UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE MECNICA
ORGANIZACIN A LA ECONOMIA DE PRODUCCION

CONTROL DE PRODUCCION

Revisado por:
Prof. Melina Laya

Realizado por:
German Guaimares
Andrea Toro
Guillermo Tranquini
David Rojas
Adrian Martinez
Argenis Guzman
Alfredo Mejias
Jesus Ortiz
Puerto La Cruz, Octubre del 2013

INTRODUCCIN

La funcin de Produccin tiene un impacto decisivo en la economa de un pas,

dado que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. En
consecuencia, la productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar
y desarrollo de la sociedad.
El desarrollo de este trabajo se ajusta a los resultados de una investigacin
descriptiva y explicativa en cuanto a la Manufactura, Suministro, el Control de
produccin, Inventario, Cliente, Venta, Ingeniera y Finanzas; debido a que se
hace evidente que la nueva tecnologa y competencia proveniente de naciones de
Industrializacin reciente y la exigencia de calidad y productividad por parte de
productores y consumidores, siguen modificando el perfil de una Administracin de
produccin.

Control de Produccin:

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y al cuidado de

que se haga como se planific, es decir, el control se refiere a la verificacin de
que se cumpla con lo planificado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan
original, con los resultados obtenidos.
El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua
evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la
capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el
estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el
futuro.
Segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario, el
control de produccin es: "Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de
los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias
primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin
sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las
instalaciones del modo ms econmico".
Las funciones bsicas del control de produccin son:

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del

tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.

Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han

de comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han

previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de produccin

Planear la distribucin de productos.

Tipos de Produccin:
Produccin bajo pedido:

El plan de produccin no se hace en unidades de producto final sino por

familias.

El grado de normalizacin de los productos es muy bajo o nulo.

Los ciclos de fabricacin son cortos.

El trabajo en curso suele ser muy bajo.

Produccin intermitente:

Se fabrica una gama ms o menos amplia de productos en cantidades

relativamente cortas.

El tiempo de preparacin es corto comparado con el de ejecucin.

El equipo de manipulacin es generalmente multipropsito.

El grado de especializacin de la mano de obra suele ser alto.

Produccin continua:

El destino de la produccin suele ser el almacn.

El equipo suele ser muy especializado.

El equipo suele ser barato por ser muy concreto.

La distribucin en planta se realiza de forma funcional.

Produccin de proceso:

Maneja materiales en pequeas cantidades.

Transforma las materias primas por procedimientos mecnicos.

Usa generalmente ridos o fluidos como materias primas.

Emplea transformaciones fisicoqumicas.

Evolucin del Control de Produccin:

Una vez que ha comenzado el proceso de conversin los directores de produccin
operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de
un curso uniforme y estable en direccin hacia los objetivos y metas planeados.
En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los
directores de produccin / operaciones deben revisar las metas, ajustar los
insumos al proceso y cambiar las actividades de conversin para que el
desempeo general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de
produccin.
El proceso de control, en los aos recientes, ha venido desarrollndose
conceptual, terica y matemticamente con la participacin de ingenieros y
cientficos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles
directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las
organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas
tericos puros estudiados por los cientficos. Sin embargo, los conceptos bsicos
de la teora de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones
unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que
ellos tienen entre manos. Por esta razn, los directores de produccin deben
familializarse con los elementos con los elementos, tipos y caractersticas de los
sistemas de control.
El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin
cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas,
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del
producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as
como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una
compaa de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a
acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica
(1911). Ide lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la
estricta idea de un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.

Para Taylor las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al
mximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin
el flujo de produccin era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador
solo realizaba una nfima parte del proceso de fabricacin. La responsabilidad por
esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de
Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacan los
obreros, lo descomponan en tareas simples y lo asignaban como normas de
produccin.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que ste requera se lograban con
un entrenamiento breve, como resultado, se obtena la especializacin de un
trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran
resultado directo de esta misma especializacin.
Para Taylor los trabajadores de produccin no deberan perder tiempo pensando
sobre las tareas que estaban haciendo, slo deban hacer lo que se le asignaba a
su puesto. Si bien la industria grfica estuvo desde sus orgenes fuertemente
centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso grfico donde el
taylorismo incidi en la definicin de puestos y tareas. Los procedimientos de
elaboracin de productos, concepcin de procesos o de mejoras, estaban a cargo
de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios
deberan usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostr
sus limitaciones, la prdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en
identificarse con su esfuerzo. Identificacin que le otorgaba no slo identidad sino
adems comprensin del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que
simplemente ajustaba tuercas en la lnea de montaje no entenda el propsito de
esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tena para las etapas que
lo precedan y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no
comprendan su aporte al proceso productivo, difcilmente esto produca ptimos
resultados. En esta etapa la gestin de la calidad se consideraba como la funcin

especializada

de

determinados

empleados,

del

personal

de

inspeccin,

desarrollada en el sector industrial.

La inspeccin consista en comprobar la presencia de posibles defectos en los
productos, esta deteccin se produca al final del proceso de produccin. Durante
la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados,
implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de
produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia as la segunda etapa, denominada inspeccin de la calidad.

Funciones del control de produccin.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del

tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes

si fuere necesario.

Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de

comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han

previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de produccin y

Planear la distribucin de productos.

La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la

existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin
est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el
producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado,
equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el
potencial de salida.

Planeacin de la produccin.
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial

necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos
medios de tal manera que se fabrique el producto en las cantidades deseadas, al
menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los limites y niveles
que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin
requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro
del plan mencionado.
El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de
control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para
alimentar la planta.

Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del

inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por
una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

PROCESOS DE FABRICACIN

Un proceso de fabricacin es el conjunto de operaciones unitarias necesarias

para modificar las caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas
pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la
resistencia, el tamao o la esttica.
Para la obtencin de un determinado producto sern necesarias multitud de
operaciones individuales de modo que, dependiendo de la escala de observacin,
puede denominarse proceso tanto al conjunto de operaciones desde la extraccin
de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como a las
realizadas en un puesto de trabajo con una determinada mquina/herramienta.
La produccin, la transformacin industrial, la distribucin, la comercializacin y el
consumo son las etapas del proceso productivo.

Diversos Procesos de Fabricacin

Un molde es una pieza, o un conjunto de piezas acopladas, interiormente huecas

pero con los detalles e improntas exteriores del futuro slido que se desea
obtener.
Moldeo
1. Fundicin
2. Pulvimetalurgia
3. Moldeo por inyeccin
4. Moldeo por soplado
5. Moldeo por compresin

Conformado de metales es el que incluye varios procesos de manufactura en los

cuales se usa la deformacin plstica para cambiar la forma de las piezas
metlicas, esta resulta del uso de una herramienta.

Conformado o deformacin plstica.

