Ao de la Inversin para

el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria de la Integracin

Nacional

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL

LIDERAZGO EMPRESARIAL
ALUMNOS:

PROFESOR:
CURSO:

2 013

Contenido
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS ............................... 1
DEDICATORIA ............................................................................................................... 3
PRESENTACIN........................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 5
1. Concepto y Generalidades ................................................................................ 6
DEFINICIN DE UN LIDER ................................................................................................. 6
CARACTERSTICAS DE UN LDER ....................................................................................... 7
ATRIBUTOS........................................................................................................................ 7
FORTALEZAS DE UN LDER ................................................................................................ 8
REFLEXIONES DE UN LDER ............................................................................................... 8
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO ............................................................. 9
. LIDERAZGO EMPRENDEDOR ......................................................................................... 12
2. CAPTULO II: LIDERAZGO EMPRESARIAL ................................................ 13
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN ................................. 14
LDERES Y GERENTES ...................................................................................................... 16
REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA ............................................................ 16
3. CAPTULO III IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ........................................ 19
. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 19
Edad del liderazgo de conquista. .................................................................................... 19
Edad del liderazgo de comercial. .................................................................................... 19
Edad del liderazgo de organizacin. ............................................................................... 20
Edad del liderazgo e innovacin. .................................................................................... 20
Edad del liderazgo de la informacin. ............................................................................ 20
Liderazgo en la Nueva Edad. ....................................................................................... 20
. NIVELES DE LIDERAZGO .............................................................................................. 21
. BASES DE LIDERAZGO ................................................................................................. 22
. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS ................................. 22
. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA ......................................... 23
PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y CON MEDIDAS JUSTAS .................. 25
4. IV CAPITULO: SE NECESITAN LDERES NO JEFES ............................... 26
SE NECESITAN LDERES NO JEFES ................................................................... 26
LIDERAZGO A LA PERUANA............................................................................................. 27
4.1 MANEJO DE CONFLICTOS.................................................................................... 29
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA ..................................... 29
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO ..................................... 30
APENDICE .................................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFIA39

DEDICATORIA

Este trabajo monografa es dedicado para todas aquellas personas lderes que
con sus enseanzas ayudan que logre superarme dia a dia. Sin dejar de mencionar a
mis padres puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cario y
consejos.

PRESENTACIN
Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y liderazgo, ya
que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los administradores
solo pueden estar cuando las estructuras de organizacin crean puestos.
El liderazgo es importante en la administracin. La realizacin de una tarea
administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar que los
administradores son lderes efectivos. Los administradores deben ejercer todos sus
conocimientos (combinar recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos.
La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposicin que tienen
las personas para seguir a alguien, adems de disposicin, los siguen porque los
consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con esto
se da a entender que motivacin y liderazgo esta en estrecha relacin.
Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gerentes y
administradores que solamente han desarrollado un bien el hemisferio izquierdo del
cerebro y nos encontramos con personas altamente analticas, controladoras,
eficientes a corto plazo y que con una teora mecanicista han puesto al hombre al
servicio de la organizacin, situacin que ha causado muchos problemas y dolores en
el mundo del trabajo.
El lder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho,
debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organizacin
reinventndose a s mismo y reinventando la organizacin.
El lder que encuentra su propsito de lder, que esta empapado por una visin
de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa
intuicin, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que la razn a veces no es
capaz de definir y declara una misin, es decir, le otorga un propsito a su liderazgo.
De ah que, ser lder sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo y ser
consecuente con ello, es reconocer su propia individualidad, originalidad y perseverar
en ella.

INTRODUCCIN
En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad que implica en una
empresa tomar en cuenta como punto importante el liderazgo, enfocando
bsicamente, preguntas claves como: Los lderes nacen, se hacen o son los que saben
responder a una situacin?,

En esta exposicin, se va a tratar acerca de las estrategias que si le servir para

el futuro.
Toda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda dirigir a mano
limpia esta, pero vindolo desde punto de vista Creen ustedes que ejercer el
liderazgo en una empresa es cosa fcil o es simple deber?

Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el proceso
de llegar a esa meta. Frente a esta aceleracin Quin soy? De dnde vengo? Qu
quiero alcanzar?, congruencia entendida como comunicar y actuar de acuerdo a como
pensamos, creemos y somos.

De seguro todos han odo ms de una vez, que el liderazgo es importante para
dirigir una empresa.

De seguro, muchos de aqu en el futuro tendrn que dirigir una empresa, para
ello deberemos ser lderes, pero Cmo llegar a ser un buen lder?

