STUDI KASUS

CATALYTIC SOLUTION INC

Kami adalah perusahaan yang baru berdiri dan perusahaan ini merupakan tempat kerja yang menarik
untuk bekerja. Namun pekerjaannya cukup intens. Orang-orang di sini bekerja 24 jam sehari, 7 hari
seminggu. Pegawai kami sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan bonus dari kami. Namun
perencaaan bonus tersebut tetap penting. Perencanaan bonus tersebut merupakan sebuah alat untuk
menarik perhatian orang-orang terkait hal-hal yang benar.. Menjadi perusahaan yang baru berdiri, kami
masih dalam fase operasi pralaba. Oleh karena itu, ukuran kinerja kami diutamakan pada ukuran
nonfinansial. Hal-hal nonfinansial inilah yang baru kamu perhatikan.
Michael Redard, wakil presiden keuangan dan administrasi Catalytic Solution inc, berkomentar terhadap
sistem pengukuran kinerja dan insentif perusahaannya. Mike yakin bahwa sistem di perusahaannya
bekerja dengan efektif, tetapi ia juga paham bahwa sistem tersebut harus berkembang secara signifikan
seiring perkembangan dan matangnya perusahaan.
Sejarah dan Strategi Perusahaan
Catalytic Solution, Inc (CSI) didirikan di Santa Barbara, California, pada tahun 1996 oleh Steve Golden
dan Bill Anderson. Steve, yang meraih gelar Ph.D dalam ilmu material, mengembangkan sebuah
formulasi pelapisan baru dan manufaktur ekslusif yang menghasilkan pengonversi katalis dengan kinerja
yang lebih baik dan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan produk pesaing. Pengonversi katalis
digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin-mesing pembakaran. Bill, dulunya
merupakan direktur eksekutif dari perusahaan publik yang memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun
sebagai eksekutif senior. Dia menjadi direktur eksekutif CSI segera setelah menghimpun sumber dana
unutk membiayai operasi tahun-tahun pertama.
Tampilan 1 menggambarkan sejarah awal perusahaan. Paten pertama CSI diterbitkan pada tahun 1999
dan penjualan pertamanya dicatat saat CSI mulai memproduksi pengonversi untuk mesin stasioner.
Penjualan awal ini membuktikan bahwa teknologi terus berkembang. Namun tujuan jangka pendek para
manajer CSI adalah untuk memasok pengonversi ke sektor otomotif besar yang menghabiskan lebih dari
$7 miliar (estimasi pada 2001) untuk pengubahan katalis, terutama disebabkan oleh ketatnya peraturan
emisi dunia.

Keunggulan teknologi CSI terutama disebabkan oleh fakta bahwa pengonversinya menggunakan 50-80%
lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang digunakan pengonversi pesaing.
Pengonversi standar umumnya mengandung jumlah PGM yang banyak, platina, paladium, dan rodium.
Oleh karena standar polusi menjadi semakin ketat (Tampilan 2), permintaan untuk, dan harga dari, PGM
meningkat secara drastis (Tampilan 3). Pada tahun 2001, sekitar 60% persediaan PGM dunia digunakan
untuk memproduksi pengonversi. Lebih jauh lagi, ada ketidakpastian mengenai pasokan paladium, yang
kebanyakan berasal dari Rusia. Rata-rata biaya pengonversi per kendaraan meningkat tiga kali lipat
antara tahun 1990 dan 2001, menjadi biaya komponen otomobil terbesar ketiga setelah mesin dan
transmisi.Penghematan yang dihasilkan dari penggunaan PGM oleh CSI yang lebih rendah berkisar sari
$40 untuk satu pengonversi kendaraan kecil sampai sebesar $200 untuk penggunaan di kendaraan
dengan kegunaan olahraga (SUV). Dalam sebuah industri yang para produsen berjuang untuk uang,
hal ini menunjukkan potensi penghematan biaya yang cukup besar. Pada waktu yang bersamaan
teknologi paten CSI menunjukkan memiliki karakteristik kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat
bertahan dalam temperatur yang sangat tinggi dalam sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya
standar emisi dunia yang semakin meningkat.