1. Laminacin
2. Forja
3. Extrusin
4. Estirado
5. Conformado de chapa
6. Encogimiento
7. Calandrado

Procesos de arranque de material o viruta tienen como objetivo obtener piezas

de configuracin geomtrica requerida y acabado deseado. La operacin
consiste en arrancar de la pieza bruta el excedente (mal sobrante) del metal por
medio de herramientas de corte y maquinas adecuadas.

Procesos con arranque de material

1. Mecanizado
2. Torneado
3. Fresadora
4. Taladrado
5. Electroerosin

Tratamiento trmico es el conjunto de operaciones de calentamiento y

enfriamiento, bajo condiciones controladas de temperatura, tiempo de
permanencia, velocidad, presin, etc., de los metales o las aleaciones en estado
slido, con el fin de mejorar sus propiedades mecnicas, especialmente la dureza,
la resistencia y la elasticidad. Los materiales a los que se aplica el tratamiento
trmico son, bsicamente, el acero y la fundicin, formados por hierro y carbono

Tratamiento trmico
1. Templado
2. Revenido
3. Recocido
4. Nitruracin
5. Sinterizacin

Tratamientos superficiales; Acabado

1. Elctricos
2. Electropulido
3. Abrasivos
4. Pulido
Tecnologa qumica
1. Procesos fsicos
2. Procesos qumicos
3. Tratamientos superficiales
4. Pasivado

Pronostico
Pronstico es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El
trmino prediccin es similar, pero ms general, y generalmente se refiere a la
estimacin

de series

temporales o

datos

instantneos.

El

pronstico

ha

evolucionado hacia la prctica del plan de demanda en el pronstico diario de los

negocios. La prctica del plan de demanda tambin se refiere al pronstico de la
cadena de suministros.
Entonces tenemos que los pronsticos son procesos crticos y continuos que se
necesitan para obtener buenos resultados durante la planificacin, de un proyecto.
Si los clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en:
1. Pronsticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronstico
se efecta cada mes o menos, y su tiempo de planeacin tiene vigencia de un
ao. Se utiliza para programas de abastecimiento, produccin, asignacin de
mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificacin de los departamentos
de fabricacin.
2. Pronsticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres aos. Este
se utiliza para estimar planes de ventas, produccin, flujos de efectivo y
elaboracin de presupuestos.
3. Pronsticos a largo plazo: Este tipo de pronstico se utiliza en la planificacin
de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias
tecnolgicas de materiales, procesos y productos, as como en la preparacin de
proyectos. El tiempo de duracin es de tres aos o ms.

Series de Tiempo y Pronsticos

Con frecuencia se realizan observaciones de datos a travs del tiempo. Cualquier

variable que conste de datos reunidos, registrados u observados sobre
incrementos sucesivos de tiempo se denomina serie de tiempo.

Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones producidas en determinados

momentos

durante

un

periodo,

semanal,

mensual,

trimestral

anual,

generalmente a intervalos iguales.

Si bien el comportamiento de cualquier serie de tiempo puede observarse

grficamente, no en todos los casos es posible distinguir las particularidades que
cada una puede contener. La experiencia basada en muchos ejemplos se series
de tiempo, sin embargo, ha revelado que existen ciertos movimientos o
variaciones caractersticas que pueden medirse y observarse por separado. Estos
movimientos, llamados a menudo componentes, de una serie de tiempo y que se
supone son causados por fenmenos distintos.

El primer paso para analizar una serie de tiempo es graficarla, esto permite:
identificar la tendencia, la estacionalidad, las variaciones irregulares (componente
aleatoria). Un modelo clsico para una serie de tiempo, puede ser expresada
como suma o producto de tres componentes: tendencia, estacional y un trmino
de error aleatorio.
Son innumerables las aplicaciones que se pueden citar, en distintas reas del
conocimiento, tales como, en economa, fsica, geofsica, qumica, electricidad, en
demografa, en marketing, en telecomunicaciones, en transporte, etc

Las series de tiempo se pueden citar en distintas reas:

Series De Tiempo

Ejemplos
- Precios de un artculo
- Tasas de desempleo

1. Series econmicas:

- Tasa de inflacin
- ndice de precios, etc.
- Meteorologa
- Cantidad de agua cada

2. Series Fsicas:

- Temperatura mxima diaria

- Velocidad del viento (energa elica)
- Energa solar, etc.

3. Geofsica:

- Series sismologas
- Tasas de crecimiento de la poblacin

4. Series demogrficas:

- Tasa de natalidad, mortalidad

- Resultados de censos poblacionales

5. Series de marketing:

- Series de demanda, gastos, ofertas

6. Series de telecomunicacin: - Anlisis de seales

7. Series de transporte:

- Series de trfico

En el Anlisis de serie de tiempo de datos, una tentacin inmediata consiste en

intentar explicar o contabilizar el comportamiento de las series. La descomposicin
clsica es un mtodo que se basa en la suposicin de que se pueden
descomponer

en

componentes

como

tendencia,

ciclo,

estacionalidad

irregularidad. Una prediccin se hace mediante la combinacin de las

proyecciones de cada componente individual

Componentes de una serie de tiempo

Existen cuatro (4) componentes de una serie de Tiempo: La Tendencia, La

Variacin Cclica, Variacin Estacional, y la Variacin Irregular.
TENDENCIA SECULAR: Las tendencias a largo plazo (sin alteraciones de una
serie de tiempo) de las ventas, el empleo, los precios de las acciones, y otras
series econmicas y comerciales.
Muchas variables macroeconmicas, como el Producto Nacional Bruto (PNB), el
empleo y la produccin industrial estn dominadas por una fuerte tendencia.
La tendencia de una serie de tiempo es el componente de largo plazo que
representa el crecimiento o disminucin en la serie sobre un periodo amplio. Las
fuerzas bsicas que ayudan a explicar la tendencia de una serie son el crecimiento
de la poblacin, la inflacin de precios, el cambio tecnolgico y los incrementos en
la productividad.
Es decir, Movimientos seculares contienen los movimientos suaves de largo
plazo, los cuales estn dominados fundamentalmente por factores de tipo
econmico.

Esta figura muestra grficamente la recta de tendencia ajustada a los datos

trimestrales. La recta de trazos despus de 1972 representa proyecciones

VARIACIN CCLICA: Es la segunda componente de un serie de Tiempo es la

Variacin Cclica; ascenso y descenso de una serie de Tiempo en periodos
mayores de un ao.
El componente cclico es la fluctuacin en forma de onda alrededor de la
tendencia, afecta por lo regular por las condiciones econmicas generales. Los
patrones cclicos tienden a repetirse en los datos aproximadamente cada dos tres
o ms aos. Es comn que las fluctuaciones cclicas estn influidas por cambios
de expansin y contraccin econmicas, a los que comnmente se hace
referencia como el ciclo de los negocios.

