Aprendizaje Organizativo, Creencias y Modelos Mentales

Los modelos mentales segn Peter Senge son los anteojos a travs de los cuales vemos el mundo y lo
interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imgenes que influyen en nuestro comportamiento.
Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos
que tienen en nuestra conducta.
Los modelos mentales de los individuos que trabajan en un organizacin se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imgenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organizacin, y son absolutamente tcitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningn momento).
El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia
empresa, sus mercados (clientes), sus competidores Pero el problema es que cambiar los modelos
mentales de un grupo de personas es un autntico cambio cultural, que nunca es rpido ni sencillo.
Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien
visto por todos los miembros de la organizacin, y suelen surgir autnticas guerras internas (luchas de
poder) en el proceso de descongelacin cultural.
Por lo tanto, es importante que reflexionemos y aclaremos nuestros modelos mentales, nuestras imgenes internas del mundo, siendo conscientes de su influencia en nuestra conducta. El problema en las
organizaciones es disponer de tiempo para exponer y comentar abiertamente los pensamientos de cada
uno. Conversar no slo no es una prdida de tiempo, es una necesidad.
Jos Antonio Marina, enInteligencia Fracasada, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando est absolutamente segura de algo que
realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. Al tener un prejuicio, seleccionamos la informacin de forma que nos permita corroborarlo. Sin duda, los prejuicios son peligrosos, ya que
inhiben todo tipo de reflexin, y por lo tanto hieren de muerte el proceso de aprendizaje. Cuando
existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organizacin las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.

La supersticin. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no

discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.

El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsin que no se produce
realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias
para poder seguir manteniendo la creencia inicial.

El fanatismo. Es la condensacin de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y

la llamada a la accin. Implica que una opinin no demostrada (ni demostrable en muchos casos) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o polticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.
En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus
creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.
Para Marina las creencias txicas suelen tener una serie de elementos comunes:

Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).

Usan una abstraccin selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros ms relevantes).

Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).

Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).

Provocan pensamientos absolutistas y dicotmicos (o blanco o negro)

Por tanto, las creencias son hbitos que operan de forma oculta en nuestra mente, y cuando se vuelven
txicas o limitantes, provocan problemas muy serios, tanto en los individuos como en las organizaciones.
Otro gran enemigo a la hora de cuestionar modelos mentales y abrirse al aprendizaje es el miedo.
Cuando no se puede conversar para aclarar los modelos mentales colectivos: las percepciones sobre el
mercado, los competidores, la propia organizacin Cuando todo esto lo hace un tirano provisto de
ltigo, las personas no se suelen sincerar. El miedo las paraliza.
Hace un tiempo, una amiga me contaba un caso curioso. El presidente de su empresa invit al equipo
directivo y algunos miembros destacados de la organizacin a su Yate. El objetivo era conocerse
mejor y conversar. Segn me contaba dicha amiga nadie abri la boca en todo el da. El presidente
continuamente hablaba y hablaba, pero nadie recoga el capote. Segn afirmaba el miedo estaba en
la cara de todos. La mayora teman a ese tipo, y preferan no hablar para no incomodarle y meter la
pata. Parece ser que todos decidieron que lo mejor era pasar desapercibidos y que el da acabase lo antes posible (y seguir teniendo un empleo al final de la jornada).
Por qu personas inteligentes se comportan as? Por miedo. Si diriges una empresa o un departamento
y nadie es capaz de llevarte la contraria, proponerte nuevas ideas (que te desafen directamente), o
conversar relajadamente contigo; y continuamente afirman que estn de acuerdo con todo lo que dices
(hacindote la pelota hasta lmites insospechados), es que tienes un problema