Selama bertahun-tahun tiga perusahaan telah mendominasi pasokan pengonversi katalis ke pasara
otomobil. Meskipun demikian, para manajer CSI berpikir bahwa risiko dari salah satu perusahaanperusahaan ini mampu menyamai teknologi CSI yang relatif rendah karena beberapa alasan berikut.
Pertama CSI sudah memiliki perlindungan paten. CSI sudah menerbitkan dua paten, dan tiga lainnya
sedang tertunda. (Setiap paten memberikan periode perlindungan selama 17 tahun). Kedua CSIsudah
mengembangakna beberapa inovasi, seperti komposisi pengecatan dan sebuah proses produksi ekslusif,
yang menurut para manajer CSI akan sulit diimitasi bahkan berdasarkan pada analisis produk jadi (teknik
putar balik). Ketiga, CSI terus menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk meningkatkan
teknologinya dan menjaga posisi puncaknya. Terakhir, para pemasok industri otomobil menghadapai
rintangan untuk masuk yang cukup besar. CSI membutuhkan beberapa tahun untuk memperoleh posisi
dalam industri ini. Pendatanag baru yang meniru teknologi CSI akan menghadapai tantangan serupa dan
tidak akan dapat menunjukkan keunggunlan biaya substantial atas CSI.
Para pemasok untuk platform-platform baru harus bekerja sama beberapa tahun dengan produsen
mobil sebelum model baru diluncurkan. Pemenangan suatu komitmen peralatan orisinal (original
equipment-OE) diwujudkan dalam penjualan, tetapai dengan satu sampai lima tahun jeda waktu,
tergantung pada pelanggan dan platform. Dalam jeda waktu tersebut, CSI harus bekerja sama dengan
tim pengembanganmesin dari perusahaan-perusahaan mobil besar. Jadwal yang ketat harus dijalani
selama beberapa proses yakni penyiapan, pengujian, dan pengiriman sampel. Konsistensi dan kualitas

yang sempurna menjadi hal yang krusial. Selain itu, penting bagi pemasok industri mobil untuk
memperoleh sertifikat kualitas QS-9000 yang lebih ketat daripada sertifikasi ISO-9000. Sulit untuk
berbisinis tanpa menunjukkan keahlian teknis, komitmen terhadap produksi cacat, dan pengiriman tepat
waktu yang dapat dipercaya.
Pra manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah satunya adalah
pasar diesel ringan yang mulai tumbuh, yang diestimasi akan beromzet $2,2 miliar pada 2008. Di luar
industri transportasi, sektor penghasil daya tampaknya akan menjadi kesempatan besar lainnya.
Peraturan emisi yang semakin ketat mensyaratkan pengurangan polusi lebih dari 50% standar yang
berlaku pada awal 2003. Pasar pengonversi turbin gas alam diestimasi akan tumbuh menjadi hampir
$1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya meliputi kendaraan bahan bakar alternatif dan sel bahan bakar yang
suatu hari nanti mungkin dapat merevolusi industri transportasi.
Kesuksesan Awal
Pendapatan awal CSI bersumber dari penjualan dalam indutri mobil, pasar beromset $50 juta untuk
penggantian pengonversi. Komitmen OE adalah sebagai berikut.
Honda Motor Company menjadi pengadopsi awal OE. Ia mulai mengevaluasi teknologi CSI pada tahun
1999, dan pada Oktober 2000, mengambil bagian awal sebesar 10% di CSI. Produksi untuk model Honda
Stepwagon dimulai pada Desember 2000. Dua kendaraan ditambahkan pada tahun 2001. Pada akhir
tahun 2001, CSI ditugaskan untuk platform bervolume tinggi untuk General Motors yang dijadwalkan
dimulai pada 2004. Pada awal tahun 2002, perusahaan menandatangai kesepakatan strategis denga
Ford untuk mengevaluasi beberapa platform bervolume tinggi. Pada saat itu, CSI sedang bekerja sama
pada tingkat tertentu dengan kebanyakan produsen mobil besar dunia.
Pada juni 2002, CSI menerima Gratitude Award for Excellency in Research and Development dari Honda
Motor Company. Selama upacara penganugerahan khusus di CSI, Tuan Tsuneo Tanai, Wakil Presiden
Senior /Manajer Umum dari Honda R&D America Inc menyatakan:
Dalam pengujian awal, setiap orang di Honda sangat terkesan dengan kinerja yang bagus dari produk
CSI. Honda menyadari potensi besar bahwa teknologi ini menjanjikan. Atas nama Honda , saya ingin
menyatakan rasa terima kasih yang mendalam kepada setiap orang di CSI.
Anugerah ini berdasarkan pada kesuksesan CSI pada tahun-tahun awaloperasi perusahaan. Produk
pengonversi CSI telah diterima dalam pasar paling ketat di dunia. Mike Redard menjelaskan: sangat
sulit untuk memasuki pasar otomotif, perubahan sangat lama dalam indutri ini.
Desain produk CSI telah diterima dalam industri. Langkah selanjutnya adalah bersiap-siap untuk
memproduksi beberapa juta pengonversi berkualitas sempurna setiap tahunnya. Kualitas produksi
penting karena pasar mobil tidak bertoleransi.
Perusahaan Pada Tahun 2002
Kebanyakan manajemen senior CSI telah bergabung dengan perusahaan selama beberapa tahun (lihat
Tampilan 4). Anggota terbaru adalah Direktur Keuangan Kevin McDonnell, yang bergabung pada tahun
2002. Dewan CSI terdiri atas tiga eksekutif dan empat drektur lainnya. Pada 2000, CSI mempekerjakan
38 orang. Jumlah tersebut tumbuh dengan cepat menjadi 110 pada tahun 2001 dan 125 pada tahun
2002. Pada tahun 2002,sekitar setengah dari pegawai bekerja di bagian produksi dan pengendalian