Movimientos cclicos o variaciones cclicas o ciclo: Se refieren a las

oscilaciones de larga duracin alrededor de la curva de tendencia, los cuales
pueden o no ser peridicos, es decir, pueden o no seguir caminos anlogos en
intervalos de tiempo iguales. Se caracterizan por tener lapsos de expansin y
contraccin. En general, los movimientos se consideran cclicos solo si se produce
en un intervalo de tiempo superior al ao.

En el Grfico los movimientos cclicos alrededor de la curva de tendencia estn

trazados en negrita.

VARIACIN ESTACIONAL: Patrones de cambio en una serie de tiempos en una

ao. Tales patrones tienden a repetirse cada ao. El componente estacional se
refiere a un patrn de cambio que se repite a si mismo ao tras ao. En el caso de
las series mensuales, el componente estacional mide la variabilidad de las series
de enero, febrero, etc. En las series trimestrales hay cuatro elementos
estacinales, uno para cada trimestre. La variacin estacional puede reflejar
condiciones de clima, das festivos o la longitud de los meses del calendario.

Movimientos estacionales o variaciones estacionales.

Se refieren a las fluctuaciones peridicas que se observan en series de tiempo
cuya frecuencia es menor a un ao (trimestral, mensual, diaria, etc.),
aproximadamente en las mismas fechas y casi con la misma intensidad. Por
ejemplo, el mayor monto de recaudacin del Impuesto a la Renta se observa en el
mes de marzo de todos los aos o la mayor brecha entre el tipo de cambio de
compra y venta se produce los das viernes dcada semana o la mayor cotizacin
de los ttulos que se mueven en la Bolsa de Valores de Lima se observa
diariamente entre las 11 a.m. y 12 m.
Las variaciones estacionales, como veremos, responden fundamentalmente a
factores relacionados al clima, lo institucional o las expectativas y no a factores de
tipo econmico. Las principales fuerzas que causan una variacin estacional son
las condiciones del tiempo, como por ejemplo:
1) En invierno las ventas de helado
2) En verano la venta de lana
3) Exportacin de fruta en marzo.
Todos estos fenmenos presentan un comportamiento estacional (anual, semanal,
etc.)

En el Grfico no se observa ningn movimiento estacional, puesto que se trata de

una serie anual.

VARIACIN IRREGULAR
El componente aleatorio mide la variabilidad de las series de tiempo despus de
que se retiran los otros componentes. Contabiliza la variabilidad aleatoria en una
serie de tiempo ocasionada por factores imprevistos y no ocurrentes. La mayora
de los componentes irregulares se conforman de variabilidad aleatoria. Sin
embargo ciertos sucesos a veces impredecibles como huelgas, cambios de clima
(sequas,

inundaciones

o terremotos),

elecciones, conflictos armados

la

aprobacin de asuntos legislativos, pueden causar irregularidad en una variable.

Movimientos irregulares o al azar o ruido estadstico. Si bien pueden ser

generados por factores de tipo econmico, generalmente sus efectos producen
variaciones que solo duran un corto intervalo de tiempo. Aunque debe
reconocerse que en ocasiones sus efectos sobre el comportamiento de una serie
pueden ser tan intensos que fcilmente podran dar lugar a un nuevo ciclo o a
otros movimientos. Un claro ejemplo de esto es el efecto del shock de precios de
agosto de 1990 sobre el comportamiento de la inflacin.
Al analizar una serie de tiempo es necesario, entonces, tener en consideracin el
comportamiento de cada uno de estos componentes. Para ello el criterio ms
lgico a seguir es aislarlos secuencialmente partiendo de la serie original para
luego analizarlos de manera individual. Si bien esto supone la utilizacin de
mtodos estadsticos adecuados, que ms adelante veremos, la mejor forma de
apreciarlos es a travs de su observacin visual.

Los dos puntos enmarcados en un crculo parecen corresponder a un comportamiento anormal de la serie. Al
investigar estos dos puntos se vio que correspondan a dos das de paro, lo que naturalmente afect la
produccin en esos das. El problema fue solucionado eliminando las observaciones e interpolando.

Organizacin de la Produccin
Generalidades
Cuando una empresa entra en funcionamiento, es necesario prever y
coordinar los recursos necesarios para poder fabricar el bien prestar el servicio.
As pues, los objetivos de la organizacin son los siguientes:

Asignar los recursos de la empresa, necesarios para fabricar bienes y/o

prestar servicios y definidos en las estrategias empresariales, en la cuanta
en que sean solicitados por la demanda.

Establecer los ritmos de produccin ms convenientes de acuerdo con los

requerimientos de las instalaciones y los compromisos adquiridos.

Mantener bajo control los volmenes y sus costes de acuerdo al

presupuesto derivado del plan de Produccin.

Planificacin agregada de Produccin

Normalmente, la demanda que debe ser atendida no es constante en el
tiempo, sino que sufre variaciones, habitualmente de tipo estacional, a la que se
debe hacer frente. Para ello se deben tomar una serie de decisiones a corto plazo,

y, a veces, a muy corto conforme vayan llegando los pedidos.

As pues, dado que la demanda es incierta, la empresa debe establecer
un Plan de Produccin, mes a mes, o con menor frecuencia, que minimice los
costes.
En este tipo de decisiones los costes ms importantes a tener en cuenta
son:

Costes de almacenamiento

Costes de modificacin de la tasa de produccin

Los aspectos ms importantes a los que atiende la planificacin

agregada de la produccin son, en primer lugar, la posibilidad de alterar la tasa o

ritmo de produccin, y, en segundo lugar, la de alterar la demanda.
Los elementos bsicos del sistema de planificacin agregada son los siguientes:

Horizonte temporal, o periodo de tiempo a travs del cual se extienden las

decisiones de planificacin.

Capacidad de produccin, ya definida anteriormente.

Tasa de produccin, igualmente definida.

Stock al principio y final de cada perodo.

Otras

variables,

almacenamiento.

fundamentalmente

los

costes

de

produccin

Planes genricos
La situacin ms sencilla es aquella en que la demanda es conocida y
estable en el tiempo. En este caso la gestin de la produccin se llega a convertir
en una serie de procedimientos estables.
La prctica demuestra que no es as, por lo que es necesario disponer
de sistemas que faciliten el alisado de la demanda y la gestin de la produccin,
para adecuarlos a demandas cambiantes.
En funcin de la variable sobre la que acten:
-Planes que afectan a la demanda. Estabilizar la demanda significa aumentarla
en las pocas en que es baja, pero intentando mantenerla en las pocas en que
es alta. En este sentido, las soluciones que pueden existir para alisar la demanda
son las siguientes:

Fijar precios menores, incentivadores, cuando la demanda es baja.

Aumentar las actividades de publicidad y promocin, para que se consuman

los productos en las pocas de baja demanda.

Buscar frmulas de descuento para anticipar compras.

Utilizar las instalaciones para producir bienes o servicios con demanda

contracclica. (Turrn, helados, ropa, etc.,).

Ampliar el uso del producto, hacindolo til todo el ao (Aparatos

climatizadores para todo el ao).

Planes que afectan a la oferta. Para modificar la cantidad de bienes o servicios

que la empresa suministra al mercado, en caso de variacin de la demanda,
existen las siguientes posibilidades:

Fuerza de trabajo, contratando o despidiendo, alterando la tasa de

produccin. En empresas donde el trabajo es totalmente manual, la tasa de
produccin es prcticamente proporcional a la mano de obra.

Horas extras, existiendo una legislacin especfica para estos casos.

Inventarios, en el caso de bienes, que actan como reguladores del

proceso de produccin y que, cuando la tasa de produccin es constante,
aumentan en pocas de menor demanda y disminuyen en las de mayor
para compensar la falta de tasa de produccin.

Subcontratacin a otras empresas.

Hay dos estrategias a seguir para solucionar estos problemas:

Mantener una produccin regular, ajustndose a la demanda a travs de los

inventarios (caso de bienes)

Produccin estacional, variando la tasa de produccin para ajustarse a la

demanda. En el caso de bienes, los stocks son ms reducidos.
La solucin que optimiza el coste del plan de produccin suele ser una

estrategia intermedia a las dos anteriores.

Presupuesto de Produccin
El valor econmico del Plan de Produccin, a lo largo de un ao, se
denomina Presupuesto de Produccin y en l estn previstas las cantidades de
recursos, tanto humanos como materiales, que son necesarios y, en el caso de
bienes, los inventarios medios que se producirn cada mes.
Aunque existen frmulas modelos de clculo para optimizar el
presupuesto, la forma ms prctica y sencilla es la grficos y tablas, normalmente
utilizado cuando el producto es nico o varios muy similares.
Para ello es necesario conocer la demanda prevista por perodo,
normalmente el mes, y construir la Curva de Demanda Acumulada, es decir, el
valor en cada mes ser la suma de la demanda de ese mes ms la demanda de
los meses anteriores. Ejemplo:

A partir de esta curva con valores de la demanda acumulada en el eje de

ordenadas y el tiempo en el de abscisas, se pueden analizar las soluciones
posibles que nos lleven a la ptima.
La demanda promedio a lo largo del ao ser

Dado que la demanda prevista presenta una variacin temporal que no

coincidir con la demanda promedio, habr que optar, como ya se dijo

anteriormente, por una solucin que ser intermedia entre una tasa de produccin
regular durante todo el ao, igual a la demanda promedio o variar la tasa de
produccin adecundola, lo ms posible, a las variaciones estacionales de la
demanda. Cualquier solucin cuesta dinero y el objetivo de la planificacin de la
produccin es obtener el presupuesto ms econmico.

Clculo del Presupuesto

Para facilitar el clculo de las distintas opciones que se consideren y
escoger la ms econmica, se debe construir una tabla. Para poder valorar el plan
de produccin es necesario conocer previamente

Coste unitario de Produccin

Coste en horas extras

Coste de inventario

Coste de subcontratacin, si lo hubiere

Coste de rotura de stocks

Coste de admisin y despido de personal

Este plan nos permite conocer lo que se pretende producir de forma

agregada en grandes clases de productos (familias), con un horizonte lo
suficientemente amplio para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste de los
recursos crticos (adaptacin de maquinaria, variaciones de plantilla, planes de
subcontratacin, stocks de previsin, etc). En su ms corto plazo (tres o cuatro
meses) es posible desagregarlo en el detalle (tomando periodos semanales) que
nos permita especificar, para cada uno de los tems a producir, las cantidades y
las fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin.
Este plan de detalle nos permitir realizar la gestin de materiales y

programar las operaciones de produccin, con el clculo de necesidades de

materiales y componentes.
Gestin de Materiales
A partir del plan de detalle indicado anteriormente, se produce la
llamada Explosin de necesidades, o proceso por el que las demandas externas
correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de
fabricacin y aprovisionamiento.
En principio, los diferentes sistemas utilizados para el clculo de
necesidades de materiales pueden considerarse pertenecientes a dos filosofas:

Punto de pedido o punto de reposicin y aprovisionamiento: Es el caso ms

simple, en el cual los diferentes artculos o componentes necesarios para
fabricar, se controlan por separado, en cuanto a fabricacin o adquisicin,
en base a ciertos criterios generalmente estadsticos.

MRP (Material requirements planning) o clculo de las necesidades netas.

En este segundo caso, las necesidades netas de material se establecen

en cada almacn intermedio, como diferencia entre las necesidades brutas de
material demandadas y las existencias que en ese momento tenga dicho almacn.
Esta necesidad neta se fabrica en la operacin anterior (y as sucesivamente
hasta generar pedidos de compra).Igualmente se establece en qu fechas esas
necesidades netas de materiales deben estar disponibles. El punto de
requerimiento del material (MRP) se calcula en base a los lead-time (plazos de
ejecucin o entrega) parciales de cada operacin.
Este sistema trata de suministrar a la produccin, previa planificacin, el
material adecuado en el instante correcto. Tericamente no es necesario

inmovilizar capital, salvo producto en curso y acabado.

Esta sistema entronca con otros sistemas de gestin de materiales de origen
japons, J.I.T..
En resumen, con el sistema MRP tratamos de anticiparnos a los
acontecimientos en base a un programa de fabricacin que esperamos
corresponda a la demanda de los clientes. En cambio, con el mtodo del punto de
pedido las bases de clculo son las ventas reales o el consumo.
Las necesidades de materiales se transforman en rdenes planificadas
de produccin, cada una de las cuales estar definida por:

Fecha de emisin y disponibilidad prevista

Lista de materiales

Proceso de fabricacin que debe seguir

Plazos de ejecucin de cada fase del proceso.

Estas rdenes planificadas, junto con las rdenes de fabricacin en firme

definen la carga provisional, que comparada con la disponible, seala si es posible

o no la realizacin del plan de produccin, debindose, en su caso, hacer los
ajustes necesarios.
Cuando llegue la fecha prevista, es necesario emitir estas rdenes de
produccin planificadas que originarn, a su vez, rdenes de Aprovisionamiento y
Fabricacin. Si las previsiones de venta realizadas han sido buenas, las anteriores
rdenes de produccin planificadas se irn convirtiendo en rdenes de produccin
destinadas a rdenes de venta, conforme se vayan recibiendo los pedidos en
firme.

Organizacin en caso de prestacin de servicios

Lo anteriormente expuesto es vlido para las empresas que producen
bienes fsicos, ya que son almacenables. No ocurre as en los servicios, en cuyo
caso es aconsejable actuar de la siguiente manera:

o En aquellos servicios para cuya prestacin no se necesita gran

formacin, y sta se puede dar en muy corto tiempo (dependientes
en un comercio p.ej.) ,se recomienda ajustarse a la demanda en
cada momento admitiendo y despidiendo personal, segn la
intensidad de la demanda(esto ocurre en el sector del comercio en
pocas de navidad, rebajas, etc.),y trasladando las vacaciones del
personal a las pocas de baja demanda.

o En aquellos servicios para cuya prestacin se requiere una gran

formacin, se recomienda trabajar a capacidad constante y que
dicha capacidad sea capaz de hacer frente a las puntas de demanda
ltimamente tenidas. Dado que la experiencia demuestra que
trabajar de una forma continuada, en estos casos, al 100% de la
capacidad de las personas, produce agotamiento y prdida de
calidad del servicio, se recomienda que la capacidad constante
utilizada sea aproximadamente el 75% de la posible, usando el 25%
restante en aquellos momentos o perodos en los que se presenten
puntas de demanda. De esta manera, la calidad de los servicios
prestados queda salvaguardada y los desfases entre demanda y
oferta amortiguados.

Programacin
La programacin de la produccin consiste en asignar las rdenes de
fabricacin o las operaciones en que se descomponen a centros de trabajo
(mquinas) concretos en fechas determinadas, es decir, el programa es una
asignacin ms un calendario. La programacin es la ltima de las fases de
preparacin de las actividades productivas, despus de la planificacin y del
clculo de las necesidades de materiales.
El proceso de programacin sigue los siguientes pasos:

Arranca de las rdenes de fabricacin, cada una de ellas con una fecha
planificada de terminacin.

Las rdenes de fabricacin se desglosan en operaciones especficas a las

cuales se le asignan tiempos, es decir, se determina el periodo de
comienzo y de terminacin de cada una de ellas, cargndolas a centros de
trabajo concretos, en funcin de la relacin carga/capacidad que tengan.
Esta relacin, en sistemas productivos intermitentes, es compleja de
calcular y para evitar, posteriormente, retrasos indeseados se suele usar
como valor mximo alrededor de 0.75, aunque se pueden utilizar valores
menores si el coste de almacenamiento es alto.

Se determinan las necesidades agregadas (horas extras, turnos) de mano

de obra, tiempo de mquina, etc. a nivel de operaciones en centros de
trabajo, y se comparan con las capacidades existentes. En funcin de esta
comparacin y de criterios de prioridad que se establezcan, se toman
decisiones en

relacin

movimientos de

plantilla,

horas extras,

subcontrataciones, etc. as como a cambios de asignacin de rdenes

modificando el centro el periodo de ejecucin.

Se procede a la secuencia de lanzamiento en cada centro de trabajo.

Se desarrolla el programa detallad

PERT y CPM
PERT y CPM son tcnicas analticas que permiten la planificacin, programacin y
control de proyectos que comprenden un gran nmero de actividades, mediante el
empleo de modelos de redes que ilustran el orden de ejecucin de cada una de
sus actividades constitutivas. Si la duracin de cada actividad es conocida con
certeza, el Mtodo del Camino o Ruta Crtica (CPM) puede ser empleado para
determinar cul es el tiempo requerido para completar el proyecto. El mtodo CPM
tambin permite identificar cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la
duracin total del proyecto.
Si la duracin de las actividades no es conocida con certeza, la Tcnica de
Revisin y Evaluacin del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar
la probabilidad de que un proyecto termine antes de un periodo definido.
Representacin como un Modelo de Red
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o ms actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grfica de este proyecto se muestra en la Figura 1. As, el nodo 2
representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

Figura 1: Proyecto de dos actividades A y B

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en
la figura 2. En este caso, el nodo 3 representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.

Figura 2: Proyecto de tres actividades A, B y C

Figura 3: Proyecto de tres actividades A, B y C

Dado un conjunto de actividades y su relacin de predecesin, se puede construir

una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:
1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
2. El nodo terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las
actividades incluidas en la red.
3. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
4. Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad
artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos
que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan
al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada
en la figura 4. Sin embargo, la red de la figura 2.4 viola la regla 4. Para corregir
este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco
segmentado en la figura 5.
La red de la figura 5 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar
actividades artificiales para no violar la regla 3.

Figura 4: A y B predecesoras de C

Para ilustrar la representacin de proyectos ms complejos, consideremos el

proyecto definido en el Cuadro 1. En este caso, dado que las actividades C y D
tienen los mismos predecesores es preciso incorporar una actividad artificial para
no violar la regla 3. La malla para el Ejemplo 1 se muestra en la figura 6.

Figura 5: Incorporacin de Actividad Artificial

La numeracin de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad
conecte un nodo de menor numeracin con uno de mayor identificacin en el
sentido de avance del proyecto.

Cuadro 1: Actividades del Ejemplo 1

Figura 6: Red del Ejemplo 1

3. CPM
El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el
clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. Este sistema de
clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando

el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin

adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Muchos sistemas de gestin de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener
indicadores vlidos para la planificacin.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos,
determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada
una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el

mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras

de las actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que

puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica,
se denominan tiempos de holgura.
Existen dos conceptos claves para la aplicacin del mtodo CPM:
Definicin 1: El tiempo ms temprano para un nodo i es el instante ms inmediato
en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Definicin 2: El tiempo ms tarde para un nodo i es el ltimo instante en el cual
puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin retrasar la duracin total del
proyecto.

Resolucin Grafica
Para calcular los tiempos ms tempranos para cada actividad se comienza fijando
el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que
transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto
(figura 7). Debido a que la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo
acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades
predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 das. En otras palabras, el tiempo
ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades que comienzan en
el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9. Los nuevos intervalos de tiempo se
muestran en la figura 8.

Figura 7: Resolucin de la malla - Paso 1

Figura 8: Resolucin de la malla - Paso 2

A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la
actividad E (figura 9). Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26
das, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los
intervalos de tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto se
muestran en la figura 10. A partir de esta figura, se puede concluir que la duracin
mnima del proyecto es de 38 das, cantidad que corresponde al camino ms largo
para llegar del nodo inicial 1 al nodo final 6.

Figura 9: Resolucin de la malla - Paso 3

Figura 10: Resolucin de la malla - Paso 4

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de cada
actividad sin afectar la duracin total del proyecto. Para ello se comienza desde el
nodo final. En este caso, dado que existe una nica actividad que llega a dicho
nodo no es posible retardarla sin afectar la duracin del proyecto. La figura 11
muestra el intervalo de tiempo ms tarde para la ltima actividad en parntesis
cuadrado.

Figura 11: Resolucin de la malla - Paso 5

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por lo
tanto, es posible retardar la actividad C en 26 - 17 = 9 das. Se incorpora los
intervalos de duracin de tiempo ms tarde a la malla en la figura 12. El nodo 4
tiene como tiempo ms tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D
(figura 13). De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms tarde 9 das, por lo
tanto las actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial
no tiene duracin, la actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9 - 6 = 3 das (figura 14).

Figura 12: Resolucin de la malla - Paso 6

Figura 13: Resolucin de la malla - Paso 7

Luego, se puede definir:

Definicin 3: Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms
temprano y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos.

Definicin 4: Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por

actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no
puede ser retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga
entre los nodos inicial y final.
De acuerdo a las definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto corresponde a
las actividades B -Dummy D - E - F segn los clculos realizados (figura 14). La
ruta crtica se ha marcado con lnea ms gruesa en la figura. Es importante
mencionar que en un proyecto puede existir ms de una ruta crtica.

Figura 14: Resolucin de la malla - Paso 8

4. PERT
La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project Evaluation
and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para
la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los
EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde
submarino.

PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de
tiempo que se interconectan.

4.1. Descripcin del Mtodo

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activadad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = estimacin de la duracin de la actividad en las condiciones ms favorables
b = estimacin de la duracin de la actividad en las condiciones ms
desfavorables
m = duracin ms probable de la actividad
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente.

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la

ruta crtica determinadas mediante CPM (4.5). PERT asume que la ruta crtica

encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el

Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

El cuadro 2 muestra la informacin requerida para aplicar PERT al Ejemplo 1 y los

clculos de los valores esperados y las varianzas para cada actividad.
Evidentemente, la actividad artificial posee media y varianza nula.
La ruta crtica determinada mediante CPM corresponde a B - Dummy - D - E - F,
por lo tanto se obtiene:

Cuadro 2: Informacin para aplicar PERT al Ejemplo 1

La desviacin estndar de CP corresponder a: CP =

=2,69

Aplicando el supuesto de que CP se distribuye normalmente, es posible evaluar la

probabilidad de que el proyecto completo termine durante un determinado perodo
de tiempo. Para ello supondremos que a pesar de la variabilidad de la duracin de
las actividades la ruta crtica se mantiene. Luego, determinar la probabilidad de
que el proyecto termine durante un perodo T es equivalente a evaluar IP(CP < T).
Aprovechando que CP se distribuye normalmente, es posible recurrir a la
estandarizacin de la variable aleatoria:

Donde (z) corresponde a la funcin de distribucin acumulada normal estndar.

Si en el Ejemplo 1 queremos evaluar la probabilidad de que el proyecto termine
antes de 35 das, se tiene:

Luego, la probabilidad de terminar el proyecto antes de 35 das se puede calcular

haciendo uso de una tabla de distribucin normal, en nuestro caso la probabilidad
es de aproximadamente 13%.

Organizacin de la Produccin
Generalidades
Cuando una empresa entra en funcionamiento, es necesario prever y
coordinar los recursos necesarios para poder fabricar el bien prestar el servicio.
As pues, los objetivos de la organizacin son los siguientes:

Asignar los recursos de la empresa, necesarios para fabricar bienes y/o

prestar servicios y definidos en las estrategias empresariales, en la cuanta
en que sean solicitados por la demanda.

Establecer los ritmos de produccin ms convenientes de acuerdo con los

requerimientos de las instalaciones y los compromisos adquiridos.

Mantener bajo control los volmenes y sus costes de acuerdo al

presupuesto derivado del plan de Produccin.

Planificacin agregada de Produccin

Normalmente, la demanda que debe ser atendida no es constante en el
tiempo, sino que sufre variaciones, habitualmente de tipo estacional, a la que se
debe hacer frente. Para ello se deben tomar una serie de decisiones a corto plazo,
y, a veces, a muy corto conforme vayan llegando los pedidos.
As pues, dado que la demanda es incierta, la empresa debe establecer
un Plan de Produccin, mes a mes, o con menor frecuencia, que minimice los
costes.
En este tipo de decisiones los costes ms importantes a tener en cuenta
son:

Costes de almacenamiento

Costes de modificacin de la tasa de produccin

Los aspectos ms importantes a los que atiende la planificacin

agregada de la produccin son, en primer lugar, la posibilidad de alterar la tasa o
ritmo de produccin, y, en segundo lugar, la de alterar la demanda.
Los elementos bsicos del sistema de planificacin agregada son los siguientes:

Horizonte temporal, o periodo de tiempo a travs del cual se extienden las

decisiones de planificacin.

Capacidad de produccin, ya definida anteriormente.

Tasa de produccin, igualmente definida.

Stock al principio y final de cada perodo.

Otras variables,
almacenamiento.

fundamentalmente

los

costes

de

produccin

Planes genricos
La situacin ms sencilla es aquella en que la demanda es conocida y
estable en el tiempo. En este caso la gestin de la produccin se llega a convertir
en una serie de procedimientos estables.
La prctica demuestra que no es as, por lo que es necesario disponer
de sistemas que faciliten el alisado de la demanda y la gestin de la produccin,
para adecuarlos a demandas cambiantes.
En funcin de la variable sobre la que acten:
-Planes que afectan a la demanda. Estabilizar la demanda significa aumentarla
en las pocas en que es baja, pero intentando mantenerla en las pocas en que
es alta. En este sentido, las soluciones que pueden existir para alisar la demanda
son las siguientes:

Fijar precios menores, incentivadores, cuando la demanda es baja.

Aumentar las actividades de publicidad y promocin, para que se consuman

los productos en las pocas de baja demanda.

Buscar frmulas de descuento para anticipar compras.

Utilizar las instalaciones para producir bienes o servicios con demanda

contracclica. (Turrn, helados, ropa, etc.,).

Ampliar el uso del producto, hacindolo til todo el ao (Aparatos

climatizadores para todo el ao).

-Planes que afectan a la oferta. Para modificar la cantidad de bienes o servicios

que la empresa suministra al mercado, en caso de variacin de la demanda,
existen las siguientes posibilidades:

Fuerza de trabajo, contratando o despidiendo, alterando la tasa de

produccin. En empresas donde el trabajo es totalmente manual, la tasa de

produccin es prcticamente proporcional a la mano de obra.

Horas extras, existiendo una legislacin especfica para estos casos.

Inventarios, en el caso de bienes, que actan como reguladores del

proceso de produccin y que, cuando la tasa de produccin es constante,
aumentan en pocas de menor demanda y disminuyen en las de mayor
para compensar la falta de tasa de produccin.

Subcontratacin a otras empresas.

Hay dos estrategias a seguir para solucionar estos problemas:

Mantener una produccin regular, ajustndose a la demanda a travs de los

inventarios (caso de bienes)

Produccin estacional, variando la tasa de produccin para ajustarse a la

demanda. En el caso de bienes, los stocks son ms reducidos.

La solucin que optimiza el coste del plan de produccin suele ser una
estrategia intermedia a las dos anteriores.

Presupuesto de Produccin
El valor econmico del Plan de Produccin, a lo largo de un ao, se
denomina Presupuesto de Produccin y en l estn previstas las cantidades de
recursos, tanto humanos como materiales, que son necesarios y, en el caso de
bienes, los inventarios medios que se producirn cada mes.
Aunque existen frmulas modelos de clculo para optimizar el
presupuesto, la forma ms prctica y sencilla es la grficos y tablas, normalmente
utilizado cuando el producto es nico o varios muy similares.
Para ello es necesario conocer la demanda prevista por perodo,
normalmente el mes, y construir la Curva de Demanda Acumulada, es decir, el
valor en cada mes ser la suma de la demanda de ese mes ms la demanda de
los meses anteriores. Ejemplo:

A partir de esta curva con valores de la demanda acumulada en el eje de

ordenadas y el tiempo en el de abscisas, se pueden analizar las soluciones
posibles que nos lleven a la ptima.
La demanda promedio a lo largo del ao ser

Dado que la demanda prevista presenta una variacin temporal que no

coincidir con la demanda promedio, habr que optar, como ya se dijo
anteriormente, por una solucin que ser intermedia entre una tasa de produccin
regular durante todo el ao, igual a la demanda promedio o variar la tasa de
produccin adecundola, lo ms posible, a las variaciones estacionales de la
demanda. Cualquier solucin cuesta dinero y el objetivo de la planificacin de la
produccin es obtener el presupuesto ms econmico.

Clculo del Presupuesto

Para facilitar el clculo de las distintas opciones que se consideren y
escoger la ms econmica, se debe construir una tabla. Para poder valorar el plan
de produccin es necesario conocer previamente

Coste unitario de Produccin

Coste en horas extras
Coste de inventario
Coste de subcontratacin, si lo hubiere
Coste de rotura de stocks
Coste de admisin y despido de personal

Este plan nos permite conocer lo que se pretende producir de forma

agregada en grandes clases de productos (familias), con un horizonte lo
suficientemente amplio para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste de los
recursos crticos (adaptacin de maquinaria, variaciones de plantilla, planes de
subcontratacin, stocks de previsin, etc). En su ms corto plazo (tres o cuatro
meses) es posible desagregarlo en el detalle (tomando periodos semanales) que
nos permita especificar, para cada uno de los tems a producir, las cantidades y
las fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin.
Este plan de detalle nos permitir realizar la gestin de materiales y
programar las operaciones de produccin, con el clculo de necesidades de
materiales y componentes.
Gestin de Materiales
A partir del plan de detalle indicado anteriormente, se produce la
llamada Explosin de necesidades, o proceso por el que las demandas externas
correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de
fabricacin y aprovisionamiento.
En principio, los diferentes sistemas utilizados para el clculo de
necesidades de materiales pueden considerarse pertenecientes a dos filosofas:

Punto de pedido o punto de reposicin y aprovisionamiento: Es el caso ms

simple, en el cual los diferentes artculos o componentes necesarios para
fabricar, se controlan por separado, en cuanto a fabricacin o adquisicin,
en base a ciertos criterios generalmente estadsticos.

MRP (Material requirements planning) o clculo de las necesidades netas.

En este segundo caso, las necesidades netas de material se establecen

en cada almacn intermedio, como diferencia entre las necesidades brutas de
material demandadas y las existencias que en ese momento tenga dicho almacn.
Esta necesidad neta se fabrica en la operacin anterior (y as sucesivamente
hasta generar pedidos de compra).Igualmente se establece en qu fechas esas
necesidades netas de materiales deben estar disponibles. El punto de
requerimiento del material (MRP) se calcula en base a los lead-time (plazos de
ejecucin o entrega) parciales de cada operacin.
Este sistema trata de suministrar a la produccin, previa planificacin, el

material adecuado en el instante correcto. Tericamente no es necesario

inmovilizar capital, salvo producto en curso y acabado.
Esta sistema entronca con otros sistemas de gestin de materiales de origen
japons, J.I.T..
En resumen, con el sistema MRP tratamos de anticiparnos a los
acontecimientos en base a un programa de fabricacin que esperamos
corresponda a la demanda de los clientes. En cambio, con el mtodo del punto de
pedido las bases de clculo son las ventas reales o el consumo.
Las necesidades de materiales se transforman en rdenes planificadas
de produccin, cada una de las cuales estar definida por:

Fecha de emisin y disponibilidad prevista

Lista de materiales
Proceso de fabricacin que debe seguir
Plazos de ejecucin de cada fase del proceso.
Estas rdenes planificadas, junto con las rdenes de fabricacin en firme
definen la carga provisional, que comparada con la disponible, seala si es posible
o no la realizacin del plan de produccin, debindose, en su caso, hacer los
ajustes necesarios.
Cuando llegue la fecha prevista, es necesario emitir estas rdenes de
produccin planificadas que originarn, a su vez, rdenes de Aprovisionamiento y
Fabricacin. Si las previsiones de venta realizadas han sido buenas, las anteriores
rdenes de produccin planificadas se irn convirtiendo en rdenes de produccin
destinadas a rdenes de venta, conforme se vayan recibiendo los pedidos en
firme.

Organizacin en caso de prestacin de servicios

Lo anteriormente expuesto es vlido para las empresas que producen
bienes fsicos, ya que son almacenables. No ocurre as en los servicios, en cuyo
caso es aconsejable actuar de la siguiente manera:

o En aquellos servicios para cuya prestacin no se necesita gran

formacin, y sta se puede dar en muy corto tiempo (dependientes
en un comercio p.ej.) ,se recomienda ajustarse a la demanda en
cada momento admitiendo y despidiendo personal, segn la

intensidad de la demanda(esto ocurre en el sector del comercio en

pocas de navidad, rebajas, etc.),y trasladando las vacaciones del
personal a las pocas de baja demanda.
o En aquellos servicios para cuya prestacin se requiere una gran
formacin, se recomienda trabajar a capacidad constante y que
dicha capacidad sea capaz de hacer frente a las puntas de demanda
ltimamente tenidas. Dado que la experiencia demuestra que
trabajar de una forma continuada, en estos casos, al 100% de la
capacidad de las personas, produce agotamiento y prdida de
calidad del servicio, se recomienda que la capacidad constante
utilizada sea aproximadamente el 75% de la posible, usando el 25%
restante en aquellos momentos o perodos en los que se presenten
puntas de demanda. De esta manera, la calidad de los servicios
prestados queda salvaguardada y los desfases entre demanda y
oferta amortiguados.
Programacin
La programacin de la produccin consiste en asignar las rdenes de
fabricacin o las operaciones en que se descomponen a centros de trabajo
(mquinas) concretos en fechas determinadas, es decir, el programa es una
asignacin ms un calendario. La programacin es la ltima de las fases de
preparacin de las actividades productivas, despus de la planificacin y del
clculo de las necesidades de materiales.
El proceso de programacin sigue los siguientes pasos:

Arranca de las rdenes de fabricacin, cada una de ellas con una fecha
planificada de terminacin.
Las rdenes de fabricacin se desglosan en operaciones especficas a las
cuales se le asignan tiempos, es decir, se determina el periodo de
comienzo y de terminacin de cada una de ellas, cargndolas a centros de
trabajo concretos, en funcin de la relacin carga/capacidad que tengan.
Esta relacin, en sistemas productivos intermitentes, es compleja de
calcular y para evitar, posteriormente, retrasos indeseados se suele usar
como valor mximo alrededor de 0.75, aunque se pueden utilizar valores
menores si el coste de almacenamiento es alto.
Se determinan las necesidades agregadas (horas extras, turnos) de mano
de obra, tiempo de mquina, etc. a nivel de operaciones en centros de
trabajo, y se comparan con las capacidades existentes. En funcin de esta

comparacin y de criterios de prioridad que se establezcan, se toman

decisiones en relacin a movimientos de plantilla, horas extras,
subcontrataciones, etc. as como a cambios de asignacin de rdenes
modificando el centro el periodo de ejecucin.
Se procede a la secuencia de lanzamiento en cada centro de trabajo.
Se desarrolla el programa detallado.

ACTIVIDADES DE NODOS Y EVENTOS.

Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de tcnica de revisin y evaluacin de
programas (PERT).
NODOS: Es una espacio real o abstracto en el que influyen parte de las
conexiones de otros espacios reales o abstractos que comparten sus mismas
caractersticas y que a su vez tambin son nodos.
EVENTOS: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas.
FASES REQUERIDAS PARA REALIZAR UN PROYECTO.
I. Planeacin y programacin.
1.Definicin del proyecto.
2.Lista de actividades.
3.Definir el orden de las actividades.
Elaborar la matriz de precedencias o secuencias.
4.Estimar tiempo y costo de cada actividad.
5.Evaluacin de la factibilidad del proyecto.
6.Se define el tiempo y costo ptimos del proyecto usando CPM
II. EJECUCION Y CONTROL.
1.Seleccion de personal
2.definir instrucciones
3. controlar avances
4.implementar medidas correctivas

EJEMPLO DE MATRIZ DE PRECEDENCIAS O SECUENCIAS.

Construccin de una planta de energa.
Smbolo Lista de actividades
Precedencia

Secuencia

Diseo de la planta

B, C, D

Seleccin del lugar

Seleccin de proveedores

F, G

Seleccin del personal

Preparacin del lugar

Fabricacin del generador

Preparacin de un manual
de operaciones
Instalar el generador

E, F

Entrenar a los operadores

D, G

Obtencin de la licencia

H, I

DEFINICIONES:
Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que deben concluirse en un
tiempo y costo dados (ptimos)
Lista de actividades: Rotacin de actividades fsicas o mentales (planeacin) que
compone un proyecto.
Red: Es una representacin grfica de un proyecto constituida por relaciones nodosflechas (arco).
Camino crtico: Es el camino ms largo en una red y que define la duracin del
proyecto.

TIPOS DE REDES.
a)Actividades en arco (AEA).
Nodo o evento. Representa puntos en el tiempo que indican el inicio
y/o fin de una o varias actividades.
Flecha o arco. Representa a la actividad.
b) Actividades en Nodos (AEN)

Nodo. Representa a la actividad.

Flecha. Indica la secuencia.

ELABORACION DE REDES AEA.

Figura 1. Representacin de una actividad A:
A
2

Nodo 1: Inicio de la actividad A

Nodo 2: Fin de la actividad A
Actividad A: Actividad 1 2
Figura 2. Representacin de una actividad J:
J
i

Nodo i: Nodo inicial de la actividad J

Nodo k: Nodo final de la actividad J
Actividad i k: Actividad J

Matriz de precedencia

Actividad Precedencia
A
B
A

Para realizar la actividad B es necesario concluir antes la actividad A

Figura 3
A

B
2

Actividad A = Actividad 1 2
Actividad B = Actividad 2 3

Figura 4.
L

Actividad Precedencia
L
M
N

L
L

Para realizar las actividades M y N es necesario concluir la actividad L.

Actividad L = Actividad 1 - 2
Actividad M = Actividad 2 3
Actividad N = Actividad 2 4

USO DE LA ACTIVIDAD FICTICIA O FANTASMA.

La actividad ficticia o fantasma no consume tiempo. Cumple dos objetivos:
a)Salvar una relacin de precedencia.
b)Individualizar cada actividad, es decir, que cada actividad tenga un nico par de nmeros

que la identifique.

Matriz de precedencia

Actividad Precedencia
L
M
N
L, M
O
L

Figura 5 Red de Actividades

O
5

I
I
I

I
2

Para realizar la actividad N se requiere concluir primero las actividades L y M. Para

iniciar la actividad O se requiere concluir slo la actividad L.
Siempre los nodos finales deben tener una numeracin menor que la de los nodos iniciales.
REGLAS PARA ELABORAR REDES AEA.
1.Toda la red tiene un solo nodo inicial y un solo nodo final
2.Los nodos en la red se numeran siempre buscando que el nodo inicial tenga una
numeracin menor que el nodo final para cualquier actividad.

Guas.
1.Tratar de hacer flechas rectas, de la misma longitud, y que no se crucen.
2.Iniciar la red en el extremo requerido de la hoja y dando amplitud al ngulo entre las
actividades.
3.Usar lapicero y borrador y armarse de paciencia.
EJEMPLO.
Actividad Precedencia
A

B
A
C

D
C
E
B
F
D

Duracin: ti
4
5
2
7
7
3

Figura 6.Red AEA

B

F
C

D
3

BIBLIOGRAFIA

TAWFIK Louis y CHAUVEL Alaim: ADMINISTRACION

PRODUCCION. Edicin McGraw-Hill. Caracas 1.992.

EVERESS Adam y EBERT Ronald: ADMINISTRACION DE PRODUCCION

Y OPERACIONES. Edicin Pretince Hall, 4ta Edicin. Mexico 1.989

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/

DE

LA

CONCLUSIONES

La expresin planificacin y control de la produccin o de las operaciones viene

siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la direccin o
gestin de las operaciones. No obstante, la utilizacin del trmino planificacin
entraa algunas dificultades, pues, como sealan algunos autores, la planificacin
de la produccin es el aspecto menos entendido de la gestin de produccin.
Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificacin
que se integran unos en otros, y de la distincin entre decisiones de planificacin y
de programacin dentro de la direccin de operaciones.