IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO.

2, MARCH 2012

1603

Considering People CMM for Managing Factors

that Affect Software Process Improvement
G. Matturro and J. Saavedra
Abstract In the literature about software process improvement
there are a number of papers that identify success factors and
barriers to such initiatives, but those works do not analyze or
propose possible organizational actions to manage them. The
implementation of improvements to software practices and
processes is a particular case of organizational change, and as in
any proposed change, human resources are usually the key
parameter for its successful implementation. On its side, the People
CMM model is a roadmap for implementing management
practices of human resources that contributes to continuously
improve the capacity of the workforce of an organization. From a
systematic literature review a long list of success factors, barriers,
motivators and de-motivator was obtained, which were grouped
into 23 categories based on the similarity of the concepts
underlying each factor. Eleven of these categories can be related to
process areas of People CMM, according to the criteria that, given
a category of factors, there exists one or more process areas of
People CMM that, for its purposes and objectives, the
implementation of its associated practices can help to strengthen
the success factors and motivators, and to mitigate the resistance
factors, barriers and de-motivators associated with that category.
Based on this analysis, this article proposes to consider the People
CMM model as a framework around which to implement
organizational actions to manage the success factors and barriers
that influence a software process improvement initiative.
Keywords software process improvement, success factors,
barriers, motivators, de-motivators, People CMM.

I. INTRODUCCION

A IMPLEMENTACIN de mejoras en las prcticas y

procesos de desarrollo software implica cambios en
diversos aspectos del funcionamiento organizacional, as
como en la manera en que las personas han de realizar sus
tareas.
En la literatura relativa a la mejora de procesos software
existe una serie de trabajos orientados a identificar los factores
de xito de tales iniciativas organizacionales, as como
tambin a identificar aquellos aspectos que dificultan o
entorpecen su implementacin.
Factores de xito son aquellos elementos organizacionales
que facilitan y contribuyen de manera positiva a la
implementacin de una iniciativa de mejora de procesos
software. Por el contrario, aquellos factores que obstaculizan,
dificultan o imponen restricciones al desarrollo deseado de
una tal iniciativa suelen denominarse barreras o factores de
resistencia.
G. Matturro, Universidad ORT Uruguay, Montevideo,
matturro@uni.ort.edu.uy
J. Saavedra, Universidad ORT Uruguay, Montevideo,
mjsaavedra@adinet.com.uy

Uruguay,
Uruguay,

En la literatura se mencionan tambin otras dos clases de

factores que influyen en una implementacin de mejora de
procesos software; estos otros factores se denominan
motivadores
y
desmotivadores.
Robbins
define
motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por
la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual [1]. En base a esta definicin, factores motivadores
son aquellos que incentivan en las personas esa voluntad de
esforzarse para contribuir al logro de las metas
organizacionales; esto es, la implementacin exitosa de una
iniciativa de mejora de procesos software. Por el contrario,
aquellos factores que degradan o desalientan esa voluntad se
denominan desmotivadores.
Los trabajos analizados para este artculo mencionan, en
conjunto, una extensa lista factores de xito, motivadores,
barreras y desmotivadores, y proporcionan evidencia acerca
de la importancia relativa de unos factores sobre otros y de la
frecuencia con que tales factores son mencionados en los
estudios.
Sin embargo, estos trabajos presentan tales factores sin
analizar ni proponer posibles cursos de accin respecto a la
manera en que pueden ser gestionados eficazmente en las
organizaciones, de modo de apoyar y fomentar aquellos
factores considerados de xito y motivadores, y eliminar, o al
menos mitigar, los efectos de las barreras, factores de
resistencia y desmotivadores.
En todo proyecto de cambio organizacional, el personal es
generalmente el parmetro clave para su implementacin
exitosa [2]. Y en una iniciativa de mejora de procesos
software son precisamente las personas integrantes de la
organizacin las involucradas de definir e implementar los
nuevos procesos y las que han de adaptarse a los cambios
organizacionales, as como sustentar esos cambios para que la
iniciativa sea exitosa y perdure en el tiempo (esto es, se
institucionalice).
En este sentido, el Modelo de Madurez de la Capacidad
para las Personas, People CMM, es un conjunto probado de
prcticas de gestin de capital humano que proporciona un
modelo de cambio organizacional por medio de un marco de
referencia evolutivo basado en un sistema de prcticas de
recursos humanos [3].
Al igual que otros modelos de madurez patrocinados por el
SEI (Software Engineering Institute, de la Universidad
Carnegie-Mellon) tales como CMM y CMMI, el modelo
People CMM consiste de cinco niveles de madurez, o estados
evolutivos, a travs de los cuales evolucionan las prcticas y
procesos de gestin de recursos humanos de una organizacin.

1604

Cada nivel de madurez, excepto el primero, tiene asociado

un conjunto de reas de proceso cada una de las cuales, a su
vez, tiene asociadas un grupo de prcticas que, al realizarse de
forma colectiva, satisfacen una serie de metas que contribuyen
a la capacidad adquirida por el logro de un nivel de madurez
[3]. Las reas de proceso describen, precisamente, las
prcticas que una organizacin debe implementar para mejorar
la capacidad de su fuerza laboral.
Segn menciona Kulpa, organizaciones han reportado que
cuando sus esfuerzos de CMM o CMMI comienzan a tener
problemas, concentrarse en las lecciones de People CMM
proporciona suficiente estabilidad y orientacin para
conseguir poner de nuevo en camino sus esfuerzos de mejora
de procesos [4].
Tendiendo presente el propsito general del modelo People
CMM, y considerando que el establecimiento y desarrollo de
una iniciativa de mejora de procesos software es un caso
particular de cambio organizacional, la pregunta de
investigacin que se plantea es: Cules son las reas de
proceso de People CMM que, a priori, pueden contribuir a
fortalecer los factores de xito y motivadores de una iniciativa
de mejora de procesos software, y a mitigar las barreras y los
factores desmotivadores y de resistencia?
El objetivo de este artculo es relacionar los factores de
xito, motivadores, desmotivadores y barreras a la
implementacin de mejoras de procesos software
mencionados en la literatura con aquellas reas de proceso del
modelo People CMM que pueden contribuir a gestionar
favorablemente esos factores.
El propsito es proveer lineamientos para que
organizaciones software que estn planificando o ya estn
transitando una iniciativa de mejora de procesos puedan
considerar el modelo People CMM como fundamento para
establecer una estrategia para gestionar de manera proactiva
los factores que influyen en la mejora de procesos software, y
que han sido identificados y reportados en la investigacin
previa.
Este trabajo se enmarca en un proyecto de investigacin
ms amplio orientado a estudiar los factores humanos y
organizacionales de la mejora de procesos software en un
grupo de empresas software de Uruguay que han llevado
adelante, con diverso xito, iniciativas de mejora de procesos
software. En este sentido, los autores consideran que el
proyecto tiene inters, no solo desde el punto de vista
acadmico, sino particularmente en cuanto a la aplicacin de
sus resultados en el sector industrial del software.
El resto de este artculo est organizado de la siguiente
manera. En la seccin II se describe el proceso seguido para la
obtencin de los factores de xito, motivadores, barreras, y
desmotivadores mencionados en la literatura, y los criterios
utilizados para organizarlos en categoras. La seccin III
presenta la descripcin de cada categora de factores, junto
con los factores incluidos en cada una. La seccin IV ofrece
una introduccin al modelo People CMM y presenta las
principales caractersticas de las reas de proceso asociadas a
cada nivel de madurez. En la seccin V se describen los

IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012

vnculos entre las categoras de factores descriptas en la

seccin III y las reas de proceso de People CMM que, a
priori, pueden contribuir a fortalecer los factores de xito y a
mitigar los factores barreras. La seccin VI presenta la
discusin de las relaciones establecidas en la seccin anterior.
Finalmente, en la Seccin VII se presentan las conclusiones y
los trabajos futuros.
II.

FACTORES DE XITO Y BARRERAS

El primer paso para responder la pregunta planteada fue

obtener la lista de los factores de xito, motivadores, barreras,
factores de resistencia y desmotivadores que se mencionan en
la literatura y que afectan la implementacin de mejoras de
procesos software. Para esto se realiz una revisin
sistemtica de la literatura siguiendo, en lo esencial, el
procedimiento presentado en [5].
Para la bsqueda de los artculo referidos al tema se
utilizaron cadenas de bsqueda de la forma <cadena1> AND
<cadena2>, donde, alternativamente, <cadena1> = process
improvement o CMM o CMMI, y <cadena2> =
success o failure o barriers o resistance o
motivators o de-motivators.
Los servicios de indexado utilizados en las bsquedas
fueron:
IEEExplore (ieeexplore.ieee.org)
SpringerLink (www.springerlink.com)
ScienceDirect (www.sciencedirect.com)
La restriccin a estos servicios se debe simplemente a que
son los que estn accesibles a la comunidad cientfica en
Uruguay a travs del portal Timb (www.timbo.org.uy).
A partir de la lista de artculos obtenida con las bsquedas,
se hizo una primera seleccin en base a la lectura del ttulo y
del abstract de cada artculo. Luego de descartar aquellos
artculos que, aunque contuvieran alguna de las palabras
claves de bsqueda, sus contenidos no estaban directamente
relacionados con el tema de investigacin, la lista final se
redujo a 28 artculos.
A continuacin, para obtener la lista de factores se
procedi a la lectura los artculos seleccionados, extractando
de cada uno las palabras o frases que cada autor utiliz para
nombrarlos. Junto con cada palabra o frase extractada se
registr el artculo fuente correspondiente, de modo de poder
mantener correctamente las referencias.
Cada factor encontrado se clasific, inicialmente, en dos
grupos, segn fuera un factor de xito o motivador, o un factor
de resistencia, una barrera o un factor desmotivador.
El recuento de los factores encontrados dio un total de 182,
discriminados en 114 factores de xito y motivadores, y 68
factores de resistencia, barreras y desmotivadores.
Un primer anlisis de la extensa lista de factores obtenida
revel que, en varios casos, diferentes autores utilizaron frases
iguales o similares para nombrar algunos factores. Por
ejemplo, en [6] se menciona participacin del personal,
mientras que en [7] el autor utiliza la expresin participacin
de los empleados. En este caso, claramente las dos

MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING

denominaciones refieren al mismo concepto subyacente.

Por otra parte, ms de un artculo menciona los mismos
factores, ya que fueron considerados en ms de un estudio o
reportados en ms de un artculo. Tal es el caso, por ejemplo,
del factor compromiso, que se menciona en [8] y en [9].
Para hacer ms manejable la lista de factores y facilitar su
anlisis, se procedi a crear grupos o categoras en base a
similitudes semnticas en los conceptos subyacentes a cada
factor. Por ejemplo, el factor de xito objetivos de mejora de
procesos claramente establecidos y bien entendidos
mencionado en [10] se consider conceptualmente equivalente
al factor de xito establecimiento de objetivos pertinentes y
realistas reportado en [6].
La asignacin de factores a cada categora se vio facilitada
en algunos casos por la definicin que se provee en el artculo
que lo menciona. Tal es el caso, por ejemplo, del factor de
xito orientacin al negocio, definido como el grado en
que los objetivos y las acciones de MPS estn alineados con
los objetivos y estrategias implcitas y explcitas del negocio
[11]. En base a esta definicin, este factor se asign a la
categora denominada Objetivos de MPS claros.
Este proceso de categorizacin de factores dio como
resultado las siguientes 23 categoras que agrupan factores de
xito, motivadores, barreras, desmotivadores y de resistencia:
Compromiso de la alta gerencia
Estrategia de implementacin
Recursos
Participacin del personal
Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
Objetivos de mejora de procesos software claros
Comunicacin
Estndares y procedimientos
Tiempo
Capacitacin y mentoring
Gestin del cambio y de la cultural organizacional
Autonoma
Polticas organizacionales
Gestin del proyecto de mejora
Grupo de trabajo dedicado a la mejora de procesos
Liderazgo
Mediciones
Carrera profesional
Rotacin de personal
Personal de mejora de procesos respetado
Compensaciones
Otros factores
La TABLA I presenta la cantidad de veces que los factores
incluidos en cada categora se mencionan en la literatura
(considerando sus repeticiones cuando alguno aparece
mencionado en ms de un artculo) , discriminados en factores
de xito y motivadores por un lado, y factores de resistencia,
barreras y desmotivadores por el otro.

1605

TABLA I. CANTIDAD DE MENCIONES DE FACTORES EN CADA

CATEGORA.
Categora
Compromiso de la alta gerencia
Estrategia de implementacin
Recursos
Participacin del personal
Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
Objetivos de MPS claros
Comunicacin
Estndares y procedimientos
Tiempo
Capacitacin y mentoring
Gestin del cambio cultural y organizacional
Autonoma
Polticas organizacionales
Gestin del proyecto de mejora
Grupo de trabajo dedicado a la MPS
Liderazgo
Mediciones
Carrera profesional
Rotacin de personal
Personal de MPS respetado
Compensaciones
OTROS

Fac. xito, Barreras,

Motivad. Desmotiv. Total
16
20
36
17
11
28
14
11
25
18
6
24
11
13
24
9
14
23
11
11
22
14
7
21
13
5
18
7
11
18
12
5
17
7
9
16
14
0
14
9
3
12
5
7
12
6
3
9
5
3
8
6
1
7
7
0
7
0
5
5
6
0
6
6
0
6
12
1
13

La TABLA II, por su parte, presenta la cantidad de factores

distintos incluidos en cada categora, tambin discriminados
en factores de xito y motivadores por un lado, y factores de
resistencia, barreras y desmotivadores por el otro. En este
caso, los factores que se mencionan en ms de un artculo se
consideraron solo una vez en el recuento.
TABLA II. CANTIDAD DE FACTORES EN CADA CATEGORA.
Fac. xito, Barreras,
Motivad. Desmotiv. Total
Compromiso de la alta gerencia
10
8
18
Estrategia de implementacin
10
6
16
Objetivos de MPS claros
6
8
14
Participacin del personal
8
5
13
Gestin del cambio cultural y organizacional
7
5
12
Recursos
8
3
11
Comunicacin
6
5
11
Estndares y procedimientos
8
2
10
Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
4
5
9
Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
4
4
8
Gestin del proyecto de mejora
4
4
8
Capacitacin y mentoring
4
2
6
Autonoma
6
0
6
Grupo de trabajo dedicado a la MPS
3
2
5
Personal de MPS respetado
5
0
5
Tiempo
2
2
4
Mediciones
3
1
4
Liderazgo
2
2
4
Carrera profesional
4
0
4
Polticas organizacionales
1
2
3
Compensaciones
3
0
3
Rotacin de personal
0
1
1
OTROS
6
1
7
Totales
114
68
182
Categora

III.