Se puede aseverar que para convertirse en lder lo importante es convertirse en

uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas las habilidades, todos los dones,
todas las energas para poner de manifiesto su visin.

1. Concepto y Generalidades
1.1DEFINICIN DE UN LIDER

Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un

propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn.
Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica,
representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el
protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas

caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del
grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o sociedad
ms que ninguna otra persona; en si el lder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel
importante en la forma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo
le otorga.
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no
conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su
evolucin.

El lder para la empresa es como la brjula pues marca permanentemente la

verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia
reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo
lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables:
Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son
capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

1.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo,
ms santo o ms bondadoso.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inecuaciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades de lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.

1.3 ATRIBUTOS
Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico
Inspira y organiza
Busca el bien comn

 Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador

1.4 FORTALEZAS DE UN LDER

Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas
estratgicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las
satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y
altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
Autoestima positiva.
Auto concepto claro de quin soy.
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.

1.5 REFLEXIONES DE UN LDER

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.
No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad.
El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido existencial.

1.6 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se
espera de una persona al realizar una labor.

1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden

actividades de representacin de lder y de enlace.

1.6.1.1. F. de representacin: Los lderes desempean la funcin de representacin

cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen en
actividades legales, ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar
documentos oficiales, cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa, hablar
con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes
de la organizacin.

1.6.1.2. F. de lder: La funcin de lder es desempear las labores administrativas para

operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la
organizacin.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el
desempeo.

1.6.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con

personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red
de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un
ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras
unidades de la organizacin.

1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones

de monitoreo, de difusin y de portavoz.

1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al obtener

informacin la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin. Parte
de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (F. de difusin) o gente
externa a la unidad (F. de portavoz).

Ejemplo:
La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organizacin,
etc.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para comparar productos,
precios, y procesos de negocios).

1.6.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar

informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin.

Ejemplo:
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y memorandos.

1.6.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden

informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Los lderes cabildean y
fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin.

Ejemplo:
Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.6.3. F. decisionales:

1.6.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al innovar

e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo.

Ejemplo:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.

1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempean al funcin de manejo de

dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o situaciones
conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems.

Ejemplo:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de maquinas o equipos importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.

1.6.3.3. F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin de asignacin

de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias, etc.

1.6.3.4. F. de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa a la

unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin
lmite, fijos, como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisicin de un
producto o servicio, o el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay precios,

pagos o condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un buen arreglo para
conseguir los recursos que necesitan.

1.7 LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en
ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente tiene el
concepto de emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia una
empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor implica tener una actitud
diferente, de bsqueda, de mejora, de innovacin, de realizacin, de sueos.

Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a nivel

social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca
constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que se
desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).

La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es

una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada, comprometida
con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al
mismo tiempo habilidades para poder concretar sueos e ideas.

Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de soar, sino
una visin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una capacidad para llevar esos
sueos a la prctica.

Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una capacidad

permanente de innovacin que posibilite la bsqueda de nuevas oportunidades y el
desarrollo de nuevas lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas han
descubierto los beneficios de crear un contexto interno que estimule las capacidades
emprendedoras de los empleados. Para ello, los directivos han de ser capaces de
ejercer un estilo de liderazgo emprendedor.

2. CAPTULO II: LIDERAZGO EMPRESARIAL

Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms
amplio en nuestra sociedad.

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron

responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron
trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos
de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de
sus generaciones, los hroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y

mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los
niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el
liderazgo micro para los diversos inters, grupos y organizaciones que integran este
mundo por nacer al nuevo milenio.

El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar

decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el
resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia emocional El xito del
liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones
aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista
emocional.

El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al

descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el
corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender. Por lo general se
acepta que el manejo

de las emociones es el resultado de las experiencias

individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme

desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle
habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a
fin de lograr una mayor estabilidad emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til

para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las
explicaciones de xito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta
como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer
la realidad y resolver problemas.

Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es

necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en
el mundo de las emociones.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades
de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la
satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que
todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se
concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.

Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos: dinero, equipos,

tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos
recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la
empresa.

2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin
dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,

sino las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en
trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las
necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus

miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y
real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen
a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para
lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo.

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera quien estas caractersticas determina quien se convertir en el

lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica,
menos estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite

deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lideres,

con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o
situacin especfica.

2.2 . LDERES Y GERENTES

Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva direccin o visin a un

conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa nueva
direccin. El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes
preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin
gerencia impone una visin que otros siguen sin preocuparse mucho de cmo se logra
esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para
mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo
combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y administra los
recursos humanos y materiales para alcanzarla.

