une part comme un monde de
choses, extrieur nous, d'autre part comme vident, allant de soi . Daprs ces auteurs, la ralit est un
construit social et la sociologie de la connaissance se doit dtudier la construction de cette ralit. Lhomme de
la rue considre la ralit comme pr-donne . Le philosophe cherche connatre la validit de la ralit et de
la connaissance. Entre les deux, le sociologue constate que la ralit et la connaissance sont affrentes un
contexte, une relativit sociale.
230
existe-t-il une interdpendance entre le chercheur et lobjet ? La connaissance est-elle

engendre par un processus dexplication, de comprhension, de construction ? La
connaissance produite est-elle objective et acontextuelle ou subjective et contextuelle ? Quelle
est la valeur de la connaissance produite ?
Ces questions sont relies : la nature de la connaissance produite dpend par exemple de la
ralit que lon apprhende et de la nature du lien entre le chercheur et lobjet. Deux lments
vont donc dterminer notre positionnement : le contexte dans lequel nous observons la ralit
et les questions poses.
Le chercheur peut emprunter plusieurs chemins pour trouver les rponses ces questions de
recherche. Il peut notamment sappuyer sur trois paradigmes principaux reprs en sciences
de gestion : le positivisme, linterprtativisme et le constructivisme (Girod-Sville & Perret,
1999 ; Martinet, 1990). Ces trois paradigmes se distinguent essentiellement par rapport la
conception de la ralit qui les sous-tend et par rapport la dfinition de la relation entre le
chercheur et son objet de recherche. Chaque paradigme pose un regard diffrent sur les
questions ontologiques et pistmologiques ; il apporte au chercheur un schma intellectuel
ou un cadre de rfrence pour organiser sa rflexion. Ainsi, linscription dans un paradigme
implique ladhsion une mthodologie. Les divergences majeures de ces trois paradigmes
sont donc dordre ontologique, pistmologique et mthodologique. En effet, on constate que
le positivisme a pour projet dexpliquer la ralit qui existe (hypothse ontologique),
linterprtativisme cherche, quant lui, comprendre la ralit et le constructivisme a pour
but de la construire.
231
2.1 LE PARADIGME POSITIVISTE

Le projet positiviste, et par extension lempirisme logique, est n au 19me sicle avec le
dveloppement des sciences de la nature et la volont de ces dernires de se dmarquer des
discours idologiques ou moraux, idologiques ou religieux (Herman, 1988). A lpoque,
cette raction est fondamentale dans les humanits pour sopposer aux spculations sans
fondement empirique ou pratique (Comte, 1844). Pour les positivistes, la connaissance se
base sur lobservation et lexprience des faits sociaux, considrs comme des choses.
Quels sont les principes du positivisme ? Le premier postulat est dordre ontologique199 : la
question quelle est la forme et la nature de la ralit ? , la rponse des positivistes consiste
affirmer que la ralit est objective et a une essence propre indpendante des observateurs
qui tentent de la dcrire. Jean-Louis Lemoigne (dans Martinet, 1990, p.91-92) le formule de la
faon suivante ce qui est, est ; et toute chose connaissable a une essence : la connaissance
scientifique implique ncessairement une ontologie ; autrement dit la sciences dispose dun
critre de vrit : sera vraie une proposition qui dcrit effectivement la Ralit . Cette
indpendance de lobjet, physique, vivant ou social, vis--vis du sujet qui ltudie permet ce
dernier de revendiquer lobjectivit de la connaissance produite.
Le dterminisme constitue le second principe du positivisme ; il complte sa position
ontologique raliste. Car non seulement la Ralit, lUnivers, la Nature, la Socit sont
indpendants du chercheur, mais, en outre, ils contiennent leurs propres lois, immuables et
invariables. Il existe donc un ordre universel dont les vnements se succdent de faon
ncessaire et non alatoire.
La troisime hypothse, dite dpistmologie objective dualiste, postule que le chercheur doit
et peut se placer en position dextriorit par rapport au phnomne tudi, puisque
lobservateur et lobjet tudis sont deux entits clairement spares, dune part et, dautre
part, grce aux prcautions prises par le chercheur pour rester dtach et distant de son objet
dtude200. Faisant preuve dobjectivit, de neutralit et travaillant dans des conditions
contrles, le chercheur est alors en mesure dexclure toutes considrations de valeur
susceptibles de linfluencer. De mme, le postulat dindpendance entre lobservateur et son
objet dtude permet de considrer que, sous certaines conditions, le chercheur ninfluence
pas lobjet tudi.
199
Lontologie est ltude de ltre en tant qutre, ltude de ce qui est. Les prmices ontologiques relatives aux
paradigmes ont donc trait la nature de la ralit.
200
Un tat frquemment appel dualisme objet/sujet.
232
Ainsi, les fondements sous-tendant ce courant sont : lunit de la science, lutilisation dune
mthodologie de la recherche qui est ncessairement celle des sciences exactes et la recherche
de lois gnrales (Mucchielli, 2004). Selon la conception positiviste, lunivers fonctionne
selon les lois de la nature et la ralit est universelle. Le but du chercheur est alors de trouver
les causalits qui organisent laction humaine (Evrard et alii, 2000). Le chercheur est extrieur
ce quil observe et peut en toute indpendance connatre la ralit sous-jacente. Son but
tant de dcouvrir les lois universelles et les relations causales, le chercheur doit se centrer sur
les faits et rduire le phnomne tudi ses lments de base, du complexe au simple. Il
construit alors un systme hypothtico-dductif avant de le confronter des situations
empiriques supposes reprsentatives (Wacheux, 1996, p.39). Trois critres de validit sont
gnralement utiliss : vrifiabilit201, confirmabilit202 et rfutabilit203 (Thitart, 2003).
Rappelons quen sciences des organisations, cest le positivisme204 (ou post-positivisme) qui
est le paradigme dominant. Lidentification dune posture pistmologique positiviste205
formule une problmatique dans le but didentifier des incohrences, des insuffisances dans
les thories et/ou entre les thories et les faits. Il interroge donc les faits en cherchant trouver
des raisons simples pour relier les faits aux causes explicatives. Ce courant permet donc une
recherche de rgularit par lmission dhypothses afin dobserver si elles sont efficientes.
Cependant, dans notre recherche, cette posture pistmologique liminerait toute possibilit
de prendre en compte les interactions entre les acteurs, leurs interprtations de la situation et
leur vcu, susceptibles dinfluencer le droulement du processus dintgration. Le sujet de la
dimension organisationnelle et culturelle pose donc un rel problme pistmologique absent
de la finance classique.
201
On entend par vrifiabilit, la connaissance qui est soumise une vrification empirique.
Ce terme met en cause luniversalit dune vrit car elle est impossible tre prouve au cas par cas et
accepte donc sa validation comme tant seulement probable.
203
La rfutabilit empche laffirmation quune thorie est vraie, mais elle permet celle quune thorie qui nest
pas vraie.
204
Le paradigme positiviste est le systme philosophique fond par Auguste Comte (1798-1857) qui considre
que l'homme ne peut atteindre les choses en elle-mme (leur tre, leur essence) et que seuls les faits
expriments ont une valeur universelle. Il a pour but de codifier les connaissances dites "positives", celles qui
dcoulent directement de l'observation et de l'exprience et d'liminer tout ce qui subit l'influence de la
mtaphysique. Le positivisme tablit une hirarchie entre les sciences qui part de l'tude des corps bruts et
s'lve jusqu'aux corps organiss, aboutissant la sociologie, qui ne se dveloppera qu' la fin du XIXe sicle.
Par sa vision du monde et ses mthodes, le positivisme est trs proche des sciences naturelles.
205
Le chemin de la connaissance quemprunte le paradigme positiviste reste largement guid par lide que la
ralit connaissable un sens en elle-mme et que ce sens ne dpend pas ncessairement des prfrences
personnelles des observateurs qui sefforcent de lenregistrer sous forme de dtermination (quelles soient lois,
principes, causes, conjectures ou thories) (Le Moigne 1995 : 23). Il ny a pas dopposition entre la
comprhension et lexplication, la premire tant ncessairement incluse dans la seconde : lexplication implique
la comprhension.
202
233
2.2 LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE

Fondamentalement, le constructivisme concide avec une attitude ouverte de recherche, plutt
quavec un paradigme dfinitif. Selon une lecture symtrique celle du positivisme, Le
Moigne (1990) propose de voir la ralit comme une construction. Il existe plusieurs attitudes
constructivistes. Le dnominateur commun, cependant, est une manire de se comporter et de
penser (Von Glaserfeld, 1988) en sujet, des objets par lexprience (Le Moigne, 1990). La
dmarche a pour objectif dexpliquer la ralit en laborant une reprsentation par lexercice
de lintelligence. Le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la ralit, mais un
construit sur une ralit susceptible de lexpliquer (Wacheux, 1996, p.43). Lessence de la
ralit nexiste pas. Lhomme la construit par ses actions. Etant une construction, la ralit
nest jamais indpendante de lesprit et de la conscience du chercheur. Le Moigne nomme ce
fondement le principe dinteraction sujet/objet (1990, p. 108). En effet, lenvironnement se
construit dans les reprsentations des acteurs. Les conceptualisations, les discours des acteurs,
donc toutes les manifestations visibles sont des reprsentations du rel lorigine de
lmergence du questionnement.
Nous attribuons Kant (1783) la base philosophique du constructivisme, lorsquil affirme
que : penser, cest unifier des reprsentations par la conscience . En effet, le
constructivisme abandonne la croyance dun accs objectif possible du rel. A contrario
lacceptation dun univers construit, avec les reprsentations des acteurs, oriente la dmarche
de recherche (Le Moigne, 1990).
Le chercheur sintresse lensemble des savoirs disponibles dans la socit (Berger et
Luckmann, 1967), et lmergence des modes de connaissances (la sociogense de Piaget,
1977). Le projet de connaissances suppose dexpliciter les expriences individuelles et
collectives perptuellement mobilises dans les actions quotidiennes (Giddens, 1984). Il ne
sagit pas de sociologie comprhensive, si le questionnement se construit partir des
reprsentations et dinterrogations des acteurs, validant les propositions des chercheurs.
Lexplication reste une formalisation extrieure aux individus, elle est elle-mme une
reprsentation, dans laquelle les acteurs doivent se reconnatre (critre de reprsentativit), et
dont la cohrence logique sapprcie par des instances extrieures (critre de pertinence).
234
De plus, le monde social est un ensemble dinterprtations se construisant en fonction des

interactions entre acteurs. La connaissance est alors subjective et contextuelle. Ceci implique
de nouveaux critres de validit. Mme si les auteurs ne sont pas tous daccord, deux critres
mergent comme centraux. Pour certains, la connaissance est valide lorsquelle convient la
situation donne. Ce premier critre dadquation prvoit que la connaissance est value en
fonction des objectifs du chercheur (Allard-Poesi et Marchal, 2003). Le second, avanc par
Le Moigne (1990), prcise que les connaissances ne pouvant tre dmontres , le
chercheur doit, a minima, exposer dans quelle(s) mesure(s) elles sont, la fois, argumentes,
constructibles et reproductibles. Il sagit du critre denseignabilit, soulignant limportance
de la capacit de la connaissance tre comprise par dautres personnes.
2.3 LE PARADIGME INTERPRETATIVISTE
Alors que la vision de la ralit, pour les positivistes, conduit rechercher des causalits entre
les vnements et des faits observs, pour les interprtativistes, le caractre privilgi de la
production de connaissance se fonde sur la recherche de comprhension. La connaissance ne
consiste pas expliquer la ralit mais la comprendre au travers des interprtations quen
font des acteurs (Perret et Sville, 2003, p.23). La tradition interprtative nie la possibilit
pour le chercheur de produire une connaissance objective de la ralit. Cette mise en cause
mane du statut que linterprtativisme accorde la ralit. Celle-ci nest jamais que le fruit
des interprtations dindividus situs dans le temps et dans lespace. Le projet interprtativiste
passe par la comprhension du sens que les acteurs donnent la ralit et place ainsi ces
derniers au cur du dispositif. Apporter des interprtations aux comportements ncessite de
retrouver les significations locales que les acteurs en donnent (Perret et Sville, 2003, p. 24),
cest--dire des significations situes dans un contexte spatio-temporel. La prise en compte du
contexte par le chercheur est ds lors fondamentale. Linterprtativisme est focalis sur
lautonomie de lacteur et sur sa capacit modifier les vnements.
Les recherches interprtativistes utilisent des donnes empiriques relatives aux personnes intgrant le cadre de rfrence de lacteur pour reprsenter les situations - ainsi que des
donnes thoriques pluridisciplinaires (Wacheux, 1996). Les chercheurs sintressent alors
aux phnomnes en situation ou aux vnements singuliers (caractre idographique) et
cherchent se mettre la place de lautre pour percevoir ce quil ressent. En effet, du
point de vue mthodologique, linterprtativisme privilgie la pratique de lempathie : la
cration de la connaissance passe par la comprhension du sens que les acteurs donnent de la
235
ralit. A lexplication par les lois du monde social se substitue le projet de saisir ce qui est
signifiant pour les acteurs. Dans notre dmarche scientifique, nous prenons en compte les
intentions, les motivations et les croyances pouvant orienter le comportement des individus.
Les principales rponses apportes par chacun de ces trois paradigmes en sciences de gestion
sont rsumes dans le tableau 8 ci-dessous sachant que le chercheur doit se questionner pour
pouvoir se positionner au regard dune indispensable adquation finalit/approche206 :
Le positivisme
Linterprtativisme
Le constructivisme
Nature de la ralit
Hypothse ontologique
Vision du monde social
Dtermine
Hypothse
phnomnologique
Intentionnelle
Hypothse
phnomnologique
Intentionnelle
Le monde est fait de

ncessits

possibilits

possibilits
Indpendance du
chercheur et de lobjet
Interdpendance du
Interdpendance du
Nature du lien entre le

chercheur et lobjet
La dcouverte
Linterprtation
Chemin de la
connaissance
scientifique
Lexplication
La comprhension
Nature de la
connaissance produite
Objective et
acontextuelle
Subjective et
contextuelle
Subjective et
contextuelle
Valeur de la
connaissance produite
Vrifiabilit
Idiographie
Adquation
Confirmabilit
Empathie
Enseignabilit
La construction
Rfutabilit
Tableau 12 : Posture pistmologique des principaux paradigmes en sciences de gestion

(Extrait Thitard et al., 1999 : 14-15)
Ces trois paradigmes constituent, au sens de Kuhn (1983), autant de modles, de schmas
intellectuels ou de cadres de rfrence dans lesquels peut sinscrire notre recherche. Le choix
de la posture pistmologique est une phase dterminante dans le projet dtude pour
lgitimer les fondements du phnomne tudi. Schmatiquement, on peut dire que :
206
Ladquation finalit/approche est nonc schmatiquement par Girod-Sville et Perret (2003, p.14-15).
236
Les positivistes, distinguant des sciences, ont choisi pour ces dernires des critres prcis
et universels. Depuis Popper, tout ce qui est falsifiable (critre de rfutabilit) est jug
scientifique. Aujourdhui on parle davantage de vrifiabilit, (qui suppose la facult dune
proposition tre vrifie), de confirmabilit (on remplace la preuve par la probabilit). La
logique positiviste dnonce alors clairement le raisonnement inductif pour se placer dans
une logique hypothtico-dductive.
* Les relativistes (constructivistes et interprtativistes) contestant cette unicit de la science,
arguent dune spcificit des sciences sociales et construisent des critres de validit tels
que les critres dadquation, de convenance207 (Glasersfleld, 1988) ou denseignabillit
(Le Moigne, 1995)
Ainsi, le trs jeune champ de la recherche en sciences de gestion208 a ouvert aux chercheurs
un domaine inpuisable portant sur une combinaison de contenus (une entreprise, un
processus) et de finalits (expliquer, comprendre, construire) laquelle vont sajouter la
diversit des mthodes utilises et des thories mobilises (Thitart, 2003, p.2). Notons, de
plus, que daprs Miles et Huberman (2003, p.18) les limites entre les pistmologies sont
devenues plus floues et, dans la pratique de la recherche empirique, toutes les postures sont
proches du centre dun continuum pistmologique avec des chevauchements multiples .
Cest dans ce cadre quil semble important de souligner la finalit de notre recherche, laquelle
va tre dterminante dans le choix du positionnement pistmologique que nous ferons:
expliquer, comprendre ou construire.
Ainsi, dans le cadre de la prsente recherche, lapproche interprtativiste a t privilgie, car
elle est apparue la plus mme de rpondre aux objectifs de la recherche et a sembl tre la
plus capable de tirer le meilleur parti, la quintessence des thories et concepts prsents lors
de la premire partie de notre travail. Ce choix va tre prcis par la suite.
207
Glasersfeld (1988, p.23) fait un parallle entre une cl et une thorie : une cl convient si elle ouvre la porte
quelle est suppose ouvrir. La convenance dans ce cas dcrit une capacit: celle de la cl et non pas celle de la
serrure. Une thorie ne doit donc pas tre value selon un critre de la conformit avec la ralit, mais daprs
son utilit: ainsi, le savoir convient la ralit comme une cl convient une serrure.
208
Miquel P.A cite par Nikitin (2003), date la naissance de lappellation sciences de gestion de juin 1969,
deux ans avant la cration du diplme universitaire du mme nom (la matrise de sciences de gestion) et du titre
de la 6me section des enseignants chercheurs.
237
2.4 LE CHOIX DU PARADIGME INTERPRETATIVISTE DANS NOTRE ETUDE

Notre but est lenrichissement de la connaissance, cest pourquoi notre objectif nest pas
rellement de produire des lois universelles mais plutt de proposer de nouvelles
conceptualisations thoriques, valides, robustes et rigoureusement labores. La finalit
propre aux sciences de lorganisation tant une finalit daction (Martinet, 1990), notre tude qui sinsre dans les sciences de lorganisation - doit alors tre conue comme un savoir
instrumental, un outil et un moyen plutt quune science. Nous nous alignons ainsi sur
Feyerabend (1979, p.332). Pour lui, lide que la science peut, et doit tre organise selon
des rgles fixes et universelles est la fois utopique et pernicieuse. Cette ide est utopique car
elle nglige la crativit de lhomme. Elle est pernicieuse car elle ne favorise pas son
dveloppement 209.
En effet, notre objectif tait de comprendre, en rponse un contexte la fois plus
contraignant et plus risqu vhiculant la lourdeur et les incertitudes, lauditeur trouve des
ressources de nature diffrente dans son environnement professionnel, selon sa pratique
professionnelle. Cest, bien entendu, dessein que nous utilisons le verbe comprendre
rsumant, si la dmonstration sur la finalit de la recherche a t bien comprise, notre
positionnement pistmologique, et par la suite, la mthodologie. Girod-Sville et Perret
(2003, p.15) insiste sur la terminologie employe par le chercheur pour rpondre au mieux
sa problmatique : le positiviste utilisera une formulation en termes de pour quelles
causes ; le constructiviste choisie pour quelles finalits ; linterprtativiste
privilgiera, quant lui, pour quelles motivations des acteurs .
Dans linterprtativisme, notre objet dtude ne trouve sa forme dfinitive qu la fin de la
recherche. La dfinition de ce dernier dans le paradigme interprtativiste implique
limmersion du chercheur dans le phnomne tudi. Lobjet mane de lintrt du chercheur
pour un phnomne, la dfinition de lobjet implique une observation plus ou moins
participante, ce qui fait que lobjet se prcise simultanment sa comprhension, se
dveloppe par son empathie et par son adaptation constante au terrain (Thitart, 2003).
Autrement dit, la comprhension du systme permettant dassigner un sens aux
comportements (Schwandt, 1994) se construit chez le chercheur tape par tape, au moment
o nous aurons dvelopp une interprtation du phnomne tudi. Dans ce paradigme, la
209
Cit par Girod-Sville & Perret (2003), Fondements pistmologiques de la recherche, in Thitart R-A.
(Coord.), Mthodes de Recherche en Management, Paris, Dunod, p.13-32.
238
ralit est essentiellement mentale et perue (hypothse phnomnologique), elle reste

mconnaissable objectivement car nous navons pas la possibilit de latteindre directement
(Thitart, 2003), tandis que dans le constructivisme radical, elle nexiste pas, le chercheur doit
donc linventer.
De plus, le paradigme interprtativiste accepte lide que la ralit est le produit de
constructions mentales individuelles ou collectives et que de facto, ces ralits sont
susceptibles dvoluer dans le temps (Guba & Lincoln, 1994). En effet, le monde social est
constitu dinterprtations qui se construisent travers les interactions entre les acteurs, dans
des contextes toujours particuliers (Thitart, 2003). Dans linterprtativisme existe une
relation interdpendante entre le sujet et lobjet de recherche (hypothse dinteractivit)
(Schwandt, 1994). De ce fait, la ralit est dpendante de lobservateur, les hypothses qui sy
formulent sont relativistes et les connaissances produites sont subjectives et contextuelles.
Limmersion du chercheur stimule sa comprhension de lintrieur du phnomne, afin de
pouvoir saisir les problmatiques, les motivations et les reprsentations des acteurs.
Le chercheur sintresse donc comprendre la manire dont les acteurs construisent le sens
quils donnent leur ralit sociale. Cette vision permet de prendre en compte les intentions,
les motivations, les attentes, les raisons et les croyances des acteurs (Pourtois et Desmet,
1988). Ici, le chercheur privilgie le dveloppement de la comprhension de la ralit sociale
plutt que de dcouvrir simplement la ralit et les lois la rgissant (Verstehen). La dfinition
de lobjet de recherche suppose ds lors une immersion dans le phnomne tudi et une
observation plus ou moins participante. Cette immersion et cette observation permettront de
dvelopper une comprhension, vue de lintrieur, de la ralit sociale, et en particulier
dapprhender les problmatiques, les motivations et les significations que les diffrents
acteurs y attachent. La construction de lobjet ne peut se limiter llaboration dune
problmatique gnrale dirigeant le processus de recherche et visant expliquer ou prdire la
ralit. Lobjet mane ainsi de lintrt du chercheur pour un phnomne et se prcise
mesure que sa comprhension, par lempathie et par une adaptation constante au terrain, se
dveloppe. Ce nest finalement que lorsque le chercheur aura dvelopp une interprtation du
phnomne tudi quil pourra vritablement dfinir les termes de son objet. Lobjet revt sa
forme dfinitive de faon quasi-concomitante avec laboutissement de la recherche.
239
Dans cette perspective, la figure 30 ci-dessous illustre la dynamique de construction de lobjet

de recherche.
Interaction entre le
chercheur et les
sujets tudis
OBJET
Dveloppement dune
comprhension de la ralit des
sujets tudis
Figure 30 : Construction de l'objet de la recherche dans l'approche interprtative210
Cette troite interaction avec lobjet dtude conduit une interprtation relative de la ralit.
Ladoption de lapproche interprtativiste permet au chercheur une adaptation constante aux
caractristiques du terrain dtude, ce qui nest pas ngligeable, compte tenu du nombre rduit
dtudes ralises sur notre sujet. En raison des caractristiques de notre dmarche, cette
mthode savre approprie pour comprendre les perceptions des dirigeants, et autres acteurs,
choisis et interrogs, sur lchec et la russite dune opration de FA bancaire. En effet, la
particularit du paradigme interprtativiste est la complexit de son usage. Si le positiviste se
concentre essentiellement sur des questions mthodologiques telles que lchantillonnage, la
fiabilit, la validit, etc., le chercheur interprtativiste, lui, se trouve tout dabord confront
des questions pistmologiques importantes, voire philosophiques, avant mme de pouvoir
accder aux aspects mthodologiques (Shankar et Goulding, 2001). Rappelons que le choix
du paradigme engage la recherche dans tout son processus, allant des questions de recherche
la collecte et lanalyse des informations. Il semble alors indispensable de comprendre
comment lapproche conceptuelle de la recherche a conduit privilgier ce paradigme plus
quun autre.
210
Source : Thitart, 2003, p.43.
240
Enfin, lobjectif de notre tude ne se limite pas seulement la comprhension des

interprtations des acteurs quant au processus dchec et de russite des oprations de FA
bancaires. En effet, notre dmarche de dcouverte de la ralit consiste mettre en vidence
des faits, permettant dapprhender le droulement du processus dintgration post-fusion.
Ainsi, dans la logique de dcouverte de la ralit, notre dmarche pour objectif de mettre en
vidence des faits, mais aussi des sentiments et des opinions. Cette volont didentifier la
fois les perceptions et les faits des acteurs, nous oriente bien vers une position
interprtativiste.
Les consquences du choix de ce positionnement pistmologique seront explicites dans les
prochains paragraphes. Dans la section qui suit, nous dcrirons les raisons qui nous ont
orient vers une logique inductive travers une approche abductive ou adductive
(Blaug, 1982 ; Koenig, 1993).
241
SECTION 3 - LE CHOIX DE LA DEMARCHE ET DE LA METHODE DE

RECHERCHE
Cette section a pour objet de prsenter la mthodologie suivie pour collecter les donnes qui
nous ont permis dclairer notre problmatique de recherche.
En effet, se situer dans un paradigme implique le choix dune dmarche et de la mthode de
recherche.
En sciences sociales, il est frquent dopposer la dmarche dductive la dmarche
inductive211. La dichotomie entre ces deux dernires va au-del de lobjectif propre chaque
dmarche pour concerner le processus de production de la connaissance, le raisonnement, le
rsultat, etc. associs chacune delle. Dans le tableau 13 suivant figurent les diffrences
majeures caractrisant chacune de ces dmarches.
Processus
Objectif
Point de dpart
Point darrive
Raisonnement
Rsultat
Dmarche Dductive
Dmarche Inductive
Test : la mise lpreuve de la

ralit dun objet thorique
Exploration : la proposition de
rsultats thoriques novateurs
Produire une explication par

lvaluation de la pertinence
dune hypothse, dun modle
ou dune thorie initialement
formuls
La recherche de lexplication
(et de la prdiction) et dune
comprhension
Conceptualisations (hypothses,
modles, thories) les tester
sur un terrain afin dapporter
une rponse la question de
recherche.
Partir du terrain
conceptualisations (hypothses,
modles, thories)
Conception nomothtique : du
gnral au particulier
Conception nomothtique et
idographique
Dmonstration
Infrences non dmonstratives

ou incertaines
Tableau 13 : Dmarche dductive et dmarche inductive212

211
Il existe une troisime dmarche : la dmarche abductive utilise par les interprtativistes. Cette dmarche
consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter (Koenig, 1993,
p.7)
212
Source : adapte de Charreire Petit & Durieux (2003).
242
L'approche inductive est dfinie d'abord en opposition l'approche dductive par laquelle on
applique des donnes empiriques des explications qui trouvent leur source dans un cadre
thorique pr-tabli (cf. figure 31).
Lois et thories universelles
Logique
Inductive
Conceptualisations
(hypothses, modles, thories)
Dmarche
abductive
Faits tablis par

lobservation
Logique
Dductive
Dmarche
hypothticodductive
Explications et
prdictions
Figure 31 : Modes de raisonnement et connaissance scientifique213

Cependant, avant de caractriser la dmarche inductive qui transparat dans notre recherche, il
est important dexpliciter le concept dinduction (voir figure 32 ci-dessous). Par dfinition,
linduction est une infrence conjecturale qui conclut : 1) de la rgularit observe de
certains faits leur constance ; 2) de la constatation de certains faits lexistence dautres
faits non donns mais qui ont t lis rgulirement aux premiers dans lexprience
antrieure (Morfaux, 1980 : 169).
En dautres termes, il sagit dune gnralisation prenant appui sur un raisonnement par lequel
on passe du particulier au gnral, des faits aux lois, des effets la cause et des consquences
aux principes. Au sens propre du terme, il ny a induction que si, en vrifiant une relation
(sans rien dmontrer) sur un certain nombre dexemples concrets, le chercheur pose le fait que
la relation est vraie pour toutes les observations venir. L est le principe logique de
linduction.
213
Charreire S. et Durieux F. (1999), Mthodes de recherche en management adapt de Chalmers (1987)
243
Thories
Gnralisations
empiriques
Hypothses
C
T
Observations
Figure 32 : La roue de la science 214

De plus, linduction peut intervenir diffrents moments de recherche : Chevrier (2004)
explore lapproche inductive lintrieur du processus de problmatisation de la recherche ;
Paill (1994) se rfre linduction dans le cadre de lanalyse et linterprtation des donnes.
Pour les tenants de la thorie ancre, linduction guide la mthode globale de recherche. Le
choix de linduction traduit aussi une attitude douverture lendroit dun ensemble de
donnes qui sont recueillies et analyses, sans ncessairement prendre appui sur des thories,
un cadre thorique solidement dfini et prexistant. Le dfi est alors dlaborer une structure
pour mener bien le processus dinduction au regard de la diversit et du foisonnement
possible de donnes.
Ainsi, dans une approche inductive, le dveloppement de l'interprtation est ralis partir de
donnes, issues de ce que vivent les acteurs et ce qu'ils en disent. De plus, le caractre inductif
de la recherche entrane souvent une dmarche itrative qui tient compte, au fur et mesure,
des donnes recueillies sur de terrain. Les recherches inductives prsument que lon dcouvre
sur le terrain des rgularits, partir de cas particuliers. Le chercheur induit de ses
observations une formalisation thorique afin de construire une classification des objets
raisonne par lexprience.
214
Source : daprs Babbie E., The Practice of social Research, 6me d., Belmont, Californie, Wadsworth
Publishing Company, 1992.
244
En rsum, dans le cadre de notre recherche, nous partons de lhypothse dune ralit
ordonne qui peut prendre des apparences de complexit ou de dsordre. Lobjet nest pas de
prdire lenchanement des diffrents vnements, mais de les dcrire et les comprendre.
Nous nous positionnons donc dans une logique de dcouverte conforme celle dfinie par
Koenig (1993), dans la mesure o elle suppose quun ordre cach existe et quil est possible
de le rvler (Koenig, 1993).
Cependant, notre recherche est base sur la volont de rvler un ordre cach (Koenig,
1993). Conformment la recherche de Vandangeon-Derumez (1998) sur la dynamique des
processus de changement, il nous a sembl ncessaire denvisager un certain ordre
dapparition des vnements avant mme de rechercher des relations entre eux.
Dans cette perspective, nous avons labor et prsent un cadre conceptuel dcrivant, au
regard de la littrature, le concept et le processus de la performance lors doprations de FA.
Rappelons que ce cadre conceptuel est applicable tous types dentreprises ralisant des
oprations de FA y compris celles faisant partie du secteur bancaire.
De plus, nous nous sommes concentr sur les travaux sinscrivant dans lapproche de la
perception de la performance des FA. Les apports de la littrature nous servent de guide sur le
terrain pour collecter les donnes, puis au cours de lanalyse, sinterroger sur les concepts
significatifs. Ce guide constitue une connaissance thorique de base, ncessaire pour une
vision claire du phnomne que lon entend tudier. La mise lpreuve de la thorie passe
alors par un aller-retour constant entre les faits observs sur le terrain et la connaissance
conceptuelle du phnomne tudi.
Nos rsultats ne peuvent tre universels, dans la mesure o la ralit telle quelle est observe
un moment donn, nest pas permanente. Les comportements des acteurs en charge du
processus dintgration peuvent voluer et modifier la situation telle quelle a t observe
dans le pass. De mme, des vnements futurs peuvent survenir et remettre en question nos
rsultats issus dune observation relle. Ainsi, nous rejoignons la position Popper (1965) selon
qui, les thories ne sont que provisoires tant quelles ont rsist linfirmation . Or, les
rsultats issus de lobservation du processus dintgration post-fusion, dans le secteur
bancaire, ne peuvent conduire ni une gnralisation ni une universalit : notre objectif de
recherche consiste donc comprendre ce processus dploy par les acteurs et danalyser ce
dernier par lintermdiaire de perceptions dacteurs. Ainsi, ayant peu de construction
thorique sur la notion perceptuelle dans les oprations de FA, notre recherche semble
245
donc se rapprocher de linduction reposant sur un raisonnement non-dmonstratif (Blaug,

1982) et donc non hypothtico-dductif.
Notons que dans le cas dun raisonnement non-dmonstratif , les rsultats issus de
lobservation sont possibles dans la mesure o nous admettons la possibilit de les rfuter.
Cest le caractre rfutable des rsultats qui les diffrencie des lois universelles. Selon la
logique de corroboration de Popper (1965), une thorie est dite hautement confirme ou
bien corrobore , sil est impossible de trouver un nonc qui la rfute. Selon Blaug (1982),
le raisonnement de type non-dmonstratif peut sassimiler la notion dadduction215. Il
explique que l on pourrait viter une norme source de confusion si lon imposait le
vocable adduction pour dsigner les types de raisonnement non-dmonstratifs
vulgairement appels induction (Blaug, 1982, p.15).
Linduction est donc une infrence logique confrant la dcouverte dune constance, a
priori, (loi) alors que labduction lui confre un statut explicatif ou comprhensif qui, pour
tendre vers la rgle ou la loi, ncessite dtre test ensuite. Selon Blaug (1982), le
raisonnement de type non-dmonstratif peut sassimiler la notion dabduction. Ainsi,
notre approche correspond labduction ou adduction , dfinie par Mourral et Millet
(1995) comme une conjecture sans force probante, fonde sur une hypothse tire de
lexprience (ibidem, p.7). Labduction est lopration qui nappartient pas la logique et
permet de sauter du chaos que constitue le monde rel un essai de conjecture sur la
dcouverte quappartient la manire dont ce saut seffectue (Blaug, 1982, p.16). Alors que
linduction vise dgager de lobservation des rgularits indiscutables, labduction consiste
tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter
(Koenig, 1993, p.7).
Dans le cadre dune recherche abductive, le chercheur en management procde par allerretour successifs entre le travail empirique effectu et les thories et concepts mobiliss pour
apprhender les situations empiriques tudies, et en construire des reprsentations
intelligibles, en vue de la construction progressive de connaissances en relation avec les
savoirs dj admis. Laxe adductif vise, partir de lobservation de nos cas de fusions,
215
En dautres mots, labduction conjugue le caractre a posteriori de la thorisation fonde sur les donnes
empiriques avec le caractre a priori de lutilisation infrentielle des thories (construites inductivement) pour la
continuit logique de la collecte des donnes, notamment dans la pratique de lchantillonnage thorique
(Reichertz, 2004).
246
dvelopper et proposer un nouveau modle dintgration. Notre dmarche de comprhension

consiste avant tout donner voir la ralit (Perret et Sville, 2003, p.24). Notre cration
de connaissance passe par la comprhension du sens que les acteurs donnent de la ralit.
Ainsi, ces diffrentes considrations pistmologiques et mthodologiques nous invitent
concevoir une dmarche qualitative, comme nous le prsentons dans la partie qui suit.
La question qui se pose au chercheur rside dans le choix de lapproche quil va mettre en
uvre pour collecter et analyser les donnes. En dautres termes comment va t-il aborder la
dimension empirique de sa recherche ? Il est donc coutume en recherche de faire une
distinction entre le quantitatif et le qualitatif (Grawitz, 1993). Cette dernire se base sur
certains critres, savoir lorientation de la recherche, le caractre objectif ou subjectif des
rsultats obtenus, la flexibilit de la recherche et le mode de collecte de donnes.
Lorsquon consulte des ouvrages de mthodologie de recherche la rubrique portant que la
distinction entre le qualitatif et le quantitatif, on peut y trouver des rfrences aux donnes
qualitatives et quantitatives (Evrard et al., 2000 ; Glaser et Strauss, 1967 ; Miles et
Huberman, 1991 ; Silverman, 1993), aux variables qualitatives et quantitatives (Evrard et
al., 2000 ; Lambin, 1990), aux tudes qualitatives (Lambin, 1990 ; Evrard et al., 2000),
enfin aux mthodes qualitatives et quantitatives (Grawitz, 1993). Cest cette dernire que
nous retiendrons pour la suite de notre recherche. De plus, la distinction entre le qualitatif et le
quantitatif est ambigu car aucun de ces critres ne permet une distinction absolue entre le
mthode qualitative et la mthode quantitative.
De mme que dans la dmarche de recherche, nous prsentons dans le tableau 14 les
diffrences entre ces deux approches, afin de mieux les distinguer.
247
Approche quantitative
Approche qualitative
Orientation de la
recherche
Vrification
Exploration
Caractre des rsultats

obtenus
Objectif du fait de la
prcision et la rigueur des
outils statistiques
Subjectif
Flexibilit de la recherche
La mthode de collecte de
donnes
Il est difficile de modifier la

La question de recherche
question de recherche dans la
peut tre modifie midmarche la plus rigide
parcours afin que les rsultats
quinduit lapproche
soient vraiment issus du
quantitative, compte tenu du
terrain (Stake, 1995).
cot quune telle
modification entranerait
Plus de flexibilit dans le
recueil de donnes.
Exp : Questionnaire :
mthode typique de cette
approche
Exp : Entretien
Tableau 14 : Approche quantitative et approche qualitative216

De nombreux auteurs distinguent les donnes qualitatives et les donnes quantitatives. Pour
Miles et Huberman (1991), les donnes qualitatives [] se prsentent sous forme de mots
plutt que de chiffres . Selon Yin (1989 : 88), les donnes numriques apportent des
preuves de nature quantitative, tandis que les donnes non numriques fournissent des
preuves de nature qualitative. Toutefois, la nature de la donne ne dicte pas forcment un
mode de traitement identique.
Lanalyse de ce tableau nous confirme que notre recherche emprunte bien tous les lments
de lapproche qualitative travers une tude exploratoire. Au niveau de la flexibilit de la
recherche, nous avons pu profiter de lopportunit offerte par lapproche qualitative savoir,
la modification de la question de recherche et le rajout de nouvelles explications (il ny a
aucun risque quant la mise en cause du projet de recherche).
216
Source : Adapt de Baumard & Ibert (2003).
248
3.2.1 Le choix dune mthode qualitative

Lopposition entre lapproche qualitative et quantitative est sans doute assez artificielle dans
la mesure o elles peuvent tre complmentaires (Evrard et alii, 2000) et que leur opposition
simple est gnralement vue comme improductive (Miles et Huberman, 1991). Nanmoins, le
choix de retenir lune ou lautre de ces options est suffisamment important pour quil soit
prcisment justifi. La question centrale qui spare finalement ces deux approches est la
place accorde lindividu. Celui-ci est-il simplement un objet de la recherche ou bien sy
inscrit-il comme un sujet, dont le tmoignage et lanalyse personnelle contribuent produire
du savoir dans le cadre de cette recherche ? A ce titre, les propos de Bertaux (1980) pour la
sociologie sont aussi valables pour les sciences de gestion : Traiter lhomme ordinaire non
plus comme un objet observer, mesurer, mais comme un informateur, et par dfinition
comme un informateur mieux inform que le sociologue qui linterroge, cest mettre en
question notre monopole institutionnel sur le savoir scientifique, et cest abandonner la
prtention de la sociologie devenir une science exacte, monopole et prtention sur lesquels
repose la lgitimit de la sociologie comme institution (Bertaux, 1980, p. 219).
Une dmarche qualitative se dfinit comme une succession doprations et de manipulations
techniques et intellectuelles quun chercheur fait subir un objet ou phnomne humain pour
en faire surgir les significations pour lui-mme et les autres hommes (Mucchielli, 1996, p.
182). En sciences de gestion, les mthodes qualitatives visent chercher du sens,
comprendre des phnomnes ou des comportements. Lanalyse qualitative peut tre dfinie
comme une dmarche discursive de reformulation, dexplicitation ou de thorisation dun
tmoignage, dune exprience ou dun phnomne. Cest un travail complexe qui consiste,
laide des seules ressources de la langue, porter un matriau qualitatif dense et plus ou
moins explicite un niveau de comprhension ou de thorisation satisfaisant (Paill, 1996).
Lessentiel du travail en analyse qualitative porte sur des donnes non chiffres savoir, des
traces matrielles telles que principalement les mots, les locutions, les textes mais aussi les
images, icnes, etc. Une donne qualitative est une donne de signification immdiate
revtant une forme discursive (Paill et Mucchielli, 2003).
De nombreux avantages sont reconnus aux approches qualitatives (Huberman et Miles, 1991 ;
Miles et Huberman, 2003). Elles permettent des descriptions riches, la formulation
dexplications fcondes et la prise en compte du contexte spcifique la situation tudie
249
(Pettigrew, 1992 ; Yin, 1994). Comme le souligne Langley (1997), les phnomnes
processuels, comme la prise de dcision ou la formation de la stratgie, sont difficiles
tudier en raison de leur caractre flou et de la richesse des informations prendre en compte
dans lespace et dans le temps. Ces diffrentes approches soulignent quune donne
qualitative est par essence complexe, ouverte, pouvant donner lieu de nombreuses
interprtations. Elle explique que les outils et mthodes issues de la recherche qualitative sont
gnralement considrs comme appropris pour ltude de processus complexes. Le recours
une dmarche qualitative apparat donc privilgi pour tudier des phnomnes processuels
tout en exploitant la profusion des donnes.
Au del des caractristiques de ces dernires, les mthodes qualitatives ne font pas
lunanimit parmi les chercheurs. Elles commencent nanmoins occuper une place
importante dans les recherches en sciences de gestion. En effet, les objets tudis par les
tudes qualitatives sont gnralement complexes et sont dotes de nombreuses variables et
interrelations. De plus, au sein des recherches qualitatives, lobjet est fortement dpendant du
chercheur. Les donnes recueillies et analyses sont lies au chercheur par leur choix et leur
interprtation : elles sont alors souvent considres comme plus subjectives. Enfin, les
approches qualitatives ncessitent une instrumentation assez lourde et parfois trs longue. En
effet, la ncessit de comprendre des phnomnes dans leur totalit demande la prise en
compte de nombreux instruments de recueil et danalyse de donnes. En ralit, la principale
critique adresse aux recherches qualitatives est labsence dchantillonnage probabiliste
reprsentatif dune population, et donc gnralisable par la suite. A cette critique, Yin (2003)
rplique que les tudes de cas servent avant tout un enrichissement thorique, c'est--dire
que les rsultats de la recherche viennent complter une thorie existante. Nous sommes plus
dans le cas dune exprimentation scientifique217 que dans le test dhypothses bas sur un
chantillon reprsentatif.
En conclusion, on peut dire que la gnralisation des rsultats ne constitue pas lobjectif
premier des mthodes qualitatives (Maxwell, 1996 ; Einsenhardt, 1989). Ces mthodes
servent, avant tout, dcrire et comprendre un phnomne social dans son contexte et, in
fine, enrichir la thorie existante. Ce faisant, et sachant que nous tudions des phnomnes
217
Gobo (2004) indique ce propos que de nombreuses disciplines scientifiques sinscrivent dans une telle
dmarche : le gologue avec un fossile ou un morceau de pierre, le palontologue avec des fragments dos ou de
squelette, par exemple, enrichissent la thorie existante dans leur domaine partir de lexprimentation dun seul
cas (cit par Ayerbe et Missonier, 2006).
250
perceptuels dacteurs au sein doprations de FA bancaires, une mthode qualitative, offrant

lindividu questionn un certain degr dautonomie dans ses rponses, savre le mieux
adapte notre tude. Or, cette approche est prcisment celle qui apparat la plus en
cohrence avec les fondements du paradigme interprtativiste, qui a t retenue plus haut dans
notre dveloppement218.
3.2.2 Lintrt de poursuivre une dmarche qualitative par rapport notre question
de recherche
La majorit des travaux souffre du manque de recherches qualitatives conduites en profondeur
dans le domaine des oprations de fusions et acquisitions bancaires. Dumas et Giroux (1996)
soulignent le faible nombre de travaux mens in vivo sur ces oprations. Nanmoins, ils
expliquent que la littrature abonde de tmoignages visant optimiser et faciliter la dmarche
de planification stratgique des dcideurs.
Ces travaux adoptent une perspective que les auteurs qualifient de macro . A linverse, une
perspective qualifie de micro considre la fusion comme un groupe dindividus en
interaction (ibidem, p.4). Cette approche sintresse lapport de tous les membres de
lorganisation vis vis de la ralisation du changement. Linterprtation que se font les
acteurs de la situation est ici considre comme capitale : les acteurs de lorganisation doivent
composer avec les consquences de la fusion sur leur propre situation et celle des
collaborateurs. Ces travaux micro sont beaucoup moins prsents dans la littrature que
ceux macro ; ces derniers tant les plus rcurrents dans les tudes sur les FA.
En revanche, Dumas et Giroux (1996) expliquent que les tudes micro , dcrivant le
processus tel quil est vcu dans la ralit, sont capitales dans la russite des FA, dans la
mesure o elles permettent de mieux cerner la complexit de ces oprations.
Les auteurs prcisent galement que ce manque dtudes est d en grande partie un
problme de mthode. La perspective macro est plus facile documenter que celle
micro . La vision macro procde dune dmarche plus formalise et explicite, donc
susceptible de laisser des traces que lon peut recueillir lors dentrevus ou travers des
documents. La perspective micro , quant elle, suppose des mthodes de recherches plus
difficiles et plus intensives : lappareillage envisag comme tant le plus pertinent pour
observer ce type de phnomne tant la mthode de cas, cest--dire une tude in vivo de
plusieurs cas doprations de FA dj ralises.
218
cf. voir partie 2.4, Le choix du paradigme interprtativiste dans notre tude , p.238.
251
Aussi, nous nous intressons au processus dynamique, dans la mesure o nous cherchons
cerner le facteur explicatif dune performance positive ou ngative perue lors dune
opration de FA au sein du secteur bancaire. Ainsi, selon de nombreux auteurs (Pettigrew,
1992 ; Van de Ven, 1992 ; Yin, 1994), la mthode de ltude de cas, impliquant de retracer
des processus dans leurs contextes, est la plus approprie notre objet de recherche.
Pour toutes ces raisons, le choix dune dmarche qualitative nous est apparu adapte, pour la
suite de notre tude. En effet, elle rpond aux quatre exigences que nous nous imposons :
* La description de concepts complexes que sont la performance dune FA bancaire et la
perception quen ont les acteurs, ayant vcu de prs ou de loin, cette opration. Comme le
soulignent Huberman et Miles (1991, p.22), les donnes qualitatives sont susceptibles de
mener dheureuses trouvailles et savrent plus convaincantes que des chiffres. Le
matriau qualitatif permet en ce sens des descriptions et des explications riches des
processus (Huberman et Miles, 1991 ; Miles et Huberman, 2003) ;
* La comprhension en profondeur du processus de fusion tel quil est vcu et interprt par
les acteurs de lorganisation, permet de mieux cerner la complexit du phnomne tudi
(Dumas et Giroux, 1996) ;
* La prise en compte de la dimension temporelle, dont limportance dans la comprhension
des changements organisationnels est largement reconnue par de nombreux auteurs (Van
de Ven et Huber, 1990 ; Forgues et Vandangeon-Derumez, 2003) ;
* Enfin, la prise en compte du contexte spcifique la situation tudie (Pettigrew, 1992 ;
Yin, 1994 ; Langley, 1997). Lapproche qualitative nous aide saisir les spcificits dun
processus dintgration opr entre deux entreprises bancaires. Le contexte doit tre
apprhend de la faon la plus complte possible. Loprationnalisation de la recherche
devra accorder toute son attention la relation entre le contexte et les acteurs.
Ainsi, lambigut des concepts tudis et la volont de comprendre la perception des acteurs
sur le droulement et la performance perue dune opration de FA bancaire, difficilement
quantifiable, sont propices ladoption dune dmarche qualitative (Wacheux, 199 ; Miles et
Huberman, 2003). Nous explicitons, dans le point suivant, pourquoi notre objet de recherche
nous oriente vers la ncessit de conduire une analyse travers une exploration hybride.
252
3.2.3 Le raisonnement exploratoire au sein de notre tude