kualitas; sepertiga merupakan para insinyur yang ditugaskan untuk penelitian dan pengembangan
(R&D), dan sisanya di bagian penjualan dan administrasi. Bagian utama penelitian sudah dikerjakan lebih
awal, usaha-usaha terkini terkonsentrasi terutama pada pengembangan aplikasi dalam kerja sama yang
erat dengan pelanggan. Kebanyakan insinyur tersebut merupakan peraih Ph.D baru yang masih muda
dengan pengalaman industri yang sedikit. Kebijaka perusahaan adalah untuk menarik orang-orang
berpikiran terbuka yang tidak terbebani dengan pendekatan-pendekatan yang dianggap rmeh dalam
industri pengonversi. Mike Redard menjelaskan: ini merupakan tempat manarik untuk bekerja dengan
banyak kesempatan, tetapi ada pula elemen risiko terkait fase awal perusahaan. Kami cenderung
menarik orang-orang ambisius yang nyaman dengan beberapa risiko.

Orang-orang datang ke CSI karena mereka yakin akan kesuksesan masa depan. Mereka sangat
berkomitmen dan pekerja keras. Lebih jauh lagi, terdapat semangat yang kuat dari anggota tim dan
kerja sama, serta perputaran pegawai juga relatif rendah.praktik SDM CSI dirancang untuk
meningkatkan kerja sama dan menarik pegawai jangka panjang. Para manajer secara aktif terlibat dalam
operasi serta mengenal baik para pegawai mereka yang berkontribusi pada semangat kolektif dan
budaya informal.
Saat CSI sedang menyiapkan produksi besar, struktur dan kebijakan manajerial yang lebih formal
menjadi jelas pentingnya. Perusahan perlu alat pengukuran untuk menjaga perkembangan sejumlah
dimensi. Penekanan teruitam pada indikator kinerja nonfinansial. Penggerak kritis dari kesuksesan
jangka panjang adalah kualitas, pengiriman tepat waktu , dan efisiensi produksi. Memenangkan
komitmen penjualan baru dari produsen mobil OE juga krusial. Para manajer CSI percaya bahwa fokus
awal pada target nonfinansial, selanjutnya akan diterjemahkan menjadi kesuksesan finansial.
Mendapatkan komitmrn OE yang baru merupakan tanggung jawab eksekutif puncak. Reputasi pemasok
dan harga merupakan penentu kunci kesuksesan dalam proses tawar menawar. Reputasi penting karena
setiap komitmen OE membutuhkan beberapa tahun usaha pengembanganyang harus memenuhi
standar tinggi indutri mobil. CSI juga harus mendemonstrasikan penghematan ibaya yang signifikan
dibandingkan pesaingnya untuk mendapatkan kesempatan memenangkan konrak-kontrak baru.
Penawaran CSI didasarkan pada estimasi biaya unit yang diturunkan dari spesifikasi produk yang
disediakan untuk pelanggan.
Penjualan CSI tumbuh secara stabil selama 2001, tetapi perusahaan tersebut mungkin masih butuh satu
atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap untuk menerbitkan saham dalam
beberapa tahun, tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO. Perusahaan memiliki cukup modal
untuk mendanai pengembangan produk dan proses serta kebutuhan operasional saat ini. Pada Januari