2.3

REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una relacin
satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e impulsa
voluntades y emociones. El lder sera as un orientador de voluntades y esfuerzos,
catalizador de emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.
Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivoslderes tendran que ganarse la adhesin cognitiva y emocional de sus colaboradores,
tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las
empresas de directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al hablar
de ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores de hoy se deberan de
poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas.
No obstante, quiz no es seguro que la relacin entre directivos y trabajadores de la
economa del conocimiento, est bien reflejada en el modelo lder-seguidor.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos
trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formacin profesional u
otras vas) se manifiestan como profesionales en buena medida auto liderados
(emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen
seguir en las empresas tanto a lderes (salvo connivencias o complicidades), como a
metas u objetivos que atraen su inters, su atencin y su energa psquica. Pero, tras
estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando
tambin con:
Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de cambio.
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los directivos,
complementaria a la de la gestin.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras metas comunes.
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
En realidad, en los tiempos que corren, ms que hablar de lderes, este
articulista preferira hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores.
Pero cuento con que la nueva economa est todava en camino o proceso, y con que
continuaremos seguramente hablando de lderes, aunque tambin lo hagamos del
emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber:
Visible grado de desarrollo personal y profesional.
Destreza digital e informacional.
Autonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente.
Capacidad creativa y actitud innovadora.
Autotelia profesional y apego a la calidad.
En suma, un valioso activo para la empresa.
Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculacin con la
empresa est evolucionando, se muestran ms leales a su profesin que a su
organizacin, pero no recuerdo haber ledo nada sobre su lealtad a los grandes

lderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de
sus ltimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos generalizar, y
adems habra que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos
o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a
un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares lderes empresariales (sera
injusto citar slo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar
la transicin de una tradicional autoridad jerrquica en las empresas a otra ms basada
en el conocimiento, y la de una funcin directiva de mando y supervisin a otra de
apoyo y servicio.
Hasta aqu nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de actualizar el
concepto de liderazgo, en la intencin de suscitar reflexiones y aun disensiones,
porque todo es ciertamente ms complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de
bsqueda de informacin electrnica sobre un reciente intento de redefinicin del
liderazgo en la empresa: la direccin por hbitos. He querido reflejarlo por
aleccionador: creo que podemos extraer enseanzas de diversa ndole.

3 CAPTULO III IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

IMPORTANCIA
1.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinmico.

3.1 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
Liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a Lograr sus
metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente estamos
en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenazada era la conquista. La gente buscaba

el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo de comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar, La gente

comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti
en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los

productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.

Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollo extremadamente rpido (empez en

la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

Liderazgo en la Nueva Edad.

Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan
las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes

dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo.
Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

3.2 NIVELES DE LIDERAZGO

Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia afuera en
cuatro niveles:
1.

Personal: Mi relacin consigo mismo.

2.

Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.

3.

Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada

tarea.
4.

Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,

capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una

instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos.

Cada uno de estos niveles es Necesario pero no suficiente, lo cual significa

que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos principios bsicos:
Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est basada en el carcter y en lo
que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la

confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos
personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir
adelante.

3.3 BASES DE LIDERAZGO

Autoestima positiva:
La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse al s mismo.
Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del
Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo autoanlisis o de
una terapia psicolgica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su
conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin.

3.4 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS

Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona,
por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados en capacidad de
comunicacin, en capacidad de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.
Generacin de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una
empresa.
Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin.
En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas (seis en total),
que buscan desarrollar la potenciacin de las cualidades requeridas por la Alta
Direccin para los lderes del futuro, que los capaciten para Llevar el timn en medio
de fuertes tormentas competitivas.

Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

Estrategias oportunistas
Conciencia de la Globalizacin del Mercado.
Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas

Cualidades producidas en la Fuerza laboral

Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin.
Competencia en las relaciones interpersonales.
Capacidad de crear Un sentido de comunidad

3.5 ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA

Atencin Mediante la Visin.Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver desarrollado una imagen
mental de un futuro posible y deseable para la organizacin y esa visin debe articular
una proyeccin de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin y para las
personas que las conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son
capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organizacin como dentro de
la sociedad de la cual forman parte.
Significado mediante la Comunicacin.Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de
interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la accin coordinada. Un
factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para
los miembros de la organizacin. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es
clave; bsicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador
del liderazgo.
Confianza Derivada de la Consistencia.-

La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organizacin.