DESCRIPCIN DE LAS CATEGORAS DE FACTORES

En esta seccin se detallan los factores de xito,

motivadores, barreras, desmotivadores y factores de

1606

resistencia incluidos
mencionadas arriba.

IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012

en

cada

una

de

las

categoras

A. Compromiso de la alta gerencia

La categora Compromiso de la alta gerencia refiere al
compromiso y apoyo de los ejecutivos y de la alta gerencia a
la iniciativa de mejora de procesos software.
Los factores de xito y motivadores incluidos en esta
categora son: seguimiento de la alta gerencia [10],
compromiso [8], [9], necesidad de patrocinio continuo [12],
compromiso y apoyo de la gerencia [6], apoyo visible de la
direccin [13], [14], participacin y compromiso de la alta
direccin [15], apoyo de los ejecutivos [16], [17], compromiso
de la alta direccin [18], [19], [20], [21], apoyo de la alta
gerencia [22], y apoyo, compromiso y participacin [23].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categora son: falta de compromiso de la gerencia [24],
falta de patrocinio [18], [19], [25], [26], falta de apoyo [18],
[19], [27], [21], [25], [28], [26], falta de compromiso en todos
los niveles de la organizacin [29], [30], [31], falta de
liderazgo y apoyo de la alta direccin [29], falta de liderazgo y
respaldo de la alta direccin [30], [31], polticas individuales y
personales frustran el esfuerzo de MPS [24], y falta de sentido
de urgencia [32].
B. Estrategia de implementacin
La categora Estrategia de implementacin refiere al
establecimiento de una metodologa formal y de un plan para
la implementacin de la iniciativa de mejora de procesos.
Los factores de xito y motivadores incluidos son:
introduccin por etapas [13], [14], metodologa de
implementacin de MPS definida [20], [22], [21], estrategia
de implementacin de MPS [23], adaptacin de la iniciativa de
mejora [6], [18], [19], metodologa formal [18], [19],
mantener el esfuerzo de MPS simple [12], secuencia lgica de
implementacin de MPS [19], procesos fciles de entender y
de seguir [13], [14], tener un sistema adecuado para la
implementacin de los procesos [15], y centrarse en las
necesidades de los proyectos de software [12].
Las barreras y desmotivadores incluidos en esta categora
son: centrarse simultneamente en muchas reas de mejora
[30], [31], falta de una metodologa definida para implementar
MPS [25], [28], [26], falta de metodologa formal [18], [27],
[19], iniciativa de MPS muy grande para la compaa [24],
falta de un enfoque integrado [32], y enfoque a corto plazo
[32].
C. Recursos
La categora Recursos refiere a la provisin de los recursos
humanos, materiales y financieros necesarios para el
desarrollo de las actividades de mejora de procesos.
Esta categora incluye los siguientes factores de xito y
motivadores: tiempo del personal y recursos [10], [18], [19],
[20] y [21], infraestructura adecuada para apoyar la MPS [12],
suficiente tiempo y recursos dedicados a la MPS [13] y [14],
asignacin de recursos [22], recursos [23], herramientas y
paquetes [19], herramientas para eliminar el papeleo [13],

[14], y financiamiento adecuado [12].

Las barreras y desmotivadores mencionados en esta
categora son: falta de recursos [24], [20], [19], [27], [25],
[28], [26], falta de herramientas [19], [25], [26], y
restricciones de presupuesto [24].
D. Participacin del personal
La categora Participacin del personal refiere al grado en
que el personal dedicado a la mejora de procesos participa y se
involucra en la realizacin de las actividades de mejora y en la
toma de decisiones.
A esta categora pertenecen los siguientes factores de xito
y motivadores: participacin del personal tcnico [10],
participacin del personal [6], participacin de los empleados
[7], [33], [11], los desarrolladores contribuyen al diseo y la
planificacin de la mejora de procesos [13], [14], crear un foro
donde las ideas de MPS puedan discutirse [13], [14],
motivacin y satisfaccin de los miembros de la organizacin
[23], suficiente cantidad de personas que quieran ver que MPS
ocurra [13], [14], y cultura participativa y de apoyo [32].
En cuanto a las barreras, desmotivadores y factores de
resistencia, esta categora incluye: imposicin de MPS como
un mandato [24], falta de apoyo general [24], poca adhesin y
participacin [29], falta de adhesin y participacin [31], [30],
y creatividad reducida [24].
E. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
La categora Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia refiere a que las personas dedicadas a las
actividades de mejora posean conocimientos y experiencia en
mejora de procesos software, as como habilidades adecuadas
para gestionar la iniciativa en su conjunto.
Esta categora incluye los siguientes factores de xito:
personal con experiencia [16], [17], [18], [19], [20], [22],
[21], lderes de equipo con conocimientos [13], [14],
miembros de la organizacin competentes [23], y calidad de
las personas [32].
Las barreras y desmotivadores asociadas son: personal sin
experiencia [24], [18], [19], [25], [28], [26], falta de
conocimientos [18], [19], [25], [26], falta de capacidad de
gestin de MPS [24], y falta de habilidades y experiencia de
los profesionales [30], [31].
F. Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
La categora Conciencia y percepcin de los beneficios
de MPS refiere a que el personal involucrado en la mejora de
procesos software perciba los beneficios y est informado de
los avances actuales obtenidos con el esfuerzo que se est
realizando para mejorar los procesos software.
En esta categora los factores de xito y motivadores
incluidos son: conciencia de la mejora de procesos [22], [18],
[19], [20], [21], xito visible [13], [14], y conciencia de los
beneficios de la mejora de procesos software [23].
Como factores desmotivadores, esta categora incluye la
falta de conciencia de la mejora de procesos [18], [19], [27],
[25], [28], [26], la falta de evidencia de beneficios directos
[24], malas experiencias previas en MPS [24], [18], [19], [25],

MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING

[26], desnimo y cinismo por experiencias anteriores [10], e

iniciativas previas de cambio organizacional no exitosas [32].

incluyen procesos burocrticos y difciles de implementar

[24], y papeleo innecesario [18], [19], [25], [26].

G. Objetivos de MPS claros

La categora Objetivos de MPS claros refiere al
establecimiento de objetivos precisos, relevantes y alcanzables
para la iniciativa de mejora de procesos software.
A esta categora pertenecen los siguientes factores de xito
y motivadores: objetivos de mejora de procesos claramente
establecidos y bien entendidos [10], [8], [9], orientacin al
negocio [7], [33], [11], beneficios justificables [14],
establecimiento de objetivos pertinentes y realistas [6], metas
de MPS claras y relevantes [18], [19], y cumplimiento de
objetivos [14].
Las barreras y desmotivadores incluidos en esta categora
son: objetivos irrelevantes [24], falta de coherencia entre el
proyecto de mejora de procesos software y los objetivos
estratgicos de la organizacin [30], [31], ausencia de enfoque
en las necesidades ms urgentes de la organizacin [30], [31],
expectativas poco realistas con respecto al proyecto de MPS
[30], [31], se da baja prioridad a MPS con respecto a otras
actividades de proyecto [24], presin para satisfacer objetivos
comerciales o financieros de la compaa [24], falta de
contexto y visin [32], y centrarse solo en el cumplimiento de
un modelo de mejora [32].

J. Tiempo
La categora Tiempo refiere a la dedicacin de suficiente
tiempo para las actividades de mejora de procesos software.
En esta categora se mencionan los siguientes factores de
xito y motivadores: tiempo de personal y recursos [10], [18],
[19], [22], [21], y suficiente tiempo y recursos dedicados a
MPS [13], [14].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categora son: presiones de tiempo [24], [18], [19], [21],
[25], [28], [26], y MPS se interpone en el camino del
verdadero trabajo [18], [19], [25], [26].

H. Comunicacin
La categora Comunicacin refiere a establecer
mecanismos para el intercambio de informacin entre los
involucrados en la mejora de procesos software, y a la
diseminacin de esa informacin a nivel organizacional.
En esta categora se incluyen los siguientes factores de
xito y motivadores: fomentar la comunicacin y la
colaboracin [6], [18], [19], proporcionar una mejor
comprensin [6], [18], [19], mejor la comunicacin sobre
MPS [13], [14], retroalimentacin de los gerentes y de los
clientes [13], [14], mejores prcticas compartidas entre
equipos y departamentos [14], y explotacin de conocimientos
existentes [7], [33], [11].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores son:
comunicacin inadecuada [24], falta de retroalimentacin
[24], mejores prcticas aisladas [24], falta de comunicacin
[19], [25], [26], y comunicacin inefectiva [32].
I. Estndares y procedimientos
La categora Estndares y procedimientos refiere a
generar procedimientos de trabajo formales y procesos
documentados.
Los factores de xito y motivadores incluidos en esta
categora son: estndares y procedimientos [16], [19],
procedimientos [17], procesos [23], MPS hace que los
profesionales trabajen de manera estandarizada [13], [14],
documentacin formal [19], procesos modificables y de fcil
mantenimiento [13], [14], MPS conduce a una reduccin de la
administracin [13], [14], y MPS evita el gasto de tiempo en
procesos burocrticos [13], [14].
Como factores de resistencia, barreras y desmotivadores se

K. Capacitacin y mentoring
La categora Capacitacin y mentoring refiere, por un
lado, a la provisin de entrenamiento relativo a mejora de
procesos software al personal dedicado a las actividades de
mejora y, por el otro, al establecimiento de relaciones de tipo
mentor-tutelado para la transferencia de conocimientos y
experiencia en mejora de procesos software.
Mentoring es el proceso por el cual una persona con ms
experiencia (mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda a otra
menos experiente (tutelado) en su desarrollo personal y
profesional, invirtiendo tiempo, energa y conocimientos [34].
Esta categora incluye los siguientes factores de xito y
motivadores: formacin impartida a los profesionales en las
prcticas de SPI [13], capacitacin [17], [22], la mencin
combinada de capacitacin y mentoring [16], [18], [19], [20],
[21], y facilitacin [18], [19], [20].
En cuanto a barreras y desmotivadores, esta categora
incluye las menciones de: falta de capacitacin [19], [25], [26]
y falta de adecuada capacitacin [30], [31].
L. Gestin del cambio cultural y organizacional
Esta categora refiere a gestionar adecuadamente los
cambios a niveles cultural y organizacional derivados de la
implementacin de mejoras de procesos software.
Los factores de xito y motivadores mencionados en esta
categora son: adecuada estrategia de transicin para influir en
el cambio organizacional [12], agentes de cambio y lderes de
opinin [6], descongelamiento de la organizacin [6],
estabilizacin del proceso cambiado [6], cambios
organizacionales [24], aceptacin de los cambios [23], y
cultura de la compaa [19].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categora son: cambiar la mentalidad del personal
directivo y tcnico [18], [25], falta de experiencia en la
implementacin de cambios culturales [29], [30], [31], inercia
y pereza [25], resistencia a las nuevas prcticas [24], [19], y
resistencia al cambio [32].
M. Autonoma
La categora Autonoma refiere el grado en el que se
habilita al personal dedicado a la mejora de procesos software
a llevar a cabo sus actividades sin prescripcin de roles o

1607

1608

funciones especficos, as como el nivel de responsabilidad y

autoridad que se les otorgue para disear y modificar los
procesos.
En esta categora se incluyen los siguientes factores de
xito y motivadores: autonoma [13], [14], empoderamiento
[13], [14], propiedad del proceso [13], [14], [17], [16], [18],
[19], asignacin de responsabilidades para MPS [18], [19], y
asignacin clara y apropiada de responsabilidad para la MPS
[12], establecer claridad en roles y responsabilidades [32].
No hay factores de resistencia, barreras o desmotivadores
asociados a esta categora.
N. Poltica en la organizacin
La categora Poltica en la organizacin refiere a las
decisiones y acciones que, a nivel organizacional, pueden
influir en la iniciativa de mejora de procesos software.
Robbins define el comportamiento poltico en las
organizaciones como aquellas actividades que no se requieren
como parte del papel formal de uno en la organizacin, pero
que influyen, o tratan de influir, en la distribucin de
beneficios y perjuicios dentro de la organizacin [1].
A esta categora pertenece el factor de xito denominado
genricamente polticas organizacionales [9], [18], [27], [19],
[21], [23], [25], [28], [26].
Cmo barrera, esta categora incluye las menciones de falta
de establecimiento de polticas organizacionales [30], [31], y
dimensin poltica [32].
O. Gestin del proyecto de mejora
Esta categora refiere a considerar la iniciativa de mejora
de procesos software como un proyecto con todas sus
caractersticas.
Pertenecen a esta categora los siguientes factores de xito
y motivadores: planificacin y supervisin de los esfuerzos de
MPS [12], gestionar el proyecto de mejora [6], gestionar el
proyecto de MPS [18], [19], y aseguramiento de la calidad
[19].
Los factores barreras y desmotivadores de esta categora
son: falta de gestin del proyecto [19], [25], [26], una poltica
de abordar los problemas a medida que se producen [24], falta
de establecimiento de una poltica de calidad [30], [31], y falta
de un enfoque de gestin de proyecto [32].
P. Grupo de trabajo dedicado a MPS
Esta categora refiere a establecer un grupo de trabajo
cuyos integrantes estn dedicados especficamente a las
actividades de mejora de procesos software.
En esta categora se incluyen los siguientes factores de
xito: uso de grupos de trabajo para impulsar la mejora [13],
[14], tener un grupo dedicado responsable de la iniciativa de
MPS [15], creacin de grupos de accin de procesos [18],
[19], [21].
Los factores de resistencia, barreras o desmotivadores
asociados a esta categora son: los profesionales tienen
demasiado trabajo y por lo tanto son incapaces de dedicar
suficientes esfuerzos a la MPS [24], y equipo de proyecto de
MPS no enfocado en orientacin y apoyo tcnico [30], [31].

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Q. Liderazgo
La categora Liderazgo refiere a la actitud de impulsar de
manera constante y sistemtica las actividades de mejora de
procesos software.
Hellriegel y Slocum definen liderazgo como el proceso de
desarrollar ideas y una visin, viviendo segn los valores que
apoyan esas ideas y esa visin, influyendo en otros para que
las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones
difciles sobre los recursos humanos y otros aspectos [35].
A esta categora pertenecen los siguientes factores de xito
y motivadores: liderazgo participativo [7], [33], [11], y
liderazgo interno [16], [19].
La barreras incluidas en esta categora son falta de
liderazgo y respaldo por parte de la alta direccin [30], [31], y
falta de compromiso de los agentes de cambio [32].
R. Mediciones
La categora Mediciones refiere a contar con mtricas que
permitan realizar el seguimiento de las actividades de mejora
de procesos y detectar desvos en los avances previstos.
Los factores de xito incluidos en esta categora son:
preocupacin por la medicin [7], [11], [33], mtricas [16],
[17], y medicin [19].
Como desmotivador se menciona nicamente el factor
mtricas inadecuadas [24].
S. Carrera profesional
La categora Carrera profesional refiere a las expectativas
de que la mejora de procesos software permita progresar
laboral y profesionalmente, tanto dentro como fuera de la
organizacin.
Los factores de xito y motivadores en esta categora son:
mejora de las perspectivas de carrera [13], [14], percepcin de
que MPS dar lugar a ms habilidades vendibles en el
mercado de trabajo [13], [14], jerarquas ms altas en la
compaa que creen ms oportunidades de promocin [13],
[14], y adquisicin de nuevos conocimientos relevantes para la
carrera individual [32].
T. Rotacin de personal
La categora Rotacin de personal refiere a la ocurrencia
de cambios en el conjunto de las personas dedicadas a las
actividades de mejora de procesos software.
Esta categora no contiene factores de xito o motivadores;
solo incluye el factor barrera denominado rotacin de personal
[9], [24], [18], [19], [25].
U. Personal de MPS respetado
Esta categora hace referencia al prestigio y consideracin
con que las personas dedicadas a la mejora de procesos
software son percibidas en la organizacin.
Los factores de xito en esta categora son: personal de
MPS respetado [10], respeto por el personal involucrado en la
MPS [8], [9], personas de MPS altamente respetadas [19],
respeto por los consultores de MPS [23], y agentes de cambio
respetados y estimados en la organizacin [32].
No se encontraron factores de resistencia, barrera o

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desmotivadores asociados a esta categora.

V. Compensaciones
La categora Compensaciones refiere a recompensar en
forma especfica a las personas involucradas en las actividades
de mejora de procesos.
A nivel organizacional, la gestin de recompensas se refiere
a la formulacin y aplicacin de estrategias y polticas con el
fin de recompensar a las personas de manera justa, equitativa
y coherente de acuerdo con su valor a la organizacin [36].
A esta categora pertenecen los siguientes factores de xito
y motivadores: compensacin adecuada a los responsables de
MPS [10], esquemas de recompensa [13], [18], [19], [14], y
recompensas y reconocimiento apropiados [32].
No hay factores de resistencia, barreras o desmotivadores
incluidos en esta categora.
W. Otros factores
La categora Otros factores agrupa aquellos factores que
son mencionados marginalmente en la literatura analizada y
que no ameritan tener su propia categora, o bien porque su
significado no est claro a partir del contexto del artculo que
lo menciona.
A esta categora genrica pertenecen los siguientes factores
de xito y motivadores: revisiones e inspecciones [16], [17],
[18], [19], [21], exploracin de nuevos conocimientos [7],
[33], [11], conciliacin de intereses [23], estructura de la
organizacin [23], revisiones formales de cdigo [19], y
satisfaccin en el trabajo [13], [14].
El nico factor desmotivador incluido en esta categora es
interferencia directa de los clientes [24].
IV. EL MODELO PEOPLE CMM.
En esta seccin se presenta una introduccin al modelo
People CMM, con una descripcin de las caractersticas
generales de sus niveles de madurez. La seccin est basada
en [3] por ser la principal fuente de informacin sobre el
modelo.
El modelo People CMM es un mapa de ruta para
implementar prcticas de gestin de recursos humanos que
contribuye a mejorar de manera continua la capacidad de la
fuerza laboral de una organizacin; esto es, el nivel de
conocimientos, destrezas y habilidades de proceso disponibles
para desempear las actividades de negocio de una
organizacin.
El modelo, en su versin actual, consiste de cinco niveles
de madurez y un total de 22 reas de procesos. En cada nivel
de madurez, un nuevo sistema de prcticas es superpuesto a
aquellas implementadas en los niveles anteriores. Cada
superposicin de prcticas eleva el nivel de sofisticacin por
medio de cual la organizacin desarrolla su fuerza laboral.
Los cinco niveles de madurez y sus reas de proceso
asociadas se muestran en la Fig. 1.
Cada rea de proceso se describe en trminos de objetivos
a satisfacer y de prcticas que contribuyen a la satisfaccin de
esos objetivos. Una prctica es un subproceso dentro de un
rea de proceso que contribuye al logro de un objetivo

1609

particular del rea de proceso. A su vez, un objetivo es un

estado organizacional a ser alcanzado en base a la
implementacin de las prcticas de un rea de proceso.
Cada nivel de madurez presenta un conjunto de
caractersticas que le son propias, segn se describen a
continuacin.
Innovacin contnua
5 Alineacin del desempeo organizacional
Mejora contnua de la capacidad
Mentoring
Gestin de la capacidad organizativa
Gestin cuantitativa del desempeo
4
Activos basados en competencias
Grupos de trabajo autnomos
Integracin de competencias
Cultura de participacin
Desarrollo de grupos de trabajo
Prcticas basadas en competencias
3 Desarrollo de la carrera profesional
Desarrollo de competencias
Planificacin de personal
Anlisis de competencias
Compensacin
Formacin y desarrollo
Gestin del desempeo
2
Entorno de trabajo
Comunicacin y coordinacin
Contratacin
Inicial
1

En
optimizacin

Predecible

Definido

Administrado

Figura 1. Niveles de madurez y reas de proceso asociadas.

Las organizaciones en el nivel Inicial de madurez

usualmente tienen dificultades para retener a los individuos
talentosos. Estas organizaciones no estn adecuadamente
preparadas para responder a la escasez de talentos, excepto
con slogans y exhortaciones, y sus prcticas de recursos
humanos son a menudo inconsistentes. En algunas reas la
organizacin no tiene prcticas de recursos humanos
definidas, y en otras reas no tienen un individuo responsable
entrenado para ejecutar las prcticas que existan.
El nivel Inicial no tiene reas de proceso asociadas. Si bien
las prcticas de gestin de recursos humanos llevadas a cabo
en organizaciones con este nivel de madurez tienden a ser
inconsistentes, prcticamente todas esas organizaciones
ejecutan los procesos que se describen en el nivel 2.
Las reas de proceso del nivel 2 (Administrado) se centran
en establecer el fundamento de prcticas bsicas de recursos
humanos que pueden mejorarse de manera continua para
desarrollar las capacidades de la fuerza laboral. Estas prcticas
fundamentales se construyen inicialmente dentro de las
unidades de negocio para inculcar una disciplina para la
gestin de las personas y para proveer un ambiente de trabajo
propicio y con recursos de trabajo adecuados.
Las principales caractersticas y propsitos de las reas de
proceso de este nivel son:
equilibrar los compromisos de trabajo con los recursos
disponibles a nivel de unidad de negocio.
reclutar, seleccionar y asignar a los puestos de trabajo
a personas calificadas
establecer objetivos de desempeo en base a los
compromisos de trabajo.
desarrollar en los empleados habilidades de
comunicacin interpersonal.

1610

IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012

identificar los conocimientos y destrezas necesarios

para la realizacin de las tareas y ofrecer
oportunidades apropiadas de entrenamiento y
desarrollo.
Establecer
una
estrategia
adecuada
de
compensaciones.
Las reas de proceso del nivel 3 (Definido) se enfocan en
establecer un marco de referencia organizacional para el
desarrollo de los recursos humanos.
Las principales caractersticas de las reas de proceso de
este nivel son:
identificar los conocimientos, destrezas y habilidades
de proceso que subyacen a las competencias de la
fuerza laboral necesarias para desempear sus
actividades de negocio.
establecer oportunidades de desarrollo para asistir a los
individuos en mejorar sus capacidades en esas
competencias.
Desarrollar planes estratgicos para la fuerza laboral
necesaria para lograr los objetivos de negocio
actuales y futuros.
establecer una cultura participativa que permita el uso
ms efectivo de los talentos organizacionales para la
toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.
Las reas de proceso del nivel 4 (Predecible) se centran en
explotar el conocimiento y la experiencia del marco de
referencia de la fuerza laboral desarrollado en el nivel 3.
Las principales caractersticas de las reas de proceso de
este nivel son:
otorgar autonoma a los grupos de trabajo para
administrar sus propios procesos de trabajo.
capturar y desarrollar para su reutilizacin los
artefactos producidos por medio de los procesos de
desempeo basado en competencias.
gestionar de manera cuantitativa los procesos basados
en competencias que son importantes para el logro de
los objetivos de desempeo.
Instituir los roles de mentores que utilicen la
infraestructura provista por las competencias de la
fuerza laboral de la organizacin para asistir a los
individuos y grupos de trabajo en desarrollar sus
capacidades laborales.
Finalmente, las reas de proceso del nivel 5 (En
Optimizacin) se centran en la mejora continua de la
capacidad y las prcticas de recursos humanos.
Las principales caractersticas de las reas de proceso de
este nivel son:
los individuos mejoran continuamente los procesos de
trabajo del personal que son utilizados en la
realizacin de los procesos basados en competencias.
los grupos de trabajo mejoran de manera continua sus
procesos operativos por medio de una mejor
integracin de los procesos de trabajo personal de

sus miembros.
la organizacin evala y mejora el alineamiento de
desempeo entre sus individuos, grupos de trabajo y
unidades, tanto entre s como con los objetivos de
negocio de la organizacin.
la organizacin evala de manera continua las
oportunidades para mejorar sus prcticas de recursos
humanos por medio de ajustes incrementales o por la
adopcin de prcticas y tecnologas innovadoras.
Si bien People CMM describe las prcticas de gestin de
recursos humanos que una organizacin debera implementar
para lograr un determinado nivel de madurez, el modelo no
prescribe la manera en que esas prcticas deben
implementarse en la organizacin [3]. En otros trminos, el
People CMM establece QUE debe implementarse, pero no
prescribe la manera en COMO debe hacerse esa
implementacin.
V. RELACIONES ENTRE CATEGORAS DE FACTORES Y REAS DE
PROCESO DE PEOPLE CMM.
Para responder la pregunta de investigacin planteada al
comienzo, en esta seccin se abordan los relacionamientos
entre las categoras de factores analizadas en la seccin III y
reas de proceso de People CMM.
El criterio para establecer estas relaciones es que, dada una
categora de factores exista una o ms reas de proceso tales
que, por sus propsitos y objetivos, la implementacin de sus
prcticas asociadas pueda contribuir a fortalecer los factores
de xito y motivadores, as como a mitigar los factores de
resistencia, barreras y desmotivadores asociados a esa
categora.
La aplicacin de este criterio dio como resultado que 11 de
las 23 categoras de factores descriptas en la seccin III
pueden relacionarse con una o ms reas de procesos de
People CMM.
Las once categoras vinculables en base al criterio
establecido son las siguientes:
A. Capacitacin y mentoring
B. Comunicacin
C. Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
D. Recursos
E. Compensaciones
F. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
G. Participacin del personal
H. Grupo de trabajo dedicado a la MPS
I. Carrera profesional
J. Autonoma
K. Estndares y procedimientos.
En base a las descripciones de estas categoras presentadas
en la seccin III, en los apartados siguientes se analiza, para
cada una, con cuales reas de proceso de People CMM puede
vincularse. Para cada rea de proceso con la que pueda
establecerse un vnculo se presenta su propsito y los
principales objetivos de las prcticas asociadas.

MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING

A. Capacitacin y mentoring
Tres son las reas de proceso de People CMM relacionadas
con esta categora de factores: Capacitacin y desarrollo,
correspondiente al nivel 2, Desarrollo de competencias,
correspondiente al nivel 3, y Mentoring, ubicada en el nivel 4
de People CMM.
El rea de proceso Capacitacin y desarrollo tiene por
propsito es asegurar que todos los individuos tienen el
conocimiento y las habilidades necesarias para desempear
sus tareas y que se les proporcione oportunidades de
desarrollo pertinentes [3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principal objetivo que las personas reciban en forma oportuna
la capacitacin que necesitan para realizar sus tareas, de
conformidad con el plan de capacitacin.
El propsito del rea de proceso Desarrollo de
competencias es mejorar de manera constante la capacidad de
los empleados para desempear sus tareas y responsabilidades
asignadas.
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales
objetivos
que
la
organizacin
provea
oportunidades a los empleados para desarrollar sus
capacidades en las competencias laborales, que los empleados
desarrollen sus conocimientos, destrezas y habilidades de
proceso en las competencias laborales de la organizacin, y
que la organizacin utilice las capacidades de su personal
como recursos para el desarrollo de las competencias laborales
de los dems.
Por su parte, el rea de proceso Mentoring tiene por
propsito transferir conocimientos y experiencia del personal
ms experimentado para mejorar las capacidades de otros
individuos o grupos de trabajo [3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales objetivos el establecer y mantener programas de
mentoring para alcanzar los objetivos definidos, y que los
mentores proveen orientacin y apoyo a individuos o grupos
de trabajo.
B. Comunicacin
El rea de proceso de People CMM relacionada con esta
categora es Comunicacin y coordinacin, correspondiente
al nivel 2 del modelo. Su propsito es establecer la
comunicacin oportuna a travs de toda la organizacin y
asegurar que el personal tiene la capacidad de compartir
informacin y de coordinar actividades de manera eficiente
[3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales objetivos promover que la informacin se
comparta a travs de toda la organizacin, y que los
individuos y grupos de trabajo coordinen sus actividades para
llevar a cabo el trabajo que tienen asignado.
C. Conciencia y percepcin de los beneficios de MPS
El rea de proceso de People CMM que puede aportar para
fortalecer estos aspectos es tambin la de Comunicacin y
Coordinacin para que los beneficios de las actividades de

mejora de procesos sean difundidos a nivel organizacional.

D. Recursos
El rea de proceso de People CMM relacionada con esta
categora es Ambiente de trabajo, correspondiente al nivel 2
del modelo. Su propsito es establecer y mantener condiciones
fsicas de trabajo y proporcionar los recursos que permiten a
los individuos y grupos de trabajo realizar sus tareas de
manera eficiente sin distracciones innecesarias [3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principal objetivo poner a disposicin el ambiente fsico y los
recursos necesarios para que el personal pueda llevar a cabo
sus tareas.
E. Compensaciones
El rea de proceso de People CMM relacionada con esta
categora es Compensaciones, correspondiente al nivel 2 del
modelo. El propsito de esta rea de proceso es proporcionar a
todos los individuos remuneracin y beneficios en funcin de
su contribucin y valor a la organizacin.
Los objetivos de las prcticas asociadas a esta rea de
proceso son que las estrategias y actividades de
compensaciones se planifiquen, se ejecuten y se comuniquen,
que las compensaciones sean equitativas en relacin con las
habilidades, cualificaciones y el desempeo, y que los ajustes
en las compensaciones se hagan en base a criterios definidos.
F. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
Las reas de procesos de People CMM que pueden
contribuir a la gestin de los factores incluidos en esta
categora son cuatro: Contratacin, correspondiente al nivel 2
del modelo, y Planificacin de personal, y Anlisis de
competencias; estas dos ltimas correspondientes al nivel 3
del modelo.
El propsito del rea de proceso Contratacin es
establecer un proceso formal por el cual se compara el trabajo
a realizar con los recursos disponibles y personas calificadas
son reclutadas, seleccionadas, y asignadas a sus tareas.
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales objetivos que se recluten candidatos para los
puestos vacantes, que las decisiones de contratacin y las
asignaciones de trabajo se basen en una evaluacin de las
cualificaciones de trabajo y otros criterios vlidos.
El propsito del rea de proceso Planificacin de personal
es que la organizacin identifique las necesidades de personal
para sus actividades actuales y futuras y que planifique las
acciones que deben adoptarse para garantizar que el personal
requerido est disponible cuando sea necesario.
Los objetivos de las prcticas asociadas a esta rea de
proceso son que la organizacin haga previsiones de las
competencias de personal necesarias para llevar a cabo sus
actividades empresariales actuales y futuras, que se lleven a
cabo actividades de personal para satisfacer las necesidades de
competencias actuales y estratgicas.
El propsito del rea de proceso Anlisis de competencias
es identificar los conocimientos, destrezas y habilidades de
proceso requeridos para realizar las actividades de la

1611

1612

organizacin, para que puedan ser desarrolladas y utilizadas

como base para las prcticas de recursos humanos.
Los objetivos de las prcticas asociadas son que se definan
y se actualicen las competencias de personal necesarias para
llevar a cabo las actividades de la organizacin, que se
establezcan y se mantengan los procesos de trabajo usados en
cada competencia laboral, y que la organizacin realice un
seguimiento de sus capacidades en cada competencia laboral.
G. Participacin del personal
El rea de proceso de People CMM relacionada con esta
categora es Cultura de participacin, correspondiente al
nivel 3 del modelo. Su propsito es habilitar la plena
capacidad de la fuerza laboral para la toma de decisiones que
afectan el desempeo de las actividades de negocio [3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales objetivos que la informacin sobre las actividades
de negocio y los resultados se comuniquen a toda la
organizacin, que las decisiones se deleguen al nivel
apropiado dentro de la organizacin, y que los individuos y
los grupos de trabajo participen en procesos estructurados de
toma de decisiones.
H. Grupo de trabajo dedicado a la MPS
El rea de proceso de People CMM que puede apoyar los
factores incluidos en esta categora es Desarrollo de Grupo
de Trabajo, correspondiente al nivel 3 del modelo. El
propsito de esta rea de proceso es organizar el trabajo en
torno a las capacidades de proceso basadas en competencias
[3].
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen por
objetivos que se establezcan grupos de trabajo para optimizar
el rendimiento en la realizacin del trabajo, y que los grupos
de trabajo ajusten los procesos y los roles definidos para su
uso en la planificacin y la realizacin de su trabajo.
I. Carrera profesional
El rea de proceso que puede contribuir a esta categora de
factores es Desarrollo de la carrera, correspondiente al nivel
3 del modelo.
Su propsito es asegurar que los individuos tienen la
oportunidad de desarrollar las competencias laborales que les
permitan alcanzar los objetivos de carrera.
Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como
principales objetivos que la organizacin ofrezca
oportunidades profesionales que permitan el crecimiento de
las competencias de sus empleados, y que stos, a su vez,
aprovechen las oportunidades profesionales que incrementen
el valor de sus conocimientos, habilidades y capacidades de
proceso para la organizacin.
J. Autonoma
El rea de proceso de People CMM relacionada con esta
categora es Grupos de trabajo empoderados, que pertenece
al nivel 4 del modelo. El propsito de esta rea de proceso es
investir de responsabilidad y autoridad a los grupos de trabajo
para que determinen cmo llevar a cabo sus actividades.

IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012

Las prcticas asociadas a esta rea de proceso tienen como

principales objetivos que a los grupos de trabajo se delegue la
responsabilidad y autoridad sobre sus procesos de trabajo, y
que las prcticas y actividades de personal de la organizacin
favorezcan y apoyen el desarrollo y el rendimiento de los
grupos autnomos.
K. Estndares y procedimientos.
El rea de proceso asociada a esta categora de factores es
la de Activos basados en competencias, correspondiente al
nivel 4 del modelo.
Su propsito es capturar el conocimiento, la experiencia y
los artefactos desarrollados al realizar los procesos basados en
las competencias para utilizarlos en la mejora de la capacidad
y el rendimiento.
Los principales objetivos de las prcticas asociadas a esta
rea de proceso son que el conocimiento, la experiencia y los
artefactos resultantes de la realizacin de procesos basados en
las competencias se conviertan en activos organizacionales, y
que esos activos sean diseminados y utilizados en la
organizacin.
VI. DISCUSION
El anlisis de la seccin anterior permite conocer cules son
las reas de proceso de People CMM que, en funcin de sus
propsitos y prcticas asociadas, pueden contribuir a gestionar
un subconjunto de los factores de xito, motivadores, barreras
y desmotivadores que inciden en una iniciativa de mejora de
procesos software.
La TABLA III resume estas correspondencias entre
categoras de factores y reas de proceso.
Las prcticas dentro de las reas de proceso proporcionan
orientacin sobre las prcticas que la organizacin puede
emplear para resolver problemas explcitos o disminuir las
deficiencias en sus prcticas de recursos humanos [3].
As, las prcticas asociadas a las reas de proceso el nivel 2
(Administrado) proveen lineamientos para implementar
actividades tales como:
reclutar, seleccionar e incorporar personal con
conocimientos y experiencia en mejora de procesos
software, en caso que la organizacin no cuente con
suficiente personal con estas caractersticas
(categora Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia),
establecer de un plan para identificar necesidades y
proveer entrenamiento necesario sobre mejora de
procesos software para el personal involucrado en las
actividades de mejora (categora Capacitacin y
mentoring),
planificar y proveer el ambiente fsico y los recursos
materiales y herramientas necesarios para que las
personas dedicadas a las actividades de mejora de
procesos software puedan llevar a cabo su trabajo
(categora Recursos),
establecer polticas y prcticas de comunicacin que
permitan difundir a nivel organizacional los planes,

MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING

objetivos y beneficios de la iniciativa de mejora de

procesos, as como sentar las bases para el desarrollo
de una cultura de participacin (categoras
Comunicacin y Conciencia y percepcin de
beneficios de MPS), y
definir un plan documentado de compensaciones y
beneficios que sea comunicado y conocido por los
involucrados en las actividades de mejora de
procesos (categora Compensaciones).
En el nivel 3 (Definido), la implementacin de las prcticas
asociadas a las reas de proceso de este nivel contribuyen a:
determinar el conjunto de competencias laborales
requeridas para implementar la iniciativa de mejora
de procesos software y, en base a este anlisis,
establecer planes para desarrollar internamente esas
competencias (categoras Personal con habilidades,
conocimientos y experiencia y Capacitacin y
mentoring),
aplicar el anlisis anterior para determinar las
necesidades actuales y futuras de personal con
competencias genricas de mejora de procesos
software, as como con competencias especficas
requeridas para gestionar el proyecto de mejora o
para conducir el cambio cultural y organizacional
(categora Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia),
propiciar el desarrollo de una cultura participativa y
promover la participacin de los empleados en la
mejora de procesos y en la toma de decisiones
(categora Participacin del personal),
establecer un grupo de trabajo dedicado a las
actividades de mejora de procesos (categora Grupo
de trabajo dedicado a MPS), y
establecer planes de carrera documentados para las
personas dedicadas a la mejora de procesos software
(categora Carrera profesional), alineados con las
necesidades organizacionales de competencias
(categora Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia).
Finalmente, las prcticas de las reas de proceso
relacionadas en el nivel 4 (Predecible) contribuyen a:
proporcionar autonoma de funcionamiento y de toma
decisiones al grupo de trabajo dedicado a la mejora
de procesos software desarrollado en el nivel anterior
(categora Autonoma),
facilitar la transferencia de conocimientos y
experiencia dentro de la organizacin mediante la
implementacin de un programa de mentoring
(categora Capacitacin y mentoring), y
establecer
mecanismos
para
capturar
esos
conocimientos y experiencias y propiciar su
reutilizacin a nivel organizacional (categora
Estndares y procedimientos).

1613

TABLA III. CORRESPONDENCIA ENTRE CATEGORAS DE

FACTORES Y REAS DE PROCESO DE PEOPLE CMM
Categoras de factores

Areas de proceso
Innovacin contnua del personal
Alineacin del desempeo organizacional
Mejoramiento continuo de la capacidad
Gestin de la capacidad organizacional
Gestin cuantitativa del desempeo
Integracin de competencias
J. Autonoma
Grupos de trabajo autnomos
A. Capacitacin y mentoring
Mentoring
K. Estndares y procedimientos
Activos basados en competencias
Prcticas basadas en competencias
F. Personal con habilidades, conocim., y Anlisis de competencias
A. Capacitacin y mentoring
Desarrollo de competencias
H. Grupo de trabajo dedicado a MPS
Desarrollo de grupos de trabajo
G. Participacin del personal
Cultura de participacin
I. Carrera profesional
Desarrollo de la carrera
F. Personal con habilidades, conocim., y Planificacin de personal
Gestin del desempeo
F. Personal con habilidades, conocim., y Contratacin
E. Compensaciones
Compensacin
D. Recursos
Ambiente de trabajo
B. Comunicacin
Comunicacin y coordinacin
C. Conciencia y percepcin
A. Capacitacin y mentoring
Capacitacin y desarrollo

N
5

VII. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS

En toda iniciativa de mejora de procesos software hay un
conjunto de factores organizacionales que inciden en su
implementacin y finalizacin exitosa.
En este artculo se hizo una revisin de la literatura sobre
mejora de procesos software para obtener la lista de los
factores de xito, motivadores, barreras, desmotivadores y
factores de resistencia que inciden en una iniciativa de mejora
de procesos software.
Para facilitar su anlisis, los factores encontrados en la
literatura revisada fueron agrupados en 23 categoras en base a
similitudes semnticas de los trminos utilizados para
denominarlos.
En base a estas categoras, y al ser la mejora de procesos
software un caso particular de cambio organizacional que
involucra principalmente a las personas, se analizaron las
relaciones entre estas categoras de factores y las reas de
proceso del modelo People CMM.
El modelo People CMM es un conjunto de prcticas de
gestin de capital humano que proporciona un modelo de
cambio organizacional por medio de un marco de referencia
evolutivo basado en un sistema de prcticas de recursos
humanos,
El modelo consiste de cinco niveles de madurez a travs de
los cuales evolucionan las prcticas y procesos de gestin de
recursos humanos de una organizacin. Cada nivel de
madurez tiene asociado un conjunto de reas de proceso que
describen las prcticas recomendadas que una organizacin
debe implementar para mejorar la capacidad de su fuerza
laboral.
En base a los propsitos y objetivos asociados a cada rea
de proceso se analiz cuales pueden contribuir a gestionar los
factores de xito y barreras incluidos en las diferentes
categoras.

1614

IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012

Este anlisis permiti determinar que 14 de las 22 reas de

proceso del modelo People CMM pueden relacionarse con 11
de las 23 categoras de factores.
Las prcticas dentro de estas reas de proceso proporcionan
orientacin y lineamientos generales sobre las prcticas que la
organizacin puede utilizar para resolver problemas explcitos
o disminuir las deficiencias en sus prcticas de recursos
humanos y, de este modo, fortalecer los factores de xito y
motivadores de su iniciativa de mejora de procesos software y
mitigar los efectos de los factores de resistencia, barreras y
desmotivadores.
Como trabajo futuro se buscar obtener evidencia emprica
que permita decidir la validez y aplicabilidad del enfoque
propuesto en este artculo.
En este sentido, los autores estn en proceso de preparacin
de un estudio de tipo ex post-facto en un grupo de empresas
software de Uruguay. Estas empresas han llevado a cabo
iniciativas de mejora de procesos software siguiendo el
modelo CMMI que culminaron exitosamente y les permitieron
alcanzar la certificacin del Nivel 3 del modelo.
En trminos generales, el estudio que se propone realizar se
enfocar en:
identificar lo que para estas organizaciones fueron
considerados factores de xito y motivadores que
contribuyeron al xito de sus iniciativas, as como los
factores considerados de resistencia, barreras o
desmotivadores.
conocer de qu manera fueron gestionados esos factores,
buscando identificar prcticas concretas que puedan
equipararse con las propuestas por el modelo People
CMM en sus diferentes niveles de madurez.
Es claro que sta es una manera indirecta de indagar en los
vnculos entre factores de xito y barreras a la mejora de
procesos software y las prcticas y procesos propuestos en el
modelo People CMM.
Sin embargo, es igualmente una aproximacin inicial al
estudio de estos vnculos, dado que las organizaciones a
considerar en el estudio an no han incursionado en el modelo
People CMM como forma de gestionar sus recursos humanos.
En este sentido, estas organizaciones estn en el nivel 1 del
modelo y, tal como se menciona en [3], si bien las prcticas de
llevadas a cabo en organizaciones con este nivel de madurez
tienden a ser inconsistentes, prcticamente todas ejecutan los
procesos que se describen en el nivel 2.
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Gerardo Matturro es Doctor en Ingeniera Informtica

por la Universidad Politcnica de Madrid, Espaa
(2010), Mster en Recursos Humanos y Gestin del
Conocimiento por la Universidad de Len, Espaa
(2009), y Mster en Computacin y Sistemas de
Informacin por la Universidad ORT Uruguay (1996).
Actualmente se desempea como profesor e
investigador en el Centro de Investigacin e Innovacin
en Ingeniera de Software de la Universidad ORT Uruguay, e integra el
Sistema Nacional de Investigadores de Uruguay. Sus reas de investigacin
son: Gestin del conocimiento en ingeniera de software, Aspectos humanos y
organizacionales de la ingeniera de software, e Ingeniera de software
emprica.
Mara Jimena Saavedra es Licenciada en Sistemas de
Informacin por la Universidad ORT Uruguay (2003) y
actualmente est desarrollando su tesis de maestra en el
Mster en Ingeniera (por investigacin) en la
Universidad ORT Uruguay. Asimismo, se ha
desempeado como consultora de calidad en
importantes empresas de software de Uruguay y del
exterior, y ha integrado el Grupo de Mejora de Procesos en la empresa
software donde trabaja, participando en la coordinacin de las actividades de
implementacin del modelo CMMI. Sus reas de inters son: modelos de
mejora de procesos software, gestin de recursos humanos para la mejora de
procesos software y gestin de sus competencias, People CMM, aspectos
humanos y organizacionales de la ingeniera de software.

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