2002, $29,6 juta dihimpun dari sumber privat. Selain itu, dengan penilaian pasar saham yang cukup
rendah pada 2002, biaya menghimoun dana dari sumber privat tidak secara signifikan lebih tinggi dari
yang diekspektasikan dari penawaran saham publik.
Sistem-Sistem Kompensasi
Setiap paket kompensasi pegawai terdiri atas tiga komponen: gaji pokok, opsi saham, dan suatu bonus
(sejak 2001). Gaji pokok ditetapkan sama atau sedikit di bawah rata-rata industri. Mike Redard
menyatakan bahwa Dalam banyak kasus, orang-orang yang bergabung dengan CSI dari perusahaan
yang lebih besar dan matang mendapatkan penghasilan yang lebih sedikit. Jarak antara gaji atas dan
bawah dalam perusahaan tidak begitu besar dan kenaikan gaji cukup kecil yang umumnya dalam kisaran
4-5%.
Tahun pertama mereka bergabung dengan CSI, setiap pegawai diberikan opsi saham. Opsi ini diberikan
selama empat tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10 tahun sesudah diberikan
(atau dalam 30 hari sesudah meninggalkan perusahaan). Saat rencana formal atas pemberian opsi
saham abelum diimplementasikan, pemberian dilakukan sewaktu waktu untuk memastikan kepemilikan
saham para pegawai sejalan dengan posisinya saat ini serta kontribusinya pada perusahaan. Nilai dari
komponen opsi saham bervariasi secara substansial tergantung pada jangka waktu, posisi di perusahaan,
dan nilai bagi perusahaan. Pada 2002, para pegawai (kebanyakan di antaranya direkrut selama 20002002) memiliki rata-rata akumulasi nilai opsi saham senilai 50% dari gaji tahunannya. Para pegawai
secara keseluruhan memiliki sekitar 24% saham CSI.
Satu masalah yang telah diobservasi oleh Mike Redard mengenai opsi yaitu banyak orang tidak
memahaminya dan tidak tahu bagaimana menilainya. Opsi ini tentu saja sulit untuk dinilai. Opsi ini
dapat menjadi cukup berharga apabila perusahaan sukses dimiliki publik. Namun opsi tersebut juga bisa
jadi tidak bernilai apabila perusahaan tidak dimiliki publik atau apabila kinerjanya memburuk.
Rencana bonus tahunan dimulai pada 2001 untuk mengomunikasikan kepada para pegawai pentingnya
tujuan jangka pendek serta untuk menyelaraskan kepentingan mereka dan perusahaan. Beberapa
pegawai juga menghargai bonus tunai, yang lebih dapat dirasakan dan terukur darpada opsi saham.
Bonus target bervariasi dari 5% sampai dengan 15% dari gaji pokok pegawai tergantung posisinya dalam
perusahaan. Semua bonus diberikan berdasarkan kinerja perusahaan bukan individu karena seperti yang
dijelaskan Mike, :Kami ingin kerja keras tim, Kami menang atau kalah bersama sama.
Setiap tahun para manajer senior mendiskusikan elemen-elemen yang harus menjadi fokus, alasan
fokus pada elemen dan berapa bobot setiap elemen tersebut penting. Diskusi ini menghasilkan daftar
area kinerja yang menjadi dasar pemberian bonus. Karena ukuran yang dapat diandalkan dan objektif
adalah penting, para manajer menyadari bahwa perusahaan perlu meningkatkan beberapa sistem dan
pengukurannya dengan perkmbangan yang cepat.
Tampilan 5 menunjukkan wilayah kinerja yang terkait dengan bonus pada 2001. Ukuran-ukuran ini
merefleksikan pencapaian-pencapaian perusahaan secara keseluruhan dalam tiga area: penerimaan
komitmen-komitmen OE baru, eksekusi bisnis saat ini, dan pembangunan infrastruktuir.
1.