La confianza significa disponibilidad, prediccin y solvencia.
Desarrollo del Propio Lder.Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: La capacidad de
autocrtica y la voluntad de asumir riesgos.
Autocrtica.Est relacionada con la madurez o con la sabidura emocional; se consideran
responsables de su propia evolucin; con esta actitud inducen, entre sus empleados,
una crtica positiva respecto de los dems.
Voluntad de Asumir Riesgos.Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a aprender de la
experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre,
acepten los errores y estn dispuestos a responder a los retos.
Capacitacin.El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan
intencin en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular; busca que otros
asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.
Descentralizacin.Jean Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafo Americano afirma que la
eleccin de la buena gestin, con vistas a un crecimiento mximo, no es de orden
tcnico. Depende de la respuesta que se d a la pregunta: hay que dar crdito a la
inteligencia del grupo ms numeroso? Al dar la respuesta, afirma el autor, la opcin
tendra consecuencias ilimitadas y podra cambiar la fisonoma de la sociedad. Este
acto de confianza sera el punto de arranque comn de tres polticas que forman parte
de un todo: invertir en Inteligencia Humana: la formacin permanente no es una obra
humanitaria sino que se considera una inversin.

 Liberar las iniciativas.Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles, en optar por la
confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse y tampoco
hay responsabilidad sin sanciones.
Disposicin a Responder los Retos.Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en todos
los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa

junto con mayores

responsabilidades.

PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y CON MEDIDAS JUSTAS

Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo
el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de
equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que
transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la
autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio
dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad
construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego
escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la
gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio
dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su
liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin

arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo.
Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un
lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la
gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

4 IV CAPITULO: SE NECESITAN LDERES NO JEFES

SE NECESITAN LDERES NO JEFES
Un lder sin visin no es ms que un jefe. El comn denominador en las
empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar
estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida.

Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es

una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio,
varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las
personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no
obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe".

Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas
con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia
donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta
caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las
cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu
necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que
encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.

El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en

manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la
batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir
avanzando?

El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente

escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan

aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa

sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una
nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por qu no, para
obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que
se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la
vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por
conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

4.1

LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va a

consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica?

Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un
enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa
atona y marasmo que se siente en el pas.

Acordemos entonces:

Primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno
primero, de continuidad (con los valores del pasado).
Segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros)

Tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente).

Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y

valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que
permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la
nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y
creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las
exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin.

Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el
tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa,
actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se
hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para
resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas
realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para
escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de
responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo
empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado
durante las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan
con el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran
lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con
una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.

Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad

tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que
se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era
revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el extranjero, el discrepante
o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido.

En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por

prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes
en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin
implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta
una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo.

Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no

tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene
debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero
bien, antes de eventualmente rechazarla.

4.2

MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotada de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para
calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.
Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la
auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas
sean mutuamente dependientes bajo presin.

4.3

TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas

claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para poderlo superar; si

poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces
tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
Soporte

de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por

romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio
para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a
recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que
trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las

partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y eficiencia de la

organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.
Liderazgo

efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe

conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de

organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la
organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all
donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.
Descartar

las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos el nico;

que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David
Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros del equipo
deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.
Apertura:

Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente

y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus
miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo
no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las
insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe
una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras
falta apertura.

4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor
que se les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con
aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginacin.
6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
est condenado a generar resentimientos.
7. Intemperancia.

8. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo

9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita ttulos para obtener el
respeto de sus seguidores.

APENDICE
LIDERAZGO ESTRATEGICO

APTITUDES DE UN LIDER

PLANIFICACION ESTRATEGICA

NIVELES DE DESARROLLO DE UN LIDER

HABLIDADES DE UN LIDER

Documentos Bibliogrficos
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado Circuito. Editores Plaza & Janes,
Barcelona, 1984, 2080 Pp.
ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monogrfico. Fe y
Alegra, Caracas, 1980.
SENLLE, Andrs. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, 1992, 191 Pgs.

Documentos Hemerogrficos
CUNNINGHAM, ALDAG. SWIFT. Introduccin a la Administracin. Ed. Iberoamericana, 340
Pp.
SVERDLIK Henry y Mario Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTH WESTEWRN
PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pag.

Documentos Electrnicos
JAIMES, Cesar, en Publicaciones
www.members.tripod.es.cesjaimes . Consulta: 25 de noviembre 2006

E. Schein (1988) - La cultura empresarial y el liderazgo

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_6.htmlDAZ, L. (2005). Anlisis y

planeamiento. Costa Rica: Editorial Universidad
http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/tipos-de-organizaciones-empresariales.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_empresas
http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf
http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial