Adviseren als

tweede beroep
Deel 1 van 2 : Hoofdstuk 1 t/m 3
Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 4 tot en met 7

Bronvermelding:
Titel: Adviseren als tweede beroep
Derde druk
Auteur: Hanna Nathans
Uitgever: Kluwer
ISBN: 9013028802
Aantal paginas boek: 301
Aantal hoofdstukken boek: 7

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel
nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan
het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse
verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden.
De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen
kan je je wenden per e-mail aan info@studentsonly.nl.

Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1

Inleiding

pag.3

Hoofdstuk 2

Factoren in de adviseur zelf

pag.4

Hoofdstuk 3

Omgaan met geadviseerden

pag.8

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1. Waarom dit boek?

Behalve vakinhoudelijke kennis, expertise, knowhow en operationele excellentie, moet een
medewerker vaak ook in staat zijn om advies te geven. Dit boek besteedt aandacht aan deze
tweede kant van het werk van velen: het geven van advies.
Adviseren gaat niet altijd van een leien dakje maar dat ligt niet altijd aan de onwetende,
onwillige ander. De adviseur moet ook naar zichzelf kijken. Introspectie is het begin van
succesvol adviseren. Een adviseur moet het streven hebben effectief te zijn en moet dus leren.
Dit boek is bedoeld om te leren hoe je effectief kunt adviseren.
1.2. Begrippen
Nathans bespreekt een aantal belangrijke begrippen die ze in het boek gebruikt.
Nathans vat in haar boek een adviseur op als iemand die vanuit een niet hirarchische (staf)
positie adviseert. Onder clinten worden de mensen die geadviseerd worden verstaan. Dat
kunnen (project)managers zijn, medewerkers, andere stafdiensten, enz.
De mensen die een handtekening zetten voor een adviesopdracht noemen we opdrachtgever of
besluitvormer. Adviseren is elke handeling die bijdraagt aan een adviesresultaat. Dat gaat dus
verder dan het feitelijk advies alleen: advisering begint eerder. Er is een voortraject en een
eventueel nazorgtraject.
1.3. Het adviesmodel
Nathans presenteert een adviesmodel waarin de krachten die een rol spelen bij advisering
afgebeeld worden. In het model zien we: (1) een omgeving waarin een (2) organisatie zich
bevindt waarbinnen (3) een adviseur en zijn (4) clinten met elkaar interacteren over de (5)
inhoud van een advies. In dit model staat de (6) adviesaanpak centraal. Zie ook figuur 1.1.
hfst.1; blz.13; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
1.4. Opbouw van het boek aan de hand van het adviesmodel
Zie hiervoor figuur 1.2. hfst.1; blz.14; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
In de uitleg van de opbouw van het boek staat Nathans nog stil bij wat een goed of beter
nog: effectief advies is. De effectiviteit (E) van een advies is opgebouwd uit de kwaliteit (K)
van het advies, de acceptatie (A) ervan door de clinten en het management (M) van de
implementatie. Kortweg: E = KAM.
1.5. Vijf vaardigheden
De hoofdstukken in dit boek gaan over de vaardigheden die nodig zijn om een effectief
adviseur te zijn, te weten:
- Strategische vaardigheden; je moet een doel hebben, daar middelen voor weten te
bedenken en deze uitvoeren.
- Organisatievaardigheden; je moet stuur aan je werk en het adviestraject weten te
geven.
- Creativiteit; je moet in zekere zin vernieuwend zijn, in staat zijn creatieve
oplossingen te bedenken.
- Communicatie; deze vaardigheden zijn een basisvereiste.
- Introspectie; iemand moet vaardigheden hebben om na te denken over zichzelf.

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

Hoofdstuk 2

Factoren in de adviseur zelf

2.1. Niveaus van persoonlijk functioneren

Zoals gezegd is zelfkennis voor de adviseur van groot belang, wil hij effectief adviseren. De
adviseur als geestelijke entiteit, als individu, heeft verschillende lagen. Op het diepste niveau
is er (1) het zelf van de adviseur. Daarna komen de (2) persoonlijkheid, (3) de opvattingen
van de adviseur, zijn (4) vaardigheden, en tot slot (5) het gedrag. Het gedrag van de adviseur
vindt plaats in (6) een situatie. Zie ook figuur 2.2. hfst.2; blz.22; Adviseren als tweede beroep;
Hanna Nathans. We gaan hier dieper op in:
- Het zelf. Het zelf van de persoon is in principe onveranderlijk. Het is het gedeelte van
de ziel van de persoon waarmee nagedacht wordt over de andere elementen van de
persoon. In plaats van zelf wordt ook wel over ziel gesproken; het is de kern, de
essentie van wie we zijn.
- Persoonlijkheid. Op het tweede niveau zijn er persoonlijkheidskenmerken, ook wel
karaktertrekken genoemd. Deze zijn deels te veranderen, maar beperkt.
- Opvattingen. Onder opvattingen verstaan we de gedachten over wat is (het zijn) en
wat zou (moeten zijn). Hieronder vallen onze waarden, normen en principes, wat we
belangrijk vinden, enz. Het is zaak je bewust te worden van je opvattingen.

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

Vaardigheden. Op het niveau van vaardigheden draait het om doen; vaardigheden

zijn middelen die je inzet om dingen die je wilt te bereiken. Ook hier is
bewustwording nodig; soms zijn vaardigheden latent aanwezig maar nog niet
manifest. Ook moet gekeken worden naar tekortkomingen. De ontwikkeling van, het
leren van vaardigheden, doorloopt vier fasen, namelijk:
o (1) onbewust onvaardig
o (2) bewust onvaardig
o (3) onbewust vaardig
o (4) bewust vaardig
Gedrag. Dan komen we bij het laatste punt aan: het gedrag. Dit is wat de persoon doet
in de situatie, hoe het zelf, persoonlijkheid, opvattingen en vaardigheden geffectueerd
worden in de sociale werkelijkheid. Gedrag is in de hoogste mate voor verandering
vatbaar. Maar sommige gedragingen zijn zo ingesleten, dat we ze vastgeroest noemen.

Consistentie. Alle niveaus van de persoon staan onderling in verband met elkaar. Wanneer ze
allemaal in dezelfde richting werken, d.w.z. als ze consistent met elkaar zijn, is er optimaal
functioneren en is er dus consistentie of coherentie w.b. de onderdelen van de persoon.
De kern van vooruit komen als adviseur is het opsporen en uitbuiten van positieve elementen
en het opsporen en bestrijden van negatieve elementen.
We gaan nu verder in op de persoonlijkheid, de opvattingen e.d. In hierna volgende
hoofdstukken komen de vaardigheden, gedrag e.d. aan bod.
2.2. Persoonlijkheid
We gaan in op een aantal kenmerken van de persoonlijkheid of het karakter van de adviseur
die relevant zijn voor advieswerk.
Er is onderscheid in persoonlijkheid wat betreft de mate van innovativiteit in de persoon. Je
zou kunnen zeggen: je hebt vernieuwers en je hebt kaderdenkers. Die eersten zijn in staat
om buiten de bestaande kaders te denken, de anderen zijn bezig verbeteringen aan te brengen
in de bestaande kaders. Beide typen zijn nodig. Er moeten nieuwe ideen komen, maar die
moeten ook (tot in detail) uitgewerkt worden, en daar zijn de kaderdenkers beter in. Zie ook
figuur 2.3., 2.4. en de opsomming van kenmerken, hfst.2; blz.27-28; Adviseren als tweede
beroep; Hanna Nathans. We kennen ook de zogenaamde Myers Briggs Type Indicator
gebaseerd op het werk van de psycholoog Jung. In dit concept worden mensen ingedeeld op
grond van een viertal parameters:
1. Introvert versus extrovert; is men gericht op de eigen binnenwereld en kijkt men dan
naar buiten, of is men gericht op ervaring in de echte wereld en gaat men dan pas
naar binnen kijken?
2. Intutie versus empirie; hier staat de manier van informatie vergaren centraal.
Intutieve types gaan associatief, met inspiratie en fantasie te werk. Empirische types
willen zelf waarnemen, dingen op een rijtje zetten, dingen berekenen, plannen, enz.
3. Contemplatief versus gevoelsmatig; de denker overweegt wat logisch gezien de
beste oplossing is en gaat rationeel te werk. de gevoelsmatige beslisser gaat meer op
basis van de eigen overtuigingen en ideen te werk.
4. planning versus waarneming; hier gaat het om de vraag hoe een persoon met de
omgeving omgaat. De planner gaat behoedzaam te werk en houdt van orde en
voorspelbaarheid. De waarnemer volgt meer zijn hart en beschikt over meer
flexibiliteit en verandervermogen.
Uit de vier begrippenparen kunnen 16 persoonlijkheidstypen geconstrueerd worden. Zie ook
figuur 2.5. hfst.2; blz.30; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Vaak hebben mensen
www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

van alles wat, maar neigen ze wel naar een bepaald menstype. Zie ook het voorbeeld hfst.2;
blz.31; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Een ander benadering is het enneagram. Hierin worden 9 persoonlijkheidstypen beschreven,
die een negenpuntige ster op leveren (het enneagram). De 9 menstypen zijn:
(1) de presteerder, wil resultaat boeken
(2) de observeerder houdt overzicht en overpeinst
(3) De loyalist, offert zich op voor de groep, is trouw
(4) De helper is een betrouwbare ondersteuner
(5) de individualist is gericht op eigenbelang
(6) de optimist is opgewekt en houdt de sfeer er in
(7) de perfectionist streeft naar het optimum.
(8) bemiddelaar komt tussen ruzinde partijen en zoekt compromissen
(9) leider, zet de lijnen uit en wil dat anderen hem volgen.
Elk type heeft zijn eigen uitdagingen in de adviespraktijk. Ook hier geldt weer: zelfkennis
leidt tot effectiever adviseren. Zie voor het enneagram en nadere beschrijving van de 9 typen,
figuur 2.6. hfst.2; blz.32 e.v.; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Een andere benadering is die van Ofman. Elk mens heeft in principe een aantal (1)
kernkwaliteiten; dit zijn dingen waar hij/zij goed in is, en die verankert liggen in zijn
persoonlijkheid; ze zijn echter wel te ontwikkelen. Bij elke kwaliteit hoort ook een (2) valkuil
(teveel van het goede), een (3) allergie (waar je dan cht niet tegen kunt) en een (4) uitdaging
(hoe je jouw kwaliteit in balans houdt). Deze vier elementen vormen samen het
kernkwadrant van Ofman. Zie ook figuur 2.7. en 2.8. hfst.2; blz.36-37; Adviseren als
tweede beroep; Hanna Nathans.
Het mooie van de kernkwadrant van Ofman is dat je ook een combinatie kunt maken van de
kwadrant van de adviseur in relatie tot de kwadrant van de clint van de adviseur. Dit kan
behulpzaam zijn, bijvoorbeeld als persoonlijkheden blijken te botsen. Nathans gebruikt een
voorbeeld van een humoristisch persoon die conflicteert met een serieus persoon. Zie figuur
2.9. hfst.2; blz.38; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Adviseur en clint moeten samenwerken en het is dan ook het beste als ze van elkaar leren.
Compromisvorming is dan vaak onoverkomelijk. Een persoonlijkheid is geen ongedeelde
entiteit maar kan beschouwd worden als iets dat bestaat uit verschillende delen. Zo maakte
Freud een onderscheid in het superego, het id en het ego. Stone & Winkelman onderscheiden
weer een ander rijtje en Andreas & Andreas zien de persoonlijkheid als bestaande uit:
(1) delen die kritiek hebben op anderen
(2) delen die niet in staat zijn te reageren op kritiek van anderen
(3) delen die kritiek verdienen
Hoe de persoonlijkheid ook ingedeeld wordt, er zal altijd het streven naar integratie van de
onderdelen van je persoon zijn. Mensen streven naar het bestrijden van ambiguteit, dubbele
gevoelens, gevoelens van zelfverloochening, enz. Soms lijk je geen controle te hebben over
jezelf, of gebeuren er dingen met je die je niet kunt verklaren.
Een andere theorie over identiteit die Nathans aanhaalt is die van Wilber. Hierin draait het
om de vraag hoe iemand zichzelf ervaart.
Het eerste niveau noemen we het persona. Dit is het niveau waarop men zichzelf vooral
positief ervaart; negatieve eigenschappen worden ontkent of op anderen afgeschoven.
In het tweede niveau wordt de verhouding tussen lichaam en geest beschouwt. In het derde
niveau staat de relatie tussen zelf en ander (omgeving) centraal. In de vierde fase is er
sprake van eenheid met de buitenwereld; er is homeostase. Dit klink allemaal vrij zweverig en
ingewikkeld maar het kan bijdragen aan beter adviseren. Zie ook de toelichting op internet
www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

(http://www.kenwilber.com/) en figuur 2.10. hfst.2; blz.42; Adviseren als tweede beroep;

Hanna Nathans.
Het leren kennen van je persoonlijkheid is belangrijk voor effectiviteit omdat het bepaald hoe
je werkt, denkt, enz. Tegen je eigen waarden, persoonlijkheid enz. inwerken is slecht voor je.
Het leren kennen van jezelf duurt lang en gaat in principe altijd door. Je zult hierbij ook
ontdekken dat je jezelf dingen aangeleerd hebt, routines, die eigenlijk niet bij je passen. Deze
vastgeroeste, niet passende automatische manieren van werken moeten afgeworpen worden.
2.3. Overtuigingen, vooronderstellingen, paradigmas
Overtuigingen zijn de dingen die we vinden, de opvattingen die we er op na houden. Ook
doen we in het dagelijks leven allerlei aannames. Die kunnen behoorlijk in de weg zitten bij
het streven naar effectiviteit omdat ze onze waarneming kleuren en kunnen leiden tot de
welbekende self fulfilling prophecy (de aanname maakt zichzelf dan waar). Zie ook de
voorbeelden hfst.2; blz.46-47; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Mensen nemen per definitie gekleurd of beter selectief, waar en dat is normaal. Maar
soms leidt dat dus tot problemen.Aan de basis van de waarneming ligt o.a. onze manier van
denken, ons referentiekader, perspectief, de bril waar we door kijken: ons paradigma. Een
paradigma is een geheel van opvattingen die gaan over wat we moeten doen (en hoe). Het
geeft stuur aan het handelen. Ook hier geldt weer: zelfkennis (van de eigen paradigmas) is
van toegevoegde waarde in de adviespraktijk. Het herkennen van paradigmas kan op allerlei
manieren. Als mensen jouw paradigma in twijfel trekken (aanvallen) kan dat emoties
opleveren. Dat is een symptoom eigenlijk, want het laat zien waar je paradigma zit. Anderen,
die niet zoals jij denken, worden soms als gek, dom of slecht gezien. Ze sporen niet. Maar
onbegrip mag eigenlijk niet zover gaan. Dat een ander een ander paradigma heeft, maakt
diegene natuurlijk niet tot een minder mens. Samenwerking en minachting gaan niet samen.
Als de dingen die je ziet niet kloppen met hoe je verwacht dat de dingen zouden moeten zijn,
is er sprake van een kloof. Dit is de basis voor het opsporen van paradigmatische verschillen.
Nathans bespreekt een aantal paradigmas dat veel voorkomt bij adviseurs. Er is een adviseur
die vakinhoudelijk sterk is. Er is een adviseur die meer bestuurlijk georinteerd is. Iemand
kan creativiteit als loopbaananker hebben. Of autonomie; of juist beheersing. Elk individu
heeft een eigenheid wat betreft de waarden die centraal staan.
Niet elk paradigma is altijd conflicterend of problematisch. Maar twee paradigmas die sterk
tegenover elkaar staan zijn (1) vast versus (2) verandering. Deze worden door Nathans het Aparadigma en het B-paradigma genoemd. Dit zijn elkaars tegenpolen. Ze leiden tot een
andere relatie tot de clinten van de adviseur en een andere manier van werken. Zie ook de
tabel, hfst.2; blz.55; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Je kunt als adviseur verschillende manieren kiezen om met (conflicterende, andere)
paradigmas om te gaan. Nathans benoemt een volgorde van minst wenselijk naar meest
wenselijk:
(1) Ontkenning; hier doet men net of het paradigma niet bestaat, of het irrationeel is.
(2) Veranderdrang; men probeert het paradigma van de ander, of liever nog: de ander, te
veranderen.
(3) Aanvaarding; men onderkent het paradigma van de ander en legt zich er bij neer.
Maar men vindt het alsnog geen goede manier van denken.
(4) Respct; dit is het meest wenselijk. Het paradigma van de ander wordt als volwaardig
beschouwt, het is niet langer ongewenst of slecht, maar gelijkwaardig. Men wijst het
paradigma van de ander niet meer af.

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

Het aanvaarden van respecteren van de manier van denken van de ander betekent niet dat je je
eigen opvattingen e.d. maar bij het grof vuil moet zetten of dat je identiteit inlevert. Het is
alleen noodzakelijk om de ander als volwaardig te zien, om samen te kunnen werken.
Het betekent ook niet dat je er als adviseur niet naar mag streven om de manier van denken
van de ander te veranderen (al is het maar voor een deel).
Als een adviseur bezig is met het paradigma van de ander, moet hij zich afvragen wat de
doelen en wat de middelen zijn. Is het veranderen van de manier van denken (dus niet alleen
de opvattingen) van de ander het doel of is het een middel om een achterliggend doel te
bereiken? Hier kan de adviseur alleen zelf antwoord op geven (op basis van o.a. de
adviesopdracht).
2.4. Houding
Dan komen we bij de houding van de adviseur aan. Zonder een juiste houding zijn
vaardigheden, technieken, enz. lang niet zo effectief als mogelijk. Nathans behandeld
houding aan de hand van een aantal themas. Energie; een adviseur die negatieve energie
genereert en gebruikt, zal het moeilijk hebben. Focussen op negatieve kanten en dergelijke,
leidt tot mislukking. Nathans gebruikt een metafoor van tegen de stroom inzwemmen. Met de
stroom meezwemmen (positief gerichte energie) is beter. Dit heeft verband met het
onderscheid in reactief versus pro-actief. Zie de tabel, hfst.2; blz.62; Adviseren als tweede
beroep; Hanna Nathans.
Doelstellingen aan de orde; zonder doelen geen gerichtheid en dus geen effectiviteit. Het
tonen van ruggengraat, pal staan voor je doelen, is ook belangrijk. In de manier waarop je de
doelen bereikt (instrumenten, middelen, methoden) moet je echter flexibel zijn. Je bent ook
zelf verantwoordelijk voor je keuzes en wat je doet, zegt Nathans. Afschuiven en het is me
overkomen, werken niet. Realistisch zijn is ook van belang. Wereldverbeteraars bijten hun
tanden stuk op de realiteit. Idealisme is ok, maar het moet wel in touch met reality blijven.
Een adviseur moet kiezen voor kwaliteit en niet de makkelijkste weg. Op de langere termijn
is het niet slim je makkelijk van dingen af te maken. Verder noemt Nathans respect voor
clinten en andere betrokkenen bij het adviestraject en integriteit. Informatie moet veilig bij je
zijn, je moet gesloten zijn over dingen die niet voor allemans ogen bestemd zijn.
Dan heeft Nathans het over de wil en over wilskracht. Ze noemt een indeling van Assagioli in
soorten wil, namelijk de wil die er is in het belang van anderen, de wil die het beste voorheeft
met anderen, een wil die goed is in dingen en een wil die sterk is.

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

Hoofdstuk 3

Omgaan met geadviseerden

3.1.Vinden van een opdrachtgever

Het lijkt voor de hand liggend dat een adviseur een clint heeft, maar dat is niet altijd het
geval. Er is namelijk verschil tussen de interne en de externe adviseur. Voor de laatste is het
wel helder wie de opdrachtgever is. Maar voor de interne adviseur niet. Deze moet zelf op
zoek naar opdrachtgevers voor de adviestrajecten die hij doet. Een adviseur kan zich in drie
posities bevinden; hij neemt zelf initiatief voor een adviesopdracht, hij doet gewoon zijn
werk, namelijk: adviseren, of de adviseur krijgt op een opdracht. In dat laatste geval is het dus
wel helder wie de opdrachtgever is; ook al kan de adviesopdracht nog heel onduidelijk zijn.
Deze moet overigens zo helder mogelijk omschreven zijn. Hiervoor is goede probleemanalyse
van groot belang (zie verder hoofdstuk 4).
Een adviseur neemt initiatief op grond van zijn expertise en omdat hij verbetermogelijkheden
ziet. In dit geval is het echter minder makkelijk een opdrachtgever te vinden. het begin voor
het vinden van een opdrachtgever is in elk geval de persoon of bijvoorbeeld afdeling die het
probleem heeft, hiervan bewust maken. De adviseur moet de potentile clinten bewustmaken
van wat beter kan. Zie ook het voorbeeld, hfst.3; blz.77; Adviseren als tweede beroep; Hanna
Nathans. Vaak hoort advieswerk ook gewoon bij het dagelijks werk van de adviseur,
bijvoorbeeld als hij P&O-manager is. Het is dan niet altijd makkelijk om te werken met een
adviseur. Dit is wel extra riskant, want er kan onduidelijkheid komen over de
verantwoordelijkheid.
3.2. Rollen en rolconflicten
Bij advisering zijn veel mensen betrokken en dat kan tot rolproblemen leiden. Nathans maakt
onderscheid. Van rolonduidelijkheid is sprake als participanten niet weten wat van hen
verwacht wordt. Het kan ook voorkomen dat van verschillende kanten, mensen verschillende
verwachtingen hebben van de adviseur. Het kan ook voorkomen dat de adviseur een andere
opvatting heeft over zijn rol dan de mensen om hem heen. Verder kan de adviseur met
zichzelf overhoop liggen.
Voor het omgaan met rolconflicten is geen standaardaanpak beschikbaar. Werken aan een
oplossing begint in elk geval met duidelijkheid. Men moet in kaart brengen wie betrokken
zijn, wat hun verwachtingen zijn, enz. Zie ook figuur 3.2. hfst.3; blz.81; Adviseren als tweede
beroep; Hanna Nathans. Nathans gaat nu dieper in op rolconflicten die we bij advieswerk
zien. Een adviseur of adviesafdeling kan volgens Verhaaren een productgerichte,
controlegerichte of marktgerichte rolopvatting hebben. Als de opdrachtgever bijvoorbeeld
een marktgerichte rolopvatting heeft en de adviseur in de controle-hoek zit, hebben ze
conflict. We kennen ook de indeling in input, troughput en output. Er kan verschil van
mening zijn tussen adviseur en opdrachtgever over wat het belangrijkst is van de drie. Een
ander gezichtspunt is dat van Hartman, namelijk het onderscheid in betrokkenheid versus
distantie. Bij distantie staat de adviseur meer langs de lijn als coach, en moet de
opdrachtgever zlf veranderingen bewerkstelligen. Dat kan ook botsen als de verwachtingen
anders zijn. De relatie tussen de adviseur en opdrachtgever kan ook getypeerd worden door te
kijken naar de parameters
(1) inhoudelijke bijdrage van de adviseur
(2) bemoeienis van de adviseur bij persoonlijke ontwikkeling van adviessubjecten.
Hieruit ontstaan vier rollen. Zie het model, figuur 3.3. hfst.3; blz.87; Adviseren als tweede
beroep; Hanna Nathans. Naarmate de adviseur minder inhoudelijke expertise inbrengt en
meer naar de persoon van de opdrachtgever c.s. kijkt, wordt het intiemer, meer precair en is
meer vertrouwen nodig.
www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

3.3. Adviesgespreksvaardigheden
Nathans begint met zes aandachtspunten die nodig zijn voor een goed gesprek.
(1)Voor jezelf opkomen. Een adviseur moet in staat zijn de eigen boodschap goed uit te
dragen, de adviseur moet zich niet te snel uit het veld laten slaan. Als je niet assertief bent,
ben je subassertief en dus te zwak. Als je te ver gaat, ben je agressief.
(2) Op jezelf en je signalen letten. De adviseur moet ook zelfbewust bezig zijn in een
gesprek. Er zijn allerlei signalen die intutief of lichamelijk zijn. Te denken valt aan fysieke
(hoofdpijn, spanning,enz.), geestelijke (emoties, enz.), rationele en spirituele signalen. Ook
signalen in de omgeving kun je oppikken, die iets zeggen over waar je heen gaat met het
gesprek.
(3) Intunen. Hierbij gaat het om afstemmen op de ander. Hier gaat het erom te zorgen dat je
aansluit bij de ander, bijvoorbeeld qua interesses, taalgebruik, kleding, lichaamshouding, enz.
Ook kan men aansluiten bij de ander qua leerstijl. Mensen hebben verschillende manier van
leren. Die zijn prachtig in kaart gebracht door Kolb, die de naar hem genoemde Kolb
leerstijlentest ontwikkelde. De theorie hierbij onderscheidt doeners, dromers, beslissers en
denkers. Elke mens heeft deze elementen minder of meer in zich.
(1) De dromer is iemand die observeert, kijkt en overdenkt. De dromer is gericht op
mensen, en is creatief.
(2) De denker is een rationeel iemand. Het gaat hem om het (rationeel) begrijpen van
zaken. Sterk verstandelijk ingesteld. Gaat niet halsoverkop ergens mee in zee.
(3) De beslisser is iemand die snel en graag ergens komt. Hakt knopen door. Hij is een
man van de actie.
(4) De doener is een praktijkman en leert door fouten. Probeert graag dingen uit op de
trial-and-error manier. Zie ook figuur 3.4. en 3.5. hfst.3; blz.95-96; Adviseren als
tweede beroep; Hanna Nathans.
(4) Complementair zijn; aanvullen van de ander; hier gaat het om het compenseren van de
tekorten van de ander, op de manier zoals uit het kernkwadrant van Ofman gehaald kan
worden.
(5) Betrokkenheid op de clint. Deze moet zijn verhaal kwijt kunnen en informatie
aanleveren waar de adviseur wat mee kan. De adviseur moet actief luisteren. Ook moet hij
vragen stellen. Dat zijn bij voorkeur open vragen. Ook doorvragen is nodig en af en toe
samenvatten van wat de ander zegt om te checken of je het goed begrepen hebt. Luisteren is
vaak moeilijker dan praten. LSD: eerst luisteren, samenvatten en dan doorvragen. Het is
natuurlijk niet de bedoeling de ander in de rede te vallen of de ander woorden in de mond te
leggen. Bij het gesprek met de ander kan op 3 niveaus gesproken worden:
- inhoudsniveau
- relatieniveau
- procedureniveau.
(6) Derde wegen bewandelen. In plaats van confrontaties op te zoeken, mensen voor het
blok te plaatsen of in een loopgravenoorlog verzeild te raken, is het beter om te denken in
alternatieve opties.
3.4.Adviesgespreksstijlen
Er zijn verschillende stijlen om een adviesgesprek te voeren. Een mogelijk indeling die hier
gemaakt kan worden, is aan de hand van de metafoor van beweging. Een adviseur kan dan:
(1) Samenwerken, gelijk op gaan, hierbij kan men bv. onderhandelen, samen proberen
een plan te bouwen.
(2) Worstelen/ knokken, dit kan direct door de ander aan te vallen op standpunten, maar
ook door bijvoorbeeld overdrijving.
www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

10

(3) Meebewegen met de clint, hier gaat het om het bevestigen, betrekken en
bekrachtigen van de clint.
(4) Ontwijken, weg bewegen van de clint.
(5) Tegenwerken, tegengas geven; hierbij kan men proberen de ander te confronteren,
op andere ideen te brengen.
Zie ook figuur 3.6. hfst.3; blz.100; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Zie voor de
mogelijkheden bij tegenwerken hfst.3; blz.106; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Bij het adviesgesprek is ook de houding van belang. Hierbij is een aantal regels van belang,
die ook in de Japanse vechtsporten terugkomen:
- weet wat je wil
- weet wat de ander wil
- respecteer de ander
- onderhoudt contact met de ander
- ga uit van de bestaande situatie
Ook is non-verbaal gedrag nog van belang. Je geeft als mens altijd allerlei signalen af en het
lukt meestal maar zeer matig om die te onderdrukken of te verstoppen. Non-verbaal gedrag
komt terug in woordgebruik, intonatie, mimiek, lichaamshouding, enz.
Bij het toepassen van gespreksstijlen moet altijd maatwerk nagestreefd worden. De adviseur
moet dus verschillende stijlen kunnen toepassen, op het juiste moment. Kwaliteit van het
gesprek staat altijd voorop. Bovendien moet een stijl van gespreksvoering aansluiten bij de
kwaliteiten van de adviseur.
3.5. Adviesgesprekken
Nathans gaat eerst in op het eerste gesprek(intakegesprek). Een aantal zaken moet hier aan
de orde komen. Eerst de kennismaking, dan de doel en opbouw van het gesprek, de
doelstelling van het project waar men mee bezig is, de mogelijkheden en beperkingen van het
adviestraject, enz. Er wordt ook informatie uitgewisseld over het project. Er wordt een
planning gemaakt. Ook worden (vervolg)afspraken gemaakt over wie wat doet, wanneer en
waar. Het is ook mogelijk dat een adviseur toch af wil zien van een adviesopdracht.
Er zullen in het adviestraject ook afspraken gemaakt moeten worden over dingen, die dan
vastgelegd worden, zwart op wit. Dit wordt door Peter Block ook wel contractering genoemd.
Het gaat hier om wederzijds commitment, zowel of formeel als informeel (relationeel) niveau.
Bij advies gesprekken is feedback ook van groot belang, zowel het geven als ontvangen
ervan. Er is een aantal regels voor het geven van feedback, namelijk:
- k positief zijn
- op het juiste moment
- geen oordeel geven maar beschrijven
- een waarneming geven, geen interpretatie
- niet de persoon bekritiseren maar het gedrag
- feedback moet specifiek zijn.
Ook voor het ontvangen van feedback zijn regels:
- Je moet er voor bedanken
- je moet er naar luisteren en doorvragen als je iets niet snapt
- erkennen wat klopt
- niet meteen verdedigen, dingen in je opnemen
- verschil maken tussen feiten en interpretaties

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

11

Dan een ander onderwerp: overeenstemming bereiken met de opdrachtgever. Om dit te

bereiken zal sprake moeten zijn van objectieve criteria voor succes, maar mogen ook
subjectieve criteria een rol spelen. Er moet gezocht worden naar overeenkomst en
gemeenschap, niet naar verschil. Er moet in termen van belangen gesproken worden. Je moet
weten wat je wilt. Problemen moeten eerst opgelost worden, dan komen de leuke dingen.
Niet alle gesprekken zijn 1-op-1. Nathans spreekt ook over groepsgesprekken. Hierbij
doorloopt men een aantal fasen:
(1) Eerst is er het vaststellen van het probleem; men moet het eens zijn over de
probleemstelling.
(2) Dan moet er informatie uitgewisseld worden, de inhoud wordt besproken.
(3) Dan komt het vormen van een oordeel op grond van de informatie.
(4) Tot slot wordt een besluit genomen.
3.6. Wat te doen als men niet weet wat te doen
Het kan ook voorkomen dat een adviseur alle regels van gespreksvoering in acht neemt, en
toch vastloopt. In dat geval is het slim gewoon te zeggen wat je voelt, je kan ook tijd rekken
om te zorgen dat je niet meteen iets hoeft te doen en je kunt ook nog je overtuigingen
bijstellen (valse verwachtingen opgeven).
Belangrijk: blijkbaar loopt het soms niet zoals je had verwacht.
3.7.Omgaan met weerstand
Weerstand is een zeer belangrijk thema in de adviespraktijk. Wat je ook doet als adviseur, je
zult altijd te maken krijgen met weerstanden. Weerstand kan voortkomen uit onmacht, maar
ook uit onwil, of een combinatie van die beiden.
Veel voorkomende vormen van weerstand. Men kan het niet een zijn met de voorgestelde
aanpak. Men heeft er belang bij om de situatie te houden zoals die is. Men is bang. Voor
verandering, nieuwe rollen die men aan moet nemen. Of men is onzeker of men wel kan
wreken in de nieuwe situatie. Men kan het ook inhoudelijk oneens zijn met de voorgestelde
verandering; of men ziet het nut er niet van in.
Nathans laat zien dat er een aantal fasen in een veranderingsproces is.
(1) Eerst komt de start; uiteraard. Een verandering treedt op.
(2) Dan komt de ontkenning. Mensen doen alsof het niet waar is.
(3) Vervolgens, als niet langer ontkent kan worden, komt de fase van het vaarwel zeggen.
(4) dan komt het onthechten.
(5) Dan treedt de eigenlijke transitie op. uiteindelijk vindt integratie plaats en is een nieuw
evenwicht ontstaan.
Zie ook figuur 3.8. hfst.3; blz.131; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
De fasen van het veranderingsproces zijn ook beschreven door Lewin, die de groei van een
organisatie typeert als:
(1) quasi-evenwicht; uitgangssituatie;
(2) unfreezing; loskomen,
(3) moving; beweging;
(4) freezing; restabiliseren en
(5) nieuw quasi-evenwicht; nieuwe situatie.
Er zijn uiteraard verschillende manieren om met weerstanden om te gaan. Nathans noemt:
- het vermijden van weerstanden
- het inhoudelijk vechten over de inhoud
- het erkennen dat het er is maar er niks mee doen
www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

12

het benoemen ervan

vragen wat de weerstand precies inhoudt of waar het vandaan komt.

Voor elke fase van het veranderproces gelden andere activiteiten voor de adviseur. Zie de
tabel, hfst.3; blz.138; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Een bekende indeling van de interactie tussen adviseur en clint in gespreken is die aan de
hand van de begrippenparen (1) aanvallend versus verdedigend en (2) ontvangend versus
gevend. Zie ook figuur 3.9. hfst.3; blz.139; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Wat de adviseur hieruit kan leren, is dat mensen meestal met het omgekeerde gedrag reageren
op bepaald gedrag. Dus aanvallend gedrag leidt tot verdedigend gedrag en actief gedrag leidt
tot ontvangend gedrag. Je doet dan dus het tegenovergestelde van je opponent. De adviseur
kan er echter ook voor kiezen om zich niet in die rollen te laten dwingen. Zie ook figuur 3.10.
en 3.11. hfst.3; blz.140; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.
Het voorkomen van weerstanden is natuurlijk beter dan ze genezen. Voorkomen kan door een
aantal natuurlijke wetten te volgen:
- Als je ergens op focust, zal de aandacht daar naar uit gaan. Focus je op de negatieve
dingen (weerstanden) dan zal je het versterken.
- Als je iets doet, vraagt dat om een reactie van anderen.
- Sommige dingen zijn onoverkomelijk: water kruipt naar het laagste punt.
Een adviseur moet niet (willens en wetens, altijd) tegen de stroom inroeien. Sta niet te lang
stil bij dingen, door er aandacht aan te besteden, maak je het groter dan nodig/wenselijk. Zoek
middenwegen, geen tegenstellingen. Samenwerking wint van strijd.

www.studentsonly.nl
Voor de beste uittreksels!
Bron: Adviseren als tweede beroep Hanna Nathans

13