Pada area komitmen E, para manajer mengidentifikasi sejumlah program khusus yang dirasa oleh
CSI bahwa mereka memiliki kesempatan dalam tawar menawar pada 2001. Jika produsen
memberikan komitmen pesanan pada CSI, para pegawai CSI akan memperoleh porsi tertentu dari

2.

3.

bonus target mereka. Dua terbesar dari program ini diberikan bobot kepentingan 20% untuk
masing masing. Ini berarti bahwa apabila pelanggan berkomitmen pada kedua program-program
ini, para pegawai akan memperoleh 40% dari bonus targetnya hanya dai hasil ini. Selain itu, tiga
program besar lainnya telah diidentifikasi, masing-masing akan menambah 10% bonus target dan
dua prgram yang lebih kecil lainnya dengan bobot masing-masing 5%. Setiap tambahan komitmen
OE signifikan yang belum teridentifkasi akan menambah 5% sampai maksimum 15% bonus target.
Apabila semua komitmen OE ini dibuat pada 2001, para pegawai CSI akan memperoleh 95% dari
bonus-bonus target mereka. Program-program ini diberikan bobot kepentingan yang tinggi karena
seperti yang dijelaskan oleh Mike Redard, dengan tidak adanya beberapa masalah, maka sebuah
tugas berati bahwa Anda ditujukan dalam sebuah platform kendaraan sehingga memberikan
tingkat visibilitas yang tinggi bagi pendapatan di masa depan.
Eksekusi dari bisnis yang ada dinilia dalam dua elemen:volume pengiriman kepada dua pelanggan
utama serta kualitas pengiriman. Pengiriman-pengiriman maksimum ke tiap pelanggan utama
dapat menghasilkan 40% dari bonus target. Ukuran kualitas adalah produk sisa, kesalahan
pengiriman, dan ketepatan waktu pengiriman. Untuk setiap ukuran ini, jangkauan kinerja
ditetapkan menghasilkan bonus minus 5% sampai posistif 5% untuk produk sisa, negatif 10%
sampai dengan positif 5% untuk kesalahan pengiriman, dan nol sampai 10% untuk kinerja
pengiriman tepat waktu.
Terakhir, pada 2001, pembangunan infrastruktur merujuk pada diperolehnya sertfikasi QS-9000.
Jika sertifikasi ini diperoleh, para pegawai akan memperoleh 20% dari bonus targetnya.

Secara keseluruhan, target kinerja ditetapkan sedemikian baik sehingga para pekerja akan memiliki
suatu sasaran yang jelas untuk memperoleh 100% bonus target. Jangkauan kinerja ditetapkan agar
pemberian bonus bervariasi dari 0-215% jumlah target, tetapi Mike Redard menjelaskan bahwa jika
bonus aktual yang diperoleh cukup ekstrem misalnya 20% atau 200% dari bonus target, maka kamu
harus mempertanyakan apakah target kinerja ditetapkan dengan benar.
Pada 2001, yang dideskripsikan Mike Redard sebagai banyaknya kerja keras, kinerja aktual
menghasilkan perolehan bonus target 117,9% bagi para pegawai. Komitmen OE yang baru berkontribusi
50% dari total , eksekusi berkontribusi 32,9%, kualitas berkontribusi 15%, dan sertifikasi QS-9000
sebanyak 20% (lihat Tampilan 5). Sertifikasi kualitas QS-9000 sebenarnya diberikan pada CSI pada
Januari 2002, tetapi karena waktunya sangat dekat denbgan akhir tahun, manajemen menganggap itu
merupakan kesuksesan pencapaian tujuan tahun 2001.
Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki hak untuk membuat penyesuaian yang subjektif
atas rencana bonus dan isu waktu QS-9000 ini merupakan salah satu contoh penggunaan hak tersebut.
Namun, dia segera menjelaskan bahwa:Kami tidak ingin membuat perubahan yan subjektif untuk
memberikan penghargaan saat perusahaan secara jelas tidak mencapai targetnya. Para pegawai kami
paham bahwa variasi dalam pemberian bonus bisa saja ada. Tahun-tahun buruk dan baik akan ada.
Pada 2002 , area kinerja terkait dengan pemberian bonus berubah, seperti ditunjukkan dalam Tampilan
6. Target finansial dengan bobot 0-60% dari bonus target ditambahkan. Fokusnya adalah pada
peningkatan pendapatan dan pengurangan kerugian operasional. Seperti pada 2001, CSI melanjutkan
penekanan pada komitmen OE Baru (0-105% dari bonus target) dan kualitas yang direfleksikan oleh
produk sisa, kesalahan pengiriman, dan pengiriman tepat waktu (total bobot negatif 15% sampai posistif
20% dari target bonus). Pembangunan infrastruktur pada 2002 didefinisikan sebagai pembaruan

produksi menjadi otomatis penuh, peningkatan standar keamanan, dan perolehan sertifikasi QS-14001
(total bobot 0-20%). Memiliki lini produksi operasional otomatis pada akhir 2002 merupakan tantangan
utama. Meskipun demikian, manajemen memiliki sedikit keraguan akan pemenuhan target karena hal
itu sudah seharusnya dicapai-produksi massal krusial bagi pertumbuhan di masa depan.
Para eksekutif CSI mengetahui bahwa daftar ukuran-ukuran baru ini menghilangkan beberapa indikator
kinerja penting. Misalnya, tidak diikutkannya ukuran paten-paten baru. Sementara itu,pentingnya paten
tidak perlu lagi dipertanyakan, ukuran ini tidak diikutkan dalam rencana bonus sebab paten jarang
terjadi dan hanya menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan tersebut. Namun, yang lebih penting ,
para manajer CSI sangat yakin bahwa indikator yang terlalu banyak akan menyebabkan para pegawai
tidak pasti akan arah prioritas yang sebenarnya. Mike Redard berpikir bahwa jumlah optimal dari ukuran
ukuran adalah 4-6.
Target kinerja ada tahun 2002 sekali lagi ditetapkan sedemikian rupa sehingga 100% dari bonus target
dapat dicapai dengan realistis. Memasuki kuartal terakhir pada 2002, hasil proyeksi tahun tersebut
adalah pembayaran 75-100% dari bonus target.
Sebagai tambahan terhadap tiga elemen kompensasi ini, Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen
memiliki cara tambahan untuk memberikan penghargaan kepada pekerja-pekerja terbaik, termasuk
kenaikan gaji khusus dan promosi.
Masa Depan
Secara keseluruhan, Mike Redard dan tim manajemen CSI lainnya yakin bahwa sistem kompensasi
perusahaan dan secara khusus rencana bonusnya telah memenuhi tujuan-tujuannya:
Kami telah memperoleh manfaat dari bervariasinya latar belakang tim manajemen kami. Kami semua
bekerja di berbagai perusahaan berbeda dengan kebijakan kompensasi yang berbeda-beda dan kami
semua sudah mengalami sistem bonus yang baik maupun buruk. Hal baik dari bekerja di CSI adalah
bahwa di sini kami memiliki peluang unatuk melakukannya dengan benar dari permulaan. Tentu saja,
kami masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus diikutkan yang mana yang paling
relevan, tetapi saya rasa struktur keseluruhannya berhasil. Rencana bonus tersebut mengomunikasikan
secara sederhana kepada para pegawai lkami apa yang penting kami memenuhi hampir semua target
kami tahun lalu dan saya rasa secara umum orang-orang cukup puas dengan bonus yang mereka
terima.
Mike berharap agar ukuran finansial akan berkontribusi sekitar 30% dari bonus target pada 2002. Dia
berpikir bahwa pentiingnya ukuran finansial akan meningkat di masa depan dengan CSI semakin dekat
untuk menjadi perusahan publik. Meskipun demikian, dia juga berkata bahwa dia akan kaget apabila
pentingnya ukuran tersebut akan melebihi 50%.