Dans les recherches en management, on distingue gnralement deux options de production
de connaissances : lexploration219 et le test220 (Charreire et al., 1999). Lorientation vers lune
ou lautre de ces options nest pas neutre quant la posture pistmologique du chercheur. La
dmarche du chercheur et son tude doit ncessairement tre le reflet d'une cohrence. Ainsi,
si lexploration peut tre associe divers paradigmes (interprtativisme, constructivisme), le
processus de test ancre fortement la recherche dans le paradigme positiviste. Comme voqu
prcdemment, lorsquil sancre dans le paradigme positiviste, le chercheur tente de dcouvrir
la ralit par linterrogation de faits. Son objet de recherche est labor partir de
lidentification dinsuffisances ou dincohrences dans les thories quil mobilise (GirodSville et al., 1999). Le chercheur construit des hypothses pour les mettre lpreuve de la
ralit . Son objectif est dvaluer la pertinence de ces dernires. Les rsultats de la
recherche ont alors pour objet de combler les manques qui ont permis llaboration de lobjet
de la recherche. Ce type de processus de production de connaissances par le test dhypothses
est associ un raisonnement hypothtico-dductif.
En cohrence avec notre positionnement pistmologique, notre recherche repose
principalement sur une dmarche exploratoire cherchant identifier des problmes ou
proprits de situations ou vnements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s'agit
plus seulement d'accumuler des faits ou de dvelopper des hypothses, mais de conduire une
tude partir de certaines ides.
Cest pourquoi, nous suggrons de considrer que le caractre exploratoire dune recherche
peut dpendre de lintention de dpart, tout comme il peut dfinir certains aspects de la
mthode. La recherche exploratoire peut viser clarifier un problme qui a t plus ou moins
dfini. Elle peut aussi aider dterminer le devis de recherche adquat, avant de mener une
tude de plus grande envergure. La recherche exploratoire viserait alors combler un vide,
pour reprendre les termes de Van der Maren (1995). Elle peut tre aussi un pralable des
219
La recherche exploratoire dite aussi explicative consiste dcrire, nommer ou caractriser un phnomne, une
situation ou un vnement de sorte quil apparaisse familier. Le chercheur collecte les donnes en sappuyant sur
des observations, sur des entretiens ou des questionnaires. Les informations collectes sur les caractristiques
dune population particulire, sur lexprience d une personne, sur un groupe ou toute autre entit sociale sont
prsentes sous forme de mots, de nombres, de graphiques, dnoncs descriptifs de relations entre les variables.
220
Le test est ralis dans des moments dductifs qui constituent essentiellement une validation qui est
proche de la vrification hypothtico-dductive.
253
recherches qui, pour se dployer, sappuient sur un minimum de connaissances. La recherche

exploratoire permettrait ainsi de baliser une ralit tudier ou de choisir les mthodes de
collecte des donnes les plus appropries pour documenter les aspects de cette ralit ou
encore slectionner les informateurs ou les sources de donnes capables dinformer sur ces
aspects.
A priori, il apparat que la recherche exploratoire sert produire des connaissances sur des
phnomnes inconnus. Mais nest-ce pas l le but de toute recherche dutiliser des mthodes
quantitatives ou qualitatives ?
Cependant, cette ide tend lier recherche exploratoire et raisonnement inductif au point de
confondre les deux. Ils sont forcment lis lorsquil est question darriver poser des repres
thoriques qui serviront des recherches fondes sur un paradigme mthodologique
hypothtico-dductif. Rapidement, on comprendra que la recherche qualitative, souvent
conduite dans le cadre dun paradigme mthodologique empirico-inductif (Creswell, 1998)
puisse tre dfinie systmatiquement comme une recherche exploratoire.
Dans les recherches en management, les mthodes empiriques (les diffrentes formes
dobservation, les interviews, les enqutes, les simulations ou la quasi-exprimentation, la
combinaison de diffrentes techniques ou multi-mthodes) sont plus frquemment utilises
pour explorer et laborer de nouveaux objets thoriques que pour les tester (Snow et Thomas,
1994). En effet, bien que lexploration ne prsuppose pas le choix priori dun dispositif
mthodologique qualitatif ou quantitatif, les mthodologies qualitatives sont plus courantes
pour lexploration parce quelles sont plus efficaces, compte tenu de la finalit de la recherche
dans ce cas (cf. Baumard et Ibert, chapitre 4).
En effet, notre dmarche a pour objectif la comprhension d'un phnomne particulier : la
perception des acteurs vis--vis de la performance des FA dans le secteur bancaire. Partant
de ce principe, on peut l'apparenter une tude de dfinition : il s'agit de distinguer un
phnomne nouveau et de rendre intelligible son fonctionnement. Il est vrai, le contexte trs
dynamique des FA bancaires laisse supposer qu'un travail important de construction de la
ralit organisationnelle est actuellement en cours dans ce secteur. Cest pour cette raison
que nous utilisons lexploration hybride pour cette tude.
254
Ce type dexploration consiste procder par allers-retours entre des observations et des
connaissances thoriques tout au long de notre recherche. En temps que chercheur, nous
avons initialement mobilis des concepts et intgr la littrature concernant notre objet de
recherche. Nous allons nous appuyer sur cette connaissance pour donner du sens ces
observations empiriques en procdant par allers-retours frquents entre le matriau empirique
recueilli et la thorie. La dmarche se confirme donc comme abductive dans notre tude.
Lexploration hybride est ainsi une voie permettant denrichir ou dapprofondir des
connaissances antrieures. Ces recherches tendent vers un ralisme fort de la thorie
(Koenig, 1993) et vers la production de construits thoriques fortement enracins (Glaser
et Strauss, 1967) dans les faits considrs.
Dune manire gnrale, pour lexploration se pose le problme de contextualisation. En effet,
mme si rien noblige le chercheur tester ensuite le rsultat de son exploration, des auteurs,
Eisenhardt (1989) ou Strauss et Corbin (1990) notamment, invitent les chercheurs formuler
le cadre thorique nouveau de manire ce quil soit testable par la suite. En dautres termes,
la nouvelle conceptualisation produite est certes, propre au terrain, mais, elle merge grce
une dmarche systmique et rigoureuse travers un dispositif mthodologique, que le
chercheur doit tre en mesure dexpliquer ou de justifier.
Nous sommes ainsi dans une approche faisant appel une recherche sur le processus. Cette
recherche a pour but de dcrire et analyser comment une variable volue dans le temps (Van
de Ven, 1992). Le processus apparat alors comme toute squence de changement sur une
variable organisationnelle (Miller et Friesen, 1982 : 1014).
En effet, la vie sociale au sens large est un processus (Lenclud, 1988). Les attitudes, les
comportements studient avec les concepts de la tlologie221. Les changements sont
continus et incrmentaux (Van de Ven, 1992), on peut donc observer des variations entre le
passage dun tat un autre. La recherche de Mintzberg et al. (1976), par exemple, sur la prise
de dcisions, montre bien lvolution de lorganisation travers son fonctionnement au
quotidien (incrmentalisme). Ltude des processus conduit le chercheur construire une
reprsentation de la ralit par une observation approfondie du contexte sur une priode
relativement longue.
221
La tlologie considre lensemble des normes et des valeurs sur un systme organisationnel (Le Moigne,
1990).
255
De plus, les travaux de Van de Ven (1992) exposent trois attitudes de recherche possibles
pour tudier les processus :
* Une logique dexplication entre les variables dpendantes et les variables indpendantes
(dans laquelle se retrouvent les analyses de variances) ;
* Une catgorisation des concepts ou des variables pour expliquer laction des individus ou
des organisations (notamment les systmes de prise de dcision ou la formation des
stratgies) ;
* Une approche vnementielle pour comprendre les changements dans le temps (tudes des
phases du dveloppement par exemple).
Cest plutt la troisime catgorie que se rfrent actuellement les recherches processuelles
qualitatives pour expliquer les phnomnes observs, et plus particulirement lobservation du
vcu organisationnel et de la prise de dcision.
Enfin, lanalyse de processus peut avoir pour objectif de dcrire ou dexpliquer le phnomne
observ. Cependant, concernant notre travail, nous partons de lide dexpliquer, et non pas de
dcrire, le processus de changement dans les organisations bancaires. Nous allons donc tenter
de rpondre la question suivante : une volution, une modification de la variable X seraitelle relie, impliquerait-elle une volution, une modification sur la variable Y ? en dautres
termes, une volution ou une modification des facteurs de la performance de FA bancaires
influencerait-elle le rsultat final (un chec ou une russite) de lopration de fusion ? Ainsi,
nous allons dans la prochaine partie, dcrire la mthode retenue pour la suite de notre tude.
Ensuite, nous rpondrons la question : pourquoi cette mthode a-t-elle t choisie ?
256
3.2.4 Description de la mthode utilise pour notre tude

Wacheux (1996), dans son ouvrage, distingue les stratgies daccs au rel des modes de
recueil des donnes. Cette distinction sera reprise car il est important pour le chercheur de
savoir comment il va accder lobjet de sa recherche avant de recueillir les donnes.
Les stratgies daccs lobjet de la recherche dans lanalyse qualitative sont principalement
ltude de cas et la recherche action. Cest ltude de cas ( ou mthode des cas) que nous
retiendrons pour notre tude.
Les principaux fondements de la mthode des cas font lobjet de nombreux travaux (Yin,
1989, 1994, 2003 ; Eisenhardt, 1989 ; Wacheux, 1996 ; Miles et Huberman, 2003). Cette
dernire est habituellement dfinie comme une stratgie spcifique de recherche (Eisenhardt,
1989 ; Yin, 1989). On trouve dans la littrature un certain nombre de dfinitions de ltude de
cas, mais la plus frquemment cite est celle emprunte Wacheux (1996) qui la dcrit
comme une analyse spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les
vnements, les acteurs et les implications . Cette dfinition permet de distinguer ltude de
cas, des mthodes dexprimentation, de lhistoire ou encore de lenqute. De mme,
Eisenhardt estime que : ltude de cas est une stratgie de recherche qui se concentre sur la
comprhension de la dynamique actuelle dans des arrangements simples (Eisenhardt,
1989)222.
Ltude de cas est donc la mthode la plus connue et la plus pratique en gestion pour accder
lobjet de la recherche ; elle contribue la connaissance de lindividu, du groupe ou de
lorganisation dans un contexte structurel souvent dterminant. En effet, il est facile pour le
chercheur de dlimiter un cas : les frontires sont celles de lentreprise. Ltude de cas est
cependant multiforme et cest ce qui lui a donn mauvaise rputation : on distingue le cas
journalistique publi dans des revues du monde des affaires (exemple dentreprise), le cas
pdagogique (situations synthtises), le cas clinique (diagnostic, prescription dintervention:
caractristique des consultants) et le cas de recherche qui analyse en profondeur un
phnomne sur plusieurs dcennies.
222
The case study is a research strategy which focuses on understanding the dynamics present within single
settings (Eisenhardt, 1989, p.534)
257
Concernant ce dernier, lobjectif final est une laboration thorique partir dune description.
Cest une stratgie de recherche dynamique voluant en cours de route pour sadapter aux
particularits du terrain. Les objectifs intermdiaires des tudes de cas sont les suivants :
comprendre une situation et en donner une reprsentation, permettre une analyse processuelle,
mettre en vidence des causalits. Ainsi, la recherche par tude de cas permet de prendre en
considration la composante temporelle, les aspects processuels qui sont lis un contexte
particulier.
Le nombre de cas dpend des objectifs de la recherche : si lon veut explorer des pratiques
nouvelles ou discuter un positionnement original, un ou quelques cas suffisent (logique de
dcouverte). Cependant, lorsque les acquis thoriques sont nombreux, lobservation de
multiples situations permet de sintresser aux rgularits et aux diffrences pour discuter la
validit de la recherche.
Le choix des cas de lchantillon dpend de la problmatique mais galement de
laccessibilit des donnes et de lobjectif du chercheur. Il sagit le plus souvent dune
dmarche dopportunisme planifie. Si lon souhaite analyser limplication dune
certification, on peut se limiter ltude du thme qualit . On conduit, soit une analyse
processuelle soit une classification dacteurs qui ragissent diffremment. Lapproche monosite est alors suffisante. Pour tudier, par exemple, les relations entre le marketing et la R&D,
il faut envisager plusieurs configurations possibles et ensuite analyser leurs similitudes et
diffrences : lapproche multisite est privilgie. Les moyens dinvestigations pour une tude
de cas peuvent tre trs varis (sources documentaires, entretiens, observations). Le chercheur
sinspire galement des dmarches historiques, ethnologiques et psychosociologiques. Si la
difficult est de synthtiser les informations provenant des sources aussi varies, lavantage
essentiel est la production dune reprsentation et explication fidle et valide de la ralit.
Notre approche stablira donc par lintermdiaire dune tude de cas multiples par
questionnement semi-directif de certains acteurs ayant vcu, de prs ou de loin, une opration
de FA dans le secteur bancaire, et se situant diffrents niveaux hirarchiques au sein dune
entreprise.
Ainsi, lide fondamentale est que la mthode des cas permet une observation intense dune
situation dans son contexte. Elle offre ainsi une comprhension la fois globale et
approfondie dun phnomne spcifique ; elle offre la possibilit dtre prs des objets tudis
et permet une description riche (Halinen et Trnroos, 2005). Ltude des cas est
258
particulirement bienvenue dans de nouvelles situations o le phnomne tudi est peu

connu de la recherche et o les thories dj tablies sont insatisfaisantes (Eisenhardt, 1989 ;
Yin, 1989). Elle est galement une mthode approprie pour ltude des processus de
changement dans la mesure o elle permet la prise en compte du contexte et des lments
composant le processus dans une situation relle. Fort de ces paramtres nous pouvons
complter notre argumentation avec dautres raisons nous confirmant le choix de procder
une tude de cas. Daprs Wacheux, ltude de cas permet de suivre ou de reconstruire des
vnements dans le temps, dvaluer des causalits locales et enfin de formuler une
explication (puis de tester auprs des acteurs).
En effet, elle est considre comme une stratgie de recherche rcurrente qui permet de
comprendre lorganisation et le management des entreprises et, de cerner les diffrents types
de changements qui en dcoulent (Wacheux, 1996). Elle apparat ds lors approprie la
complexit du phnomne que nous entendons tudier. Afin de clarifier la faon dont ltude
de cas peut contribuer la construction thorique, nous reproduisons ci-aprs (tableau 15) les
tapes formules par Eisenhardt (1989)223, que nous nous sommes attaches suivre224.
223
Qui synthtise les travaux prcdents sur les mthodes qualitatives (Miles et Huberman, 2003), le design
dtude de cas (Yin, 2003) et la thorie enracine (Glaser et Strauss, 1967).
224
Notons bien que si les tapes dEisenhardt sont donnes chronologiquement, notre plan est lui, un plan de
restitution de la recherche, qui plus est, dans un processus itratif. La confrontation la littrature et la
formulation des hypothses, par exemple, sont donc apparues plus avant dans notre dveloppement.
259
Etapes
Activits (Eisenhardt)
Notre recherche
1. Lancement
Dfinition de la question de
recherche
Possibilit de construits a priori
Mmoire labor en vue de

lobtention du Master Recherche
1er semestre 2009
2. Slection des cas
Population spcifie
Echantillonnage thorique
Chapitre 3, Section 1 (2)

2me semestre 2009
3. Dfinition des instruments

et des protocoles
Mthodes de recueil de donnes

multiples
Entretiens semi-directifs
Chapitre 3, Section 1 (4)
4. Entre sur le terrain
Chevauchement du recueil de
donnes et de lanalyse (incluant
les notes de terrain)
flexibles et opportunistes
Chapitre 3
A compter du 1er dcembre 2009
5. Analyse des donnes

flexibles et opportunistes
Analyse intra-cas
Analyse inter-cas, utilisant des
techniques divergentes
Chapitre 4
A compter du 2me semestre 2010
6. Formulation des hypothses
Dmarche itrative de recherche de

preuves pour chaque construit
Rplication logique sur les
diffrents cas, par mthodes
croises
Recherche des preuves relatives
au pourquoi des relations
7. Confrontation la littrature
Comparaison avec la littrature

conflictuelle
Comparaison avec la littrature
similaire
8. Fin du processus
Saturation thorique ds que

possible
Du second semestre 2010 la fin

2011
2009 et 2010. Puis 2012
Fin 2011
Tableau 15 : Processus de construction thorique partir dtude de cas225

Ainsi, la lumire de ces caractristiques, la stratgie dtude de cas simpose comme tant la
plus adapte la comprhension du phnomne de performance perue dans les FA bancaires
sachant, de plus, que notre stratgie de recherche correspond au type de cas intrinsque ,
tel que dfini par Stake (1998).
225
Source : daprs Eisenhardt, 1989
260
Notre dmarche de recherche sintresse donc fondamentalement la situation tudie dans

une optique descriptive. Notre approche, tant de nature intrinsque dans une optique
exploratoire, confirme nouveau une stratgie de recherche centre sur ltude de cas. Deux
principales conditions, justifiant le recours un cas multiple, trouvent parfaite application
dans notre cas de recherche : ce dernier permet de confirmer des thories existantes mme si
elles sont moindres, et dans le mme temps, contribue lacquisition de nouvelles
connaissances au sein de la dimension comportementale. Yin (1990) dveloppe lide selon
laquelle ltude de cas na pas pour vocation de produire une gnralisation statistique. Notre
intention initiale nest donc pas de dvelopper un processus universel dcrivant la perception
des acteurs face la performance dans un contexte de FA : notre objectif est den dcouvrir
les mcanismes et de les expliquer.
Notre choix de cas multiples rend compte des nouvelles tendances de rapprochement entre
entreprises concurrentes sur le secteur bancaire. Il a la particularit doffrir de nombreux
changements quant la dfinition des priorits de la fusion, de la stratgie dintgration, et
des acteurs en charge dune performance positive. Ces changements sont ainsi une
caractristique qui confre au cas lui-mme, sa spcificit et sa richesse.
De plus, lapport de la recherche sur les FA bancaires par tudes de cas consiste, dune part,
rvler une image riche sur ce qui se passe dans les oprations de FA et, dautre part,
trouver des explications ces observations. En gnral, les tudes de cas sont rpertories en
trois catgories : les tudes de cas ex-ante, les tudes de cas ex-post et les tudes de cas en
temps rel. Les problmes lis aux tudes de cas ex ante rsident essentiellement dans la
faible quantit dinformations collectes tant donn le haut niveau de confidentialit
caractrisant cette priode de FA (toute information divulgue peut avoir des consquences
sur les cours dactions affectant ainsi lavenir de lopration). Enfin, les tudes de cas en
temps rel semblent tre le meilleur moyen de recherche des processus de FA dans le secteur
bancaire. Toutefois, elle savre la mthode la plus difficile raliser car elle ncessite
limplication du chercheur dans lentreprise ainsi quune association troite avec le personnel.
Le risque dune telle proximit est la perte dobjectivit du chercheur. De plus, dans le cas
doprations difficiles et sensibles, le chercheur peut tre oblig renoncer ltude avec
261
lentreprise en question ou peut tre autoris rester condition de signer des documents
empchant la publication226 (Angwin, 2007, p.407).
Toutes ces raisons nous ont conduit faire le choix, comme la plupart des recherches par
tudes de cas, de mener notre travail en se basant sur des oprations de FA bancaires ex-post.
Bien que laccs linformation soit plus ais dans ce type dtudes de cas, du fait de la
rduction de la sensibilit du march, il nest cependant pas exempt de limites : on parle plus
prcisment, ici, de biais comportementaux. Dune part, la qualit et la quantit de
linformation dpendront de la capacit de la mmoire des managers se rappeler des
vnements passs. Dautre part, suite au dpart de certains acteurs cls, notamment les
managers de la cible, les entretiens ne peuvent tre mens quauprs des gagnants qui ont
tendance fournir des rponses positives. Malgr ces limites, cette configuration ex-post nous
a sembl la plus pertinente pour tudier les perceptions des acteurs interviews ayant vcu de
prs ou de loin une FA bancaire ; cest pourquoi, il nous a sembl indispensable davoir un
certain recul sur ces oprations de changements organisationnels.
Ces prcisions apportes, il convient de prsenter la mthode employe pour slectionner les
cas tudis. Le choix des cas est une tape dterminante du processus de recherche qualitative
(Groleau, 2003). Stake (1998) insiste prcisment sur limportance de ladquation entre les
cas choisis et lobjet de la recherche. Cette tape est dautant plus fondamentale que la
recherche repose sur ltude de cas multiples.
Enfin, notre tude permet de confirmer des thories existantes, et dans le mme temps,
contribue lacquisition de nouvelles connaissances. Ainsi, pour reprsenter au mieux notre
recherche, tant une construction proprement dit et non un test, nous choisirons dtudier le
cas de plusieurs fusions bancaires par lintermdiaire dacteurs que nous avons interview
ayant vcu de prs ou de loin une opration de rapprochement bancaire. Souffrant dun
manque de matire sur la dimension perceptuelle des acteurs au sein des FA bancaires, nous
conduirons donc une recherche thorie-terrain . Cette dernire semble trs reprsentative
de notre situation et va nous permettre de mieux cerner le phnomne dchecs ou de russite
des FA dans le secteur tudi, sans oublier que notre objectif de thse est de dmontrer une
possible faisabilit dune mthodologie de validation de notre problme.
226
On peut parler de contrat de confidentialit.
262
3.2.5 Etude de cas par lintermdiaire dentretiens au sein de notre travail de

recherche
Les principaux modes de collecte de donnes en recherche qualitative sont lentretien
individuel, lentretien de groupe et lobservation participante ou non participante. La
recherche qui sintresse aux actes de consommation et au sens que leur donne le
consommateur se doit de privilgier la collecte de donnes par entretien individuel, puisque
les entretiens sont lune des principales ressources empiriques pour saisir ce que lon
pourrait nommer par lexpression wbrienne de visions du monde (Reysset et Van Den
Avenne, 2001, p.24).
Les entretiens sont couramment utiliss lors des tudes exploratoires. Evrard et alii (1997, p.
23) prcisent le champ dapplication des tudes exploratoires : lexploration dun problme
vague afin de dterminer un certain nombre de propositions plus prcises, dhypothses
spcifiques ou la comprhension dun phnomne et son analyse en profondeur, avec toutes
ses subtilits, ce que ne permettrait pas forcment une tude plus formalise .
Lentretien est galement une des mthodes qualitatives les plus utilises en sciences de
gestion 227. Il peut tre vu comme une conversation avec un objectif 228, un dispositif de
face--face229 o un enquteur a pour objectif de favoriser chez un enqut la production dun
discours sur un thme dfini dans le cadre dune recherche 230. Lentretien se caractrise par
une rencontre interpersonnelle donnant lieu une interaction essentiellement verbale : les
donnes collectes sont donc coproduites. Par ailleurs, ces donnes se fondent sur des
reprsentations stockes en mmoire du rpondant : elles sont donc reconstruites. Ainsi,
elles nous renseignent dabord sur la pense de la personne qui parle et, ensuite, sur la
ralit qui fait lobjet du discours 231. Cette interaction entre un chercheur et un rpondant
suppose une organisation particulire pour pouvoir atteindre les objectifs de la recherche232.
Les formes dentretiens varient selon le nombre de rpondants en interaction avec lenquteur
227
Romelaer P., Lentretien de recherche, dans Roussel P. et Wacheux F. (d.), Management et Ressources
humaines. Mthodes de recherche en sciences sociales, De Boeck universit, 2005, p. 102.
228
Kahn R.L. et Cannell C.F. (1957), The Dynamics of Interviewing. Theory, Technique, and Cases, Wiley &
Sons, New York,
229
La notion de face--face est cependant nuancer car lentretien peut tre ralis par tlphone voire en ligne
via Internet.
230
Freyssinet-Dominjon J. (1997), Mthodes de recherche en sciences sociales , coll. AES, Montchrestien,
Paris.
231
Albarello L., Digneffe F., HIernaux J.P., Maroy C., Ruquoy D., et Saint Georges P. (1995), Pratiques et
methodes de recherch en sciences sociales, Armand Colin, Paris, cit par Jolibert A. et Jourdan P. (2006),
Marketing Research, Mthodes de recherche et dtudes en marketing, Dunod, Paris.
232
Exemples : forme de lentretien, chantillon, lieu, guide, mise en situation, stimuli, mode denregistrement
des donnes, etc
263
(individu versus groupe), lexplication ou non de lobjet de ltude, lobjectif de la recherche,

le caractre plus ou moins guid de la discussion, etc.
Lentretien revt des processus fondamentaux de communication et dinteraction humaine. Il
engage deux personnes en vis--vis et ce titre ne peut tre considr comme un simple
questionnaire o lon est dans une relation anonyme. Des rapports sociaux se jouent dans un
entretien.
De fait, dans un premier temps, il est important de ne pas perdre de vue que chaque
description, chaque reprsentation etc. exprime par un individu enqut doit tre rapporte
aux points de vue dont elles dpendent, donc la position de lindividu. Derrire chaque
agent, se cache une position laquelle sont lis des intrts, des enjeux, etc. que lindividu
lui-mme ne conscientise pas forcment mais que le chercheur ne doit pas perdre de vue. Ce
premier aspect permet dj de ne pas prendre la parole de lenqut en dehors de son
contexte social, et donc de faire une premire objectivation de ce qui est dit.
Dans un deuxime temps, il faut envisager les entretiens dans le cadre de ses problmatiques
et de ses hypothses. Les entretiens ne sont pas construits sans relation avec les hypothses et
les contacts qui sont pris avec certaines personnes ne sont pas sans rflexion sur leur utilit et
leur rapport avec lobjet. Lentretien prsente donc plusieurs avantages selon les objectifs que
lon se fixe, il permet :
* Lanalyse du sens que les acteurs donnent leur pratique et aux vnements auxquels ils
sont confronts : leurs systmes de valeurs, leurs repres normatifs, leurs interprtations de
situations conflictuelles, etc.
* Lanalyse dun problme prcis : ses donnes, ses enjeux, les diffrentes parties en
prsence, les systmes de relations, etc.
* La reconstitution dun processus daction, dexpriences ou dvnement du pass.
Ainsi, le recours aux entretiens sest impos comme une vidence pour notre recherche.
Lobjectif de produire un discours exprienc, dont les rsultats seraient riches dinformations
in situ (Raymond, 1984) nous a sduit. Nous avons ainsi procd, dans notre partie empirique,
plusieurs entretiens de type individuel : cette mthode est adapte lorsquon cherche
explorer des processus individuels complexes (comprhension, perception, valuation,
dcision, appropriation, immersion, imagerie mentale, etc.) ou des sujets confidentiels,
264
touchant lintimit de lindividu. En effet, Blanchet et al. (1985) pensent que lentretien est
le seul moyen daccder aux conceptions personnelles de linterview, qui, restitues dans des
informations contextuelles, permettent une interprtation fconde. Sa proprit centrale est la
subjectivit de linformation produite. Le questionnement de lacteur donne son exprience
vcue, sa logique et sa rationalit, une place de premier plan (Blanchet et Gotman, 2006,
p.23).
De plus, notre tude se base sur une configuration dentretiens semi-directifs ou semi-dirigs
ou encore semi-structurs. Cest le plus utilis en sciences de gestion et il est men laide
dun guide (ou grille ou canevas) dentretien, sorte de liste des thmes ou sujets aborder
avec tous les rpondants. Lordre de discussion nest toutefois pas impos. La flexibilit de
lentretien semi-directif permet, par la relative libert laisse aux interviews, de mieux
apprhender sa logique alors que, dans le mme temps, la formalisation du guide favorise des
stratgies danalyse comparative et cumulative entre les acteurs interviews et se prte mieux
certaines contraintes de terrain (faible disponibilit des rpondants) et aux comptences des
enquteurs (souvent limites). Sa dure varie souvent de 30 minutes deux heures.
Dans notre tude, nous souhaitions plutt obtenir une comprhension fine et profonde de la
perception des acteurs interviews face la performance des FA bancaires ; nous avons donc
choisit dadopter une dmarche plus progressive. Nous nous sommes appuys sur notre
connaissance de la littrature pour dvelopper un dispositif de recherche nous permettant,
dans un premier temps, dtablir une tude de cas exploratoire233 afin de connatre plus
amplement le terrain dtude.
Lors de cette phase, on cherche dgager des thmes, des points daccroche en entretien et
sur lobjet. On tte un peu le terrain, on apprend se reprer dans le milieu enqut, on
prend des marques et des repres. Ces entretiens servent aussi lancer des ballons dessai ,
cest--dire voir les questions les plus pertinentes, les thmes rcurrents chez lenqut et ce
qui lintresse le plus, ce sur quoi ils parlent le plus (permet de sinterroger sur : pourquoi il
en parle autant, pourquoi cest rcurrent, quest ce que cela cache). On rcolte aussi un
certain nombre de donnes lies au terrain rutilisable par la suite.
233
Entretiens tablies et conduit durant le Diplme dEtudes Approfondies (DEA).
265
Enfin, cela permet dobtenir des contacts et dagrandir son rseau de relation pour la poursuite
de lenqute. Ces entretiens sont donc souvent utiliss en parallle des premires lectures pour
mettre jour la problmatique et dfinir de manire plus prcise lobjet dtude.
Par la suite, et en sappuyant sur nos premiers rsultats, nous avons tablit un guide
dentretien que nous avons modifi dans le temps en fonction des thmes mergents jusqu
ce que nous ayons eu le sentiment davoir explor toutes les facettes de notre question de
recherche.
266
Nous avons prsent dans le cadre de ce chapitre les diffrents paradigmes, dmarches et
approches de recherche qui sont sources de dbat en sciences de gestion. Nous navons pas
dvelopp ce dbat mais nous nous sommes inspirs des conclusions auxquelles ont abouti les
recherches en sciences de gestion pour mettre en place notre mthodologie de recherche.
Nous avons explicit le choix postural, qui ft le ntre, au cours de cette recherche : le choix
dune approche non dterministe est justifi par le fait que le phnomne des FA bancaires
comporte une dimension comportementale se situant au del du prescrit et qui ne peut
donc rpondre des critres prcis et universels. Ce choix, par les vises de notre recherche, a
t celle de lapproche interprtative afin danalyser et de comprendre la perception des
acteurs interviews face la performance des FA bancaires.
Nous avons abord dans une seconde partie notre choix de la mthode de recherche travers
une dmarche qualitative sachant que nous tudions des perceptions dacteurs. Dans cette
optique, le principe de labduction dvelopp par Peirce nous permet des conjectures claires
par lintermdiaire dune exploration hybride. Notre mthode de collecte de donnes sest
ainsi base sur ltude de cas multiples par rcolte dentretiens semi-directifs. Cette
exploration largement pratique en sciences sociales tait, jusqualors, trs critique parce
que la mthode tait insuffisamment formule pour tre scientifiquement acceptable.
En ralit, la principale critique adresse aux recherches qualitatives est labsence
dchantillonnage probabiliste reprsentatif dune population, et donc gnralisable par la
suite. A cette critique, Yin (2003) rplique que les tudes de cas servent avant tout un
enrichissement thorique, c'est--dire que les rsultats de la recherche viennent complter une
thorie existante. On est ici plus dans le cas dune exprimentation scientifique234 que dans le
test dhypothses travers un chantillon reprsentatif. De plus, daprs Larsson (1993), qui a
stipul dans le passage suivant, la mthode dtude de cas est lune des approches les plus
prometteuses pour combler lcart entre les recherches nomothtiques/idographiques en
utilisant des tudes empiriques antrieures. Elle peut surmonter le problme de gnralisation
partir dune tude de cas unique et en mme temps fournir une analyse plus profonde des
phnomnes dorganisation complexes que les tudes par questionnaire .
234
Gobo (2004) indique ce propos que de nombreuses disciplines scientifiques sinscrivent dans une telle
dmarche : le gologue avec un fossile ou un morceau de pierre, le palontologue avec des fragments dos ou de
squelette, par exemple, enrichissent la thorie existante dans leur domaine partir de lexprimentation dun seul
cas (cit par Ayerbe et Missonier, 2006).
267
Pour conclure, on peut dire que la gnralisation des rsultats ne constitue pas lobjectif
premier des mthodes qualitatives (Maxwell, 1996 ; Einsenhardt, 1989). Ces mthodes
servent, avant tout, dcrire et comprendre un phnomne social dans son contexte, et in
fine, ventuellement enrichir la thorie existante.
Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter le contexte et la mthodologie de la recherche :
le but tant de poursuivre notre recherche en appliquant la mthode dtude de cas multiples
explique prcdemment.
268

oprations de FA
oprations de FA

RECHERCHE

donnes


269
Chapitre 3 Contexte et Mthodologie de la recherche
CHAPITRE 3
CONTEXTE ET METHODOLOGIE
DE LA RECHERCHE
270
Aprs ces claircissements sur les orientations pistmologiques et mthodologiques

encadrant notre recherche, ce chapitre se penche sur les dtails de ltude empirique : comme
son titre lindique, il a pour objet de prsenter le contexte de recherche et la mthodologie
suivie afin de collecter les donnes nous permettant dclairer notre problmatique de
recherche. En effet, la collecte de donnes est un lment dcisif puisquelle permet de
rassembler le matriel empirique sur lequel le chercheur fonde ses travaux. Elle a galement
pour objectif de dcrire la procdure de la mthode dtudes de cas et son application.
La procdure de base de la mthode comprend trois tapes principales qui consistent :
* Slectionner un groupe dtudes de cas dj existantes relevant de la question de
recherche ;
* Etablir un schma de codage servant convertir les tudes qualitatives recueillies ;
* Analyser les donnes ainsi codes.
Chacune de ces quatre tapes peut tre subdivise en sous-tapes. Dans la prochaine partie,
nous dvelopperons les tapes indiques ci-dessus en les adaptant notre tude afin de mieux
apprhender la comprhension et lclairage de la mthode.
271

Dans cette section, nous dvelopperons la question du projet de recherche puis, nous
prsenterons lorganisation du suivi du projet, savoir ltablissement des critres de
slection des tudes de cas et les outils de collecte de donnes dvelopps.
1.1 LA GENESE DU PROJET DE RECHERCHE
La (les) question(s) de recherche est (sont) bien videmment le point de dpart de la mthode
dtude de cas. A ce stade, il convient de rappeler lorigine de notre question de recherche.
Avant dentamer ce travail doctoral, mon directeur de thse et moi-mme, en 2007-2008,
avons men une petite tude de terrain travers un cas unique par questionnement semidirectif dun des membres de lquipe FA de BNP-Paribas Paris (source dordre prive) que
nous avons compare avec le discours dune source dordre public235. Cependant, lutilisation
dun seul cas tait controvers du fait que les analyses, issues de donnes qualitatives, sont
difficilement comparables et nuisent ainsi la validit externe de la recherche (Miles, 1979).
Notre cas tant considr comme rvlateur au sens de Yin (2003) a permis de se rendre
compte des nouvelles tendances de rapprochement entre les entreprises concurrentes sur le
secteur bancaire. Notre cas dtude exploratoire a donc eu la particularit de dmontrer une
possible faisabilit dune mthodologie afin dobtenir une validation de notre problme.
Ainsi, travers ce travail doctoral, et suite aux rsultats de ltude prliminaire ralise, nous
tenterons dexpliquer comment se fait larbitrage entre la performance des FA, savoir, un
rsultat positif ou ngatif, ralise, et la perception quont les acteurs, ayant vcu de prs ou
de loin une opration de rapprochement, telle quune FA dans le secteur bancaire, de cette
performance. Limpact de certaines variables utilises lors de recherches antrieures, souvent
de types quantitatifs, et susceptibles dinfluencer notre tude, ont t prises en considration :
la taille relative des deux organisations, lexprience de lacqureur en matire de FA, la
performance de la cible avant la FA, la nationalit de chaque entreprise, lindustrie, la
croissance de lindustrie de la cible et de lacqureur, la nature et lattitude de lopration sur
la performance de la FA236.
235
Sources via internet que toutes personnes peuvent consulter : entretien dun responsable RH sur la fusion
Rabo-Robecco. En dautres termes il sagit de sources secondaires, voir cf. partie 1.4 de ce chapitre le recueil
des donnes de la recherche .
236
Voir le chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p.132.
272
Rappelons que la mthode dtudes de cas, mme si elle a un objectif dexploration, doit
toujours tre ancre dans des thories et des questions de recherche spcifiques pour une
collecte dun groupe convenable dtude de cas et pour une conception efficace dun plan de
codage (Larsson, 1993, p.1528).
Enfin, notons que la mthode des cas, partie intgrante de la dmarche qualitative, a t un
choix bas sur des thories conduisant une mthode dexploration du contenu de notre
littrature approprie.
273
1.2 ETABLISSEMENT DES CRITERES DE SELECTION DES CAS

Les critres de slection dtudes de cas doivent tre explicites et reposent sur le domaine
thorique dans lequel sinsre(nt) la (les) question(s) de recherche. Des rgles dexclusion
doivent tre dresses afin de dfinir quelles tudes de cas appartiennent au domaine thorique
et lesquelles ont un minimum dinformation pour tre retenues et donner suite une analyse.
Une question importante, mritant davoir une rponse ce niveau, est le nombre dtudes de
cas collecter. Lambition de collecter toutes les tudes de cas, relevant du sujet en question,
est non seulement impossible mais risque de nous faire subir des contraintes temporelles.
Sur ce point mthodologique, Stphane Wahnich237 (2006) indique que seules les tudes
qualitatives permettent, travers une analyse sociologique, danalyser les mcanismes de
lopinion, de comprendre pourquoi les gens pensent ceci ou cela, pourquoi ils sautorisent ou
non telle ou telle pratique, comment comprennent-ils leur environnement. Ces tudes
qualitatives nous apportent, ainsi, des informations qui vont offrir une relle capacit
prospective, que les tudes quantitatives ne produisent pas vraiment. Cependant, elles sont,
dans leur mthode, surprenantes et frustrantes : contrairement aux sondages, il nest pas
ncessaire dinterroger beaucoup dindividus pour que notre mthode soit valide.
En effet, la traditionnelle notion de lchantillon reprsentatif , chre aux approches
positivistes, est remplace par celle de la construction progressive 238 de lchantillon : le
but est de reconstruire lunivers sur lequel on travaille. Ainsi, il faut davantage voir lentretien
dans sa dimension relationnelle, cest--dire que les entretiens prennent corps dans le cadre de
lenqute mme. Ce sont des entretiens qui se rpondent les uns aux autres, livrant des points
de vue singuliers, mais que le chercheur doit relier avec dautres points de vue particuliers.
Les personnes interroges doivent tre porteuses dexpriences diffrentes des rapports
sociaux, selon leur position, et avoir des visions diffrentes des ralits sociales, cest--dire
quelles doivent avoir des positions variantes. Enfin, construire lchantillon de manire
progressive est important afin de trouver de multiples perceptions dune mme ralit.
237
Wahnich. S, Enqutes quantitatives et qualitatives, observation ethnographique , BBF, 2006, n 6, p. 8-12.

Le terme anglo-saxon correspondant est theoretical sampling de Glaser et Strauss, 1967. Ce terme ce
rfre au processus de choix des sites de recherche ou de nouveaux cas comparer avec celles qui ont dj t
tudis. Il est l'un des outils de recherche qualitative. L'objectif de l'chantillonnage thorique n'est pas le mme
que celui de l'chantillonnage probabiliste, l'objectif du chercheur n'est pas la capture reprsentative de toutes les
variations possibles, mais d'acqurir une meilleure comprhension des cas analyss et faciliter le dveloppement
du cadre analytique et les concepts utiliss dans leurs recherches.
238
274
Il sagit donc de restituer et rflchir la singularit de ces cas au regard de lenqute et des
donnes dj existantes, par exemple, ( luniversel est dans le particulier Goffman) : il ne
sagit pas de multiplier les entretiens sans les mettre en relief avec ce que le chercheur
possde dj comme donnes ; cest la singularit de chaque cas qui est intressante.
Cette dernire peut galement tre connue sous le nom de diffrentialit . En effet, des
personnes ayant le mme statut institutionnel et le mme rle dans une organisation, peuvent
exercer leur activit de manire diffrente car elles nauront ni la mme personnalit ou
identit, ni la mme trajectoire de vie, et ni le mme capital exprience.
Notons que lchantillon dune recherche, poursuivant des objectifs de nature plus qualitative,
peut tre relativement petit, car lobjectif nest pas de rendre compte dune population, mais
de recueillir de linformation pertinente afin de mieux comprendre un phnomne (Mongeau,
2008). De plus, ltre humain est moins complexe quil ny parat : il na que trois ou quatre
faons de penser un enjeu ou un objet, au-del de ses individualits, et il a structurellement
beaucoup de points communs dans la comprhension sociale. Ainsi, pour chaque population
tudie, 10 30 personnes parait suffire pour obtenir de bons rsultats : il demeure que lenjeu
dune tude qualitative ne se situe pas dans le nombre de personnes interroges mais bien
dans la manire de les interroger et danalyser leurs propos.
En effet, les tudes de cas peuvent tre utilises pour raliser plusieurs objectifs : fournir une
description (kidder, 1982), tester Pinfield, 1986 ; Anderson, 1983) ou gnrer (e.g., Gersick,
1988, Harris & Sutton, 1986) une thorie.239 Enfin, lintrt de ce genre dtudes est donc de
ne pas perdre de vue son but initial.
Le problme de la taille de lchantillon est souvent mal pos dans le cas dtudes
qualitatives, puisque cest chemin faisant que lon peut se rendre compte de la taille que
lchantillon va prendre. Il existe un seuil de saturation 240 de linformation par rptitivit
dans les entretiens. Il est rare que lon voit apparatre des informations nouvelles aprs le
20me ou le 30me entretien En fait, le nombre de sujets ncessaires dpend non seulement de
lhtrognit des ractions dans la population, face au problme pos, mais aussi, et surtout
de la mthode danalyse employe, et de lutilisation quon entend faire des rsultats
239
Tir dEisenhardt. K.M, Building Theories from Cases Study Research , Academy of Management
Review, 1989, Vol. 14, Numro 4, 532-550.
240
Le seuil de saturation correspond au niveau ou au moment o les enquts ne fournissent plus aucune
nouvelle information.
275
(Ghiglione et Matalon, 1978, p.50 in Poirier et alii, 1983). Ainsi, la transcription des
entretiens, au fur et mesure de leur enregistrement, est importante et cest dans la continuit
des changes que les varits dopinion et dexpriences se prcisent.
Ces pralables tant poss, la partie qui suit prsente la manire dont lchantillon, pour la
prsente recherche, a t constitu avec pour objectif de rpondre la(aux) question(s) de
recherche pose(s).
276
1.3 LA CONSTITUTION DE LECHANTILLON

Dans le cadre de notre tude, nous nous sommes focaliss sur le processus de performance,
savoir la russite ou lchec peru doprations de FA bancaires, pour dterminer des critres
de slection des cas. Ainsi, pour quune tude de cas soit retenue pour notre recherche, elle
doit rpondre certains critres sachant que lobjectif reste de collecter des donnes
suffisamment riches permettant de rpondre notre question de recherche. Lchantillon est
ainsi compos partir de personnes possdant les caractristiques de base que lon recherche.
Dans un premier temps, le principal critre retenu pour composer notre chantillon a t le
secteur dans lequel chaque cas se trouvait. En effet, notre objet de recherche a lavantage
davoir un terrain dtude bien dlimit : les oprations de FA ralises dans le secteur
bancaire. Giroux (2003) souligne que le processus de slection des futurs terrains de
recherche est souvent prsent comme une dmarche rationnelle et systmique. Lauteur
explique que concrtement, il sagit souvent dune dmarche comportant des aspects
inattendus et alatoires qui, ne sont pas mentionns dans les rcits de la recherche (Giroux,
2003, p.53).
Contrairement beaucoup dautres travaux de thse nous voulions homogniser notre
chantillon avec un secteur spcifique afin de permettre de rduire, voir de neutraliser, la
dimension technique que nous souhaitions tudier. Pourquoi avoir fait le choix du secteur
bancaire ? Afin de rpondre le plus simplement possible cette question et complter ce qui a
dj t expliqu plus haut, nous pouvons dire que le sujet des oprations de rapprochement,
telles que les FA, reste un sujet dactualit et en constante volution. Dautre part, jai eu tout
au long de mes tudes une formation principalement axe sur le domaine de la finance, ce qui
ma permis de mattacher lvolution de ce secteur, travers les FA.
Enfin, notre dmarche de slection du terrain avait pour objectif dtre prsente
conformment la ralit, avec ses rebondissements et ses dceptions, afin de rendre compte
fidlement du processus.
Dans un deuxime temps, nous avons affin notre chantillon en choisissant des entreprises
bancaires oprant sur un plan national et ayant vcu, ces 15 dernires annes, une ou plusieurs
oprations de FA de type absorption principalement. Nous ne voulions pas de FA trop
rcentes car nous naurions pas pu avoir le recul ncessaire sur ces oprations, sachant que
nous sommes dans une optique de comparaison entre la ralit et la perception des acteurs
interrogs. De plus, cela nous a conduit constater que les cas de FA retenues, pour notre
277
tude, dgageaient une approche purement stratgique de la part des organismes bancaires, en
dautres termes lobjectif de ces rapprochements relevait dune procdure de diversification
et/ou de complmentarit des deux entits concernes.
De plus, comme nous lavons expliqu prcdemment241, nous avons pris en considration
certaines autres variables indpendantes afin de peaufiner la constitution de notre chantillon :
lexprience des organisations en matire de FA et la qualit de la cible avant la fusion.
Suite cette dmarche, nous avons obtenu un chantillon dune dizaine de cas242 ; une taille
nous permettant danalyser convenablement chacun dentre eux.
En ce qui concerne les acteurs interviews parmi ces cas, une premire slection a t
effectue selon des critres daccessibilit, car, rappelons que le secteur bancaire est un milieu
trs ferm243. En effet, nous navons pu interroger que des acteurs provenant de socits
bancaires absorbantes, amenant un possible biais au sein de notre recherche244. Cest pour
cette raison que nous avons pris soin dlargir notre tude et dobtenir un chantillon le plus
reprsentatif possible en interrogeant des acteurs ayant t amen voluer diffrents
postes ou diffrents services dun organisme bancaire. Nous avons galement choisi de nous
tourner vers des consultants experts en FA bancaires afin dobtenir un avis externe,
convergent ou divergent, celui des acteurs faisant partie intgrante dune banque. De plus,
nous avons entrepris de conduire des entretiens sur un cas de fusion dit interne . Nous
avons trouv intressant de rcolter des perceptions dacteurs, ayant vcu une opration de FA
bancaire, non pas sur un plan national mais rgional. Cela nous a permis dobtenir une
comprhension plus approfondie de cette notion de performance perue, sachant que nous
serons sur une plus petite chelle et il sera srement intressant, par la suite, dobserver sil y
a des divergences ou non avec une opration de FA de type national. Nous avons ajout tous
ces cas, des entretiens publics , savoir des sources secondaires, principalement
rcupres sur Internet, rpondant aux mmes types de questions que celles comprises dans
nos entretiens et pouvant, par la suite, tre intressants dans lanalyse finale de notre
recherche.
Ainsi, le tableau 16 suivant prsente et rsume notre chantillon, savoir lensemble des
personnes interroges, au cours de notre tude exploratoire, ainsi que leurs fonctions :
241
Voir section 1 de ce chapitre, partie 1.1 La gense du projet de recherche, p. 272.

Nous avons recens environ une dizaine dentreprises, ce qui nous a permis dobtenir un total dune vingtaine
dentretiens.
243
Voir introduction de la thse, p. 9.
244
Nous navons pas eu la possibilit de rcolter les perceptions dacteurs dentreprises bancaires absorbes.
242
278

Entreprise
Priode dobservation
HSBC
Nombre de personnes
interviewes
2 interventions dcembre 2009

et 28 juillet 2010
4
(2 entretiens avec les
mmes personnes des
priodes diffrentes)
Socit Gnrale
Dcembre 2009
Caisse dEpargne
Mars 2010
Fonctions dans
lentreprise
Directeur et Manager
stratgique
Responsable conduite de
changement
lorganisation CCF
Directeur de lquipe FA
Mid Caps
Gestionnaire SIRH
(systme dinfo RH)
Charg dtudes RH
3
CCF
(Crdit Commercial
de France)
Gestion du
personnel/gestion
administrative
Octobre 2011
Responsable administratif
(chef de service)
Gestion administrative et
du personnel
BNP Paribas
2 interventions janvier 2010 et

juin 2010
Directeur FA secteur
bancaire
Manager des FA
1 intervention en 2011
Directeur dagence
Cabinets de conseils
22 mars 2012
CIC
2 interventions janvier 2012
Avocat spcialis dans

les FA
Manager des FA
Directeur dagence
Entretiens Publics
Dcembre 2009
Responsable RH RaboRobeco
Tableau 16 : Liste des entretiens conduits au cours de notre tude exploratoire

279
Notons que, mme si 17 entretiens semi-directifs peuvent sembler constituer une quantit
relativement faible par rapport au chiffre maximal de 30, pour les grandes tudes qualitatives,
la retranscription des entretiens a montr une saturation smantique manifeste des diffrentes
interviews partir du 10me acteur. Lchantillonnage thorique a ainsi t correctement
atteint : la diversit des entretiens peut tre considre comme importante et les derniers
entretiens nont apport que peu dinformations nouvelles (Glaser et Strauss, 1967). Par
ailleurs ce chiffre reste suprieur au minimum recommand par McCracken (1988) et se situe
dans la fourchette de 3 20 interviews recommands par le Journal of Consumer Research
pour les chercheurs interprtativistes (Fournier, 1998a ; Thompson et Haytko, 1997).
Enfin, toute la difficult a t didentifier les cas de fusion ou dacquisition pouvant
correspondre nos critres de slection. La slection a donc fait lobjet dune dmarche
particulirement longue et difficile : ltablissement dune liste de cas potentiels, notamment
laide dexperts, et la dfinition des critres de slection des cas, au regard de notre objet de
recherche.
Ainsi aprs avoir tudi comment sest faite la constitution de lchantillon, nous allons
dtaill, dans la partie qui suit, les outils mis en place pour la collecte des cas, ce qui nous
permettra de parler de lutilisation des diffrentes sources, du guide ralis et de la procdure
dentretiens mise en place pour notre recherche.
280
1.4 LE RECUEIL DES DONNEES DE LA RECHERCHE

Larsson (1993) recommande la diversification des stratgies de recherche dtudes de cas
(sources lectroniques, consultations dexperts, rfrences bibliographiques, etc.) afin de
minimiser des biais relatifs aux caractristiques des stratgies de recherche. Par ailleurs, ces
dernires doivent, leur tour, inclure diffrentes sources (publications, dissertations, actes de
communication dans des confrences, sources non publies, etc.) afin de rduire des biais
relatifs une spcification. De plus, le chercheur doit appliquer des procdures de slections
explicites aux cas collects et exclure ceux prsentant peu dinformations ou exigeant
beaucoup de ressources. Ainsi, une premire lecture a donc t ncessaire pour voir si les
tudes de cas incluaient les critres tablis ci-dessus.
Rappelons que lanalyse documentaire est une des sources de donnes primordiales dans une
recherche exploratoire. Passer par cette phase est indispensable car elle permet au chercheur
de se familiariser avec les procdures, les processus et le jargon interne utiliss au sein de
lentreprise.
Les donnes secondaires sont des donnes dj existantes. Il est conseill de commencer
systmatiquement une recherche en sinterrogeant sur lexistence des sources disponibles.
Lutilisation de ces donnes prsente de nombreux avantages : elles prsentent lavantage
dtre peu chres et rapides obtenir, elles sont dj assembles et ne ncessitent pas
forcment un accs aux personnes qui les ont fournies enfin, elles ont une valeur historique et
sont utiles pour tablir des comparaisons et valuer des donnes primaires. Nanmoins, ces
donnes peuvent tre obsoltes, plus ou moins approches et exhaustives. Il se peut aussi que
le format des donnes ne corresponde pas tout fait celui souhait par le chercheur. Ce
dernier doit alors les convertir en modifiant leur forme originelle et doit toujours comprendre
pour quel objet les donnes ont t construites avant de les utiliser (Baumard & al., 2003,
p.257 ; Thitart, 2007, p.257).
Ainsi, lanalyse documentaire permet de construire des structures configures dinformations
et de donnes parpilles, priori, mais qui auront un sens et une utilit pour le chercheur.
Enfin, une autre raison nous pousse recourir lanalyse documentaire : cest la
triangulation . Cette dernire conduit le chercheur vrifier lexactitude des informations
recueillies sur le terrain. Pour ce faire, lutilit de lanalyse documentaire est de permettre au
chercheur doprer cette triangulation entre les informations tires des entretiens et les
281
documents internes. Bien que ces derniers soient souvent moins riches que les entretiens, ils
restent indispensables pour la conduite dune tude exploratoire.
Les donnes primaires sont, quant elles, des donnes rcupres directement sur le terrain
dites de premire main. La collecte de ces dernires nest pas une simple tape discrte
dun programme de recherche. Elle ncessite une investigation prolonge sur le terrain. Ds
lors, la gestion de la situation dinteraction entre le chercheur et les sujets-sources de donnes
prend une dimension essentielle. Toute la difficult dune recherche qualitative consiste non
pas faire abstraction du chercheur (de soi mme), mais qualifier et matriser la prsence
de ce dernier dans le dispositif de collecte.
Le tableau 17 ci-dessous prsente quelques ides reues aussi bien sur les donnes primaires
que les donnes secondaires quant leur statut ontologique, leur impact sur la validit interne
et externe, leur accessibilit et leur flexibilit. Nous y trouvons galement les implications
directes et indirectes de ces ides sur la recherche sappliquant aussi bien la mthode
qualitative qu la mthode quantitative.
Ides reues
Implications directes et indirectes
Donnes primaires
Donnes secondaires
Donnes primaires
Donnes secondaires
Leur statut
ontologique
Les donnes primaires

ont un statut de vrit
parce quelles
proviennent
directement du terrain.
Les donnes
secondaires ont un
statut de vrit
suprieur aux donnes
primaires car elles ont
t formalises et
publies.
Excs de confiance dans

les dclarations des
acteurs. Thories trop
intuitives ou
tautologiques.
Leur impact
sur la
validit
interne

ont une validit interne
immdiate.
Le statut ontologique
de vracit des
donnes secondaires
offre une matrise de la
validit interne.
Lexcs de confiance
dans la validit interne
des donnes primaires
pousse luder des
explications rivales ou
ignorer des variables
intermdiaires.
On ne sinterroge pas
sur la finalit et les
conditions de recueil et
de traitement initiaux.
On oublie les limitations
que les auteurs avaient
attaches aux donnes
quils avaient produites.
On reprend des
propositions et on leur
attribut le statut de
vrit.
Lintgration de
donnes disponibles
peut conduire ngliger
la robustesse des
construits de la
recherche.
Le chercheur
externalise le risque de
validit interne (excs
de confiance)
282

Leur impact
sur la
validit
externe
Lutilisation de
donnes
essentiellement
primaires diminue la
validit externe des
rsultats.
Ltablissement de la
validit externe de la
recherche est facilit
par la comparaison
avec des donnes
secondaires.
On compense par des

donnes secondaires qui
nont pas de rapport
avec la question de
recherche.
Leur
accessibilit

sont difficilement
accessibles.
Les donnes
secondaires sont
disponibles et
facilement accessibles.
Leur
flexibilit

sont trs flexibles.
Les donnes
secondaires sont peu
flexibles, donc plus
fiables car moins
manipulables.
On privilgie des
donnes secondaires
accessibles mais
incompltes, alors que
lobjet de recherche
mritait le recueil de
donnes primaires.
On sembourbe dans le
terrain par le manque de
disponibilit des acteurs.
Travestissement des
donnes primaires en les
dtournant de lobjet
pour lequel elles ont t
recueillies.
Ltablissement de la
validit externe peut tre
biais par lexcs de
confiance dans les
donnes secondaires.
Le chercheur conclut
une gnralisation
excessive de ses
rsultats.
La plus grande
accessibilit peut donner
au chercheur le
sentiment de
compltude, tandis que
sa base de donnes est
incomplte.
Croyance nave : la
formalisation des
donnes secondaires ne
gage pas de leur
prennit.
Les donnes manquent
dactualisation et
subissent un biais de
maturation.
Tableau 17 : Donnes primaires et donnes secondaires : ides reues et implications245

Nous dgageons de ce tableau que chaque type de donne prsente des avantages et des
inconvnients et quil ny a donc pas de supriorit dun type de donnes par rapport un
autre.
Ainsi ces pralables tant expliqus, notre premire dmarche didentification a consist
rpertorier les bases de donnes sur les oprations de FA ralises dans le secteur bancaire.
Dans un premier temps, nous avons identifier une base de donnes lectroniques, nomme
Fusacq 246.En parallle, la presse conomique (notamment Le Monde et les Echos ), la
presse spcifique du secteur bancaire ( Fusions Acquisitions Magazine ) et laccs aux
articles de presse archivs ont permis de rcolter des informations plus prcises quant aux
objectifs des FA identifies (sources secondaires).
245
Source : Baumard &Ibert (2003, p. 90-92) et Thitart, Mthodes de Recherche en Management, 3me
dition, 2007, p. 90-92.
246
Fusacq est une entreprise proposant chaque semaine, une synthse par thme des oprations de fusions et de
cessions ralises ou en projet. Ainsi, en nous abonnant, nous recevions rgulirement par courrier lectronique,
les dernires annonces doprations de FA pour la catgorie banques et assurances .
283
En mme temps que nous poursuivions cette collecte de donnes secondaires, nous avons,
dans un second temps, eu recours dautres sources : les donnes primaires. En effet, nous
nous sommes rendu compte quil fallait pntrer le march bancaire afin dobtenir une tude
plus prcise, rpondant au mieux notre question de recherche. Il nous est donc apparu
indispensable de recourir des experts doprations de FA dans le secteur tudi, ayant
vcu de prs ou de loin, une opration de FA. Notre lecteur comprendra que notre statut de
doctorant nous a permis un possible accs au terrain. Nous avons veill, la fois mobiliser
nos relations personnelles pour obtenir des contacts, tout en prservant lauthenticit des
discours obtenus : en nous retranchant derrire le statut denseignant-chercheur nous avons
sollicit des auditeurs soucieux de partager leur exprience, dans la confidentialit dune
recherche scientifique. Nous avons t accueillis trs diffremment dune banque une autre
mais notre statut denseignant-chercheur, l encore, fut dune grande utilit : il nous confrait
une crdibilit confortable.
Cette seconde tape de rcolte de donnes nous a donc pris normment de temps. En effet,
nous avions prvu de faire, au cours de la deuxime anne de thse, une tude de cas unique
travers un REX247 sur une banque franaise ayant effectu cinq oprations de FA rcentes.
Quelques temps aprs, lentreprise nous a fait dfaut et nous avons d modifier notre
mthodologie de recherche : nous avons donc effectu une tude de cas multiples (multiples
entreprises et multiples entretiens).
Compte tenu de la nature, de la sensibilit et de la complexit de notre question de recherche,
le choix dtude de cas multiples sest avr pertinent pour notre travail. Il permet dtudier
les phnomnes sensibles relevant du domaine de la stratgie et dexaminer les processus
organisationnels les plus complexes, lis aux FA bancaires.
Par ailleurs, rappelons que la mthode dtude de cas permet de combler les actuelles lacunes
de la mthode quantitative notamment par questionnaire. Bien quelle possde un fort
pouvoir de gnralisation, du fait de limportance de la taille de lchantillon, elle demeure
incapable de gnrer des rponses des questions sensibles . De plus, la mthode
quantitative tend simplifier la ralit en testant statistiquement le lien entre un petit
nombre de variables.
247
Retour dExprience
284
Enfin, la mthode de cas multiples va se focaliser, en profondeur, sur la comprhension de

plusieurs cas. Toutefois, notons que cette dernire risque de souffrir du problme de
gnralisation, vu le nombre restreints de cas (Larsson, 1993, 15 :17) retenus au sein de notre
tude.
Ainsi, la multiplication des entretiens avec des experts sest avre particulirement riche
dans la poursuite de notre recherche248. Nous avons veill clarifier notre statut et lutilisation
qui serait faite des donnes collectes (Giroux, 2003). Assez curieusement, ce point na pas
soulev dinquitude majeure chez les auditeurs interviews : nous nous attendions plutt un
frein concernant le secret professionnel, et sans doute avons nous t plutt convaincants sur
ce point. Ou bien nous lavions jug, tort, plus dlicat quil ne ltait en ralit.
Enfin, afin de mener bien ce projet de recherche, nous avons dvelopp un guide
dentretien : on ne parle plus de questionnaire prcis et ferm, mais dun guide dentretien
contenant les diffrents thmes que lon souhaite aborder. Ces derniers ne doivent pas
ncessairement tre traits dans lordre du guide, qui est dit semi-directif dans la mesure
o, si la personne interroge souhaite aborder spontanment un thme, lenquteur aura le
pour rle de la laisser faire. En dautres termes, le guide dentretien revient un cahier des
charges des thmes discuter lors dun entretien, il ne doit tre en aucun cas autoritaire.
Afin que la collecte dinformations soit la plus homogne possible, nous avons mis en place
une procdure dentretien se droulant en cinq tapes majeures :
1.
Dans un premier temps, il sagit dintroduire le projet de recherche, dcrire ses
objectifs, rappeler lindpendance du chercheur par rapport aux entreprises choisies et insister
sur lanonymat des informations changes.
2.
Dans un second temps, le chercheur pose une premire question sur lexprience, le
parcours de lacteur au sein de lorganisation. Le but de cette question introductive est de

mettre linterlocuteur laise en le faisant parler sur un sujet qui lui est familier et quil
matrise. Le choix de commencer les entretiens par ce type de questionnement sest fait trs
rapidement afin dviter que les acteurs commencent lentretien en disant je pense que je
248
Nous avons galement eu recours aux prcieux conseils dun professeur, spcialis dans les oprations de FA,
qui a accept de nous conseiller et de nous guider, tout au long de la dmarche de recherche. Nous tenons ici le
remercier pour son soutien et ses nombreux encouragements.
285
nai pas grand-chose dire sur les thmes qui vous intressent ou je ne suis pas sr
dtre la bonne personne . Il faut savoir que pendant les vingt premires minutes, les
personnes interroges ne vont pas dire ce quelles pensent mais ce quil est acceptable de dire
dans ce quelles pensent. Cest pourquoi toute interrogation qualitative trop courte empche
les personnes interroges dentrer en confiance et de se rvler compltement avec sincrit.
3.
Aprs ce premier questionnement autour de lexprience personnelle du salari, nous
avons pos la question suivante linterlocuteur : Pouvez-vous nous raconter votre

exprience concernant une fusion ou une acquisition que vous avez vcu de prs ou de
loin ? Le but de cette question, qui utilise la forme possessive ( votre histoire ), est
dinciter linterlocuteur donner ses propres perceptions sur les vnements lis au
rapprochement.
4.
Ensuite, nous avons abord la notion dchec et de russite avec des questions telles
que quest ce que pour vous un chec et une russite de FA ? Peut-on dire quun nonchec de FA est une russite ? Par quels moyens peut-on mesurer la russite et/ou lchec
dun rapprochement ? Quelles sont les causes majeures dun chec de FA ? Cette vague de
questions nous permet de mieux cerner notre sujet de recherche du point de vue des experts.
Sachant que notre sujet principal est la comprhension de la performance dans les oprations
de FA, il tait important de confirmer notre partie thorie avec lopinion de chaque acteur.
5.
Enfin, nous avons approfondie la notion dchec et de russite travers lvaluation
des diffrentes perspectives ou dimensions de performance, identifies dans les oprations de

FA au sein du secteur bancaire249. Lobjectif des interviews est de classer les dimensions par
ordre croissant afin de savoir laquelle pourrait majoritairement expliquer une performance,
positive ou ngative perue, dune FA bancaire.
Les discours recueillis lors des interviews ont constitu notre matriel de base pour raliser
lanalyse de notre tude qualitative. En effet, le but des entretiens tant dobtenir une vision
riche et contraste du phnomne de perception de la performance dans les oprations de
rapprochement, nous nous sommes attachs, tout au long de lentretien, laisser un
maximum de libert la parole de linterlocuteur. Ainsi, les relances taient plutt lies
249
Voir Chapitre 2 section 1, p.95.
286
lapprofondissement dun sujet ou des demandes dexemples concrets. Les diverses

questions inscrites sur le guide dentretien constituent un simple fil conducteur : le
chercheur vrifie au cours de lentretien que linterlocuteur aborde tous les thmes
dintrts ncessaires cette recherche ; si un ou plusieurs thmes ne sont pas voqus par
lacteur interview, alors le chercheur pose une question de manire un peu plus directe.
Notons galement que le guide dentretien initial a volu au fil des priodes, en fonction
des thmes qui mergeaient lors des entretiens.
En gnral, les discours permettent de dcrypter ce que pensent, sur le fond, les acteurs
interrogs, pourquoi ils pensent cela, non seulement grce lanalyse du systme
argumentatif mais aussi grce lanalyse linguistique. La manire dont ils expriment une
opinion est galement signifiante que lopinion elle-mme. En effet, les mots ont leur sens,
et au-del des discours premiers, il est important de sintresser galement au vocabulaire
utilis car il est souvent rvlateur dune mentalit ou dun tat desprit. Cest pour cette
raison que les reprsentations sociales biaisent beaucoup moins les tudes qualitatives que
les sondages. Sil est en effet ais de dclarer telle ou telle pratique en quantitatif, cest
quasiment impossible en qualitatif.
Les entretiens ont dur de 45 min 2 heures avec une moyenne dune heure par entretien.
Ils taient systmatiquement enregistrs par un dictaphone numrique. Globalement, les
interlocuteurs ont bien accept le recours lenregistrement. Pour le chercheur,
lenregistrement de la conversation lui permet de prendre moins de notes, de garder le
contact visuel avec son interlocuteur et de suivre le droulement de linterview afin davoir
des relances efficaces, favorisant lchange.
Les entretiens ont t stocks dans des fichiers numriques. Ils ont ensuite fait lobjet soit
dun compte-rendu dtaill, soit dune retranscription intgrale, quand lintrt de
lentretien le justifiait. Les comptes-rendus dtaills taient raliss dans la semaine qui
suivait lentretien. Pour mettre plat ces derniers, le chercheur sest bas sur ses notes
associes une coute rapide de lenregistrement. Pour les retranscriptions intgrales, le
temps coul, entre la ralisation de lentretien et son traitement, pouvait aller jusqu
plusieurs jours voire plusieurs semaines. Sachant que celles-ci (prise en compte des
hsitations ou des silences) taient faites par nos soins.
287
Ainsi, ltude qualitative nous apporte une vision plus proche des reprsentations sociales :
elle permet de comprendre comment se sont construites les perceptions, limage dune
opration, mais aussi comment sont sur le fond apprcis les changements dans lentreprise,
etc. Cette recherche sappuie donc sur plusieurs cas de fusion, cependant, rappelons que
dans notre analyse, lunit de recherche nest pas la fusion mais les individus, les salaris
des banques tudies, leurs perceptions et leurs sentiments face ce genre de changement.
Enfin, aprs avoir prsent notre dmarche mthodologique et les donnes empiriques
recueillies, nous exposerons dans la prochaine section de ce chapitre, le dispositif que nous
avons mis en place pour lanalyse et le traitement de ces donnes.
288

Analyser et traiter des donnes qualitatives, cest dire des mots, des phrases et des discours,
est un exercice assez particulier. Il consiste, comme laffirme Wacheux (1996, p.227),
rduire les informations pour les catgoriser, les mettre en relation, avant daboutir une
description, une explication ou une configuration . Autrement dit, analyser ce type de
donnes revient avant tout affiner les mots et les discours, les rassembler selon des
thmatiques et des catgories et, enfin, tirer des conclusions et des interprtations de ces
observations.
Afin de mener bien notre tude danalyse de donnes qualitatives, nous avons adopt la
mthode danalyse de donnes, prconise par Miles et Huberman (2003), travers
lensemble de leur travaux : leur principale recommandation est que toute recherche
qualitative prend sa source partir dun cadre conceptuel . En effet, ces auteurs soutiennent
lide que la recherche exploratoire qualitative ne signifie pas un manque de rigueur
scientifique. Les propositions et la formulation dun cadre conceptuel servent structurer les
objectifs de la recherche et sinscrivent dans une dmarche de description, dexplication, de
prdiction ou daction.
De plus, Miles et Huberman (2003) soulignent tout lintrt de mener une analyse en continu,
durant la collecte de donnes. Ils expliquent que le modle idal est celui qui entremle ds
le dbut ces deux oprations (ibidem, p.101). Cette dmarche permet de fournir une
premire rflexion sur les donnes dj collectes et, offre ainsi, une aide prcieuse pour le
recueil ultrieur. De mme, Van de Ven et Poole (1990) expliquent quune analyse
systmatique des donnes implique souvent un ensemble squentiel de tches , pouvant
augmenter la probabilit dapprendre et de produire des perspicacit significatives.
Afin de rendre clairement compte de lensemble des tches effectues, cette partie a pour
objectif de suivre globalement notre dmarche danalyse : dans un premier temps, nous
introduirons notre mthode danalyse (2.1), puis, dans un deuxime temps, nous prsenterons
la procdure et la mise en la place du codage de nos donnes (2.3). Enfin, nous exposerons
notre mthodologie dinterprtation travers le traitement des donnes qualitatives au sein de
notre tude (2.4).
289
2.1 LANALYSE DE CONTENU

Lanalyse des donnes qualitatives, dont la plus connue est lanalyse de contenu, est la
mthode la plus rpandue pour tudier les interviews ou les observations qualitatives
(Krippendorff, 2003). Elle consiste retranscrire les donnes qualitatives, deminer une
grille danalyse, coder les informations recueillies et les traiter. Lanalyse dcrit le
matriel denqute et en tudie la signification. Cette partie approfondit les principales tapes
de lanalyse de contenu. Le tableau ci-dessous (tableau 18) dtermine ainsi le droulement des
tapes que nous respecterons lors de lanalyse de nos donnes qualitative.
Analyse des donnes qualitatives
Interprtation des rsultats
Donnes du terrain
Problmatique dtude
Analyse de contenu
Mthode Interprtative
Description du matriel recueilli
Elaboration des conclusions et des enseignements

tirer
Etude de la signification des donnes
Evaluation des pistes et des solutions
Tableau 18 : Analyse des donnes qualitatives250

Lanalyse de contenu est la mthode cherchant rendre compte de ce quont dit les
interviews de la manire la plus objective et la plus fiable possible. Berelson (1952), son
fondateur, la dfinit comme une technique de recherche pour la description objective,
systmique et quantitative du contenu manifeste de la communication . Dans notre travail,
lobjectif est danalyser le matriel denqute collect, loccasion dobservations
dentretiens de groupe ou dentretiens individuels : les comportements, les mots, les gestes, ce
qui nest pas dit et qui est sous-entendu. La procdure (Bardin, 1977) comprend, dans notre
cas, la transformation des discours oraux en texte, puis la construction dun instrument
danalyse afin dtudier la signification des propos requis. Par la suite, il y a la phase
dutilisation de linstrument danalyse choisi et dcodage de ce qui a t dit. Enfin, lanalyse
tablit le sens du discours et, souvent la difficult est de rassembler des informations
ambigus, incompltes et contradictoires, dinterprter les similitudes et les diffrences entre
les rpondants et de parvenir une analyse objective.
250
Source : Andreani J.C, Conchon F., (2005), Mthodes danalyse et dinterprtation des tudes qualitatives :
tat de lart en marketing , Actes du 4e Congrs International sur les Tendances du Marketing en Europe, 2005,
21-22 janvier, Paris, p.2.
290
Retranscription des donnes
Codage des informations
Traitement des donnes

Figure 33 : Etapes de lAnalyse des donnes qualitatives
Ainsi, la figure ci-dessus (figure 33) schmatise les tapes de lanalyse des donnes
qualitatives que nous avons suivies et que nous dvelopperons dans les parties suivantes (2.2,
2.3 et 2.4)
2.2 LA RETRANSCRIPTION DES DONNEES
Pralablement notre analyse, la premire tape a t de faire linventaire des informations
recueillies afin de les mettre en forme par crit. La retranscription organise le matriel
denqute sous un format directement accessible lanalyse. Plutt que de traiter directement
des enregistrements audios ou vidos, il est prfrable de les mettre lcrit pour en faciliter
la lecture et en avoir une trace fidle (Auerbach, Silverstein, 2003).
En effet, nos donnes qualitatives se prsentent sous forme de textes (de mots, phrases,
expression du langage) ou encore dinformations symboliques (gestes, ton de la voix,
impressions, etc.). Elles correspondent une retranscription dinterviews, de notes
dobservations sur le terrain ou encore des textes dj publis (articles de presse, de revues
scientifiques, rapports gouvernementaux). Selon nos objectifs dtude et, une fois analyses,
ces donnes sont destines, dune part, documenter, dcrire et valuer en dtail une
situation ou un phnomne, il sagit, dans notre tude, de la performance. Dautre part, elles
sont destines comparer, mettre en relation et en expliquer les causes, on parle alors, au
sein de notre recherche, de comprhension des comportements et des facteurs de succs ou
dchec perus dune opration de FA dans le secteur bancaire.
291
La retranscription des interviews est mene en gnral la main (Silverman, 1999). Cest ce
que nous avons tabli dans notre travail : nous avons not mot pour mot les dires de chaque
interview, sans interprtation et sans abrviation. En revanche, les discours hors contexte et
hors sujet, nont pas t retranscrits, car ils correspondaient des pauses que les participants
se donnaient pour se dtendre. Le travail de retranscription reste donc une tche longue et peu
gratifiante sachant que pour une heure dentretien, nous avons pass le double du temps
saisir les informations sur lordinateur.
Concernant les notes dobservations, elles sont rdiges et retranscrites selon une dmarche de
restitution et non sur un rcit exhaustif (Badot, 2000). Dans notre travail, elles ont pour
objectif de relever ce que lobservateur a vu, ce quil a ressenti, ce qui la impressionn et ce
qui la surpris. Elles racontent tout ce qui doit tre dit, mmes les plus petits dtails. Elles
chappent la logique du rsum et de la synthse et sattachent dcouvrir les signaux
faibles (les thmes moins frquents qui sont mergents et porteurs de lavenir). Elles vitent
galement les grilles danalyses.
2.3 LE CODAGE DES DONNEES
Nous avons opt, dans notre tude, pour une analyse des donnes thmatique. Ce principe a
t
dcrit
par
Tesch
(1990)
comme
une
dmarche
de
dcontextualisation251-
recontextualisation252 du corpus. Dans cette dernire, le chercheur doit faire merger une
partie du texte, de son contexte, pour le rendre indpendant, et crer des catgories ou des
thmes regroupant des extraits ayant le mme sens, pour un sujet en particulier. Dans le
langage de lanalyse qualitative, ce sujet sappelle un code253, et le processus sappelle le
codage (ou codification).
Le codage vise extraire, organiser, puis combiner les donnes, afin de mener une premire
rflexion (Miles et Huberman, 2003). La codification sinscrit au cur de lanalyse et doit
donc tre explicite. Pour ce faire, sont prsentes ici les diffrentes tapes de codage254.
251
Cette deccontextualisation consiste sortir de son contexte un extrait du texte afin de la rendre
smantiquement indpendant, dans le but de crer des catgories ou des thmes regroupant tous les extraits
traitant dun sujet en particulier.
252
La recontextualisation, quant elle, est obtenu en amalgamant les codes ou les catgories pralablement
dcontextualis pour en faire un tout intelligible et porteur de sens.
253
On retrouve dans la littrature plusieurs dnominations possibles dun sujet ou dun code. Ainsi, Bardin
(2001) parle dunit de sens. Dautres parlent dunit danalyse ou dunit denregistrement.
254
Nous tenons prciser que nous nous sommes aid de la recherche de C. Ayerbe (2000), pour prsenter notre
dmarche de codage.
292
En effet, considr comme le noyau de la mthode dtude de cas, le plan de codage

documente et guide la conversation des donnes qualitatives des tudes de cas.
Il explore ligne par ligne, tape par tape, les textes dinterview ou dobservation (Berg,
2003). Il dcrit, classe et transforme les donnes qualitatives brutes en fonction de la grille
danalyse. Il sagit dun processus255 lourd et minutieux ayant pour but dorganiser le
phnomne tudi et, in fine, de faciliter linterprtation (Wacheux, 1996).
Cette phase prparatoire correspond, dans un premier temps, la construction dun index
thmatique travers la slection de donnes pertinentes permettant de construire une base de
donnes, qui fait lobjet du codage, dans un deuxime temps, elle correspond la
catgorisation des donnes, et enfin, elle sera rserve leur analyse.
Cette phase prparatoire est cruciale en raison des choix que le chercheur doit effectuer et qui
auront un impact sur la qualit et la pertinence du codage. Ces derniers concernent le type de
donnes coder (les entretiens, les documents, etc.), le choix de lunit de codage (le mot, la
phrase, le paragraphe de sens) et le choix des donnes coder (les donnes en rapport avec
lobjet de la recherche).
Dans la partie suivante, nous exposerons, dans un premier temps, le processus de codage,
proprement dit, que nous avons mis en uvre (2.3.1 et 2.3.2), et nous prsenterons, dans un
second temps, le logiciel de codage que nous avons utilis dans le cadre de notre recherche
(2.3.4).
2.3.1 Le choix du type de donnes coder et units de codage
Aprs avoir tabli notre recueil de donnes, nous avons pu observer que ces dernires taient
de nature diffrentes : des observations et des entretiens.
Le choix des donnes coder est li notre problmatique. Dans le cas de ce travail, le
codage seul des entretiens ne permettrait pas de retracer finement notre question de recherche.
Il nous a sembl plus pertinent de coder lintgralit des donnes collectes256.
Par la suite, un travail de surlignage des donnes a permis de rduire le volume des donnes
traiter : il sagit de slectionner au regard de la question de recherche les passages pertinents
255
256
Il est ncessaire de prciser que lon parle bien de processus danalyse.

On parle ici des observations et des entretiens.
293
qui feront lobjet du codage. Le but est donc dliminer les passages sans rapport avec la
problmatique, appels dchets par Huberman et Miles (1991).
Enfin, nous nous sommes intresss au choix de lunit de codage, encore appele unit
danalyse, qui tablit la faon de coder les catgories danalyse. En effet, le codage des
donnes pertinentes ncessite le choix de lunit danalyse. Le degr de prcision que le
codage doit atteindre dpend de la question de recherche. Aussi, deux solutions sont possibles
pour dcouper le texte en morceaux puis lui attribuer une catgorie (cf. tableau 19) : lunit
syntaxique (les phrases elles-mmes) et lunit smantique (les ides exprimes).
Analyse Syntaxique
Analyse Smantique
Critres de dcoupage des units

danalyse
Phrases
Morceaux de phrases
Ides cls
Units de contenu
Dcoupage du texte intgral en une

suite de mots
Dcoupage des ides et des thmes
Tableau 19 : Units de codage257

Dans notre tude, nous nous sommes focaliss sur la perception des acteurs et de leur vcu.
Ainsi, nous avons considr comme unit de codage, lunit danalyse smantique appel
aussi paragraphe de sens 258. En effet, comme le montre la figure ci-dessus, lunit
smantique est une phrase ou un groupe de mots du verbatim259 des interviews ou des notes
dobservation. Au lieu de dcouper le texte dans son intgralit, comme dans lanalyse
syntaxique, ltude prend le parti de sintresser seulement aux passages ayant une
signification pour notre recherche, appels les ides cls . Lunit smantique comprend,
donc, lide exprime par les rpondants et en dgage la signification partir de rgles
dopposition et de contraire.
257
Source : Andreani J.C, Conchon F., (2005), Mthodes danalyse et dinterprtation des tudes qualitatives :
tat de lart en marketing , Actes du 4e Congrs International sur les Tendances du Marketing en Europe, 2005,
21-22 janvier, Paris, p.6.
258
Le paragraphe de sens est une phrase ou un groupe de phrases faisant rfrence une ide principale. La
relecture des donnes pertinentes aide souvent dgager les paragraphes de sens.
259
Verbatim est un mot qui vient du latin verbum, qui dsigne un mot. Employ comme adverbe, il signifie
textuellement ou mot pour mot ou encore texto . Employ comme nom commun, il dsigne une
citation textuelle, mot mot d'une allocution ou d'un discours. Dans notre tude le verbatim correspond aux
citations tires de nos entretiens recueillis.
294
Ainsi, les units de contenu sont les ides cls nonces par les interviews. Dans notre
tude, le codage est double : il prend en compte, la fois, les phrases et les mots cls des
discours recueillis. Les ides cls sont repres dans le texte partir dune srie de phrases, de
mots, de substantifs, ou de verbes voquant une ide. Notre approche est didentifier les
thmes cls selon les principes de lanalyse thmatique ; cette technique reprend les thmes
du guide dentretien et produit un compte rendu des interviews. Enfin, notre dmarche dtude
est sommaire et se contente de synthtiser les rponses principales ou les renseignements
importants. Rappelons que les thmes sont dcoups en fonction des proccupations et des
objectifs de ltude, assimils aux units danalyse.
2.3.2 Dfinition dune grille de codage
Le codage des donnes est effectu selon une grille de codage correspondant la liste des
catgories et des codes. En effet, les donnes qualitatives tant retranscrites, avant de les
coder, une grille danalyse est construite. Elle est compose de critres et dindicateurs
appels catgories danalyse. Leurs choix peuvent tre tablis daprs des informations
recueillies ou tre dtermins lavance en fonction des objectifs dtude.
Le chercheur doit choisir la mthode dlaboration des codes, la mieux adapte sa
recherche. Il existe deux mthodes majeures dlaboration des codes qui diffrent par le
moment o le chercheur tablit sa grille de codage par rapport la phase de recueil de
donnes.
Le codage est dit :
* prtabli ou conceptualis lorsquune liste initiale de codes est conue avant le
recueil des donnes partir du cadre conceptuel, dune thorie existante, de la
connaissance pralable du sujet tudi, des questions de recherche ou encore des
dimensions de la problmatique de recherche (cf. guide dentretien). On parle de
prcodification des donnes ou encore de codage ferm. La grille est donc l pour valider
les hypothses et les thories auxquelles ltude se rfre de manire approximative. Les
donnes sont utilises pour tester la validit des ides selon une dmarche dductive de
traduction des donnes.
295
* mergent , inductif ou enracin lorsque les codes mergents des donnes

collectes (cela reprend lapproche enracine de Glaser, 1978). Si la grille danalyse nest
pas dfinie au dpart, le codage est conduit selon une procdure ouverte et inductive (open
coding). Il nexiste donc pas dhypothse pralable sur le contenu thmatique du matriau
et lidentification des thmes est progressive. Ainsi, les catgories sont issues des
interviews ou des observations. Cest partir du verbatim que la grille est labore.
Ayant ralis une tude nous obligeant faire des allers-retours entre la thorie et le terrain,
nous avons tabli la grille danalyse en procdant de la mme faon. En effet, nous avons
choisi une mthode du plan codage indiquant les grands domaines dans lesquels les codes ont
t inductivement conus. Cette approche est intermdiaire au codage ouvert et au codage
ferm ; on lappelle aussi plan de codage guid par un plan gnral prtabli 260. Selon
cette technique, notre guide dentretien contient des variables observables directement et
manifestes ainsi quintermdiaires et latentes ; toutes ces variables sont dtectables lors de son
laboration. Nous avons donc dj une ide des principaux codes qui apparaitront dans notre
tude grce, dune part, notre bon sens et, dautre part, lanalyse de la littrature dans nos
recherches acadmiques, ce qui nous place dans une logique de procdure close (Henri,
Moscovici, 1968) soit une technique priori.
De plus, nous nous sommes galement inspirs du codage ouvert postriori puisqu laide
des questions du guide dentretien ou des thmes de ltude et du recueil des rponses des
interviews, nous avons repr des sous-ensembles dans le texte en les soulignant. Ce sont des
sous-catgories qui correspondent des ides de base, des aspects spcifiques de thmes
plus gnraux, des mots ou des morceaux de phrases. Puis notre rle de codeur nous a
oblig comparer et regrouper ces sous-catgories en dimensions plus globales et plus
larges que sont les catgories : cest ce quon appelle le codage axial (Strauss et Corbin,
1998). Enfin, les ides apparaissant frquemment, on a fait lobjet dun codage spcifique : on
parle alors de codage slectif servant faire ressortir les ides centrales. Notre technique sest
ainsi appuye sur un principe selon lequel toutes les penses des interviews devaient tre
codes et aucune ne devait chapper, ou tre cartes, de notre analyse. Le choix sest donc
fait, selon le critre de pertinence correspondant, de faon optimum aux interviews, et en
rpondant aux objectifs de notre tude.
260
Saubesty Vallier C, (13-16 juin 2006), Quels apports du codage des donnes qualitative ? , XVme
Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy/Genve, p.9.
296
Pour finir, ce choix de technique priori et postriori a volu dans le temps et sest
principalement bas sur le fait que notre recherche est de type exploratoire. Ainsi, nous avons
pu qualifier les catgories de codes, dune part, travers la construction dun index
thmatique, ressortant de nos lectures et de notre revue de la littrature et, dautre part,
travers nos entretiens et notre enqute empirique avec de nouvelles thmatiques, que nous
navons pas souleves partir de nos lectures.
297
2.4 LE TRAITEMENT DES DONNEES QUALITATIVES DE NOTRE ETUDE

Le traitement des donnes qualitatives peut-tre men dun point de vue smantique ou
statistique (Andreani, Conchon, 2001). Dans le cas des traitements dits smantiques ,
lanalyse est conduite la main, selon la dmarche de lAnalyse de Contenu. Les tudes
ralises par les professionnels suivent souvent cette approche dite traditionnelle (Morrison,
Haley, Sheehan, Taylor, 2002)261. A contrario, les traitements statistiques sont raliss sur
ordinateur partir de logiciels de traitements de textes. Les analyses procdent des
comptages de mots, des morceaux de phrases ou des catgories et des analyses de donnes.
Notre statut de chercheur acadmique et notre apptit pour les nouvelles technologies,
nous ont conduit choisir le traitement statistique nous permettant de coder et de traiter les
donnes qualitatives laide de logiciels spcifiques (Fielding, Lee, 1998). Le sens des
interviews et des observations a ainsi t mis en vidence travers lanalyse statistique.
Notons que les logiciels de traitements automatiss de texte sont nombreux (Gibs, 2002), cest
pour cela quaprs avoir construit un premier index thmatique issu de la littrature, nous
avons commenc utiliser un logiciel pour le codage informatique que nous allons prsenter
par la suite.
2.4.1 Le recours un logiciel de codage
La codification des donnes de cette recherche a t ralise laide du logiciel NVivo de
QSR (V.7)262. Ce logiciel nous a t dune aide prcieuse, dans la mesure o il nous a
considrablement facilit le travail de dcontextualisation-recontextualisation travers le
processus de codage quil offre. Diffrentes techniques danalyse qualitative sont utilises,
encore une fois, avec ou sans laide dun logiciel. Dans notre cas, nous avons tabli une
analyse de contenu thmatique (Paill, 1996 ; Paill et Mucchielli, 2003) laide du logiciel
NVivo. Cette dernire a t choisie, car elle est qualifie de polyvalente, pouvant sexercer
de manire inductive, en partant du corpus pour gnrer des thmes ou, encore, de manire
dductive en ayant, pralablement lanalyse, identifi les thmes reprer.
Il faut savoir que la premire application des logiciels qualitatifs est de retranscrire les
donnes et de faire des analyses simples de texte. Son rle est de stocker et de sauvegarder les
261
Morrison M.A, Haley E., Sheenan K.B, Taylor R.E, (2002), Using Qualitative Research in Advertising :
Strategies, Techniques, and Applications , Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
262
QSR V.7 signifie Qualitative Software Research version 7.
298
informations et, en quelque sorte, de constituer un centre de documentation facilement

consultable. Le but de notre tude tait dutiliser le logiciel principalement pour rorganiser le
texte en dimensions fixes, selon un modle priori et postriori prvu, et de
reconstruire la signification partir de catgories. Nous navons eu en aucun cas la prtention
dutiliser le logiciel dans son intgralit (visualisation graphique263 et multi mdia264), il a t
pour nous un rel appui dans la retranscription des entretiens et dans le codage des donnes
par thmes ; nous ne pouvons donc pas qualifier notre tude de recherche qualitative
informatise dans son intgralit. Nanmoins, cet outil sest avr dune aide prcieuse, dans
lorganisation, la condensation et la prsentation des donnes,
Il est ncessaire de souligner quil nexiste actuellement pas de programme capable de raliser
lintgralit dune tude qualitative, nanmoins, le choix du logiciel NVivo regroupe les
principales fonctions que lon attendait de lui savoir la retranscription des entretiens et le
codage des catgories265 de manire libre ou hirarchique :
* les codes libres sont un thme constituant une catgorie dans laquelle on rassemble des
extraits des textes coder, portant sur un sujet spcifique, dune manire assez libre. Ces
codes reprennent, dune manire gnrale, les informations globales sur le phnomne
tudi, ou des thmes qui ont merg librement du texte tudi.
* Les codes hirarchiss sont des codes libres pouvant tre subdiviss en plusieurs niveaux
enfants . la structure obtenue prend ainsi la forme dun arbre gnalogique. A partir de la
base de larbre vont se rattacher plusieurs niveaux de codes appels sous-codes. Cette
hirarchisation peut ensuite se poursuivre en plusieurs sous-niveaux, dune manire
presque illimite.
Pour mener bien notre recherche, nous avons fait appel ces deux catgories de codes. Mais
il faut prciser que cest la deuxime catgorie qui a t la plus utilise. Il est clair en effet,
que le choix des codes se structure souvent dune manire hirarchique en partant dun thme
global pour atteindre des sous-thmes, plus dtaills, et donc plus proches du sens exact que
les acteurs ont voulu donner aux mots.
263
Le logiciel Nvivo a une fonction ou il tablit des relations entre les catgories et produit des diagrammes
dassociations dides.
264
Le logiciel NVivo peut galement traiter les donnes audio et vido.
265
Le codage dans ce logiciel se ralise travers des nuds ou nodes . Les nuds possibles sont multiples
et varis, mais surtout hirarchisables (tree nodes) : nud parents, nud de fratie, nud daccord, de
dsaccord, les possibilits du logiciel semblent infinies ; et puisque nous navons utilis que partiellement ce
logiciel, nous avons choisi volontairement de limiter notre codage deux types de nuds seulement.
299
Ainsi, le principe danalyse la base du logiciel, NVivo relve de ce que Tesch (1990) a
soulign, savoir, que lanalyse assiste par ordinateur peut rduire le temps de travail,
supprimer beaucoup de tches fastidieuses, rendre les procdures plus systmatiques et
explicites, assurer un travail plus exhaustif et dtaill, et autorise galement la flexibilit et la
rvision des procdures danalyse. Nanmoins, il faut noter que ce logiciel ne permet pas
dinterprter les donnes et donc napporte pas de rsultats avancs, mme sil facilite les
analyses et amliore la rapidit des traitements. Il ne ralise pas non plus danalyse
automatique en profondeur. Il permet seulement la catgorisation des thmatiques tudies et
la cration de relations entre elles. Ainsi, il existe une relle capacit du chercheur
rassembler les donnes qualitatives, en dgager les ides et avoir la facult dinterprter les
rsultats. Linterprtation se fera grce aux enseignements tirer des explications et des
rponses apportes la problmatique de notre recherche.
2.4.2 Catgorie danalyse ou plan de codage
Comme nous lavons expliqu prcdemment, dans la dmarche de recherche de sens, que
reprsente lanalyse qualitative, nous souhaitons privilgier une analyse thmatique au sens de
Paill et Mucchielli (2003). Ainsi, la division permise par le logiciel de tout le corpus en
units de sens (les nuds ) facilite lorganisation et le traitement des donnes.
Aux fins de lanalyse thmatique, les nuds servent classer le contenu en codes (ou
thmes) : les donnes brutes sont affectes plusieurs liens informatiques en crant des
nuds multiples sentrecroisant dans un codage riche et vari et prparant lanalyse qui en
sera faite.
Dans un premier temps, il sagit de crer des nuds dits libres , cest dire conus a priori
de toute analyse, en fonction des thmes retenus dans notre guide dentretien. Dans une
dmarche trs inductive, nous avons regroup de manire thmatique les propos de nos
interlocuteurs ou le contenu des documents en notre possession. Ceci afin de crer un
classement permettant de trouver de linformation sur un sujet prcis puisque le logiciel
regroupe toutes les donnes sur un mme thme.
Dans lexemple qui est le ntre, nous avons schmatis les tapes de la structuration du
corpus (figure 34) en units de sens :
300

Entretien 1 Mr X
Banque A
Entretien Mr Y
Banque A
Thme 1
Entretien Mme Z
Banque C
Note de
synthse
Thme 2
ANALYSE
Entretien 2 Mr X
Banque A
Observations
Notes de
terrain
Thme 3
Autres
entretiens
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Retranscription des
donnes
Structuration du corpus en
unit de sens
Analyse
Figure 34 : Les tapes de la structuration du corpus en units de sens266

Il faut savoir que la structuration du corpus sest ralise sur les entretiens, dune manire
gnrale, nanmoins chaque question pose tait axe sur un ou deux thmes majeurs et donc
le schma ci-dessus peut porter confusion. En effet, il est ncessaire de prciser que : dans
ltape 1 nous observons et comprenons que cest lintgralit des entretiens qui est
retranscrite et qui correspond un thme chaque fois sauf que lentretien 1 de Mr X Banque
A par exemple regroupe plusieurs thmes puisque chaque interview rpond un certain
nombre de questions et donc regroupe un certain nombre de thmes. Il manque donc, entre la
retranscription des donnes et la structuration du corpus, une tape (voir figure 35)
sappliquant chaque entretien.
266
Inspir de la Thse de Vronique Peres (juin 2012) Les pratiques adaptatives daudit , p. 241, Fig 10.
301
Question 1
Entretien 1 Mr
X Banque A
THEME 1
Question 2
THEME 2
Question 3
Question 4
THEME 3
A
N
A
L
Y
S
E
Figure 35 : Explication dcomposes des tapes de structuration pour chaque interview

Dans un second temps, nous avons procd llaboration des nuds dits hirarchiss
partir de lobtention des nuds libres mis en place prcdemment. La figure 36 prsente
larbre de codes hirarchiss utilis pour lanalyse des donnes dans notre recherche. Nous
dvelopperons chaque signification de code dans le chapitre suivant267. Bien entendu, tout au
long de la phase danalyse, cet arbre na cess dvoluer, et chaque nouvel entretien a permis
de lenrichir par lajout de nouveaux sous thmes268.
267
Voir Chapitre 4, section 2 Les fondements de linterprtation et les modalits dmergence des rsultats ,
p. 319.
268
Nous sommes ici dans le but dune simple prsentation des codes puisque nous dvelopperons leur
signification au sein du chapitre 4.
302
Codes
hirarchiss
DETER
Sx
Figure 36 : Arbre de
hirarchisation des codes de la
recherche via NVivo 7.
Exp
Pst
PERF
DefEchc
Echc
OrigEchc
DefSucc
Succ
AttSucc
NEchc
PERCEPT
GR
AntPerf
GC
IndicPerf
FPerceptP
PerfP
CultEntP
ImpCO
TopM
VInte
PerfN
CultEntN
FPerceptN
303
Le traitement de chaque document, travers le logiciel NVivo, permet de slectionner les

extraits (mot, phrase, ou paragraphe) que nous voulions coder, et les envoyer vers les codes
spcifiques. Tous les extraits cods dans un code spcifique peuvent tre retrouvs dans un
document unique : cest le document code ou nud. De mme, en parcourant une
retranscription dun entretien dj cod, nous pouvons visualiser, droite du texte, les extraits
cods, et les noms des codes utiliss.
Cette tape peut se faire soit manuellement, soit directement par le logiciel. Une fonction de
NVivo permet, en effet, de rassembler dans un document unique, les phrases ou paragraphes
contenant le code ou la catgorie recherche. Selon nous, cette fonction ne peut pas tre
utilise toute seule. Les interlocuteurs et les personnes interviews peuvent en effet utiliser
des mots diffrents mais qui ont les mmes significations que le code.
La figure 37 suivante prsente un exemple dextrait cod, ainsi que les bandes de codage
droite ( coding stripes ), permettant de visualiser quel thme ou nud appartiennent les
extraits slectionns.
Les bandes de
codage dfilent
avec le texte
Figure 37 : Exemple dun extrait cod dans le logiciel NVivo 7
304
Notons enfin, que le codage de nos donnes ne sest pas limit lutilisation dun outil
informatique. Nous avons, en effet, ralis un second codage, manuel cette fois-ci, la fin de
notre analyse empirique afin de sassurer que le codage informatique soit exhaustif,
nomettant aucun extrait significatif et pertinent susceptible denrichir notre recherche.
Ainsi, la grille de codage permet danalyser la dcontextualisation, selon une trame de lecture
commune, en ayant une prise de hauteur par rapport au terrain, et en ne conservant que les
lments de contexte dterminants. Notons que pour un nombre croissant de chercheurs, le
codage de donnes est un signal de qualit dune recherche. En effet, il ne se rsume pas la
simple constitution dune grille, il sagit dun processus bien plus riche : cest un processus
impliquant de nombreux choix pour le chercheur et qui suscite de nombreux questionnements.
Il est vrai que ce dernier permet la simplification dun ensemble de donnes complexes. Cette
mthode va au-del dun simple outil de mise en forme et de prsentation des donnes, cest
un outil qui entame le processus danalyse des donnes. En effet, selon Huberman et Miles
(1991, p.94-97), cet assemblage organis dinformations permet de tirer des conclusions et de
passer laction : les codes (). Ce sont des outils de recouvrement et dorganisation
permettant lanalyste didentifier rapidement, dextraire, puis de regrouper tous les segments
lis une question, une hypothse, un concept ou un thme donn. Ce regroupement ouvre la
voie lanalyse .
En dautres termes, le codage donne lieu une synthse des donnes permettant une prise de
recul plus importante. Ainsi, il favorise le dtachement du chercheur au contexte. Les
nombreux allers-retours effectus pour dfinir une grille nous ont donc permis denrichir
lanalyse des donnes de notre tude et nous permettra, par la suite, de dfinir des conclusions
plus fines.
305
Ayant dj montr ladquation de la mthode dtude de cas notre recherche, nous avons
prsent, dans ce chapitre, la procdure de la mthode de collecte de donnes : le projet de
recherche avec lexplication de la mthodologie concernant la slection et la constitution de
lchantillon de notre tude (cf. section 1) puis, lanalyse et le traitement des donnes
dterminant le plan de codage et le traitement des donnes par lintermdiaire dun logiciel
danalyse qualitative (cf. section 2).
A la lumire de cette mthode danalyse de donnes smantique, nous avons obtenu un
chantillon de taille modeste mais riche en caractristiques. Le but ntant pas daboutir une
connaissance auto-ralisatrice , o le processus dtermine lobjet que le chercheur se fixe
dexplorer, mais dlaborer une mthodologie de terrain fonde sur ltude de cas, o le
chercheur, pourtant immerg dans lobjet quil tudie, prserve nanmoins son objectivit et
lobtention des rsultats dont les critres de validit ne seront pas remis en cause.
Les principes relats, dans ce chapitre, sont des principes de bases, cruciaux pour lanalyse
des futures donnes. Les choix oprs ce titre sont donc minemment importants et
conditionnent la validit des rsultats prsents lors du chapitre suivant.
Mme si la qualit des rsultats ne dpend pas de loutil utilis, mais de la qualit des donnes
et de celle de lanalyse, dfinir les contours et les caractristiques des cas est une tape
centrale de la recherche.
Enfin, la prsentation de toute cette procdure nest pas une fin en soi mais plutt un moyen
permettant deffectuer les analyses ncessaires afin de pouvoir valider notre modle de
recherche et interprter par la suite les rsultats obtenus. Ceci fera lobjet du chapitre suivant.
306

oprations de FA
oprations de FA

RECHERCHE

donnes


307
Chapitre 4 Mise en uvre de la recherche empirique et Rsultats
CHAPITRE 4
MISE EN UVRE DE LA
REHERCHE EMPIRIQUE ET
RESULTATS
308
Analyser une multitude de donnes suppose un nombre de prcautions prendre en

considration : la plus attentive des observations ne saurait tre lunique fondement de la
connaissance scientifique et, seule lanalyse mthodique des faits empiriques, la lumire
dun clairage pertinent, peut confrer le statut de rsultat reconnu par la communaut des
chercheurs en Sciences de Gestion.
Aprs avoir prsenter la mthode danalyse et de traitement des donnes choisi pour notre
tude269, nous consacrerons ce prsent chapitre la phase confirmatoire, consistant mettre
en application le cadre danalyse (section 1), noncer les fondements de notre interprtation
qui savre tre une tape cruciale (section 2) et enfin, la dernire section sera consacre
llaboration et la vrification des conclusions, cest dire aux rsultats, proprement dits,
(section 3) de notre recherche.
Rappelons que nous sommes au cur dune problmatique qui tudie des phnomnes
stratgiques que sont les oprations de FA, dans un secteur principalement financier qui est
celui de la banque. Ainsi, nous avons dj parsem notre discours sur le choix
pistmologique de notre tude270, il nous faut, prsent, aborder la question des critres de
validit de faon structure dans une perspective interprtative et pragmatique quest la notre
(1.1), mettre en avant tous les avantages de la mthode qualitative multi-cas dont nous
avons fait le choix (1.2) et enfin aborder le problme de validit de notre travail qualitatif
(1.3).
Comme nous lavons vu prcdemment dans notre travail, les critres majeurs du paradigme
interprtativiste sont le caractre idiographique des recherches et les capacits dempathie que
dveloppe le chercheur (Girod-Sville & Perret, 2003). Les approches interprtativistes
revendiquent de tenir largement compte du contexte propre chaque organisation tudie. En
effet, le monde est fait dinterprtations et ces dernires se construisent travers les
interactions dindividus (acteurs, chercheurs), dans des contextes toujours particuliers (GirodSville et Perret, 1999). Ce paradigme anti-positiviste donne ainsi une place centrale
linterprtation (par le chercheur et les acteurs) et reconnait la possibilit, voire la ncessit,
dinterprtations multiples, dans le but de connatre un phnomne.
269
Voir Chapitre 3, Section 2 Lanalyse et le traitement des donnes , p.289.

Voir Introduction la deuxime partie, section 2, partie 2.4 Le choix du paradigme interprtativiste dans
notre tude , p. 238.
270
309
Ainsi, sintresser des vnements singuliers et non des lois gnrales suppose une
adaptabilit, une improvisation, un bricolage imposant rigueur, tendue, complexit,
richesse et profondeur (Denzin & Lincoln, 2000). En effet, linscription dans ce paradigme
anti-positiviste se heurte, encore aujourdhui, un problme : celui du caractre
insuffisamment prcis et pens des modalits de validation des connaissances produites.
Pour Girod-Sville et Perret (2002), le risque, pour les travaux sinscrivant dans des
pistmologies, dites non-positivistes , est de se voir soumis ne produire que de simples
opinions 271.
Enfin, rappelons que notre choix mthodologique sest bas sur une tude qualitative laide
dentretiens multiples. Suite cela, il nous a sembl intressant dtudier les critres de ce
choix sous les deux aspects de la validit de notre travail : la validit interne dune recherche
fait rfrence au fait quun processus de recherche est adapt pour tester les hypothses
poses ; la validit externe suppose que les rsultats peuvent tre gnraliss.
Il existe des liens de parent vidents entre le pragmatisme et lpistmologie antipositiviste quest linterprtativisme, dans la mesure o il partage une conception relativiste
du monde. Le relativisme peut se dfinir comme relationnaliste, contextualiste,
processoraliste272 (Hottois, 1997 : 420).
En niant lexistence dune norme de rationalit universelle, ahistorique273, qui permettrait de
juger quune thorie est meilleure quune autre (Chalmers, 1987 : 169), les relativistes
peuvent tre accuss dindiffrentisme, de scepticisme, de subjectivisme.
Cependant, les rponses quapporte le pragmatisme au problme des critres de validit sont
dautant plus riches pour la rflexion pistmologique, en sciences des organisations, quelles
se fondent sur le principe philosophique du primat de lagir et du faire. Peirce (1934) a fond
lapproche pragmatiste sur la reconnaissance dune connexion entre connaissance rationnelle
et fin rationnelle. Cette reconnaissance donne toute sa richesse la notion daction dans la
271
Lopinion consistera affirmer que les noncs produits en thorie des organisations ont pour ambition
daller au-del de la simple opinion dans la mesure o ils ne se contentent pas daffirmer des choses mais se
posent des problmes et cherchent rpondre ces problmes, notamment en construisant des outils.
272
Cette conception nest pas sans rappeler lide dun ralisme relationnel, relatif et multiple de Morin qui
dfinit la relationnalit comme lindchirable relation sujet/objet et esprit/monde, la relativit comme venant de
la relativit des moyens de connaissance et de la relativit de la ralit connaissable. La multiplicit tient la
multiplicit des niveaux de ralit et peut-tre la multiplicit des ralits (1986 : 221).
273
Sans tenir compte de lhistoire.
310
philosophie pragmatiste. Girod-Sville et Perret (2002)274 expriment que la vrit ne se dfinit

pas, pour le pragmatisme, par sa correspondance avec la ralit. La vision raliste275 postule,
quant a elle, que la connaissance peut tre apprhende en termes de vrai ou de faux. La vrit
vue sous langle du pragmatisme peut se dfinir ainsi par rapport un principe dadquation.
On pourra reconnatre le caractre valide dune connaissance dans la mesure o celle-ci
convient, ou est correcte dans une situation donne. Si les pragmatistes expriment une
mfiance vis--vis dune dichotomie vrai/faux, ils admettent nanmoins quune thorie puisse
tre meilleure quune autre ds lors quelle est plus adquate une situation donne (ibidem,
p. 10)
Ainsi, lide de vrit-adquation pour les pragmatistes soppose la vritcorrespondance des ralistes. La diffrence importante entre ces deux concepts tient dans la
distinction, que lon fait ou non, entre vrit et justification. Pour le plus relativiste des
pragmatistes quest Rorty, toute dmarche scientifique est essentiellement une dmarche de
justification : le but de lenqute scientifique, ou de toute autre enqute, nest pas la vrit
mais plutt une meilleure aptitude la justification, une meilleure aptitude traiter les doutes
qui entourent ce que nous disons, soit en tayant ce que nous avons dj dit, soit en dcidant
au contraire de dire quelque chose de lgrement diffrent. Le problme, avec la vrit, cest
ce que nous ne saurions pas que nous lavons atteinte mme si, en fait, nous lavions dj
atteinte. Mais nous pouvons viser une justification sans cesse accrue, au soulagement dun
nombre croissant de nos doutes (Rorty, 1995 : 117).
Cette citation rappelle au chercheur que la production des connaissances, lors dune recherche
en sciences de gestion, doit, avant toute chose, tre utile . Les recherches purement
thoriques ou abstraites peuvent tre abandonnes au profit de connaissances avantageuses
aux besoins des praticiens. Lapproche pragmatique a galement une porte mthodologique
puisque le but de la recherche nest pas la vrit mais lutilit (James, 1968) : les
pragmatistes ne pensent pas que la vrit soit le but de la recherche. Le but de la recherche est
lutilit et il y a autant doutils utiles diffrents quil y a de buts atteindre (Rorty, 1995,
274
Girod-Sville M. et Perret V. (2002), Les critres de validit en sciences des organisations : les apports du
pragmatisme .
275
On distingue dans le courant raliste diffrentes tendances pistmologiques parmi lesquelles on peut citer le
positivisme, le nopositivisme ou positivisme logique. Ce dernier courant relativise la capacit datteindre la
vrit, mais ne remet pas en cause son existence. Les critres de validit de la connaissance qui conduisent la
vrit correspondance (vrifiabilit confirmabilit rfutabilit) reposent sur la capacit confronter la
connaissance produite la ralit extrieure.
311
p.70). De ce fait, le chercheur dispose dune mthodologie multiple afin de parvenir la

validit de la connaissance quil produit dans un paradigme relativiste : elle doit se situer entre
la thorie pure et le pratico-pratique en gardant bien prsent lesprit que lutilit est mesure
dans sa capacit contribuer un monde meilleur.
Au sein de notre tude, nous reconnaissons limportance de la singularit des perceptions
dacteurs et du contexte, nous permettant de soutenir une vision relativiste et pragmatiste des
rsultats de notre recherche. La pluralit invitable des interprtations nous conduit, par
consquent, une hirarchisation utile, en esprant que notre recherche soit modestement
porteuse dimplications pour la communaut professionnelle comme pour le milieu
acadmique.
1.2 LA RIGUEUR DUNE ETUDE QUALITATIVE DE TYPE DE MULTI-CAS
Le clivage traditionnel de la mthode qualitative est toujours lobjet de discussions fertiles qui
permettent, aujourdhui, dchapper aux rgulires polmiques par lacceptation dune
lgitimit scientifique propre cette mthode. Lobjectif est de proposer un examen critique
de la dmarche qualitative qui repose sur lutilisation dentretiens, afin de mettre en
perspective la pertinence de son usage dans notre travail de recherche. En effet, la ralisation
dune tude qualitative ncessite de clarifier la perspective de recherche ou encore les
objectifs dinvestigation. Trop souvent, sous linfluence dune certaine pratique des tudes de
motivation, lusage des techniques qualitatives a t limit leur seule vocation dtude
exploratoire.
Cependant, pour certains auteurs, lintrt spcifique des tudes qualitatives est valid par leur
emploi, aussi bien en dmarche exploratoire quen vrification dhypothses. Ainsi, le
qualitatif peut se rvler utile pour lucider le sens dun comportement que les chiffres seuls
ne permettent pas de comprendre dans sa globalit. Lapproche empirique qualitative soumet
le chercheur un effort soutenu de rigueur scientifique afin dexploiter le plus fidlement
possible le matriel factuel. En ce sens, lanalyse des donnes qualitatives peut tre perue
comme une approche quasi-magique, () sous prtexte quelle est idiosyncratique,
incommensurable et artistique (Miles et Huberman, Op.cit., p.33). Par consquent,
linvestigation empirique, privilgiant les donnes qualitatives, pose la question de validit de
la construction et de lexploitation de ce matriel empirique notamment lors dune tude de
cas.
312
Cette dernire est donc une mthode largement reconnue comme une stratgie de recherche en
gestion. Plusieurs travaux de rfrence ont particip a tablir sa lgitimit (Einsenhardt, 1989 ;
Yin, 1989, 2003a, 2003b ; Denzin et Lincoln, 1994 ; Stake, 1994). Lobjectif de cette mthode
des cas est schmatiquement de mettre jour une spcificit pose comme explicative. De
plus, Yin souligne la rigueur comme un lment souvent discutable dans lutilisation de cette
mthode. Dans notre dmarche, nous pensons que la valeur de lexplication est acquise par la
qualit de slection des cas et la structuration des donnes collectes. Rappelons que la
pertinence de ltude des cas, pour notre problmatique de terrain, rside dans laptitude de
ces donnes traduire des concepts et des propositions thoriques non quantifiables.
Dans notre recherche, nous avons pris soin de choisir notre chantillon en prenant des
dispositions mthodologiques : cette tape est fondamentale dans le cadre dentretiens
multiple. Le choix des cas doit tre guid par ce quil peut nous enseigner, et non pas par sa
reprsentativit globale : lobjectif de ce dernier nest pas de reprsenter le monde, mais
de reprsenter le cas (Stake, 1994, p.104). Avec notre logique dexprimentations multiples,
nous avons fait appel la mthode de rplication littrale276 (Yin, 2003b), lors de notre
dmarche de slection des cas. Notre stratgie dchantillonnage sest tablie de manire
raisonne puisque nous avons, lors de notre master de recherche, tabli des entretiens
exploratoires nous permettant de ne pas nous appuyer uniquement sur notre perception du
terrain mais plutt de dfinir exactement ce que nous cherchions afin de construire un guide
dentretien prcis et dobtenir une adquation des donnes recueillir. Enfin, la varit des
interlocuteurs choisis permet de contraster les dterminants et dassurer la subdivision
recherche.
Ainsi, la question centrale est de savoir ce que lon peut extraire des rcits partags par un
certain nombre dobservations et dentretiens, sans forcer lanalyse et, comment il est possible
de grouper les expriences afin dobserver les catgories se former, tout en respectant la
notion de validit interne et externe pour la suite de notre raisonnement.
276
La rplication littrale vise le renforcement, la vrification alors des rsultats similaires sont attendus. Dans la
rplication thorique, des cas sont slectionns, car selon la thorie, ils devraient conduire des rsultats
diffrents
313
Pour conclure, notons que le premier changement, que proposent les tudes qualitatives,
concerne la faon dapprcier la validit des conclusions de ltude. Il est possible dvoluer
de la notion de validit des analyses (Campbell et Stanley, 1966) vers une conception de
validit des rsultats (Denzin, Lincoln, 2000). Habituellement, les critres de validit
examinent lexactitude des analyses et des gnralisations : la validit interne et la validit
externe.
La validit interne est souvent considre comme une force des recherches qualitatives
(LeCompte et Goetz, 1982) ; ces auteurs soulignent notamment la force de la validit interne
des tudes ethnographiques, dans la mesure o le chercheur est immerg au sein de son terrain
dtude et ce, tout au long de la recherche. Ainsi, elle est cense assurer une interrelation forte
entre les observations empiriques et les concepts thoriques. Yin (2003b) indique quune
tude de cas implique une infrence chaque fois quun vnement ne peut pas tre
directement observ. Cest donc sur la base dinterviews et danalyses documentaires que le
chercheur va infrer quun vnement particulier rsulte dvnements antrieurs. Toute la
difficult est de sassurer de la qualit de ces infrences. Dans cette perspective, Miles et
Huberman (2003), en sappuyant sur les propos de Kvale (1989), expliquent que la validit
interne est un processus de vrification, de questionnement et de thorisation, et non une
stratgie qui tablit une relation normalise entre les rsultats des analyses et le monde rel
(Miles et Huberman, 2003, p.504). En consquence, la validit interne dune recherche
qualitative suppose, dune part, des rsultats justes , authentiques et plausibles par
rapport notre terrain dtude, et dautre part, des rsultats lis une thorie antrieure ou
mergente.
Retenons, dune manire globale, que la validit interne dpend du degr de confiance quon
attribue aux donnes et consiste sassurer de la pertinence et de la cohrence interne des
rsultats gnrs par ltude (Drucker-Godard et al., 1999).
La validit externe, quant elle, concerne la gnralisation des rsultats (Yin, 2003b). Que
ltude de cas soit considre comme une stratgie de recherche partielle ou part entire
(Hlady-Rispal, 2000), des critiques persistent quant sa validit externe. Elle est donc
prsente comme la limite majeure de ltude de cas qui, par essence mme, se rfre
ltude dun contexte particulier.
314
David (2004) explique ce titre que, si certaines faiblesses (rigueur scientifique, temps et
quantit dinformations mobilises) sont faciles apprhender, la question de transfrabilit
des rsultats, associe la validit externe, demeure plus problmatique. En effet, ltude de
cas, pratique pourtant depuis des dcennies en sciences sociales, est souvent mal considre
en sciences de gestion : les chercheurs semblent penser que cette mthode ne permet pas
datteindre la gnralisation, condition de scientificit des rsultats. Cependant, plusieurs
travaux, et notamment les plus rcents (David, 2004 ; Koenig, 2005) ont apport des
contributions significatives, quant aux possibilits de gnralisation, dans le cadre de ltude
de cas.
En analysant prcisment la place de cette stratgie dans les raisonnements et thories
scientifiques, David (2004, p.17) indique que la gnralisation la plus leve est
certainement atteinte lorsque de nouvelles thories permettent de transformer notre regard
gnral sur les choses . Pour lui, il est inexact de dire que les rsultats issus de dmarches
dtude de cas ne sont pas gnralisables. Prcisons quils ne le sont pas selon un
raisonnement dinfrence statistique, mais le sont bien si lon dcrit prcisment le contexte
dans lequel ils sont ns : un rsultat, quel quil soit, nest gnralisable que sil
saccompagne dun certain nombre de cls permettant de matriser un processus de
transposition qui reste, en son point de dpart, au moins partiellement conjectural (David,
2005, p.12)277.
Pour sa part, Koenig (2005) montre comment ltude de cas peut tre utilise la fois pour
construire de nouvelles thories, mais galement dans une logique de rfutation, et ce
partant du principe que toute exprience qui permet de rfuter un nonc universel revt une
porte qui correspond luniversalit de lnonc en question (ibidem, p.15).
Ainsi, il ne sagit pas de gnraliser une population dans son ensemble, mais de spcifier les
conditions par lesquelles un phnomne existe, de comprendre les actions et vnements qui y
sont associs. La validit externe de ltude de cas ne vise donc pas une gnralisation
statistique mais une gnralisation analytique : on ntudie pas un cas mais les phnomnes et
processus quil permet de mettre en vidence. Ceci nous conduit a reconsidrer le principe
mme de gnralisation : les rsultats empiriques constitutifs dune thorie sont gnralisables
un ensemble plus large et peuvent donc tre transfrables dautres tudes.
277
David A., 6me Congrs Europen des Sciences des Systmes, Des rapports entre gnralisation et
actionnabilit : le statut des connaissances dans les tudes de cas , Article prsent la confrence de lAIMS
Le Havre, 2004 et publi dans la Revue Sciences de Gestion dbut 2005 (numro 39 : 139-166)
315
Pour reprendre les termes de David (2004), ceci consiste gnraliser la notion de
gnralisation pour comprendre selon quels mcanismes se fait la gnralisation des rsultats
dans les tudes de cas , afin de dmontrer que ces ides prconues sont errones.
Par ailleurs, le choix de la mthode de cas multiples permet de rpondre, selon Yin (2003),
la critique dune faible gnralisation du modle labor dans le cadre dun cas unique. La
multiplication des processus observs et analyss est un facteur important pour la validation et
la gnralisation analytique des rsultats de la recherche, dans une logique de
rplication (Yin, op.cit, p.10, p.47). Selon Yin ltude de cas multiples renforce la validit
externe de la recherche. Elle prsente galement des avantages de fournir une plus grande
rigueur que ltude de cas unique.
En conclusion, nous pouvons dire que la validit dune recherche est dfinie par Wacheux
(1996), comme la capacit des instruments apprcier effectivement et rellement lobjet de
la recherche pour lequel ils ont t crs (Wacheux, 1996, p.226). La validit globale de la
recherche ncessite de tester diffrents types de validits prconises par Yin (1994) : la
validit interne des rsultats de la recherche et la validit externe de ces mmes rsultats
(problme de la gnralisation des conclusions).
Ainsi, nous prsentons, sous forme dun tableau synthtique ci-dessous (tableau 20), le
principe de chacun des deux tests, les prcautions suggres par les auteurs (valider des
rsultats de la recherche auprs des acteurs cls, par exemple) et les diffrentes tactiques
au sens de Yin (1994), utilises durant cette recherche. Certaines de nos tactiques, ayant dj
t explicites au cours de cette section, seront simplement numres.
316

PRINCIPE DU TEST
PRECAUTIONS
SUGGEREES PAR LES AUTEURS
VALIDITE INTERNE
Sassurer de la pertinence
et de la cohrence des
rsultats de la recherche
TACTIQUES
MOBILISEES DANS LE CADRE DE LA
RECHERCHE
Rechercher les possibilits

dinfrences par rapport aux phnomnes
observs : vrifier la pertinence des
relations tablies lors de lanalyse
Regroupement des informations collectes
Comparer les schmas empiriques aux

propositions de la littrature
Echanger sur le cas avec les acteurs
cls
Confrontation systmatique des donnes du

terrain avec les travaux antrieurs
Le choix dune dmarche dtude de

cas savre extrmement riche, mais sa
bonne conduite est un critre essentiel
dans la validation interne de la recherche.
Auteurs :
LeCompte et Goetz (1982) ; Yin (1994) ;
Drucker-Godard et al. (1999) ; Miles et
Huberman (2003).
Slectionner les cas dans un soucis

de rplicabilit .
Description du cas diffrents
niveaux thoriques et par la mise en
forme des faits
Aller retour permanent entre la revue de

littrature de la recherche et les analyses
Recoupement des rsultats de lanalyse

avec le point de vue des acteurs cls.
Deux types de faiblesses propres notre
tude ont mergs : les rpondants tendent
cacher certains lments et dveloppent un
sentiment de mfiance et de crainte vis--vis
du chercheur, et le discours vhicul lors des
entretiens par les rpondants risque de
diverger de leurs relles perceptions. Ainsi
pour compenser cela nous avons pris soin de
les mettre en confiance lors de chaque
interview.
Processus de mise lpreuve de travaux

antrieurs et production de conjectures
originales aprs validation des acteurs cls.
Cette validation a pu tre opre dans la
mesure o des runions de travail ont t
organises afin de confier la critique les
rsultats issus de cette recherche ;
Recherche dune cohrence conceptuelle
(gnralisation analytique) ;
VALIDITE EXTERNE
Prise en compte de la ncessit de

confronter plusieurs cas : utilisation dune
tude de cas multiples. Ce choix renforce la
validit externe de la recherche (Yin) ;
Veiller la gnralisation
des rsultats
Toutefois, il convient de prciser que les

rsultats gnrs par notre tude dpendent
fortement du contexte de ltude, savoir les
oprations de FA ralises dans le secteur
bancaire en vue de dgager la perception de
la performance de chaque individu.
Auteurs :
Yin (1994 et 2003b) ; David (2004)
Tableau 20 : Les principes des tests de Yin et les tactiques

mobilises dans notre recherche
317
Notre recherche a donc effectivement pour but de clarifier et de comprendre la perception des
acteurs interviews, dans un contexte trs particulier, complexe et technique que sont les
oprations de FA bancaires. Lanalyse de la perception dun individu par rapport celle dun
autre suivre les prescriptions, qui lui sont assignes malgr les obstacles, les difficults et les
tentations, se fait dans un contexte donn. La rationalisation que chaque individu apporte sa
perception ne saurait tre gnralise statistiquement mais offre une vue densemble sur
lexistence de ces perceptions adaptatives, dans un tout exploratoire.
Ainsi, aprs avoir expos le processus de FA en profondeur et les mutations rcentes du
secteur bancaire278, nous nous sommes attachs ltude de limpact que la mise en uvre de
ces oprations de rapprochement a sur plusieurs individus du secteur choisi, afin dvaluer les
similitudes et les diffrences dans les discours recueillis, suivant une typologie que nous
avons slectionne pralablement (dterminants de la performance). Notons que cette
comparaison est rendue possible en rapprochant les discours des diffrents acteurs ayant
particip notre tude.
278
Voir Introduction la premire partie, p. 22 et le chapitre 1 de notre travail, p. 43.
318
SECTION 2 LES FONDEMENTS DE LINTERPRETATION ET LES MODALITES

DEMERGENCE DES RESULTATS
Aprs avoir voqu les critres de validit de notre recherche par rapport notre
mthodologie choisie, nous allons, prsent, aborder les fondements de linterprtation de
notre tude ainsi que les modalits dmergence de nos rsultats.
Au cours de notre recherche, nous avons essay de comprendre et de dtecter la performance
perue des individus ayant vcu de prs ou de loin des oprations de rapprochement telles que
les FA dans le secteur bancaire. Ainsi, cette notion de perception dgage plusieurs concepts
intressants, tels que lapprentissage organisationnel et la cration de sens que nous avons pris
soin de dvelopper (2.1) avant daborder toute partie concernant les rsultats.
Rappelons que nous sommes dans une recherche exploratoire qui sest effectue en deux
temps : tude prliminaire tablie lors de notre master de recherche et nous apportant des
rsultats prmices (2.2), que nous prsenterons afin de comprendre le cheminement de
notre tude principale exploratoire. Enfin, nous prsenterons llaboration de notre plan
de codage et loprationnalisation de nos variables (2.3) vue au chapitre prcdent279.
2.1 LES
CONCEPTS
PROXEMIQUES
DE
LA
PERCEPTION :
NOTION
DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET DE LA CREATION DE SENS

En prsence dun phnomne complexe comme la notion de perception, il est possible de
lanalyser en faisant une tude parallle des concepts dapprentissage organisationnel et de
cration de sens. Le but de cette partie nest pas de dvelopper en profondeur ces concepts
puisquils ne constituent pas, dans notre tude, un thme central nanmoins ces derniers sont
intimement lis la notion de perception et vont nous permettre de mieux comprendre
limpact que peuvent avoir les sens sur les individus dune organisation sur la
performance.
En effet, la performance organisationnelle, apprhende dans sa dimension dynamique,
consiste dvelopper dans la structure de lentreprise des habilets des transformations
permanentes. Cette dernire rside, la fois, dans la recherche dun meilleur fonctionnement
de lorganisation, mais galement de lamlioration continue et durable de ce fonctionnement.
279
Voir Chapitre 3, Section 2, partie 2.3 Le codage des donnes , p.292.
319
La thse dfendue est que lentreprise performante fonde sa conception de lorganisation sur
ses processus dapprentissage organisationnel.
Ce dernier se situe au carrefour de plusieurs champs disciplinaires comme la psychologie, la
stratgie dentreprise, la gestion des ressources humaines, les thories des organisations,
lorganisation industrielle, le management de la technologie, le management ou encore
linformatique. La plupart des recherches sur lapprentissage individuel proviennent des
tudes psychologiques sur le comportement humain et ce dernier est considr comme le
changement dans les probabilits de comportement. Il faut noter que lorganisation dtermine
la capacit apprendre : dans cette perspective, comme la plupart des auteurs tudiant ce
processus (Simon, March, Argyris et Schn, Hedberg, etc.), le terme d apprentissage
organisationnel sera considr dans un sens mtaphorique puisque lorganisation nest pas
un systme vivant, mais construit ; il est impossible de soutenir lide quune organisation
puisse penser, apprendre et se souvenir au sens littral du terme. Lorganisation possde,
cependant, une mmoire organisationnelle irrductible une stricte addition des mmoires
individuelles. De plus, lorsque lentreprise subit des changements, telles que des oprations de
FA, les individus des entreprises concernes prouvent des motions et ressentent des
perceptions, souvent non prises en compte, et qui influent sur la performance globale de
lentreprise laquelle ils appartiennent.
Ainsi, si dans le paradigme behavioriste 280, lapprentissage organisationnel consiste en la
modification du comportement des individus provenant de leur activit au sein de
lorganisation. La vision cognitiviste, quant elle, envisage lapprentissage organisationnel
comme la modification des schmes cognitifs individuels sous leffet de lorganisation. La
dfinition que nous avons retenue adopte une vision intgrative de ces points de vue. Au-del
de ces faons dapprhender lapprentissage, nous pouvons considr ce phnomne comme
le rsultat de certains agencements et caractristiques organisationnels. Aussi, dun point de
vue plus psychologique, les motions [(De Koninck, 1998, 2000), lintuition et limagination
(Crossan, Lane & White, Weick, 1989) sont perues comme des facteurs importants dans le
processus dapprentissage organisationnel. Cest dans cette optique que nous parlerons de
crations de sens .
280
Le bhaviorisme ou comportementalisme est une approche psychologique qui consiste se concentrer sur le
comportement observable dtermin par l'environnement et l'histoire des interactions de l'individu avec son
milieu.
320
En effet, le sens donn une situation est primordiale dans de nombreuses situations de
gestion, quil sagisse de la gestion dun changement organisationnel (Gioia et Thomas, 1996)
ou dautres situations diverses. De plus, la littrature en Sciences de Gestion, traitant du sens,
est abondante. Si lhgmonie de Karl Weick sur ce plan de la littrature est vidente, de
nombreux auteurs sinspirent de ses penses pour dvelopper des ides originales. Le
sens , activit mentale des individus structurant mentalement ce quils peroivent, permet
dclairer certains phnomnes tels que lapprentissage organisationnel (Thomas, Sussland &
Hendersen, 2001) ou encore le sentiment dappartenance une communaut organisationnelle
(Wang, 2002) aprs un possible changement dans lorganisation (comme dans notre tude).
Le sens est, donc, un composant intervenant dans de nombreux processus
organisationnels. Cependant, ce concept souffre de nombreuses insuffisances, la fois sur le
plan pratique et thorique. En effet, lutilisation du terme sens dsigne parfois la simple
comprhension dune situation, (par exemple Balogun et Johnson, 2004 ; Vlaar et al., 2008),
parfois un tat gnral vcu par lacteur (Autissier et Wacheux, 2006 ; Morin, 2004, 2006) ou
encore, le rsultat dun processus psychologique complexe tel que le sensemaking (Weick,
1979, 1995)281.
La thorie du sensemaking282 est la plus rpandue pour traiter du concept de sens. Elle se base
essentiellement sur la cognition pour apprhender la construction collective de sens. Le
processus de sensemaking consiste donc extraire des lments (dune situation perue) et
les relier au sein dune reprsentation qui, en redonnant de lordre, donne du sens (Vidaillet,
2003, p.42). Cependant, ce concept souffre dinsuffisances thoriques, dans sa dfinition et
son oprationnalisation, impliquant que la porte de ces recherches reste limite et aura un
impact restreint sur le long terme (Orton, 1997 ; Pfeffer, 1995).
Ainsi, pour la suite de notre tude, nous proposons daborder ce concept au travers de ltude
de sens que les acteurs donnent au projet (au changement par FA) auquel ils participent
volontairement ou non. La cration de sens consiste donc au dveloppement de schmas
cognitifs, reprsentant des vnements perus, par lintermdiaire des sens. Lindividu qui
cre du sens dveloppe une reprsentation mentale dune ralit quil peroit et recre
mentalement par ce processus (Koenig, 1996 ; Watzlawick, 1996). Cette cration est, non
seulement, linterprtation des faits perus mais aussi leur modlisation lorsquils se
prsentent sous les yeux des individus (Weick, 1995).
281
282
Il est parfois possible de cumuler les trois situations.

Fabriquer et donner du sens.
321
Enfin, cette partie succincte sur les notions de cration de sens et dapprentissage
organisationnel, nous a permis de mieux comprendre les concepts que regroupe la
perception de la performance qui est le centre de notre recherche. Selon la thorie de Weick,
qui est plus un cadre conceptuel quune thorie testable, les concepts quil met en avant sont
des outils puissants qui permettent dexpliquer et de comprendre le bon fonctionnement dune
organisation ou ses checs. De plus, la vie des organisations est trs quivoque parce quil
existe un grand nombre dinterprtations possibles pour chaque situation vcue (Weick, 1979,
1986). Nanmoins, la construction de sens est une premire tape vers la conqute dun futur
sur lequel lindividu ou lorganisation influe (Hamel et Prehalad, 1994).
2.2 UNE PREMIERE APPROCHE EMPIRIQUE : RESULTATS DUNE ETUDE
PRELIMINAIRE
Suite lclaircissement de certains concepts proxmiques de notre thme de recherche, il
nous a sembl intressant de prsenter lmergence de notre tude exploratoire, travers les
rsultats de notre travail obtenus lors de notre master de recherche283.
Comme nous lavons nonc pralablement, lors du chapitre 3, une premire approche
empirique, dite prliminaire , a t ralise en 2007-2008. En effet, une tude de terrain
limite a t mise en uvre travers un cas unique par entretien priv de type semi-directif
auprs dun professionnel de BNP-Paribas284 Paris ayant vcu pleinement cette fusion. Cette
tude est une synthse bibliographique et navait donc pas pour vocation de valider des
hypothses mais simplement de tester si la littrature couvrait bien ce que pouvait ressentir un
professionnel. Nous avons abord, lors de cet entretien, plusieurs thmes sachant que notre
objectif tait de savoir en quoi la dimension comportementale influence-t-elle la russite des
FA bancaires ? , et ainsi de comprendre comment les diffrences culturelles et
organisationnelles ont t gres lors de cette opration de rapprochement.
283
Voir Chapitre 3, Section 1, partie 1.1 Gense du projet de recherche , p.272.

La personne interviewe gardera son anonymat, nous pouvons juste dire quelle travaille au service FA
(manager) de BNP-Paribas.
284
322
Ces donnes primaires ont t compltes par un entretien public avec Pascal Bossiroy,
responsable Rh285 de lentit Rabo-Robeco (Pays-Bas), groupe issus dune fusion ralise en
1999286. Cette personne interviewe parle de limportance du facteur culturel et humain pour
la russite dune fusion ainsi que des piges viter. Enfin, lobtention de ces deux entretiens,
de nature diffrente, nous a donn la possibilit de mettre en place une analyse comparative
des discours : cette dernire a permis denrichir les rsultats de notre tude prliminaire .
Nous avons analys les donnes rcupres sur le terrain laide du logiciel WordMapper
version 4.9, ayant pour fonction dtudier des associations de mots dans les textes analyss et
de segmenter le texte : cest une technique mi-chemin entre la lexicomtrie et lanalyse de
contenu. Sachant que notre corpus ntait pas trs volumineux, nous avons obtenu une analyse
succincte mais pertinente. Dans lanalyse des donnes, notre objectif ntait pas forcment de
russir prouver une synergie mais plutt comprendre ce qui semblait le plus essentiel pour
une fusion : nous avons, par la suite, procd des reprsentations graphiques.
Nous avons constater, au sein de cette analyse, un panel de mots trs pertinents regroupant des
ides fondes telles que les situations de prise de dcisions au sein des ces oprations de FA
constituant une base solide pour la cration dune quipe. De plus, sachant que la banque tait
notre secteur de prdilection, il nous est apparu normal que ce mot apparaisse au centre des
relations. Dans un premier temps, lanalyse sur le discours de lintervenant chez BNP-Paribas
nous a permis dobserver que la culture et la notion d quipe ont t des thmes
centraux de la discussion et ont jou une part prpondrante dans lanalyse finale. Le cas de
BNP-Paribas a dmontr que la fusion de cultures diffrentes, avec deux entreprises de mme
nationalit, pouvait atteindre la russite si lopration tait bien gre : constitution dune
quipe mixte afin dobtenir un traitement quitable et factuel de la situation de chaque ct
des deux entreprises, une communication irrprochable, et surtout une explication des
dcisions prises en objectivant les motifs. Cependant, chaque situation de FA bancaire est
diffrente et doit tre analyse de manire unique afin dobtenir des rsultats convaincants.
285
286
Rh : Ressources humaines
Notons que 1999 a t galement lanne de rapprochement de BNP et de Paribas.
323
Dans un deuxime temps, nous avons effectu lanalyse du discours de la fusion RaboRobeco et, en ralisant quelques croisements au sein du logiciel, nous avons obtenu des
clairages supplmentaires sur la problmatique de notre tude. Le croisement des donnes
des deux groupes de mots287 les plus pertinents (figure 38) nous a fait observer que la
nouvelle structure, associe au terme fusion , est lie tous les concepts majeurs, tels que
la russite, la notion humaine et les ressources, ressortant dune opration de FA.
Figure 38 : Croisement nouvelle structure et fusion russite

Cependant, un nombre de questions restent en suspend : sachant que lintgration semblait
tre un concept important, lors dune fusion bancaire, la question tait alors de savoir si ce
dernier figurait dans les rsultats danalyse ? Est-ce que le terme russite tait assimil la
culture ou plutt la dimension humaine ? Et enfin, que pouvait-on interprter par fusion
russite ?
287
Les deux groupes de mots sont nouvelle structure et fusion russite .
324
Un large panel de significations a donc t mis en vidence lorsque nous parlions de culture.
Le terme russite est rest un mot cl dans cet entretien et cela a t remarqu et confirm
dans la figure 39 ci-dessous o, en effet, le succs est un ple central regroupant trois ides
majeures : intgration/fusion, entreprise et le facteur Rh. Sachant que ce dernier fait partie
intgrale de la culture , nous pouvons ainsi supposer lide que la russite est assimile la
culture et aux Rh.
Figure 39 : Croisement entreprise sentiment et fusion russite

Afin de rpondre un dernier questionnement ci-dessus et, ainsi, pour savoir quels concepts
cls taient lis au groupe de mots fusion-russite , nous avons d tablir un graphique au
sein duquel notre analyse sest divis en trois parties (figure 40 ci-dessous) :
* La partie organisationnelle : projet, intgration, organisation, valeurs (zone 1) ;
* La partie culturelle/humaine : personnel, humaine, entreprise, ressources (zone 2) ;
* La partie oprationnelle regroupe le concept interne de lentreprise savoir les termes
processus, opration, facteur, changement (zone 3).
Nous avons donc observ que la fusion est signe de russite lorsque ces trois paramtres sont
mis en avant, produisant un tout indissociable dans lobtention dun rsultat positif.
325
ZONE 2
ZONE 1
ZONE 3
Figure 40 : Mots cls associs au ple fusion russite

Aprs avoir rpondu certaines interrogations, nous avons pu conclure que lanalyse a fait
ressortir les notions humaine et russite confirmant lide que le mouvement de FA est
un cas de sisme au sein de lentreprise et est ainsi considr comme une menace vis--vis du
personnel. En revanche, certains concepts comme synergies , quipe et risque ne
figurent pas dans lanalyse de lentretien public : lexplication provient certainement du fait
que le discours reste essentiellement bas sur llment dcisif, de la russite dune fusion,
quest la notion humaine.
Enfin, une indication est ressortie expliquant que, pour quune opration de FA bancaire soit
mene la russite, le plus important est que, le projet de rapprochement mais aussi la
nouvelle quipe dirigeante soient crdibles, inspirant confiance tout en emportant ladhsion
de tous. Une comparaison des deux discours a t ralise rpondant un questionnement
majeur : quest ce qui semble le plus essentiel dans une opration de FA bancaire ?
326
Ces deux analyses ont mis en lumire que la culture est une notion prendre en compte
lors dune FA bancaire mais daprs Pascal Bossiroy, souvent seulement 5% des projets
tiennent compte de cette dimension, ce qui fragilise, la plupart du temps, leurs chances de
russite 288. En effet, les managers se sentent souvent dmunis face ce facteur culturel et/ou
humain, peu prvisible et beaucoup plus difficilement grable que des chiffres. La culture est
donc un capital immatriel qui influence, de manire certaine, la valeur dune entreprise. Dans
le cas de nos deux rapprochements, nous avons pu remarquer une complmentarit des
firmes : il ny a donc pas de vainqueur ni de vaincu dans la fusion mais une rduction de poste
de la recherche de synergie. En revanche, le problme dadaptation culturelle par pays na
pas t pris en compte sachant que ces deux fusions bancaires prsentaient un caractre intraculturelles. Les acteurs interrogs ont donc vcu ce changement comme un renouveau, une
pousse en avant vers lexpansion mais galement une rduction de personnel et un manque
de management culturel, malgr soit disant la russite des deux oprations (BNP-Paribas et
Rabo- Robeco).
De plus, les personnes interviewes ont rpondu, avec un peu de recul, en expliquant que le
facteur culturel et organisationnel, regroupant le facteur humain, tait souvent le gage de la
russite comme de lchec dune fusion dans le secteur bancaire : la constitution dune quipe
mixte en charge du projet de rapprochement, un redoublement deffort sur la communication,
lexplication des dcisions prises, la mise en avant des qualits de chaque groupe et enfin une
responsabilisation des managers envers leur quipe sont des relais essentiels qui dterminent
la russite dune FA bancaire.
Cette tude prliminaire tait donc limite mais permettait dj de dgager des pistes
futures intressantes. En effet, bien que de nombreuses considrations financires
interviennent toutes les phases du processus de ralisation dune FA bancaire, la cl du
succs long terme rside probablement dans le management des pratiques dintgration
culturelle. Fort de ces rsultats pertinents, il a sembl donc vident dtablir une tude plus
grande chelle avec une multiplication dentretiens et/ou par lintermdiaire dune tude
clinique.
288
Interview de Pascal Bossiroy, La dimension humaine dans les FA , Lombars Media, Franoise LavabreBertrand, Human Resources Articles.
Extrait : Si le facteur humain a une telle incidence sur la russite dune fusion, pourquoi est-il si peu pris en
compte dans les oprations ?() Seulement 5% de projets de fusion en tiennent compte, ce qui fragilise
beaucoup leurs chances de russite ()
327
Ainsi, ce sujet de mmoire nous a conduit une ouverture desprit (Thaler 1993) sur la
banque qui est depuis trs longtemps un secteur ferm, dirig par une norme idale qui
rsulterait dune rationalit calculatoire parfaite et substantielle. En effet, loriginalit et la
prcision du champ de recherche de la problmatique nous a oblig penser plus large.
Sachant que la variable que nous tudions reste subjective et que notre cadre thorique
napporte pas de rponse prcise notre problmatique, il nous a sembl ncessaire de
continuer cette tude en approfondissant la partie empirique, permettant de mieux comprendre
ce phnomne et limpact quil peut avoir sur la performance de plusieurs oprations de FA
bancaires, en affinant notre problmatique. En effet, nous avons utilis un dispositif de
recherche comprenant toutes les tapes conformes aux normes acadmiques, nous permettant
dobtenir quelques pistes pertinentes et didentifier des questionnements constituant des
prmices de notre tude doctorale :
* Lorsque lon parle dchec et/ou de russite, peut-on parler de performance ?
* Quelle est lorigine du succs ou de lchec dune opration de FA bancaire ?
* Comment les acteurs interviews ont-ils vcu une opration de rapprochement ?
Rappelons quen sciences de gestion nous avons pour obligation de rpondre aux besoins des
professionnels, cest pourquoi notre travail de thse a pour but de rpondre ces questions et
dapprofondir notre tude empirique, laquelle est reste limite dans ce mmoire : nos
rsultats reposent sur ltude dun cas unique dans un contexte spcifique. Or, lutilisation
dun seul cas peut tre controverse, du fait que les analyses textuelles issues de donnes
qualitatives289 ont t difficilement comparables et ont nui la validit externe de la
recherche. Toutefois, notre volont nest pas de tendre vers une gnralisation des rsultats de
type statistique, mais plutt analytique (Yin, 1994).
2.3 LELABORATION DU PLAN DE CODAGE ET LOPERATIONNALISATION DES
VARIABLES
Aprs avoir voquer la gense de notre travail, travers notre mmoire de master et les
rsultats prmices obtenus, nous allons, prsent, exposer les fondations de notre tude
exploratoire par lexplication textuelle des nuds 290, labors lors de notre analyse de
contenu. Nous sommes ici dans une phase dabstraction et de mise en forme de la mesure du
289
290
Entretien semi-directif dun manager de BNP-Paribas Paris.

Nous reprenons la notion de codes dj tudie au chapitre 3.
328
concept : lapproche prconise par Angot et Milano (2003, p.173) consiste construire une
abstraction qui peu peu prend corps et conduit le chercheur une reprsentation image .
La mesure du concept est assure par la mise en relation des dimensions (ses composants)
et les indicateurs de ce dernier, cest dire les donnes recueillir pour chaque
composant.
En effet, le guide dentretien fait tat de grands thmes que nous avons voqus avec chacun
de nos interlocuteurs, dans le but dassurer une correspondance avec la mesure finale : nous
avons donc, sur le terrain mme, veill ce que les diffrentes dimensions que nous
souhaitions mesurer soient bien prsentes dans les donnes recueillies. Il fut galement
question de dterminer quelles entrevues allaient donner lieu des investigations plus
pousses pour tablir galement un lien entre concepts et indicateurs.
Ainsi, un processus de codification a t mis en place permettant de diminuer la subjectivit,
comme le recommandent Miles et Huberman (2003) : les donnes recueillies sont alors
transformes en informations. Par la suite, ces nombreuses donnes ont t condenses. Puis,
dans un processus dinterprtation, ces informations sont transformes en rsultats. De plus,
notons que lutilisation partielle dun logiciel danalyse qualitative nous a t dune aide
prcieuse : les donnes ont t stockes, tries, classes et organises par la puissance
informatique nous permettant dobtenir une recherche simplifie et den permettre lanalyse.
Rappelons que notre unit danalyse est la perception de la performance dindividus ayant
vcu de prs ou de loin une opration de FA bancaire. Comme nous lavons vu lors du
chapitre prcdent, une premire codification manuelle a t effectue aprs chaque entretien.
Cette dernire est prconise par Miles et Huberman (2003) pour ne pas perdre du contenu
effectif lors des interviews : le mesure alors utilise peut tre qualifie dintuitive. Une
deuxime opration de codage est venue prciser la premire : en langage NVivo, nous avons
converti les nuds libres en nuds hirarchiss 291, appels aussi tree nodes .
Nous avons ralis cette seconde codification environ six mois aprs avoir rcolt la totalit
de nos interviews292 et aprs avoir effectu la premire tape de codification. Cette
mthodologie de rcolte nous a permis de conclure si les individus taient fidles ou non
leur perception et vrifier si leurs dclarations taient conformes ou non la ralit des
dossiers.
291
Voir Chapitre 3, Section 2, partie 2.4 Le traitement des donnes qualitatives de notre tude , p.298.
Nous avons attendu dobtenir la totalit des interviews et de les coder de faon manuelle avant dutiliser le
logiciel danalyse de contenu NVivo.
292
329
Cette tape permet dexpliquer les concepts thoriques de ltude en attribuant des codes
aux variables de ltude. Le paragraphe suivant sera consacr la prsentation des indicateurs
des diffrents codages, retenus pour notre tude. Nous prcisons que certains nuds ont
dj t utiliss dans des tudes antrieures. En revanche, pour dautres construits, notamment
la perception, nous avons appliqu une codification propre notre tude puisque peu de
recherche ont tudi ce genre de donnes. Rappelons que, dans notre recherche, chaque
question correspond un thme spcifique. Les thmes ont t cods au fur et mesure :
certains ont merg lors de la littrature et les autres sont majoritairement apparus au cours du
traitement des entretiens. Ainsi, lors de llaboration du plan de codage, des catgories de
nuds ont dcoul de la littrature et des donnes. Enfin, le traitement de toutes les
interviews a abouti la cration de 23 codes thmatiques293 (voir tableaux 21 et 22).
La hirarchie dans ce systme de classement sapparente un arbre gnalogique. A partir de
la base de larbre (tree) vont se rattacher diffrents nuds que lon appellera alors
parents (parent nodes), puisquils sont les premiers nuds dune ligne. Chacun de ces
derniers peut avoir des enfants (child nodes). Les parents (nuds) et les enfants
(sous-nuds)294 sont rattachs, en amont, une catgorie .
Ainsi, nous allons prsenter, dans un premier temps, les trois catgories de nuds, regroupant
des codes parents laide dun tableau rcapitulatif (tableau 21). Ces derniers sont
composs de codes enfants que nous dvelopperons, dans un second temps, laide dun
autre tableau (tableau 22)295.
293
Ces 23 codes thmatiques regroupent 10 codes parents et 13 codes enfants .

Il peut exister un nombre presque illimit de sous-nuds.
295
Pour avoir une vue densemble nous pouvons nous rfrer au Chapitre 3, Section 2, partie 2.4.2, figure 36
Arbre de hirarchisation des codes de la recherche , p. 303.
294
330
CATEGORIES
CODES PARENTS
DEFINITIONS
DETER
(dterminants)
SX
(sexe)
Les dterminants (DETER) sont une catgorie appele

aussi variables de contrle. Cette dernire va nous
permettre au sein de notre recherche de segmenter
notre chantillon. En effet, nous avons pris soin
dobtenir une population, dune part, homogne car
nous travaillons sur un secteur particulier qui est la
banque mais, dautre part, le choix des individus
interviews a t assez htrogne concernant leur
poste au sein de lorganisation (PST), leur
responsabilit, leur sexe (SX) et leur exprience vis-vis des oprations de FA (EXP). Ainsi, il nous a
sembl ncessaire dlargir notre panel dtude en
choisissant des personnes de nature diverse, se situant
diffrentes chelles de lentreprise. Lobjectif est de
voir si il y a un lien entre ces dterminants et les
rponses que nous avons obtenus. Par exemple : est
ce que la dfinition de lchec dune FA est identique
suivant que lindividu soit un homme ou une femme ?
Est ce le facteur explicatif dune russite de FA sera
le mme pour un individu ayant un poste de manager
ou un poste de simple employ de la banque ?
EXP
(exprience)
PST
(poste)
331
CATEGORIES
CODES PARENTS
DEFINITIONS
PERF
(performance)
ECHC
(chec)
La notion de performance (PERF)296 est largement

utilise sans que sa dfinition ne fasse lunanimit.
Ce concept est source de controverses et de
confusions irrsolues aussi bien dans le milieu
acadmique que dans celui des affaires (Anderson,
1990). Cependant lorsque nous voquons la notion de
performance, nous ne pouvons nous empcher de
penser rsultat . Dune manire purement
thorique, on appelle rsultat le solde des
produits et des charges faisant varier la valeur d'un
patrimoine pendant une priode donne ; il sera
positif, s'il y a enrichissement, ngatif en cas
d'appauvrissement. Le rsultat est donc le produit de
lactivit du sujet et notamment de son comportement
moteur observable. Dans notre recherche, les rsultats
sont appels aussi consquences de la
performance . Nous distinguons donc des rsultats
positifs et des rsultats ngatifs. Lanalyse des
notions de succs (SUCC) et dchec (ECHC) effectue
par Machr et Nicholls (1980) illustre parfaitement
cette distinction entre les deux niveaux de rsultats
(positif/ngatif)297. Ainsi, la russite ou lchec sont
des concepts pouvant correspondre une acceptation
plus subjective de la performance. Cependant, les
notions de succs ou dchec dans le domaine des FA
doivent tre comprises comme des ractions
psychologiques aux performances et non, comme des
performances objectives dsirables ou indsirables.
Les expriences de succs ou dchec sont perues
comme telles et entrainent des tats affectifs positifs
ou ngatifs, en fonction de la signification revtue par
le rsultat obtenu : sil reflte une qualit dsirable
cest un succs, sinon cest un chec. Nous avons
ajout un autre code compris dans cette catgorie qui
est non chec (NECHC) pour comprendre, daprs
les professionnels, ce quils entendent par cette
notion. En effet, est ce que un non chec de FA est
une fusion qui na pas aboutie ou est ce que cest une
FA qui a t ralise mais qui ne produit pas de
rsultats positifs ?
SUCC
(succs)
NECHC
(non-chec)
296
297
Voir le concept de performance au chapitre 1 sections 1 et 2.

Voir les notions dchec et de russite en chapitre 1 section 3 de notre travail.
332
CATEGORIES
CODES PARENTS
PERCEPT
(perception)
ANTPERF
(anticipation de la
performance)
DEFINITIONS
La perception (PERCEPT) est une fonction de la

cognition au mme titre que le langage ou
lapprentissage. En tant que fonction cognitive elle
peut tre envisage comme un mcanisme
dinterprtation
de
linformation
sensorielle
provenant la fois de lenvironnement extrieur et de
ltat interne dun individu (Bloch et al., 1991). Le
postulat de base de la cognition managriale dcrit la
perception de lenvironnement externe par les
dirigeants comme un facteur dterminant des
dcisions stratgiques entreprises (Stubbart, 1989).
La perception est le processus par lequel un individu
slectionne, organise, interprte et rcupre
PERFP
(performance positive) linformation que lui transmet lenvironnement
(Schermerhorn et al., 2002). Sachant que nous
tudions la perception des individus sur la
performance doprations de FA bancaires, nous
avons donc fait appel aux sens des professionnels
et lors de notre analyse des codes sont apparus tels
que : lanticipation de la performance savoir est ce
que lchec ou la russite dune FA peut tre
anticiper ou non ? (ANTPERF), lindicateur de
performance a t essentiel pour savoir si nous
pouvions mesurer lchec ou le succs dune FA
bancaire ? (INDICPERF), les facteurs explicatifs dun
PERFN
rsultat positif (PERFP) et dun rsultat ngatif
(performance ngative) (PERFN) se traduit par la perception des
professionnels savoir quel est le facteur
dterminant dun rsultat positif ou ngatif dune FA
dans le secteur bancaire ; sachant que le rsultat de
ces oprations nest pas dichotomique, ainsi ces
facteurs apparaissent dans la boite noire exposs
dans le chapitre 1 section 3 de notre travail.
Tableau 21: Tableau de synthse des catgories et des codes parents

Comme nous lavons dj nonc prcdemment et aprs la prsentation des catgories et
des codes parents , nous allons, travers le tableau suivant, expliquer en profondeur les
codes enfants (codes majeurs de notre tude).
333
CODES ENFANTS
DEFINITIONS
COMMENTAIRES
DEFECHC
Dfinition de la notion dchec
Lchec est la consquence

ngative de la performance sur
lorganisation cependant en
matire dopration de FA
bancaire il semblait ncessaire
de dterminer, laide de
professionnels, la relle
dfinition de terrain de la
notion dchec.
ORIGECHC
Origine de la notion dchec
Lchec tant un concept

difficile dfinir, nous avons
chercher connaitre les causes
majeures de ce rsultat sachant
que les individus, dans notre
tude, ont vcu de prs ou de
loin une opration de FA
bancaire.
DEFSUCC
Dfinition du succs
Nous sommes dans le mme

objectif que la dfinition de
lchec nanmoins certaines
entreprises ont prfr se poser
la question de manire positive
et donc au lieu de parler dchec,
nous avons parl de russite de
FA. Les individus interrogs ont
donc fournit une dfinition de ce
quest un succs dopration de
FA bancaire.
ATTSUCC
Les attitudes du succs
Ce code regroupe des

questionnements tels que
comment grer les diffrences
culturelles lors dopration de
FA bancaire ? Quels sont les
attitudes et les comportements
adopter lors dun changement
comme les FA ? Ce codage
regroupe les discours refltant la
description des attitudes
adopter afin dobtenir un rsultat
positif de la performance.
334
GR
Gestion du risque
Lorsque nous parlons de FA,

nous voquons la notion de
risque cres par le changement
dans les organisations. Ainsi, ce
code rpond la question la
gestion de risque dans le cadre
des projets de FA doit-elle
sattarder sur le facteur humain
et les risques culturels ?
GC
Gestion comportementale
Ce codage explique en quoi cette

dimension influence le rsultat
final dune FA bancaire donc
nous avons jug utile de
lintgrer hirarchiquement dans
la perception de l
anticipation de la performance
(ANTPERF).
FPERCEPTP
Les facteurs dterminants de la

perception de la performance positive
Ce codage enfant est une des

parties les plus pertinentes de
notre tude car ce dernier entre
directement et concrtement
dans lexplication des facteurs
dterminants dune russite de
FA bancaire. En effet, les
perceptions de professionnels
nous indiquent comment ils ont
vcu ce changement et surtout
quels critres, selon eux,
qualifient une fusion bancaire de
russite totale.
CULTENTP
Force de la culture dentreprise
Une culture dentreprise parfois

appele culture organisationnelle
est l'ensemble des rgles
d'organisation, des valeurs
partages, la manire commune
d'aborder les problmes, et la
faon dont ils doivent tre
vhicules. La culture
dentreprise a cette trange
qualit dtre la notion la plus
partage et la moins formalise.
Elle est directement implique
335
lorsquil sagit dune opration

de FA bancaire aussi bien pour
labsorb que pour labsorbant.
Cependant, il nous a sembl
intressant de comprendre en
quoi la force de la culture
dentreprise avait un impact sur
la performance positive dune
opration de rapprochement ?
IMPCO
Impact de la culture et de
lorganisationnel
La culture et lorganisationnel
sont deux dimensions prendre
en compte dans une
organisation, ils sont quasiment
indissociables lors dopration
de FA. Notre objectif tait de
faire parler nos interlocuteurs
sur laspect culturel et
organisationnel dune firme
savoir si ces derniers avaient
une relation probable avec le
succs dune FA bancaire ?
TOPM
Perception du rle du top manager

sur la performance
Le manager est par dfinition

une personne qui gre une
quipe dans un environnement
en constante volution. Pour
progresser un top manager doit
se poser des questions, cest
primordial ! Nous avons donc
cherch travers ce codage
savoir quel tait son rel rle
lors dopration de
changement ?
336
VINTE
Perception de limpact de la vitesse

dintgration sur la performance
positive
Un acqureur a-t-il intrt

intgrer aussi vite que possible
une entreprise quil a acquise ?
Cette question est dj apparue
au sein dune autre thse, ce
nest pas notre sujet de
prdilection mais ce code
rassemble tout ce qui concerne
la vitesse au sein du mouvement
de FA et montre que cette
dernire peut contribuer
largement la russite de
lopration.
FPERCPTN
Les facteurs dterminants de

perception de la performance ngative
Nous sommes dans le mme cas

de figure que le code FPERCEPTP
mis part que dans ce codage
nous montrerons la perception
des individus interviews face
aux facteurs dterminants de la
performance ngative dune
opration de FA.
CULTENTN
Faiblesse de la culture dentreprise
Contrairement au code
un peu plus haut
dans le tableau, ici la culture
dentreprise est dcouverte sous
un autre angle puisquici,
lobjectif est de montrer que des
aspects ngatifs apparaissent
malgr lexistence dune forte
culture de la part des deux
entreprises voulant fusionnes.
CULTENTP, vu
Tableau 22 : Signification et explication des codes enfants
337
Ainsi, la section 2 de ce chapitre, nous a permis de mieux comprendre les fondements de

notre recherche. En effet, il nous a sembl ncessaire dlargir notre esprit sur des concepts
proxmiques notre sujet, de prsenter ltude de master de recherche dont les rsultats
taient les prmices de notre travail de thse et enfin dexpliquer le systme de codage mis
en uvre dans notre tude. Notons que pour un nombre croissant de chercheurs, le codage des
donnes est un signal de qualit. Nous avons donc dmontr, travers ces tableaux, que le
codage tait un vritable processus danalyse des donnes au sens de Huberman & Miles
(1991). Le codage est un moyen dextraire des donnes qualitatives complexes et
nombreuses : cest un lourd processus itratif rendant difficile sa description.
Si la simplification de la lecture des donnes gnres par le codage facilite la gnration de
propositions dcontextualises, en revanche, le codage ne dispense pas dune connaissance et
de lexploitation de la richesse des donnes de chaque cas.
Notre objectif est de comprendre un phnomne et une pratique managriale, dans le but de
contribuer aux connaissances thoriques et empiriques existantes, sur le phnomne tudi.
Ainsi, les entretiens et le codage senrichissent mutuellement et permettent damliorer les
rsultats, la fiabilit et la validit de la recherche. La prochaine section de ce chapitre
prsentera les rsultats de notre travail.
338
SECTION 3 - LES RESULTATS DE NOTRE RECHERCHE

La dernire tape dune dmarche scientifique consiste en linterprtation des rsultats.
Quelle soit qualitative ou quantitative, linterprtation dune recherche fait appel avant tout
aux connaissances du chercheur et ses capacits de dtecter, non seulement les rsultats les
plus significatifs, mais galement les commentaires qui doivent accompagner ces derniers. En
effet, les donnes empiriques ne sauraient tre le seul fondement de la connaissance
scientifique : ce nest que par linterprtation que lon en fait, quelles deviennent
rsultats . Nanmoins, bien que le chercheur qualitatif puisse aujourdhui disposer doutils
informatiques, il demeure seul face linterprtation des donnes et la formulation de
conclusions fiables.
A ce titre, nous choisirons de restituer nos conclusions, dans un premier temps, en prsentant
les tactiques suivies et en expliquant que notre analyse de donnes sest effectue de manire
comparative entre tous les cas que lon appelle aussi inter-cas (3.1). Dans un deuxime
temps, nous procderons lanalyse mme de nos donnes en se basant sur les diffrents
matriaux empiriques/mthodologiques recueillis (3.2). Enfin, nous recouperons les grands
thmes reprs dans lunivers discursif analys, nous permettant de mettre en vidence les
relations entre les lments saillants de chacun de nos entretiens : nous reviendrons donc sur
les lments de rflexion du dispositif de recherche, que nous avons pralablement mis en
place, sous forme dune discussion des rsultats (3.3).
Notre tude empirique sest faite en deux temps298 : comme voqu dans la section
prcdente, une phase prliminaire contenant les rsultats de notre tude en master de
recherche, et une phase exploratoire qui est celle de notre travail de thse. En revanche,
lanalyse de nos donnes sest faite en une seule tape laide dune analyse inter-cas299.
Cette mthode a t prconise par Miles et Huberman (2003), pour lanalyse des donnes
qualitatives.
298
Voir Chapitre 4, section 2, partie 2.2 une premire approche empirique : rsultats dune tude
prliminaire , p. 322.
299
Connu aussi sous le terme inter-sites .
339
Rappelons que ces auteurs noncent que lanalyse des donnes qualitatives doit se faire selon
trois flux dactivits :
* Condensation des donnes : cest lactivit qui regroupe lensemble des processus de
slection, centralisation, simplification, abstraction et transformation des donnes
brutes figurant dans les transcriptions des notes de terrain (2003, p.29). Dans notre
tude, il sagit du codage des donns comme nous lavons expliqu prcdemment300.
* Prsentation des donnes : lors de cette phase, un chercheur doit raliser un assemblage
organis dinformations qui permet de tirer des conclusions et de passer laction
(2003, p.29). Cet assemblage peut prendre la forme de matrices, de graphiques, de
tableaux ou de diagrammes.
* laboration/Vrification des conclusions : la dernire tape de lanalyse qualitative
consiste en la construction de conclusions tires des donnes prsentes. Le chercheur
doit galement veiller vrifier, si possible faon trs rigoureuse, les conclusions
atteintes.
Ainsi, pour prsenter les donnes en notre possession, nous avons fait le choix de recourir la
mthode des matrices de Miles et Huberman (2003). Une matrice de prsentation de donnes
selon deux auteurs, est un tableau croisant deux listes, ou deux variables, organises en lignes
et en colonnes. Cette mta-matrice regroupe et organise des donnes manant de chacun
des cas. En effet, lanalyse inter-cas correspond une analyse de cas multiples, cest--dire un
examen transversal des cas : des comparaisons sont permises par une prsentation
standardise et ordonne des donnes. Cette analyse inter-cas poursuit deux objectifs : dune
part, tendre la gnralisation , et dautre part, approfondir la comprhension et
lexplication (Miles et Huberman, 2003, p.308). Enfin, la construction de ce tableau est un
premier pas fondamental dans la comprhension des comportements rencontrs sur
lensemble des sites. Le but est de raliser une analyse comparative de tous les cas en prenant
en compte des variables considres comme ayant influes le plus sur les rsultats et les
effets.
300
Voir Chapitre 3, section 2, partie 2.3 le codage des donnes , p. 292 et Chapitre 4, section 2, partie 2.3
llaboration du plan de codage et loprationnalisation des variables , p. 328.
340
Fort de ce choix, nous pouvons dire que la matrice, dans le choix danalyse inter-sites, est un
tableau standardis, rassemblant des donnes descriptives provenant de chacun des sites
tudis. Les colonnes de ses matrices contiennent les thmes tudis, tandis que les lignes
reprsentent les cas. Par exemple, dans le tableau 23 ci-dessous, le croisement de la ligne 2 et
de la colonne B, donne la description de la thmatique B dans le cas 2.
CAS
Thme A
Thme B
Thme C
Etc
Individu 1
Individu 2
Individu 3
Etc
Tableau 23 : Exemple dun modle de matrices inter-sites pour la prsentation des
donnes qualitatives
Cette matrice peut tre descriptive ou explicative. Dans le premier cas, le but est
principalement dorganiser les donnes de faon voir ce qui se passe . Dans le deuxime
cas, lobjectif recherch est de tenter dexpliquer pourquoi les choses se droulent ainsi .
Cette matrice peut tre galement ordonne301 ou non ordonne302, en fonction de
lorganisation des catgories. Elle peut tre aussi une matrice deux (le cas le plus frquent)
ou plusieurs dimensions (il suffit pour cela de subdiviser une colonne en deux parties afin
dobtenir une matrice 3 dimensions).
Miles et Huberman (2003) distinguent galement deux catgories de matrices, relatives cette
fois-ci, non pas leur nature, mais la manire de lire et dinterprter les variables : les
stratgies orientes cas et les stratgies orientes variables. Dans la premire stratgie, le
chercheur examine une seule ligne (un seul cas) pour dcrire, dune faon analytique, le
comportement de ce cas en fonction des diffrentes variables (ou thmatiques). Dans la
deuxime stratgie, le chercheur examine une seule colonne (une thmatique) en parcourant
tous les cas. Le rsultat obtenu est la description des comportements de tous les cas en
fonction de cette thmatique.
301
Selon lamplitude et lintensit dune variable, lordre psychologique

Ce sont des donnes classes dans des lignes et des colonnes reprenant une par une des catgories
descriptives.
302
341
Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous avons fait appel plusieurs catgories de
matrices afin de prsenter nos donnes. Nous avons ainsi utilis des matrices descriptives et
explicatives, des matrices deux dimensions et trois dimensions. Nous avons galement
examin ces dernires selon une stratgie oriente variables afin dobtenir une analyse plus
pertinente.
Lobjectif recherch tait de retrouver, trs rapidement, les diffrents discours de chaque
individu correspondant aux thmatiques de notre problmatique. Cette tape a permis de
raliser des comparaisons inter-cas, faisant ressortir des convergences et des divergences dans
la perception de la performance au sein des oprations de FA bancaires.
Pour ajouter une aide linterprtation des donnes de la recherche (figure 41), nous avons
fait rfrence Miles et Huberman (2003, p.438) qui proposent quelques tactiques
permettant de tester ou de confirmer les interprtations, dviter les biais, et dassurer le bienfond des conclusions . Ils en proposent treize, qui vont du descriptif lexplicatif, et du
concret un aspect plus conceptuel et plus abstrait , se prsentant de la manire suivante.
Tactiques pour :
Reprer les patterns,
les thmes
Utiliser la
mtaphore
Etablir des contrastes/des

comparaisons
Subsumer le particulier
sous le gnral
Reprer les relations

entre variables
Construire une chaine

logique dindices et de
preuves
Rechercher la
plausibilit
Comptage
Subdiviser les variables
Factoriser
Regrouper
- Voir les relations entre les

donnes
- Intgrer plus largement les
divers fragments de donnes
- Voir ce qui se passe
Tactiques pour :
- Amliorer la comprhension
- Faciliter la description
Tactiques pour apprhender les

phnomnes et leurs relations
Trouver les variables

intervenantes
Atteindre une cohrence

conceptuelle/thorique
Tactiques pour parvenir une

interprtation globale cohrence
des donnes
Figure 41 : Tactiques pour linterprtation des donnes qualitatives

(Miles et Huberman, 2003)
342
Lanalyse des donnes qualitatives fait donc appel un ensemble de techniques et de

connaissances la fois thoriques et empiriques. Rappelons que le processus danalyse
qualitative est un processus mouvant, combin et interactif. Il senrichit perptuellement avec
les donnes du terrain qui linfluencent, au fur et mesure de son avancement. Nanmoins, il
reste un processus dlicat et fragile, risquant, son tour, dinfluencer les perceptions du
chercheur quant aux donnes empiriques.
En effet, la forte implication du chercheur sur le terrain, travers les entretiens semi-directifs,
ncessite la mise en place des dispositifs de distanciation, afin de garantir la validit mme de
la connaissance produite (Beaud et Weber, 2003, p.9 ; Yin, 2003, p.94). Il sagit de mettre en
uvre une rflexion constante de la part du chercheur par rapport sa relation au terrain et
aux personnes observes (Beaud et Weber, 2003, p.296).
Enfin, le chercheur doit avoir, la fois, une proximit suffisante avec son terrain pour en
saisir toute la complexit, et mnager une distance ncessaire une interprtation, la plus
rigoureuse et la plus objective possible.
343

Les recherches empiriques que nous avons menes dans cette thse ont conduit entrer en
contact, en premier lieu, avec une dizaine dentreprises bancaires franaises. Lobjectif
annonc de ces entretiens tait de discuter, dune manire gnrale, des perceptions que les
individus avaient de la performance en matire de FA. Cest pourquoi nos propos et nos
questions, dans le cadre des entretiens que nous avons dirig, ne se sont pas limits un cas
unique. Nous avons jug, en effet, que pour tudier cette variable, il tait ncessaire de
comprendre le cadre et le champ dans lesquels les entreprises oprent. Autrement dit, tout le
systme de contrle mis en place et orient vers les stratgies de FA dans le secteur bancaire.
Cest pourquoi nous avons men des entretiens avec des individus travaillant, directement ou
indirectement, pour des banques franaises, ayant vcu de prs ou de loin des oprations de
FA nationale de type absorption. En effet, ltude de cas multiples a men conduire ces
interviews avec plusieurs responsables appartenant des niveaux hirarchiques diffrents :
des directeurs, des managers, des employs et des avocats spcialiss.
Louverture de panel nous a sembl intressante, voire indispensable, pour cette tude,
puisque notre but est de rcuprer des perceptions dacteurs, non pas en se limitant sur une
mme ligne hirarchique, savoir les top managers, mais plutt en largissant notre analyse
aux diffrents postes lis lentreprise bancaire soumise une opration de FA. Notons que la
cration de sens peut tre divergente (ou non) dun poste un autre, que la personne soit
en haut ou en bas de lchelle, quelle fasse partie intgrante de lentreprise ou quelle soit un
intervenant extrieur. Ce choix dapproche nous a donc permis dobtenir une vision plus
gnrale et plus prcise, lors de lanalyse des discours dacteurs positionns des postes
hirarchiques diffrents.
Dans un premier temps, nous tablirons une analyse descriptive de notre travail en laborant
des matrices reprsentatives des dterminants de notre tude. Il nous a sembl ncessaire
de prsenter notre chantillon de faon synthtique afin de mieux cerner les individus que
nous avons interview, nous permettant, par la suite, de mieux comprendre notre analyse
(3.2.1). Rappelons que lors de cette phase, nous avons ralis des entretiens exploratoires avec
des responsables de niveaux hirarchiques diffrents, ainsi, nous parlerons de lorganisation
quils reprsentent, qu travers leurs discours.
344
Dans un second temps, lanalyse de la phase exploratoire se fera de faon explicative

travers une stratgie oriente variables (3.2.2), permettant dexaminer chaque thme de notre
tude en parcourant tous les cas, afin dobtenir une analyse rpondant la question
pourquoi les choses se passent ainsi ?. Notons que la restitution de ces cas exploratoires se
fera selon la mme configuration des thmes abords dans nos entretiens303. Enfin, nous
discuterons nos rsultats (3.3) et nous procderons des croisements de donnes qui nous
permettront dobtenir une possible rponse notre problmatique.
3.2.1 Analyse descriptive de notre chantillon
Avant toute analyse approfondie, il a sembl intressant de mettre en avant, travers le
tableau 24 rcapitulatif, lchantillon choisi pour la ralisation de notre tude.
CAS
Caisse d'Epargne
BNP Paribas
BNP Paribas
Cabinet de Conseil
Caisse d'Epargne
HSBC
HSBC
CCF
CCF
CCF
Rabo Robecco
HSBC
HSBC
CIC
Socit Gnrale
BNP Paribas
SEXE
POSTE
EXPERIENCE
F
H
H
H
H
H
H
F
H
F
H
H
H
H
H
H
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
CONSEIL
MANAGER
MANAGER
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
EMPLOYE
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
DIRECTEUR
MANAGER
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
NON VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
NON VECUE
VECUE
Tableau 24 : Rcapitulatif de lchantillon de notre tude
303
Voir le guide dentretien Chapitre 3 partie 1.4.
345
Comme nous pouvons lobserver, dans le tableau ci-dessus, nous avons class nos 17
entretiens304 par dterminants tels que le sexe des individus interviews, le poste quils
occupaient lors de la fusion et enfin leur exprience, savoir sils ont vcu de prs ou de loin
une opration de FA. Dans la suite de notre travail, nous allons prsenter quelques tableurs
afin de dtecter plus simplement les diffrents segments de notre tude.
Caisse d'Epargne
CCF
CCF
SEXE
POSTE
EXP
F
F
F
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
Tableau 25 : Classement par le dterminant SEXE Femme

SEXE
BNP Paribas
BNP Paribas
Cabinet de Conseil
Caisse d'Epargne
HSBC
HSBC
CCF
Rabo Robecco (autre)
HSBC
HSBC
CIC
Socit Gnrale
BNP Paribas
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
POSTE
EXP
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
CONSEIL NON VECUE
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
EMPLOYE
VECUE
MANAGER
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
MANAGER NON VECUE
EMPLOYE
VECUE
Tableau 26 : Classement par le dterminant SEXE Homme

Nous remarquons que la majorit de nos entretiens sappliquent une population mixte mais
le secteur financier est souvent considr comme conservateur et les mtiers, inhrents ce
dernier, sont plutt perus comme masculins. Cest en tout cas la reprsentation que les
tudiantes cibles des banques dinvestissement en ont. Selon un sondage ralis dbut
2010 auprs de 450 tudiantes dOxford University, 85 % pensent quelles subiraient
304
Notons que pour le cas HSBC nous avons interviews 2 fois les mmes personnes deux intervalles de temps
diffrents donc les 4 personnes sont inscrites dans notre chantillon mais dans la suite de notre travail, nous
prendrons en compte 2 individus et non 4.
346
davantage de discrimination dans lindustrie des services financiers que dans nimporte quel
autre secteur305. En effet, dans les M&A, le vrai problme provient de la vie de famille et
des contraintes dorganisation que cela suppose : ce sont des mtiers o lon ne sait jamais
ce qui nous attend le week-end , tmoigne Luce Gendry, associ grant, Rothschild & Cie.
Personnellement, je suis arrive en banque daffaires vers 40 ans, ce qui est beaucoup plus
supportable qu 30 ans lorsque lon est enceinte avec deux enfants en bas ge 205.
Cependant, il y a encore des progrs faire : selon une enqute ralise par l'institut CSA en
partenariat avec le cabinet Adquation pour Financi'Elles, rseau professionnel fminin,
seulement 47% des femmes cadres, dans le secteur financier, ont le sentiment d'tre traites
l'gal des hommes. Parmi les femmes interroges, seules 26% se disent satisfaites de
l'galit entre hommes et femmes, dans le cadre des nominations, au sein des instances de
direction. Quant la rmunration, 25% se disent satisfaites de l'galit salariale entre
hommes et femmes.
Ainsi, tous ces tmoignages, ces sondages et ces tudes se rpercutent clairement dans notre
tude puisque nous avons ralis 13 entretiens auprs dhommes (H) contre 3 auprs de
femmes (F), dans le secteur bancaire (tableaux 25 et 26). En effet, leur prsence est moins
courante partir dun certain niveau hirarchique mais leur discours nen reste pas moins
intressant. Cest dans cette optique que nous avons pris soin de les interviewer.
SEXE
POSTE
EXP
BNP
Paribas
DIRECTEUR
VECUE
BNP
Paribas
DIRECTEUR
VECUE
HSBC
DIRECTEUR
VECUE
HSBC
DIRECTEUR
VECUE
CIC
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
NON
VECUE
SG
SEXE
POSTE
EXP
Caisse d'Epargne
MANAGER
VECUE
Caisse d'Epargne
MANAGER
VECUE
HSBC
MANAGER
VECUE
HSBC
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
Rabo
(autre)
Robecco
Tableau 27 et 28 : Classement par poste DIRECTEUR et MANAGER

305
Cet article reprend de larges extraits de Quelle place pour les femmes dans la finance ? Table ronde
organise par eFinancial Careers en mars 2010.
347
SEXE
POSTE
CCF
EMPLOYE
VECUE
CCF
EMPLOYE
VECUE
CCF
EMPLOYE
VECUE
BNP Paribas
EMPLOYE
VECUE
SEXE
EXP
POSTE
EXP
NON
Cabinet de Conseil
CONSEIL
VECUE
Tableau 29 et 30 : Classement par poste EMPLOYE et CONSEIL

Comme nous avons expliqu, dans le chapitre prcdent306, nous avons largi notre
chantillon un panel dindividus trs htrogne, concernant le poste quils occupaient, lors
de la dite fusion ou encore le poste quils occupent actuellement (beaucoup dentre eux sont
encore en activit). Ainsi, un recrutement, de 6 directeurs, 5 managers, 4 employs et 1
cabinet de conseil, a t effectu (tableaux 27, 28, 29 et 30). Notons que, lintitul du poste
employ signifie que ce ne sont pas de simples personnes sans responsabilit que nous
avons pris en compte dans notre recherche mais, au contraire, nous avons choisi des individus
chargs dtudes ou responsable dun service, gestionnaire administratif et/ou du personnel,
auditeur interne, etc. Tous ces mtiers ont largement contribu la suite de notre analyse.
Nous avons divis lexprience en fusion vcue ou non vcue car certains
interlocuteurs nont jamais subi une fusion ou ne lon jamais suivit dans son intgralit. Il
paraissait donc important de diviser notre chantillon en deux parties (tableaux 31 et 32).
Nous remarquons que notre panel regroupe, en majorit, des individus ayant vcu, de trs prs
et titre personnel, une opration de FA. En dautres termes, les personnes interviewes ont
fait partie intgrante de lentreprise absorbante lors du changement307. Il tait crucial dobtenir
un maximum de tmoignages de ces personnes puisque notre tude se base essentiellement
sur la perception de la performance que ces acteurs ont eue lors de la FA. En revanche, il nous
a sembl galement intressant de rcolter les discours de deux cas nayant pas vcu,
proprement dit, une FA dans son intgralit308 mais qui, de par leur profession, restent proches
306
Voir Chapitre 3, section 1, partie 1.3 La constitution de lchantillon , p. 277.

Voir Chapitre 3, section 1, partie 1.3 La constitution de lchantillon , p.277.
308
Ces individus suivent la FA jusquau moment de la signature mais ne suivent en aucun cas lintgration qui
suit la ralisation juridique dune fusion (post-fusion) et ne vivent donc pas le changement au sein de
307
348
au quotidien de ces oprations de changement sans les vivre directement. Ainsi, ils vendent
une prestation quils nont jamais vcue personnellement.
SEXE
POSTE
EXP
F
H
H
H
H
H
F
H
F
H
H
H
H
H
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
MANAGER
MANAGER
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
EMPLOYE
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
DIRECTEUR
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
Caisse d'Epargne
BNP Paribas
BNP Paribas
Caisse d'Epargne
HSBC
HSBC
CCF
CCF
CCF
Rabo Robecco (autre)
HSBC
HSBC
CIC
BNP Paribas
Tableau 31 : Classement par exprience VECUE
Cabinet de Conseil
Socit Gnrale
SEXE
POSTE
EXP
H
H
CONSEIL
DIRECTEUR
NON VECUE
NON VECUE
Tableau 32: Classement par exprience NON VECUE

Pour complter cette prsentation, nous avons effectu quelques croisement de donnes,
montrant que les femmes de notre population reprsentative ont toutes vcu une FA, quelles
soient managers (1 entretien) ou employes (2 entretiens). Comme nonc prcdemment,
deux individus masculins nont pas vcu le changement, lun tant directeur et lautre
manager (plus prcisment avocat spcialis dans les FA), ce qui nous a peu dranger dans le
recueil de nos donnes. Ajoutons ces remarques, que les acteurs de la Caisse dpargne ont
subi une FA nationale, comme tous les autres cas, mais particulirement une FA interrgionale que lon nommera FA interne , dans la suite de notre tude. En revanche, une des
lentreprise ; on les appelle aussi les intervenants externes ou intermdiaires comme les avocats spcialiss dans
les FA dans les cabinets de conseils ou les banques daffaires.
349
fusions (autre) nest pas franaise309 cependant nous avons jug intressant de linsrer dans
notre analyse. Toutes ces informations semblent insignifiantes, ce stade de ltude, mais
prendront toute leur importance dans notre analyse explicative.
Enfin, la prsentation de tous ces dterminants va nous permettre danalyser, par la suite,
les cas de manire globale mais, surtout, dtablir une classification des discours par rapport
au sexe, au poste et lexprience des individus interviews. Nous croiserons donc les
donnes ncessaires afin dobtenir une analyse cohrente et pertinente rpondant au mieux
notre question de recherche.
3.2.2 Analyse explicative inter-sites stratgie oriente variables
Notre terrain de prdilection tant la banque, il nous a paru indispensable de diffrencier les
types de mtiers compris dans ce secteur : les banques de dtail et les banques daffaires.
La premire est une banque qui s'adresse aux particuliers et aux PME. Elle a une fonction
d'intermdiation entre les agents excdent de financement, dont elle collecte les ressources,
et les agents besoin de financement qui elle prte ces ressources310. Ainsi, ces banques se
distinguent de la banque daffaires qui, au sens strict, n'est ni une banque de dpt, ni un
tablissement de crdit, mais une socit de conseil stratgique et financier, travaillant
majoritairement pour des entreprises ayant des activits de corporate finance 311. Selon
certaines anciennes interprtations, les banques d'affaires sont des banques de capitaux, long
terme, spcialises dans le financement d'entreprises.
Comme nous lavons vu dans lintroduction la premire partie de notre travail, la
multiplication des rapprochements dentreprises touche, actuellement, tous les secteurs
dactivit, mais surtout le secteur financier et bancaire. Concernant les oprations de FA au
sein de ce secteur, certaines unions sont trs oses, pour chacune des parties prenantes,
sachant que le risque sexplique majoritairement par des aspects financiers propres chaque
mtier de la banque. Lun des acteurs nous confirme ce que la majorit de notre chantillon
nous a confi : la banque de dtail engendre des problmes majeurs apparaissant dans
lintgration des systmes de contrle et dinformations. Le processus de rationalisation est
309
La fusion Rabo-Robecco est nerlandaise mais purement nationale, effectue en 1999.

Lexique de finance, voir la page 356 du Vernimmen 2013.
311
Notons que les banques daffaires ont quasiment toutes un dpartement private equity et une family
office pour grer largent personnel des clients corporate.
310
350
trs lourd. De nombreux problmes sur les produits et les rgles de gestion apparaissent
galement cause, principalement, des divergences. Actuellement, ce mtier fait apparatre le
plus de rapprochements mais des actions comme le Plan dEpargne en Action (PEA) francofranais sont des freins la ralisation de FA. Le challenge est de faire face ces difficults
et darriver dgager des synergies en essayant de dupliquer les modles informatiques et/ou
distribuer les mmes produits dans le but dobtenir une intgration complte de ces
plateformes.
En revanche, les FA au sein de la banque daffaires ou dinvestissements sont plus rares
parce que les synergies sont plus dlicates. Le risque majeur est celui de la perte humaine. La
population est beaucoup plus volatile et les banques ne peuvent pas prendre le risque
dacheter un fonds de commerce dpendant de la notion humaine. Elle aura deux dpenses au
lieu dune : lachat lui-mme et la mise en place de nouvelles quipes et donc de nouveaux
revenus. Cependant, les oprations de rapprochements, dans ce ple, offrent la capacit de
pouvoir largir la clientle avec des produits plus vastes, sans oublier que le plus difficile est
de la fidliser tout en la gardant captive .
La distinction entre ces deux types de mtiers bancaires appuie le fait que les fusions visent
crer de la valeur pour les actionnaires, au travers des synergies, pouvant tre soit des
synergies de revenues, soit des synergies de cots . Les FA dans le secteur bancaire sont
souvent stratgiques : il apparat donc souvent le cas dun vainqueur et dun vaincu. Le
changement, mme sil est prometteur, est donc peru comme un sisme, une menace .
Ainsi, la ralisation des synergies passe par lacceptation pralable des acteurs, des entreprises
concernes, et du projet de rapprochement : ils touchent non seulement les outils et les
mthodes de travail mais galement les attitudes et les valeurs de chacun . Nous pouvons
dire que la fusion de socits est un cas de changement parmi les plus avancs sur les
chelles de la sismologie sociale , et nous avons besoin de beaucoup de crativit pour
rinventer une entreprise .
Ce dveloppement nous explique donc que les FA bancaires ne sont pas si simples, et, mme
si, la plupart du temps elles sont de nature stratgiques, elles risquent de subir une srie de
conflits, de frustrations, dentraves individuelles ou collectives tout au long du processus de
changement, pouvant se rpercuter, plus tard, sur la performance de lopration.
351
Ainsi, dans notre tude, nous cherchons comprendre si un rapprochement bancaire, dit
efficace, pourra faire la diffrence entre un succs ou un chec ? Comment se comportent les
diffrents acteurs lorsque leur organisation lance ou subit un changement de grande ampleur ?
A partir de quel niveau de changement, la perception et les dcisions individuelles voluent ?
Par quel moyen peut-on amliorer les chances de succs dune opration de FA ? Quelles sont
les conditions dune FA russie ? Quels sont les facteurs dterminants de lchec dun
rapprochement bancaire ?
Toutes ces nombreuses questions nous laissent perplexes en matire de performance de FA
bancaires nanmoins, elles vont nous permettre de progresser dans notre tude. Nous
rpondrons ces interrogations au fur et mesure de notre dveloppement, en respectant
lordre hirarchique de nos thmes, dfini dans notre guide dentretiens.
3.2.2.1 La Performance : notion dchec, de russite et de non-chec dune fusion
Pralablement, il nous semble intressant de diffrencier les concepts de succs et dchec de
FA bancaire. Comme nous lavons dit prcdemment, nous savons que ces deux concepts
correspondent une acceptation plus subjective de la performance : on parle de rsultat.
Cependant, les notions de succs ou dchec dans le domaine des FA doivent tre comprises
comme des ractions psychologiques aux performances et non, comme des performances
objectives dsirables ou indsirables. En effet, les expriences de succs ou dchec sont
perues comme telles, entrainant des tats affectifs positifs ou ngatifs, en fonction de la
signification revtue par le rsultat obtenu : sil reflte une qualit dsirable cest un succs,
sinon cest un chec. Ainsi, comme nous lavons voqu dans notre cadre thorique312,
lexplication de la russite ou de lchec est relativement restreinte du point de vue de la
thorie et mme si ces deux notions sont fonction de beaucoup de facteurs prendre en
compte, notre objectif est de complter notre littrature laide des diffrents discours de
professionnels des FA du secteur bancaire.
Dans cette partie, nous avons commencer dterminer ce quest une russite de FA. Les
grands groupes ont une rponse cette question assez largie expliquant qu il y a plusieurs
niveaux de russite, autant que de niveaux hirarchiques : on peut aussi bien parler dune
russite sur le plan humain, organisationnel, politique que financier . Ainsi, quelques
312
Voir Chapitre 2, section 1, partie 1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion
de rsultat , p.111.
352
facteurs prendre en compte mergent, savoir : une information et une stratgie russies,
le fait que lensemble des collaborateurs se sente dans le mme groupe, au sein de la mme
maison, quil y ait le moins de perturbation possible pour les clients, que lactivit de la
banque continue crotre, que les indicateurs financiers fassent surface, que cela gnre des
synergies attendues et enfin, de rassurer les clients car le risque pour eux est de ntre plus
privilgis au sein de la nouvelle entit . Dautres acteurs expriment galement que la
russite est plus ou moins rapide selon si lon a bien prpar ou non le terrain et grer le
processus de changement avec le plus de transparence possible .
Les banques, comme la caisse dpargne au sein de notre tude, ayant vcu des
rapprochements de type interne , donc plus petite chelle, sorientent vers des rponses
comprenant des aspects orientes humains : dsaccord des directions, dmotivation et
dstabilisation de salaris, perte de repres, perte de lidentification lentreprise, etc .
Nanmoins, et lunanimit des rponses obtenues, la fusion de deux banques est une
russite si, court terme, la relation client/collaborateur est positive et si, long terme
laspect financier ou plutt les rsultats financiers sont positifs . Ainsi, la russite peut tre
perue au bout dun an comme au bout de 5 ans.
Pour complter cette analyse de la performance positive dune fusion, il nous a fallu
comprendre ce que reprsentait, aux yeux des professionnels, une performance ngative de
FA. En effet, notons quil existe de nombreuses oprations de FA mais nombre dentre elles
se soldent souvent par un chec . Comme nous lavons vu prcdemment313, ce dernier est
dfini comme une fusion qui peut tre annule en cours de route mais peut galement tre une
opration qui nobtient pas de rsultat positif, donc une fusion qui a subi une intgration
mais qui na pas dgag les profits esprs donc t pay trop cher la base . Un autre
acteur exprime qu un chec apparat lorsque les rsultats conomiques ne sont pas
satisfaisants et/ou que le climat social se dgrade, ce qui impacte le rsultat conomique de la
socit . Suite ces propos, nous pouvons rsum quun rapprochement est un chec quand
les quipes des deux entits fusionnes narrivent pas travailler ensemble, entrainant des
dparts nombreux et une perte du savoir-faire, pourtant valoris dans le cadre du
rapprochement.
313
Voir Chapitre 2, section 1, partie 1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion
de rsultat , p.111.
353
Pour les grands groupes, lchec se mesure principalement en termes financiers (destruction
de valeur), managrial et organisationnel regroupant deux types de facteurs savoir les
facteurs exognes, regroupant la dgradation dans lenvironnement conomique et les
facteurs lis aux repreneurs qui ne sont pas forcment identifis (changement de cadre
dirigeant, problme de budget) ; et les facteurs endognes, reprsentant la division entre
lactionnaire et lentreprise regroupant, dans un premier temps, le point de lactionnaire (ses
attentes) avec parfois un prix de cession trop lev, un problme li au pdigre de
lentreprise (notorit, image quil a de ses cadres dirigeants de ses repreneurs) et enfin, le
facteur humain qui rentre galement en ligne de compte. Dans un second temps, nous avons
des facteurs purement internes, relevant du diagnostic de lentreprise qui peuvent tre mis en
avant par le lien la qualit des systmes dinformations (mauvaise comptabilit), trs
judiciable la mise en concurrence ; par une dcision ou changement lourd pris par
lentreprise pouvant transformer lactivit et pouvant surtout gner lacqureur ; par tout ce
qui touche lanalyse financire ; et travers une analyse des hommes et des femmes cls de
lentreprise .
Malgr tous les facteurs explicatifs, lchec se traduit presque toujours, in fine, par une
mauvaise performance financire de :
Un
problme
de
gouvernance
au
sein
du
management
ou
des
collges
dactionnaires (dsaccord des directions) ; Une absence de ralisation des synergies

attendues ; Un dpart ou une dmotivation du personnels cls et une dstabilisation des
salaris (perte de repres) ; Une incapacit du management reprendre la gestion de la
socit acquise (mise en place difficile dun top management) ; Des dparts de clients ; Une
non intgration des quipes plusieurs annes aprs la fusion ; Une disparition de la culture
dentreprise, lment cl de russite de la socit absorbe (ex : disparition de lesprit
entrepreurial/ dun niveau de dcentralisation ou de dlgation, suite lacquisition par une
socit avec une forte technostructure) ; Une perte de lidentification lentreprise (problme
surtout pour les commerciaux qui vont moins produire) .
Lchec est donc un concept difficile cerner car il regroupe un nombre important
dexplications mais, nous retiendrons principalement quil apparat lorsque lquit nest pas
respecte entre les deux parties qui fusionnent ainsi, une fois la fusion ralise, une question
subsiste quel va tre lorganigramme de la nouvelle entit ? .
354
Cette distinction nous a permis de comprendre que lchec tait considr plus ou moins
comme une non-russite provisoire , ce qui nous a donn lopportunit de dtecter un
nouveau concept : le non-chec de FA qui a sembl faire buter beaucoup dacteurs lors de
nos entrevues. Il est vrai que tous les rapprochements ne sont pas forcment synonymes de
russite sachant que de nombreux aspects de management sont prendre en compte lors de
ces oprations. Ainsi, pour bien comprendre ce terme, il a t ncessaire de le dterminer
partir des discours controverss obtenus lors de nos entretiens.
Des entreprises sont parfois dans lobligation de fusionner, par exemple, pour raliser des
conomies dchelle314 et feraient faillite, terme, si elles restaient seules ; ds lors, si une
fusion permet simplement de continuer une activit, sans forcment gnrer des rendements
sensationnels, nest-ce pas dj une russite ? . En effet, pour certains acteurs, un nonchec est indniablement considr comme une russite puisquils entendent par ce terme,
des discussions non acheves qui ne dbouchent pas forcment mais pouvant, en revanche, se
terminer de manire harmonieuse . Ainsi, des cellules de discussions ou de
rorganisations doivent alors tre mises en place afin de coordonner les mthodes de
travail des deux entreprises concernes.
Pour dautres, le terme non-chec est ambige et ne reprsente pas forcment une
russite pure . En effet, la fusion peut aboutir mais quel prix ? Baisse de la rentabilit,
augmentation de labsentisme, etc. . De plus, la fusion doit avoir au bout dun certain
temps des rpercussions financires mais certains cas peuvent varier dpendant de
lobjectif de base de la fusion et des nouveaux objectifs . Enfin, le non-chec nest donc
pas un drame en soit car les entreprises bancaires apprennent se connatre. De plus, la
vision temporelle de lentreprise nest pas forcment celle de ltre humain donc un nonchec peut sexprimer sur une chelle temps.
Aprs avoir dtermin les trois concepts majeurs de notre tude, nous remarquons que la
performance positive et ngative dune FA bancaire se dfinit principalement partir des
rpercussions financires long terme. De plus, une majorit des tmoignages ont pu
confirmer quun non-chec de FA bancaire tait considr comme un succs part entire
dans le sens o, long terme, lexprience dune discussion abandonne peut rebondir trois
314
Les banques peuvent aussi fusionner parce quelles veulent exploiter des conomies dchelle, ou supprimer
des cots et liminer la duplication par la fermeture de filiales, ou arriver des synergies par des conomies de
champ.
355
ou quatre ans aprs, avec une rouverture des discussions , ce qui peut favoriser la
naissance dune russite dopration de rapprochement.
Cependant, comme nous lavons vu dans notre partie thorique, le rsultat dune FA nest pas
dichotomique et notre chantillon nous le confirme. En effet, plusieurs facteurs sont mis en
avant en expliquant quil existe diffrents niveaux hirarchiques dune russite ou dun chec
de fusion : de facto, il y a une forte dimension rglementaire, des collaborateurs, des
clients, informatique, une dimension cot (financier), des synergies, des procdures
dorganisation . Ainsi, un diagnostic doit tre tabli pour connaitre la hauteur de la
marche dun point de vue culture, organisationnel, RH, les mtiers, la formation, la
communication () Cette dmarche doit tre tablie en amont de la conclusion du deal afin
de dtecter les tapes critiques du processus de la FA.
3.2.2.2 La Performance : les causes dun chec et les attitudes dun succs de FA bancaire
Suite ce premier claircissement des concepts cls de notre tude, et aprs avoir bien
distingu la diffrence entre ces trois termes, il nous a sembl ncessaire de comprendre
quelles taient les causes majeures dune performance ngative et les attitudes adopter dans
le but dobtenir une performance positive de FA bancaire. Les rponses cette question sont
relativement larges et comportent de nombreux paramtres. Les causes sexpliquent
majoritairement travers lgocentrisme des dirigeants de chaque entit voulant tirer la
couverture leur profit ; en effet, des divergences entre les dirigeants des deux entreprises
conduisent souvent des conflits ds la plupart du temps un manque de communication
entre la cible et lacheteur . De plus, labsence danalyse pralable des facteurs explicatifs
de la performance de lentreprise ou encore une erreur de jugement sur la capacit de
labsorbante prserver ou amliorer ces facteurs sont considres comme lorigine de
ces checs. Quelques exemples concrets et vcus vont donc nous permettent de mieux cibler
la cause des problmes :
* on achte une socit et les quelques personnes cls (managers, chercheurs, ingnieurs,
commerciaux, etc.) partent ou restent mais se sentent en dcalage par rapport la
nouvelle entit ;
* les clients de labsorbe nacceptent pas de traiter avec lacqureur (nationalit, volont
de diversifier ses fournisseurs, etc.)
356
* labsence de managers pour contrler et diriger la socit acquise (exemple dacquisition

dans un pays loign du march domestique, problmes linguistiques donc problme de
culture) ;
* mauvais jugement du timing par rapport la situation du march ;
* une erreur de jugement sur les synergies attendues, par exemple pour des facteurs
culturels (nous pensons pouvoir vendre des produits sur un nouveau march, mais il ny a
pas de demande).
* Ajoutons enfin (et surtout), lgo de nombre de dirigeants mesurant leur russite la taille
de lentreprise quils dirigent et labsence de contrle par les actionnaires qui laissent
faire .
Concernant les attitudes adopter dans loptique dun succs, nous voquerons en premier
lieu de limportance de la constitution dune quipe mixte (la mission du
rapprochement), cest dire un traitement quitable entre les deux parties qui ne stablira
que par lintermdiaire d un redoublement defforts de communication avec une
explication des prises de dcisions en prenant en considration une coute de tous les points
de vue grce un appui de la fonction Rh. De plus, un recours larbitrage en cas de
dsaccord ou de non alignement sur les dcisions envisages sera effectu, ainsi que la
possibilit de faire appelle un consultant extrieur permettant de dpassionner certaines
situations difficiles.
Enfin, nous observons que la gestion de la partie organisationnelle est prdominante dans les
causes dchec et dans les attitudes adopter pour un possible succs dopration de FA
bancaire et, notre grande surprise, laspect financier nest pas mentionn comme une cause
mais comme une consquence de lchec dune opration de FA, mme si elle reste une
motivation premire et un aboutissement du rapprochement.
3.2.2.3 La Perception : les indicateurs de performance
Pour limiter un maximum de difficults lors du processus de FA bancaire, il nous a sembl
ncessaire de savoir par quel(s) moyen(s) pouvait-on prvoir un succs ou un chec de FA
bancaire. En effet, lexistence dun indicateur ou dune possible mesure pourrait aider les
professionnels mieux grer le processus intgral de FA.
357
Lchec et/ou la russite peut se mesurer par l impact que la dure et la taille du
rapprochement aura sur lopration ; un indicateur de russite probant serait srement au
niveau du temps dadaptation de la culture , ds linstant o les deux groupes fusionnent.
En fait, on anticipe au cas par cas pour chaque situation parce que chaque cas est
diffrent : la capacit financire du repreneur, savoir si le repreneur (entreprise
absorbante) dtient le top management intgrer au sein de la nouvelle entit (facteur
cl), la nationalit industrielle et commerciale, et enfin, la culture dentreprise (sociologie/
psychologique) reprsentent lapptence dun repreneur raliser une opration de FA
bancaire. Ainsi, en tenant compte de ces motivations, les moyens par lesquels nous pouvons
dtecter une performance positive ou ngative sont de deux ordres :
* Par lobservation de donnes financires travers principalement la mesure de la
rentabilit ralise. Si cest une socit cote, une rfrence sur les cours de bourse entre
socits comparables peut tre effectue , en effet, sur le long terme, lvolution du
cours de bourse de lentit fusionne par rapport la moyenne du secteur est
certainement un indicateur. En revanche si cest une socit non cote, les performances
financires sont souvent prises en compte (CA, EBIT, marges, rentabilit, etc.) en
comparaison avec les concurrents . De plus, le rsultat de lentreprise ou des filiales
peut faire lobjet dune analyse financire. Enfin, on peut faire appelle une ralisation
effective des synergies anticipes , ncessitant une valuation en amont des oprations de
rapprochement et des outils de suivi, avec une mesure de lactivit commerciale
(ventes croises, etc.) et lobservation de lvolution des cots .
* Par lobservation des aspects managriaux qui, eux, se dtectent par lintermdiaire
dindicateurs contrairement aux aspects financiers pouvant se mesurer. Ainsi, des dparts
non souhaits, le nombre de salaris malades, le temps de travail dans les ralisations de
tches, lentente dans les diffrents niveaux managriaux, le climat social dans les
quipes, lhomognit des mthodes de travail, le nouveau cap ou non pris par
lentreprise, les comptes rendus des dlgus du personnel, le sentiment dappartenance
un seul groupe, la motivation du repreneur , etc. sont des observations trs courantes en
priode de changement d une opration de rapprochement bancaire. Ces dernires sont
donc considres comme des indicateurs de performance subjective .
358
Enfin, lensemble de ces donnes nous confirment bien, dune part, que des mesures sont non
seulement existantes mais utilises dans lanalyse du rsultat dune opration de FA bancaire,
dautre part, des indicateurs, de types subjectifs, apparaissent au sein de lorganisation afin de
dtecter les rpercussions quils auront sur la performance dun rapprochement. Ces derniers
restent non mesurables , proprement parler. Tous ces moyens, vu en majorit au sein de
notre revue de littrature, nous confortent dans notre analyse. Cependant, la mesure des
aspects managriaux reste encore trop vague et chappe certaines organisations bancaires
dsirant fusionner.
3.2.2.4 La Perception : lanticipation de la performance
Fort des mesures, dites objectives et des indicateurs subjectifs, noncs prcdemment, nous
pouvons dire quil semble ncessaire de procder une possible anticipation permettant de
contrler lensemble des effets positifs et/ou ngatifs que lopration de FA pourrait
engendrer.
Lanticipation est, dun point de vue gnral, une action efficace devanant laction de
lopposant : cest la dmarche qui sapplique en phase pr-fusion. Certains managers
affirment que lanticipation est tout fait possible car selon les cas, plus les entreprises
sont proches, plus le rapprochement est simple . On entend par entreprises proches, des
organisations ayant le mme type de mtier, les mmes valeurs, les mmes cultures, le mme
fonctionnement interne, etc. En effet, de nombreux acteurs de notre chantillon, valident le
fait que lon peut anticiper la performance dune FA mais sous certaines conditions comme
le respect de tous les critres humains, conomiques, culturels et politiques propres
chacune des entreprises , faire leffort de ne pas imposer sa culture tout prix ou
encore en mettant en place des cellules pilotes par du personnel de lentreprise acheteuse
et diriges par du personnel de la cible pour ensuite pouvoir communiquer avec les acteurs
de labsorb .
Cependant, les avis ne se basent pas tous sur ces propos. En effet, la plupart des socits
sophistiques font des calculs sur les synergies attendues dune fusion et, ainsi, tous les efforts
sont raliss, en amont, dans le but de quantifier les impacts ; par ailleurs, des dirigeants,
ayant eu une longue exprience de leur industrie, connaissent trs bien les avantages et les
inconvnients quils peuvent tirer dune FA . En revanche, les facteurs humains sont peu
quantifiables et cela reste donc une question de feeling pour les dirigeants et pour les
359
actionnaires (vais-je pouvoir mentendre avec lui ?). Viennent enfin les questions culturelles,
qui restent un rel problme, et seuls les bons managers sont capables de faire travailler les
gens ensemble . De plus, deux acteurs ayant vcu des fusions plus petite chelle dites
internes expriment que lanticipation reste difficile la o les ractions sont trop
imprvisibles (donnes subjectives) et sappuient sur les discours prcdents en proposant
de faire appel un cabinet de conseil 315, permettant dobtenir une vision externe des
problmes et surtout avoir un accompagnement tout au long du processus, ce qui fait souvent
dfaut lors dun rapprochement se ralise en interne.
Malgr les problmes dtect ci-dessus, les entreprises esprent toujours que la gestion des
difficults, identifies en amont, pourra tre grer dans le temps , mais souvent les tudes
pralables minorent les aspects ngatifs de fusions , pouvant engendrer un futur chec du
rapprochement. Il semble galement important de connatre rapidement le rle de chaque
acteur au sein des groupes : les valeurs se dfinissent mais la culture se construit afin
dobtenir une relation sur mesure entre les deux entits voulant fusionner.
3.2.2.5 La Perception : la notion du risque
Les diffrents discours des acteurs interviews nous confirment que lanticipation dune FA
bancaire se ralise partir de donnes financires et partir de donnes plus subjectives. En
revanche, lanticipation des aspects managriaux reste flou , engendrant de possibles
risques. Ainsi, nous avons pris soin de comprendre si la gestion du risque, dans le cadre de
FA, doit sattarder sur les facteurs managriaux qui paraissent difficiles cerner.
A lunanimit des entretiens, cest videment un point majeur soulever sachant que tout
le temps que les entreprises bancaires passe la prparation au changement est forcment li
l homme faisant partie intgrante de chaque entit.
Cependant, la gestion du risque managrial dans les oprations de FA, appel aussi risque
oprationnel par certains acteurs, est de premire ncessit et passe par une phase
danalyse de lidentit, de lhistoire, de la culture dentreprise de chaque socit concerne
par lopration de rapprochement, etc. cependant elle reste un point peu quantifiable
reposant le plus sur la connaissance que les dirigeants ont dj de lentreprise acquise, ou
315
Il est important de noter que de nombreuses banques nationales font dj appel des cabinets de conseil
lorsquelle doivent fusionner.
360
de la culture et des pratiques du pays dans lequel cette entreprise est tablie, la pratique
quont dj les deux entreprises de travailler ensemble (relations daffaires, partenariat
spcifique), et lintuition des dirigeants .
Enfin, la gestion de risque, sur un plan managrial, dans les FA bancaires, semble avoir un
impact sur le rsultat des oprations de rapprochement : ce sont les risques les plus
essentiels, importants et primordiaux dterminant lchec ou le succs dune FA . En
revanche, mme si certaines FA bancaires sont plus difficiles grer que dautres, il est
important que les acteurs des deux entits soient persuads de lutilit du changement et de la
pertinence du rapprochement afin de se sentir un maximum impliqus tout au long du
processus de lopration : on peut faire dplacer des montagnes des employs si ils sont
convaincus que le changement est une bonne chose pour les deux entits concernes . Ainsi,
cela permettra davoir des hommes voulant simpliquer jusquau bout dun projet, sans
tenir compte du possible rsultat futur. Il parat donc, cette gard, trs utile de constituer
trs en amont, si cela est possible, une quipe mixte (en termes dappartenance lune et
lautre entreprise) en charge du projet de rapprochement . Cette quipe devra notamment
grer les aspects managriaux en redoublant defforts et dattention dans certains domaines
comme la communication, lexplication des dcisions prises en objectivant les motifs, la mise
en valeur des qualits de chaque groupe (notion de best pratices ), etc.
361
3.2.2.6 La Perception : les facteurs dterminants de lchec et de la russite dune FA

bancaire
Cette partie fait rfrence notre littrature qui, rappelons-le, exprime que la performance
dune FA bancaire peut se mesurer, dune part, sous un aspect financier et, dautre part, avec
des aspects plus subjectifs regroupant un certains nombre de dimensions importantes du
management stratgique prendre en compte. Comme nous lavons dj expliqu, plusieurs
tudes quantitatives ont t ralises auparavant sur des thmes similaires mais, nayant pas
dtermin avec prcision quel facteur dterminant de la performance perue ressortait le plus
en matire dchec ou de russite de FA bancaire, il nous a donc sembl pertinent
dapprofondir le problme travers notre tude qualitative.
Aprs avoir parcouru diffrents thmes et rpondu plusieurs questionnements ci-dessus, qui
ont pu confirmer et mme apporter des manques la littrature existante, nous avons ralis
un tableau rcapitulatif des diffrentes approches existantes de la performance316. Notons que
le terme approche , utilis dans notre cadre thorique, fait rfrence une logique
scientifique forte, nanmoins notre objectif tant de mettre en place un systme de mesure
et dapprciation de la part des acteurs interviews, nous utiliserons, plutt, dans notre partie
empirique, le terme dimension , sachant que ces deux termes regroupent la mme ralit.
Le tableau inscrit donc les dimensions conomique317, financire, organisationnelle, politique
et culturelle318, pouvant influencer la performance positive et/ou ngative perue dune FA
bancaire. Rappelons que notre objectif est, travers ce tableau, de demander nos
interlocuteurs de rpondre une question essentielle de notre entretien : Quel facteur319
dterminant explique le succs ou lchec peru dans les FA bancaire ?
Ainsi, une explication pralable des concepts que regroupe chaque dimension, telle que nous
lavons prsent lors de nos entretiens, nous a sembl, par consquent, indispensable avant
toute analyse (tableau 33).
316
Voir Chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p. 132.
Cette dimension a t ajout en cours dchantillon ainsi tous les acteurs nont pas pu la classer.
318
Cf. Chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p.132
319
On parle ici de facteurs au lieu de dimensions car ces deux termes sont intimement lis : en effet, la
performance est compos a plusieurs approches ou dimensions qui regroupent, elles-mmes, diffrents facteurs.
317
362

SUCCES
ECHEC
Dimension
Economique
Plus lenvironnement conomique est

bon plus les conditions sont faciles et
favorables pour obtenir un rsultat
doprations de FA bancaires positif.
Plus lenvironnement conomique est

mauvais plus les conditions de ralisation de
rapprochements (FA) sont difficiles et
dfavorables pour obtenir un rsultat
doprations de FA bancaires positif.
Dimension
Financire
- Partage des risques entre les deux

partenaires ;
- Complmentarit des produits des
deux entreprises fusionnes ;
- Cration dune entit plus forte
conomiquement,
accs
aux
ressources et marchs respectifs des
partenaires ;
- Rentabilit boursire encourage par
les dcisions stratgiques.
- Absence de logique stratgique ;

- Sous valuation des cots directs et
indirects ;
- Incompatibilit des gammes de produits ;
- Rplique concurrentielle ;
- Sous estimation des risques.
Dimension
organisationnelle
- Prise en compte des facteurs

humains mettre en place une bonne
gestion de changements (ex : rduire
lincertitude par le changement) ;
- Bonne planification de la mise en
uvre de la FA (au niveau
organisationnel) ;
- Communication constante.
- Mauvaise redfinition de la structure

organisationnelle ;
- Incohrence des systmes de gestion ;
- Mauvaise communication ;
- Manque de rigueur et de discipline dans la
mise en uvre des complmentarits.
Dimension politique
Dimension culturelle
- Processus dintgration ;
- Prise de pouvoir ambigu (qui prend les
- Gestion de la priode de turbulence
commandes ?) ;
organisationnelle ;
- Mauvaise adquation des structures
- La nomination de lquipe de
managriales (prises de dcisions) ;
direction se ralise rapidement la - Manque de confiance dans lautre
gestion du temps stratgique ;
partenaire.
- Transparence et quit dans la
nomination des gestionnaires.
- Dfinition dune cible culturelle en - Oublier de prendre en considration
adquation avec les cibles ;
lampleur des consquences qui peuvent
- Economiques, organisationnelles et
tre entraines par les diffrences
politiques des deux entreprises
culturelles ;
fusionnes ;
- Mauvaise apprciation et gestion des
- Prendre la mesure du diffrenciel
diffrences culturelles entre les deux
culturel dans la conduite du
entreprises fusionnes (ex : Nous versus
processus de la FA et en tenir
Eux ; Suprieur versus Infrieur ; Attaque
compte.
versus Dfense ; Gagnant versus Perdant,
etc.)
Tableau 33 : Facteurs dterminants dun succs et dun chec dune FA bancaire

Suite la description de ces cinq dimensions, nous avons pris soin danalyser les rsultats des
entretiens.
363
Rappelons que nous avons demand aux acteurs deffectuer un classement hirarchique (de 1
5)320 des dimensions, en nous expliquant si possible leur point de vue concernant lordre de
leur classification. Il tait possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes
critres dimportance pour un succs que pour un chec de FA bancaire mais, il existait
galement la possibilit de les diffrencier, le classement nest pas ncessairement le mme
pour les facteurs de succs que pour les facteurs dchecs , ce que la majorit de notre
chantillon a fait, nous permettant dobtenir une pertinence suprieure pour notre tude. Ainsi,
afin de procder une analyse concrte, nous avons inscrit, dans un premier tableau, la
numrotation du classement de chaque acteur pour toutes les dimensions. De plus et pour
pouvoir effectuer un reprage rapide, nous avons attribu une couleur pour chaque chiffre du
classement : 1-rouge ; 2-bleu ; 3-vert ; 4-jaune et 5-gris. Cela nous a permis, pour la suite de
notre travail, dobtenir une visualisation verticale 321 simplifie des rsultats.
REUSSITE
CE Conseil CE CCF HSBC CCF CCF HSBC SG CIC BNP BNP
Dim Economique
CIC
Dim Financire
Dim
Organisationnelle
Dim Politique
(processuelle)
Dim Culturelle
Dim Clientle
ECHEC
CE Conseil CE CCF HSBC CCF CCF HSBC SG CIC BNP BNP
Dim Economique
CIC
Dim Financire
Dim
Organisationnelle
Dim Politique
(processuelle)
Dim Culturelle
Dim Clientle
Tableaux 34 et 35 : Classement des facteurs de russite et dchec perus dune FA

bancaire
320
1 : dimension la plus influente dans lchec ou la russite de FA bancaire et 5 : dimension la moins influente
dans lchec ou la russite de FA bancaire.
321
La visualisation verticale correspond la retranscription des rsultats cas par cas pour chaque dimension.
364
Suite cette premire retranscription des rsultats obtenus (tableaux 34 et 35), il nous a
sembl intressant, travers un autre tableau appel matrice dans notre cas, de rpertorier
lanalyse horizontale . En effet, lobjectif tait de procder un traitement statistique322, au
sein de notre analyse qualitative, afin de se focaliser sur les dimensions tudies et non plus
sur les acteurs, tout en gardant lesprit notre objectif principal : dtecter un seul facteur
dterminant de lchec et/ou la russite perue dune FA bancaire.
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
5
8
0
0
2
2
1
3
2
5
2
0
3
4
2
3
0
4
0
4
1
2
0
4
6
0
5
2
1
0
4
1
0
Tableau 36 : Classement par ordre dimportance des facteurs de russite perue
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
3
7
0
2
2
2
0
2
3
5
2
0
3
3
0
1
4
4
0
4
1
6
1
0
4
0
5
4
1
0
3
0
0
Tableau 37 : Classement par ordre dimportance des facteurs dchec peru

Les matrices ci-dessus (tableaux 36 et 37) reprsentent la frquence de la numrotation323,
donc du classement chiffr que les acteurs ont ralis, des dimensions tudies. Ainsi, les
tableaux inscrivent, dune part, les dimensions et, dautre part, les chiffres de 1 5,
correspondant au classement hirarchique effectu par la totalit de lchantillon. Nous avons
rpertori toutes les rponses des entretiens et ainsi obtenu les rsultats ci-dessus. Nous
observons une variation de couleurs qui sexplique de la manire suivante : les chiffres en
rouge correspondent la meilleure frquence de chaque classement de dimension et les
chiffres en bleu, ceux correspondant la moins bonne frquence des classements de
dimensions.
322
Nous avons ralis une petite tude quantitative au sein de notre tude qualitative.
Les tableaux 36 et 37 sont le rsum des tableaux 34 et 35 : numrotation quon attribuer tous les acteurs
chaque dimension propos pouvant influencer le rsultat dune opration de FA bancaire.
323
365
On observe galement, dans certains cas, quune galit de frquence apparat. Ainsi, cette
visualisation stratgique nous permet de dtecter plus facilement limportance que chaque
dimension a sur la performance positive ou ngative perue dune FA bancaire.
Rappelons que notre chantillon, ayant rpondu cette question, est compos de 13 acteurs
sur la totalit des 17 interviews. Nous expliquons ce chiffre par le fait que 4 de nos entretiens
nont pas t pris en compte, du fait que nos premires entrevues ne contenaient pas ce
questionnement au sein du guide dentretien, ce qui a t modifi pour la suite de notre tude.
Ainsi, nous avons pris soin dtablir une synthse de nos rsultats laide dun tableau
simplifi (tableau 38 ci-dessous) afin que cela semble plus clair pour nos lecteurs :
SUCCES
ECHEC
1 Dimension organisationnelle (8 voies)324

galit avec la dimension financire (5 voies)
1 Dimension organisationnelle (8 voies)
2 - Dimension politique (5 voies)
2 Dimension politique (5 voies)
3 - Dimension conomique (4 voies)
3 Dimension culturelle (4 voies)
4 - Dimension culturelle (6 voies)
4 Dimension financire (6 voies)
5-/
5 - Dimension conomique (4 voies)
Tableau 38 : Synthse simplifie des rsultats

Nous remarquons que la russite perue dune FA bancaire se dtermine par une forte
frquence de la dimension organisationnelle savoir que 8 de nos acteurs lon plac en
premier plan mais laspect financier apparat galement en premier plan avec une frquence
de 5 sur 13 acteurs ; ensuite la dimension politique montre une belle deuxime place avec une
frquence de 5, puis cest en troisime position que la dimension conomique prend son
importance (frquence de 4), et enfin, la dimension culturelle arrive en dernire position avec
une frquence de 6 sur 13 acteurs (tableau 36).
Concernant lexplication de lchec peru dune FA bancaire, nous remarquons que laspect
organisationnel regroupant lhumain arrive en premier plan, comme dans les rsultats de
la russite, avec une frquence de 8 sur notre chantillon de 13 acteurs, en deuxime cest la
dimension politique qui est prsente puis, la dimension culturelle en troisime place laissant,
324
Explications : 8 acteurs sur 13 on plac la dimension organisationnelle en 1re position du classement des
facteurs pouvant influencer la russite dune FA bancaire.
366
notre plus grande surprise, la quatrime position la dimension financire avec une frquence
de 6, enfin la dimension conomique prend son importance en ultime position avec une
frquence de 5 (tableau 37).
Notons, que ces facteurs ont t trs difficile classer car ils sont tous trs importants lors
du changement . La rponse cette question a donc t dlicate pour les acteurs car les
diffrents aspects paraissent intrinsquement lis et toutes les dimensions sont sujettes
travailler en parallle . Nanmoins, suite ce bref classement, il est possible de voir
quelques similitudes entre la russite et lchec peru notamment pour le facteur
organisationnel qui prend toute son importance au sein de ces matrices et qui confirme les
rponses obtenus plus haut dans notre analyse : laspect organisationnel est le facteur cl de
la russite dune FA bancaire. En effet lorsque lon parle de culture et dorganisation, on
parle dhommes, et si on ne les place pas en premier plan des dterminants ou facteurs de
russite, cela ne peut pas fonctionner . De plus, une dimension clientle , est apparue au
fur et mesure de la conduite des entretiens : elle prend une vritable ampleur sachant que
pour certaines banques cest la partie clients, personnel et manager qui semble tre mise en
avant par rapport aux autres dimensions. Le but tant de rassurer les clients car le risque
pour eux est de ntre plus privilgis au sein de la nouvelle entit. Ainsi, court terme,
on privilgie la relation clients et collaborateurs et, long terme, les aspects financiers .
Suite la prsentation globale des rsultats de nos entretiens, nous allons aborder, dans une
prochaine partie, le bilan de notre tude travers une discussion de ces rsultats sachant que
notre objectif est la comprhension de certains phnomnes. Ainsi, nous essayerons de
rpondre plusieurs questions essentielles comme : pourquoi certaines dimensions
ressortent plus que dautres ? Comment jouent-elles sur le mcanisme de la performance ?
Et comment le phnomne peut-il se grer ?
367

A la lumire de cette partie, nous avons soulign la complexit du phnomne des FA dans le
secteur bancaire. Au cours de cette tude nous avons essay de dfinir certains concepts
importants dans le but de complter notre revue de littrature, de comprendre les rels
problmes existants en matire de rapprochement bancaire et enfin dessayer de mettre en
vidence le rle de certains facteurs dterminants dans lexplication de lchec ou de la
russite perue de ces FA bancaires.
En effet, lors de lanalyse de nos rsultats, nous avons observ que la performance perue
dune opration de rapprochement dans le secteur bancaire tait d certains problmes
comme par exemple lgocentrisme des dirigeants, le manque de communication ou encore
labsence danalyse pralable. A travers ces observations, notre littrature sest confirme et a
appuy le fait que le rsultat dune FA nest pas dichotomique et engendre de nombreux
facteurs compris dans une boite noire . En effet, ces derniers entranent des
dysfonctionnements se rpercutant, la majorit du temps, sur le rsultat final de lopration et
empchant, parfois, de conduire la russite. Afin de canaliser un maximum ces facteurs, des
indicateurs, appels aussi mesures, sont mis en place.
Rappelons que les FA bancaires sont des oprations stratgiques restant principalement
financires. Ce qui nous permet de faire appel la thorie de lefficience des marchs (Fama,
1965 ; Fama et al., 1969) se concentrant sur le march et sur les dcisions financires. Selon
cette thorie, un march financier est efficient, si et seulement si, compte tenu des
informations disponibles, les cours rels reprsentent, tout moment, une trs bonne
estimation des valeurs intrinsques [des actifs cots sur ce march] (Fama, 1965 ; p. 90).
Elle constitue le fondement de la mthodologie de ltude dvnement [qui] dfinit ainsi la
performance dune entreprise en termes de variations de sa valeur boursire (Hubler et
Meschi, 2000 ; p. 87). Cette mthodologie est classiquement utilise325 pour mesurer la
performance des FA : les cours des titres et, notamment lannonce de ces oprations,
devraient intgrer cette nouvelle information et par consquent fournir une valuation de
celle-ci. Cest pourquoi le concept de synergies est associ cette thorie : selon celui-ci, la
cration de valeur lie une FA rsulte principalement de la runion des firmes (Meier et
Schier, 2009).
325
Plus de la moiti des tudes empiriques slectionnes se fondent sur celle-ci
368
Ce sont souvent des moyens dunir et de combiner les forces de chaque tablissement afin
dobtenir une interaction harmonieuse et produire un avantage concurrentiel. Notons que,
pour tre compltes, les synergies ne se ralisent pas que sur le plan financier mais galement
dun point de vue oprationnel et managrial : les synergies financires se font au fur et
mesure et en retour dchance il y a aussi toute ladhsion du personnel . Ainsi, pour viter
un possible rsultat ngatif de la FA bancaire, une anticipation doit tre ralise sur le plan
financier, que beaucoup de banques dominent, et surtout sur le plan managrial, qui reste
encore flou dans lesprit de certaines organisations bancaires. Cest cet effet, quune
gestion des risques, dans le cadre de projets de FA bancaires, doit tre mise en place et
sattarder principalement sur les aspects organisationnels, souvent placs en deuxime plan
aprs le financier. Cette approche par les risques met laccent sur la planification et la
prparation des travaux de terrain ncessaires, en amont de toute opration de rapprochement,
impliquant une approche plus qualitative que par le pass et adaptant davantage la pr-fusion
vers des aspects plus subjectifs.
Cest ainsi, laide des tableaux de classement raliss par ordre dimportance des
dimensions pouvant influencer la russite ou lchec lors de FA bancaires, que nous avons
essay de confirmer nos propos ci-dessus. En effet, les acteurs interviews ont
majoritairement fait ressortir lide que la dimension organisationnelle a un fort impact sur le
rsultat dune FA bancaire quil soit positif ou ngatif. Concernant la russite perue, laspect
financier est galement ressorti en premier plan avec une frquence moindre. En revanche,
dans lchec peru, cette dimension arrive en fin de classement signifiant quil a peu dimpact
sur la performance ngative perue dune FA bancaire. De plus, notons que la dimension
politique reste un dterminant important, se plaant non loin de la premire place de lchelle
de classement, et prouvant que le management du processus dintgration impacte fortement
le rsultat final de lopration.
Suite ce rsultat global, nous avons pris soin de croiser nos donnes326 afin dobtenir une
analyse plus complte et surtout de savoir si nos dterminants sexe, exprience et poste ont un
impact sur les rsultats de notre analyse et si cela confirme ou infirme les premiers rsultats.
326
Voir les tableaux de croisement suivants.
369
Les femmes de notre chantillon, ayant galement un poste demploy, confirment,

lunanimit, que la dimension organisationnelle est le facteur dterminant de la russite
perue dune opration de FA bancaire contrairement aux hommes qui, eux, placent laspect
financier en premier plan et galit avec lorganisationnel avec une frquence de 5 (tableaux
39 et 40).
SEXE F
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
0
0
0
0
1
1
1
1
3
0
0
0
1
2
0
0
1
0
1
0
0
1
0
SEXE M
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
0
5
1
3
3
1
0
4
3
0
5
0
0
2
2
4
0
0
3
0
3
0
0
3
6
0
0
3
1
0
Tableau 39 et 40 : Frquence de la russite perue dune FA par le croisement des

donnes sexe (F et H) et les dimensions impactant sur la performance
Une norme diffrence sest tabli au niveau des dterminants exprience non vcue et
exprience vcue : les premiers mettent en avant laspect financier contrairement aux
deuximes qui mettent, en premier plan, la dimension organisationnelle avec une frquence
de 8 (tableaux 41 et 42). En effet, rappelons que les personnes nayant pas vcu une opration
de FA bancaire sont, dans notre chantillon, des cabinets ou banques de conseil, ne subissant
pas la priode de turbulence quest lintgration.
EXP NON VECUE
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
0
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
EXP VECUE
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
0
3
1
3
4
2
1
2
2
1
8
0
1
4
2
0
0
3
0
4
0
2
Tableaux 41 et 42 : Frquence de la russite perue dune FA par le croisement des

donnes exprience (vcue et non vcue) et les dimensions impactant sur la performance
370
Enfin, les directeurs et les cabinets/banques de conseil forment un premier groupe mettant en
avant le facteur financier en tant que principal dterminant dune russite perue dune FA
bancaire linverse des managers et des employs mais aussi des directeurs, formant un
deuxime groupe et inscrivant le facteur organisationnel comme le dterminant majeur la
performance positive perue dune FA bancaire (tableaux 43, 44, 45 et 46).
POSTE MANAGER
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
0
2
0
1
3
1
0
4
0
2
5
0
0
3
0
0
1
0
2
0
0
0
2
0
0
1
0
1
0
POSTE CONSEIL
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
2
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
1
0
0
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
POSTE EMPLOYE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
1
2
0
1
3
2
1
4
1
0
5
1
1
3
0
0
1
0
2
0
0
1
0
2
1
0
2
0
POSTE DIRECTEUR
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
2
2
1
1
3
1
1
4
0
0
5
1
0
2
0
0
1
0
2
0
2
0
0
0
1
3
0
1
1
Tableaux 43, 44, 45 et 46 : Frquence de la russite perue dune FA par le croisement

des donnes poste (manager, directeur, employ et conseil) et les dimensions impactant
sur la performance
Concernant lchec peru dune FA bancaire, les avis sont un peu controverss, savoir que
les femmes ont jug que laspect culturel, avant lorganisationnel, avait une importance
majeure dans le rsultat peru, tandis que les hommes ont plac la dimension
organisationnelle en premier plan, signifiant que cest la premire cause dchec peru des
oprations de rapprochements bancaires. Nous observons dj ce niveau que les rsultats
dchec et de russite perus sont diffrents aussi bien pour les femmes que pour les hommes
(Tableaux 47 et 48).
371
SEXE F
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
0
2
0
0
3
0
0
4
0
3
5
2
0
1
0
2
2
1
0
0
3
1
0
0
0
0
0
0
SEXE H
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
1
0
3
2
0
2
3
3
1
4
1
3
5
3
1
Dimension clientle
Tableaux 47 et 48 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des donnes

sexe (F et H) et les dimensions impactant sur la performance.
En revanche, pour les rsultats concernant l exprience des acteurs, nous nobservons
aucune diffrence avec ceux obtenus prcdemment pour la russite perue dune FA
bancaire (tableaux 49 et 50).
EXP NON VECUE

Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
2
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
0
1
0
0
0
EXP VECUE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
1
2
0
2
3
3
1
4
1
6
5
4
1
8
0
2
3
5
1
0
3
4
0
0
4
0
3
0
Tableaux 49 et 50 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des donnes

exprience (vcue et non vcue) et dimensions impactant sur la performance.
Enfin, les rsultats des facteurs dterminants dchec peru ont montr un dispatchement ,
savoir que les managers, les directeurs et les employs ne forment quun seul groupe,
donnant une rponse unanime, concernant limpact qu la dimension organisationnelle sur la
performance ngative perue dune FA bancaire. De plus, les employs se basent galement
sur laspect culturel, suivi de trs prs par la dimension politique. Pour terminer, les cabinets
et les banques de conseil restent positionns sur laspect financier, quils placent en premier
plan (tableaux 51, 52, 53 et 54).
372
POSTE EMPLOYE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
0
2
0
0
3
0
0
4
1
3
5
3
1
2
0
2
2
2
0
0
2
2
0
0
0
0
0
0
POSTE MANAGER
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
0
2
0
1
3
1
0
4
0
2
5
0
0
3
0
0
1
0
2
0
0
0
2
0
0
1
0
1
0
POSTE CONSEIL
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
2
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
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0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
0
1
0
0
0
POSTE DIRECTEUR
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension clientle
1
0
1
2
0
1
3
2
1
4
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1
5
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3
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0
1
1
1
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1
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0
0
3
0
2
0
Tableaux 51, 52, 53 et 54 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des
donnes poste (manager, directeur, employ et conseil) et dimensions impactant sur la
performance
Tous ces rsultats nous montrent explicitement que la dimension organisationnelle est
considre par la majorit des acteurs, quelque soit leur sexe, leur exprience et leur poste,
comme le facteur dterminant dun chec ou dune russite peru dune opration de FA
bancaire. Notons que laspect financier permet en grande majorit de dtecter le rsultat
positif ou ngatif dune FA bancaire travers des donnes chiffres. En effet, dans notre
tude, lchantillon dhommes, ayant un poste de directeur ou les acteurs nayant pas vcu de
FA bancaires, proprement dit, approuvent cette technique. En revanche, leurs discours se
modifient lorsque lon parle dchec peru : mis part les acteurs nayant pas vcu de FA
bancaires, le reste de lchantillon montre que la dimension organisationnelle apparait comme
la cause majeure de la performance ngative perue suivie de prs par le culturel et le
politique, prouvant quune prise de conscience gnrale des problmes existes.
Ajoutons, ces croisements de donnes, que dans des structures bancaires plus petites ou sur
une chelle restreinte, savoir des oprations de rapprochement sur un plan rgional dites
aussi internes , nous obtenons une perception du classement presque identique aux
rsultats globaux obtenus. En effet, les deux personnes interviewes placent la dimension
organisationnelle en premier plan car, selon eux, ce sont les quipes commerciales qui font
373
le rsultat de lentreprise : le succs peru de la FA bancaire dpend, dans un premier

temps, de ce facteur. Puis, dans un deuxime temps, la dimension politique fait son apparition
dans leur classement expliquant que sil y a un problme ou un dsaccord au niveau de la
direction, les salaris le ressentent et donc ne peuvent pas adhrer lopration de
rapprochement : sils ny croient pas, ils ne peuvent pas sinvestir et se projeter dans cette
FA . De plus, des problmes dincomprhension, suite des diffrences de culture
dentreprise voire mme des chocs de cultures (ex : rejet de la culture de lautre), conduisent
la dimension culturelle se positionner en troisime place, avant la dimension financire qui,
daprs eux, doit se positionner en dernier lieu : tous les indicateurs conomiques peuvent
tre au vert cependant, si le systme humain ne suit pas alors cela ne sert rien et la situation
peut se dgrader .
Suite ces analyses de frquences croises, nous avons obtenu un panel de rponses
confirmant lanalyse globale de notre chantillon. Ainsi, nous pouvons affirmer que les
dimensions organisationnelles, culturelles et politiques sont omniprsentes au sein des
oprations de FA bancaires et quelles sont aussi importantes que les dimensions
conomiques et financires, mme si leur management reste encore un peu flou pour
certaines entreprises.
Ces observations faites, il nous a sembl donc ncessaire de discuter ces rsultats en essayant
de comprendre pourquoi ce facteur organisationnel tait plus mis en avant quun
autre ? Est-ce quil est LE dterminant cl dun succs ou dun chec peru dune FA
bancaire ? Et enfin, quelles sont les possibles solutions apporter aux banques pour grer
avec plus dharmonie et de confiance le processus stratgique de FA ?
374
Le choix du partenaire stratgique est un point cl du processus car il va conditionner la

ralisation ou non du projet. Mais, rappelons que laspect organisationnel regroupe tout ce qui
se rapporte la gestion de l homme dans les organisations et lors dun changement tel
que les FA, la conservation des personnes cls, la dfinition de la nouvelle quipe au sein
de la nouvelle entit, le pilotage du chantier industriel, lintgration des quipes en vitant de
faire ressortir lide de vainqueur et de vaincu, le fait dintresser le personnel au projet, de
ngocier avec les syndicats pour raliser le projet, de sassurer du maintien du business avec
les clients, les fournisseurs, les distributeurs, etc. et de russir les migrations informatiques
sont autant de facteurs importants prendre en considration, dans le but dobtenir une
performance positive perue. En effet, cela conduit un des acteurs affirmer que ce qui
importe le plus est la qualit de la gestion de la procdure de cession, la qualit et la fluidit
de la transmission dinformation et enfin, la qualit de la restitution . Cest pourquoi nous
pouvons conclure que les oprations de FA bancaires dpendent dune chelle de temps
appele aussi timing et quil faut aller vite pour viter toutes priodes de turbulence et
dincertitude lors de la phase dintgration.
Cest donc sous langle de la thorie de lagence, prolongeant les thories managriales de la
firme, que notre tude fait appel, partant de lhypothse selon laquelle les individus ont une
raison calcule de faire ce quils font. En effet, la performance dune entreprise dpend de
laction dune multitude dacteurs dont chacun est susceptible davoir ses propres objectifs.
Toute la difficult rside donc dans le fait de devoir faire converger ces objectifs afin
daccrotre lefficacit. Cette thorie sapplique simultanment larchitecture de lentreprise
et la rpartition des formes organisationnelles, analysant lentreprise explicitement comme
un nud de contrat ; elle vise notamment expliquer certains problmes survenant dans les
contextes de sparation entre la proprit et le contrle par la structure particulire des
relations dagence existantes dans lentreprise. Ainsi, Jensen et Meckling ont labor une
thorie qui tient compte de la multiplicit des catgories de participants dans lorganisation et
des divergences dintrts qui en dcoulent.
Dans cet optique, les oprations de croissance externes peuvent tre interprtes comme un
moyen de rsoudre et de minimiser les cots dagence en mettant sous pression les dirigeants
qui, sils nagissent pas dans lintrt des actionnaires, peuvent faire lobjet dune opration
hostile. Les FA trouvent gnralement leur justification dans la recherche dune meilleure
375
efficacit conomique, pour les socits participantes, autour de la ralisation de synergies de

cots, de croissance ou managriales.
Comme nous lavons dj exprim auparavant, et tenant compte des thories expliques cidessus, nous pouvons affirmer que toutes les difficults observes conduisent les entreprises
bancaires grer le processus de FA avec le plus de transparence possible accompagn
de personnes ayant de lexprience pour mener bien le changement . Notons que ce
changement est le reflet dune priode de turbulences voire de crise et sachant que la
majorit du personnel naime pas changer ses habitudes, il faut essayer de ne pas bouleverser
la vie quotidienne de chaque personne sinon on risque lchec . Pour cela il semble
ncessaire d couter et de prendre en compte les demandes de chacun, ce qui semble trs
difficile au sein dune grande socit bancaire . Le personnel doit donc tre prpar et il faut
absolument viter quil soit inform par la presse du futur changement. Leffort de
communication interne doit tre intensifi et tre spcifique sinon la rumeur et la
manipulation risquent de remplir le vide dinformation sachant que les acteurs prfrent
gnralement de mauvaises nouvelles claires de bonnes nouvelles douteuses . Les
entreprises concernes se doivent donc de publier un communiqu sur lavancement de
leurs projets permettant toute lquipe de montrer que la banque tient ses promesses .
De plus, il sera important de soccuper des collaborateurs que lon veut garder au sein de la
nouvelle entit et de les accompagner dans leur phase de deuil et dadaptation car, sous
prtexte quils conservent leur(s) fonction(s), ils sont souvent oublis.
Notons que ce type doprations financires et stratgiques dans le secteur bancaire relve, le
plus souvent, de proccupations personnelles des dirigeants de lentreprise initiatrice. En
effet, les oprations de FA sinscrivent, principalement, dans une volont de la part des
dirigeants dassouvir des rves de grandeurs ; ces derniers peuvent adopter un
comportement opportuniste servant augmenter leur propre richesse : les dirigeants peuvent
voir dans les oprations de FA une opportunit de senraciner bnficiant dun poste
important, dasseoir leur notorit, de satisfaire un go, ou encore daccrotre une
rmunration, comme le suggre la thorie de lenracinement (Schleifer et Vishny, 1989).
Cette thorie est une extension de la thorie de lagence visant expliquer les techniques
mises en uvre par certains dirigeants afin de contrer les mcanismes de contrle. Cette
emprise qu leur satisfaction personnelle sur le reste de lopration oblige donc ces derniers
376
mettre de ct la gestion de laspect humain du rapprochement, pouvant conduire un

rsultat ngatif de la performance de lopration de FA notamment dans le secteur bancaire.
En effet, les directions se sentent dmunies face ce facteur humain et culturel si peu
prvisible et beaucoup plus difficilement grable que des chiffres . De plus, les chocs
culturels sont dstabilisants pour lindividu et pour lentreprise . Cependant, la majorit du
temps, plus les cultures dentreprises sont proches et plus nous avons tendance penser
que cela se passe trs bien, que la synergie va tre naturelle sauf que le facteur
organisationnel, qui reste essentiel, est parfois oubli engendrant de forts problmes
dadaptation pouvant se rpercuter rapidement sur la clientle . Ainsi, sil y a dnormes
diffrences de cultures, il peut y avoir de gros problmes dadaptation et si lon ne prend
pas en compte le facteur organisationnel cela peut se rpercuter sur la clientle . Enfin, un
de nos acteurs nous a affirm qu une fusion peut chouer sil y a une mauvaise gestion de
lorganisationnel .
Ainsi, la ralisation doprations de FA notamment bancaire sanalyse comme une stratgie
dlibre de complexification par les dirigeants de la structure de leur groupe. Les
oprations de regroupements dentreprises constituent donc un terrain naturellement propice
la manifestation de comportements opportunistes de la part des dirigeants, ce qui conforte le
caractre risqu de ces oprations pour les actionnaires. De plus, notons que les recherches
initiales de cette thorie se limitent lanalyse des conflits entre les dirigeants, les
actionnaires et les cranciers puis une volution intgrer, dans lanalyse, dautre partenaires,
tels que les employs, les clients, les fournisseurs, les collectivits locales, les pouvoirs
publics, etc.
Suite ces propos et notre analyse, nous pouvons dire que le personnel est une ressource et
un capital immatriel influenant de manire essentielle la valeur dune entreprise et, dans
notre cas, le rsultat (la performance) peru dune opration de FA. Daprs les acteurs ayant
particip notre tude, le facteur organisationnel est donc le facteur cl de russite ou
dchec peru dune FA bancaire : lorsque lon parle de culture et dorganisation, on parle
dhommes et si nous ne les plaons pas au premier plan des facteurs de russites ou dchecs
perus, cela ne peut pas fonctionner ; notons que si lon a deux entreprises ayant deux
cultures trs diffrentes, les gens ne vont pas arriver se parler et la FA ne va pas
fonctionner, si lon a une organisation mal dfinie ou semboitant mal, cela ne marchera pas
non plus .
377
Ainsi, la culture de la nouvelle entit sera fortement marque par la manire dont les
dirigeants (top managers) auront gr le processus crucial dintgration, notamment la
gestion de lenracinement des individus . En effet, un mlange des deux managements des
entreprises qui fusionnent sera impratif pour lobtention dun meilleur management de la
nouvelle entit . Notons galement que lobservation du profil des tops managers et une
procdure de slection sera tablie avant tout processus de rapprochement, cest--dire en
phase de pr-fusion,
Cest dans cette optique que, la direction des RH a un rle primordial jouer dans le
processus et ce, ds la phase du projet de FA. Un des acteurs affirme donc qu il est vital
que le processus dintgration soit extrmement rapide pour viter de laisser sinstaller une
priode de flou . Il est donc ncessaire de travailler sur les messages, les objectifs,
lorganisation sans mme attendre la clture de lopration de FA. De plus, la prise en
considration de la courbe du changement327 sera ncessaire pour permettre une meilleure
adhsion finale au sein de la nouvelle entit. Ainsi, la DRH doit tre implique tous les
niveaux du projet, de la dfinition de la stratgie sa mise en uvre oprationnelle . Toute
cette procdure ayant pour but que le projet, mais aussi la nouvelle quipe dirigeante soit
crdible, inspire confiance et emporte ladhsion travers la cohrence de leurs actions
menes au niveau de la communication interne et de lorganisation .
Enfin, dans la phase de post-fusion, les top managers devront faire appel la dernire
phase de la conduite de changement :
REX
(retour dexprience) avec, dans un premier
temps, un suivi en interne comprenant la mesure des synergies conomiques par rapport
aux objectifs poss au dbut de lopration, une formation et une vrification de la bonne
matrise des outils informatiques et enfin savoir si ladhsion des acteurs de lentreprise a t
ralise avec succs : est ce que les individus de la nouvelle entit se sentent 1 ou 2 ? , dans
un second temps, cest un suivi en externe qui sera tabli avec une vrification des
synergies financires qui stablissent au fur et mesure du processus et, un contrle de
limage face aux clients, savoir leur ressenti sur le fait dappartenir une ou deux
entreprises bancaires ?
327
Phases de la courbe de changement : ne pas y croire, rvolte, dpression, amlioration et adhrence. Sachant
que les acteurs essayent de rduire un maximum lcart entre chaque phase.
378
Toute cette dmarche de conduite de changement est donc primordiale pour lobtention
dune performance positive dopration de FA bancaire nanmoins, notons quen plus
davoir une quipe dirigeante ferme et convaincue , il est ncessaire de trouver des
thmes fdrateurs et des valeurs communes aux deux structures bancaires tout en gardant
une certaine complmentarit des mtiers sinon lchec du rapprochement est fortement
risqu. En effet, le changement de structure, la stratgie et lorganisation peuvent tre
modifis rapidement mais, en aucun cas, les valeurs et la culture dune entreprise ne
changeront , ainsi, on peut affirmer que chaque entreprise ses propres valeurs et une
certaine thique vis--vis des acteurs qui la composent, mais aussi face ses concurrents.
Ainsi, certains acteurs de notre chantillon expliquent que si une banque est trs axe sur le
dveloppement durable (valeur) et quelle dcide de fusionner avec une autre banque qui ne
fait rien pour amliorer les conditions sociales, le personnel et la clientle se retrouveraient
perdu par rapport aux diffrences de valeurs, ce qui conduirait un chec assur . Un autre
exemple donne montre que si une banque trs conservatrice demande ses acteurs de
prendre des risques importants, le personnel ne se retrouverait pas dans lentreprise ce qui
amnerait une frustration gnrale . Ces exemples montrent que la notion dimage est trs
importante lors de ces oprations stratgiques mme si elle reste difficile, pour les
entreprises bancaires qui fusionnent, de trouver lidentit de la nouvelle entit : le personnel
doit absolument se retrouver dans les valeurs de sa socit bancaire sinon on risque la perte
dtiquette . Ainsi, une culture dentreprise trs forte peut aussi bien mobiliser et unir les
quipes , que faire peur et dtruire le capital humain et donc la valeur de lentreprise.
Ajoutons enfin, que chaque individu peut grer un certain nombre de changements, dans un
timing dfini, et dans le cas des FA bancaires, la vitesse dintgration est un point important
car une projection sur quatre ans est, par exemple, impossible . De plus, laspect financier
se grera trs court terme contrairement laspect organisationnel, politique et culturel,
qui sil nest pas bien pr-tabli, se grera moyen voir long terme .
379
Pour conclure cette discussion, nous pouvons dire que les top managers tiennent un rle
important dans le processus de FA bancaires afin de grer au mieux le facteur dterminant
dun chec ou dun succs peru dune opration de rapprochement bancaire : la dimension
organisationnelle. En effet, ce facteur reste encore un peu flou pour certains dirigeants et
actionnaires et, sachant que les oprations bancaires quils ralisent sont de nature purement
financires et stratgiques, cela les conduit se baser, la majorit du temps, sur des
proccupations personnelles oubliant fortement laspect humain de lopration.
Ltude de limpact de certains facteurs stratgiques sur la performance, souvent analyse en
phase de pr-fusion, savoir la taille relative de lopration future, lexprience de
lacqureur en matire de FA, la qualit de cible, lconomie actuelle de lindustrie, la nature
de lopration, la nationalit et la croissance de lindustrie, existe mais malgr cette analyse
pralable, des problmes organisationnels, politiques et culturels subsistent.
Cest pourquoi nous pouvons affirmer que les entreprises concernes se doivent dapporter
une amlioration ces dtecteurs de problmes en utilisant des indicateurs tels quune
possible formation de base aprs le changement (beaucoup de banques laborent dj ce
genre de mthodes), une ide danalyse succincte denqute(s) auprs du personnel afin de
comprendre ce quil ressent, la mise en place dune chartre danalyses, llaboration dun
mode opratoire trs affin par une procdure de mise en vente et une procdure de
rdaction/ dvaluation . De plus, il convient dobserver les synergies qui ont effectivement
pu tre mises en uvre auparavant afin dobtenir une rfrence.
Toute cette procdure, ainsi quune attention particulire pour l humain lors de ces
changements, apportera donc des rpercussions positives perues328, concernant la
performance financire mais galement organisationnelle de lopration de FA bancaire.
328
Ces rpercussions positives sont perues par les acteurs concerns ayant vcu de prs ou de loin une opration
de FA dans le secteur bancaire.
380
Ltude empirique que nous venons de mener nous a permis de dmystifier la problmatique
de la performance perue dans le cas doprations de FA bancaires autour de laquelle est
construite notre recherche.
A la lumire de ce chapitre, nous avons soulign la complexit du phnomne des FA
bancaires. Au cours de cette tude, nous avons essay de mettre en vidence le fait quun
rsultat de FA ntait pas dichotomique, savoir positif ou ngatif, en effet, il existe une
boite noire dans laquelle plusieurs facteurs peuvent avoir une possible influence sur la
performance ralise et perue dune opration de rapprochement bancaire.
Des analyses ont ainsi t mises en place examinant entre autre limpact de facteurs
stratgiques sur la performance, savoir la taille relative, lexprience de lacqureur en FA
ou encore la qualit de la cible avant la FA.
Malgr ces analyses pralables, des dysfonctionnements se rpercutent sur le rsultat final de
ce type dopration, empchant souvent les entreprises de conclure par un rapprochement
positif.
Rappelons que les FA bancaires sont des oprations de nature financires ralises au sein
dun secteur, lui-mme, financier. Ce type doprations financires et stratgiques, dans le
secteur bancaire, relve souvent de proccupations personnelles de la part des dirigeants de
lentreprise initiatrice. La ralisation doprations de FA notamment bancaire sanalyse
comme une stratgie dlibre de complexification par les dirigeants de la structure de
leur groupe. Ces oprations constituent donc un terrain propice pour les comportements
opportunistes des dirigeants, confortant le caractre risqu de ces oprations pour les
actionnaires, et oubliant la majorit du temps le caractre humain de lopration.
Aprs avoir expos les rsultats de notre tude, nous nous sommes rendu compte, que la
majorit des acteurs considrent la dimension organisationnelle comme le facteur dterminant
dun chec ou dune russite peru dune opration de FA bancaire.
En effet, le personnel est une ressource et un capital immatriel influenant de manire
essentielle la valeur dune entreprise et, dans notre cas dtude, la performance perue dune
opration de FA. Ainsi, le respect dune procdure rigoureuse et lutilisation dindicateurs
apporteront, daprs les acteurs de notre chantillon, des rpercussions de performance
positives concernant la dimension financire mais galement organisationnelle de lopration
de
FA
dans
le
secteur
bancaire.
381
Conclusion de la deuxime partie

Cette deuxime partie tait consacre lapproche empirique de notre recherche : elle propose
une approche pratique et rflexive des mthodes empiriques de notre recherche rpondant,
rappelons-le, la problmatique suivante : quel facteur dterminant du concept de la
performance explique le succs ou lchec dune FA bancaire ? .
Nous avons prsent, dans le cadre de lintroduction la partie 2, les diffrents paradigmes,
dmarches et approches de recherche qui restent des sources de dbat en sciences de gestion.
Nous avons pris soin de positionner notre recherche exploratoire suivant une posture
interprtative, nous permettant danalyser et de comprendre en profondeur la perception de la
performance dans le cas des oprations de FA bancaires. Pour cela une mthode de recherche
travers une dmarche qualitative a t retenue : le principe de labduction, dvelopp par
Peirce, nous a permis des conjectures claires par lintermdiaire dune exploration hybride.
Concernant notre mthode de collecte de donne, nous nous sommes bass sur ltude de cas
multiples par rcolte dentretiens semi-directifs. Cette mthode nous a servi, avant tout, un
enrichissement thorique, cest--dire que les rsultats de notre recherche ont pour but de
venir complter une thorie existante, cest ce quaffirme Yin (2003) : on est alors dans le cas
dune exprimentation scientifique . Notons que la gnralisation des rsultats ne constitue
pas lobjectif principal de notre mthode qualitative, mais elle servira dcrire et
comprendre le phnomne social choisi dans son contexte et ventuellement enrichir la
thorie existante.
Le chapitre 3 de notre travail sintitulant contexte et mthodologie de la recherche
explique, dans un premier temps, la gense de notre thse. En effet, nous avons ralis, lors de
notre master de recherche, une tude prliminaire qui nous a ouvert les portes sur une
tude approfondie : celle de notre thse. Nous avons donc, dans ce chapitre, prsent la
procdure de la mthode de collecte de donnes comprenant la mthodologie de notre projet
de recherche savoir la slection et la constitution de notre chantillon puis, lanalyse et le
traitement des donnes recueillies dterminant le plan de codage et le traitement des donnes
notamment laide du logiciel danalyse qualitative NVivo. Ainsi, la prsentation de toute
cette procdure a t un moyen permettant deffectuer les analyses ncessaires afin de pouvoir
valider notre modle de recherche et interprter, par la suite, les rsultats obtenus.
382
Le dernier chapitre de cette partie est le cur de notre travail. Il a permis de mettre en avant
ltude empirique en dmystifiant la problmatique de la performance perue des FA
bancaires. Dans un premier temps, nous avons mis en application notre cadre danalyse en
expliquant que ltude qualitative de type multi-cas devait tre soumise une certaine rigueur
pour pouvoir tre ralis. Nanmoins, linvestigation empirique, qui privilgie les donnes
qualitatives, pose la question de la validit de la construction et de lexploitation de ltude de
cas. Cest dans cette optique, que nous avons rserve une partie de cette section la question
de validit interne et externe de notre tude. Dans un deuxime temps, nous avons tudi les
fondements de linterprtation et les modalits dmergence de nos rsultats. En effet, des
concepts proxmiques la perception ont t dvelopp, savoir la notion dapprentissage
organisationnelle et de la cration de valeur, donnant une certaine complmentarit notre
cadre conceptuel, vu en premire partie de notre travail. Pour complter cela, il nous a sembl
important dexposer les rsultats de lapproche prliminaire effectu lors de notre master
de recherche. Ces derniers taient limits mais dgageaient dj des pistes futures
intressantes de travail : bien que de nombreuses considrations financires interviennent
toutes les phases du processus de ralisation dune FA bancaire, la cl du succs, long
terme, rside probablement dans le management des pratiques dintgration culturelle. Ainsi,
partir de ces rsultats pertinents, il nous a sembl vident que lon tablisse une tude plus
grande chelle avec une multiplication dentretiens.
Suite cela, nous avons labor un plan de codage en oprationnalisant les variables choisies
pour notre recherche, nous permettant de mieux apprhender les rsultats. Enfin, nous avons
obtenu des rsultats trs pertinents, venant essentiellement complter la thorie existante sur
notre sujet. Cette tude montre donc, travers une tude de type qualitatif, que les acteurs
ayant vcus de prs ou de loin une FA bancaire ont une perception trs significative de ce
genre dopration. Rappelons que ces oprations sont de nature financire et stratgique
ralis dans un secteur purement financier. Ainsi, la ralisation de ces dernires danalyse
comme une stratgie dlibre de complexification par les dirigeants de la structure de
leur groupe. Elles constituent donc un terrain propice pour les comportements opportunistes
des dirigeants, confortant leur caractre risqu pour les actionnaires et oubliant, la majorit du
temps, le caractre humain de lopration.
Aprs expos nos rsultats, nous remarquons que les acteurs considrent la dimension
organisationnelle comme le facteur le plus dterminant dun chec ou dune russite peru
dune opration de FA dans le secteur bancaire.
383

oprations de FA
oprations de FA

RECHERCHE

donnes


384
Conclusion Gnrale
CONCLUSION GENERALE
385
Conclusion Gnrale
Nous allons reprendre, dans cette partie, lessentiel de nos propositions thoriques et
mthodologiques ainsi que nos rsultats : dans un premier temps, nous tablirons une synthse
de notre travail puis, dans un second temps, nous voquerons les apports et les limites
thoriques, mthodologiques et empiriques de ltude mene. Enfin, dans une dernire partie,
nous proposerons quelques voies futures dexploration dans notre domaine de recherche.
SYNTHESE DE LA RECHERCHE
Notre travail sest donn pour ambition dtudier les facteurs dterminants de la performance
perue des FA dans un secteur prcis. Loriginalit de la thse rside dans le rapprochement
que nous avons fait avec la littrature du management de projet et plus particulirement
lintroduction de la notion de perception dans lexplication de la performance positive ou
ngative des FA au sein du secteur bancaire.
La premire partie de la thse tait loccasion de prsenter le cadre conceptuel dune
opration de FA et de procder une tude des crits dans le domaine. Ainsi, nous avons
expos les diffrentes approches mobilises pour ltude des pratiques de FA et cern la
problmatique de la performance perue de celles-ci. La principale critique des tudes
antrieures est que ces dernires se fondent sur des mesures ex-ante ou bien des mesures expost de la performance en utilisant gnralement une classification classique des stratgies de
FA qui conduit ainsi des explications simplistes et dterministes de la performance des FA.
Bien que certaines de ces tudes aient t convaincues de limportance du contexte de la FA,
les facteurs, influenant la performance de ces oprations, restent, ce jour, examins
individuellement. Nanmoins, ayant de plus en plus conscience de lhtrognit du
phnomne des FA, des tudes intgratives et typologiques se sont dveloppes offrant, une
image plus raliste du phnomne.
Rappelons que la multiplication des FA dans le secteur bancaire a t rapide et est devenue
invitable : les organismes bancaires ont eu pour obligation de devenir plus gros pour
survivre face la mondialisation, engendrant ainsi une multiplication des rapprochements
nationaux et internationaux. Cette multiplication des FA constitue ainsi lune des rponses les
plus appropries aux mutations en cours. Nanmoins, de nombreuses enqutes convergent
dmontrant que, dun point de vue global, le taux d'chec des FA reste extrmement lev. En
effet, la thorie expose le fait que la ralisation dune opration de FA, tous secteurs
confondus, souligne lintrt dune approche multidisciplinaire dans le but dapprhender la
386
Conclusion Gnrale
complexit de ce phnomne. De plus, elle regroupe de nombreux facteurs pouvant influencer

la performance dune opration de FA mais aucun crit pralable napporte de rponse claire
quant la question de la moindre performance existante lors de ces rapprochements. Notons
que toutes les approches, exposes lors de notre deuxime chapitre, sont lies mais le but de
notre recherche est de savoir laquelle semble la plus dterminante en cas dchec ou de
russite peru lors dune opration de FA dans le secteur bancaire.
Il est expliqu, dun point de vue gnral, que l'une des principales causes d'chec vise est la
sous-estimation de la dimension humaine 329 (Braymer et Mayerhofer, 2002) : deux
entreprises partenaires peuvent parfois apparatre compltement compatibles en surface,
promettant la cration de synergies importante, et tre en fait tellement diffrentes sur le plan
culturel et organisationnel que cette diffrence peut menacer leur intgration. Ainsi, les
membres dune organisation sont gnralement tellement imprgns de leur culture quils
ralisent rarement linfluence quelle a sur leurs comportements. En effet, les dirigeants ne
pensent pas assez en termes d'organisation et d'hommes entranant des dysfonctionnements
humains importants et coteux et surtout pouvant mettre en cause toute tentative de
rapprochement. Sachant que la russite d'une fusion est fonde sur l'existence d'une vision se
traduisant par un projet de dveloppement commun, une structure organisationnelle efficace
et une culture d'organisation adapte la gestion des ressources humaines, il parat ds lors
ncessaire didentifier les conflits, les risques, les opportunits et les cots330 venir pour
viter tout risque de choc culturel .
De plus, et suite nos lectures, lintgration a montr quelle reprsentait un vritable dfi
pour les responsables impliqus dans lopration de FA bancaire. De nombreux crits
expliquent que cest une phase dterminante dans une opration de rapprochement, puisquil
s'est avr que fusionner deux entreprises ne consiste pas additionner des chiffres d'affaires
et des parts de march, mais galement mlanger des hommes, des mthodes de travail et
des cultures (Ghaieth et Khawla, 2007). De ce fait, on a pu constater que, dans ce contexte,
329
Cette dimension, pourtant cruciale et stratgique, nest pas souvent prise en compte dans le processus de
dcision de la fusion, ce qui est lorigine des traumatismes et des difficults rencontres. En effet, la littrature
et les pratiques nous montrent que les aspects lgaux, financiers, conomiques et oprationnels sont les plus
considrs dans le processus de fusion. Cependant la gestion de la dimension organisationnelle du changement
constitue la relle cl du succs.
330
Le style de management, les conditions de travail, l'ouverture au changement, les politiques d'valuations et
de rmunration des salaris sont autant de paramtres prendre en compte lors de la comparaison des cultures.
Cette comparaison permet d'identifier et d'anticiper les risques humains majeurs et d'viter des erreurs qui se
rvleront plus tard extrmement coteuses voire irrparables.
387
Conclusion Gnrale
laspect organisationnel joue un rle prpondrant lors dune fusion : dun mauvais
management de cette priode rsulteront invitablement des symptmes longuement dcrits
dans la littrature, savoir une plus grande rsistance au changement, une baisse du moral des
employs, des sentiments de stress, un absentisme accru, une productivit en baisse, la
dmission du personnel cl chez lacquis et parfois mme chez lacqureur, un sentiment de
perte didentit des deux parties engendrant un tat gnral de turbulence organisationnelle
nuisible au climat interne de la nouvelle entit. Ainsi, tous ces facteurs se rpercuteront
principalement sur la performance globale de lentreprise, traduit par un rsultat positif ou
ngatif peru de lopration.
Cette reprsentation thorique des difficults observes, suite une FA, montre bien que la
situation peut rapidement se transformer en cercle vicieux, et donc en crise , si aucune
mesure corrective nest prise pour en sortir. La diversit culturelle entrane invitablement des
tensions et des conflits sous-jacents qui ne devraient pas tre ignors par les responsables de
la fusion. Enfin, l'intensit du choc dpend fortement du degr d'intrt que reprsente
l'opration pour les deux entreprises : la stratgie semble tre dterminante de la faon dont
les deux cultures vont entrer en contact.
Les oprations de FA sont donc un phnomne complexe, systmique et multi-facettes
(Cartwright et al., 2006 ; Datta, 1991 ; Joffre, 2006) et sont malheureusement souvent
analyses avec une vision thorique trop focalise. Pour tenter de pallier cette lacune, nous
avons choisi de faire le lien entre des travaux issus du management stratgique, du
comportement organisationnel et de la psychologie sociale, trois disciplines portant chacune
un regard spcifique sur la performance mais qui, finalement, communiquent peu entre elles.
Ainsi, des tudes antrieures quantitatives ont dj essay de dtecter un facteur dterminant
et explicatif de la performance des FA et ont abouti des rsultats mitigs. A travers cette
thse, nous avons tent dclairer ces rsultats en laborant une tude qualitative de type
exploratoire concevant la performance travers des perceptions dacteurs au sein du secteur
bancaire. Grce la mthode dtude de cas multiples, nous avons collect 17 interviews et
les rsultats de ltude fine de ces cas nous ont permis de procder lanalyse de contenu par
le biais du logiciel NVivo V.7. A lissue de ltude empirique, nous avons donc pu observer
que le facteur dterminant dun chec et dune russite peru tait la dimension
organisationnelle : ce rsultat nous a permis de confirmer mais surtout de complter la thorie
dj existante.
388
Conclusion Gnrale
En effet, nous avons pu dtecter que lanticipation , le pilotage et la vrification

sont les trois points hirarchiques importants rsumant le bon dveloppement dune opration
de FA bancaire. A cela, il ne faut pas omettre le facteur temps qui reste une dimension
importante sachant que les dirigeants considrent une russite totale sur le plan humain,
culturel et organisationnel au bout de trois mois aprs la signature de lopration dans le
secteur bancaire.
Ces rsultats auxquels nous avons aboutis nous ont conduit exposer, dans une prochaine
partie, les contributions de notre recherche tant sur un plan thorique, mthodologique que
managrial mais galement les limites de ce travail.
389
Conclusion Gnrale
CONTRIBUTIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

Le chercheur se proccupe le plus souvent de sa contribution la littrature . Cette
formule laisse entendre que lessentiel dun travail de recherche est de produire de nouveaux
rsultats (Baumard & Ibert, 2003, p.103). Il existe pourtant une autre contribution la
recherche en management, qui nexclut pas celle que nous venons de dsigner : il sagit des
innovations que le chercheur peut apporter au niveau de la mthode de collecte et danalyse
de donnes. De nombreuses tudes traitent des dterminants de la performance des FA et du
management de lintgration. Par rapport ces recherches, la ntre apporte, nous semble-t-il
une contribution aussi bien thorique, mthodologique que managriale.
Notre tude propose donc un travail labor non pas sur le plan de la performance globale
ralise, comme le font la majorit des travaux, mais plutt sur celui de la performance perue
au sein dun secteur rput trs ferm tel que le secteur bancaire. En effet, il existe un rapport
entre la ralit et la perception sachant que cette dernire se fait, gnralement, sous
linfluence dactivits perceptives, telles que les oprations de FA. Notons enfin que la notion
de perception reste peu utilise dans les tudes antrieures surtout laide dune mthodologie
purement qualitative que nous avons pris soin de dvelopper au cours de notre travail.
Concernant le plan thorique, notre tude propose des claircissements concernant certains
concepts, savoir, lchec et la russite de FA bancaires. En effet, peu de thories existent
pour les dfinir dailleurs, il nous a t trs difficile de les dterminer dans notre cadre
thorique. Ainsi, il nous a sembl important de russir les dfinir laide de nos entretiens
afin de confirmer et de complter la thorie existante. La distinction faite entre ces deux
termes a permis de comprendre que lchec tait considr comme une non-russite
provisoire . Par la suite, lutilisation dun autre concept a t mise en avant par nos soins :
le non-chec . Cette notion nous a sembl, dune part, intressante dvelopper, car elle
complte la dfinition des deux prcdents concepts et, dautre part, novatrice, puisquelle
napparat pas dans la thorie existante, donnant notre recherche un caractre purement
complmentaire malgr les hsitations que beaucoup dacteurs de notre chantillon ont eu
lgard de ce terme.
Suite ces apports, notre travail a dtect que la prise en compte de dimensions, autres que
financire et boursire, permettait une meilleure apprhension de la complexit du phnomne
de la performance positive ou ngative perue des FA bancaires. En effet, nous avons conclu
que les indicateurs non financiers de la performance participaient influencer le rsultat final
390
Conclusion Gnrale
dune opration de FA bancaire. Ainsi, la recherche montre lintrt du facteur

organisationnel dterminant pour les dirigeants lors dun rapprochement bancaire : celui-ci est
dune porte incontestable dans lavancement des investigations sur les FA bancaires dans la
mesure o il permet une meilleure analyse de la ralit du phnomne. Cependant, la tche de
mesurer la performance de cette dimension nen est que plus ardue.
Dun point de vue mthodologique, nous pensons que notre travail de recherche pourrait
contribuer aux rflexions actuelles sur les aspects mthodologiques des tudes empiriques
dans ce champ de recherche spcifique ; nous rejoignons Koenig (2006) qui explique
comment tirer le meilleur parti de lexploration : il est illusoire de vouloir connatre toutes les
contres du domaine que lon tudie cela vaut a fortiori pour le praticien. Limportant
consiste alors tirer le meilleur parti des rencontres quil est amen faire .
En effet, ltude de cas constitue une mthode puissante grce laquelle le chercheur peut
tudier un nombre considrable de questions en profondeur travers beaucoup de cas. Cette
mthode permet aux chercheurs dajouter une richesse idographique et une pertinence
managriale leurs analyses rigoureuses et gnralisables laide dun grand ensemble de
donnes (Larsson, 1993). Elle est galement une mthode approprie pour ltude des
processus de changement dans la mesure o elle offre la prise en compte du contexte et des
lments composant le processus dans une situation relle. En effet, elle permet de suivre ou
de reconstruire des vnements dans le temps, dvaluer des causalits locales et enfin de
formuler une explication puis de tester auprs des acteurs (Wacheux, 1996). De plus,
lutilisation de donnes uniquement qualitatives et laide dun logiciel, tel que NVivo, lors de
notre travail, assure une robustesse, une complmentarit avec des rsultats statistiques
antrieurs ainsi quune finesse de grain dans lanalyse de la performance perue des FA
bancaires. Cette tude procure donc des rsultats qui nauraient certainement pas pu tre
atteints si cette recherche stait uniquement base sur des donnes quantitatives.
Fort de ces raisons, nous nous permettons de recommander cette mthode de collecte de
donnes aux futurs chercheurs des FA, ce qui leur permettra de tenir compte de la complexit
du phnomne notamment dans le secteur bancaire.
391
Conclusion Gnrale
Enfin, dun point de vue managrial, les recherches conduites dans le cadre de cette thse
peuvent aboutir plusieurs enseignements.
Les professionnels peuvent trouver au cur de ce travail le reflet de quelques avis mergents
en matire de pilotage et de contrle de la performance perue lors dopration de FA
bancaires. Des tmoignages, comme nous avons pu voir tout au long de cette thse, plutt
homognes, ont le mrite dessayer de montrer limpact quont les proccupations
organisationnelles sur le management et le rsultat des oprations de FA bancaires. Nous
faisons face un vritable dfi managrial, sachant que la majorit des dirigeants se
proccupent plus de leur satisfaction personnelle, lors de ce type dopration, considrant
laspect financier comme le facteur dterminant dune russite ou dun chec de FA bancaire.
Fort de cette constatation, nous souhaitions, travers ce travail doctoral, inciter les banques
mettre laccent sur le contexte de lopration en tenant plus compte de l humain dans leur
processus de management de lintgration, tout en parvenant mettre de ct leur satisfaction
personnelle lors du rapprochement. De plus, pour la performance de la FA, lacqureur doit
matriser les cots issus des dcisions de restructuration (harmonisation des systmes
informatiques, la standardisation des systmes comptables et financiers, etc.). Il doit, par
ailleurs, assurer lefficacit de lopration travers la ralisation de synergies sur le plan
financier mais surtout sur le plan organisationnel, politique et culturel.
Dun point de vue global, cette thse montre que beaucoup de choses restent faire, tant pour
les dirigeants dune banque, que pour les consultants externes spcialiss (conseil) en matire
de FA bancaires. En effet, les entreprises concernes par lopration se doivent dapporter une
amlioration dans la gestion de la dimension organisationnelle en utilisant, par exemple, des
indicateurs tels quune possible formation de base aprs le changement, une ide danalyse
succincte denqute(s) auprs du personnel afin de comprendre ce quil ressent, la mise en
place dune chartre danalyse, llaboration dun mode opratoire trs affin par une
procdure de mise en vente et une procdure de rdaction/ dvaluation . Il semble donc
ncessaire de produire de nouveaux outils et mcanismes de contrles, de nouveaux
dispositifs de contrles internes, de nouvelles orientations stratgiques, de nouvelles normes
organisationnelles, etc. Notons que ces diffrents lments mriteraient dtre approfondis et
prciss sous forme ditems spcifiques afin de dfinir un plan daction pralable ces
oprations de FA (on peut galement parl d une feuille de route ).
392
Conclusion Gnrale
Enfin, rappelons que notre travail comporte plusieurs tmoignages doprationnels et de

fonctionnels, concernant les besoins de leur entreprise bancaire en priode de changement.
Ces derniers peuvent servir prparer un rapprochement bancaire : lobjectif tant de
dvelopper de nouvelles pratiques, qui pourront, peut-tre, rsoudre, en partie, les
problmatiques causes par les impratifs lis l humain . En revanche, ce travail ne
prtend nullement qualifier et identifier les pratiques les plus efficaces pour une opration de
FA bancaire.
En dpit de ces apports, notre recherche nest pas exempte de limites se situant,
principalement, sur le plan mthodologique.
Tout dabord, la revue de littrature a permis de poser un cadre riche et structurant notre
recherche. Elle nous a clair sur lampleur des dimensions thoriques passionnantes dans
lesquelles sinscrit la performance perue des FA bancaires. Puis, la contextualisation de notre
problmatique nous a conduit mesurer combien cette dernire tait fragilise. Enfin,
lanalyse des rsultats nous a lgitim en montrant que laspect organisationnel tait peu pris
en compte dans le processus de rapprochement bancaire engendrant des risques dchecs. En
effet, limpact des diffrences culturelles sur la coopration entre salaris et la performance de
la FA a t largement analys (Cartwright et al., 2006) et offre encore des rsultats
contradictoires (Teerikangas et al., 2006). Do lintrt pour nous denvisager lapproche
complmentaire suivante : bien que de nombreuses considrations financires interviennent
toutes les phases du processus de ralisation d'une FA bancaire, la cl du succs long terme
rside probablement dans le management des pratiques d'intgration organisationnelles.
La premire et principale limite de ce travail doctoral rside dans la faible taille de
lchantillon de ltude. En effet, notre tude constitue un premier pas vers lanalyse de la
performance perue des FA bancaires par lapproche du management de projet. La seconde
limite de notre travail demeure dans le fait que les acteurs de notre chantillon appartenaient
tous la partie absorbante lors du rapprochement bancaire pouvant conduire biaiser notre
tude. Notons galement que les oprations de FA tudies, travers les acteurs choisis pour
notre chantillon, ont toutes bnfici dune performance (ou rsultat) ralise positive.
Dailleurs le fruit des rapprochements tudis est toujours prsent sur le march bancaire. La
troisime et dernire limite repose sur le fait que les entretiens nont eu lieu que sur un plan
national (France), prenant pour cas, des FA bancaires nationales et rgionales dites
internes de type absorption. Il nous est alors difficile de dterminer si les rsultats que nous
393
Conclusion Gnrale
avons obtenus ne correspondent pas aux seules pratiques effectives des banques nationales en
matire de FA.
Ainsi, vu le caractre exploratoire de ltude, nous proposerons de poursuivre cette recherche
avec un chantillon plus large et plus diversifi concernant le poste des acteurs et une tude
directe afin daffiner les correspondances entre diffrents types de FA, modes dintgration,
modalits darbitrage et performance perue des FA bancaires. De plus, il serait ncessaire de
choisir des FA bancaires transfrontalires afin de pouvoir analyser plus largement la
dimension culture lors des oprations et son impact sur la performance perue.
Nous ne pouvons dire si ltude que nous avons mene retiendra lattention des acteurs
travaillant lvolution des pratiques dans la profession mais, la ralisation de cette recherche
a t riche denseignements dont certains ne seront pas sans consquences sur les pratiques
professionnelles futures.
394
Conclusion Gnrale
LES PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE

Dans cette partie, nous exposerons les implications managriales de nos rsultats empiriques,
en mettant laccent sur les possibles voies futures de notre recherche.
Notre thse relve dun sujet trs dense, nous amenant une ouverture desprit (Thaler,
1993) sur la finance qui est, depuis trs longtemps, un secteur ferm, dirig par une norme
idale , rsultant dune rationalit calculatoire parfaite et substantielle. En effet, loriginalit
et la prcision du champ de cette recherche nous oblige penser plus large : notre rflexion
soriente vers la perception de la performance des FA bancaires dont la problmatique de base
est quel facteur dterminant explique le succs ou lchec peru dune opration de FA
bancaire ?
Rappelons quen sciences de gestion, nous avons pour obligation de rpondre aux besoins des
professionnels, ainsi, des perspectives dtudes pourront permettre douvrir notre sujet et
dapprofondir notre tude empirique, laquelle ses limites, comme nous lavons vu
prcdemment : nos rsultats reposent sur ltude de cas multiples dans un contexte spcifique
doprations de FA331. Certes, cette thse ne permet pas la gnralisation des rsultats atteints
pour toutes les entreprises, de diffrentes tailles, de diffrents secteurs, ou de diffrentes
origines mais, elle participe au dbat rcent et mergent sur linstrumentation en gestion des
problmatiques de la performance perue des oprations de FA dans le secteur bancaire. Cette
thse a montr que ce dbat nest qu ses premires bauches et que le dfi reste relever.
Un travail consquent reste devant nous, aussi bien sur le point empirique que sur le point
thorique, avant daboutir une vritable conceptualisation de linstrumentation en matire de
gestion des dimensions organisationnelles de la perception de la performance dans les FA
bancaires.
Sachant que la variable que nous tudions reste subjective et que notre cadre thorique
napporte pas de rponse prcise notre problme, il semblerait ncessaire, comme nous
lavons dit prcdemment, de continuer ce travail doctoral en approfondissant la partie
empirique, permettant de mieux apprhender ce phnomne de changement et son impact sur
la performance ou le rsultat de plusieurs oprations de FA bancaires en affinant notre
problmatique.
331
Le contexte spcifique est celui des FA dans le secteur bancaire.
395
Conclusion Gnrale
Ainsi, lutilisation dun dispositif de recherche, comprenant toutes les tapes conformes aux
normes acadmiques, nous a permis dobtenir quelques rsultats pertinents. Nanmoins, deux
principales voies futures de recherche soffrent nous :
Dans la continuit de notre tude exploratoire, une premire voie future de recherche serait
daborder le sujet de la performance durable, quelle soit conomique, sociologique ou
environnementale, dans le cadre doprations de FA bancaires : on parle aussi du concept
de RSE332. Nous serions donc dans une optique de recherche par une mthode
collaborative efficace pour la gouvernance et la gestion des risques en cas de changement
quengagent les oprations de FA dans le secteur bancaire. Cette ouverture serait
rellement un travail en continu de notre thse.
Dans le cadre dune deuxime voie future de recherche, il semblerait intressant dtudier
lcart entre la perception quont les acteurs de la performance et la performance
conomique ralise dune opration de FA, notamment dans le secteur bancaire. En effet,
comme nous lavons nonc prcdemment, notre travail touche un point doriginalit dans
sa recherche, savoir la notion de perception de la performance dans les oprations de FA
bancaires. De plus, nous avons pu remarquer que les thories existantes, sur le sujet de la
performance, sont essentiellement de nature conomique. Ces deux paramtres ci-dessus
nous ont ainsi permis de mettre en avant ce futur sujet de recherche. Lobjectif serait alors
de poursuivre le dveloppement de ce nouveau concept de la perception dans les FA
bancaires, mis en place dans notre thse, tout en le comparant aux rsultats conomiques
des oprations de rapprochement choisis. Cependant, prcisons que si lon souhaite aller
plus loin et tudier en profondeur ce sujet, un chantillon substantiel serait impratif.
Toujours dans le prolongement de notre travail, des questionnements, offrant des sujets futurs,
peuvent tre clairs :
*
Quelles sont les conditions organisationnelles et humaines dune fusion bancaire russie ?
Quelles sont les conditions dune intgration organisationnelle dune fusion bancaire
russie ?
332
Cest un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales et
conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire
(Dfinition par la Commission Europenne, 2001). En dautres termes, c'est la contribution des entreprises aux
enjeux du dveloppement durable (Ministre).
396
Conclusion Gnrale
Les oprations de FA ralises dans des activits similaires ou connexes ont-elles de

meilleures chances de succs ?
Un rapprochement efficace et en profondeur peut-il faire la diffrence entre succs et

chec ?
A partir de quel niveau de changement, la perception et les dcisions individuelles

voluent ?
Outre ces multiples interrogations, une seconde perspective de travail soffre nous :
lenseignement actuel des oprations de FA, apparaissant galement en faveur dune
volution. En effet, tant des oprations purement financires et stratgiques, les FA ont
tendance ngliger voire ignorer laspect humain du rapprochement. Cela est
principalement d notre ducation donne la base car en effet, nous sommes dans un
monde qui court aprs l argent , et cela se rpercute sur les dirigeants actuels qui ont une
mentalit argent d leur ducation quelle soit familiale ou universitaire. Cest dans cette
optique quil semble important de fournir aux tudiants une perspective globale de ces
oprations, ne se basant pas uniquement sur laspect comptable et chiffr des
rapprochements. On peut imaginer les avantages de la mise en pratique dune telle
prconisation en matire de FA : un enseignement douverture progressive allant de la
technique professionnelle la conceptualisation.
Les tudiants daujourdhui seront les dirigeants de demain et nous pensons que, au sein de
lducation universitaire, les mettre face aux problmes organisationnels et humains serait
certainement une grande avance, dun point de vue psychologique, ce qui pourrait les obliger
penser moins gains et argent et ainsi amliorer le management futur des oprations de
FA bancaires. Pour lheure, lcart entre les fondements enseigns et les pratiques relve
parfois du foss et ne saurait empcher les querelles entre qualit du savoir et ralit du
terrain. Une perspective de recherche intressante pourrait alors tre, dans le prolongement de
cette rflexion critique, de suivre quelques tudiants et dtudier les effets de leur formation
sur leur carrire parce que cest en quelque sorte le reflet de la socit actuelle de ne
privilgier que la russite personnelle : le personnel bancaire nest form qu penser quick
money au quotidien.
397
Conclusion Gnrale
En rsum, notre recherche peut tre source de nombreuses prolongations pour mieux
apprhender les facteurs de russite et dchec perus dans le management dune opration de
FA bancaire. Finalement, si la notion de perception est li au rsultat positif ou ngatif peru
de lopration, ceci prouve que le management de la dimension organisationnelle lors dune
FA bancaire a une influence sur la performance de cette manuvre stratgique. Ainsi,
lanalyse de cette complexit dcide, reconnue et accepte nous semble tre un futur courant
de recherche prometteur.
Cependant, cette recherche constitue un premier pas vers une analyse plus systmatique du
rle de la dimension organisationnelle dans la perception de la performance des FA bancaires.
Lobjectif des chercheurs, qui sengageraient dans cette voie, pourrait tre de construire des
connaissances scientifiques et des modles thoriques robustes afin de complter les travaux
actuels, demeurant peu nombreux.
398
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431
Liste des Annexes
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Trame du questionnaire adress aux directeurs, managers et employs travaillant

dans une banque et ayant vcu de prs ou de loin une opration de FA
Annexe 2 : Trame du questionnaire adress au cabinet de conseils
p.433
p.437
Annexe 3 : Tableau des diffrentes approches suivant le rsultat dune FA rpondant

la question n10 de chaque entretien
p. 439
432
Annexes
ANNEXE 1
PROJET DAVANCEMENT DE THESE
DANS LE CADRE DENTRETIENS SEMI- DIRECTIFS
ECOLE DOCTORALE DESPEG
Universit de Nice- Sophia Antipolis

Institut Administratif des Entreprises
Thme de recherche :
La perception de la performance au sein des fusions-acquisitions bancaires
Audrey ASLANOFF
Sous la direction de Mr Bernard OLIVERO
Anne 2012
433
Annexes
Audrey ASLANOFF
77 avenue roi Albert
06400 Cannes
France
Tel : 00 33 6 13 24 85 42
E- mail : aslanoffaudrey@gmail.com
Objet : Doctorat 4me anne lIAE de Nice Sophia- Antipolis (06).
Monsieur,
Je suis actuellement doctorante en quatrime anne lIAE (Institut Administratif des Entreprises) de
Nice Sophia- Antipolis.
Mon thme de recherche soriente sur l Etude de la perception de la performance au sein des
fusionsacquisitions bancaires , et mon travail actuel soriente majoritairement sur la perception
dune russite et/ou dun chec de fusion ou dacquisition bancaire.
Je sollicite votre contribution dans le cadre dentretiens semi- directifs me permettant de mieux
identifier et comprendre la dmarche de processus dintgration dune fusion- acquisitions bancaire.
Cest dans cette optique que je fais appelle votre aide vous professionnel ayant suivi de prs ou de
loin une opration de rapprochement (fusion/acquisition) au sein de votre tablissement.
Questions :
(1) Quelle est la fonction que vous occupez au sein de lentreprise ? Depuis combien de temps
travaillez- vous dans cette socit bancaire ?
(2) Avez- vous dj particip et/ou vcu titre personnel une opration de FA dans lentreprise o
vous tes actuellement ? dans une entreprise passe ?
(3) Si oui, pouvez- vous raconter une ou plusieurs de vos expriences ?
(4) Quest ce que pour vous un chec de fusion?
(5) Quest ce que pour vous une russite de fusion ?
(6) Peut-on dire quun non-chec de fusion est une russite ?
434
Annexes
(7) Par quel(s) moyen(s) peut-on mesurer la russite et/ou lchec dun rapprochement ?
(8) Selon vous, quelles sont le plus souvent les causes majeures dun chec de fusion ?
(9) Peut-on, selon vous, anticiper les effets positifs et/ou ngatifs dune fusion ?
(10) Sur la page suivante, vous avez un tableau qui met en avant 6 dimensions majeures pouvant
expliquer lchec ou le succs dune fusionacquisition. Selon vous, laquelle semble la plus
importante ? Pouvez- vous classez ces dimensions, de la plus importante la moins importante
(en utilisant le chiffrage de 1 6 par exemple), en nous expliquant chaque fois pourquoi
vous les placez dans cette ordre ce qui nous permettre de comprendre plus amplement votre
raisonnement (crire sur le tableau directement).
Il est possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes critres
dimportance pour le succs que pour lchec mais vous avez galement la possibilit de
les diffrencier (plus avantageux pour ltude). Nous pourrons ainsi savoir ce qui
pourrait expliquer un chec ou un succs d fusion bancaire.
(11) Daprs vous, la gestion de risques dans le cadre des projets de fusions acquisitions doitelle sattarder sur le facteur humain et les risques culturels ?
Merci de votre participation

Cordialement
Audrey ASLANOFF
435
Annexes
ANNEXE 2
PROJET DAVANCEMENT DE THESE
DANS LE CADRE DENTRETIENS SEMI- DIRECTIFS
ECOLE DOCTORALE DESPEG
Universit de Nice- Sophia Antipolis

Institut Administratif des Entreprises
Thme de recherche :
La perception de la performance au sein des fusionsacquisitions bancaires
Audrey ASLANOFF
Sous la direction de Mr Bernard OLIVERO
Anne 2012
436
Annexes
Audrey ASLANOFF
77 avenue roi Albert
06400 Cannes
France
Tel : 00 33 6 13 24 85 42
E- mail : aslanoffaudrey@gmail.com
Objet : Doctorat 4me anne lIAE de Nice Sophia- Antipolis (06).
Monsieur,
Je suis actuellement allocataire doctorante en dbut de deuxime anne lIAE (Institut Administratif
des Entreprises) de Nice Sophia- Antipolis.
Mon thme de recherche soriente sur l Etude de la notion de performance au sein des fusionsacquisitions bancaires , et mon travail actuel soriente majoritairement sur lanalyse dune russite
et/ou dun chec de fusion ou dacquisition bancaire.
Je sollicite votre contribution dans le cadre dentretiens semi- directifs me permettant de mieux
identifier et comprendre la dmarche de processus dintgration dune fusion- acquisitions bancaire.
Cest dans cette optique que je fais appelle votre aide vous professionnel ayant suivi de prs ou de
loin une opration de rapprochement (fusion/acquisition) au sein de votre tablissement.
Questions :
(1) En quoi consiste votre mtier de conseil lors doprations de fusions acquisitions ?
(2) Depuis combien de temps exercez vous ce mtier ?
(3) Avez vous une vue plus subjective sur les oprations de FA bancaires ?
(4) Vous avez surement dj particip et/ou vcu titre personnel une opration de FA bancaire ?
Si oui, pouvez- vous raconter deux de vos expriences : une fusion chec et une fusion
russite par exemple ?
(5) Quest ce que pour vous un chec de fusion ?
437
Annexes
(6) Quest ce que pour vous une russite de fusion ?
(7) Peut-on dire quun non-chec de fusion est une russite ?
(8) Par quel(s) moyen(s) peut-on mesurer la russite et/ou lchec dun rapprochement ?
(9) Selon vous, quelles sont le plus souvent les causes majeures dun chec de fusion ? Pour
clarifier cette rponse vous pouvez reprendre votre fusion chec de la question (2).
(10)
Peut-on, selon vous, anticiper les effets positifs et/ou ngatifs dune fusion ?
(11) En annexe vous avez un tableau qui met en avant 6 dimensions majeures pouvant expliquer
lchec ou le succs dune fusionacquisition. Selon vous, laquelle semble la plus
importante ? Pouvez- vous classez ces dimensions, de la plus importante la moins importante
(en utilisant le chiffrage de 1 6 par exemple), en nous expliquant chaque fois pourquoi
vous les placez dans cette ordre ce qui nous permettre de comprendre plus amplement votre
raisonnement (crire sur le tableau directement).
Il est possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes critres
dimportance pour le succs que pour lchec mais vous avez galement la possibilit de
les diffrencier (plus avantageux pour ltude). Nous pourrons ainsi savoir ce qui
pourrait expliquer un chec ou un succs d fusion bancaire.
Merci de votre participation

Cordialement
Audrey ASLANOFF
438
Annexes
ANNEXE 3
SUCCES
Dimension conomique
-
Dimension conomique
Plus lenvironnement conomique est bon plus les conditions sont favorables
pour que les oprations de fusions et acquisitions bancaires russissent.
Dimension financire
-
Partage des risques entre les deux partenaires ;

Complmentarit des produits des 2 entreprises fusionnes ;
Cration dune entit plus forte conomiquement, accs aux ressources et
marchs respectifs des partenaires ;
Rentabilit boursire encourage par les dcisions stratgiques.
Prise en compte des facteurs humains mettre en place une bonne gestion de
changements (ex : rduire lincertitude cre par le changement) ;
Bonne planification de la mise en uvre de la fusion acquisition (au niveau
organisationnel) ;
Communication constante.
Dimension politique (processuelle)

-
La nomination de lquipe de direction se ralise rapidement la gestion du

temps stratgique ;
- Transparence et quit dans la nomination des gestionnaires.
-
439
Plus lenvironnement conomique est mauvais plus les conditions sont

dfavorables pour que les oprations de fusions et acquisitions bancaires
chouent.
Dimension financire
-
ECHECS
Dfinition dune cible culturelle en adquation avec les cibles ;

Economiques, organisationnelles et politiques des deux entreprises fusionns ;
Prendre la mesure du diffrentiel culturel dans la conduite du processus de
fusion et en tenir compte.
Absence de logique stratgique ;

Sous valuation des cots directs et indirects ;
Incompatibilit des gammes de produits ;
Rplique concurrentielle ;
Sous estimation des risques.
-
Mauvaise redfinition de la structure organisationnelle ;

Incohrence des systmes de gestion ;
Mauvaise communication ;
Manque de rigueur et de discipline dans la mise en uvre des
complmentarits.
Dimension politique (processuelle)

- Prise de pouvoir ambigu (qui prend les commandes ?)
- Mauvaise adquation des structures managriales (prises de dcision)
- Manque de confiance dans lautre partenaire.
-
Oublier de prendre en considration lampleur des consquences qui peuvent

tre entraines par les diffrences culturelles ;
Mauvaise apprciation et gestion des diffrences culturelles entre les deux
entreprises fusionnes (ex : Nous versus Eux ; Suprieur versus Infrieur ;
Attaque versus Dfense ; Gagnant versus Perdant).

Table des Matires
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS
P.3
SOMMAIRE
P.4
p.8
CONTEXTE DE LA RECHERCHE
P.9
SECTION 1 INTERET DE POURSUIVRE LA RECHERCHE SUR LES FA BANCAIRES

SECTION 2 LES CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES
SECTION 3 PRESENTATION DE LA THESE
P.10
P.15
P.17
p.21

p.22
SECTION 1 LA RESTRUCTURATION DE LINDUSTRIE BANCAIRE

SECTION 2 LE PHENOMENE DE LA CONCENTRATION BANCAIRE
SECTION 3 HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES FUSIONS ACQUISITIONS
P.23
P.24
P.27
3.1 LE MOUVEMENT DES FUSIONS ACQUISITIONS SUR UN PLAN MONDIAL

P.27
3.2 LIMPORTANCE DU PHENOMENE DE FUSIONS ACQUISITIONS DANS LE SECTEUR BANCAIRE P.35
CHAPITRE 1 LES FUSIONS ET ACQUISITIONS : PREAMBULE

SECTION 1 DEFINITION ET DISTINCTION ENTRE FUSION ET ACQUISITION
SECTION 2 LES PRINCIPALES FORMES DE PRISE DE CONTROLE
p.43
2.1 LA FUSION DENTREPRISE OU LA PRISE DE CONTROLE PAR TRANSFERT DACTIFS

2.1.1 La fusion absorption
2.1.2 La fusion par cration dune nouvelle socit
P.46
P.51
P.52
p.52
p.53
2.2 LACQUISITION DENTREPRISE
P.54
2.2.1 Les acquisitions par achat dactions et/ou change

2.2.1.1 Principes de base
2.2.1.2 Les offres publiques dachats (OPA)
2.2.1.3 Les offres publiques dchanges (OPE)
2.2.1.4 Le caractre amical ou hostile des OPA et/ou des OPE
p.54
p.54
p.55
p.56
p.58
P.60
440
Table des Matires

SECTION 3 LA TYPOLOGIE DES FA
P.61

P.61
P.63
P.64
P.65
P.68
P.69
4.1 FUSION COMME CHOIX RATIONNEL
P.69
4.1.1
4.1.1.1
4.1.1.2
4.1.1.3
p.69
p.69
p.70
p.70
Les fusions bnficient aux actionnaires, lacqureur et la cible

Thorie de lefficience
Thorie du raider
Thorie de la valeur
4.1.2 Les fusions bnficient aux managers

4.1.2.1 Thorie construction dempire
4.1.2.2 Diversification des risques au dtriment de lactionnaire
p.71
p.71
p.71
4.1.3 Fusions comme processus de revenu

4.1.3.1 Thorie procs
4.1.3.2 La thorie de lagence
p.71
p.71
p.72
4.1.4 Fusions comme phnomne macroconomique

4.1.4.1 Thorie disturbance (Gorts, 1969)
p.75
p.75
P.76

P.76
P.80
5.2.1 Ltape pr-fusion

5.2.1.1 Formulation de la stratgie
5.2.1.2 Le ciblage
5.2.1.3 La phase de ngociation
5.2.1.4 La phase de due diligence
p.80
p.80
p.82
p.84
p.86
5.2.2 La phase intermdiaire entre pr-fusion et post-fusion : ltape de transition
p.88
5.2.3 Ltape post-fusion

5.2.3.1 La phase dintgration
5.2.3.2 Lvaluation de lopration de FA
p.88
p.88
p.89
P.90
441
Table des Matires
CHAPITRE 2 CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
p.92
SECTION 1 LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE
P.95
1.1 LA PERFORMANCE: DEBUT THEORIQUE SUR LE CONCEPT

1.2 LA PERFORMANCE AU SEIN DES SCIENCES DE GESTION
1.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE
P.95
P.97
1.3.1 Les indicateurs financiers

1.3.2 Les indicateurs non financiers
P.101
p.104
p.105
1.4 LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE, LA NOTION DE RESULTAT ET

LEURS CONSEQUENCES
1.4.1 Distinction entre le concept de la performance et la notion de rsultat

1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion de rsultat
1.5 LES BIAIS COGNITIFS A TRAVERS LA PERFORMANCE
1.5.1 la notion de cognition
1.5.2 la perception
P.110
p.110
p.111
P.115
p.115
p.119
1.6 LA PERFORMANCE PERCUE VERSUS LA PERFORMANCE REALISEE
P.123
P.129
SECTION 2
LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE DANS LES OPERATIONS DE

FUSIONS ACQUISITIONS BANCAIRES
P.132
2.1 LAPPROCHE FINANCIERE

2.1.1 Les tudes de type conomique et comptable
2.1.2 Les tudes de type financire et boursire
2.2 LAPPROCHE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
2.3 LAPPROCHE DU PROCESSUS
2.3.1 Les dterminants du processus dintgration
2.3.2 Les phases dintgration
2.3.3 La typologie du processus dintgration
P.134
p.136
p.141
P.147
P.155
p.157
p.162
p.165
2.4 LAPPROCHE ORGANISATIONNELLE
P.173
2.4.1 La raction des individus au changement

2.4.1.1 Les causes dune forte dmotivation
2.4.1.2 Une gestion de lincertitude et des risques
p.174
p.177
p.181
2.4.2 Le management lors dune opration de FA bancaire : les outils de gestion des ressources
humaines
p.183
2.4.2.1 La mise en place dune communication de crise
p.183
2.4.2.2 La mise en place dun leardership et dun management lors dune opration de FA
p.188
442
Table des Matires

2.5 LAPPROCHE CULTURELLE
P.192
2.5.1 Historique et approche du terme culture

2.5.2 Le concept de culture en sciences de gestion
2.5.3 La culture et lentreprise : la culture dentreprise
2.5.4 Quentends t-on par culture au sein des organisations ?
2.5.5 Etude et gestion des diffrences culturelles
2.5.5.1 Etude dun rapprochement sur un plan national
2.5.5.2 Etude dun rapprochement sur un plan transfrontalier
p.192
p.194
p.195
p.198
p.200
p.201
p.205
2.5.6 Les pratiques de management aidant une bonne intgration lors dune opration
de FA de type domestique
2.5.7 Limpact de la culture sur la performance dune FA domestique
ou transfrontalire
p.208
p.212
P.217
p.223
p.225

p.226

SECTION 2 LA POSTURE EPISTEMOLOGIQUE
P.228
P.230
2.1
2.2
2.3
2.4
P.232
P.234
P.235
P.238
LE PARADIGME POSITIVISTE
LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE
LE PARADIGME INTERPRETATIVISTE
LE CHOIX DU PARADIGME INTERPRETATIVISTE DANS NOTRE ETUDE
SECTION 3 LE CHOIX DE LA DEMARCHE ET DE LA METHODE DE RECHERCHE
P.242

P.242
P.247
3.2.1 Le choix dune mthode qualitative

3.2.2 Lintrt de poursuivre une dmarche qualitative par rapport notre question
de recherche
3.2.3 Le raisonnement exploratoire au sein de notre tude
3.2.4 Description de la mthode utilise dans notre tude
3.2.5 Etude de cas par lintermdiaire dentretiens au sein de notre travail de recherche
p.249
p.251
p.253
p.257
p.263
443
Table des Matires
CHAPITRE 3 CONTEXTE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
p.270
P.272
1.1
1.2
1.3
1.4
P.272
P.274
P.277
P.281
LA GENESE DU PROJET DE RECHERCHE

ETABLISSEMENT DES CRITERES DE SELECTION DES CAS
LA CONSTITUTION DE LECHANTILLON
LE RECUEIL DES DONNEES DE LA RECHERCHE
P.289
2.1 LANALYSE DE CONTENU

2.2 LA RETRANSCRIPTION DES DONNEES
2.3 LE CODAGE DES DONNEES
P.290
P.291
P.292
2.3.1 Le choix du type de donne coder et units de codage

2.3.2 Dfinition dune grille de codage
2.4 LE TRAITEMENT DES DONNEES QUALITATIVES DE NOTRE ETUDE
2.4.1 Le recours un logiciel de codage
2.4.2 Catgorie danalyse ou plan de codage
p.293
p.295
P.298
p.298
p.300
P.306
CHAPITRE 4 MISE EN UVRE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE

ET RESULTATS
p.308
P.309

1.2 LA RIGUEUR DUNE ETUDE QUALITATIVE DE TYPE MULTI-CAS
P.310
P.312
P.314
SECTION 2 LES FONDEMENTS DE LINTERPRETATION ET LES MODALITES

DEMERGENCE DES RESULTATS
P.319
2.1 LES CONCEPTS PROXEMIQUES DE LA PERCEPTION : NOTION DAPPRENTISSAGE ET

DE LA CREATION DE SENS
2.2 UNE PREMIERE APPROCHE EMPIRIQUE : RESULTATS DUNE ETUDE PRELIMINAIRE
2.3 LELABORATION DU PLAN DE CODAGE ET LOPERATIONNALISATION DES VARIABLES
P.319
P.322
P.328
SECTION 3 LES RESULTATS DE NOTRE RECHERCHE
P.339

P.339
P.344
444
Table des Matires

3.2.1 Analyse descriptive de notre chantillon
3.2.2 Analyse explicative inter-sites stratgie oriente variables
p.345
p.350
3.2.2.1 La Performance : la notion dchec, de russite et de non-chec dune fusion

3.2.2.2 La Performance : les causes dun chec et les attitudes dun succs de
fusion bancaire
3.2.2.3 La Perception : les indicateurs de performance
3.2.2.4 La Perception : lanticipation de la performance
3.2.2.5 La Perception : la notion du risque
3.2.2.6 La Perception : les facteurs dterminants de lchec et de la russite dune
fusion bancaire
p.356
p.357
p.359
p.360
P.368
P.381
p.383
CONCLUSION GENERALE
p.385
CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
P.386
LES APPORTS ET LES LIMITES DE LA RECHERCHE
P.390
LES PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE
P.395
BIBLIOGRAPHIE
p.399
LISTE DES ANNEXES
p.432
TABLES DES MATIERES
p.440
TABLE DES FIGURES
p.446
TABLES DES TABLEAUX
p.447
p.352
p.362
445
Table des Figures
TABLE DES FIGURES

Fig 1 : Planning de la Thse
Fig 2 : Le mouvement mondial des oprations de FA de 1985 2011
Fig 3 : Le mouvement europen des oprations de FA de 1995 2011
Fig 4 : Volume mensuels mondiaux de FA (en milliards de dollars)
Fig 5 : Rpartition sectorielle des FA dans le monde en 2007 et 2008
Fig 6 : Rpartition sectorielle des FA dans le monde de 2012 et prvisions
sur les 5 prochaines annes
Fig 7 : EMEA Involvement Announced M&A Target Sector by value,
jan 1-Jun 29 2012, S1 2012
Fig 8 : Les types doptions stratgiques
Fig 9 : Distinction entre fusion et acquisition
Fig 10 : Les 4 configurations basiques de contrle des oprations de FA
Fig 11 : Prsentation de la fusion absorption
Fig 12 : Prsentation de la fusion par cration dune nouvelle socit
Fig 13 : Acquisitions par achat dactions
Fig 14 : Acquisition par change dactions
Fig 15 : Le degr de relativit et difficult dexcution des stratgies de FA
Fig 16 : Les trois phases dune FA
Fig 17 : Poids des diffrentes phases dune opration de FA
Fig 18 : Les quatre modes dintgration
Fig 19 : Schma des synergies
Fig 20 : La performance
Fig 21 : Le rsultat dune opration de FA nest pas dichotomique
Fig 22 : Modlisation du processus dintgration post-FA
Fig 23 : Les modes dacculturation
Fig 24 : Les diffrents modes dintgration selon Haspeslagh et Jemison
Fig 25 : Les diffrentes lectures du processus dintgration
Fig 26 : Raction dun individu
Fig 27 : Liens entre culture et management
Fig 28 : Les composants du processus dapprentissage interculturel
Fig 29 : Dmarche de la recherche
Fig 30 : Construction de lobjet de la recherche dans lapproche interprtative
Fig 31 : Modes de raisonnement et connaissance scientifique
Fig 32 : La roue de la sciences
Fig 33 : Etapes de lanalyse des donnes qualitatives
Fig 34 : Les tapes de la structuration du corpus en units de sens
Fig 35 : Explication dcomposes des tapes de structuration pour chaque interview
Fig 36 : Arbre de hirarchisation des codes de la recherche via NVivo version 7
Fig 37 : Exemple dun extrait cod dans le logiciel NVivo 7
Fig 38 : Croisement entreprise sentiment et fusion russite
Fig 39 : Croisement entreprise sentiment et fusion russite
Fig 40 : Mots cls associs au ple fusion russite
Fig 41 : Tactique pour linterprtation des donnes qualitatives
p.19
p.29
p.30
p.33
p.35
p.35
p.36
p.44
p.46
p.51
p.52
p.53
p.55
p.57
p.61
p.77
p.79
p.81
p.83
p.99
p.131
p.156
p.160
p.166
p.169
p.176
p.196
p.207
p.227
p.240
p.243
p.244
p.291
p.301
p.302
p.303
p.304
p.324
p.325
p.326
p.342
446
Table des Tableaux
TABLE DES TABLEAUX

Tab 1 : Les 5 grandes vagues de FA dans lhistoire
Tab 2 : Stratgies et challenges des 5 premires vagues de FA au niveau mondial
Tab 3 : Les caractristiques des FA horizontales
Tab 4 : Les caractristiques des FA verticales
Tab 5 : Les caractristiques des FA conglomrales
Tab 6 : Les caractristiques des FA concentriques
Tab 7 : Classification des FA en fonction de leurs enjeux
Tab 8 : Les tapes pr et post-fusion du processus de FA
Tab 9 : Les phases du processus de FA
Tab 10 : Les trois types dintgration dans le cadre dune fusion
Tab 11 : Synthse de lapprciation de la performance dans les FA
Tab 12 : Posture pistmologique des principaux paradigmes en sciences de gestion
Tab 13 : Dmarche dductive et dmarche inductive
Tab 14 : Approche quantitative et approche qualitative
Tab 15 : Processus de construction thorique partir dtude de cas
Tab 16 : Liste des entretiens conduits au cours de notre tude exploratoire
Tab 17 : Donnes primaires et donnes secondaires : ides reues et implications
Tab 18 : Analyse des donnes qualitatives
Tab 19 : Units de codage
Tab 20 : Les principes de tests de Yin et les tactiques mobilises dans notre recherche
Tab 21 : Tableau de synthse des catgories et des codes parents
Tab 22 : Signification et explication des codes enfants
Tab 23 : Exemple dun modle de matrices inter-sites pour la prsentation
des donnes qualitatives
Tab 24 : Rcapitulatif de lchantillon de notre tude
Tab 25 : Classement par le dterminant SEXE Femme
Tab 26 : Classement par le dterminant SEXE Homme
Tab 27 et 28 : Classement par le dterminant POSTE Manager et Directeur
Tab 29 et 30 : Classement par le dterminant POSTE Employ et Conseil
Tab 31 : Classement par le dterminante EXPERIENCE Vcue
Tab 32 : Classement par le dterminant EXPERIENCE Non Vcue
Tab 33 : Facteurs dterminants dun succs et dun chec dune FA bancaire
Tab 34 et 35 : Classement facteurs de russite et dchec perus dune FA bancaire
Tab 36 : Classement par ordre dimportance des facteurs de russite perue
Tab 37 : Classement par ordre dimportance des facteurs dchec peru
Tab 38 : Synthse simplifie des rsultats
Tab 39 et 40 : Frquence de la russite perue dune FA par le croisement des donnes
SEXE (H et F) et les dimensions impactant sur la performance
Tab 41 et 42 : Frquence de la russite perue dune FA par le croisement des donnes
EXPERIENCE (vcue et non vcue) et les dimensions impactant
sur la performance
Tab 43, 44, 45 et 46: Frquence de la russite perue dune FA par le croisement des
donnes POSTE (manager, directeur, employ et conseil) et
les dimensions impactant sur la performance
Tab 47 et 48 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des donnes
SEXE (H et F) et les dimensions impactant sur la performance
Tab 49 et 50 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des donnes
EXPERIENCE (vcue et non vcue) et les dimensions impactant
sur la performance
Tab 51, 52, 53 et 54: Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des donnes
POSTE (manager, directeur, employ et conseil) et les dimensions
impactant sur la performance.
p.28
p.28
p.62
p.64
p.65
p.66
p.67
p.78
p.163
p.171
p.218
p.236
p.242
p.248
p.260
p.279
p.283
p.290
p.294
p.317
p.333
p.337
p.341
p.345
p.346
p.346
p.347
p.348
p.349
p.349
p.363
p.364
p.365
p.365
p.366
p.370
p.370
p.371
p.372
p.372
P.373
447
Rsum
Malgr le dveloppement des oprations de FA bancaires, toutes ne permettent pas daugmenter la
performance des entreprises concernes. En effet, le taux dchec de ces oprations est lev et depuis
longtemps des chercheurs sinterrogent fortement sur les relles raisons de ces checs.
Beaucoup de facteurs influenant la performance ont t avancs pour expliquer le succs ou lchec
dune opration de FA mais ces tudes se sont souvent bases sur des mthodes de recherches
quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur prcis et majeur ressortant le plus de
lensemble des lments influenant la performance et expliquant le rsultat de lopration de FA
ralise. En effet, une vison exclusivement financire constitue une vision troite de ce quest une
opration de FA bancaire, vu que son succs ou son chec dpend galement de la ralisation dune
synergie concernant les domaines stratgique, processuel, organisationnel et culturel de ces oprations.
Cest dans cette optique que notre tude sest donne pour ambition dexaminer la problmatique
suivante : quel facteur dterminant explique le succs ou lchec peru des FA dans le secteur
bancaire ?
Cest donc travers une tude qualitative, constitue et analyse par la mthode de cas multiples et
compose dun chantillon de 17 entretiens, que nos investigations tentent dexpliquer comment se fait
larbitrage entre la performance des FA, savoir un rsultat positif ou ngatif ralis, et la perception
quont les acteurs, ayant vcu de prs ou de loin une opration de rapprochement tel quune opration
de FA bancaire, de cette performance.
Enfin, notre recherche montre que la dimension organisationnelle est au cur de nos rsultats ayant un
impact dcisif sur le rsultat de lopration de FA bancaire quil soit positif (succs) ou ngatif
(chec).
Mots cls
Fusion, Acquisition, performance, perception, chec, russite, tude de cas multiple, dimension
organisationnelle.
Abstract
Despite of the banking M&A development, all do not allow to increase the performance of the
concerned companies. Indeed, the rate of failure of these operations is hight and since a long time,
researchers wonder strongly about the real reasons of these failures.
Many factors influencing the performance were moved forward to explain the success or the failure of
a M&A operation ; but these studies, have often based themselves on quantitative researches methods
not allowing to detect a single precise and major factor standing out most from all the elements
influencing the performance and explaining the merger and acquisition result. Indeed, one exclusively
financial vision constitutes a narrow vision of what a banking M&A operation is as its success or its
failure also depends on the synergy realization concerning strategic domains, processuel,
organizational and cultural of these operations.The mission of our study is to examine the following
issue : What determining factor explains the M&A success or failure perceived in the banking sector?
Through a qualitative study, constituted and analyzed by the multiples cases method (17 interviews
have been conducted), our investigations have tryied to explain how the arbitration between the M&A
performance is made, namely a positive or negative result realized, and the performance perception
which have the actors, having lived closely or remotely a M&A opration.
Finally, our research shows that the organizational dimension is at the heart of our results having a
decisive impact on the M&A result whether it is positive (success) or negative (failure).
Key words
Merger, Acquisition, performance, perception, failure, success, multiples cases method, organizational
dimension

La Perception de La Performance Des Fusions Et Acquisition Bancaires

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La perception de la performance des fusions et

acquisitions dans le secteur bancaire

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Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Doctorat en Sciences de Gestion

Monsieur Bernard OLIVERO

Monsieur Gilles PACH

Madame Nadine TOURNOIS

La persvrance, cest ce qui rend limpossible possible, le possible probable et le

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

2.1 LA FUSION DENTREPRISE OU LA PRISE DE CONTROLE PAR TRANSFERT DACTIFS

3.1 LES FUSIONS ACQUISITIONS HORIZONTALES

5.1 PRESENTATION DES ETAPES DUN PROCESSUS DE FA

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

CHAPITRE 2 CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

LA PERFORMANCE: DEBUT THEORIQUE SUR LE CONCEPT

LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE DANS LES OPERATIONS DE

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

SECTION 3 LE CHOIX DE LA DEMARCHE ET DE LA METHODE DE RECHERCHE

3.1 LE CHOIX DE LA DEMARCHE DE RECHERCHE

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

CHAPITRE 3 CONTEXTE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

LA GENESE DU PROJET DE RECHERCHE

SECTION 2 LANALYSE ET LE TRAITEMENT DES DONNEES

CHAPITRE 4 MISE EN UVRE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE ET

1.1 RELATIVISME ET CRITERES DE VALIDITE : LA REPONSE PRAGMATIQUE

LES FONDEMENTS DE LINTERPRETATION ET LES MODALITES DEMERGENCE DES

2.1 LES CONCEPTS PROXEMIQUES DE LA PERCEPTION : NOTION DAPPRENTISSAGE ET DE LA

2.2 UNE PREMIERE APPROCHE EMPIRIQUE : RESULTATS DUNE ETUDE PRELIMINAIRE

3.1 PREAMBULE AUX RESULTATS

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Abrviation du terme Fusions et Acquisitions

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

SECTION 1 - INTERET DE POURSUIVRE LA RECHERCHE SUR LES FA

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

professionnels bancaires, de limportance et de limpact que dautres facteurs compris dans

cf. chapitre 2, section 1, p. 131.

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

SECTION 2 - LES CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Voir introduction la deuxime partie, p.226

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

SECTION 3 - PRESENTATION DE LA THESE

organisationnelle et culturelle) dans le succs ou lchec de lopration. Enfin, une troisime

Traitement des donnes

Elaboration Plan Codage

Figure 1 : Planning de la Thse

CHAPITRE 1 - LES FUSIONS ET

CHAPITRE 2 - CADRE THEORIQUE DE LA

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 4 - LA MISE EN UVRE DE LA

CONCLUSION GENERALE, LIMITES ET APPORTS DE LA RECHERCHE

Premire partie Cadre conceptuel de la recherche

Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat

Introduction la premire partie Lmergence du mouvement des FA bancaires

INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE :

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